Zarządzanie różnorodnością - Witryna Wiejskawitrynawiejska.org.pl/DATA/warsztaty_Zarzadzanie...

Zarządzanie różnorodnością Materiały dla osób uczestniczących Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2008 Warszawa, 29 października 2008

2

Zarządzanie różnorodnością www.ideazminay.pl ©

WSTĘP ............................................................................................................................................... 3

I. WPROWADZENIE DO RÓŻNORODNOŚCI – DEFINICJE.............................................. 4

Różnorodność (diversity) ............................................................................................... 4

Zarządzanie różnorodnością (diversity management) ....................................... 5

Społeczne włączanie (social inclusion) ..................................................................... 6

Zarządzanie Różnorodnością – etapy zmiany ...................................................... 7

II. ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ ..................................... 8

Prawo anty-dyskryminacyjne ....................................................................................... 8

Zmiany w strukturze zatrudnienia i rynku pracy ................................................ 10

Zmiana oczekiwań .......................................................................................................... 12

III. KORZYŚCI Z RÓŻNORODNOŚCI .................................................................................... 13

ZAKOŃCZENIE .............................................................................................................................. 18

* Skrócona wersja tekstu opracowana na potrzeby projektu Gender Index. Opracowanie: Maja Branka,

Hanna Zielińska.

3


WSTĘP

Wszyscy znamy słynne powiedzenie Henry’ego Forda, że model T można kupić w

każdym kolorze, pod warunkiem, iż jest to kolor czarny. Motywację stanowiła chęć

umasowienia sprzedaży – czarna farba schła szybciej niż inne i pozwalała zwiększać

produkcję. Dziś, gdybyśmy w taki sposób tłumaczyli brak możliwości wyboru naszym

klientom, prawdopodobnie szybko przestalibyśmy ich mieć. XX wiek postawił na

indywidualizm, oryginalność i własny styl. W skomercjalizowanym i zglobalizowanym

świecie nie chcemy się czuć jak kolejny produkt, nie chcemy się dostosowywać.

Chcemy, aby to świat dostosował się do nas, do naszych potrzeb, możliwości i do

naszych wyborów. Te potrzeby nie zmieniają się w momencie gdy z klienta stajemy

się pracownikiem. Coraz częściej tradycyjne formy zatrudnienia i pracy traktowane są

jako ograniczenia, które nie pozwalają nam się realizować, ale także nie pozwalają na

pełne godzenie życia zawodowego z osobistym.

Rozumieją to także pracodawcy – wiedzą, że w dobie globalnej konkurencji ich sukces

zależy od największego zasobu, jakim są ludzie. Jeżeli pracownicy mają kreatywnie i z

poświęceniem pracować dla firmy przez kilka lat, to muszą mieć odpowiednie warunki,

które pozwolą im się realizować. Wymagania wobec pracowników są coraz większe,

ale też coraz bardziej różnorodne. W organizacjach działających w skali

międzynarodowej coraz częściej zespoły pracownicze różnią się już nie tylko ze

względu na tradycyjnie dostrzegane różnice, jak płeć i wiek, ale także ze względu na

pochodzenie etniczne, kulturę i religię. Jak zarządzać tak różnorodnym zespołem? Jak

zapewnić atmosferę sprzyjającą twórczej pracy przy takiej różnorodności? To dzisiaj

częste problemy i wyzwania stojące przed współczesnym menedżerem, czy

współczesną menedżerką1.

Odpowiedzią na te pytania i problemy może być podejście do zarządzania nazywane

zarządzaniem różnorodnością.

1 W tekście starano się tam, gdzie to możliwe, stosować język odzwierciedlający obecność obu płci, a zatem stosowano obie formy: męską i żeńską rzeczowników w liczbie pojedynczej.

4


I. WPROWADZENIE DO RÓŻNORODNOŚCI – DEFINICJE

Przemiany zachodzące na rynku pracy – globalna konkurencja, szybkie tempo

wdrażania nowych technologii i wprowadzania na rynek nowych produktów wymagają

od współczesnych organizacji umiejętności przyciągania do siebie pracowników

utalentowanych i niezwykle kompetentnych. Jednocześnie duża konkurencja

powoduje, że organizacje dążą do redukcji kosztów. Dopełnieniem tego obrazu są

zmiany, które możemy zaobserwować w sposobie pracy. Coraz częściej jest to

działanie w małym, powołanym do konkretnego zadania zespole, skupionym na

określonym w czasie projekcie. Utrudnia to długofalowe planowanie karier

zawodowych w jednym miejscu pracy. Kiedyś ludzie wiązali perspektywę swojej

kariery z daną firmą, dziś z własnym rozwojem. W odpowiedzi na tak zmieniającą się

rynkową rzeczywistość i – jednocześnie – silne zapotrzebowanie na pozyskanie i

utrzymanie ludzi utalentowanych, powstała idea zarządzania różnorodnością.

