ZA UČINKOVITO SOUPRAVLJANJE Kakovosten …sveta delavcev v sprejemanje poslovnih odloèitev v...

2 Ekonomska demokracija, št. 1, februar 2019

Kakovosten program delaje najpomembnejša osnovaza dobro delovanje sveta delavcevDanes je jasno, da so sveti delavcev integralni del sistema korporacijskega upravljanja (ne socialnipartner) v podjetju, in da znotraj podjetja praktièno ni pomembnejših poslovnih vprašanj, ki ne bitako ali drugaèe zadevala tudi zaposlenih kot kljuène skupine t. i. notranjih dele�nikov in s tem svetadelavcev kot njihovega izvoljenega kolektivnega predstavništva. Predvsem pa naj bi svet delavcevproaktivno skrbel za èim višjo kakovost delovnega �ivljenja zaposlenih v okviru skupno dogovor-jenih ciljev podjetja. Soupravljanje na takšnem nivoju pa se v praksi ne uresnièuje kar samo odsebe, kajti potreben je moèan interes zaposlenih, dobra organiziranost, ustrezno strokovno znanje,še posebej pa kakovostno pripravljen program dela!

Priprava dobrega programa dela je torejnujen predpogoj za dobro delovanje vsa-ke organizacije. To je brez dvoma ugoto-vitev, ki jo je mogoèe posplošiti na delova-nje prav vseh dru�benih subjektov, se pravitudi na delovanje svetov delavcev, katerihtemeljno poslanstvo je uresnièevanje inte-resov vseh zaposlenih znotraj posameznihpodjetij.

�al pa preskok na višjo kakovostnoraven delovanja v tem smislu ne bo mo-goè, dokler si sveti delavcev ne bodo znalinajprej postaviti jasnih ciljev lastnega delain potem tudi sistematièno delovati v smerinjihove realizacije. Tako kot podjetje nemore uspevati in se razvijati brez po-slovnega naèrta, tako tudi svet delavcev nemore delovati brez jasno zastavljenega pro-grama dela!

Splošni vsebinskiokviri programa dela

Preden se sploh lotimo planiranja kon-kretnih nalog si moramo znati najprej odgo-voriti na vprašanje “Kaj je pravzaprav te-

meljna funkcija sveta delavcev v pod-

jetju?”. To pa vendarle ni tako preprostokot se zdi na prvi pogled, saj ima v praksiveèina svetov delavcev prav s tem vpra-šanjem zelo resne probleme in jim pred-stavlja veliko oviro pri pripravi kakovostne-ga programa dela.

Èe �elimo postaviti jasne vsebinskeokvire programa dela svetov delavcev, mo-ramo najprej jasno razlikovati predvsemdvoje, in sicer:

• v èem je razlika med sindikalizmom insoupravljanjem ter kje potegniti loènico

med delovnima podroèjema obeh delav-skih predstavništev v podjetju – svetadelavcev na eni ter sindikata(ov) na dru-gi strani;

• v èem je pravo bistvo razvijanja sistemasodelovanja delavcev pri upravljanju vsodobnem podjetju (socialno partnerst-vo ali participativno upravljanje podjetja(t. i. participativni mened�ment?).

Sindikalizem in soupravljanje

Najveèje te�ave v praksi povzroèa pravnerazumevanje razlik med sindikalizmomkot obliko socialnega partnerstva in delav-skim soupravljanjem kot obliko participativ-nega upravljanja (mened�menta) – se praviloèevanje med funkcijami sindikatov infunkcijami svetov delavcev v podjetju.

Èe �elimo razumeti to razliko, se mora-mo zavedati, da obstajata hkrati dve po-vsem razlièni vrsti industrijskih razmerijv sferi dela, od katerih eno vrsto teh raz-merij (delovna razmerja) obvladuje v imenudelavcev sindikat, drugo vrsto razmerij(soupravljalska oziroma notranja organiza-cijska razmerja v podjetju) pa svet delav-cev. Prva razmerja se vzpostavljajo na trgudela (globalnem, dr�avnem, pano�nem, po-djetniškem), kjer podjetje nastopa kot de-lodajalec (“kupec delovne sile”), delavci pakot delojemalci (“prodajalci delovne sile”).Druga pa znotraj podjetja med notranjimiudele�enci oz. dele�niki poslovnega pro-cesa (lastniki, mened�erji, zaposleni), po-tem ko delavci po sklenitvi pogodbe o zapo-slitvi zaènejo delati in organizacijsko “vsto-pijo” v poslovni proces.

ZA UČINKOVITO SOUPRAVLJANJE

Pišeta:

mag. Rajko Bakovnik, Mitja Gostiša

Ekonomska demokracija, št. 1, februar 2019 3

Znotraj poslovnega procesa posamez-nega podjetja imamo torej opravka z dru-gaèno vrsto in vsebino razmerij od tistih,ki jih v imenu delavcev zastopajo sindi-kati. Gre zlasti za naslednje (Tabela 1):

• v samem poslovnem procesu delavcipredvsem ne nastopajo veè v vlogi de-

lojemalcev (“prodajalcev delovne si-le”), ampak v vlogi ustvarjalnih insocietalnih bitij in kot reèeno v vlogienega izmed kljuènih produkcijskih tvor-cev ter ene od kljuènih skupin de-

le�nikov podjetja;

• delavci vstopajo v veèstranska notranjarazmerja z drugimi udele�enci istegaposlovnega procesa (lastniki, mene-d�erji) in ne veè v dvostransko po-godbeno razmerje s podjetjem kotpravno osebo v vlogi delodajalca;

• lastniki, mened�erji in zaposleni kot trijekljuèni notranji udele�enci istega po-slovnega procesa imajo tudi isti cilj, toje èim veèja poslovna uspešnost pod-jetja, kajti samo znotraj poslovno uspeš-nega podjetja lahko vsak izmed njihustrezno realizira tudi svoje specifièneinterese (torej ne gre veè za antagonis-tièna, ampak za asociativna razmerja);

• in, kar je morda najva�nejše, v teh raz-merjih se udele�enci ne pogovarjajo veèo tem, kakšna bo plaèa in drugi pogoji,pod katerimi bodo delavci sploh pri-pravljeni delati (pristojnost sindikatov),ampak o tem, kaj in kako delati, da borezultat njihovih skupnih prizadevanj èimboljši (interese delavcev na tem podroè-ju zastopa svet delavcev).

Iz povedanega izhaja, da za razliko odsindikata, ki v imenu delavcev ureja tr�nadelovna razmerja z delodajalcem, se svetdelavcev v imenu zaposlenih ukvarja iz-kljuèno s poslovnimi odloèitvami v pod-

jetju! Zato je tudi povsem pravilno, da ima-mo v podjetjih istoèasno dve vrsti delavskihpredstavništev – sindikate in svete delav-cev, pri èemer vsako od teh zastopa in-terese delavcev v eni od obeh obravnavanihvrst industrijskih razmerij v sferi dela.

Bistvo soupravljanja

Bistvo razvijanja delavske participacijepri upravljanju je torej v tem, da se zaposle-ne intenzivno vkljuèi v vse vidike poslo-vanja podjetja zato, da bodo njihovi interesipri vseh pomembnejših poslovnih odloèit-vah prišli èim bolj do izraza. S tem se do-kazano poveèuje tudi njihovo delovno za-dovoljstvo, motiviranost za delo in pripad-nost podjetju, posledièno pa to prinašaboljše skupne poslovne rezultate pod-jetja, ki so hkrati tudi v interesu lastnikov inmened�erjev.

Nesporno je namreè, da danes, v eriznanja, “èloveški kapital” predstavlja glav-no konkurenèno prednost podjetij. Podjetje,ki �eli biti v današnjih pogojih gospodar-jenja uspešno, mora imeti predvsem zado-voljne in pripadne zaposlene. To pa je mo-goèe doseèi samo tako, da jim je skozisistem participacije pri odloèanju (souprav-ljanja) omogoèeno tudi ustrezno artikuli-rati in uveljavljati njihove osebnostne,materialne in societalne potrebe v po-slovnem procesu. Predvsem za to pri de-lavskem soupravljanju tudi gre in to je tuditemeljna funkcija svetov delavcev v pod-etju!

Vsebinska strukturaprograma svetadelavcev

»Reaktivno« in »proaktivno«delovanje sveta delavcev

Svet delavcev se v imenu zaposlenihvkljuèuje v vse vidike poslovnega odlo-èanja. Pri tem je seveda jasno, da svetdelavcev ni nikakršna »vzporedna uprava«v podjetju, kajti za vodenje poslov je za-dol�ena uprava, svet delavcev pa se v po-slovno odloèanje le tako ali drugaèevkljuèuje.

Intenzivnost takšnega vkljuèevanjasveta delavcev v sprejemanje poslovnihodloèitev v podjetju pa je odvisna od raz-liènih elementov, npr.:

• kako moèan je neposreden interes za-poslenih pri doloèeni problematiki,

• s kakšnim obsegom relevantnih infor-macij razpolaga,

• kakšen je domet znanja in poznavanjadoloèene problematike pri èlanih svetadelavcev itd.

Zato se bo svet delavcev pri posamez-nih vprašanjih paè omejil le na to, da bo�elel biti o njih le temeljito obvešèen inkonzultiran z vidika varstva interesov zapo-slenih (reaktivno delovanje sveta delav-cev), pri drugih vprašanjih pa bo sam na-stopil kot iniciator in predlagatelj konkretnihrešitev, ki so v interesu delavcev (samo-

iniciativno oziroma proaktivno delovanje

sveta delavcev).

»Tekoèe« in »naèrtovane«naloge v programu svetadelavcev

Naèeloma torej velja, da je vkljuèevanjesveta delavcev v odloèanje reaktivno zlastiv tistih primerih in glede tistih vprašanj, kijih ureja zakon v doloèbah od 89. do 98.èlena kot pravice sveta delavcev do:

• obvešèenosti,

• skupnega posvetovanja,

• soodloèanja

Kriterij loèevanja DELOVNA RAZMERJA SOUPRAVLJALSKA RAZMERJA

1 Okolje tr�na notranja organizacijska

2 Udele�enci dvostranska(delojemalci – delodajalci)

tristranska(lastniki, mened�erji, zaposleni)

3 Cilji udele�encev antagonistièna asociativna

4 Naèin urejanja delovnopravne pogodbe z mo�nostjouporabe industrijskih bojev

sodelovalne metode skupnega delovanja(skupno posvetovanje, skupnoodloèanje)

5 Vsebina plaèa in drugi pogoji »kupoprodajedelovne sile«

organizacija dela in poslovanja zadoseganje boljše poslovne uspešnosti

6 Zastopnik delavcev sindikati (plus sveti delavcev?) svet delavcev, predst. delavcev v NSoziroma UO, delavski direktor

Tabela 1: Glavne znaèilnosti delovnih in soupravljalskih razmerij

Vir: Gostiša, M. (2011)


• zaèasnega zadr�anja odloèitve deloda-jalca (t. i. »pravica veta« kot nekakšnovarovalo prej omenjenih pravic).

Gre torej za t. i. tekoèe naloge svetadelavcev, ki jih v naèelu ni mogoèe vnaprejplanirati, v zvezi z njimi pa je potrebno vprogramu dela natanèneje urediti le:

• ukrepe,

• aktivnosti in

• nosilce aktivnosti, s katerimi se zago-tavlja, da bo svet delavcev tovrstne na-loge tudi dejansko uèinkovito izvajal.

Izrazito proaktivno pa mora biti delo-vanje sveta delavcev na tistih podroèjih,kjer razen splošnega interesa za veèjoposlovno uspešnost podjetja obstaja tudimoènejši »specifièen interes zaposle-nih«. Gre zlasti za široko podroèje t. i. »ka-

kovosti delovnega �ivljenja«, ki zajemazadovoljevanje najrazliènejših materialnih,societalnih in osebnostnih potreb zaposle-nih. Glede vprašanj, ki zadevajo kakovostdelovnega �ivljenja, bo moral seveda svetdelavcev svoje aktivnosti posebej naèrto-vati (»naèrtovane naloge«) in v zvezi znjimi v programu svojega dela èim natanè-neje opredeliti:

• cilje, ki jih �eli doseèi,

• poti in naèine ter aktivnosti za dosegopostavljenih ciljev,

• nosilce posameznih aktivnosti

• stroške in roke za izvedbo teh aktivnosti.

Tako imenovane naèrtovane naloge sedelijo še na:

• stalne naloge in

• enkratne (ciljno zakljuèene) naloge.

Med stalne naloge sodijo tiste perma-nentne in periodièno ponavljajoèe senaloge, ki po svoji naravi nimajo konènegacilja, z dosego katerega bi jih bilo mogoèezakljuèiti (npr. zagotavljanje pravne varnostizaposlenih). Enkratne pa so tiste naloge, kiimajo takšen konèen cilj (npr. uvedbasistema “profit sharinga” v podjetju).

Delitev naèrtovanih nalog na stalne inenkratne (ciljno zakljuèene) naloge je smi-selna predvsem zato, ker je za opravljanjestalnih nalog priporoèljivo oblikovati po-sebne odbore sveta delavcev. Tu se skrivatudi najenostavnejši odgovor na pogostovprašanje, koliko in katere odbore naj biimel svet delavcev.

Enkratne (ciljno zakljuèene) naloge paje po drugi strani potrebno v programu delabistveno bolj precizno razdelati v smislunatanènega definiranja vseh posameznihpotrebnih aktivnosti ter rokov in nosilcev zanjihovo izvedbo.

Reaktivno delovanjesvetov delavcevin »tekoèe naloge«

Podrobneje o »reaktivnem«delovanju sveta delavcev

Kot reaktivno delovanje sveta delav-cev smo torej oznaèili tisto podroèje ozi-roma naèin njegovega delovanja, pri kate-rem se svet delavcev le tako ali drugaèeodziva na doloèene informacije in predlogeodloèitev vodstva podjetja ter na drugatekoèa dogajanja v podjetju, ki sodijo vnjegovo pristojnost. Gre torej v glavnem zazadeve, glede katerih �e po zakonu obstajaneka iniciativna dol�nost uprave, da spro-�i doloèeno aktivnost sveta delavcev.

