yönetim organizasyon

8/8/2019 ynetim organizasyon

1/167


2/167


3/167


4/167


5/167

YNET M KADEMELER

Tepe Yneticiler Orta Kademe Yneticiler Alt Kademe Yneticiler

Ynetici OlmayanPersonel


6/167


7/167

YNET M ve RGTTEOR LER

A. Klasik rgt TeorisiB. Neo Klasik rgt

TeorisiC. a da rgt TeorileriD. Modernizm

Postmodernizm Modern Sonras


8/167

KLAS K RGT TEOR SOtoriter zelli e sahiptir Grevlerde uzmanla ma ve blmlere

ayr lma gerektirir Dikey sreler = Dikey byme = Yetki ve

sorumluluk devri, komuta birli i, rapor vermeGrevsel sreler = Yatay byme =

rgtn uzmanla m kesimlere blnmesiYap = rgt olu turan e itli grevler

aras nda mant kl ve duyarl ili ki yaratmaaracDenetim Alan = Yneticinin etkin olarak

denetleyebilece i ast say s


9/167

Klasik Ynetim D ncesininSavunduklar

rgt verimlili i, retimin rasyonelli i ile llr.nsanlar rasyonel davran r.

rgt yeleri, stlerinin rehberlikleri olmadan pozisyonlar n n gerektirdi i ili kileriyrtemezler.Grev s n rlar belirlenmedike ve s n rlar iinde

kal nmaya zorlan lmad ka i grenler yetkilerid na karlar.Faaliyetlerin, grevlerin nceden belirlenmesi ve

dzenlenmesi mmkndr.


10/167

Klasik Ynetim D ncesinin

SavunduklarYnetim, i grenlerin biimsel faaliyetleri ileilgilenir.rgt faaliyetlerinin ynetiminde, objektiflik

esast r.Koordinasyon gnll de ildir, st kademece

ynetilir.Yetki st kademededir (yukar dan a a ya)Uzmanla ma verimlili i artt r r, kontrol

kolayla t r r.Ynetim fonksiyonlar ki isel ve evresel

faktrlerden etkilenmez, evrenseldir.


11/167

Klasik rgt Teorisini

olu turan 3 yakla m1. Bilimsel Ynetim

Yakla m2. Ynetim Sr eci

Yakla m3 . Brokra si

Yakla m


12/167

1. Bilimsel Ynetim Yakla mFrederick Winslow Taylor 1911 letmenin biimsel yap s n incelemektedir.

Deneyime dayal usuller yerine, her i in her esi iin bilimsel metoda dayal yntem

grenlerin bilimsel olarak seimi, geli im iin gerekli

e itim Bilimsel ilkelere uygun i i, ynetim kademelerii grenlerle yak n i birli i kurarak sa lar

grenler ve ynetim aras nda i ve sorumluluk payla m

rgt Teorisine Katk lar dizayn ve standartla ma Fonksiyonel formenlik


13/167

2. Ynetim Sr eci Yakla mH enry Fayol 1916

Organizasyonun tamam n ele almaktad r. Her organizasyonda faaliyetler 6 grupta toplan r. Teknik faaliyetler Ticari faaliyetler Finansal faaliyetler Gvenlik faaliyetleri Muhasebe faaliyetleri Ynetim faaliyetleri


14/167

2. Ynetim Sr eci Yakla mFayola gre ;1) H iyerar ik yap da a a ya

inildike teknik yeterlilik,yukar k ld ka ynetselyetkinlilik artmaktad r.

2) Prensipler (kural ve kaideler),her ynetici taraf ndan de i en

artlara uygun olarak ayarlanmaktad r.


15/167

2. Ynetim Sr eci Yakla mFayola gre en fazla kullan m zorunlulu uolan prensipler ;Yetki ve sorumluluk / nsiyatif Emir Komuta /H iyerar iMerkezile me / Ynetim birli irgt amalar n n bireysel amalardan stnl

blm / cret ve dl / Disiplin / E itlik Birlik ve beraberlik ruhu / rgte ba l l k


16/167

3 . Brokra si Yakla mMax Weber Ak lc kural va kaidelere dayanan bir modeldir.Brokrasinin zellikleri :

Tm faaliyetler, grevler nceden belirlenmi ve yaz lolarak bildirilen (ynetmelik ve tzklere gre)biimselgrevlerle da t lm t r.

Yetkiler a ka belirlenmi tir. Keyfi yetki yoktur. Ak lc cretlendirme, cezalar ve dllendirmeler

kademeli olarak a klanm t r.

e gre i gren seme H er ast, ba l oldu u ste denetlenmektedir. li kiler ispat amac yla yaz l haberle meye dayand r lmaktad r

Emir alt ndaki ki iler ve aralar zel i ler iinkullan lamaz.


17/167

Klasik rgt TeorisineYneltilen Ele tir iler

Birey ki ili i, do al gruplar, rgt iiat ma, ve karar verme byk lde ihmaledilmi tir.Dar ve s n rl , mekanik ve brokratik

zelli e sahiptir.


18/167

NEO-KLAS K RGT TEOR SKlasik teorinin, sadece maddi unsurlara dayanarak be eri faktrleri gz ard ederek organizasyonua klamas na tepki olarak Neo K la sik teorigeli tirilmi tir.

Neo K la sik = K la sik + ( bir eysel davran + do al grup etk isi )


19/167

Neo-Klasik Teoriyi Olu turanYakla mlar

1. H awthorne Ara t rmalar Elton Mayo

2. Tavistock Enstits Ara t rmas3 . Douglas Mc Gregorun X ve Y

Kuram4. Chris Argyrisin Olgunla ma

Kuram


20/167

H awthorne Ara t rmalarElton Mayo

Teknik ve fiziksel ko ullar kontrol edildi indeve de i iklik olmad durumlarda dahiverimlilik art n n devaml olma nedenleri

Grup Olu turmaArkada l k ve sevgi ba lar n n gll

stlerin astlar stndeki gvene dayal iyiyakla mlar


21/167

Tavistock Enstits Ara t rmasOrtak payla mlar olaninformal grubun

olu turulmas na engel olanteknolojik geli me veyntem de i iklikleri,ynetsel ynden bir ok psikolojik sorunlar beraberinde getirmektedir.


22/167

Douglas Mc Gregor X/Y KuramKlasik ynetim tasvirine uygun

X K ura m

Be eri ili kiler kuram na uygunY K ura m, ba ar kayna d r

S k denetim ve ceza, ki iyi

rgtsel amalara yneltmezElveri li ko ullar alt nda,normal insan sorumluluk alt na girer ve hatta onu arar


23/167

Olgunla ma KuramChris Argyris

letme iin faydal olunaca nainan lan i gren olgunla mas ;

ancak i grene e itli nedenlerlei lerinde ykselme ve serbestyetki kullan m verilerek sa lanabilir. Ancak bu yetki vesorumluluk rgt yap s gere is k ca kontrol edilir. Bu daastlar stlere ba ml halegetirir.


24/167

NEO-KLAS K RGTTEOR S

Blm : Uzmanla man n yaratt tek dzelikve yorgunluk iin i blm al malar

yap lm t r.Dikey-Yatay Blnme : Blnme ile olu angrupla m organizasyonun ba ar s blmleritemsil eden be eri unsurun yetenek vedavran lar yla ilgilidir.Denetim Alan : Alan n geni li i yetenek,

denetlenecek insanlar ve grevlerin e itlili i veileti im etkinli inden olu maktad r.