Prowadzenie mądrej polityki różnorodności pozwala bowiem wykorzystać, dotychczas

niedoceniany, potencjał mniejszościowych grup pracowniczych. W efekcie

usatysfakcjonowany zespół pracowników uzyskuje świetne rezultaty na rynku, co jest

również celem pracodawców. Ponadto, zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy

uwrażliwia organizacje na różnorodne potrzeby swoich klientów, umożliwiając ich

lepszą obsługę.

Różnorodność (diversity)

Zacznijmy od wyjaśnienia pojęcia – czym jest różnorodność? Możemy się spotkać z

różnymi definicjami. Pierwsze definicje różnorodności odnosiły się do takich cech,

które stanowią o naszej tożsamości pierwotnej, a zatem rasie, pochodzeniu etnicznym

i płci. Wkrótce okazało się, że tak rozumiana różnorodność nie wyczerpuje wszystkich

kwestii, które są z nią związane. Jest wiele innych cech, które określają naszą

tożsamość i które są istotne dla omawianej koncepcji.

A zatem w szerszym ujęciu różnorodność to wszystkie aspekty, w których

ludzie się różnią i są podobni, zarówno te widoczne, jak: płeć, wiek, rasa,

pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, jak i niewidoczne: orientacja

seksualna, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy

życiowe, style życia, style uczenia się itd. Odnajdziemy te różnice w każdym

miejscu pracy, mimo że nie wszystkie z nich są zawsze rozpoznane czy też

postrzegane jako istotne.

5


Definiując różnorodność możemy wyróżnić trzy podstawowe komponenty2:

1. Pierwotne elementy tożsamości, np.: rasa, płeć społeczno-kulturowa

(gender), orientacja seksualna, narodowość, wiek, (nie)pełnosprawność.

2. Wtórne elementy tożsamości, np.: stan cywilny, poziom wykształcenia,

wartości i przekonania, klasa społeczna, status rodzinny, miejsce zamieszkania,

religia, język.

3. Czynniki organizacyjne, np. pozycja w hierarchii i forma zatrudnienia, sektor

zatrudnienia, staż pracy, przynależność do związków zawodowych.

Wzajemne interakcje i zależności pomiędzy tymi elementami wyznaczają obszar

różnorodności w miejscu pracy.

Zarządzanie różnorodnością (diversity management)3

Różnice między ludźmi mają wpływ na to, jak ludzie się zachowują, czują, działają i

jak są spostrzegani. Mają także wpływ na to, w jaki sposób ludzie pracują. Branie ich

pod uwagę może pozwolić organizacji wykorzystać wszystkie kompetencje i zdolności

tkwiące w zespole pracowników i przez to uzyskać optymalne efekty zarówno w

jakości, jak i ilości pracy. Jest to jest podstawowy cel zarządzania różnorodnością.

2 Australian Centre for International Business Model For Diversity Management: Adding Value

Through HRM 2001 produced for the Department of Immigration and Multicultural and Indigenous Affairs in Cooperation with the Australian Centre for International Business 3 Andrzej Woźniakowski, Globalizacja – różnorodność – zarządzanie talentami [w:] Zarządzanie

Talentami, pod red. Stanisławy Borkowskiej, Warszawa 2005, s. 37-50.

Pierwotne

elementy

tożsamości

Elementy

organizacyjne

Wtórne

elementy

tożsamości

6


Innymi słowy zarządzanie różnorodnością, to wszystkie działania organizacji,

które zmierzają do uwzględnienia i optymalnego wykorzystywania


Z jednej strony jest to rozwijanie świadomości liderów, menedżerów i pracowników, z

drugiej – wdrażanie procedur i inicjatyw z zakresu rekrutacji, zmiany struktur,

realizacji szkoleń i programów rozwoju karier, których celem jest zwiększenie

różnorodności wśród pracowników. Zarządzanie różnorodnością jest wszechstronnym

procesem menedżerskim, który zmierza do tworzenia takiego środowiska pracy, w

którym korzyści odnoszą wszyscy. Oczywiście pociąga to za sobą zmiany w kulturze

organizacji, dlatego do zarządzania różnorodnością należy się odpowiednio

przygotować i potraktować jako proces zmiany, w który muszą być zaangażowane

wszystkie ważne dla organizacji podmioty. Proces ten wymaga czasu oraz nakładów:

czasu, pieniędzy i energii. Kolejne etapy tworzenia organizacji zarządzającej

różnorodnością zostały przedstawione na rysunku 1 (s. 8).

Społeczne włączanie (social inclusion)

Zasada społecznego włączania stanowi centrum zarządzania różnorodnością.

W zarządzaniu różnorodnością bardzo ważna jest troska o to, by system

organizacyjny, polityka i praktyka organizacji nie przynosiły większej korzyści jednej

grupie kosztem drugiej. Zasada społecznego włączania ma na celu zapewnienie

pełnego udziału w funkcjonowaniu organizacji pracownikom reprezentującym

zróżnicowane grupy. Włączające środowisko pracy powinno odzwierciedlać środowisko

społeczne, w którym organizacja funkcjonuje, lub dla którego działa. Np. jeżeli jest to

organizacja działająca w dzielnicy emigrantów, przedstawiciele tej grupy powinni

znaleźć się w zespole pracowników organizacji. Społeczne włączanie to także stopień,

w jakim pracownik/pracowniczka jest akceptowany/a i traktowany/a przez innych,

jako osoba należąca do całego zespołu zajmującego się danym projektem. W praktyce

społeczne włączanie jest właśnie zapewnieniem każdemu pracownikowi wpływu na

realizowane zadania.

