YÖNETİM VE ORGANİZASYONgozdemert.com/akademik/yo/yonetim_organizasyon7.pdf · 3.1. ULUSLARARASI...

YÖNETİM

VE ORGANİZASYON

DR. ÖĞR. ÜYESİ GÖZDE MERT

[email protected]

1

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

1. Ulusal ve Uluslararası İşletmecilik

1.1. İşletme ve Ulusal Çevresi

1.2. Sektör: İş Çevresi

1.3. Genel Çevre

2. Uluslararasılaştırma; Sınırötesi Faaliyetler

3. Küreselleşme

4. Uluslararası Çevre

4.1. İşletme ve Uluslararası Çevre

4.2. Ana Ülke Çevresi

4.3. Yabancı Ülke Çevresi

4.4. Uluslararası Çevre Kaynaklı Fırsatlar

4.5. Uluslararası Çevre Kaynaklı Riskler

Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

2

ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK

İŞLETME VE ULUSAL ÇEVRESİ

İşletme ve işletmecilik faaliyetleri öncelikle, faaliyette bulunulan yerel ülkede

bir girişim olarak başlatılmaktadır. İşletmenin ana ilkesi olarak da adlandırılan

bu ülkede, toplumun gereksinimleri açısından açık bir iş alanını, bölgeyi ve

işlevi görebilen girişimciler amaçlarını gerçekleştirmek için öncelikle organize

olmakta ve sonra da topluma mal ve hizmet tedariğini gerçekleştirmektedirler.

Faaliyetlerinin çok büyük bir kısmı, ana ülkede gerçekleştirilen işletmeler genel

olarak ulusal nitelikli işletmeler olarak tanımlanmaktadırlar.

Amaçlarını ana ülkesinde gerçekleştirmeye çalışan işletme yalnız başına

olmayıp, bir çevre içinde faaliyette bulunmaktadır.

Ana ülkesinde toplum gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmet tedariği ile

amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ulusal nitelikli işletmenin, içinde faaliyette

bulunduğu ve bir unsuru olduğu dış çerçevesi, işletmeye dolaylı ve dolaysız

etkileri açısından genellikle iki grup altında sınıflandırılmaktadır.


3


SEKTÖR İŞ ÇEVRESİ

- Tüketiciler,

- Müşteriler,

- Tedarikçiler

- Rakipler,


4

GENEL ÇEVRE

- Politik Çevre,

- Yasal Çevre,

- Ekonomik Çevre,

- Demografik Çevre

- Sosyokütürel Çevre

- Teknolojik Çevre

- Uluslararası Çevre



5


Ana ülkesinde faaliyette bulunan işletme, zaman içinde, çeşitli

nedenlerle, faaliyetlerini sınırötesi alanlara, bölgelere doğru

genişletmektedir. Bu durumda artık işletmenin ana ülkesi dışında,

yabancı ülkelerde ve pazarlarda faaliyet göstermesi sözkonusu

olmaktadır.

"Uluslararası İşletmecilik" faaliyetleri, böylece ana ülke dışında

sınır ötesi faaliyetlerle başlamakta ve işletme de "uluslararası

işletme" olma yolunda ilk adımlarını atmaktadır.


6


ULUSLARARASILAŞTIRMA; SINIR ÖTESİ FAALİYETLER

Ana ülke pazarlarının dışında, yabancı ülke kaynaklı birey, grup ve kurumlarla çeşitli ilişkiler içinde sınırötesi faaliyetler gerçekleştiren işletmeler uluslararasılaşma yoluna yönelmiş işletmeler olup, bu bağlamda uluslararası nitelikli işletme/uluslararası işletme olarak tanımlandırılmaktadır.

Uluslararasılaşma bakımından hangi düzeyde olursa olsun, ana ülkede faaliyette bulunan işletmeler bir müddet sonra, geliştikçe veya yasamlarının sürdürülmesi onları yeni açılımlara zorladığında, sınırötesinde yeni pazarlara yönelmeyi düşünmekte ve belirli bir zaman içinde de bu faaliyetlerine başlamaktadırlar.