25/167

NEO-KLAS K RGTTEOR S

Yap : Yap ne kadar hesaplanarak olu turulmaya al lsada anla mazl klar ka n lmazd r. Bu sebeple neo-klasikiler astlar n ynetim ve kararlara kat lmas n , iyihaberle me a gereklili ini, insana de er

verilmesini ve motivasyonu artt r cabalara geilmesini savunmu lard r.


26/167

Neo-Klasik Ynetim D ncesinsan faktr, rgt i leyi i zerindeki etkisi

dolay s yla incelenmi tir.

Be eri ili kiler dikkate al nm t r.rgtn biimsel yap s n n yan nda sosyal

yap s n n bulundu u kabul edilmi tir.H

atas : grenlerin gere inden fazla gdlenmelerikendi ba lar na birer varl k olduklard ncesinden kurtulamamalar na sebep olmu tur.


27/167

A DA RGT TEOR LER

A. Sistem Yakla mB. Durumsall k Yakla m1. Organizasyon ve Teknoloji li kisi

Woodwart Ara t rmasAston Grubu Ara t rmasTavistock Enstits al malar ( ngiliz Kmr Madeni)Charles Perrow Rutin/Rutin Olmayan S n flamas

2. Organizasyon ve evre li kisiBurns ve Stalker Ara t rmasLawrence - Lorsch Ara t rmasRobert Duncan Ara t rmas

3 . Organizasyon ve Strateji li kisi


28/167

Sistem Yakla mKapal Sistem

Kendi kendine yeten ve evresindenayr lm bir yap sal zellik gsterir.Btn kapal sistemler bozulmaya,etkinsizli e ve da lmaya e ilimlidir.


29/167

Sistem Yakla mA k Sistem

Sistem ile evre aras nda enerji, bilgi,materyal al veri i olan sistemdir.ngrlen kt larla elde edilen kt lar aras nda farkl l k varsa, bu farkl l k girdilerde de i iklik yap larak giderilir.


30/167

A k Sistem zellikleriD ardan veya di er sistemlerden bilgi, enerji,

madde veya malzeme al rlar.D ar dan ald klar bu girdileri dn m sreci

yoluyla amalar do rultusunda i leme tabitutarlar.Bu kt lar yeni girdiler olu turabilece i gibi mal

veya hizmet eklinde de olabilirler.Feed-back yard m yla faaliyetlerini kontrol

ederler.D evre de i ikliklerine kar i de i iklik

yaparak dinamik denge olu tururlar.Entropi vard r ve buna d ar dan bilgi, enerji ve

materyal alarak kar koyarlar.


31/167

Sistem Yakla m -Ynetim-Ynetic

rgt faaliyetlerinin geli tirilmesi iin i ve d evrefaktrleri bir btn olarak de erlendirilmelidir.Ynetici, kendi sisteminin ba l oldu u di er alt

sistemleri ve evre artlar n da dikkate almaktad r.

Yneticiye kendi sisteminin amalar n daha geni birsistemin amalar ile ili kilendirmek f rsat n vermiYnetici rgt yap s n , alt sistemlerin amalar ile

uyumlu kurma imkan na kavu mu tur.Ynetici alt sistemleri de erlerken bunlar n st sisteme

yapt katk y belirleme imkan na kavu mu tur.


32/167

Sistem Yakla m n n Yararlarrgt birimleri aras nda i birli i ve koordinasyon

sa lar.rgt btnne, de i ime ve iinde bulunulan

evreye nem vererek rgtsel al malara dahagereki bir bak getirmi tir.Personelle rgt birbirini tamamlayan unsurlar

olarak grlm tr.Kompleks hale gelen rgtlerin incelenmesini ve

zmlenmesini daha kolay hale getirmi tir.Alt sistemler aras nda uyumlu al may sa lar.Sosyolojik yakla m n geli mesine katk da

bulunmaktad r.


33/167

Sistem Yakla m na YneltilenEle tiriler

Teori olu turmaktan ziyade kavramsalereve zerinde yo unla mas ,Ve bu kavramlar n yetersiz ve k s tl olmasok iyi ynetici kavram n ve bu yneticiler

aras ndaki ekip al mas n zorunluk lmaktad r.


34/167

Durumsall k Yakla mOrganizasyonla ilgili her eyin ko ullara ba l oldu u

fikri esast r.Organizasyon yap s isel ve d sal ko ullar n ili kisine

gre ekil al r.H er yer ve ko ulda tek bir en iyi organizasyon yoktur.En iyi durumdan duruma de i ecektir.Organizasyonu sistem olarak ele al r.ekil a

Ko ullar ile ynetimin kararlar yani ynetimorganizasyon aras ndaki ili iki dikkate al n r.Durum ve ko ullara gre hangi ilke ve ko ullara ne

zaman-nas l uyulmas gerekti i bellidir.


35/167

Organizasyonu etkileyenisel ve d sal faktrler

sal Fak trl erM teriler Pazar Ko ullar Rekabet Devlet Sosyo-Kltrel

Ko ullar

Yap lacak Personel Niteli i Kullan lan Teknoloji Amalar Misyon/Vizyon

sel Fak trl er

Or gan izasyon Yap s


36/167

Organizasyon ve TeknolojiH er yeni teknolojik geli me toplumda bir seri de i ikli e sebep olmaktad r.

De i im e uyman n yaratt sorunlar,de i ime diren, h zl de i im gibi konular hemen her ki i ve kurulu un gnlk

ya am na girmi tir.


37/167

Teknoloji bir organizasyonda ;Ki ileriGruplarrgtsel ili kileriYnetim tekniklerini etkileyecektir.

Teknoloji kompleks hale geldikeorganizasyon zerindeki etkileride o dereceapra k olur.


38/167

TeknolojiTan m :Input Teknik aralar Output

Teknik Aralar :1. Fiziksel Aralar : Makine, tehizat,

donan m2. Fikirsel Ararlar : e itli modeller,

programlar, kavramlar


39/167

WOODWARD Ara t rmasPazar pay , bu paydaki de i meler, karl l k,sermaye yat r mlar , firmalar n n ve

personelin tutumu gibi kriterler i letmenin ba ar ls olarak kullan lm t r. Bunagre i letmeler ;Ortalama stOrtalamaOrtalama alt olarak 3 grupta toplanm t r.


40/167

Teknoloji dikkat ekiyor !!!Baz i letmeler basit ve fazla apra k

olmayan metot ve sreleriBaz lar ise son derece kompleks faaliyetler,

alet ve tehizat topluluklar n input lar ndakullanmaktad rlar.


41/167


42/167

WoodwardBirim teknolojide ; kk samimi gruplar nvarl n n kat l m yksek, kat l az,

msaade edici bir ortam yani Organik bir ortam olu turdu u sonucuna varm t r.Birim teknoloji kullanan, en ba ar l olanorganizasyonlar n organik bir yap ya sahipolduklar n belirlemi tir.


43/167

WoodwardKitle retim : Grevler belirli, emir-komuta-

kurmay at mas var, endstriyel ili kiler genelde iyi de il. Yani mekanik bir yaphakim oldu undan en ba ar s zorganizasyon yap s d r.