7


Zarządzanie Różnorodnością – etapy zmiany4

Rysunek 1.

*R&R – Równość i Różnorodność

4 B. Holes, L. Bisnette, ―Diversity – A Way of Life‖ Training Kit, Participants Workbook, str. 21

Etap 1 Niewielkie wsparcie dla równości i różnorodności

Kierownictwo nie jest odpowiedzialne za R& R

Oczekiwania „dostosowania się”

Konflikt praca/dom traktowany jako „normalny”

Przypadki i skargi dotyczące molestowania i dyskryminacji

Dyskryminujący język i nękanie

Pracownicy czują się bezradni wobec tych kwestii

Etap 2 Rozwój programów R&R

Docenianie różnic

Wskaźniki menedżerskie określone

Równowaga praca/dom postrzegana jako ważna

Menedżerowie wspierają zarządzanie i pracowników

Dyskryminacja postrzegana jako zachowanie nieakceptowane

Świadomość oczekiwań: języka, odmiennych zachowań

Stanowcze traktowanie przypadków molestowania/nękania

Etap 3 Podejście strategiczne do R&R*

Różnice są szanowane i doceniane

R&R powiązane z planami biznesowym

Menedżerowie konsultują się z pracownikami

Wskaźniki menedżerskie zaplanowane

Elastyczność w podejściu jest normą

Mało/bez przypadków dyskryminacji, molestowania,

nękania, dyskryminującego języka

Uśpienie

Świadomość

Akceptacja

Adaptacja

Realizacja

ETAP 3

ETAP 2

ETAP 1

Satysfakcja

z efektów

Plan osiągnięty

8


II. ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ

Historia koncepcji, z których rozwinęło się zarządzanie różnorodnością, sięga w USA

lat 60-tych XX wieku. Duże koncerny takie, jak Monsanto, Cheveron i AT&T już 25 lat

temu składały oferty wakacyjnych staży wybitnie uzdolnionym absolwentom szkół

wyższych należącym do mniejszości etnicznych. Już wówczas szukano możliwości

wykorzystania zasobów grup ówcześnie dyskryminowanych i niedocenianych jako

potencjalne źródło talentów. Zanim jednak polityka różnorodności, w postaci znanej

dzisiaj wykształciła się w pełni, musiało minąć trochę czasu.

Początkowo kwestia zarządzania różnorodnością pojawiała się w kontekście kierowania

zespołami pracowników różnych narodowości w korporacjach międzynarodowych oraz

wykorzystywania nowoczesnych technologii komunikacyjnych i informatycznych do

szybkiego rozwijania pracy zespołowej.

Prawo anty-dyskryminacyjne

Kiedy w latach 60-tych XX wieku w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych

Ameryki rozwinęło się ustawodawstwo chroniące interesy i równe traktowanie

pracowników (zwłaszcza kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych), zarządzanie

różnorodnością zaczęło być kojarzone z przeciwdziałaniem uprzedzeniom wobec

pracowników, którzy reprezentowali mniejszość podlegającą prawnej ochronie. Nacisk

położony był na wprowadzanie procedur selekcji i oceny pracowników, które opierały

się wyłącznie na kryteriach merytorycznych, związanych z wykonywaną pracą.

Jednym z podstawowych obszarów związanych z zarządzaniem różnorodnością była i

jest kwestia związana z równością kobiet i mężczyzn, która ma wymiar uniwersalny.

Niezależnie od innych elementów różnorodności fakt bycia kobietą, bądź mężczyzną

jest podstawowym rozróżnieniem i wpływa na pozostałe elementy naszej tożsamości.

Zapis o równości płci pojawił się już w momencie utworzenia Europejskiej Wspólnoty

Gospodarczej w 1957 roku. W artykule 119 Traktatu Rzymskiego państwa

członkowskie zobowiązały się zadbać o zasadę równej płacy za równą pracę i pracę tej

samej wartości. Zasada dotycząca równego traktowania kobiet i mężczyzn w

zatrudnieniu została rozwinięta i doprecyzowana w kolejnych dyrektywach (patrz

Tabela 1).

9


Tabela 1

Dyrektywa 2004/113/EC wprowadza w życie zasadę równego traktowania mężczyzn i

kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług;

dyrektywa ta wejdzie w życie z końcem 2007 roku.

Dyrektywa 2000/78/EC ustanawia ogólne warunki ramowe równego traktowania w

zakresie zatrudnienia i pracy (Employment Equality Directive), dyrektywa ta podaje

definicje bezpośredniej i pośredniej dyskryminacji.

Dyrektywa 97/80/WE w sprawie ciężaru dowodu w przypadkach dyskryminacji ze

względu na płeć.