Kot �e omenjeno, je vkljuèevanje svetadelavcev v odloèanje reaktivno zlasti v tistihprimerih, ki jih ZSDU ureja v doloèbah od89. do 98. èlena, in v katerih je toèno dolo-èeno, o katerih poslovnih vprašanjih in od-loèitvah:

• je uprava dol�na svet delavcev obveznoobvešèati (pravica do obvešèenosti po89. in 90. èlenu ZSDU);

• mora biti svet delavcev s strani upraveobvezno predhodno konzultiran (pravi-ca do skupnega posvetovanja po do-loèbah 91. do 94. èlena ZSDU);

• je uprava dol�na pridobiti predhodno so-glasje sveta delavcev (pravica soodlo-èanja po 95. in 96. èlenu ZSDU);

• ima svet delavcev mo�nost zadr�ati od-loèitev uprave (pravica zaèasnega za-dr�anja odloèitve delodajalca po 98.èlenu ZSDU).


V vseh teh primerih se prièakuje, da bosvet delavcev na prejete informacije, pred-loge odloèitev in ukrepe vodstva podjetjareagiral z ustreznimi stališèi, pobudami,zahtevami in predlogi, ki naj bi zagotovilipravoèasno upoštevanje tudi interesov inpotreb zaposlenih (Opomba: izjema je t. i.

pravica “veta” po 98. èlenu ZSDU, ki vbistvu predstavlja le neke vrste varovalkozoper kršitve navedenih dol�nosti vodstvaglede obvešèanja in skupnega posvetova-nja s svetom delavcev). To pomeni, dapojma “reaktivno” delovanje sveta delavcevniti pribli�no ne gre enaèiti s pojmom “pa-sivno” delovanje sveta delavcev. Vseka-kor gre za zelo pomembno podroèje delo-vanja, kjer mora biti svet delavcev še kakoaktiven, èe �eli uèinkovito reagirati v intere-su delavcev.

Seveda pa na tem podroèju svet delav-cev svojih nalog ne more vnaprej planirativ svojem programu dela, ker so paè od-visne od iniciative vodstva. Zato to skupinonalog sveta delavcev lahko pogojno imenu-jemo tudi “tekoèe naloge”. V kategorijo“tekoèih nalog” sveta delavcev sodijo polegnavedenih tudi druge aktivnosti sveta de-lavcev, ki pomenijo njegovo sprotno odzi-vanje na razne druge, ne vnaprej predvi-dene dogodke in probleme, na katere svetdelavcev glede na svoje pristojnosti moratekoèe reagirati.

Planiranje izboljšav priopravljanju »tekoèih nalog«

Èe jih ni mogoèe vnaprej predvideti, alije torej “tekoèe naloge” sploh treba opre-deljevati v programu dela sveta delav-cev? Samih nalog in rokov za njihovo iz-vedbo seveda ne! Morda jih je smiselno vprogramu dela le našteti po vrstah (èe dru-gega ne, zato, da bo program zares celovitoodseval celotno vsebino dela, in da v njem

ne bomo nehote zanemarili kakega po-membnega elementa delovanja sveta de-lavcev), na primer na naslednji naèin:

• zagotavljanje celovite obvešèenosti ozadevah, ki jih doloèata ZSDU (89. èlen)in participacijski dogovor;

• konstruktivno anga�iranje v sistemuskupnih posvetovanj, o zadevah, ki jihdoloèata ZSDU (91. do 94. èlen) in par-ticipacijski dogovor;

• aktivno soodloèanje po sistemu sogla-sja o zadevah, ki jih doloèata ZSDU (95.in 96. èlen) in participacijski dogovor;

• sprotno vkljuèevanje v reševanje drugetekoèe problematike, ki zadeva zaposle-ne v podjetju.

To so tiste štiri kljuène skupine nalog, kijih uvršèamo v kategorijo “tekoèih nalog”,a jih, kot reèeno, objektivno ni mogoèe, nitine smiselno poskušati v programu opre-deljevati z roki in nosilci. Vsekakor pa jesmiselno in priporoèljivo v zvezi z njimi vprogramu dela sveta delavcev predvidetinekaj drugega, namreè: KAJ JE SPLOH PO-TREBNO V BODOÈE IZBOLJŠATI IN SPRE-MENITI (PROGRAM UKREPOV), DA JIH BOSVET DELAVCEV LAHKO ZARES UÈINKO-VITO IZVAJAL. To pa pomeni, da mora svetdelavcev najprej opraviti temeljito analizostanja in svoje dosedanje uèinkovitostipri izvajanju teh nalog, nato pa na osnoviugotovljenih pomanjkljivosti predvideti us-trezen program ukrepov, s katerimi bo za-gotovil pogoje za veèjo uèinkovitost pri nji-hovem izvajanju v bodoèe.

Analiza stanja

Osnova za pripravo tega dela programasveta delavcev je torej analiza dosedan-jega izvajanja “tekoèih nalog”. Pri temmora vsak svet delavcev seveda izhajati izlastne situacije in lastnih izkušenj, ki jih mo-

ra vsestransko preuèiti in ugotoviti, kje inzakaj teh nalog doslej ni ustrezno obvla-doval, kakšne pomanjkljivosti so se pojav-ljale ter kako jih je mogoèe odpraviti.

Kot primerno orodje za temeljito analizodosedanjega izvajanja “tekoèih nalog” lah-ko slu�ijo zlasti posebni VPRAŠALNIKI, kijih je v ta namen pripravilo Zdru�enje svetovdelavcev Slovenije in so objavljeni v Sploš-nem priroèniku za delavsko soupravljanje(str. 170-175). Omenjeni vprašalniki (zavsako skupino “tekoèih nalog” posebej) sov bistvu neke vrste opomniki, ki opozarjajona najpomembnejše elemente, kateri mo-rajo biti zagotovljeni za kakovostno uresni-èevanje zakonskih pravic in dol�nosti svetadelavcev glede obvešèanja, skupnega po-svetovanja, soodloèanja in zaèasnega za-dr�anja odloèitev delodajalca. Èe si botorej svet delavcev (skozi poglobljeno dis-kusijo na svoji seji) odgovoril na vsa zastav-ljena vprašanja v teh vprašalnikih, bo brezdvoma dobil tudi zelo jasno sliko o bistvenihpomanjkljivostih, ki jih je potrebno v bodo-èe odpraviti v zvezi z uresnièevanjem ob-ravnavanih “tekoèih nalog”.

Program ukrepov

Takoj, ko nam je jasno, kaj vse je prav-zaprav narobe, oziroma kaj ne funkcioniratako kot je predvideno in za�eleno, ni veète�ko zelo konkretno ugotoviti. v katere pro-blematike usmeriti plan ukrepanja. Vsakaugotovljena pomanjkljivost namreè �e sa-ma nakazuje tudi ustrezne rešitve, tako damora svet delavcev glede vsake od njih leše precizirati potrebne ukrepe in aktivnostiter nosilce in roke za njihovo izvedbo.

Poglejmo si v nadaljevanju nekaj vzor-ènih primerov konkretizacije obravnava-nega segmenta programa dela sveta de-lavcev, ki smo ga naslovili “TEKOÈE NA-LOGE”

* * *Primer naèina doloèanja v programu dela SD: TEKOÈE NALOGE

I. Zagotavljanje celovite obvešèenosti svetadelavcev po doloèilih 89. in 90. èlena ZSDU

1.

a) Ugotovljena pomanjkljivost:

Uprava je doslej ignorirala dol�nost predhodnega obvešèanjasveta delavcev po doloèbi 90. èlena ZSDU o vprašanjih iz pete dodevete alineje 89. èlena ZSDU, zaradi èesar se svet delavcev nimogel pravoèasno in konstruktivno vkljuèiti v odloèanje o spre-membi organizacije in tehnologije ter zmanjšanju gospodarskedejavnosti, èeprav so te odloèitve bistveno vplivale na polo�aj inpravice zaposlenih.

b) Ukrep:

Zagotoviti dosledno spoštovanje dol�nosti uprave glede pra-voèasnega obvešèanja sveta delavcev o vseh zakonsko predpi-sanih in s participacijskim dogovorom doloèenih vprašanjih.

c) Potrebne aktivnosti:

c1) Pisno in v ustnem razgovoru opozoriti upravo na doseda-nje primere kršitev dol�nosti obvešèanja sveta delavcev in zah-tevati odpravo kršitev v bodoèe.

c2) Ob vsakem naslednjem primeru tovrstnih kršitev bo svetdelavcev obvezno uporabil ukrep zadr�anja odloèitve delodajalcaskladno z 98. èlenom ZSDU.


d) Nosilec aktivnosti:

Predsednik sveta delavcev

e) Rok za izvedbo aktivnosti:

- pod c1) – v 8 dneh.

- pod c2) – po potrebi.

2.


Uprava izvaja obvešèanje sveta delavcev le v pisni obliki, takoda na sami seji ni mogoèe dobiti odgovorov na morebitna dodatnavprašanja èlanov sveta in oblikovati ustreznih stališè in predlogovsveta delavcev do obravnavanih informacij. Poleg tega so gradivapreobse�na, prezahtevna in neprilagojena potrebam obravnave nasvetu delavcev.

b) Ukrepi:

b1) Zagotoviti poleg pravoèasnih pisnih gradiv tudi obveznoprisotnost predstavnika uprave kot poroèevalca na seji svetadelavcev zaradi ustrezne razlage informacij in mo�nosti vsebinskediskusije o posredovanih informacijah.

b2) Zagotoviti kakovostna (kratka, popolna, razumljiva, pravo-èasna) gradiva, prilagojena za potrebe obvešèanja sveta delavcev.


c1) Dogovoriti se z upravo tudi za obvezno ustno obvešèanjesveta delavcev.

c2) Analizirati dosedanja pisna gradiva uprave za svet delav-cev, opozoriti na slabosti in predlagati ustreznejši naèin pripraveteh gradiv.

d) Nosilci aktivnosti:

- pod c1 – predsednik sveta delavcev

- pod c2 – odbor sveta delavcev za obvešèanje

II. Konstruktivno anga�iranje v sistemuskupnih posvetovanj po doloèilihod 91. do 94. èlena ZSDU

1.


Uprava ne spoštuje rokov v zvezi s sklicem skupnega posve-tovanja (30-dnevni rok za posredovanje informacij, 15-dnevni rokza skupno posvetovanje pred sprejetjem odloèitve), zaradi èesarskupna posvetovanja izgubljajo smisel.

b) Ukrepi:

Zagotoviti dosledno spoštovanje rokov iz 91. èlena ZSDU.


Opozoriti upravo na dosedanje kršitve in dosledno uporabiti“pravico veta” po 98. èlenu in podati predlog za uvedbo postopkao prekršku po 16. toèki 107. èlena ZSDU.

d) Nosilec:

Svet delavcev kot celota

e) Rok:

Na prvi naslednji skupni seji uprave in sveta delavcev.

2.


Svet delavcev ne prihaja na skupna posvetovanja z izdelanimistališèi do predlagane odloèitve uprave, tako da ni mo�no “us-klajevanje stališè” v pravem pomenu besede (kar je sicer bistvoinstituta skupnega posvetovanja), ampak skupno posvetovanjeizpade zgolj kot nekakšno obvešèanje sveta delavcev pred spre-jetjem doloèenih odloèitev.

b) Ukrep:

Zagotoviti, da bo svet delavcev �e pred skupnim posvetovan-jem oblikoval jasna stališèa do predlagane odloèitve.


Svet delavcev mora vedno imeti samostojno sejo sveta de-lavcev takoj po prejemu predloga odloèitve uprave (vsekakor papred skupnim posvetovanjem) zaradi oblikovanja stališè in takoizoblikovana stališèa predstaviti na zaèetku skupnega posvetova-nja z upravo.



e) Rok:

Po potrebi.

III. Aktivno soodloèanje s soglasjempo 95. do 97. èlenu ZSDU

1.


Uprava doslej še nikoli ni predlo�ila v soglasje svetu delavcevnobene odloèitve o vprašanjih iz 95. in 96. èlena ZSDU, èeprav jetakšne odloèitve sprejemala.

b) Ukrep:

Zagotoviti dosledno spoštovanje pravice sveta delavcev dosoodloèanja s soglasjem v skladu z zakonom.


Opozoriti upravo, da bo svet delavcev v primeru bodoèih to-vrstnih kršitev ukrepal v smislu kazenskih doloèb ZSDU (17. toèka107. èlena) ali celo kazenskega zakona (207. èlen).

d) Nosilec:


e) Rok:

15 dni od sprejema programa SD.

2.


Participacijski vpliv sveta delavcev na doloèena pomembnejšavprašanja, ki neposredno zadevajo interese zaposlenih, je premaj-hen in bi ga bilo potrebno dodatno okrepiti.

b) Ukrep:

Razširiti krog zadev, na katere lahko svet delavcev vpliva s so-odloèanjem prek soglasja.


Podati upravi predlog za ustrezno dopolnitev doloèil partici-pacijskega dogovora, ki se nanašajo na soodloèanje sveta delav-cev.


Konkreten predlog za dopolnitev participacijskega dogovora inzaèetek pogajanj pripravi komisija sveta delavcev v sestavi ...

e) Rok:

V roku enega meseca.


IV. Odzivanje sveta delavcevna drugo tekoèo problematiko

1.


Predstavniki delavcev v nadzornem svetu ne obvešèajo svetadelavcev pred in po sejah nadzornega sveta o problematiki, ki sebo oziroma se je na tem organu obravnavala, se z njim ne po-svetujejo in mu ne poroèajo o svojem delu v tem organu, ker veèi-na ali celo vsa gradiva ter zapisniki sej nadzornega sveta nosijooznako poslovne skrivnosti.

b) Ukrep:

Prepreèiti zlorabo instituta “poslovne skrivnosti” za umetnoprekinjanje pretoka informacij in blokado nujne delovne povezave

med svetom delavcev in delavskimi predstavniki v nadzornemsvetu.


Zahtevati sprejem ter se aktivno vkljuèiti v pripravo pravilnika ovarovanju poslovnih skrivnosti v podjetju skladno z doloèili zakonao gospodarskih dru�bah (ZGD), ki bo institut poslovne skrivnostiuredil v smiselnih okvirih.


Delovna skupina sveta delavcev v sestavi ...

e) Rok:

Do naslednje seje nadzornega sveta.

* * *Še bi lahko navajali primere, kako v pro-

gramu dela sveta delavcev opredeliti us-trezne ukrepe in aktivnosti za zagotovitevpogojev za uèinkovito izvajanje “tekoèihnalog”. Problematika je skorajda neizèrpna,vse pa mora, kot reèeno, izhajati iz analizekonkretno ugotovljenega stanja stvari natem podroèju v posameznem okolju.

