19/11/2015

1

Sağlık Kurumlarında KararVerme Süreci ve Problem

ÇözmeYüksek Hemşire

Müge BULAKBAŞI

YÖNETİCİ VE KARAR VERME

• Yönetici, planlama, örgütleme, yöneltme, kontrol, iletişim ve karar verme ve problem çözme gibi fonksiyonları yerine getirenkişidir.

• Yöneticilerin başarılı olabilmesi için belirlibecerilere sahip olmaları gerekmektedir.

• Etkili yönetici olabilmek için teknik, haberleşme, insan ilişkileri, analitikdüşünme, karar verme ve kavramsal becerigereklidir.

• Bu becerilerden birisi olan karar verme becerisi ileproblem çözmeye yönelik farklı alternatiflerdenbirisini seçmek kastedilir.

• Bu beceri, yönetim fonksiyonlarını yerine getirenyöneticiler için temel niteliktir.

• Karar verme genellikle üst yönetimin bir fonksiyonuolarak düşünülür.

• Ancak kararların verilme şekline bakıldığında çoğuzaman karar verme sürecine örgüt içinde pek çokkişi ve grupların katıldığına şahit olunabilir.

• Normalde, önemli kararların neredeyse hiçbiri yalnızbaşına tek bir yönetici tarafından alınmaz.

• Örgütsel karar verme, problemlerin belirlenmesi veçözümlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Bu sürecin iki aşamasıvardır. Problemin belirlenmesi sürecin ilk aşamasıdır. Bu aşamada, eğer kurumun göstermiş olduğu performans yeterli seviyede iseyakın zamanda kurumun karşılaşması olası sorunları ortayakoyabilmek için çevresel ve kurumsal unsurların gözdengeçirilmesi işlemi gerçekleştirilir. Sürecin ikinci aşamasınıproblem çözme oluşturur. Problem çözme aşaması ise problemiçözmeye yönelik alternatiflerin belirlenmesi, uygun alternatifinseçilmesi ve uygulanması ile ilgilidir.

• Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği kitabında karar vermeyiyöneticinin, herhangi bir konuda yaptığı seçim olaraktanımlamakta ve yöneticilik işinin temelinde karar vermeninolduğuna değinmektedir.

• Yöneticinin konu üzerinde düşünmesi sonucu çare ve çözüm diyebenimsediği yol yöneticinin kararını ifade etmektedir.

• Yönetim, belirlenen hedeflere ulaşmada insan vemaddi kaynakların planlanması, örgütlenmesi,koordinasyonu ve denetlenmesi olarak tanımlanırsa, yönetici de hedefleri gerçekleştirmek üzerekendisinin emrine insan ve maddi kaynaklarınverildiği kişi diye tanımlanabilir.

• Beşeri ve maddi kaynaklar kullanılarakorganizasyonun amacı gerçekleştirilir.

• İşte karar verme burada karşımıza çıkmaktadır. • Bu noktada, hedeflere ulaşmak için hangi işlerin

nasıl yapılacağına, kim tarafından yapılacağınanerede yapılacağına karar verilmek zorundadır.

• Karar verici kim olursa olsun veya kararorganizasyonun hangi kademesinde verilirse verilsinkarar verme bir tercih ve seçim yapma işidir.

• Kararın tek kişi veya bir grup tarafından verilmeside kararın bu niteliğini değiştirmez.

• Seçim yapılamıyor ise kaynakların ne için ve nasılkullanılacağı bilinmiyor demektir.

• Ancak, karar vermeyi gerekli kılan problemlergörmezlikten gelinir veya problemin olduğu bilindiğihalde karar verilmez ise bu durumda kaynaklarınher geçen gün israf edildiği gerçeği göz ardı edilmişolur.

19/11/2015

2

• Karar vermenin bir başka yönü de karar veren kişinin aynızamanda eleştirilmeyi ve faaliyetlerinindeğerlendirilmesinin yapılmasını da kabul etmiş demektir.

• Hele bu karar uygulanmış ve belirli sonuçlar alınmış ise, şüphesiz farklı kişiler bu sonuçları değişik açılardandeğerlendirecek ve karar veren kişiyi eleştireceklerdir.

• Ancak kararın alınmaması demek karar verme sorumluluğuolan yönetcilerin eleştirilmeyecekleri anlamına gelmez.

• Problemi görmeyen ve kararı geciktiren yönetici, problemindaha da büyümesine neden olacak bu defa da problem çözülemez hale geleceğinden dolayı yine eleştirilecek vehatta değiştirilecektir.

• Bir yöneticinin temel işi, daha önceden belirlenmiş olankurum hedeflerini gerçekleştirmektir.

• Bir yönetici veya lider tarafından hedeflere erişme yönüneyapılan her şey başarı şansını artırmaya yönelik olmalı vebilinçli bir şekilde yapılmalıdır.

• Ancak, insan davranışlarını daha önceden tam olarak tahminetmek mümkün olmadığından dolayı yöneticiler tarafındanalınan kararların başarı şansı her zaman yüzde yüzolamamaktadır.

• Bunun için yöneticiler kurumun bütün yönlerini düşünmekzorundadır.

• Bu noktada bilimsel yönetim, problem çözme yöntemi vesağlık kurumunda yönetici olarak çalışanların izlediklersüreçler arasında yakın bir ilişki vardır.

KARAR TİPLERİ

• İşletmelerde yönetim ve organizasyonuygulamalarında verilen kararları, değişikkriterlere göre gruplamak ve tiplereayırmak mümkündür.