Sre teknoloji = Birim teknoloji


44/167

ASTON Grubu Ara t rmas ana de i kenzerinde durmu tur:

1. Faaliyetlerinyap land r lmas

2. Otoriteyo unla mas(Karar vermeyetkisi)

3

. ak n n kontrol

Organizasyon yap lar ;Organizasyonun amalar

Kaynaklar

Kulland teknolojievre ile ili kisi

Sasiplik durumu gibifaktrlerden etkilenmektedir.

Organizasyon bykl artt ka, organizasyondaihtisasla ma ve formalle menin artt belirlenmi ti


45/167

TAVISTOCK Enstitsal malar (Kmr Madeni)

II. Dnya sava ndansonra ngiltere de kmr

madenlerinde ki kmr karmada yap lanteknolojik de i melerinorganizasyon yap s vei leyi i zerindekietkileri arar t rmakonusudur.


46/167

Kmr Madeni

Sosyo-Teknik SistemMadende 2 veya 4 ki ilik gruplar halindeal lmaktaKmr elle kaz lmaktaKk gruplar olu turulmaktaYz-yze temas edilebilmekteretim miktar kendi kararlar na ba l olmakta

Kendi aralar nda i blm yap labilmektee itli konularda birbirlerine yard m etmektedirler


47/167

retimi artt rmak, kmr kaz lar nrasyonelle tirmek amac ile ;

Kazma i i makinelere devredildiKoridor halinde kazma i ine geildi

Kmr yryen bantlarla ta nmaya ba landKitle retimi teknolojisine gei yap ld

ilerin kaz yetene i nemini kaybetti

Kk gruplar paralanm , fiziksel olarak birbirlerinden ayr lm lar, dayan ma ortamkaybolmu tur.retimle ilgili kararlar yneticilere gemi tir


48/167

CH ARLES PERROW Rutin/Rutin olmayan i

Uygulamal olmay p, teorik niteliklidir.Rutin : leri yapmak iin tam olarak bilinen

tekniklerin oldu u, bu tekniklerin ayn tr inputlara uyguland , metot ve teknikler konusunda belirsizli in az oldu u durumlar ifadeeder.

Rutin Olmayan :Pek az bilinen teknik ve metodun bulundu u, mevcut teknik ve metodlar n ba ar lolup olmayaca n n belirsiz oldu u, yap lacak pek ok i in oldu u, input lar n standart olmaddurumlar ifade eder.


49/167

Rutin-Rutin Olmayan ler lerin e itlili i

AZ OK

OK (istisna az) (istisna ok)Ara t rma(programlanamayan RUT N

htiyac i ler) SANAT OLMAYAN

AZ(programlanabilir RUT N MH END SL K

i ler)


50/167

Rutin-Rutin Olmayan ler Kare 2 :e itli sorunlarla kar la an, bu sorunlar

zmek iin haz r teknik ve metodlara sahipolmayan, ara t rma ihtiyac yksek olan, organik organizasyon yap sKare3 : lerin e itlili inin az oldu u ve bu

i lerin nas l yap laca konusunda belirlitekniklerin mevcut oldu u mekanik organizasyonyap s d r.Kare 1 4 :2 ve 3 n temsil etti i ular aras ndakalmakta mekanik ve organik yap kar m bir

organizasyon yap s uygun olmaktad r.


51/167

Genel Sonu

Organizasyon yap s n n dizayn nda veorganizasyonda kullan lan e itli srelerinetkinli inde , kullan lan teknolojinin rolnemlidir. Kullan lan teknoloji trne grede i ik organizasyon yap s uygun

olacakt r.


52/167

Organizasyon ve evre

Durumsall k yakla morganizasyonlar birer a k sistem olarak eleald ndan, sorunevresel ko ullar n bu

a k sistemi nas letkiledi i sorunuolmaktad r.


53/167

Ana Fikir :De i ik evresel ko ullarda enuygun olan organizasyon yap ve srelerini belirlemektir.

EVRE KO ULLARI

ORGAN ZASYONYAPI ve LEY

ORGAN ZASYONUNETK NL

evre Ko ullar n n

Organizasyona Etkisi


54/167

BURNS STALKER al maserisinde Suni pek i letmesi,Mhendislik i letmesi bulunan 20

i letme incelenmi tir. Bu ara t rmadahi bir lme yap lmam , ara t rma

metodu olarak ayr nt l mlakat kullan lm t r.letme tepe yneticileri olmak zere

pek ok ynetici mlakata tabitutulmue itli alanlarda gzlemler yap lmDavran lar etkileyen ilke ve

yntemler belirlenmi tir.


55/167

Burns & Stalker evre unsurunu, teknoloji ve pazardaki de i me

h z na gre incelemi tir.Organizasyon yap lar n mekanik ve organik

olmak zere iki grupta s n fland rm t r.evre ko ullar n n durgun ve dengeli, de i imh z n n ok az oldu u durumlarda en uygunorganizasyon yap s mekanik organizasyondur.

evre ko ullar n n srekli ve h zl olarak de i tidurumlarda en uygun organizasyon yap sorganik organizasyondur.


56/167

Genel Sonu

Organizasyon yap s ile organizasyondakullan lan sreler evre ko ullar na ba lolarak ele al n rsa, en iyi say lacak organizasyon yap s na ula mak iinizlenecek bir prensip yoktur. evre

ko ullar n n zelliklerine gre uygun olanorganizasyon yap s (mekanik veya organik organizasyon yap s ) de i ecektir.


57/167

LAWRENCE LORSCH al mas

De i ik evre

ko ullar alt ndahangi tr organizasyonyap lar dahaetkindir?


58/167

Bu ara t rmada3 nemli kavramkullan lm t r :

1. Farkl la ma : Birimler aras ndaki formal yapfarkl l ile, bu birimlerde al anlar n zihni vehissel ynelimlerindeki farkl l kt r.

2. Koordinasyon : Birimler aras ndakiyard mla man n durum ve kalitesi ile bununnas l sa land d r.

3 . evre ve Belirsizlik :Ko ullardaki zaman iinde de i meBelirli zamandaki ko ullar hakk nda bilgi elde

etmedeki belirlilik derecesie itli kararlar n sonular hakk nda feedback elde

etmekte geen sre


59/167

H ipotezDe i me h z yksek, bilgi almakonusunda belirsizlik bulunanve feedback sresi uzun olan bir ortamda faaliyet gsterenorganizasyonlar n farkl la maderecesi yksek olacakt r.Farkl la ma yksek oldu u

lde, btnle me ihtiyac dayksek olacak ve bunu ba armak g olacakt r.


60/167

SonuBir organizasyon biriminin i yap s (farkl la ma

ve koordinasyon), ilgili evre ko ullar n ndurumuna ba l olarak ekil alacakt r.Dinamik, de i ken ve belirsiz bir ortamda

organizasyonun farkl la m ve kooordinele miolmas uygundur. Birimlerde koordinasyonaralar kullan l r.Durgun ve belirli bir ortamda, organizasyon

birimlerinde fazla farkl la t rmaya gerek yoktur.Birimlerde, bilinen aralar (formal yap , ilke, prensip ve yntemler, plan ve bteler)koordinasyonu sa lamada yeterli olacakt r.


61/167

ROBERT DUNCAN Ara t rmas

evreyi ; basit-karma k vestatik-dinamik (durgun-de i ken) boyutlar ile ele

alm t r.


62/167

Basit-Karma k / Statik-Dinamik

Basit evre :Karar organ n n dikkate almak zorundakald faktrlerin azl n ve birbirine benzemesini ifade eder.