7



8

ULUSAL VE ULUSLARARASI ÇEVRE



9

Günümüzde ana ülke dışındaki sınırötesi ticari faaliyetler, başka bir söylemle,

uluslararasi ticari faaliyetler genellikle dış ticaret faaliyetleri ve sermaye hareketleri

olarak;

Yabancı ülkeden ana ülkeye ithalat (dışalım); ödemeli veya takas yolu ile mal ve hizmet alımı,

Ana ülkeden yabancı ülkeye ihracat (dışsatım); ödemeli veya takas yolu ile mal ve hizmet

satışı,

Ana ülke ve yabancı ülke işletmeleri arasında franchising, lisans alma, taşeronluk gibi

sözleşmeler yolu ile gerçekleştirilen sınırotesi ticari faaliyetler,

Ana ülke işletmelerinin kendi ulusal pazarlan dışındaki yabancı pazarlarda uluslararası,

pazarlama, uluslararası üretim gibi doğrudan yatırımlarla faaliyete başlamaları,

Ana ülke işletmelerinin, yabancı ülkelerde sermaye ve para piyasalarında, yatırım kontrol

haricinde değer kazandırma amaçlı, yabancı finansal varlık (hisse senedi, tahvil v.s.) ve

portföy yatırımları,

Uluslararası ortak girişim, uluslararası işletme birleşmeleri gibi ana ülke ve yabancı ülke

işletmeleri arasında kendi ülkeleri veya üçüncü ülkelerde mülkiyet temelli sınırötesi ticari

faaliyetlerle gerçekleştirilebilmektedir.



10

KÜRESELLEŞME

Küreselleşme toplumsal ve ekonomik faaliyetlerin (ticaret, yatırım,

sermaye, işgücü ve girişimcilerin) dolaşımı ayrıca,

teknoloji transferi yolu ile tüm ilişkilerin uluslararası boyutlara taşınması

yaninda, değişik toplumlarda tüketici yaşam tarzları ve tercihlerinde

etkileşim, uyumlaşma ve benzerliklerin artması, resmi makamların da bu

yönde engelleri azaltma çalışmalarının yer aldığı bir olgu olarak

açıklandığı görülmektedir.



11

KÜRESELLEŞME

Küreselleşme olgusunun artan bir hızla etkisini sürdürmesinin başlıca nedenleri arasında aşağıdaki hususlar sayılabilir:

• Yirminci yüzyilin ikinci yarısında dünya ülkelerinin işbirliği içinde, GATT, Dünya Ticaret Örgütü (WTO) gibi kuruluşlar öncülüğünde uluslararası ticaret ve yatırım faaliyetlerinde engellerin kaldırılması yolunda atılan adımlar,

• 1980’lerin sonrasında Sovyetler Birliği, Çin, Doğu Avrupa ülkeleri gibi merkezi planlı ekonomilerin, serbest ekonomilere dönüşmesi,

• Ülkelerin sanayileşme, modernleşme ve ekonomik büyüme yolunda hızlı gelişmeler kaydetmesi,

• Uluslararası finansal piyasaların gelişmesi ve bölgeler/ülkeler arası entegrasyonlar,

• Ulaşım, iletişim ve teknoloji alanında gelişimler.



12

KÜRESELLEŞME



13

KÜRESELLEŞME



14

KÜRESELLEŞME



15

ULUSLARARASI ÇEVRE KAYNAKLI RİSKLER

1. Yabancı ülkenin politik ve hukuki yapısından kaynaklanan

ülke riski

2. Yabancı ülke toplumunun kültür yapısından kaynaklanan

sosyokültürel riskler

3. Sınırötesi ticari işlemlerde kullanılan yabancı-yerel para

birimlerinden kaynaklanan parite/finansal riskler

4. Sınırötesi ticari rekabet koşullarından kaynaklanan ticari

riskler

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

BÖLÜM 1: ULUSLARARASILAŞMA NEDEN VE BİÇİMLERİ

1. Firmaların Uluslararasılaşma Nedenleri

1.1. İtici Faktörler (Re-Aktif Faktörler)