Velja pa poudariti, da je za uspešnouresnièevanje zakonskih funkcij sveta de-lavcev izjemno pomembno, da najprej za-res dobro obvlada obravnavano “reak-tivno” podroèje svojega delovanja. Šelenato bo morda sposoben biti ustrezno uèin-kovit tudi v svoji “proaktivni” vlogi. Zatozgoraj obravnavanega segmenta programadela sveta delavcev nikakor ne gre pod-cenjevati. Mnenja smo, da bi moral slehernisvet delavcev na opisani naèin opraviti ana-lizo izvajanja “tekoèih nalog” in pripravitiukrepe za odpravljanje ugotovljenih po-manjkljivosti najmanj enkrat letno. Le takobo mogoèe v doglednem èasu delovanjesvetov delavcev v praksi uskladiti s tistim,kar doloèa zakon.

Proaktivno delovanjesveta delavcev in»naèrtovane naloge«

Podrobneje o »proaktivnem«delovanju svetov delavcev

Èeprav je anga�irano odzivanje na raz-liène informacije in predloge odloèitevvodstva podjetja z vidika interesov zaposle-nih zelo pomembna funkcija sveta delav-cev, pa naj vendarle poudarimo, da bo kljubvsemu zelo slab svet delavcev, ki bo svojostrategijo delovanja zastavil tako, da bo leèakal na takšne ali drugaène iniciativevodstva. V tem primeru bodo namreè

mnogi interesi in potrebe zaposlenih v po-djetju, na katere morda vodstvo niti ni bilopozorno, oziroma jih iz takšnih ali drugaènihrazlogov niti ni zaznalo, ostali zanemarjeni.Èesa takega pa dober svet delavcev nikakorne sme dopustiti.

Bistvena kakovost delovanja sveta de-lavcev mora biti v tem, da deluje (prete�no)proaktivno oziroma samoiniciativno, torejda sam in na lastno iniciativo spro�a èimveè pobud vodstvu podjetja za sprejemrazliènih ukrepov v korist delavcev (glejdrugo alinejo 87. èlena ZSDU). Svet delav-cev se mora torej v èim veèji meri preleviti vvlogo iniciatorja v razmerju do vodstvapodjetja. To pa seveda pomeni, da mora bitisam sposoben stalno ugotavljati potrebein interese zaposlenih na razliènih pod-roèjih in na tej podlagi tudi sam spro�atiustrezne iniciative (predloge, zahteve, vpra-šanja itd.) upravi in drugim organom pod-jetja. Dober svet delavcev bi torej moraldelovati tako, da bi bil pravzaprav v veèiniprimerov on (in ne vodstvo podjetja) po-budnik za organiziranje skupnih posvetov orazliènih vprašanjih �ivljenja in dela v pod-jetju, ki so v interesu zaposlenih. Le od tak-šnega “proaktivnega” sveta delavcev bodolahko imeli ustrezno korist tako zaposlenikot tudi vodstvo podjetja.

Uèinkovito proaktivno delovanje pa se-veda nikakor ne more biti nakljuèno, ampakga je potrebno ustrezno naèrtovati. Potrebein interese zaposlenih na razliènih podroèjih�ivljenja in dela v podjetju je treba

• najprej ugotoviti,

• jih rangirati po pomembnosti in

• doloèiti realno dosegljive cilje ter naèinnjihove realizacije.

Zato tudi naloge sveta delavcev na pro-aktivnem podroèju delovanja za razliko od

“tekoèih nalog” (na reaktivnem podroèjudelovanja) imenujemo “naèrtovane nalo-ge”.

“Naèrtovane naloge”sveta delavcev

“Naèrtovane naloge” so torej tisti (dru-gi) vsebinski del programa dela sveta de-lavcev, v okviru katerega si svet delavcevna podlagi analize stanja sam izbere tistapodroèja in vprašanja v interesu delavcev,na katerih se bo v doloèenem obdobju (od-visno od tega, ali gre za letni ali mandatniprogram) posebej anga�iral in si tudi samdoloèil konkretne cilje, ki jih �eli na tehpodroèjih in glede teh vprašanj doseèi, ternaèine (se pravi aktivnosti, roke in nosilce)za dosego teh ciljev. Bistvo omenjenih na-log je torej v tem, da svet delavcev samo-iniciativno odpira doloèene problematike, kitarejo zaposlene v podjetju, in spro�a us-trezne aktivnosti za njihovo reševanje, neèakajoè na morebitne pobude vodstva.

Celotno skupino “naèrtovanih nalog,”kot reèeno, delimo v dve podskupini ozi-roma kategoriji nalog, in sicer:

a) stalne naloge in

b) enkratne (ciljno zakljuèene) nalo-ge.

Obe omenjeni podskupini oziroma ka-tegoriji nalog sodita na proaktivno podroèjedelovanja sveta delavcev. Razlika je le vtem, da v prvem primeru ni nekega konè-nega cilja z realizacijo katerega bi bilo an-ga�iranje sveta delavcev na konkretni pro-blematiki lahko dokonèno zakljuèeno. Vdrugem primeru pa realizacija konkretnegacilja pomeni tudi konèanje naloge in njenoizloèitev iz bodoèih programov.

Primer stalne naloge je recimo “skrb

za pravno varnost zaposlenih”, ki ima svojo


pravno podlago v doloèbi prve alineje 87.èlena ZSDU (“svet delavcev skrbi za to, dase izvajajo zakoni in drugi predpisi, kolek-tivne pogodbe ter dose�eni dogovori medsvetom delavcev in delodajalcem”). To jevsekakor naloga, ki ne more biti nikoli kon-èana in je svet delavcev tudi nikoli ne moreizvzeti iz svojega programa dela. Tudi ko bov podjetju v doloèenem trenutku �e dose-�ena maksimalno visoka raven pravne var-nosti, bo moral svet delavcev tudi v bodoèepermanentno bdeti nad doslednim izvajan-jem obstojeèih in novih predpisov in dogo-vorov ter tekoèe ukrepati v primeru ugotov-ljenih kršitev. Cilj (zagotoviti èim višjo stop-njo pravne varnosti zaposlenih) je torejtakšne narave, da ga paè ni mogoèe doseèienkrat za vselej.

Primer enkratne (ciljno zakljuèene)naloge pa je recimo “uvedba sistema ude-

le�be zaposlenih pri dobièku (profit sha-

ringa) v podjetju”. Èe si svet delavcev po-stavi ta cilj in se ustrezno anga�ira za nje-govo realizacijo (pobuda upravi, predlogsklepov za nadzorni svet in skupšèinodru�be, osnutek ustreznega pravilnika ozi-roma dogovora itd.), je z dnem dokonèneuvedbe omenjenega sistema v podjetju tacilj v celoti dose�en in ga ni veè potrebnouvršèati v bodoèe programe dela. Sprem-ljanje njegovega izvajanja se namreè v na-prej lahko izvaja v okviru »tekoèih nalog«sveta delavcev.

Stalne naloge se potem lahko še naprejdelijo na:

a) nepretrgane naloge (npr. delovanjesistema sprotnega zaznavanja kršitev pred-pisov v škodo zaposlenih zaradi ustreznegaukrepanja sveta delavcev) in

b) periodiène naloge (npr. vsakoletnaizdelava ocene stanja na podroèju pravnevarnosti zaposlenih).

Delitev na stalne in enkratne (ciljno za-kljuèene) naloge je smiselna predvsem za-radi odgovora na pogosto vprašanje: “Zakatera vsebinska podroèja in za katerenaloge naj svet delavcev oblikuje poseb-ne odbore v skladu z ZSDU?” Zdi se nam-reè nekako logièno, da svet delavcev obli-kuje posebne (stalne) odbore predvsem zaopravljanje tistih nalog, ki jih je v svoje pro-grame dela opredelil kot “stalne naloge”.Tako so v praksi najpogosteje uveljavljeniodbori sveta delavcev za: varnost in zdravjepri delu, pravno varnost zaposlenih, obveš-èanje, gospodarska in statusna vprašanja,prouèevanje notranje organizacije dela inmetod vodenja itd.

Potreb in interesov zaposlenih na raz-22liènih podroèjih �ivljenja in dela v pod-

jetju je seveda ogromno. Zato je treba vzvezi s tem opozoriti, da mora biti svet de-lavcev pri planiranju “naèrtovanih nalog”realen. Vsega naenkrat “z veliko �lico” se-veda ni mogoèe rešiti. Zato je treba skrbnorangirati postavljene cilje po pomembnosti,se odloèiti za ustrezno strategijo (od manjzahtevnih proti bolj zahtevnim ciljem ali ob-ratno) in si v program dela zapisati le tolikociljev in le tiste, ki so v doloèenem program-skem obdobju tudi realno uresnièljivi. Ne-realni programi ter napaèno zastavljenastrategija uresnièevanja postavljenih ciljevimata namreè lahko zelo negativne posle-dice, o èemer pa bomo obširneje sprego-vorili na drugem mestu.

Kakovost delovnega �ivljenjakot osrednje podroèjeproaktivnega delovanja

Na katerih podroèjih je torej potrebnoizrazito proaktivno (samoiniciativno) delo-vanje sveta delavcev, ki se v programu delakonkretno izra�a skozi zgoraj obravnavane“naèrtovane naloge”?

Ugotovili smo �e, da v podjetju naèe-loma ni nobenih pomembnejših poslovnihodloèitev in problemov, ki ne bi tako alidrugaèe, posredno ali neposredno zadevalitudi zaposlenih in s tem seveda tudi svetadelavcev. Intenzivnost vkljuèevanja svetadelavcev (proaktivno ali zgolj reaktivno) vreševanje teh problemov pa je odvisna odstopnje konkretnega interesa zaposlenihin še nekaterih drugih elementov. Naèelo-ma velja, da je izrazito proaktivno delovanjesveta delavcev za�eleno (in se od njega tudiprièakuje) predvsem na tistih podroèjih inpri tistih vprašanjih, kjer obstaja moènejši,bolj neposreden in bolj oprijemljiv intereszaposlenih. Z drugimi besedami bi temulahko rekli tudi “specifièen interes zapo-slenih”.

Poleg »splošnega« interesa za veèjoposlovno uspešnost podjetja kot celote, kije samoumeven za vse notranje udele�enceposlovnega procesa oziroma notranje de-le�nike podjetja (lastnike, mened�erje in za-poslene), pa je moènejši “specifièen inte-

res zaposlenih” prisoten zlasti na tistih pod-roèjih in pri tistih vprašanjih in problema-tikah, ki vplivajo na t. i. kakovost delov-nega �ivljenja zaposlenih v podjetju, sepravi na uèinkovito uresnièevanje najrazliè-nejših materialnih, societalnih in osebnost-nih potreb in interesov zaposlenih v sferidela (po E. Allardtu jih delimo na »potrebeimeti«, »potrebe ljubiti« in potrebe biti«,Shema 1, str. 9).

Vse, kar je navedeno v nadaljevanju, jetreba razumeti le kot širšo predstavitev“nabora” oziroma kot nekakšen opomniknajrazliènejših mo�nih problematik, ki solahko predmet »naèrtovanih nalog« v okviruprograma dela sveta delavcev. To pomeni,da niti pribli�no nihèe ne prièakuje, da bimorala biti vsa obravnavana vsebina v ce-loti zajeta v vsakem programu dela svetadelavcev, še zlasti ne v letnem (morda vmandatnem, pa še za tega je kaj takega pre-veè). Namen je le pokazati, kaj vse lahkonaèeloma sodi med “naèrtovane naloge”sveta delavcev, pri èemer pa je jasno, da boiz te celote vsak svet izbral za svoj programdela le tisto, kar narekujejo konkretne raz-mere v konkretnem podjetju v konkretnemtrenutku.

Strokovno podlago za pripravo tega de-la programa sveta delavcev mora vsekakorpredstavljati analiza kakovosti delovnega�ivljenja v podjetju, ki jo svet delavcevopravi s pomoèjo ankete o delovnem za-dovoljstvu zaposlenih v podjetju. S to ana-lizo je mogoèe dokaj natanèno ugotovitikljuèna podroèja, na katerih se bo moralsvet delavcev še posebej anga�irati, ter po-staviti ustrezne programske cilje.

V zvezi z vprašanjem, kako naj si svetdelavcev izmed mno�ice mo�nih doloèakonkretne cilje v svojem programu dela, pavelja na podlagi strokovne literature s tegapodroèja priporoèiti zlasti upoštevanje dvehpravil, in sicer:

a) Strokovnjaki odsvetujejo hkratnodoloèanje veè kot 5 osnovnih ciljev (mo-�nih “podciljev” ali “delnih ciljev” je lahkoveè) v okviru enega programa dela.

b) Glede prioritete ciljev se naèelomapriporoèa, da zaènemo z realizacijo manjzahtevnih ciljev in šele nato nadaljujemoz bolj zahtevnimi cilji, èeprav je sevedamo�no v odvisnosti od situacije delovatitudi na realizaciji veè ciljev istoèasno.

Glavni problemski sklopi»naèrtovanih nalog«

V nadaljevanju si podrobneje oglejmovsebino glavnih problemskih sklopov mo-�nih »naèrtovanih nalog«, kar naj bi, kot re-èeno, slu�ilo le kot nekakšen opomnik inokvirna vsebinska usmeritev svetom de-lavcev za naèrtovanje njihovega proaktiv-nega delovanja za izboljšanje kakovosti de-lovnega �ivljenja v podjetju.

Razvijanje individualne

(neposredne) participacije

zaposlenih


Shema 1: Razliène potrebe ljudi v sferi dela in celovita kakovost delovnega �ivljenja

Vir: Gostiša, M. (2012: 27)

KAKOVOST DELOVNEGA �IVLJENJA(Shematski prikaz vsebine pojma)

POTREBE “IMETI”

Kazalniki zadovoljevanja materialnih potreb

in potreb po varnosti

1. Osebne materialne potrebe

(materialne potrebe v o�jem smislu)

a) plaèa in drugi osebni prejemki iz dela

b) ugodnosti oziroma “dodatki” k plaèi

• subvencionirana prehrana med delom

• subvencioniran prevoz na delo

• uporaba poèitniških zmogljivosti podjetja

• pomoè pri reševanju stanovanjskih problemov

• šport, kultura, rekreacija

• socialne pomoèi

• uporaba slu�benega avtomobila

• druge materialne ugodnosti, ki jih podjetje zagotavlja svojim

zaposlenim

2. Materialne potrebe v zvezi z opravljanjem dela

a) Tehnološki in organizacijski pogoji opravljanja dela, ki vplivajona poèutje pri delu:

• primernosti delovnih prostorov (velikost, oprema, urejenost,

klimatske razmere itd.)