Dyrektywa 96/34/EC w sprawie urlopu rodzicielskiego.

Dyrektywa 92/85/EEC w sprawie wprowadzenia środków na rzecz poprawy zdrowia i

bezpieczeństwa pracy pracownic w ciąży, w połogu i karmiących piersią.

Dyrektywa 86/316/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn pracujących

na własny rachunek.

Dyrektywa 79/7/EEC i 86/378/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn w

zakresie zabezpieczenia społecznego.

Dyrektywa 76/207/EEC znowelizowana przez Dyrektywę 2002/73/EC w sprawie równego

dostępu kobiet i mężczyzn do zatrudnienia, szkoleń zawodowych, awansu i warunków

pracy — dyrektywa ta zobowiązuje państwa do ustanowienia na poziomie centralnym

urzędu, który jest odpowiedzialny za monitorowanie kwestii równości kobiet i mężczyzn

w prawie i praktycznych działaniach państwa (art. 8a).

Dyrektywa 75/117/EEC w sprawie równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za

jednakową pracę lub pracę o tej samej wartości.

Wkrótce okazało się, że same dyrektywy rzeczywistości nie zmieniają i jeżeli serio

traktować polityczne deklaracje, należy przedsięwziąć dodatkowe działania.

Odpowiedzią był Traktat Amsterdamski, który za jeden z priorytetów Unii Europejskiej

uznaje dążenie do likwidacji dyskryminacji kobiet i promowanie równości kobiet i

mężczyzn (art. 2, art. 3, ust. 2).

Traktat Amsterdamski wprowadza jeszcze dwa istotne zapisy: artykuł 13, który

„upoważnia Wspólnotę do podejmowania inicjatyw mających na celu zwalczanie (…)

wszelkiej dyskryminacji ze względu na płeć, rasę lub pochodzenie etniczne, religię lub

przekonania, niepełnosprawność, wiek lub orientację seksualną‖, oraz artykuł 141,

który wprowadza możliwość stosowania tzw. działań pozytywnych lub środków

wyrównawczych5 („W celu zapewnienia pełnej równości między mężczyznami i

kobietami w życiu zawodowym zasada równości traktowania nie stanowi przeszkody

dla Państwa Członkowskiego w utrzymaniu lub przyjmowaniu środków przewidujących

5 Działania wyrównawcze (dyskryminacja wyrównawcza, działanie pozytywne lub uprzywilejowanie

wyrównawcze) są wyjątkami od zasady równego traktowania w zatrudnieniu, lecz nie stanowią jej

naruszenia. Dyskryminacja wyrównawcza to działanie podejmowane na określony czas, zmierzające do wyrównania szans pracowników wyróżnionych na podstawie jednego lub kilku kryteriów dyskryminacji, przez zmniejszenie na korzyść takich pracowników faktycznych nierówności (Art. 18.3b § 3 kodeksu pracy) . Działania wyrównawcze są zgodne z prawem UE (dyrektywa 2002/73/WE). Przykłady działań

wyrównawczych to: - wybór w zatrudnieniu kobiety przed mężczyzną pod warunkiem jednakowych kwalifikacji

- ustalenie minimalnego procentu kobiet na danych stanowiskach (kwoty) - gwarancja zarezerwowania połowy miejsc dla kobiet na kursach i szkoleniach - wprowadzenie równego udziału kobiet i mężczyzn w organach zarządczych/ decyzyjnych

10


specyficzne korzyści, zmierzające do ułatwienia wykonywania działalności zawodowej

przez osoby płci niedostatecznie reprezentowanej bądź zapobiegania niekorzystnym

sytuacjom w karierze zawodowej i ich kompensowania‖).

Wytyczne i dyrektywy unijne były impulsem do zmian w przepisach krajowych państw

członkowskich UE oraz wzmocnienia ochrony pracowników należących do grup

mniejszościowych i kobiet (np. brytyjski The Sex Discrimination Act - regulacja

dotycząca przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć oraz The Equal Pay Act -

regulacja dotycząca równej płacy, oba z 1975 roku).

Polskie prawo zostało dostosowane do unijnego przed przystąpieniem Polski do Unii

Europejskiej. Dyrektywy zostały uwzględnione w nowelizacjach kodeksu pracy z 2002

i 2004 roku. Kodeks konkretyzuje kwestie związane z dyskryminacją w stosunkach

pracy. Zakazuje on jakiejkolwiek dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze

względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania

polityczne przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację

seksualną. Kodeks nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia przyjaznego,

wolnego od dyskryminacji środowiska pracy (art. 94). Kodeks wprowadza także

definicje dyskryminacji bezpośredniej i pośredniej oraz molestowania i molestowania

seksualnego. Dzięki przepisom rozdziału IIa Równe traktowanie w zatrudnieniu,

kodeks w pełni realizuje postanowienia anty-dyskryminacyjnego prawa

wspólnotowego.

Obok prawodawstwa Unii Europejskiej rozwijały się standardy Międzynarodowej

Organizacji Pracy i innych organizacji międzynarodowych, takich jak Rada Europy, czy

Organizacja Narodów Zjednoczonych.