• Böyle bir sınıflamanın en önemli yararı, hem değişik karar türlerinin ilgilenmekte olduğusorunları daha açık görebilmek, hem de farklı karar türlerinde farklı teknik veyaklaşımların kullanılabileceğini görmektir

KARARLARIN SINIFLANDIRILMASI

• Karar tipleri ile ilgili olarak en çokkullanılan sınıflama kriterleri şunlardır:– Programlanabilen (rutin) ve

programlanamayan (rutin olmayan) kararlar

– Stratejik ve operasyonel kararlar

– Kişi ve grup kararları

– Alt ve üst kademe kararları

– Belirlilik ve belirsizlik şartları altındaverilen kararlar.

• Bu sınıflamalar arasında örtüşmeler olmakla birlikteher karar tipinin vurguladığı özellik farklıdır.

• Örneğin, üst kademelerde verilen kararların çoğustratejik nitelikte, programlanamayan ve belirsizlikşartları altında verilen kararlardır.

• Ancak bu özelliklerine rağmen, programlanabilme veprogramlanamama, karar vermede izlenecek yol veprosedürleri ile seçim kriterlerini önemli ölçüdeetkilemektedir.

• Kişi ve grup kararları ise karar verme sürecinde birkarar vericinin mi yoksa bir grubun mu kararvereceğini belirlemektedir.

• Doğası itibarı ile karar verme bir çeşitbağlılıktır.

• Kararların önemi çoğu zaman harcananzaman ve kaynakların fazla olmasına göreölçülebilmektedir.

• Bazı kararlar örgüt içinde sadece belirlibirimleri ve grupları etkilerken bazıkararlar örgütün bütününü etkilemektedir.

• Bazı kararlar belirsizdir çünkü bu kararlarıgerektiren durumlarla yeni karşılaşılmıştır.

19/11/2015

3

• Örgütsel kararlar, karmaşıklık derecesine göre çok farklıözellikler gösterirler ve programlanan veprogramalanamayan kararlar olarak iki ana grup altındatoplanabilirler.

• Programlanabilen kararlar rutin, tekrarlanan, kararsürecinde kuralları belirlenebilen, kişiden ziyadealternatifler arasında seçimi vurgulayan kararlardır.

• Bu türden kararlar sürekli olarak kurum içinde alınmaktadırve kararın nasıl alınacağı önceden iyi bir şekildetanımlanmıştır.

• Bu türden kararların verilmesinde, ihtiyaç duyulan sağlıklıbilgilere rahatlıkla ulaşılabilir ve alternatifler fazlaolmadığı gibi alternatifleri üretmek de oldukça kolaydır.

• Sağlık kurumlarında sıklıkla verilmekte olan satın alma kararları rutin ve programlanabilir kararlara bir örnektir.

• Buna karşılık programlanamayan karar tipi; daha çok kişiyebağlı olan, belirli kurallara bağlanması zor, yaratıcılığın ağırbastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılanstratejik nitelikteki seçim işlemi ile ilgilidir.

• Bu gruba giren kararların ilgili olduğu sorunların yapısınıönceden tarif etmek veya belirlemek zordur.

• Bu tür karar durumlarında, karar verme sürecinin her safhası için önceden belirlenmiş kurallardan faydalanmakmümkün değildir.

• Bu türden kararlar, örgütler problem daha öncedenöngöremediği ve söz konusu probleme nasıl yanıtverebileceklerini bilmedikleri zaman verilir.

• Bu tür durumlar karşısında verilebilecek açık ve doğruolduğu tam olarak bilinen bir karar yoktur ve alternatiflerde belirsizdir.

• Karmaşık ve programlanamayan kararlar hain kararlar olarak dabilinir.

• Böyle durumlarda problemin kendisini iyi tanımlamak önemli birgörev haline dönüşür.

• Hain problemler, hızlı değişen şartlar altında yöneticilerinhedefler ve alternatifler arasında çatışma yaşamasına neden olurve alınması gereken kararlar arasında uygun bağlantı kurulmasınıengellerler.

• Günümüzün hızla değişen sağlık sektöründe yönetimsorumluluğunu üstlenen sağlık kurumları yöneticileri çok fazlasayıda programlanamayan kararlar vermek zorundakalabilmektedirler.

• Örneğin teknik kaliteden ödün vermeksizin sağlık hizmetlerineerişimi artırmaya çalışmak ancak maliyetleri de yükseltmemeksağlık kurumları yöneticilerinin vermesi gereken çok karmaşıkkararlar arasında yer alır.

BİREYSEL KARAR VERME YAKLAŞIMLARI

• Yöneticiler tarafından karar verme ikişekilde tanımlanabilir.

• Bunlardan birincisi olan– rasyonel (objektif) karar verme yaklaşımında,

yöneticilerin nasıl karar vermeleri gerektiğikonusunda önerilerde bulunulur.

• İkinci yaklaşım– sınırlı rasyonellik yaklaşımı ise belirli zaman ve

kaynak sınırlılıkları içinde kararların nasılverildiği üzerinde durur.

RASYONEL YAKLAŞIM

• Rasyonel yaklaşım, yöneticilerin sürekli arzuladıkları ancakasla ulaşamadıkları bir yaklaşımdır.

• Bu yaklaşım, problemin sistematik bir şekilde analizedilmesini ve bu aşamayı takiben mantıklı adımlar izlenerektercih ve uygulamanın yapılması gerektiğini söyler.

• Çoğu yönetici örgütsel kararlar verirken sistematikdavranmadığı ve gelişigüzel kararlar verdiği için buyaklaşım, yöneticilerin nasıl karar vermeleri gerektiğikonusunda bir rehber rolü oynar.