• primernost tehnologije (stroji in orodja)

• ergonomska ureditev delovnih mest

• organizacija delovnega procesa

b) Drugi pogoji dela, ki vplivajo na poèutje pri delu:

• delovni èas (trajanje, razporeditev, fleksibilnost, odmori itd.)

• urejenost prevozov na delo

• prehrana med delom (mo�nost, kvaliteta, stroški, èas)

• dopusti in odsotnosti (trajanje, razporeditev, omogoèanje)

• mo�nost izhodov v primeru potrebe

• mo�nost za rekreacijo med delom in podobno.

3. Potrebe po varnosti

a) fizièna varnost pri delu

b) zaposlitvena varnost

c) socialna varnost

d) pravna varnost glede pravic iz delovnega razmerja

POTREBE »LJUBITI«

Kazalniki zadovoljevanja societalnih potreb

po pripadnosti in spoštovanju

a) Obvešèenost

• o dogajanjih v podjetju

• o poslovnih rezultatih podjetja

• o perspektivah podjetja

b) Medsebojni odnosi in sistem internega komuniciranja v po-

djetju

• mo�nost organiziranega soodloèanja oziroma participacije

zaposlenih pri odloèanju o delu in poslovanju na kolektivni

ravni (delavsko soupravljanje)

• horizontalno komuniciranje in odnosi s sodelavci

• vertikalno komuniciranje in odnosi z nadrejenimi

(vodstveni odnosi, stil vodenja)

• naèin reševanja konfliktov na delovnem mestu

in širše v organizaciji

• specifièni slogani, obredi, rituali ipd. v organizaciji

• poznavanje poslanstva in vizije ter identifikacija s cilji podjetja

• razvitost “etiènega mened�menta” (etiènost, moralnost, po-

štenje, praviènost, zakonitost delovanja, zlasti pri ravnanju z

zaposlenimi v podjetju

c) Priznanja, profesionalne nagrade in mo�nosti statusnega

(vertikalnega) napredovanja

d) Druge oblike organizacijske participacije zaposlenih, zlasti

finanène in lastniške (udele�ba zaposlenih pri dobièku podjetja

oziroma »profit sharing«, notranje lastništvo zaposlenih)

e) Ugled dela

POTREBE “BITI”

Kazalniki zadovoljevanja osebnostnih potreb po

samopotrjevanju oziroma samouresnièevanju

z delom in osebnostni rasti

a) Zanimivost in ustvarjalnost dela, ki se v mikroorgani-

zaciji delovnega procesa zagotavlja predvsem z ukrepi “širitve”

in “bogatitve” dela (job enlargement; job enrichment), ka�e pa

se predvsem skozi:

• raznovrstnost nalog v okviru delovnega mesta

• manjšem obsegu t. i. rutinskih opravil

• mo�nosti invencij in inovacij

• dovzetnosti organizacije za ustvarjalne ideje in iniciative zapo-

slenih in podobno

b) Zahtevnost dela (fizièna in psihièna), ki naèeloma ne

sme biti niti prenizka (delo ni veè izziv), niti previsoka (psiho-

fizièna preobremenitev delavca), in odgovornost pri delu

c) Svoboda in samostojnost (avtonomija) pri delu oziroma

mo�nost t. i. individualne participacije (odloèanje in soodloèa-

nje o vsebini, pogojih in naèinu opravljanja dela)

d) Mo�nosti za uèenje (izobra�evanje, usposabljanje in iz-

popolnjevanje)

e) Mo�nosti strokovnega (horizontalnega) napredovanja


Kot �e ime pove, individualna (nepo-sredna) participacija pomeni mo�nost za-poslenih, da lahko kot posamezniki v èimveèji meri soodloèajo ali celo samostojnoodloèajo o vprašanjih dela na svojem de-lovnem mestu in v o�ji organizacijski enoti(npr. organizacija delovnega mesta, opre-deljevanje delovnih ciljev, naèin opravljanjadelovnih nalog in poti za doseganje ciljev,organizacija dela v o�ji organizacijski enotiipd.). Gre torej za preseganje klasiène tay-loristiène organizacije dela, ki je temeljilana strogo hierarhiènih principih ukazovanja,nadzorovanja in kaznovanja prek uvajanjaèim veèje avtonomije pri delu, ki edinalahko omogoèa zares kreativno udejstvo-vanje posameznika v delovnem procesu teroptimalno sprošèanje vseh njegovih delov-nih potencialov v produktivne namene.

Mo�nost razliènih oblik individualne(neposredne) participacije pri poslovnemodloèanju je vsekakor eden kljuènih ele-mentov, ki doloèa polo�aj posameznika vposlovnem procesu ter njegovo poèutjepri delu in s tem povezano delovno za-dovoljstvo in delovno motivacijo. Zato jerazvijanje individualne (neposredne) parti-cipacije ena kljuènih nalog svetov delavcevpri uresnièevanju potreb in interesov zapo-slenih v poslovnem procesu.

Pravne okvire uresnièevanja individual-ne (neposredne) participacije zaposlenihdoloèa 88. èlen ZSDU, ki pravi:

»Delodajalec mora delavcu kot posa-

mezniku omogoèiti sodelovanje pri uprav-

ljanju.

Delavec kot posameznik ima pravico:

– do pobude in odgovorov na to pobudo,

èe se nanašajo na njegovo delovno me-

sto ali na njegovo delovno oziroma or-

ganizacijsko enoto,

– biti pravoèasno obvešèen o spremem-

bah na svojem delovnem podroèju,

– povedati svoje mnenje o vseh vpraša-

njih, ki se nanašajo na organizacijo nje-

govega delovnega mesta in delovni

proces,

– zahtevati, da mu delodajalec oziroma od

njega pooblašèeni delavec pojasni

vprašanja s podroèja plaè in z drugih

podroèij delovnih razmerij ter iz vsebine

tega zakona.

Delodajalec mora odgovoriti na po-

budo iz prve alinee ter na vprašanja iz

èetrte alinee prejšnjega odstavka najkas-

neje v 30 dneh.«

V sami organizaciji dela pa se mo�nostiza razvoj individualne (neposredne) partici-pacije zagotavljajo s pomoèjo nekaterihpreizkušenih organizacijskih prijemov vsmeri širitve in bogatitve dela, uvajanjatimskega dela in razliènih t. i. participativnihskupin, poveèevanja avtonomije glede iz-rabe delovnega èasa ter samokontrole inpodobno.

Na osnovi povedanega so mo�ne na-loge svetov delavcev v zvezi z razvijanjemindividualne (neposredne) participacije za-poslenih v podjetjih zlasti:

• razvijati poti, oblike in naèine za uèinko-vito uresnièevanje individualnih partici-pacijskih pravic delavcev iz 88. èlenaZSDU (nabiralniki za iniciative zaposle-nih; natanènejša opredelitev naèinauresnièevanja teh pravic v participacij-skem dogovoru; oblikovanje drugihukrepov za spodbujanje uresnièevanjateh pravic v praksi);

• analizirati mikroorganizacijo delovnegaprocesa z vidika:

– avtonomije posameznikov pri delu,– mo�nosti za ustvarjalno delo (spre-

jemanje samostojnih odloèitev v zve-zi z delom),

– razvitosti timskega dela in odloèanjav zvezi z delom,

– mo�nosti za inventivno delovanje po-sameznikov ipd.

• dajati pobude in predloge za sodobnejšoorganizacijo in oblikovanje dela (ukrepiza širitev in bogatitev dela ter maksimal-no delegiranje odgovornosti; uvajanjeavtonomnih delovnih skupin in projekt-nih timov ipd.), pri èemer je zlasti po-membno tudi aktivno vkljuèevanje svetadelavcev v oblikovanje in permanentnoposodabljanje sistemizacije delovnihmest kot temeljnega akta, s katerim se vpodjetjih ureja mikrooganizacija delov-nega procesa;

• spodbujati uvajanje »kro�kov kakovo-sti« in drugih t. i. participativnih skupin,ki omogoèajo kreativno vkljuèevanjevseh zaposlenih v prizadevanje za boljšoorganizacijo dela in poslovanja;

• predlagati uvedbo sistema doslednegaprouèevanja vsake ideje zaposlenih zaizboljšave v poslovnem procesu in nad-zorovanje programa uresnièevanjapredlogov ter tekmovanj za najboljšeideje;

• spodbujati uvajanje sistema priznanj innagrad zaposlenim za njihove inventivneideje;

• predlagati uvedbo prakse rednih ali te-matskih pogovorov v skupinah opomembnih poslovno-organizacijskihvprašanjih (okolje, kakovost, varnost,novosti v stroki, poslovanje), pri èemerso lahko za zgled R&R skupine (rightsand resposibilities – pravice in obvezno-sti), ki jih poznajo v ZDA;

• zagotoviti mo�nost zaposlenih, da javnopostavljajo vprašanja vodilnim prek in-ternega èasopisa in dobijo odgovore;

• predlagati organizacijo študijskih kro-�kov in drugih oblik izmenjave znanja inidej z razliènih strokovnih podroèij v po-djetju;

• zavzeti se za redno uvedbo razliènih ob-lik neposrednih sreèanj (sestanki, raz-govori, zbori itd.) direktorjev in drugihmened�erjev z zaposlenimi o najrazliè-nejših vprašanjih dela in �ivljenja v pod-jetju;

• prouèevati in predlagati druge mo�neoblike spodbujanja individualne partici-pacije zaposlenih, ki so �e uveljavljene vrazvitejšem svetu.

Uveljavljanje participativnih

metod vodenja in komuniciranja

v podjetju

Raziskave ka�ejo, da je delovno zado-voljstvo zaposlenih v zelo veliki meri od-visno tudi od vodij (mened�erjev) in vod-stvenih odnosov oziroma naèina vertikal-nega komuniciranja (na relaciji nadrejeni –podrejeni delavci) v podjetju. Kajpak nivseeno, ali imamo opravka s klasiènim av-toritativnim ali s sodobnejšim participativ-nim stilom vodenja ljudi v poslovnem pro-cesu. Zato je nenehno analiziranje stanjana tem podroèju v podjetju in dajanjeustreznih pobud za izboljšave vsekakorzelo pomembna naloga svetov delavcev.

Izboljševanje medèloveških

odnosov in razvijanje

participativne organizacijske

kulture

Poleg zgoraj omenjene problematikevodenja in vertikalnega komuniciranja so zadobre medèloveške odnose in razvijanjepripadnosti zaposlenih podjetju pomembniše številni drugi elementi, ki morajo biti izteh razlogov predmet zanimanja in proak-tivnega anga�iranja sveta delavcev (odnosimed sodelavci oziroma horizontalno komu-niciranje v podjetju, etièno poslovanje inravnanje z ljudmi, naèin reševanja konflik-tov itd.).


V tem smislu so lahko naloge svetadelavcev zlasti:

• prouèevanje odnosov med sodelavci vkolektivu, ugotavljanje vzrokov za mo-rebitne negativne pojave ter dajanje po-bud za ustrezne ukrepe (npr. širšeusposabljanje zaposlenih o vešèinahmedosebnega komuniciranja, razvijanjeoblik organiziranega dru�enja sodelav-cev tudi izven delovnega èasa ipd.);

• predlaganje uvedbe razliènih rednih ob-lik neposrednih sreèanj (sestanki, raz-govori, zbori) direktorjev in mened�erjevni�jih ravni z zaposlenimi;

• prouèevanje prevladujoèih naèinov re-ševanja (individualnih in kolektivnih)konfliktov v organizaciji ter predlaganjemorebitnih potrebnih sprememb v skla-du s priporoèili stroke (spodbujanje za-poslenih za izra�anje lastnih mnenj brezstrahu in konstruktivno reševanje kon-fliktov);

• zagotavljanje vkljuèevanja celotnega ko-lektiva v oblikovanje vizije in poslanstvapodjetja;

• spodbujanje uveljavljanja specifiènihsloganov, obredov, ritualov ipd. v pod-jetju;

• opozarjanje na pojave neetiènega po-slovanja podjetja in ravnanja z zapo-slenimi (morala, poštenje, praviènost,zakonitost) in predlaganje oblikovanja t.i. etiènega kodeksa v podjetju;

• predlaganje uvedbe projekta celovitegaspreminjanja organizacijske kulture vpodjetju, pri èemer mora postati vse-stransko vkljuèevanje (integracija) za-poslenih v vse vidike poslovanja inoptimalen razvoj vseh oblik delavskeparticipacije ena od temeljnih vrednotpodjetja;

• itd.

Zagotavljanje pravne

varnosti zaposlenih

Zagotavljanje pravne varnosti zaposle-nih kot ena pomembnejših funkcij svetovdelavcev ima svojo podlago v doloèbi prvealineje 87. èlena ZSDU, ki pravi, da svet de-lavcev “skrbi za to, da se izvajajo zakoni indrugi predpisi, sprejete kolektivne pogodbeter dose�eni dogovori med svetom delav-cev in delodajalcem”.

V ta namen bi moral svet delavcev za-gotoviti, da se:

• najmanj enkrat letno izdela celovita ana-liza stanja na podroèju spoštovanjapredpisov, splošnih aktov, kolektivnih

pogodb in dogovorov (stanje pravnevarnosti) v podjetju in na tej osnovi pri-praviti predlog ukrepov (po mo�nostiskupaj s sindikatom);

• vzpostavi sistem za sprotno zaznavanjerazliènih kršitev in tekoèe reagiranje zanjihovo prepreèevanje.

Zdru�enje svetov delavcev Slovenije jev tem smislu izoblikovalo priporoèilo, da najsveti delavcev in sindikati po mo�nosti zaizvajanje teh nalog oblikujejo skupne “od-bore za pravno varnost” (gre namreè zaskupno nalogo obeh delavskih predstav-ništev v podjetju). Odbori naj bi bili for-malno locirani pri svetih delavcev na pod-lagi doloèil ZSDU, eno tretjino èlanov tehodborov pa naj bi imenoval(i) sindikat(i) vpodjetju.