Karma k evre :Karar organ n n dikkate almak zorunda kald faktrlerin say s n n o ald nve birbirinden farkl la t n ifade eder.

Statik evre :Karar organ n n dikkate almak zorunda kald evresel faktrlerin zaman iindede i medi ini ifade eder.

Dinamik evre :Karar organ n n dikkate almak zorunda kald evresel faktrlerin zaman iindeniteli inin de i ti ini ve yeni faktrlerin ortaya kmas n ifade eder.


63/167

DUNCAN Matriksi

Basit Karma k

Statik Az alg lanan belirsizlik

I

Olduka azalg lanan

belirsizlik

II

Dinamik Oldukayksek

alg lanan belirsizlik

III

Yksek alg lanan

belirsizlik IV


64/167

Belirsizlik tan m unsuru

kapsamaktad r :1. Belirli bir karar konusunda ilgili evresel

faktrlerin neler oldu unun tam olarak

bilinmemesi2. Karar n yanl olmas halinde sonular nne olaca n n tam olarak bilinmemesi

3 . evresel faktrlerin, kararlar n ba ar ve ba ar s zl n hangi ihtimalleetkileyeceklerinin saptanmas nda glk


65/167

Sonu

Bir organizasyonunetkinli i, kullandkarar mekanizmalarile karar organlar n nyap s na, evresel

unsurlar nzelliklerine uygunolmas na ba l d r.


66/167

Organizasyon ve Strateji

1970 1980 Strateji a Strateji :Amalar

ba armak iin stdzey yneticiningsterdi i davran


67/167

Vurgulanan :rgtn birden ok stratejisi

olabilece i gibi, birimlerin her birinin defarkl stratejileri olabilece i, hatta bunlar aras nda eli kiler bulunabilece idir.

Savunulan :Stratejilerin, rgt teknoloji veevreye nazaran daha ok etkiledi i; rgtetkileyen unsurun teknoloji de ilteknolojinin nas l kullan ld d r. nkteknolojinin seimi ve kullan m rgtnstratejisi ile ili kilidir.


68/167

CH ANDLER

Stratejideki de i ikliklerin evreselde i iklikler sonucunda ortaya kangeli me f rsatlar n n bilincine var lmas n n bir sonucu ve bu de i imlere gsterilenyarat c ve de i imci tepkiler olarak

grlmektedir.


69/167

Modernizm Postmodernizm Modern Sonra

1. Toplam Kalite Ynetimi anlay Total QualityManagement2. z Yetenek Core Competence3 . D Kaynaklardan Yararlanma Outsourcing

4. De i im Mhendisli i Business Process Reengineeri5. letmeleraras Kar la t rma Benchmarking6. Personeli Glendirme Empowerment7. Stratejik Ortakl klar Strategic Alliances

8. Klme Downsizing9. renen Organizasyon Learning Organizations10. Sanal Organizasyonlar Virtual Organizations11. Yneti im=Kurumsal Ynetim Corporate Governanc


70/167

TKY

1950 ve 1960 y llar nda Kaon Ish kawa ba taolmak zere e itli ki ilerin yapm olduklar

al malar, globalle me olarak tarif edilen ortam nortaya kmas ile kalite konusunu istatistik uygulamalardan ibaret olmaktan karm , tmi letme faaliyetlerine yn veren ve tm i letme

al anlar n n sorumlulu u haline getirmi tir.Teknik Felsefe


71/167

Kalite emberi

K.Ish kawa taraf ndan geli tirilmi tir. Amakat l m n ve kalitenin tm al anlara yay lmas n

sa lamakt r.Bylece kalite olay istatistik uygulama olmaktan km , hedef ve strateji belirlemedenorganizasyon yap s belirlemeye; al an

davran lar n belirlemekten i yapma usullerini belirlemeye kadar geni bir alanda etkili olan bir felsefeye dn m tr.


72/167

Kalite Belgelenmesi

Ynetim felsefesi haline gelen kalite iin,uygulamada i letmelere rehberlik yapmak zere

bir tak m standart ve klavuzlar geli tirilmi tir. Bir tak m kurulu lar i letmelerin bu standartlara ula pula mad n belgelemeye yarayan sertifikalar vermeye ba lam lard r.

Ne yapmal ? Nas l yapmal ?

l l


73/167

Belgeler Cenevre Uluslararas Standartlar Organizasyonu ( so),1992,ISO Standartlar

ISO 9000 : letmenin i bnyesindekifaaliyetlerde yapmas gereken tariflerinkademeler itibariyle yer ald belgedir.ISO 14000 : letmelerin evreleri ile

ili kilerinde tarif geli tirmeleri gerekennoktalar ieren belgeSA 8000 : Sosyal sorumluk standartlar d r.

letmeler kandi bnyelerindeki personeluygulamalar n bu belgeye gre yrtrler.

k


74/167

z Yetenek

Tan m :Bir i letmeyi ba ka i letmelerden ay ran,i letmenin vizyonunu gerekle tirmede temel roloynayan, rakipler taraf ndan kolay taklitedilemeyen bilgi, beceri ve yetene i ifade eder.

letmeler, bu z yetenek ile do rudan ilgili i vefaaliyetlerini i letme bnyesinde yrtmeli, di er tm i leri outsourcinge tabi tutmal d r. Bu,organizasyon yap s n yal nla t racak ve stynetime stratejik konularda d nmesi iin dahafazla vakit bulmas n sa layacakt r. Yanii letmeleri iyi bildikleri i i yapmaya, di er firmalardan iyi bilir hale gelmeye, srekli yenilik yapmaya odaklanmayaya sevkedecektir.

O i


75/167

Outsourcing

Bilgi a ynetimuygulamalar ndan biripartnership (ortakl klar) bir di eri de outsourcing (dkaynaklardan yararlanma) d r.Ortakl k , hukuki anlamda de ildir.De i ik mekanlardaki i letmelerin bir mal n retiminin e itlisafhalar nda birbirini tamamlay c

ekilde ve srekli olarak i birli iyapmalar d r.


76/167

Outsourcing

letmeler outsourcing yaparak ;Kaynak tasarrufu

sa lamaktalar Yal n hale gelmekteler Kendilerinin ok iyi bildikleri

i zerinde yo unla ma f rsat bulmaktalar.


77/167

De i im Mhendisli i

M teriler nezdinde i letmenin retti i malve hizmetlerin sayg nl n artt rmak, kalitemaliyet ve zaman konular ndak klgeli meler sa layabilmek iin, i letmeninorganizasyon yap s , kullan lan tm sreler

ve bunlar destekleyen bilgi aksistemlerinin hep birlikte yenidenyap land r lmas d r.

llikl i


78/167

zellikleriDe i ik nitelikli i ler tek bir i grubu iinde

birle tirilebilir.i yapanlar karar verici hale gelir.lerin yap lma s ras suni zorlamadan ok kendi

tabii s ras n izler Srelerin de i ik yap lma usulleri olabilir.

in st kademe taraf ndan kontrol minimumaindirilmi tir.Birbirini ba ka bir ekilde tekrarlayan, katma

de er yaratmayan i ler minimuma indirilmi tir.Melez ve merkezka organizasyon yap segemendir.