Pracodawcy starali się zmniejszyć ryzyko procesów sądowych i wysokich kar

finansowych, wynikających z łamania przepisów. Paradoksalnie ta motywacja

przyczyniła się do rozwoju koncepcji zarządzania różnorodnością.

Zmiany w strukturze zatrudnienia i rynku pracy

Kolejnym impulsem do zmian w zakresie zarządzania różnorodnością stały się

przemiany w strukturze zatrudnienia, które dało się zaobserwować w USA i Europie

Zachodniej w drugiej połowie XX wieku. Chodzi tu o:

11


o wzrost reprezentacji kobiet w ogólnej strukturze zatrudnienia i sukcesywne

awansowanie w hierarchii służbowej organizacji,

o wzrost znaczenia mniejszości etnicznych, seksualnych itd. i ich coraz większa

obecność, także w mediach,

o wzrost znaczenia różnorodności etnicznej w środowisku zawodowym,

o wzrost znaczenia różnic międzypokoleniowych w środowisku zawodowym,

o zwiększające się dążenie pracowników do indywidualnego stylu zachowań, także w

środowisku pracy.

Zjawiska te skłoniły pracodawców do odpowiedzi na nowe uwarunkowania i

wprowadzenia zmian.

Podobne zjawiska zachodzą i dziś. Mówi się, że największym wyzwaniem dla Europy

są przemiany demograficzne. Zmiany te zauważane są we wszystkich krajach

europejskich.

W Europie, podobnie jak w USA:

o zwiększa się liczba kobiet, dla których otwiera się rynek pracy, i które zakładają

własne przedsiębiorstwa. Z badania aktywności ekonomicznej ludności (Labour

Force Survey) za 2004 rok wynika, że wśród ogółu osób, pracujących w Polsce na

własny rachunek, kobiety stanowią 35%6,

o migracja prowadzi do powstania wielokulturowego i wieloetnicznego

społeczeństwa, co w perspektywie kilkunastoletniej dotyczyć będzie również Polski,

o udział grup dotychczas marginalizowanych, takich jak osoby niepełnosprawne, czy

homoseksualne, w rynku pracy konfrontuje i zmienia stereotypy,

o starzeją się społeczeństwa i w związku z tym zwiększa się średnia wieku osób

pracujących, rozpowszechnia się model aktywnego „trzeciego wieku‖7.

„Z prognozy długoterminowej na lata 2002-2052, przedstawionej przez Jakuba Bijaka ze

Środkowoeuropejskiego Forum Badań Migracyjnych Międzynarodowej Organizacji ds.

Migracji, wynika, że za 50 lat liczba mieszkańców Polski zmniejszy się o około 25%, jednak

oprócz emigracji główny wpływ będzie na to miała mała liczba urodzeń. Dla zasobów siły

roboczej zmiany będą jeszcze bardziej dramatyczne, ze spadkiem o 33%. Polska z jednego z

najmłodszych krajów Europy stanie się jednym z najstarszych.

6 E. Lisowska, Raport „Przyszłość pracy a kobiety‖, www.boell.pl 7 Więcej informacji w: Impact of future demographic changes in Europe, Środkowoeuropejskie Forum Badań Migracyjnych, Warszawa, grudzień 2006.

http://www.boell.pl/

12


W opinii dr. Marka Kupiszewskiego ze Środkowoeuropejskiego Forum Badań Migracyjnych

Międzynarodowej Organizacji ds. Migracji, polityka emigracyjna powinna obejmować m.in.

zmniejszanie stopy bezrobocia i wysokich kosztów pracy oraz tworzenie państwa przyjaznego

obywatelom i przedsiębiorcom. Jego zdaniem, podstawową rekomendacją dla polityki

państwa jest budzenie aktywności zawodowej, gospodarczej, zachęcanie do powrotu do

Polski, zniechęcanie do emigracji, wprowadzanie przyjaznych form zatrudnienia, zwłaszcza

kobiet oraz osób starszych.‖8

Zmiany te oznaczają, że tradycyjne wzorce zatrudnienia, konsumpcji i sposobu

myślenia tracą na znaczeniu. Mają one także wpływ na to kogo zatrudniamy, komu

dostarczane są dobra i usługi, a także kto ich dostarcza.

Zmiana oczekiwań

Istotne są także przemiany obyczajowe. Zwiększyła się chęć i potrzeba wyrażania

swojej indywidualności, również w miejscu pracy. Indywidualności rozumianej na

wiele sposobów: czy to w sferze wizerunku, zachowań, stylu ubierania, zwyczajów

żywieniowych, czy szeroko rozumianego stylu życia. Organizacje, które chcą się

utrzymać w zmieniającym się społeczeństwie i korzystać z zalet różnorodności w

miejscu pracy, muszą uelastycznić swoje podejście do pracowników. Konieczne jest

takie przeorganizowanie środowiska i kultury pracy, które umożliwi pracownikom

manifestację swojej indywidualności. Będzie to sprzyjało ich rozwojowi zawodowemu,