Izboljševanje delovnega okolja

in drugih pogojev dela

Plaèa in druge materialne oblike nagra-jevanja ter obseg razliènih pravic delavcev vzvezi s pogoji opravljanja dela (npr. maksi-malno trajanje dnevnega, tedenskega inmeseènega delovnega èasa, omejitev nad-urnega dela, trajanje dopusta, pravica doodmorov, regres za prehrano ipd.) so ure-jeni s kolektivnimi pogodbami, ki jih v ime-nu delavcev sklepa sindikat in zato ne so-dijo v pristojnost sveta delavcev. Vsekakorpa v zvezi s tem sodijo v pristojnost svetadelavcev vsi organizacijsko-tehnièni ukre-pi za izboljševanje delovnega okolja in dru-gih pogojev dela, ki vplivajo na poèutje inzadovoljstvo zaposlenih pri delu ter posle-dièno tudi na njihovo veèjo delovno uèin-kovitost.

Podvajanje nekaterih pristojnosti sin-dikatov in svetov delavcev na tem podroèju(npr. glede delovnega èasa, dopustov, pre-hrane med delom itd.) je v resnici zgolj na-videzno. Èe se denimo sindikat s kolektivnopogodbo dogovori za 40-urni delovnik, paje konkretni naèin izrabe tako doloèenegadnevnega delovnega èasa (fiksni, deljivi,gibljivi, premakljivi ipd.) povsem organiza-cijsko – poslovno oziroma upravljalskovprašanje, ki �e sodi v pristojnost svetadelavcev, ne veè sindikata. Èe se sindikat skolektivno pogodbo dogovori o obsegu pra-vice delavcev do letnega dopusta (številopripadajoèih dni dopusta), pa je konkretniplan letne izrabe delovnega èasa in dopus-tov v tem okviru po enakem principu �eupravljalska (ne veè delovnopravna) odlo-èitev, pri kateri v imenu zaposlenih zato so-

deluje svet delavcev. Èe se nadalje sindikatdogovori o pravici do odmora in regresiraneprehrane med delom, pa je konkretni naèinorganizacije odmorov med delom (kdaj,skupaj ali v veè delih ipd.) ter naèin in kako-vost prehrane (v obratni menzi, v zunanjihgostinskih obratih ipd.) �e organizacijskovprašanje, s katerim se mora podrobnejeukvarjati svet delavcev. In tako naprej.

Nalog sveta delavcev na tem podro-èju je torej lahko ogromno, zlasti pa bi vel-jalo:

• izdelati separatne analize razliènih vidi-kov delovnega okolja, kot npr.:

– fizikalni pogoji dela v posameznihobratih (klima, osvetlitev, ogrevanjeipd.),

– primernost delovnih prostorov (veli-kost, oprema, urejenost ipd.),

– ergonomska ureditev delovnih mest,– primernost tehnologije (stroji, orodja

itd.),– primernost in urejenost prostorov za

prehrano med delom in kakovostprehrane,

– primernost in urejenost parkirišè itd.

ter predlagati upravi ukrepe za izboljšanjena vseh podroèjih;

• izdelati separatne analize stanja glededrugih pogojev opravljanja dela, ki po-membno vplivajo na poèutje zaposlenihpri delu, kot na primer:

– primernost organizacije izrabe dnev-nega delovnega èasa (fiksni, deljivi,gibljivi, premakljivi itd.),

– primernost razporeda èasov za ma-lico ter kakovost in stroški prehrane,

– ureditev prevozov na delo (individu-alnih in organiziranih skupinskih),

– omogoèanje korišèenja letnih do-pustov in drugih odsotnosti skladnos potrebami zaposlenih,

– omogoèanje izhodov med delom vprimeru potrebe,

– primernost organizacije delovnih po-stopkov,

– mo�nosti za rekreacijo med delomitd.

ter predlagati upravi ukrepe za izboljšanjena vseh podroèjih;

• uveljaviti sistem za sprotno zaznavanjeter realizacijo razliènih pobud in pred-logov zaposlenih glede izboljševanjadelovnega okolja in drugih delovnih po-gojev (npr. oblikovanje odbora SD zaurejanje delovnih pogojev).


Zagotavljanje uèinkovitega

sistema obvešèanja v podjetju

Poleg zagotavljanja lastne obvešèeno-sti v smislu 89. in 90. èlena ZSDU morasvet delavcev poskrbeti tudi za èim boljcelovito obvešèenost celotnega kolektivazaposlenih o dogajanjih v podjetju ter o nje-govih poslovnih rezultatih in perspektivah.Tudi številne empiriène raziskave namreèka�ejo na velik pomen celovite obvešèe-nosti zaposlenih za njihovo delovno zado-voljstvo in dobre medsebojne odnose v po-djetju.

Na tem podroèju bi bilo s strani svetadelavcev priporoèljivo zlasti:

• obèasno analizirati vse obstojeèe naèineter kakovost obvešèanja zaposlenih vpodjetju, zlasti pa nabor razliènih ko-munikacijskih orodij, ki se uporabljajo vta namen (npr. interno glasilo, razni bil-teni in druge publikacije, poslovna poro-èila, oglasne deske, informacijski centri,plakati, letaki, sporoèila v plaèilni kuver-ti, pisma na dom, obvestila, sreèanja,sestanki in zbori, ozvoèenje, hišni radioitd.) ter predlagati ustrezno obogatitev inizboljšave;

• zagotoviti, da se v podjetju uveljavi prak-sa izdelave posebnih “letnih poroèil zazaposlene”, ki so na podlagi dosedanjihizkušenj iz prakse med zaposlenimi pra-viloma izredno pozitivno sprejeta;

• uvesti v internem glasilu posebno rub-riko, namenjeno delovanju sveta delav-cev in drugih delavskih predstavništev,

• glede na dejstvo, da je skrb za obveš-èanje zaposlenih ena izmed stalnih na-log sveta delavcev, oblikovati posebenodbor za obvešèanje kot stalno delovnotelo.

Razvoj podroèja

standarda zaposlenih

Na podroèju standarda zaposlenih �eZSDU daje svetu delavcev pomembnepristojnosti, saj v 95. èlenu doloèa, da jepotrebno njegovo soglasje za vsako odlo-èitev v zvezi z razpolaganjem s stanovanj-skim skladom, poèitniškimi zmogljivostmiin drugimi objekti standarda delavcev.

Tudi sicer je razvoj tega podroèja (pomo�nosti skupaj s sindikati, ki imajo na tempodroèju �e tradicionalno vlogo) pomemb-na naloga svetov delavcev. Na tem pod-roèju bi si morali sveti delavcev prizade-vati predvsem za:

• sistemsko okrepitev (prek participacij-skega dogovora) svoje vloge kot zastop-

nika interesov zaposlenih pri doloèanjupolitike razvoja in odloèanju o višini teruporabi sredstev za:

– reševanje stanovanjske problematikezaposlenih,

– poèitniško dejavnost,– kulturno, športno in rekreativno udej-

stvovanje zaposlenih,– socialno dejavnost;

• oblikovanje tripartitno sestavljenega od-bora (predstavniki uprave, sveta delav-cev in sindikata), v okviru katerega binavedeni udele�enci skupaj oblikovaliplane za posamezna od zgoraj nave-denih podroèij in odloèali o uporabinamenskih sredstev;

• uskladitev delovanja na tem podroèju ssindikatom in ustrezno medsebojno raz-delitev nalog.

Kot reèeno so na nekaterih od obrav-navanih podroèij (npr. poèitniška dejav-nost, šport, rekreacija itd.) �e tradicionalnomoèno prisotni tudi sindikati, kar je pri-èakovati tudi v bodoèe. Funkcija svetov de-lavcev naj bi bila predvsem usmerjena vgeneralno oblikovanje politike podjetja nateh podroèjih ter zagotavljanje ustreznegaobsega sredstev, medtem ko bo konkretneaktivnosti (skrb za vzdr�evanje poèitniškihobjektov, razporedi letovanj, razne športnein rekreacijske dejavnosti in prireditve) ver-jetno še naprej neposredno organiziral sin-dikat, kolikor tega v bodoèe ne bodo pre-vzele strokovne slu�be podjetij. Sveti de-lavcev se s tovrstnim aktivizmom zagotovone morejo ukvarjati.

Aktivno vkljuèevanje

v zagotavljanje varnosti

in zdravja pri delu

Naloge svetov delavcev s tega podroèjaizhajajo neposredno iz zakona o varnosti inzdravju pri delu, ki sicer primarno skrb vtem smislu nalaga delodajalcu, vendar paveleva tudi vsestransko vkljuèevanje svetovdelavcev oziroma delavskih zaupnikov vvse vidike urejanja te problematike v pod-jetjih.

Program dela sveta delavcev bi zatomoral vsebovati zlasti naslednje naloge:

• oblikovati odbor SD za varnost in zdravjepri delu in sprejeti poslovnik za njegovodelo;

• zagotoviti ustrezno usposabljanje èla-nov odbora;

• zagotoviti obvezno sodelovanje pred-stavnikov sveta delavcev (izmed èlanovodbora) v strokovnem timu, ki je za-

dol�en za izdelavo izjave o varnosti zoceno tveganja, in v katerem sodelujejoše predstavnik uprave, pooblašèeni de-lavec za varnost in zdravje pri delu v po-djetju, zdravnik medicine dela terpredstavnik sindikata;

• zagotoviti neposredno sodelovanje po-sameznih delavcev pri konkretni izdelaviocene tveganja za njihovo delovno me-sto;

• vzpostaviti sistem tekoèega obvešèanjavseh zaposlenih o stanju varnosti inzdravja pri delu v podjetju;

• zagotoviti sodelovanje sveta delavcevpri obravnavi vseh vprašanj varnega inzdravega dela v podjetju, ki se nanašajona:

– izdelavo in permanentno noveliranjeizjave o varnosti z oceno tveganja kottemeljnega dokumenta podjetja z ob-ravnavanega podroèja,

– redno spremljanje izvajanja predpi-sov, stanja varnosti in zdravja pridelu ter izvajanja dogovorjenih ukre-pov,

– sodelovanje ob rednih in izrednih in-špekcijskih nadzorih v podjetju terobravnavanje ugotovitev, predlogovali ukrepov organov nadzora,

– obravnavanje pripomb, predlogov indrugih informacij delavcev, ki se na-našajona obravnavano problematiko,

– seznanjanje s cilji, programi, ukrepi,analizami poškodb in zdravstvenihokvar pri delu ter seznanjanje s po-roèili o periodiènih pregledih in pre-iskavah v podjetju,

– sodelovanje pri obvešèanju in us-posabljanju zaposlenih za varno op-ravljanje dela itd.;

• aktivno sodelovanje pri obveznem skup-nem posvetovanju z delodajalcem:

– pred sprejemom vsakega ukrepa, kilahko vpliva na varnost in zdravje pridelu,

– o izboru strokovnega delavca za pod-roèje varnosti pri delu,

– o izboru pooblašèenega zdravnika,– o izjavi o varnosti,– o obvešèanju delavcev,– pred sprejemom internih predpisov

in drugih podrobnejših navodil zaVZD ter

– o razvijanju celovite varnostne poli-tike v podjetju, ki vkljuèuje tehno-logijo, organizacijo dela, delovnepogoje, medèloveške odnose in os-tale dejavnike delovnega okolja;


• aktivno soodloèanje prek instituta so-glasja k doloèenim odloèitvam deloda-jalca, èe tako predpisuje zakon;

• ukrepanje v izrednih primerih, ki se na-našajo predvsem na sprejem odloèitvein posredovanje:

– zahteve delodajalcu za sprejem ukre-pov za odpravo in zmanjšanje tve-ganj za varnost in zdravje pri delu,

– zahteve za inšpekcijsko nadzorstvo,kadar po mnenju sveta delavcev de-lodajalec ni zagotovil ustreznih var-nostnih ukrepov;

• redno izvajanje intervjujev, anket in raz-govorov z delavci, s pomoèjo katerihsvet delavcev samoiniciativno in perma-nentno analizira stanje na podroèju var-nosti in zdravja pri delu v podjetju ter natej podlagi ukrepa v smislu prejšnje to-èke.

Velik del zgoraj navedenih nalog, ki iz-hajajo iz ZVZD, bi sistemsko vsekakor lahkouvrstili med “tekoèe naloge” sveta de-lavcev, kajti v osnovi gre le za vkljuèevanjesveta delavcev v aktivnosti, katerih nosilecje po zakonu delodajalec. Vendar pa smozaradi celovitosti prikaza vseh potrebnihaktivnosti sveta delavcev na podroèju var-nosti in zdravja pri delu tudi te naloge ob-ravnavali v poglavju, v katerem sicer pod-robneje govorimo o proaktivnem delovanjuin “naèrtovanih nalogah” svetov delavcev.

S tem �elimo tudi na tem podroèju datiposeben poudarek samoiniciativnemu ozi-roma proaktivnemu delovanju svetov de-lavcev, kakršno se predvideva v zadnjihdveh izmed zgoraj naštetih nalog. Gre torejza to, da mora tudi na tem podroèju svetdelavcev na lastno pobudo permanentnoanalizirati stanje in dajati pobude za iz-boljšanje stanja, ne èakajoè na delodajalca.

Izpopolnjevanje sistema

izobra�evanja in napredovanja

Mo�nosti za uèenje (izobra�evanje,usposabljanje in strokovno izpopolnjeva-nje) ter za horizontalno in vertikalno na-predovanje vsekakor predstavljajo zelo po-memben element zadovoljevanja zlastiosebnostnih potreb zaposlenih po samo-uresnièevanju z delom in osebnostni rasti,deloma pa tudi njihovih societalnih potrebpo priznanju in spoštovanju. Zato je proak-tivno anga�iranje sveta delavcev pri izgrad-nji sistema izobra�evanja in napredovanja vpodjetju vsekakor nujno potrebno. V temsmislu naj bi svet delavcev:

• nastopal kot pobudnik za pripravo dol-goroène strategije izobra�evanja in raz-

voja kadrov v podjetju ob upoštevanjusodobnih trendov na tem podroèju(uèeèa se organizacija, naèrtovanje ka-rier itd.);

• na podlagi poroèil in v sodelovanju skadrovsko slu�bo spremljal uresnièe-vanje zaèrtane strategije ter po potrebipredlagal ustrezne ukrepe;

• s svojimi pobudami in predlogi zago-tavljal uveljavljanje ustreznega sistemahorizontalnega in vertikalnega napredo-vanja v podjetju;

• analiziral potrebe in interese zaposlenihna obravnavanih podroèjih in spro�alustrezne aktivnosti za njihovo realiza-cijo;

• itd.