• Rasyonel problem çözme yaklaşımı, problemlerin sekizaşamadan oluşan bir süreç şeklinde çözülmesi gerektiğinisöyler.

RASYONEL YAKLAŞIM

• Sekiz aşamadan oluşan rasyonel karar vermesüreci yaklaşımı aslında iki ana bölümeayrılabilir.

• Bunlardan birinci kısım ilk dört aşamayı içerir veproblemin belirlenmesi olarak adlandırılabilir.

• Bu ilk dört aşamada daha çok problemin venedenlerinin daha iyi anlaşılmasına çabaharcanmaktadır.

• İkinci kısım ise son dört aşamayı içerir ve dahaçok problemin çözümüne yönelik çözümönerilerinin geliştirilmesi ve uygulama ileilgilidir.

19/11/2015

4

• Rasyonel karar verme sürecinde yer alanaşamalar kısaca aşağıda olduğu gibiaçıklanabilir:– 1. Karar çevresini değerlendirme: Bu aşamada

yönetici, daha önceden planlanan ve kabuledilebilir sınırlardan sapma olduğunugösterecek olan örgüt iç ve dış çevresindengerekli bilgileri toplar. Yönetici; arkadaşları vediğer yöneticilerle konuşur, finansalgöstergeleri gözden geçirir, rakip örgütlerebakar veya içinde bulunduğu sektörle ilgiliverileri gözden geçirir.

– 2. Söz konusu problemi tanımlama: Yönetici, problemle ilgili bazı detayları inceler. Problem nerede ortaya çıktı, ne zamanoluştu, kim etkilendi ve diğer süreçler buproblemden nasıl etkilendi sorularınıncevapları aranılır.

– 3. Karar hedeflerinin belirlenmesi: Yöneticivereceği kararla ne tür sonuçlaraulaşılacağını veya nasıl bir performansınortaya çıkacağını belirler.

– 4. Problem nedenlerini teşhis etme: Bu aşamada yönetici, problemin olasınedenlerini hem yüzeysel olarak hem de daha detaylı olarak inceler. İlave verilereihtiyaç duyulabilir. Problemin doğru teşhisedilmesi, doğru çözüm önerileriningeliştirilmesine olanak sağlayacağından buaşama önemlidir.

• 5. Alternatif çözümleri geliştirme: Yönetici, ayrıntılı planlar yapmadan önce problem çözmeyeyönelik farklı alternatif çözüm önerilerininolduğundan emin olmalıdır. Eğer yeterincealternatif yok ise bu problemin nedeninin iyi teşhisedilmemiş olmasından kaynaklanabilir ve çözümönerileri üzerinde yeterince düşünülmediğini de gösterebilir. Bu aşamada yönetici, diğerçalışanlardan veya arkadaşlarından fikirleralmalıdır.

– 6. Alternatifleri değerlendirme: Bu aşamadayönetici farklı istatistiksel yöntemlerikullanabileceği gibi alternatif çözümlerindeğerlendirilmesinde kişisel tecrübesini de kullanabilir. Her alternatifin sınırlılıkları, bualternatiflerin ulaşacakları sonuçları ilebirlikte değerlendirilir.

– 7. En iyi alternatifi seçme: Bu aşama, kararverme sürecinin en temel aşamasıdır. Yönetici yapmış olduğu analiz sonuçlarını, alternatiflerin başarı şanslarını ve olasısonuçları bir kez daha düşünerek en iyialternatifi ve seçimi bu aşamadagerçekleştirir.

19/11/2015

5

– 8. Seçilen alternatifi uygulama: Bu aşamadayönetici yönetsel, idari ve ikna yeteneklerinikullanarak seçmiş olduğu çözüm önerisiniuygulamaya koyar. Seçilen tercihuygulamaya konulur konulmaz, karar vermesürecinin ilk aşaması da yeniden başlar.

• Bir yönetici normalde karar vereceğizaman bu sekiz adımı takip eder.

• Ancak çoğu zaman bu adımlar bazen o kadar hızlı geçilir ki yönetici buaşamaları izleyerek karar verdiğininfarkına bile varamayabilir.

SINIRLI RASYONELLİK YAKLAŞIMI

• Rasyonel yaklaşım, yöneticilere karar verirken sistematikdavranmalarını ve belirli aşamaları takip etmeleri gerektiğinisöyler.

• Eğer, kurumların çevresinde değişiklikler az oluyor ve olasıdeğişiklikler de önceden öngörülebiliyorsa rasyonel yaklaşımuygundur.

• Ancak yapılan çoğu araştırma çoğu yöneticinin karar vermesürecinde rasyonel yaklaşımı çok az kullandıklarını ortayakoymuştur.

• Çünkü günümüzde çoğu sektörde kararlar hızlı bir şekildeverilmek zorundadır.

• Zaman baskısı, iç ve dış çevreden gelen baskılar ve problemlerinyanlış bir şekilde tanımlanması, yöneticilerin sistematik hareketetmelerine engel olmaktadır.

• Bunun için yöneticiler daima belirli sınırlılıklar altında kararvermek zorundadırlar.

• Sınırlılıklar ne olursa olsun değişmeyen şey yöneticilerinkarar vermek durumunda olmalarıdır.

• Bütün bu sınırlılıklar dahilinde yöneticiler, bir mübadeleiçine girerler.

• Bazen baskı kullanarak, bazen görmezlikten gelinerek vebazen rasyonel olmadığı biline biline bir karar verilir.