B h ki


79/167

Benchmarking

letmenin, kendi faaliyetlerinin e itliynlerini veya ula t sonular , belirlioranlar iinde ba ka i letmelerle, endstridal ortalamalar ile, i letmenin nceki y lde erleri ile kar la t rmas d r. K yaslama yap lacak i letme o endstri

dal ndaki en ba ar l i letme olmal d r. H er i letme, tamamen farkl dalda al an ba ka

i letmeden ok ey renebilir. Bu kar la t rma ve k yaslama i lemleri m ter

tatmini ve kalite artt r m iin sistemli ekildeyap lmal d r.


80/167

K yaslama sreci safhalar :a) K yaslama konular n n belirlenmesi b) K yaslama yap lacak i letmelerin belirlenmesi

c) Data toplama yntemini belirlemek ve datatoplamak d) K yaslama yapmak ve farklar bulmak e) Performans hedefi belirlemek ve uygulama plan

haz rlamak f) Uygulamak, sonu almak ve yeniden k yaslamayapmak


81/167

Personeli Glendirme

al anlar n, kendilerini motive olmuhissettikleri, bilgi ve uzmanl klar na olan

gvenlerinin artt , insiyatif kullanarak harekete gemek arzusu duyduklar , olaylarkontrol edebileceklerine inand klar veorganizasyonun amalar do rultusunda

uygun ve anlaml bulduklar i leriyapmalar n sa layan uygulamalar veko ullard r.

Glendirmeyi ortaya karan


82/167

Glendirmeyi ortaya karan ba l ca nedenler :

a) Bilgi i leme teknolojisindeki geli meler b) Artan rekabet ve bunun sonucu olarak m teri

taleplerine h zl cevap verme zorunlulu uc) E itim dzeyi ve bekleyi leri ykselen personel

yap sd) Organizasyonlarda artan demokratikle mee ilimi

e) Bilgi ve insan n, nemli bir rekabet avantajsa lamas

f) Organizasyonlarda hiyerar iye dayal komuta-kontrol felsefesinin zay flamas

g) Globalle en ve srekli de i en bir d evreninolu mas


83/167

Glendirmenin ba ar ko ullar

a) Bilgi ve enformasyonun payla lmas b) al anlara, kendilerini geli tirmelerini

sa layacak e itim imkan verilmeli veortam yarat lmalc) al ana, kullanmas gereken kaynaklar n

verilmesid) Performans de erleme, geribesleme ve

olumlu peki tiricinin gereklili i


84/167

Stratejik Ortakl klar Global rekabetin artmas ile birlikte, ba ka i letmelerledayan ma ve i birli i iinegirme, stratejik birlikler olu turma gayretleri deartm t r. nk i letmeler,

global rekabet iin gerekli bilgi ve di er kaynaklara tek ba lar na sahip de illerdir.


85/167

KlmeBir organizasyonun klmesi,i letme ynetiminin bilinliolarak ald kararlar veuygulad stratejiler ile

personel say s n , maliyetleri vei ve sreleri azaltmakt r.Organizasyonun i faaliyetleriazalt lmakta fakat outsourcingartt r larak daha fazla iyap labilmekte ve finansalsonular bytmek imkando maktad r.

K l A l


86/167

Klme AmalarMaliyetleri d rmek Karar srecini h zland rmak Rakiplere daha k sa srede cevap verebilmek

leti imdeki bozulmalar azaltmak

M teri odakl olmak Glendirmeyi h zland rmak Verimlili i artt rmak

Yeni fikirlerin k sa srede uygulanmas nsa lamak Sinerjiyi artt rmak Ki isel sorumluluklar daha kolay izlemek


87/167

renen Organizasyonlar

Organizasyonlarda renme :Organizasyon iinde e itli

dzeylerde renme olay n ngerekle ti i sre renen organizasyon :

Organizasyonun renmesreci sonucunda ortaya kan yap


88/167

renen organizasyon zellikleri

Sistematik sorun zmeYeni yakla mlar denemeGemi deneyimlerden renmeBu i i en iyi yapanlar n tecrbelerinden ve

ba kalar ndan renmek Bilginin h zla ve etkin bir ekilde

kullan lmas


89/167

Sonu

renen organizasyon, tmorganizasyon al anlar n n

evrelerinden, gemideneyimlerden ve ara t rma yolu ileyeni fikirler retmeleri, yeni iyapma usulleri ve yeni rnler

geli tirerek organizasyonun rekabetgcn artt rmalar nadayanmaktad r.


90/167

Sanal Organizasyonlar al anlar n belli bir yerde toplanmad ,de i ik mekanlardaki i letmelerin bir rn

veya hizmetin retiminin belirlisafhalar nda yer ald , bilgisayar olanaklarile srekli haberle me iinde bulunan vesanki tek bir organizasyon gibim terilerine mal veya hizmet sunan bir organizasyondur.


91/167

Sanal organizasyonlar

a (web) yap s iinde yer al rlar. Organizasyonlar zyeteneklerine gre a iindevarl k gstermektedirler.

Yeni i letmeler a agirebildikleri gibi, zyetene ini kaybedeni letmeler ise a dan

kmaktad rlar. Yanidinamik bir zellik mevcuttur.


92/167

zellikleriDe i ik organizasyonlar, sahip olduklar bilgi ve

uzmanl klar ortak ama do rultusunda kullanmak iin ileti im teknolojisi ile birbirlerine ba lanm lard r.

Uyum yetenekleri yksektir. M teri ihtiyalar naen k sa srede cevap verecek tarzda al rlar.rgtsel nvanlar nemini kaybetmi tir.Sanall k, i letmeleri ii bo alan kurulu lar haline

getirmi tir.


93/167

Yneti im

letmelerin, devlete,hissedarlara, m terilerine,

al anlar na ve kreditrlerekar effaf olmas na,i letmenin gerek durumunuyans tmas na, bu konuda etik

ilkelerine uymas na vesorumlu davranmas nadayanmaktad r.

G Y ti M d ll i


94/167

Gnmz Ynetim Modelleri

renen OrganizasyonPersonel YnetimiPerformans YnetimiToplant YnetimiZaman YnetimiKriz ve Stres Ynetimiat ma Ynetimi

Bilgi YnetimiMotivasyonnovasyon


95/167

renen Organizasyon

rgtlerde renme :1. K yaslama yoluyla

renme2. Stratejik birle me

yoluyla renme


96/167

K yaslama Yoluyla renme

k yaslama

Rekabeti k yaslamaRekabet d k yaslamaTrde k yaslama


97/167

Stratejik Birle me Yoluyla renme

ki veya daha fazla irketin belirli stratejik ama erevesinde i birli i yapmak iin

biraraya gelmeleriyle olu an anla malard r.

Bu uygulamalardan biri J oint Venturedir.


98/167

renen Organizasyonun Temel

Yap Ta lar n n Olu turulmas1. Sistematik problem zme2. Yeni yakla mlar deneme3 . Kendi tedrbelerinden ve gemi ten

renme4. Ba kalar n n tedrbelerinden renme5. Bilgiyi tm organizasyona aktarma


99/167

renen Organizasyonlarda

Lider RolleriKoluk (Antrenrlk)Bilgi YneticisiYol GstericiMimar ve KurucuKoordinatr


100/167

renmenin llmesi

al anlar n n tatminininllmesi

al anlar n kal c l n n sreklili inin llmesial anlar n retkenli inin

performans n n veverimlili inin llmesi

Bir eyi lemiyorsan z,anlayamazs n z.