Spremljanje gibanja zaposlenosti

in zagotavljanje zaposlitvene

varnosti

Kot smo �e omenili, je tudi varnost za-poslitve eden od elementov delovnegazadovoljstva in s tem povezane delovnemotivacije zaposlenih. Hkrati pa so gibanjav strukturi zaposlenosti (npr. fluktuacija)lahko pomemben indikator stanja na drugihpodroèjih dela in �ivljenja v podjetju. Zato bimoral svet delavcev na lastno iniciativo:

• vsaj periodièno zahtevati in analiziratipodatke o gibanjih, številu in strukturizaposlenosti (izobrazbeni, starostni,spolni) ter v primeru veèjih nihanj zah-tevati pojasnila ter pravoèasno ukre-panje za prepreèitev nadaljevanjamorebitnih negativnih trendov;

• posebno pozornost nameniti prouèeva-nju morebitnih pojavov veèje fluktuacije,poveèanih bolniških odsotnosti in od-hajanja strokovnih kadrov iz podjetja terugotavljanju in odpravljanju vzrokov zate pojave;

• na podlagi analiz stanja in gibanja za-poslenosti v posameznih organizacijskihenotah ter v podjetju kot celoti opozarjatina morebitne pojave “podzaposlenosti”v doloèenih delih delovnega procesa inzahtevati ustrezne organizacijske ukre-pe, preden pride do nerešljivega pojavatrajno prese�nih delavcev in njihovegamorebitnega odpušèanja;

• ipd.

Izpopolnjevanje sistema

stimulativnega nagrajevanja

in sistema priznanj za delo

Pristojnost svetov delavcev gledeurejanja stimulativnega nagrajevanja dela vpodjetju izhaja neposredno iz ZSDU, ki v 95.

èlenu doloèa obvezno soglasje sveta de-lavcev k “merilom za ocenjevanje delov-ne uspešnosti delavcev”. Seveda pa jedajanje soglasja k omenjenim merilom lezadnja (formalna) faza izgrajevanja variabil-nega dela plaènega sistema v podjetju.Logièno je, da ima svet delavcev v zvezi s toproblematiko tudi iniciativno in kreativnofunkcijo, kar seveda velja tudi za podroèjepodeljevanja raznih priznanj za delo indrugih oblik t. i. nematerialne motivacije za-poslenih. To torej pomeni, da svet delav-cev na tem podroèju lahko na lastno ini-ciativo:

• analizira primernost obstojeèega siste-ma stimulativnega nagrajevanja v pod-jetju, predlaga doloèene izboljšave inaktivno sodeluje v postopkih pripraveustreznejšega sistema;

• predlaga uvedbo in sodeluje pri pripravisistema priznanj in drugih oblik ne-materialne motivacije zaposlenih;

• raziskuje zadovoljstvo zaposlenih s temsegmentom notranjih razmerij v pod-jetju, zbira njihove pripombe in predlogeter jih posreduje pristojnim organom inslu�bam;

• ipd.

Uveljavljanje razliènih oblik

finanène participacije zaposlenih

v podjetju

Ena izmed pomembnejših oblik orga-nizacijske participacije zaposlenih v sodob-nem podjetju, ki se v razvitem svetu vseširše uveljavlja, je tudi t. i. finanèna par-ticipacija zaposlenih, kamor uvršèamo zla-sti udele�bo zaposlenih pri dobièku pod-jetja na podlagi dela (angl. profit sharing),pa tudi udele�bo zaposlenih na prihrankih(angl. gain sharing) kot manj znano oblikotovrstne participacije. Finanèna participa-cija predstavlja zelo pomemben vzvod zavzgajanje pripadnosti zaposlenih podjetjuter poveèevanje delovnega zadovoljstva inmotivacije. Zato je uveljavljanje sistemaudele�be zaposlenih pri dobièku vsekakorlahko eden od osrednjih ciljev svetov de-lavcev na podroèju njihovega proaktivnegadelovanja.

Naloge sveta delavcev v zvezi s temso lahko zlasti naslednje:

• spro�iti strokovno razpravo o mo�nostihza uvedbo profit sharinga v podjetju napodlagi temeljite strokovne argumen-tacije, ki jo pripravi svet delavcev (popotrebi s pomoèjo zunanjih strokovnihinstitucij);


• pripraviti konkreten predlog sistemaprofit sharinga (prav tako po potrebi spomoèjo zunanjih strokovnih institucij)na podlagi predhodne analize razmer vpodjetju in izbire najprimernejše delit-vene formule;

• pripraviti predlog besedila dogovora ozi-roma drugega konkretnega pravnegaakta, s katerim bo urejen sistem profitsharinga in organizirati skupno posve-tovanje z upravo, ki je pristojna za iz-vedbo formalnih postopkov sprejemanjatega akta v nadzornem svetu in skup-šèini;

• v odvisnosti od (bodoèe) zakonske ure-ditve sistema profit sharinga poskrbetiza sodelovanje sindikata v obravnavanihpravnih postopkih s strani zaposlenih;

• organizirati poglobljeno izobra�evanjeèlanov sveta delavcev in sindikalnihzaupnikov ter seznanjanje širšega krogazaposlenih z bistvom in naèinom uvel-javljanja profit sharinga v podjetju.

Spodbujanje ohranjanja in razvoja

notranjega lastništva zaposlenih

Podobno kot za finanèno participacijovelja tudi za t. i. lastniško participacijo (no-tranje lastništvo) kot tretjo osnovno oblikoorganizacijske participacije zaposlenih. Tu-di ta se v razvitem svetu vse bolj širi, in si-cer iz enakih teoretskih in praktiènih raz-logov kot veljajo za ostali dve obliki (parti-cipacija pri upravljanju in finanèna partici-pacija).

Zaradi specifik slovenskega modela pri-vatizacije je pri nas kljub zmanjševanju ševedno prisoten pomemben dele� zaposle-nih notranjih lastnikov v kapitalu podjetij, kibi ga kazalo tudi z naèrtnim delovanjem inprizadevanji svetov delavcev ohraniti in pomo�nosti v bodoèe ponovno poveèevati.Prizadevanja svetov delavcev na tem po-droèju naj bi šla zato predvsem v smeri:

• spodbujanja strokovnega razmisleka vorganih podjetja (uprava, nadzorni svet,skupšèina) o pomenu in pozitivnih po-slovnih uèinkih notranjega lastništva znamenom, da naèrtno ohranjanje inrazvoj le-tega postane del poslovnestrategije le-tega;

• dajanja pobud in predlogov za uvelja-vitev ustreznih oblik organiziranega no-tranjega lastništva, ki jih dopušèaveljavna zakonodaja (dru�be pooblaš-èenke, organizirano glasovanje notranjihdelnièarjev prek skupnega pooblašèen-ca ipd.);

• osvešèanja širšega kroga zaposlenih opomenu notranjega lastništva.

Primer naèina doloèanja v programu dela SD: NAÈROVANE NALOGE

Problemski sklop:(Opomba: Navesti naslov konkretnega problemskega sklopa nalog iz tega opomnika

/od I. do XIII./, v katerega sodi v nadaljevanju opredeljena konkretna naloga.)

Primer: Zagotavljanje pravne varnosti zaposlenih

Ugotovljeni problem

Primer: stopnja pravne varnosti delavcevv organizaciji je nesprejemljivo nizka.(Drugi podobni primeri mo�nih ugotovljenihproblemov so, denimo, lahko še: a. sistemobvešèanja je bistveno pomanjkljiv; b.ugotavlja se prete�no zelo nizka avtonomijazaposlenih pri delu; c. fizikalni pogoji dela vdoloèenih obratih so nevzdr�ni; itd., itd.)

Ocena stanja (ne)zadovoljstvazaposlenih in stopnja nujnostiukrepanja

Primer: Stanje je kritièno (zaradipermanentnih kršitev pravic delavcev s stranidelodajalca na razliènih podroèjih), karzahteva urgentno ukrepanje sveta delavcev.

Potencialne naloge SDza dosego �elenih izboljšav

• stalne (permanentne ali periodiène)

• enkratne oz. ciljno zakljuèene

Primer: Za izboljšanje ugotovljenega slabegastanja na podroèju pravne varnosti zaposlenihmora svet delavcev:a) vzpostaviti uèinkovit sistem sprotnegazaznavanja kršitev in ustreznega ukrepanja;b) periodièno /enkrat letno/ izdelati analizostanja pravne varnosti v podjetju in predlagatiukrepe za izboljšanje /splošno na posameznihpodroèjih/.Ker gre za stalno nalogo, bo svet delavcev zanjeno uresnièevanje skupaj s sindikatomoblikoval poseben trièlanski »odbor za pravnovarnost« ter poskrbel za ustreznousposabljanje njegovih èlanov, po potrebi patudi za zagotovitev zunanje pravne pomoèi prinjegovem delovanju in drugih pogojev zauèinkovito delo.

Naèin, nosilci in roki

Primer: Ustanovitev obora za pravno varnostter zagotovitev pogojev za njegovo uèinkovitodelovanje, se izvede skozi naslednjeaktivnosti:

1. Imenovanje dveh èlanov odbora izmedèlanov svetaNosilec: Svet delavcevRok: Na prvi naslednji seji, najkasneje pav roku 60 dni

2. Posredovanje pobude sindikatu, da v temroku imenuje tudi svojega èlana odboraNosilec: Predsednik sveta delavcevRok: 7 dni

3. Sklic konstitutivne seje odboraNosilec: Predsednik sveta delavcevRok: 10 dni po imenovanju odbora

4. Izvedba izobra�evanja èlanov odboraNosilec: Predsednik odboraRok: Po dogovoru z Zdru�enjemsvetov delavcev

5. Zagotovitev zunanjega strokovnegasodelavca odboraNosilec: Predsednik odboraRok: 30 dni po odobritvi sredstevs strani poslovodstva

6. Itd.

Tabela 2: Splošni obrazec za doloèanje »naèrtovanih nalog«

Vir: Gostiša, M. (2011)


Drugo

Z zgoraj navedenim opomnikom seve-da še zdaleè niso izèrpane vse mo�nostiproaktivnega delovanja svetov delavcev,ampak lahko to predstavlja le osnovnismerokaz za nadaljnje, še bolj poglobljenorazmišljanje o razliènih mo�nih vidikih innaèinih za uèinkovito uresnièevanje potrebin interesov zaposlenih v sferi dela ter ne-nehnega izboljševanja kakovosti delovnega�ivljenja. Bistveno je, da se sveti delavcevnajprej sploh zavedo vse mo�ne širinenjihovega delovnega podroèja, praksa pajih bo sama vodila k odkrivanju vedno novihaktualnih problematik, ki naèeloma sodijo vnjihovo pristojnost.

»Splošni obrazec« za doloèanje

»naèrtovanih nalog v programu

dela

Spodaj (Tabela 2, str. 14) je prikazan»splošni obrazec« za doloèanje naèrto-vanih nalog v programu sveta delavcev (naprimeru naloge s podroèja »zagotavljanjapravne varnosti zaposlenih«), ki je smiselnouporaben tako za planiranje stalnih kot tudienkratnih (ciljno zakljuèenih) ter tako ne-pretrganih kot periodiènih naèrtovanih na-log.

»Interni organizacijski naèrt«sveta delavcev

Interni organizacijski naèrt ni nujna, jepa vsekakor zelo priporoèljiva sestavinaprograma dela sveta delavcev. V bistvu greza naèrt lastne notranje organizacije delo-vanja in razliènih ukrepov za poveèanjelastne uèinkovitosti delovanja sveta de-lavcev. To pa je tisto, kar veèini svetov de-lavcev hudo manjka, kajti uèinkovita internaorganiziranost, urejenost materialnih in dru-gih pogojev dela ter uporaba ustreznih oblikin metod dela je brez dvoma temeljni pogojza uèinkovito delovanje sveta delavcev na-vzven.

Vsebina “internega

organizacijskega naèrta”

Vsebina internega organizacijskega na-èrta so torej predvsem organizacijsko-tehnièni in metodološki vidiki delovanjasveta delavcev. Le-te bi moral vsak svetdelavcev skrbno razdelati in jih zapisati vsvoj program dela, nato pa permanentnopreverjati, kako se zapisane zadol�itve inusmeritve uresnièujejo v praksi ter na tejosnovi po potrebi tudi sproti korigirati svojedelovanje.

Najpomembnejši elementi internegaorganizacijskega naèrta so predvsem:porazdelitev stalnih nalog in zadol�itev med

èlani sveta delavcev, oblikovanje odborovsveta delavcev, interni stimulativni sistemnagrajevanja èlanov sveta delavcev, smer-nice za sodelovanje s sindikatom v pod-jetju, medsebojne pravice in obveznosti narelaciji svet delavcev – delavski predstav-niki v organih dru�be, naèin kontaktiranjasveta delavcev z bazo, ureditev admini-strativno-tehniènih pogojev za delo svetadelavcev itd. Oglejmo si v nadaljevanju teelemente nekoliko podrobneje.

Porazdelitev stalnih

zadol�itev znotraj SD

Svet delavcev je kolektivni organ in ta-ko mora tudi delovati. �al pa praksa ka�e,da je veèina svetov delavcev še zelo daleèod tega principa. Najpogosteje imamoopravka s situacijo, ko je celotno bremeaktivnosti ostalo na predsedniku, medtemko veèina èlanov le hodi na seje ali pa še tone. Tak naèin delovanja sveta delavcev, koje le eden izmed èlanov (predsednik) akti-vist, ostali pa so zgolj statisti, seveda nemore prinesti ustreznih rezultatov. Zato jekljuènega pomena, da se breme vseh po-trebnih aktivnosti enakomerno porazdelimed vse èlane, medtem ko je funkcija pred-sednika predvsem usmerjanje in usklajeva-nje njihovega delovanja, priprava in vodenjesej ter zastopanje in predstavljanje svetadelavcev.