• İşte bu süreçte yönetici sezgileri oldukça önemli bir roloynar.

• Bunun için sınırlı rasyonellik yaklaşımı sezgisel karar vermesüreci ile çok yakından ilişkilidir.

• Sezgisel karar verme süreci, karar vermede mantıklıadımları izlemekten ziyade deneyim ve yargılara dayalıolarak karar vermedir.

• Sezgi, objektif olmama veya gelişigüzel karar verme olarakgörülmemelidir.

• Çünkü sezgiler, yöneticilerin yıllar boyunca kazanmışoldukları deneyimlere dayalıdır.

• Yöneticilerin sezgilerine dayalı olarak kararverdikleri durumlar, yöneticilerin problemleri hemenalgıladıkları ve tanımladıkları ve çok kısa süre içindeen uygun alternatifi tercih ettikleri durumlarla çokyakından ilgilidir.

• Sezgiye dayalı karar verme sürecinin ne kadarönemli olduğu psikoloji ve bilimsel yönetim yaklaşımıgibi disiplinler tarafından kabul edilmekte ve hattabazı kurslar ve eğitim programları ile yöneticilerinbu özellikleri geliştirilmeye çalışılmaktadır.

• Sezgi, problem çözme aşamasında da kullanılabilir.

• Yöneticiler iki farklı yolda yürümeyi tercihedebilirler:

• Bazı yöneticiler dikkatli ve ayrıntılı araştırmalaryapmaksızın çok hızlı karar verirlerken bazılarıneredeyse obsesif denecek kadar sayılar veobjektif verilerden hareket etmeyi tercihedebilirler.

• Bu durumda, sınırlı rasyonellik yaklaşımının çoğuzaman programlanamayan kararlar için kullanıldığıhatırlanmalıdır.

• Ancak ideal olan her fırsatta rasyonel yaklaşımlabirlikte sezgilerin de karar verme sürecine dahiledilmesi gerektiğini bilmektir.

19/11/2015

6

ÖRGÜTSEL KARAR VERME

• Örgütler, hem rasyonel hem de sınırlı rasyonellik yaklaşımlarınıkullanan yöneticilerden meydana gelirler.

• Ancak örgütsel kararlar sadece tek bir yönetici tarafındanverilmezler.

• Çoğu örgütsel kararlarda farklı yöneticilerin sürece katılmasıneredeyse bir zorunluluktur.

• Hem problemin belirlenmesi hem de çözümü sürecinde farklıdepartmanların, farklı görüşlerin ve hatta örgüt dışındaki bazıkurum ve kuruluşların temsil edilmesi önemlidir.

• Örgütsel karar verme süreci pek çok faktörden etkilenmektedir. • Özellikle örgütün iç yapısı ve içinde bulunduğu çevrenin

kompleksliği veya durağanlığı bu faktörlerden en önemlileridir.

• Örgütsel kararları diğer kararlardan farklıkılan bazı özellikler vardır. Bu farklılıklarmaddeler halinde şöyle sıralanabilirler;– Karmaşıktır ve duygusal konularda olabilir.

– Daha hızlı verilmesi gerekebilir.

– İçinde bulunulan çevre çok karmaşıktır.

– Hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda belirsizlikvardır.

– Daha fazla işbirliği gerektirirler.

• Karar verme modellerinden hangisinin iyiolduğu konusunda bir tartışma yapmakanlamsızdır.

• Uygun ve en iyi model örgütün özelliklerineve içinde bulunulan duruma bağlıdır.

• En iyi modelin ne olduğunun belirlenmesindeörgütün iki önemli özelliği göz önüne alınır.

• Bunlar; problem konusunda fikirbirliği veproblem çözmede kullanılacak olan araçlarhakkında teknik bilgi düzeyidir.

• Karar konusunda yöneticilere tavsiyeedilmesi gereken bir diğer husus dakarar konusunda özel koşullarınolduğudur.

• Bu koşullardan birincisi, yüksekderecede değişimin olduğu bir çevredir.

• Böyle bir çevrede karar almak zorunda kalan biryöneticinin aşağıda sıralanan hususlara dikkatetmesi önerilir:– Yapılan iş konusunda derin ve sezgisel bir idrak

geliştirmek için zamanlı ve ilgili bilgiyi takip etmek.– Çok farklı alternatifleri mümkün olduğunca kısa süre

içinde belirlemeye çalışmak.– Güvenilir çalışma arkadaşlarından veya danışmanlar gibi

mümkün olan herkesten tavsiye almak.– Karar verme sürecine herkesi katmak ve alınan kararlar

konusunda fikirbirliğini sağlamaya çabalamak.– Alınmış diğer kararlar ve genel olarak örgütün

stratejileriyle alınan kararı bütünleştirmek.

• İkinci koşul da hatalı karar verme ve bununsonucudur.

• Bu durumda şu hususları bilmek yöneticiaçısından önemlidir:– Hatalı kararlar ve yapılan hatalardan bir şeyler

öğrenme belirsizlik durumlarında beklenen birsonuçtur.

– Örgütler bir şekilde karar almak ve bu hatalarındanbir şeyler öğrenmek zorundadırlar.

– Eğer hatalar, öğrenilecek fırsatlar olarakdeğerlendirilmez ise yöneticiler hep başarısızolmaya mahkum olabilirler.