Anlayamazsan z,kontrol edemezsiniz. Kontrol edemezseniz,

geli tiremezsiniz.

Harrington


101/167

renen Organizasyon Yoluyla

Rekabet stnl nn Sa lanmasMaliyet liderli i stratejileri

Farkl la t rma stratejileriOdakla ma stratejileri

H zl cevap verme stratejileri


102/167

PERSONEL YNET MPersonel :rgtte, ynetsel ve rgtsel btn

faaliyetlere kat lan be eri kaynaklar ifade eder.ah slar yapt klar grevlerin nitelikleri

bak m ndan grupland r lmaya tabi tutulabilirler.rgtn ,Ynetici personeliBro personeliTeknik Personel

iler v.b.


103/167

Personel Fonksiyonu Faaliyetleri

analizi gc analizi

al acak elemanlar n nitelik ve niceliklerinin belirlenmesial acak elemanlar n tedarikial acak elemanlar n istihdamBa ar de erlendirmeleriE itim ve geli tirme abalar


104/167

Personel Ynetimi Faaliyetleri

Personel cretleriYan demeler Sigorta kesenekleri

zinler Raporlar Tayinler Terfiler


105/167

Personel nsan KaynaklarYnetimi Ynetimi

al anlar n, ynetim ile ilgili sorunlar nda P ersonel Ynetimiyetersiz kalm t r.

K Y 1980


106/167

.K.Y. 1980 rgtsel ba ar , teknolojiden ok insankaynaklar na ba l d r.

Personel Ynetimi ;al anlar , kontroledilmesi ve ynetilmesigereken edilgen veeme in reticisivarl klar olarak grmektedir.

.K.Y. ;

al anlar , niteliklieme in reticisi, karar srelerine ve tmynetim etkinliklerine

kat lmas gerekeninsanlar olarak grmektedir.

Ynetimin merkezinde


107/167

Ynetimin merkezindeNSAN

bulunmaktad r

rgtte al anlar kendilerini glendirirken, rgtn bymesine katk dabulunmak iin, al anlara kaynak, hedef ve f rsat sa lama ilkesindedir.


108/167

Personel Ynetimi / .K.Y.

nsan gc planlamasKadrolama yetkisi

Tedarik kaynaklargeli tirmeBa vurular n

de erlendirilmesiTerfi

e son verme v.b.

Stratejik planlama konular n anlamak

Entellektel merak Farkl l klar vede i imi desteklemek H er seviyede iyi

etkile imYn vermek Gvenilir dan manl k


109/167

PERFORMANS YNET M

Performans :Amalanm ve planlanm bir etkinlik iin harcanan aban n nicel ya da

nitel olarak sonular n n saptanmas d r.Performans : letme amalar n n

gerekle tirilmesi iin gsterilen tm

abalar n de erlendirilmesidir. Bir sistemin performans , belirli bir zaman sonundaki kt s , ya da al ma sonucudur.


110/167

Performans Olgusu hangi kriterlere gre

de erlendirilmektedir?Bugn

Etkenlik

Etkililik Verimlilik Kaliteal ma ya am kalitesi

Yenilik Karl l k Sosyal sorumluluk

Klasik Mali analizler

Maliyetretim kontrol


111/167

Performans Ynetimi

Tan m :rgt istenen amalara yneltmeamac yla rgtn mevcut ve gelece e

ili kin durumlar ile ilgili bilgi toplama, bunlar kar la t rma ve performans nsrekli geli imini sa layacak yeni ve gereklidzenlemeleri ve etkinlikleri ba latmasrecidir.

yi bir performans ynetiminin


112/167

yi bir performans ynetiminini letmeye sa lad klar

Ynetim al anlar aras ileti imi artt rmaYnetim yakla mlar n n tespiti (demokratik

ve kat l mc )al anlar n gl ve zay f yanlar n n tespBunlar n dzeltilmesi

al anlar n yak ndan tan nmasal anlara insan muamelesi gsterilipgsterilmedi inin tespiti

yi bir performans ynetiminin


113/167

y p yi letmeye sa lad klar

Kadrolama hatas olup olmad n n tespitiMotivasyon faktrlerinin uygulan p

uygulanmad n n tespitiYetki-grev uyu mazl olup olmad n n

tespitiGrev tan mlar n n a k olup olmad n n

tespitiletme politikas n n geli me ve ilerleme

olana n sa lay p sa lamad n n tespiti


114/167

Performans d klk nedenleri

Yetersiz i emniyetiYetersiz donan mYetersiz ara-gereA r i yk

in gerektirdi i bilgi ve beceriye sahipolmama

Al nmas gereken nlemler


115/167

Al nmas gereken nlemler

Motivasyonel aralara ve te vik sistemlerine nem verilmesi,al ma ortam n n de i tirilmesi,al ma kurallar n n ve i lemlerinin

basitle tirilmesi,Organizasyonda ekip al mas n n,Kariyer geli tirme f rsatlar n n,Yak n ileti imin,E itimin organizasyon kltr haline

getirilmesi gerekmektedir.


116/167

TOPLANTI YNET M

Tan m : yapmak amac yla bir araya

gelme eylemi ya da srecinsanlar n gven olu turmak

amac yla toplanmas ya da bir

araya gelmesi

Personel toplant s nda neyin yap l p neyin


117/167

Personel toplant s nda neyin yap l p neyinyap lamayaca n akl n zda tutun. Gruplaok miktardaki veriyi organize etme, e itlifikirlerden sentez olu turabilme veya rapor yazma konular nda iyi de illerdir. Bireyler

raporlar gruplar n yapt ndan daha iyidzenleyebilir ve yazabilir. Gruplar beyinf rt nas , gr leri ve bilgileri payla ma,sakl sorunlar ortaya karma, konulartart ma ve son karar verme konular ndaiyidirler.


118/167

Toplan t yap lmas n n uygun


119/167

p y p ygoldu u duru mlar unlard r:Belli bir konunun ayd nlat lmas n istedi inizdeEkibinizin tamam yla payla mak istedi iniz

endi eleriniz oldu undaGrubunuzdan bilgi almak istedi inizdeBir soruna zm yolu arama veya bir konuda

karar verme aban za, ekibinizi ortak etmek istedi inizdeEkibinizden toplant yap lmas ynnde istek

geldi inde.

Toplan t yap lmas n n uygun


120/167

p y p ygolmad duru mlar unlard r:

Konu nemli de ilseTelefonla daha rahat ileti im kurma imkan n z

varsae alma, i ten karma ve maa lar n tart lm

gibi personelle ilgili konular zerinde al rkenKonu baz ekip yeleriyle payla lamayacak kadar

gizliyseYeterli veri ve haz rl k yoksaToplant n n konusuyla ilgili kararlar zaten

vermi seniz.


121/167

Verimli toplant plan nas l olur?Amac a k olarak belirleyin.A k ve anla l r bir gndem haz rlay n.al anlar n, toplant da kendilerinden tam olarak

ne beklendi ini bildi inden emin olun.H erkesin iyi haz rlanm oldu unu vurgulay n.Toplant odas n n ve oturma plan n n toplant n

amac na uygun olmas n sa lay n.Karar verme srelerinin ne ekildegerekle ece ini nceden bildirin.