Prav vsak od èlanov sveta delavcevmora torej dobiti doloèene stalne nalogein zadol�itve, za katere je potem tudi polnoodgovoren (npr. vodenje posameznih od-borov sveta delavcev; spremljanje stanja nadoloèenem podroèju in priprava predlogovaktivnosti sveta delavcev na tem konkret-nem podroèju, vodenje zapisnikov in oprav-ljanje administrativno-tehniènih opravil zasvet delavcev itd.). Predlog tovrstne poraz-delitve stalnih zadol�itev med èlane svetadelavcev naj pripravi predsednik, ko sosprejete, pa jih je treba zapisati v interniorganizacijski naèrt in nato obèasno pre-verjati njihovo uresnièevanje.

Naèin kontaktiranja èlanov

sveta delavcev z “bazo”

Udele�ba na sejah ni edina in glavnaobveznost èlanov sveta delavcev. Kot reèe-no naj bi vsak èlan sveta delavcev imeldoloèene stalne zadol�itve, ki zahtevajoustrezno aktivnost tudi izven sej svetadelavcev. Poleg zgoraj omenjenih tovrstniaktivnosti je treba posebno pozornost v temsmislu nameniti zlasti tudi vzdr�evanjutesnih stikov oziroma komunikaciji èlanovsveta delavcev z njihovo “bazo”, torej zdelavci v tistih okoljih, iz katerih izhajajo.

Da èlani sveta delavcev po izvolitvi nisonekakšni neodvisni poslanci, paè pa morajodelovati bolj kot “delegati” svojih delovnihokolij (prenašanje iniciativ v svet delavcevin povratno obvešèanje), je jasno razvidnotudi iz doloèil ZSDU. Ta namreè v doloèbi 1.odstavka 63. èlena izrecno zagotavlja vsa-kemu èlanu sveta delavcev pravico do trehplaèanih ur meseèno za posvetovanje z de-lavci.

Vsak èlan sveta delavcev (brez izjeme)mora torej najmanj tri ure na mesec na-meniti vzdr�evanju stikov oziroma kon-taktiranju s svojo bazo. Konkreten naèinizvajanja te dol�nosti (uradne ure èlanovSD, sklicevanje delnih zborov delavcev itd.)pa je seveda odvisen od konkretnih oko-lišèin in specifik delovnega procesa. Pravkonkretizacija naèina kontaktiranja vsakegaposameznega èlana sveta delavcev z nje-govo bazo pa je predmet internega organi-zacijskega naèrta sveta delavcev.

Svet delavcev mora torej v organizacij-skem delu svojega programa za vsakegaizmed svojih èlanov toèno doloèiti, kako boizvajal obravnavano dol�nost ter to potemtudi obèasno preverjati. Enako kot zgorajtudi glede neizvajanja te dol�nosti velja, dapredstavlja podlago za poziv k odstopu ozi-roma za odpoklic neaktivnih èlanov.

Oblike in metode komuniciranja

sveta delavcev s kolektivom

Seveda je za uèinkovito delovanje zelopomembno tudi uèinkovito kontaktiranjeoziroma komuniciranje sveta delavcev kotcelote s kolektivom zaposlenih.

V mnogih podjetjih smo še vedno prièaprimerom, ko veèina delavcev ne ve, dasvet delavcev sploh obstaja, èeprav se le-tasicer sestaja in sprejema doloèene sklepe.To je seveda lahko le posledica njegovegapomanjkljivega komuniciranja s celotnimkolektivom, pri èemer je jasno, da svetdelavcev pri svojem delovanju v tem pri-meru v kolektivu tudi ne more imeti us-trezne opore, ki jo sicer nujno potrebuje, èe�eli biti primerno uèinkovit. Zato je vsekakorzelo priporoèljivo, èe svet delavcev v svo-jem internem organizacijskem naèrtu pred-vidi tudi ustrezne oblike in metode za uèin-kovito komuniciranje s kolektivom zapo-slenih, pri èemer s pojmom komuniciranjeni moè razumeti le (enostranskega) obveš-èanja zaposlenih o delu sveta delavcev, paèpa dvostransko interakcijo na tej relaciji.

Uèinkovito obvešèanje kolektiva o delusveta delavcev je seveda zelo pomembenelement obravnavane dvostranske komu-nikacije. Zato je vsekakor potrebno, da svetdelavcev v internem organizacijskem na-


èrtu èim bolj natanèno opredeli najraz-liènejše naèine in informacijska orodja, kijih bo v ta namen uporabljal (zapisniki naoglasnih deskah, redna rubrika SD v inter-nem glasilu, poroèanje na zboru delavcev,intranet, posebni bilteni za zaposlene itd.)

Morda še bolj pomembno pa je, da svetdelavcev v internem organizacijskem na-èrtu predvidi oblike in naèine, prek katerihbo od kolektiva pridobival iniciative inusmeritve za svoje delovanje ter preverjalstališèa in pridobival predhodno podporo zasvoje pomembnejše akcije. V tem pogleduse sveti delavcev v praksi zaenkrat vse pre-malo poslu�ujejo zlasti dveh oblik kolek-tivnega komuniciranja z zaposlenimi, to stazbor delavcev in referendum oziroma drugeoblike osebnega izjavljanja zaposlenih.

Zbor delavcev je �e po zakonu zamiš-ljen v bistvu kot nekakšna metoda delasveta delavcev, prek katere le-ta pridobivastališèa in usmeritve za svoje delo. Po 69.èlenu ZSDU namreè zbore delavcev lahkosklicuje izkljuèno svet delavcev, pri èemerima zbor delavcev pravico obravnavativprašanja iz pristojnosti sveta delavcev, nemore pa o njih odloèati. To pomeni, da je vbistvu zbor delavcev namenjen predvsemoblikovanju stališè in usmeritev kolektiva zadelovanje sveta delavcev. Po drugi strani paje lahko zbor delavcev tudi oblika, prek ka-tere kolektiv zaposlenih izvaja uèinkovitnadzor nad delovanjem sveta delavcev.

Iz navedenih razlogov bi moral vsaksvet delavcev vsaj enkrat letno sklicatizbor delavcev, ki bi obravnaval poroèilo odelu sveta delavcev za preteklo leto terpredlog njegovega programa za naslednjeleto, in v zvezi s tem podal tudi ustrezneiniciative. Ker pa je zbor delavcev tudi pri-merna oblika za obvešèanje zaposlenih odogajanjih v podjetju, bi kazalo na temzboru obravnavati tudi letno poroèilo o po-slovanju in perspektivah razvoja podjetja.

Referendum kot specifièna oblikaosebnega izjavljanja zaposlenih pa je lahkozelo dobrodošel zlasti v primerih, ko svetdelavcev pri pomembnejših akcijah potre-buje izrecno in nedvoumno izra�eno pod-poro veèine zaposlenih. Gre zlasti za pri-mere, ko se prièakuje resnejši konflikt zvodstvom in lastniki podjetja in ima zatomnenje celotnega kolektiva lahko bistvenoveèjo te�o kot samo mnenje sveta delav-cev. Ti primeri v praksi niso tako redki,vendar pa se zaenkrat, kot �e reèeno, svetidelavcev tovrstnega iskanja širše podporekolektiva za svoje akcije še vse preredkoposlu�ujejo. Razen referenduma lahko svet

delavcev za opisane namene organizira tudipodpisovanje posebnih izjav ali drugoobliko osebnega izjavljanja delavcev v po-djetju.

Diferencirani sistem nagrajevanja

èlanov sveta delavcev

Zelo pomemben element uèinkovitostikolektivnega delovanja sveta delavcev in stem tudi internega organizacijskega naèrtaje vsekakor tudi uvedba diferenciranega si-stema nagrajevanja èlanov sveta delavcev,ki bo ustrezno stimulativen po naèelu “veè-ja aktivnost – višja nagrada”.

Zaenkrat so se v praksi uveljavile pred-vsem tri oblike nagrajevanja neprofesional-nih èlanov svetov delavcev za njihovo delo,in sicer sejnine, letne nagrade in meseènidodatki k plaèi, ki se izplaèujejo v enakivišini vsem èlanom, neodvisno od dejanskeaktivnosti posameznika. Za vse omenjeneoblike nagrajevanja je torej, kot ka�ejo iz-kušnje iz prakse, znaèilna ista pomanjklji-vost: èe se redno in v enaki višini izplaèujejovsem èlanom ne glede na njihovo dejanskoaktivnost, prizadevanje in odgovornost dofunkcije, �e razmeroma po kratkem èasu vceloti izgubijo svoj motivacijski uèinek. Grenamreè za podoben primer kot pri plaèah –èe za razlièno kakovost in kvantiteto dolo-èenega dela dobijo vsi enako plaèilo (celotisti, ki ne delajo niè), je motivacijski vidikplaèe preprosto iznièen. Takšen principnagrajevanja neprofesionalnih èlanov sve-tov delavcev torej sèasoma izgubi svoj te-meljni smisel, ker ga ljudje kmalu zaènejodo�ivljati kot nekaj samoumevnega, kotnekaj, kar jim paè samodejno pripada napodlagi same funkcije in ne na podlagi de-janskega dela v tej funkciji.

Nujno je torej treba na tem podroèjuèim prej napraviti korak naprej v primerjavis sedanjim stanjem. Nesporno je mogoèeoceniti kot velik dose�ek dejstvo, da smodoslej uspeli v veèini organizacij kljub po-manjkanju ustrezne zakonske podlagesploh prodreti z idejo o potrebnosti tak-šnega nagrajevanja in ga uveljaviti v takšniali drugaèni obliki. Vendar pa to kmalu nebo veè nikakršen dose�ek, èe ga ne bomouspeli v vseh svetih delavcev zelo kmaluustrezno nadgraditi z uvedbo diferencira-nega (in s tem tudi stimulativnega) na-grajevanja v odvisnosti od dejanskegaanga�iranja posameznika v funkciji èlanasveta delavcev.

Gre torej za to, da bo treba v obrav-navanem smislu èim prej preiti od nagra-jevanja po naèelu “vsem enako” k na-grajevanju po naèelu “vsakemu po nje-

govem prispevku k uspešnemu delovanjusveta delavcev”. Zavedamo se, da to vpraksi seveda ni tako zelo enostavno, kot sesliši v teoriji, vendar je treba v to kislojabolko ugrizniti brez odlašanja. Pri tem pabo kajpak vsekakor potrebna predvsemprecejšnja mera inovativnosti, kajti gre zapopolno novost, ki jo bo treba v praksi šelezaèeti preizkušati.

Ko razmišljamo o osnovnih konturahmo�nega bodoèega sistema diferencira-nega in stimulativnega nagrajevanja nepro-fesionalnih èlanov svetov delavcev, je nam-reè zaenkrat v zvezi s tem verjetno popol-noma jasno le eno: skoraj zanesljivo se vpraksi ne bi obnesel sistem, da bi v okvirudogovorjenega skupnega zneska sredstevza nagrade o konkretni višini teh nagrad zaposamezne èlane sveta delavcev odloèalpredsednik sveta delavcev kar po prostipresoji in brez vnaprej izdelanih objektivnihkriterijev. Takšno odgovornost bi bilo pri-pravljeno nase prevzeti le malo predsed-nikov, poleg tega pa bi takšen sistem “in-ternega diferenciranega nagrajevanja” vnajboljšem primeru lahko vnesel le razdormed èlane in se s tem sprevrgel v svoje po-polno nasprotje.

Iz teh razlogov bo v obravnavanem smi-slu zagotovo potrebno izdelati sistem iz-kljuèno objektivnih kriterijev, ki lahko ka-�ejo na veèjo ali manjšo uspešnost oprav-ljanja funkcije èlana sveta delavcev, ter jihustrezno toèkovati in vrednotiti. Takšni kri-teriji bi bili na primer lahko naslednji:

1. udele�ba na seji SD – …. toèk2. konstruktivna razprava s pobudami

in predlogi na seji SD – …. toèk3. èlanstvo v odboru SD – .… toèk4. predsedovanje odboru SD – …. toèk5. udele�ba na seji odbora SD – .…

toèk6. aktivnosti izven sej SD in odborov

SD:– konzultacija z delavci svoje enote

pred sejo SD – .…toèk– poroèanje delavcem svoje enote –

…. toèk– uradne ure za delavce iz svoje enote

– …. toèk– priprava pisnih gradiv za SD – od ....

do .... toèk– udele�ba na izobra�evanju (preda-

vanja, seminarji itd.) – od .…do ....toèk

– udele�ba na strokovnih posvetih –…. toèk

– udele�ba na sreèanjih z drugimi SD –…. toèk


– osebni razgovori z upravo in zunan-jimi institucijami v funkciji èlana SD –…. toèk

– itd.7. realizacija posebnih zadol�itev s

strani SD (npr. pridobitev doloèenih stro-kovnih mnenj, razne organizacijske aktiv-nosti itd.) – od .… do …. toèk

8. osebno izpostavljanje v funkciji èlanaSD (npr. objava èlankov v internem alijavnem glasilu, razprava na zboru delavcevipd.) – .… toèk

9. itd.

Oblikovanje odborov

sveta delavcev

Skladno z doloèili 58. do 60. èlenaZSDU svet delavcev lahko za obravnavoposameznih vprašanj iz svoje pristojnostiustanovi odbore. Povedano je �e bilo, da jesmiselno ustanoviti predvsem odbore svetadelavcev za opravljanje tistih nalog, ki jih jesvet delavcev v vsebinskem delu svojegaprograma opredelil kot “stalne naloge”. Napodlagi vsebinskega dela programa torejsvet delavcev v internem organizacijskemnaèrtu opredeli katere in koliko odborov boustanovil, nato pa mora njihove pristojnostiskladno z doloèbo 59. èlena ZSDU doloèitiv svojem poslovniku in o njihovi ustanovitviobvestiti upravo.

Skladno z vsebinskim delom programalahko svet delavcev v internem organiza-cijskem naèrtu predvidi tudi oblikovanjerazliènih komisij in drugih ad hoc delovnihteles, katerih pa ni potrebno posebej for-malizirati tudi v poslovniku.