19/11/2015

7

PROBLEM VE PROBLEM ÇÖZME

• Problem çözmenin üç ayrı boyutu bulunmaktadır.• Bilişsel, duygusal ve sosyal

– Bunlardan birincisi bilişsel boyuttur. Problemin bireytarafından anlaşılması, esas problemin ortaya konulması, gereksiz bilgilerin atılması, problemin unsurları üzerindeanaliz yapılması, çözüm yolları üretilmesi, çözümlersırasında hangi engellerin olabileceğini düşünüp mümküntüm olasılıkları gözden geçirme, bilinen yolları veya yeniçözüm yollarını deneme ve en uygun çözüme mantıkaracılığıyla karar verme ve problem çözme gibi işlemlersırasıyla gerçekleştirilir. Bu süreç her denendiğindefizyolojik anlamda da yeni sinir yolları oluştuğundan, düşünme becerisinin gelişmesine neden olmakta ve diğeryönüyle de her defasında daha ustaca ürünler ortayaçıkarabilmektedir.

PROBLEM VE PROBLEM ÇÖZME

– Problem çözmenin duygusal yönünebaktığımızda ise, problemle karşılaşanbireyin hedefe yöneldiğinde bir engellekarşılaşması organizma için bir gerginlikyaratmaktadır. Bu gerginliğin aşılabilmesiiçin kişinin çözüm anına kadar azimleçalışması ve gerginliğe dayanabilmesigerekir.

PROBLEM VE PROBLEM ÇÖZME

• Problem için her bir çözümü denemek, engellerin neler olabileceğini düşünmekişin bilişsel yönü olsa da kişinin sabırlabu süreci yaşayabilmesi gerekmektedir. Bunun tersi durumlarda depresifözellikler göstermek, çözüm aramayıbırakmak, en kısa zamanda çözümegitmek için acele etmek gibi olumsuzduygulara direnç de gösterebilmelidir.

PROBLEM VE PROBLEM ÇÖZME

– Sosyal yönden problem çözmeye bakantanımlar, "problemin bireysel ve öznel" olduğunu ifade etmektedir. Bilinen bazıçözüm yollarını ararken başka kişilerin neleryaptığına bakmak ve daha önceki çözümleriaramak işin sosyal boyutudur. Uzman görüşüalmak veya yazılı kaynaklara başvurmakgerektiğinde problem çözümü bireysel değilsosyal bir eylemdir.

PROBLEM VE PROBLEM ÇÖZME

• Bunun yanı sıra problemi başarıyla çözen kişiler, toplum içinde yeni bir statü kazanırlar ve hattaliderlik konumuna bile yükselebilirler

• Sonuçların bazen tüm insanlığın yararına olacakbir buluş olması veya savaşta bir komutanınverdiği isabetli karar ile bir ulusun özgürlüğünekavuşması halinde problem çözme sonuçlarısosyal bir nitelik taşır.

• Bireyin genel zihin kapasitesi, analiz ve sentezyapabilme becerisi, soyut düşünebilmepotansiyeli, yaratıcı düşünce yeteneği problem çözmede etkili bilişsel özellikler arasındadır.

Örgütlerde Karşılaşılan Problem Türleri

• Her türlü işletmede, her kademede uygulananyönetimde, çeşitli problemlerle yüz yüzegelinecektir.

• Örgütler, karmaşık bir yapıya sahip olduklarındanproblemlerden soyutlanarak düşünülemezler.

• Önemli olan karşılaşılan her problemin içinde birçözüm olduğunun bilincinde olunmasıdır.

• İşletmelerde karşılaşılan problemleri fırsatadönüştürmeyi bilen yöneticiler başarılı olmakta, diğerleri problem ve fırsat arasında derin uçurumlargördükleri için uzun dönemde başarısızolabilmektedirler.

19/11/2015

8

• Problem sınıflandırmaları daha detaylıolarak problemlerin modellerine, fonksiyonlarına, yapılarına, boyutlarına, belirsizlik derecelerine, açıklayıcıolmalarına, genelleştirilebilirliklerine, nicelik ve nitelik durumlarına göre de yapılabilir.

• Bu şekilde yapılacak sınıflamalar problem çözmede yaratıcı düşünmenin kullanılmasınıkolaylaştıracaktır.

• Problem türleri çeşitli sınıflamalarıiçerir. Stevens’a göre, özellikle örgütselproblemlerin sınıflamasında şu iki türönemlidir.– Geçiş Problemleri: Arzu edilen formda

sapmalar meydana geldiğinde ortaya çıkanproblemlerdir. Geçiş sorunlarının gerçeksebebi tanımlandığında, çözüm yolu da, buyolda atılacak adımlar da kendiliğindenortaya çıkar.

• Etkililik Problemleri: Verimlilik problemleri, amaçlar (ya da ulaşılmak istenen hedefler) vebunun önündeki engeller olarak tanımlanabilir. Yapılan tanımlama açık, anlaşılır ve hedefegiden yolu aydınlatacak, çözüme katkıdabulunacak özellikte olmalıdır. Verimlilikproblemlerinin bir tek doğru tanımlamasıyoktur. Bu sebeple de genellikle, ilk olarakmuhtemel tüm hedefleri araştırmak, dahasonra da ulaşılmak istenen hedef olarak ikiaşamalı olarak tanımlanırlar.

• Örgütlerde karşılaşılacak problemler başka birsınıflamaya göre de aşağıdaki gibidir.– Birey merkezli problemler: Karar verme ve problem

çözme sorumluluğunun tek bir kişide olduğuproblemlerdir. Bu kişinin görevi karşılaşılanproblemi tek başına çözmesini gerektirir, işinin birparçasıdır. Zaman, bu tür problemlerin çözümündegenellikle kısıtlıdır. Zamanın kısıtlı olması da,yeterince bilgi toplama, diğer kişilere sorma vefikir birliği aramaya engel teşkil eder. İşin en zorkısmı da, bu tür problemlerde, problemi çözecekkişiden başkası gerekli bilgi donanımına sahipdeğildir.