Toplant Amac


122/167

Toplant Amac

Bir toplant bir ya da birden ok amacgerekle tirmek iin yap labilir. Buamalardan baz lar unlar olabilir :BilgilendirmeFikir retmeSorun zmeat may zmeE itim/Geli tirmeUzla ma sa lama

kna etme/De i imi ba latma vb.


123/167

Toplant Yararlar

Toplant n n, ana amalar gerekle tirmeyan nda u yararlar olabilir :

Kat l m ve payla m sa lamabirli i ve etkile imi sa lama

renmeyi sa lama

Grup/Tak m ruhu olu turmaKoordinasyon sa lama

yi Bir Toplan t in T l t d ce


124/167

Toplan t dan nce

Yap lmas Ger ek enl erToplant lar iin ama ve gndem

belirlenmesi,

Kat l mc lar n belirlenmesi, Gndemin kat l mc lara da t lmas , Toplant iin tarih ve sre belirlenmesi,

Toplant mekan n n belirlenmesi.

yi Bir Toplan t in Toplan t S ras ndaY l G k l


125/167

Yap lmas Ger ek enl er

Toplant ya kat lanlar n kar lanmas ,Toplant n n zaman nda ba lamas ,Toplant amac n n ve gndemin kat lanlara a klanmToplant iin belirli bir sre tayin edilmesi,Saatinde kat lmayanlar n beklenmemesi,Toplant s ras nda gndem d na k lmamas ,Bireysel de il, ortak konular zerinde durulmas ,Kat l mc lar n birbirini grmesi,Kat l mc lar n ileti ime, konu maya te vik edilmes

Toplant ve tart malar n iyi ynlendirilmesi,Sonutan herkesin memnun olmas ,

Toplan t Ba kan n n Toplan t


126/167

S ras nda Gr evler iToplant ya haz rl kl gelmek Toplant yla ilgili dokmanlar getirmek Toplant ya zaman nda gelmek ve ba latmak

Toplant y yap c ve olumlu bir tav rla amak Toplant kurallar n uygulamak Katk sa lamak/A kl k sa lamak / Soru sormak

Farkl gr lerin ortaya kmas n sa lamak Adil sz hakk vermek



127/167

S ras nda Gr evler iGndeme ba l kalmak, konu d na kmay

nlemek Dikkati toplamak/Konular zetlemek/Kaosa

meydan vermemek htiyalar dikkate almak, gerekti inde toplant ya (

dinlenme, ay) ara vermek Sadece kendi gr lerini dayatma grnts

vermemek Toplant dan ayr lmamak (rne in telefon

gr mesi iin kmak)Gndemin ilerlemesini ve sonuca ula lmas n

sa lamak



128/167

S ras nda Gr evler i

Nazik, fakat dnsz bir biimde davranmak Tart malar kontrol alt na almak

Ara sonular ve ara kararlar a klamak Toplant s ras nda kay t tutturmak Ula lan sonular zetlemek, anla ma sa lanan ve

sa lanamayan noktalar belirlemek Gelecek toplant lar iin neriler almak Toplant y uygun bir biimde sonland rmak


129/167

ZAMAN YNET M


130/167

KR Z ve STRES YNET M


131/167

ATI MA YNET M

Organizasyonlarda ba l ca at ma trleri :1. Fonksiyonel olan (amalar gerekle tirmeye katk da

bulunur) / olmayan (amalara ula may erteler yanikatk da bulunmaz) at malar

2. Potansiyel (at may ortaya karabilecek nedenleriifade eder) /Alg lanan (taraflar n at ma konusunualg lama tarzlar d r) /H issedilen (taraflar n at ma

halinde olaylar hakk ndaki hisleri) / A k at ma(taraflar n at ma halinde fiilen gsterdi i davran )


132/167

at ma Trleri3 . at maya taraf olanlar ;

Ki ilerin kendi ilerindeki at ma

Ki ileraras at maKi iler ve gruplararas at malar Gruplar n kendi iinde ve gruplararas

at malar Organizasyonlararas at malar


133/167

at ma Trleri

4. at malar n organizasyon iindeki yerleri; Dikey at ma (ast-st), Emir komuta

Kurmay at mas , Yatay at ma (aynorganizasyon kademesinde bulunanlar)5. Di erleri ; Ama, Rol at malar ,

Kurumla m , Beliren at ma


134/167


135/167

Genel olarak nedenler :

Stat farkl klarYneticilik tarzlar aras ndaki farl l klar

kar farkl klarKi ilik farkl l klarDe i en ko ullar n ngrd yeni nitelikler

i-i veren ili kilerindeki kutupla malar rgt ii g mcadelesi


136/167

Ba l ca at ma ynetimi yollar

Mevcut at malar n te hisiBu at malar n nedenlerinin ve kklerinin

ara t r lmasat may ynetecek alternatiflerin

belirlenmesi ve birinin uygulanmas

Sonucun izlenmesi


137/167

at ma ve ki isel tepkiler

ekilme ve kay ts z kalmaSald rgan olma

Rasyonelle tirme (savunmac )Olgun olmayan davran lar gsterme


138/167

rgtsel at ma ynetim


139/167

rgtsel at ma ynetim

kurallarTaviz vermeat maya taraf olan ki ileri de i tirme

rgtsel ili kileri de i tirmeo unluk oyuat ma kayna n n ortadan kald r lmas

G


140/167

B LG YNET M

Bilgi sz konusu oldu unda hibir lkenin,sanayinin, irketin do al avantaj ya da

dezavantaj yoktur. Sahip olabilece i tek avantaj, evrensel olarak var olan, herkesinula abilece i bilgilerden ne kadar nalabilece ine dayal d r.

Bil i Y i i A l


141/167

Bilgi Ynetimi Amalar

De erli yeni bilgilerin belirlenmesi

Bunlar n ilgili birimlereula t r lmasBilgi birikiminin canl

tutulmas

Bil i Y i i B P i l i


142/167

Bilgi Ynetimi Ba ar Prensipleri

Bilgi i leme teknolojisiKat l m destekleyen ynetim

Enformasyon (Bilgi) sistemlerinin hizmetkalitesine etkileri.H izmet kalitesi :1. M teriler hakk nda do ru enformasyon2. Kaynaklara ula abilirlik ve onlar kullanma

konusunda do ru enformasyon3 . Rutin i lemlerin ynetimi konusunda do ru

ayr nt lara ba l d r.

Bilgi Sistemlerinin Yararlar


143/167

letme taraf ndan sa lanan hizmetleri anlama.

Sa lanan hizmetler nelerdir, kime sa lan r, nas lve hangi maliyetle sa lan r?Gerek faaliyet ve maliyetin tahmini ve bunu olas

faaliyet ve maliyet kar s nda lme

Eldeki bilgiler nda hizmetleri geli tirme, geneynetim faaliyetlerinin de i tirme olanasa lama, bu de i iklikleri gerektiren sabepleri bilme

Bu de i ikliklerin verilen hizmetler zerindekiolas etkisini nceden tahmin edebilmeBilgileri kullananlara destek olarak, bilgi

kaynaklar n n verimli kullan lmas n sa lamak


144/167

Y i d bil i i


145/167

Ynetimde bilgi sreci

Bilgi

P olitika / Ynetici

Karar olu turma

rgtlenme

Karar verme

Ynlendirme

Denetim

MOT VASYON


146/167

MOT VASYONTan m :Ki ilerin belirli bir amac gerekle tirmek

zere kendi arzu ve istekleriyle davranmalar d r.Trleri :

Birincil gdler : renme yoluyla kazan lmam , biyolojik temelli gdlerdir.

kincil gdler :Sonradan renilmi gdlerdir. G, ba at , ait olma, gvenlik ve stat gdleridir.