Ureditev medsebojnih

razmerij s sindikatom

Zelo pomemben pogoj za uèinkovitodelovanje sveta delavcev je tudi ustreznaureditev njegovih odnosov s sindikatom.Gre predvsem za èim bolj jasno razmejitevpristojnosti med obema vrstama delavskihpredstavništev pri uresnièevanju interesovdelavcev v podjetju, o èemer smo obširnejepisali �e v zvezi z oblikovanjem temeljneplatforme za pripravo programa dela svetadelavcev. Poleg tega se je treba s sindi-katom dogovoriti tudi o naèinih in oblikahvsestranskega medsebojnega sodelovanja,ki bo obema omogoèilo èim veèjo uèinko-vitost na svojem podroèju delovanja (med-sebojno obvešèanje, izmenjava pobud, ob-èasno skupno nastopanje itd.). Za te na-mene je priporoèljivo, da svet delavcev insindikat v podjetju skleneta tudi posebenpisni “dogovor o medsebojnih razmerjihpri uresnièevanju interesov delavcev”(vzorec – glej Splošni priroènik za delavsko

soupravljanje). Oblike in postopke gledesodelovanja s sindikatom pa bi moral svetdelavcev ustrezno opredeliti tudi v svojemposlovniku.

Èe svet delavcev ob pripravi programasvojega dela ugotovi, da medsebojni od-nosi s sindikatom še niso urejeni v smisluzgoraj povedanega, je vsekakor potrebnoustrezne usmeritve in aktivnosti za èimprejšnjo ureditev teh razmerij predvideti vokviru internega organizacijskega naèrta.

Ureditev razmerij s predstavniki

delavcev v organih dru�be

Èe naj sistem delavskega soupravljanjav podjetju funkcionira kot celota, je vse-kakor nujno potrebno ustrezno urediti tudirazmerja med svetom delavcev kot osred-njim delavskim predstavništvom na eni terpredstavniki delavcev v organih dru�be(predstavniki delavcev v nadzornem svetu,delavski direktor) na drugi strani. Gre pred-vsem za ureditev ustreznih mehanizmov,prek katerih lahko svet delavcev uèinkovitouresnièuje t. i. usmerjevalno in nadzornofunkcijo v odnosu do teh predstavnikov(obvezna udele�ba omenjenih predstav-nikov na sejah SD, predhodno oblikovanjestališè in usmeritev za njihovo delo v nad-zornem svetu in upravi, poroèanje svetu de-lavcev itd.), o èemer je bilo v strokovniliteraturi �e precej napisanega (glej zlastiSplošni priroènik za delavsko soupravlja-nje).

Èeprav morajo biti opisana razmerjamed svetom delavcev in predstavniki delav-cev v organih dru�be formalno urejena vposlovniku sveta delavcev, pa bi moral svetdelavcev ob vsakokratni pripravi programasvojega dela temeljito analizirati dejanskofunkcioniranje tovrstnih razmerij in v inter-nem organizacijskem naèrtu predvideti mo-rebitne potrebne ukrepe za izboljšanje sta-nja na tem podroèju.

Plan izobra�evanja

èlanov sveta delavcev

Eden temeljnih pogojev za uèinkovitodelovanje sveta delavcev je brez dvomaustrezno izobra�evanje èlanov sveta delav-cev za opravljanje soupravljalskih funkcij.Zato ni nakljuèje, da tudi ZSDU v svojem 63.èlenu zagotavlja vsakemu èlanu sveta de-lavcev pravico do 40 plaèanih ur (5 de-lovnih dni) letno za izobra�evanje. �al paveèina svetov delavcev v praksi zaenkrat tepravice niti pribli�no ne izkorišèa, kar jevsekakor ena temeljnih napak njihovegadosedanjega delovanja, ki jo bo treba èim-prej odpraviti. Izobra�evanje mora postati

tudi dol�nost, ne samo pravica èlanov svetadelavcev.

Iz teh razlogov bi morali postati planiizobra�evanja èlanov sveta delavcev inte-gralni element internega organizacijskeganaèrta kot dela vsakokratnega programasveta delavcev. Vsak svet delavcev bimoral v zvezi s tem ob pripravi programasvojega dela:

a) analizirati vzroke, zaradi katerih seèlani sveta doslej niso izobra�evali v zakon-sko predvidenem obsegu (ovire na stranivodstva, ovire na strani samih èlanov) inpredvideti ukrepe za odpravo teh vzrokov;

b) analizirati dosedanja izobra�evanja inplanirati bodoèe potrebe po izobra�evanjuèlanov sveta.

Tako pripravljen plan izobra�evanja èla-nov sveta delavcev predstavlja podlago zasistematièno usmerjanje èlanov v razlièneoblike izobra�evanja, ki jih organizirajo us-trezne strokovne institucije (zlasti v okviruZdru�enja svetov delavcev Slovenije), ali zaorganizacijo specifiènih izobra�evanj v last-ni re�iji sveta delavcev.

Ureditev materialnih pogojev

za delo sveta delavcev

Temeljni organizacijski in materialnipogoji za delo sveta delavcev morajo bitiurejeni s t. i. participacijskim dogovorompo 5. èlenu ZSDU, ki ga svet delavcev skle-ne z upravo. Zato je seveda sklenitev parti-cipacijskega dogovora, èe tega še ni, pravgotovo ena kljuènih nalog, ki si jih morasvet delavcev zapisati v svoj interni organi-zacijski naèrt.

Tudi èe je participacijski dogovor v po-djetju sklenjen, to še ne pomeni, da imasvet delavcev celovito in dolgoroèno ure-jena vsa vprašanja materialnih pogojev zasvoje uèinkovito delovanje. S participacij-skimi dogovori so ta vprašanja (od višinepotrebnih finanènih sredstev do administra-tivnih in tehniènih pogojev za delo) obièajnorešena le okvirno. Po drugi strani pa setovrstne potrebe sveta delavcev s èasomtudi spreminjajo. Zato je potrebno ob vsa-kokratni pripravi programa dela sveta delav-cev temeljito in vsestransko preveriti ob-stojeèe pogoje za delo sveta delavcev terperspektivne potrebe na tem podroèju ter vinternem organizacijskem naèrtu planiratiustrezne ukrepe.

Materialne pogoje za delo svetadelavcev, ki jih ZSDU okvirno opredeljuje v65. èlenu, lahko razdelimo v dve skupini, insicer:


a) administrativni in tehnièni pogojidelovanja, ki jih je dol�an zagotavljati delo-dajalec neposredno na podlagi zakona,

b) lastna finanèna sredstva, dogovor-jena s participacijskim dogovorom, ki jihsvet delavcev uporablja za financiranje svo-jega dela po lastni presoji.

V prvo skupino materialnih pogojev, kijo zakon imenuje “nujni stroški za delosveta delavcev”, sodijo predvsem:

• potrebni prostori za seje, sprejem strankin delo (pol)profesionalnih èlanov svetadelavcev,

• tehnièna oprema (telefoni, raèunalniki,dostop do interneta itd.),

• stroški administrativnega osebja,

• stroški materialnih sredstev, ki jih svetdelavcev uporablja (pisarniški material,naroènine za telefon in internet ipd.).

V kategorijo “nujnih stroškov” vse-kakor sodijo tudi stroški za izobra�evanjeèlanov sveta delavcev, (kotizacije, potnistroški), èeprav zakon tega izrecno neomenja. Vendar pa zakon, kot reèeno, ude-le�bo na izobra�evanjih opredeljuje kot pra-vico èlanov sveta delavcev, kar seveda po-meni na drugi strani dol�nost delodajalca,da poleg zagotovitve plaèane odsotnostièlanom sveta delavcev krije tudi stroške sa-mega izobra�evanja.

Lastna finanèna sredstva, ki jih delo-dajalec zagotavlja svetu delavcev v višini,dogovorjeni s participacijskim dogovorom,pa svet delavcev uporablja predvsem za:

• stroške storitev zunanjih svetovalcev instrokovnih institucij,

• nakup strokovne literature,

• naroènine strokovnih publikacij,

• èlanarine v zdru�enjih (npr. v Zdru�enjusvetov delavcev Slovenije),

• stroške udele�be svojih predstavnikovna razliènih strokovnih posvetih,

• stroške sodelovanja z drugimi sveti de-lavcev zaradi izmenjave izkušenj in or-ganiziranja skupnih aktivnosti,

• itd.

Drugo

Zgoraj je navedenih le nekaj najpo-membnejših elementov internega organi-zacijskega naèrta sveta delavcev, s katerimipa seveda vse mo�ne sestavine tega delaprograma sveta delavcev še zdaleè nisoizèrpane. Le-te so namreè v celoti odvisneod konkretnih potreb konkretnega svetadelavcev v konkretni situaciji. Tako bo re-cimo za svete delavcev hèerinskih dru�b

znotraj koncernov lahko zelo aktualna ses-tavina internega organizacijskega naèrtaplan potrebnih aktivnosti za ustanovitev“sveta delavcev kapitalsko posameznihdru�b”; za svete delavcev dru�b z veè kot500 zaposlenimi uveljavitev instituta delav-skega direktorja; za svete delavcev obkoncu mandata plan aktivnosti v zvezi zrazpisom novih volitev itd.

Z vsem zgoraj povedanim smo �eleli leopozoriti na dejstvo, da sveti delavcev pripripravi svojih programov dela poleg vse-binskih nikakor ne bi smeli pozabiti na no-tranjeorganizacijske, tehniène in materialnevidike svojega delovanja, od katerih je brezdvoma lahko moèno odvisna njihova uèin-kovitost pri opravljanju zakonsko doloèenihfunkcij.

Finanèni naèrt sveta delavcev

V okviru internega organizacijskega na-èrta lahko svet delavcev pripravi tudi svojfinanèni naèrt, ki pomeni finanèno ovredno-tenje celotnega (tako vsebinskega kot orga-nizacijskega dela) programa dela.

Zakon o sodelovanju delavcev pri up-ravljanju sicer ne zahteva, da bi moral svetdelavcev kot pogoj za pridobitev ustreznihsredstev s strani delodajalca pripraviti tudisvoj finanèni naèrt. Sredstva za delovanjesveta delavcev (razen “nujnih stroškov” po1. odstavku 65. èlena ZSDU, ki jih moradelodajalec zagotoviti neposredno na pod-lagi zakona) se dogovorijo s participacij-skim dogovorom, bodisi po kriteriju iz 2.odstavka 65. èlena ZSDU (50 % povpreèneplaèe na èlana sveta delavcev meseèno),bodisi v fiksnem znesku na podlagi 3. od-stavka 65. èlena ZSDU. Kljub temu pa jepriporoèljivo, da poskuša svet delavcevsvoj program dela tudi finanèno ovred-notiti. Èe drugega ne zato, da ugotovi, alibodo s participacijskim dogovorom zago-tovljena sredstva zadostovala za realizacijopredvidenih aktivnosti, ali pa se bo treba zupravo dogovarjati za morebitna dodatnasredstva.

Zakljuèek

Svet delavcev lahko brez jasno zastav-ljenega programa deluje le reaktivno, torejse le odziva na doloèene informacije, pred-loge odloèitev in druge aktivnosti poslo-vodstva podjetja, ne more pa biti tisti, ki napodlagi dejanskih potreb in interesov zapo-slenih samoiniciativno spro�a posamezneaktivnosti za izboljšanje stanja na posamez-nih podroèjih, ne èakajoè na iniciative po-

slovodstva. Za kaj takega mora biti sevedasposoben najprej samostojno analiziratistanje razliènih vidikov kakovosti delovnega�ivljenja v podjetju, ugotoviti kljuène pro-bleme in mo�ne izboljšave ter nato organi-zirano izpeljati potrebne aktivnosti – torej,delovati proaktivno in programirano.

Sposobnost proaktivnega delovanjaje torej tista bistvena kakovostna razlikamed delovanjem posameznih svetov de-lavcev in šele v tem primeru lahko dejanskogovorimo o sodelovanju delavcev priupravljanju v pravem pomenu besede. Zatotudi ne gre vedno iskati izgovorov za more-bitno neuèinkovito delovanje zgolj v klišej-ski »nekooperativnosti vodstev podjetij«,temveè si je potrebno pošteno odgovoritina vprašanja: Nam je sploh jasno, kaj kon-kretno �elimo doseèi v korist zaposlenih vtem mandatu? Smo sami spro�ili dovoljiniciativ (pobud, predlogov, zahtev itd.) po-slovodstvu za reševanje zaznanih proble-mov zaposlenih? Imamo kakšen lasten planaktivnosti s konkretnimi cilji in roki? Itd. Še-le potem lahko pride na vrsto iskanje zu-nanjih krivcev za morebitne slabe rezultatedelovanja ali neuèinkovitost dela sveta de-lavcev.

Uporabljena literatura in viri:

Bakovnik, Rajko (2000) Iz raziskave »Vpliv delavske

participacije na poslovno uspešnosti«: Pomen vlaganj

v delavsko participacijo. Industrijska demokracija, št. 6

- 7/2000.

Bakovnik, Rajko (2013) Naèrtovanje notranje organi-

zacije dela v svetu delavcev. Ekonomska demokracija,

št. 6/2012. ŠCID. Kranj.

Gostiša, Mitja (2012) Izgrajevanje zavzetosti zaposle-

nih – skupna naloga svetov delavcev in kadrovskih

slu�b v podjetjih, Ekonomska demokracija, št. 1/2012,

str. 26-30. ŠCID, Kranj.

Gostiša, Mato (1999) Splošni priroènik za delavsko

soupravljanje – spremenjena in dopolnjena izdaja. Stu-

dio participatis, Kranj.

Gostiša, Mato (2011) Vsebina in priprava programa

dela SD, Priroènik za èlane SD, ŠCID – Študijski center

za industrijsko demokracijo, Kranj.

Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju

(ZSDU-UPB1), Uradni list RS, št. 42/1993, 56/2001 in

26/2007.

Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju evropske

zadruge (ZSDUEZ), Uradni list RS, št. 79/2006.

Zakon o evropskih svetih delavcev (ZESD), Uradni list

RS, št. 59/2002.

Etièni kodeks èlanov svetov delavcev, Zdru�enje

svetov delavcev Slovenije (ZSDS):

http://www.delavska-participacija.com/html/eticnikod

eks.html.

Navodila – opomniki – druga strokovna gradiva…,

spletna stran ZSDS – Zdru�enja svetov delavcev Slove-

nije: http://www.delavska-participacija.com.

ZA UČINKOVITO SOUPRAVLJANJE Kakovosten …sveta delavcev v sprejemanje poslovnih odloèitev v...

Documents

Transcript of ZA UČINKOVITO SOUPRAVLJANJE Kakovosten …sveta delavcev v sprejemanje poslovnih odloèitev v...