1.2. Çekici Faktörler (Pro-Aktif Faktörler)

2. Firmaların Uluslararasılaşma Biçimleri

2.1. Uppsala Uluslararasılaşma Modeli

2.2. Yenilik Yaklaşımlı Uluslararasılaşma Modeli

2.3. Şebeke Ağ Uluslararasılaşma Modeli


16


BÖLÜM 2: ULUSLARARASI REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ KAZANIMI

1. Yabancı Pazarlarda Rekabet Stratejileri

1.1. Maliyet Liderliği Stratejisi

1.2. Farklılaştırma Stratejisi

1.3. Odaklanmış Rekabet Stratejisi

2. Uluslararası Davranışsal Stratejiler

3. Uluslararası Kurumsal Stratejiler

3.1. Büyüme Stratejileri

3.2. Küçülme (Çekilme) Stratejileri

3.3. Durağan Stratejiler

3.4. Karma Stratejiler


17

1. FİRMALARIN ULUSLARARASILAŞMA

NEDENLERİ

Herhangi bir firmanın başlıca amacı; şirketlerin pazar gücünü

artırmaya, kar elde etmeye ve büyümektir. Şirketler için küresel alanda

birçok fayda bulunur.

Bununla birlikte, küresel iş çevresinin karmaşıklığı ve uluslararası riske

atılmakta, ulusal pazara göre doğal olarak daha fazla risk vardır.

Rasyonel iş kararları için risk olacağını daha önceden sezmek gerekir.

Şirket menfaatleri daha ağır basmalıdır.


18


NEDENLERİ Bir şirketin uluslararası genişlemesi için hem çekici hem de itici

nedenler gerekir.

• Çekici faktör, pazarına girilecek olan ülkenin sağladığı avantajlar,

• İtici faktör ise, şirketlerin kendi ülkelerindeki bir takım olguların

şirketi uluslararası dış pazara açılmaya mecbur bıraktığı ya da dış

pazara açılması için bazı avantajlar sunmasıdır.


19


NEDENLERİ


20


BÖLÜM 2: ULUSLARARASI REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ KAZANIMI

1. Yabancı Pazarlarda Rekabet Stratejileri

1.1. Maliyet Liderliği Stratejisi

1.2. Farklılaştırma Stratejisi

1.3. Odaklanmış Rekabet Stratejisi

2. Uluslararası Davranışsal Stratejiler

3. Uluslararası Kurumsal Stratejiler

3.1. Büyüme Stratejileri

3.2. Küçülme (Çekilme) Stratejileri

3.3. Durağan Stratejiler

3.4. Karma Stratejiler


21

1. YABANCI PAZARLARDA

REKABET STRATEJİLERİ

Rekabet stratejileri, işletmenin faaliyette bulunduğu ulusal ve sınırötesi

pazarlarda rakipleri ile nasıl rekabet etmesi gerektiği konusunda

uygulanan stratejilerdir.

Yabancı pazarlarda müşteri için değer yaratılması 2 biçimde olmaktadır:

• Müşteri, standart bir mal veya hizmeti daha az maliyetle temin

ettiği,

• Veya mal ve hizmet için katlandığı yüksek maliyetle karşılık, elde

ettiği farklılıkla daha fazla bir yarar elde ettiği

Taktirde o müşteri için değer yaratılmış olmaktadır. İşletmeler de

müşterileri için değer yarattıkları ölçüde rakipleri ile rekabet

edebilmektedir.


22

1.1. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ

Maliyet liderliği stratejisinin esası, müşterilerin gereksinimlerini ve

beklentilerini onlar için en az maliyetle sağlayabilmektir.

Bu durumda da işletme yabancı pazarda öncelikle ürünlerinin

maliyetlerini düşürerek, rakiplerine göre sektör ortalamasının üzerinde

kar sağlayabilir ve düşük maliyetleri dolayısıyla uygun fiyatlarla müşteri

kazanabilir.


23

1.2. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ

Farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde, müşterilerin daha yüksek bir maliyete katlanarak kabul edebileceği farklılaştırmalar yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya yönelik bir rekabet stratejisidir.