Genel gdler : renme yoluyla kazan lmam ve biyolojik temelli olmayan gdlerdir. Merak, sevgi,hareket etme gibi.

Motivasyon Teorileri


147/167

y

1. Kapsam teorilerihtiyalar hiyerar isi yakla mift faktr teorisiBa arma ihtiyac teorisiERG teorisi

2. Sre teorileriSonusal artland rma yakla mBekleyi teorileri

WroomLawler Porter

E itlik teorisiAma teorisi

htiyalar H iyerar isi


148/167

y y

Fizyolojik ihtiyalar belli bir zamanGvenlik ihtiyalar sonundaSosyal ihtiyalar iddetleri

Kendini gsterme ihtiyac azal r

Kendini tamamlama ihtiyac zamana gre

iddeti artarak devam eder

ift F kt T i i


149/167

ift Faktr Teorisi

inizle ilgili olarak, kendinizi ok iyi

hissetti iniz bir zaman anlat n z. inizle ilgili olarak, kendinizi son derecekt hissetti iniz bir zaman anlat n z.

ift Faktr Teorisi


150/167

ift Faktr TeorisiDurum koruyucu (hijyen) faktrler :tatminsizli inin, i ortam n n, i le ba lant l olan

hususlardan kaynaklanmas na dikkat ekilir.Bunlara hijyen faktrler denir.

al ma ko ullarKi ileraras ili kiler

letme ynetimi ve politikasStat ve cret

Bu faktrler sadece ki ilerin mutsuz olmas nnlerler.


151/167

Ba arma htiyac Teorisi /


152/167

y

Dawid McClellandBireyin ihityalar grupta ele al n r :1. Ba arma ihtiyac2. G kazanma ihtiyac3 . Sosyalle me ihtiyac

htiyalar n ve bunlar n derecesinin bireyin bulundu u sosyal evre i ortam taraf ndanetkilendi i ileri srlr. Ynetici al an nihtiyalar n belirlerse, bu ki inin verimlili iniartt rabilir.

ERG Teorisi / Alderfer


153/167

ERG Teorisi / Alderfer

htiyalar 3 ana ba l kta ele al n r :1. Varolma amac

2. Ait olma ihtiyac3 . Geli tirme ihtiyac

Bu teoriye gre; ihtiyalar n birbirlerinintamamlay c s durumunda oldu usylenmi tir.

Sonusal artland rma Yakla m


154/167

Sonusal artland rma Yakla m

1. Klasik artland rma : Pawlovun kpekler stnde ki nl ara t rmas

2. Sonusal artland rma (Skinner) : Ki iherhangi bir sebeple bir davrangsterebilir. Bu davran n kar la acasonu ki i iin nemlidir.

Bekleyi Teorileri


155/167

Bekleyi Teorileri

Bireyin performans gstermeye motive olmas nsa layan ana unsur, gsterdi i aba seviyesidir.

e gdlenme, bir i grenin i teki ba ar s ndanok, gsterdi i aba ile ilgilidir.Bireyin seece i davran eklinin, ihtiyalar n

giderecek sonulara yol aaca na inanc ve bu

sonular n ihtiyalar n gidermede ne derece etkiliolaca ynndeki d ncesi nemli rol oynar.

Bekleyi Teorileri


156/167

Bekleyi Teorileri

Bireyin ortaya koydu u performanssonras nda baz sonular ortaya kar,

bunlara birinci derece sonular Bireyin ihtiyalar , arzular gibi birinciderece sonular n sonunda ortaya kansonulara ise ikinci derece sonular denir.

E itlik Teorisi / Stacy Adams


157/167

E itlik Teorisi / Stacy Adams

Bireyin elde etti i sonu /bireyin katk s=Di erlerinin elde etti i sonu / di erlerinin

katk sal anlar herhangi bir dl pe indede ildirler. Yukar daki matematiksel durumde i irse bunu e itlemek iin birey katk s nazalt r veya o altabilir.

Ama Teorisi / A Locke


158/167

Ama Teorisi / A.Locke

Yneticiler, astlar n n performans ndo rudan etkileyebilir. Bu sebeple ynetici

zgn ve astlar n n benimseyece i amalar belirlemelidir. Bu amalar n zellikleri :Belirginlik derecesi

Glk derecesiKabul derecesi

NNOVASYON


159/167

NNOVASYON

Tan m :Ticari bir iyile me getirecek tmicatlar d r. Bu icat veya yenilik, karl l k

ve byme getirdi i lde innovasyonolarak kabul edilebilir.Yani daha nce olmayan bir eyi bulmak yada yap lmayan yapmak ve bu yenilikler sayesinde ciro ve kar art sa lamak anlam na geliyor.

nnovasyon Trleri


160/167

nnovasyon Trleri

1. Dzen bozucu Stratejik innovasyonlar :Yepyeni pazarlar (s f rdan) yaratan buinnovasyonlar n baz lar yksek teknolojiler ve radikal bilimsel bulu lar, baz lar dastratejik bulu larla yeni pazarlar yarat lmas sonucunu do ururlar.

rn : SONY, TATA

2 Uygulama innovasyonlar


161/167

2. Uygulama innovasyonlar

Mevcut teknolojileri al p onlar yepyeni pazarlar geli tirmek amac yla kullanmakt r.

rn : ATM, GPS, Procter&Gamble CrestWhitestrips

3 rn innovasyonu


162/167

3 . rn innovasyonu

Mevcut bir rn al p bir st seviyeye kartmak.

rn : NOKIA, INTEL, TOYOTA

*** Piyasadaki fazla say ve e itteki rniinde m terinin dikkatini ekebilme ansolduka d ktr.

4 Sre innovasyonu


163/167

4. Sre innovasyonu

Mevcut rn ya da hizmetleri ok dahaverimli ve etkin bir ekilde piyasaya sunma

yntemleri geli tirmektir.

rn : DELL ( PCtedarik zinciri ile sipari

yerine getirme sreci saat gibii lemektedir.)

5 Deneyim innovasyonu


164/167

5. Deneyim innovasyonu

M terilerin mevcut rn ve hizmetlerikullanma deneyimlerini ok keyifli, ok

ho veya ok gvenilir hale getirecek bulu lar.

rn : KOTON, STARBUCKS

6 Pazarlama innovasyonu


165/167

6. Pazarlama innovasyonu

M teri ile temas srelerinin iyile tirilmesi.Bu yarat c fikirler pazarlama ileti imi

alan nda geli tirilebilece i gibi, al -verietkinli i alan nda da geli tirilebilir.

rn : Amazon.com, T-Box, TAR

7 Modeli innovasyonu


166/167

7. Modeli innovasyonu

Modeli, irketinizin i ini nas l yapt nyksdr.

rn : UPS

8 Yap sal innovasyon


167/167

8. Yap sal innovasyon

Piyasada meydana gelen yap sal bir geli meden istifade edip sektr ili kileriniyeniden tan mlama eklinde geli tirileninnovasyon trdr. irketler bunu zellikles f r kar durumlar nda ve k iindekisektrlerde kullan rlar.

rn : CardinalH ealth

yönetim organizasyon

Documents

Transcript of yönetim organizasyon