– Örgüt merkezli problemler: Problemi çözmesorumluluğu gruba aittir. Bu tür problemlerdeçözüm süreci için zaman yeterlidir. Probleminkaynak noktası, organizasyonun içinde ya daonun süreçlerinde gizlidir. Grupta problemiçözmek için gerekli alt-yapının mevcut olması yada daha sonra sağlanması gerekmektedir. Gruptaki bireylerin karşılaşılan probleme karşıbir bütün olmaları ve problem çözme sürecindeuyumlu çalışmaları şarttır.

– Analitik problemler: Etkenler, nedensel ya damantıksal bir bağlantı gösterirler. Verilerikolaylıkla sayısallaştırmak mümkündür. Bu nedensel ya da mantıksal bağlantıların birindebir şeylerin yanlış gittiği fark edilirse ortadasorun var demektir. Analitik problemlerinçözümünden kastedilen genellikle kopan birbağlantının yeniden sağlanmasıdır. Bunun içinistatistiksel ya da mali analiz gibi analitikaraçlar kullanılır.

19/11/2015

9

PROBLEM ÇÖZME SÜRECİ

• Problem çözme, bir süreç olarak görülmekte ve busüreçte farklı aşamalara ayrılabilmektedir. Bu sürecin kaç aşamadan oluşması gerektiği konusundaise bir fikirbirliğinin olduğu söylenemez.

• Aşamaların sayısı ve aşamalara verilen isimler farklıolsa bile problem çözme sürecinde yapılan işlemlerinaslında aynı olduğu söylenebilir.

• Problem çözme ile ilgili yapılan bir araştırmada, süreç, genel olarak bir problem ile karşılaşıldığındainsan zihninin yedi basamaktan oluşan bir süreçizlediği öne sürülmüştür.

• Bunlar: – 1. Karşılaşılan problemin algılanması ve tahlili,– 2. Olabildiğince hızlı bir anlam (fikir) çıkarma,

problemi özetleyerek zihinde var olan hazıryapı içine yerleştirme,

– 3. Problemi ortaya çıkaran durumundüşünülmesi, geçirilen safhalara geri dönüpgözden kaçan bir durumun olup olmadığınınkontrol edilmesi ve geri besleme yapılması,

– 4. Zihnin gereksiz ve önyargılı fikirlerdentemizlenerek, yaratıcı çözümlerin zihindecanlanmasına izin verme,

– 5. Problemin zorluğunu en iyi açıklayan yeni birtanımın yapılması,

– 6. Çözümün bulunması ve/veya ikinci safhaya geridönülmesi,

– 7. Çözümün geçerliliğinin kontrol edilmesi ve ileridekarşılaşılabilecek benzer problemler içingenelleştirilmesi.

• Örgütlerde karşılaşılan problemler, önemdereceleri ne olursa olsun bir süreç içindeçözüme kavuşurlar.

• Literatürde yapılan pek çok sınıflama, problem çözme sürecinin aşağıdaki evreleri kapsadığınıortaya çıkarmaktadır.

Problemin Fark EdilipTanımlanması

• Bir sorunu çözmeye başlamadan önceonun gerçekten ne olduğunun anlaşılmasıgerekmektedir.

• Çünkü her zaman gerçek sorun ile ifadeedilen sorun aynı değildir.

• Uygun teknikler kullanılmadıkça, sorunlarve fırsatlar fark edilmeden geçipgiderler.

• Bunları fark eder etmez içeriklerini belirlemekgerekir.

• Böylelikle daha sonra yapılacak çalışmalar içinbir temel hazırlanmış olur.

• Problemle karşılaşıldığında, bir hedef belirlemekgerekir.

• Bu durum problemi alt problemlere bölmeyigerektirebilir.

• Hedef saptamak, olması arzu edilen durumunaçık olarak belirlenmesi ve problemin yenidentanımlanmasını gerektirir.

• Hedefin seçilmesi, problem sürecininsona erdiği anlamını taşımaz.

• Süreç içinde hedefin gerektiğindedeğiştirilmesi olasıdır.

• Problemi doğru olarak tanımlayarak vesürece konsantre olarak başlamakçözüme giden yola ulaşmada kolaylıksağlayacaktır.

19/11/2015

10

PROBLEMİN ANALİZİ

• Bir problemin çözümüne geçmeden önce, sorunun kendisitam anlamıyla analiz edilmelidir.

• Aksi takdirde; yanlış tedavi yöntemleri nasıl hastanınölümüne sebep oluyorsa, yanlış çözümler de istenmeyensonuçlar doğurabilir.

• Bir sorunu analiz etmek için onunla ilgili tüm bilgileritoplamak ve birbiri ile ilişkisini ortaya koymakgerekmektedir.

• Örgütlerde aynı soruna kaynaklık eden farklı faktörlerbulunmaktadır.

• Bu faktörlerin belirlenip önem derecelerinin saptanmasıgerekmektedir.

• Bazı durumlarda sorunların belirtileri veya görünürnedenleri ile onlara kaynaklık eden faktörler farklıdır.

• Görünür nedenleri yok etmeye yönelik uygulanançözümler, örgütün uzun vadede karşısına dahada güçlenerek çıkan sorunlara karşı etkiliolmasını sağlayamazlar.