Yabancı pazarda müşteri için değer yaratılmasının ikinci yolu, müşteriye kabul edebileceği farklı mal ve hizmetleri sunmaktan geçer.

Bu talebi karşılamak için işletmenin iç ve dış değer zincirinde yer alan tüm temel ve destek faaliyetlerinde yapılabilecek farklılaştırma çalışmaları, zincirleme olarak işletmenin ürünlerine yansıyacak ve müşteri benimsediği bu farklılık için daha yüksek bir maliyeti (yüksek fiyatı) kabul edebilecektir.

Bu durumda işletme yine ortalamanın üzerinde getiri sağlayacaktır.


24

1.3. ODAKLANMIŞ REKABET

STRATEJİSİ

Odaklanmış stratejiler, iki ana rekabet stratejisinin (maliyet liderliği ve

farklılaştırma) farklı veya bölümlendirilmiş pazar platformunda

uygulanması sonucunda söz konusu olmaktadır:

• İşletmeler yabancı pazar platformunu, genel olarak, yeniden

şekillendirebilir, bölümlendirebilirler:

• Yabancı pazarı coğrafi/bölgesel olarak bölümlendirebilirler,

• Farklı ve değişik müşteri istek, gereksinim ve beklentilerine göre

yabancı pazar gruplandırılabilir,

• Farklı ve değişik özellikli mal ve hizmet üretimi ile değişik ve

yeni bir yabancı pazar oluşturulabilir.


25

2. ULUSLARARASI DAVRANIŞSAL

STRATEJİLER

Yabancı ülkelerde uluslararası faaliyetlere başlamak arzusunda olan ana

ülke işletmeleri, söz konusu ülkedeki yabancı işletmelerin rekabetçi

karşı koyma davranışlarını dikkate almak ve incelemek zorundadırlar.

İnceleme ve analiz sonuçlarına göre, ana ülke işletmesi yabancı ülkeye

giriş stratejilerini, zamanını aynen veya değiştirerek uygulayabilir.

Rekabet Pozisyonu Matriksi, rekabetçi davranış stratejilerinin

belirlenmesinde yararlı bir yöntemdir.


26


STRATEJİLER

Dikey eksen; uluslararası faaliyetlerde bulunacak ana ülke işletmesi için yabancı ülkenin çekiciliğini göstermektedir. Yüksek bölgede yabancı ülkenin çekici, düşük bölgede ise yabancı ülkenin çekici bulunmadığı görülmektedir.

Şekle göre; A, B ve D ülkeleri en çekici ülkelerdir.


27


STRATEJİLER

Yatay eksen; yabancı ülkelerde halihazırda faaliyette bulunan yerel işletmelerin karşı koyma düzeyini göstermektedir. Yerel işletme karşı koyma düzeyi, söz konusu yerel pazarın o yerel işletme için ne derecede önemli olup-olmadığına ve küresel stratejiler uygulayabilme yeteneğine bağlıdır.

Şekle göre; A, D ve C ülkelerinde yerel işletmelerin karşı koyma düzeyi yüksektir.


28


STRATEJİLER

Şekilde yer alan ülkelerin dairesel büyüklükleri, yerel işletmelerin

yetenek ve ülkelerdeki ilişkilerinden kaynaklanan karşı koyma gücünü

göstermektedir. A,B,C,D ülkelerindeki dairesel büyüklükler yerel

işletmelerin karşı koyma gücünün yüksekliğini göstermektedir.


29


STRATEJİLER

• A ve D ülkesi uluslararası faaliyete başlayan yabancı işletme için en çekici pazarlar olmasına rağmen, bu ülkelerde yerel işletmelerin karşı koyma gücü yüksek pazarlardır.

• B ülkesi ise çekiciliği yüksek bir ülke olup, yerel işletmelerin karşı koyma düzeyi ve ilişki güçlerinin zayıflığı açısından da çok daha uygun bir seçenek olarak gözükmektedir.

• C ülkesi ise hem çekici bir Pazar değildir hem de yerel işletmelerin karşı koyma düzeyi yüksektir. Bu nedenle hiçbir surette uygun bir seçenek değildir.