a tym samym zwiększy ich zaangażowanie. Podobnego podejścia trzeba nauczyć się

także wobec klientów. Klienci są coraz bardziej zainteresowani etycznym wymiarem

działania firm. Poszanowanie takich zasad, jak ekologia, sprawiedliwość, ochrona praw

ludzi i zwierząt jest przedmiotem zainteresowania ruchu konsumenckiego, czy

koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Również pracownicy mają większe

oczekiwania w stosunku do swoich pracodawców. Do lamusa odchodzą te teorie

zarządzania, które traktowały pracownika jako narzędzie pracy. Dla pracodawców

oznacza to konieczność dołożenia starań, aby stworzyć takie warunki, w których

pracownik będzie odczuwał większą autonomię działania i swobodę podejmowania

decyzji. Pracownicy oczekują także, że pracodawcy dostosują się do ich potrzeb

niezwiązanych z pracą, np. umożliwią elastyczny czas pracy, ułatwią godzenie życia

zawodowego z prywatnym.

8 Wypowiedzi uczestników konferencji: "Migracja zarobkowa z Polski do krajów Unii Europejskiej - wyzwaniem dla państwa", 20 października 2006 r., www.senat.gov.pl

13


Istotne jest także, że wizerunek firmy w opinii publicznej kształtowany jest przez

media. Zatem pracodawcy powinni się troszczyć o wewnętrzne dobre praktyki i relacje

z pracownikami, aby nie narazić się na skandale medialne i pogorszenie wizerunku

(historia Barbary Łopackiej i sieci sklepów „Biedronka‖).

Coraz częściej pracuje się zawiązując partnerstwa, dlatego w interesie zarządzających

jest dbanie o dobrą opinię, po to, by zostać zaproszonym do współpracy. Zarządzanie

różnorodnością staje się więc standardem, który podwyższa wartość firmy w oczach

potencjalnych partnerów i opinii publicznej.

W 2001 roku 75% firm z listy 1000 największych przedsiębiorstw w USA wg

magazynu „Fortune‖ prowadziło działania związane z zarządzaniem różnorodnością.

Były to szkolenia, seminaria, monitoring, budowanie kontaktów, wymiana informacji,

działania skierowane do menedżerów i pracowników w zakresie korzyści, jakie płyną z


Obecnie wprowadzanie do organizacji standardów zarządzania różnorodnością jest

coraz bardziej pożądane. Organizacje, które mają ambicje rozwoju międzynarodowego

i globalnego, muszą zmierzyć się z wyzwaniami, które niesie budowanie zespołu

składającego się z różnych pracowników.

III. KORZYŚCI Z RÓŻNORODNOŚCI

Polityka różnorodności realizowana we współczesnych firmach może w istotny sposób

poprawiać skuteczność komunikacji i wpływać pozytywnie na budowanie elastycznych,

bardziej otwartych postaw oraz zachęcać do dzielenia się wiedzą.

W warunkach wspomnianych na początku przemian na rynku pracy, bardzo istotne

znaczenie ma budowanie atmosfery pracy, w której będą się dobrze czuli wszyscy

członkowie zespołów zadaniowych, nie tylko ich liderzy. Niska efektywność

szeregowych członków małych zespołów lub ich niedostateczne zaangażowanie może

zaważyć na porażce całkiem dużego przedsięwzięcia. Dbałość o dobry klimat

współpracy wyraża się nie tylko poprzez zwracanie uwagi na kulturę osobistą i sposób

traktowania pracowników, ale i poprzez pogłębianie chęci zrozumienia ich oczekiwań i

potrzeb.

Niewątpliwie polityka różnorodności (diversity policy) może się przyczyniać do

zwiększenia komfortu pracy osób należących do grup mniejszościowych – kobiet

zatrudnionych w zawodach, w których tradycyjnie dominowali mężczyźni, mniejszości

etnicznych, osób niepełnosprawnych, osób o odmiennej orientacji seksualnej.

14


Rola atmosfery pracy staje się tym większa, im bardziej skomplikowany jest obszar

działań menedżerów w organizacjach sieciowych9, ich możliwość bezpośredniego

kontaktu z pracownikami i wywierania wpływu na rozwój kariery pracowników.

Dbanie o atmosferę w zespole i dobrą komunikację staje się jedną z kluczowych ról

menedżerów. Jednak zadania te trudno wypełniać, jeśli nie ma wsparcia ze strony

odpowiedniej polityki kadrowej firmy i takiegoż podejścia do kształtowania kultury

organizacyjnej.

Można więc zaryzykować twierdzenie, że polityka różnorodności może być istotnym

czynnikiem dynamizującym rozwój przedsiębiorstw funkcjonujących w ramach

gospodarki globalnej.

Od wczesnych lat 90-tych przybywa dowodów świadczących na korzyść wdrażania

przez pracodawców programów z zakresu polityki różnorodności.