• Bu duruma örnek olarak, kriz dönemlerinde çokacil alınması gereken geçici önlemleri verebiliriz.

• İlerleyen zamanda belki de örgütün karşısınabüyük bir yük olarak çıkabilecek bu türçözümler anlık durumu kurtarmaya yöneliktirler.

• Doğada gerçekleşen her şeyde olduğugibi, sorunların da sebep-sonuç ilişkisinedayanması son derece olağandır.

• Bu sebep-sonuç ilişkilerinin su yüzüneçıkarılamaması, problem çözme sürecinizora sokacaktır.

• Örgütlerde karşılaşılan problemlerinçoğunda aşağıdaki durumlardan biri ya dabirkaçına rastlanabilir.– Bazı problemler birden fazla nedene sahip

olabilirler. Yapılan gözlemler, tek bir nedenindoğruluğuna odaklansa bile diğer nedenlerinvarlığı ve önemleri yadsınamaz. Bir işletmedeverimsizliğin nedeni; yüksek personel devri, işkazalarının çoğalması, sektörde yaşanan krizgibi etmenlerden oluşabilir. Bu etmenlerdenbirini ortadan kaldırmak, verimsizliğiengellemeye yetmeyecektir.

– Nedenleri bir zincirin halkaları gibi düşünmek, birnedenin de nedeni olabileceğini anlatmakta faydasağlayacaktır. Problemle ilgili olarak direkt alakalıgörünen nedenin yok edilmesi bazı durumlardaanlam taşımayabilir. Örneğin, 2008 yılında başlayanve halen dünyayı önemli ölçüde etkileyen ekonomikkrizin Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupakaynaklı olduğu bilinmektedir. Kriz, kolay kolay yokedilemeyeceğine göre her işletme kendi mevcutdurumunu düzeltecek birtakım çözümlere ulaşabilir. Gerçek neden tamamıyla ortadan kaldırılamasa bilediğer nedenler çözüme kavuşturulabilirler.

– Bazen tek bir nedenin varlığı, diğer nedenlerinoluşmasını sağlayabilir. İşletmede yaşananverimsizlik; personel devrinin, personeldekimotivasyon eksikliğinin de nedeni olabilir.Dolayısıyla öncelikle yüksek personel devrisorununa değil de, verimsizlik sorununa eğilmekdaha doğru olacaktır.

– Sebeplerin sonuçları doğurduğu fakat sonuçların dasebepleri besledikleri durumlar vardır. Bir çalışanımotive olamamakla suçlamak, aynı zamanda onunkendine güvenini sarsacak ve motive olamamasınıpekiştirecektir.

19/11/2015

11

• Problemin analizi aşamasında kullanılacak olan veaşağıda sıralanan bazı teknikler, doğrunedenlerin saptanmasına yardımcı olacaktır.– Ardışık Düşünme Tekniği: Japonlar bir sorunun

gerçek nedenine ulaşmak için beş defa "Neden?“sorusunun arka arkaya sorulmasını önerirler. Buradaki beş rakamı semboliktir. Nedenlerinsorgulanması, gerçek nedene götürecek bir yoldur.• Üretim bölümünde verimsizlik. Neden?• İş kazaları. Neden?• Dikkatsizlik. Neden?• Ağır çalışma koşullan sonucu oluşan yorgunluk.

– Kıt Sorun Analizi Tekniği: Problemin analizi aşamasında, problemi çevreleyen tüm öğeleri analiz etmeye imkan verenKepner-Trego yaklaşımı birtakım sorular içerir. Sorununkaynağı aşağıdaki dört durum arasındaki farkın incelenmesiylebulunabilir.• Sorun nedir? Ne değildir?• Sorun nerede vardır? Nerede yoktur?• Sorun ne zaman ortaya çıktı? Ne zaman yoktu?• Sorunun kapsamı nedir?

• Kepner-Trego metodu potansiyel sorunları belirlemek içinde kullanılabilir. Bunun için "Neler ters gidebilir?" sorusunusorarak en kötü ihtimaller üzerinde düşünce jimnastiğiyapar ve önceden bazı çözüm ve karşı eylem yollarıgeliştirebiliriz.

ÇÖZÜMÜN GELİŞTİRİLMESİ

• Bir problemle ilgili bilgiler elde edilirken, bunun nasıl çözüleceğine dair fikirlerveya olasılıklar ortaya atılır.

• Bunlar bilimsel problemlerde hipotezlerhalinde formüle edilebilirler.

• Bu hipotezlerden biri doğru çözümolarak ortaya çıkabilir

• Hatta büyük bir fikrin doğuşu da olabilir.

ÇÖZÜMÜN UYGULANMASI

• Problem, belirlenen çözümün uygulanması ve bu uygulamasonucunda arzu edilen duruma ulaşılması ile çözümekavuşacaktır.

• Gerekli hazırlık ve planlamanın yapılmadığı bir durumda en etkili çözüm bile başarısızlığa uğrayabilmektedir.

• Başarısızlığı engellemenin yolu titizlikle çalışıp plan vehazırlıklar çerçevesinde çözümü uygulamaktır.

• Çözümün uygulanabilmesi için bir eylem planı, zamançizelgesi ve gerekli kaynakların temin edilmesi gerekir.

• İstenen sonucu almak için yapılan plan içerisine riskleri vekayıpları en aza indirgemek için gereken unsurlar eklenmelive acil durumlarda uygulanacak önlemler de dahiledilmelidir.

ÇÖZÜMÜN UYGULANMASI

• Çözümün uygulanması başlar başlamaz elde edilenveriler, istenen sonuç ışığında değerlendirilmelidir.