30

3. ULUSLARARASI KURUMSAL

STRATEJİLER

Yabancı ülkede faaliyette bulunmak, yeni açılımlar yapmak veya

mevcut pazarlardan çekilmek ile ilgili karar süreçleri işletmelerin

kurumsal stratejileri kapsamında gerçekleştirilmektedir.

Bu bağlamda Uluslararası Kurumsal Stratejiler ana ülke işletmesinin

uluslararası pazarlarda gelecekteki uzun dönemli yaşamının

belirlenmesine yönelik genel stratejilerdir. Bunlar:

• Uluslararası Büyüme Stratejileri

• Uluslararası Küçülme (Çekilme) Stratejileri

• Uluslararası Durağan Stratejiler

• Uluslararası Karma Stratejiler


31

3.1. ULUSLARARASI BÜYÜME

STRATEJİLERİ Ana ülke işletmesinin yabancı pazarlarda, ürün çeşitliliğinde, kaynak büyüklüğünde ve kapasite kullanımı gibi unsurlarında bir artış yaratan stratejilerdir. Bu stratejiler bağımlı/bağımsız, ilişkili/ilişkisiz olarak uygulanabilir.

• Tamamen kendi varlık ve yeteneklerine dayanarak, bir büyüme uygulayan ana ülke işletmelerinin uyguladığı stratejiler bağımsız; aksi durumda başka bir işletmenin desteği ile uygulanan stratejiler bağımlı olarak adlandırılır.

• Ana ülke işletmesi büyüme stratejilerini kendi mevcut iş kolunda benzer mal, hizmet ve süreçler ile ilgili olarak uyguluyorsa ilişkili strateji söz konusu olur. Aksi durumda, ana ülke işletmesi temel stratejiyi hali hazırda yaptığı işin tanımının dışında kalan farklı bir iş kolunda uygularsa bu takdirde ilişkisiz strateji söz konusudur.


32

3.2. ULUSLARARASI KÜÇÜLME

(ÇEKİLME) STRATEJİLERİ Ana ülke işletmesinin yabancı pazarlarda yaşamını sürdürmekte zorlanması veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesi durumunda işlerini geçici veya sürekli olarak daraltmak veya tamamı ile terk etmek durumunda uyguladığı stratejilerdir. Bu stratejiler de bağımlı/bağımsız, İlişkili/ilişkisiz olarak uygulanabilir.

• Tamamen kendi varlık ve yeteneklerine dayanarak, bir küçülme (çekilme) uygulayan ana ülke işletmelerinin uyguladığı stratejiler bağımsız; aksi durumda başka bir işletmenin desteği ile uygulanan stratejiler bağımlı olarak adlandırılır.

• Ana ülke işletmesi küçülme (çekilme) stratejilerini kendi mevcut iş kolunda benzer mal, hizmet ve süreçler ile ilgili olarak uyguluyorsa ilişkili strateji söz konusu olur. Aksi durumda, ana ülke işletmesi temel stratejiyi hali hazırda yaptığı işin tanımının dışında kalan farklı bir iş kolunda uygularsa bu takdirde ilişkisiz strateji söz konusudur.


33

3.3. ULUSLARARASI DURAĞAN

STRATEJİLERİ

Mevcut durumundan memnun olan ve yabancı pazardan çekilmek

istemeyen ana ülke işletmelerinin konumlarını aynen sürdürmek

için başvurduğu stratejilerdir.


34

3.4. ULUSLARARASI KARMA

STRATEJİLERİ

Ana ülke işletmesinin temel stratejilerin birkaçını aynı zamanda

izlemesi veya kullanması ile oluşan stratejidir.


35

TEŞEKKÜRLER

YÖNETİM VE ORGANİZASYONgozdemert.com/akademik/yo/yonetim_organizasyon7.pdf · 3.1. ULUSLARARASI...

Documents

Transcript of YÖNETİM VE ORGANİZASYONgozdemert.com/akademik/yo/yonetim_organizasyon7.pdf · 3.1. ULUSLARARASI...