W ciągu ostatnich lat w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące zalety płynące

z prowadzenia polityki różnorodności:

- poprawa produktywności

- wzrost kreatywności/elastyczności

- poprawa jakości rozwiązywania problemów

- poprawa rozumienia i zdobywania nowych rynków

- wzrost morale załogi i satysfakcji z pracy

- lepsze wyniki w zatrzymywaniu personelu/mniejsza absencja

- mniejsza ilość procesów sądowych10.

Organizacja Society for Human Resource Management, zajmująca się zasobami

ludzkimi podaje pięć kluczowych korzyści płynących z zarządzania różnorodnością.

Działania biorące pod uwagę różnorodność są ważne dla biznesu ponieważ mogą:

- poprawić jakość zasobów ludzkich w organizacji, być katalizatorem efektywnego

inwestowania w kapitał ludzki;

9 Organizacja sieciowa (networking) - tworzenie sieci lub grup przedsiębiorstw powiązanych ze sobą

zależnościami na różnych płaszczyznach. Zależności te mogą być realizowane jako: zależności organizacyjne - poprzez posiadanie praw własności spółek uczestniczących w sieci przez inne, obsadzenie

zarządów przez właścicieli firmy matki itp.; zależności rynkowe - poprzez więzi klient - dostawca; zależności regionalne - bliskość siedzib firm, wspólny obszar działania; zależności nieformalne - powiązania rodzinne, polityczne itp. http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk40.php 10 Za: http://www.diversityatwork.net/

http://www.diversityatwork.net/

15


- uzyskiwać kapitał na nowych rynkach (bazy klientów stają się bardziej

różnorodne);

- przyciągać najlepszych i najzdolniejszych pracowników do firmy;

- zwiększyć kreatywność;

- zwiększyć elastyczność.11

W latach 2000 i 2001, Mi.st Diversity Consulting przeprowadził ankietę z europejskimi

liderami biznesu.

Cztery najczęściej wymieniane przez ankietowanych korzyści płynące z różnorodności

to:

1. poprawa efektywności i współpracy zespołu (korzyści interpersonalne)

2. wzrost produktywności (korzyści indywidualne)

3. polepszenie zaufania klientów (korzyści rynkowe i związane z relacjami z

konsumentem)

4. szerszy dostęp do rynków pracy (korzyści związane z rekrutacją).

Rezultaty badania zostały poddane analizie i uporządkowane w poniższej tabeli12:

Tabela 2 Rezultaty polityki różnorodności

Zewnętrzne Wewnętrzne

Konsumenci/

Rynki

Zwiększony udział w rynku

Łatwość wchodzenia na nowe rynki

Poprawa zaufania

klientów

Indywidualne Zwiększona produktywność

Poprawa morale i

zaangażowania

Akcjonariusze Podwyższenie notowań

Lepsze przyciąganie

Interpersonalne Polepszenie

efektywności zespołu i kooperacji

Łatwiejsza integracja

nowego personelu

Rynki pracy Szerszy dostęp do rynków pracy

Polepszenie

wizerunku

pracodawcy

Organizacyjne Większa otwartość na zmianę

Zwiększenie

efektywności całej

organizacji

Społeczność Polepszenie

wizerunku

publicznego

11 Za: http://www.shrm.org/diversity/businesscase.asp 12

Za: http://www.diversityatwork.net/

http://www.shrm.org/diversity/businesscase.asp

http://www.diversityatwork.net/

16


Jednym z wymiarów różnorodności jest kwestia płci, w rozumieniu gender, czyli

społeczno-kulturowej tożsamości płci. Płeć jest podstawowym czynnikiem

różnicującym ludzi i ma charakter uniwersalny. Niezależnie od innych czynników i

specyfiki kulturowej, bycie kobietą i mężczyzną dotyczy wszystkich badanych

obszarów. Organizacja Catalyst przeprowadziła w USA badania mające sprawdzić, czy

istnieje zależność między zróżnicowaniem kadry menedżerskiej pod względem płci, a

wynikami finansowymi firm. Również wyniki tego raportu przemawiają za

różnorodnością, w tym przypadku rozumianą jako różnorodność kobiet i mężczyzn.

Badaniem objęto 353 firmy z listy 500 najlepiej zarabiających według magazynu

Fortune i dotyczyło ono wyników firm z drugiej połowy lat 90-tych.

Posłużono się dwiema miarami: ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego) i TRS (stopa

zwrotu z akcji). Okazało się, że można wskazać dowody wyraźnej zależności między

wysokim odsetkiem kobiet wśród menedżerów najwyższego szczebla, a wynikami

finansowymi przedsiębiorstwa.

Tę zależność zaobserwowano w całej próbie 353 firm i w większości przebadanych

gałęzi amerykańskiego przemysłu. Wnioski płynące z raportu to:

Grupa firm mających najwyższy odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej

najwyższego szczebla wykazuje lepsze wyniki finansowe niż grupa firm z

najniższym odsetkiem kobiet. Odnosi się to do obu wykorzystanych w badaniu

wskaźników: ROE (stopa zwrotu z kapitału własnego), który jest wyższy o

35,1% i TRS (stopa zwrotu z akcji, wyższego o 34%.