• Böylelikle hedefe giden yolda bir sapma varsahemen düzeltmek mümkün olur.

• Çözüm tamamen uygulanınca, ortaya çıkan sonuçgözden geçirilmeli ve istenen hedefe ulaşılıpulaşılmadığı belirlenmelidir.

• Eğer hedefe ulaşılmadıysa vakit kaybetmeden yenidüzenlemelere geçmek gerekir.

• Başarılı bir uygulamanın gerçekleşmesini sağlayacakolan, sorulması gereken sorular listesi bu konudarehber olacaktır. Bu sorular:

ÇÖZÜMÜN UYGULANMASI

– 1. Kaynaklar çözümün uygulanabilmesi içinyeterli mi?

– 2. Diğer uygulayıcılar başarılı bir uygulama içingerekli motivasyon ve kararlılığa sahip mi?

– 3. Fikir (çözüm) organizasyon içerisinde genelbir değişikliğe yol açıyor mu?

– 4. Prosedür ile ilgili aşılması gereken engellervar mı?

– 5. Organizasyon yapısı ile ilgili aşılması gerekenengeller var mı? (Örneğin haberleşme kanalları)

19/11/2015

12

ÇÖZÜMÜN UYGULANMASI

– 6. Ne tür organizasyonel veya yönetselpolitikalara ihtiyaç var? Bunlarda değişikliğegereksinim var mı?

– 7. Organizasyonda uygulamayı engelleyecekbir güç mevcut mu?

– 8. Fikrin uygulanmasında kişisel bir çatışmaveya engelleme var mı?

– 9. Örgütün genel iklimi çözüm ile uyumlu vegüvenilir mi?

SONUCUN DEĞERLENDİRİLMESİ

• Çözümün etkinliğinin saptanması ve yeni sorunların ortayaçıkıp çıkmadığının kontrolü için sonuçların gerçekçi birşekilde değerlendirilmesi şarttır. Bu değerlendirmeninsürece katkısı, uygulamanın aksayan yönlerinin saptanmasıve giderilmesi, uygulamayla birlikte ortaya çıkmış olan yeniproblemlerin fark edilmesi ve çözüm yoluna gidilmesişeklinde sıralanabilir.

• Ayrıca değerlendirme sonucu bilgi birikimi artar, örgütüngelecekte karşılaşacağı benzer problemlerin çözüm sürecide kolaylaşır.

• Çözümden önceki durumla, çözümün uygulanmasındansonraki durum arasındaki farkın değerlendirilmesi, amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının da bir kontrolüniteliğindedir.

SONUCUN DEĞERLENDİRİLMESİ

• Çözüm amacına ulaşmadı ise geri dönüp tekrardenenmeli, nerede problem olduğu saptanmalıdır.

• Gerçekleştirilen süreçte kullanılan en etkili veetkisiz yöntemler, en başarılı ve başarısız durumlar, üzerinde en çok durulan ve en kolay atlananhususlar, büyük bir hata olarak kabul edilen ve birşans olsaydı yapılmazdı denilen hususlardeğerlendirme sürecinde belirlenmelidirler.

• Problem çözme sürecinde karşılaşılan tüm engeller, gelecekte karşılaşılabilecek diğer problemler için de tecrübe kazandıracaktır.

Problem Çözme BecerisiniEtkileyen Değişkenler

• Problem çözme, sadece psikoloji, sosyoloji ve tıp gibikonularda alınan akademik eğitimle kazanılamayacak birbeceridir.

• Yani bu alanlarda edinilecek bilgilerin üzerine gerekliproblem çözme becerilerinin kazanılmaması halinde, bubilgilerin problemleri etkili bir şekilde çözmek için yeterliolmayacağı söz konusudur.

• Hatta bazı kişilerde yüksek akademik standartlar bir engelbile olabilir.

• Bunlar becerilerin yerine geçebilir ya da problemlerinbulunduğu gerçek dünyadan uzaklaşıp, çalışma odasınıngüvenliğine sığınmanın aracına dönüşebilir.

Problem Çözme BecerisiniEtkileyen Değişkenler

• Problem çözme kapsamlı ve çok yönlü birsüreçtir.

• Bireyin ihtiyaç, amaç, değer, inanç, beceri,alışkanlık ve tutumları ile olduğu gibi, aynızamanda yaratıcı düşünce, zeka, duygular, irade, eylem gibi unsurları da kendindebirleştirir.

• Problem çözmeye yönelme bir cesaret, istek ve kendine güven duygusu ile ilgiliolduğundan bu sürecin ruhsal bir yönü de vardır.

Problem Çözme BecerisiniEtkileyen Değişkenler

• Problem çözme becerisini etkileyenfaktörlerin neler olduğunu ayrıntılıolarak bakılacak olursa uzun bir listekarşımıza çıkabilir.

• Bu faktörler bireysel ve sosyal-örgütselfaktörler diye iki geniş başlık altındaincelenebilir.

19/11/2015

13

Problem Çözme BecerisiniEtkileyen Değişkenler

• Bunlardan– bireysel faktörler; özgüven, anne-baba

tutumu, yaş, sosyal öğrenim durumu,cinsiyet, sorumluluk duygusu, duygularınetkisi, geçmiş yaşantı ve deneyimler vekültür iken,

– sosyal ve örgüte ait faktörler; örgütselöğrenme, model alma, problemler hakkındabilgiye ulaşabilme, denetim odağı, problemlerin yapısı ve niteliğidir.