W każdej z pięciu badanych gałęzi przemysłu, grupa firm mających najwyższy

odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej najwyższego szczebla,

charakteryzuje się wyższym współczynnikiem ROE (stopa zwrotu z kapitału

własnego) niż grupa firm z najniższym odsetkiem kobiet.

W czterech spośród pięciu badanych gałęzi przemysłu, grupa firm mających

najwyższy odsetek kobiet wśród kadry zarządzającej najwyższego szczebla,

charakteryzuje się wyższym współczynnikiem TRS (stopa zwrotu z akcji) niż

grupa firm z najniższym odsetkiem kobiet.13

Z europejskich doświadczeń warto przywołać wyniki dwóch badań przeprowadzonych

w 2005 roku wśród firm z 25 państw członkowskich Unii Europejskiej14. W pierwszym

13 Za: http://www.genderindex.pl/readarticle.php?article_id=13 14 The Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace. Raport przygotowany na zlecenie Komisji Europejskiej.

http://www.genderindex.pl/readarticle.php?article_id=13

17


badaniu posłużono się kwestionariuszami i pogłębionymi wywiadami, mającymi

wyłonić przykłady dobrych praktyk w firmach stosujących różnorodność. Drugi

uzupełniający sondaż (kwestionariusz on-line), sprawdzał poziom świadomości i dobre

praktyki w zakresie różnorodności, w firmach będących członkami Europejskiego

Panelu Testów Biznesowych (European Business Test Panel – EBTP).

Analiza uzyskanych odpowiedzi wykazała, że:

- prawie połowa firm jest aktywnie zaangażowana w promowanie różnorodności i

działania anty-dyskryminacyjne w miejscu pracy,

- z tego 42% firm ma ustabilizowaną politykę w tym zakresie od ponad 5 lat,

- 27% firm ustanowiło ją w przeciągu ostatnich 5 lat,

- pozostałe firmy są w trakcie rozwoju lub wdrażania polityki różnorodności,

Spośród 798 odpowiedzi na drugi z sondaży 49% pochodziło z 4 państw (Niemcy,

Holandia, Dania i Polska), odpowiedzi z nowych państw członkowskich stanowiły

23%, z południowej Europy 7%.

121 przykładów dobrych praktyk wyłonionych w badaniu pochodziło głównie z

państw – starych członków UE z północnej Europy.

- 42% respondentów EBTP (European Business Test Panel) wskazało jako

największą korzyść płynącą z polityki różnorodności rozwiązanie problemu

braku pracowników i rekrutacji oraz zatrzymanie wysoko wykwalifikowanego

personelu,

- 38% respondentów za główną zaletę prowadzenia polityki różnorodności uznało

możliwość polepszenia reputacji i wizerunku firmy oraz jej pozycji w lokalnej

społeczności,

- 26% respondentów doceniło różnorodność za innowację i kreatywność, których

jest motorem,

- 17% uczestników sondażu EBTP, zarówno realizujących politykę różnorodności,

jak i tych, którzy jej jeszcze nie wdrożyli, za największe wyzwanie w

promowaniu różnorodności uznało walkę z postawami i zachowaniami

dyskryminacyjnymi,

- w niemal 70% firm EBPT, wdrażających lub realizujących politykę

różnorodności, nie powiodło się regularne monitorowanie jej oddziaływania.

20% firm uznało mierzenie rezultatów różnorodności za duże wyzwanie.

- wśród firm, które nie wprowadziły jeszcze u siebie polityki różnorodności, 20%

respondentów uznało za problematyczne brak wiedzy i świadomości w zakresie

praktyk związanych z różnorodnością,

18


- na pytanie czy podejmowanie inicjatyw związanych z polityką różnorodności

miało pozytywny wpływ na ich biznes, 83% z 495 firm odpowiedziało, że tak.

ZAKOŃCZENIE

Różnorodność jest stosunkowo nową koncepcją zarządzania, na pewno mało znaną i

praktykowaną w Polsce. Zapewne jej popularność – przynajmniej na początku – nie

będzie zbyt wielka.

Zaangażowanie się w tę ideę oznacza bowiem nie tylko korzyści (osiągane zresztą w

dłuższej perspektywie czasowej), ale również znaczne nakłady czasu, pracy i

pieniędzy, a dodatkowo często niezbyt przyjemną konfrontację ze stereotypami i

uprzedzeniami wobec grup dotychczas niedocenianych na rynku pracy.

Jednakże ci, którzy podejmą ten wysiłek, znajdą się w awangardzie biznesu - szybciej

niż konkurencja poradzą sobie ze zmianami globalnymi, demograficznymi i w

środowisku pracy - zmianami nieuchronnymi także dla Polski.

Może się okazać, że koszty zaniechania wprowadzenia zmiany, będą większe niż

koszty samej zmiany.

Zarządzanie różnorodnością - Witryna Wiejskawitrynawiejska.org.pl/DATA/warsztaty_Zarzadzanie...

Documents

Transcript of Zarządzanie różnorodnością - Witryna Wiejskawitrynawiejska.org.pl/DATA/warsztaty_Zarzadzanie...