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  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    Young Executives TechnicalProgram

    Direccionamiento y Sistema deGestión Estratégica

     Armando Barrios Ross Ph!D

    Escuela de Em"resa

     #unio $%&%

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    Contenido

    • Necesidad del Pensamiento Estratégico• La estrategia y sus componentes

    fundamentales

    • Análisis estratégico del entornoempresarial

    • Análisis estratégico de la organización•

    Estrategias genéricas y competitivas• Estructuras organizacionales y susdeterminantes

    • Decisiones gerenciales para la

    implementación estratégica

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    Motivación

    'Por (ué necesitamos desarrollar elPensamiento Estratégico)

    • Éxito de las empresas visionarias

    • Peligros y retos del entorno• apacidades y recursos diferenciadores• Necesidad de foco estratégico

    • !e"uerimientos de coordinación intra einter organizacional

    • #portunidad y legitimidad de lasdecisiones

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    Defniciones

    La estrategia se puede defnir en orma

    amplia y en orma restringida

     – Estrategia am"lia: defnición de losobjetivos, acciones y recursos que

    orientan el desarrollo de una organización

     – Estrategia restringida: plan de acción

    para alcanzar los objetivos en presencia

    de incertidumbre

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    Defniciones

    • $andler% La estrategia es la determinación de lasmetas y objetivos de largo plazo de una empresa y

    la defnición del proceso de implementación y la

    asignación de recursos necesarios para ello

    • &uinn% La estrategia es el plan que integra lasmetas, políticas y acciones de una organización !na

    estrategia bien ormulada acilita la asignación derecursos para lograr una posición única basada en

    sus competencias internas, cambios anticipados en

    el entorno y posibles movimientos de sus oponentes

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    Defniciones

    • Porter% "strategia es la creación de

    una posición única y valiosa para la

    empresa.

    #ara lograrlo se debe decidir qu$ %acer

    y qu$ no %acer y lograr la

    sincronización entre las actividades de

    la empresa

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    Misión

    • Define el ámbito de actividad dentro del cual deben

    ubicarse los negocios presentes y del futuro

    inmediato de la organización

    • !s recomendable definir la misión en términos de

    necesidades a ser satisfechas en el mercado" no en

    términos de bienes o tecnolog#as

    • !$emplos: necesidades de aseguramiento" de

    energ#a" de alimentación" de entretenimiento

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    Misión

    • La misión de un negocio debe refle$ar su alcance

    en términos de productos" mercados" cobertura

    geográfica y" a veces" forma de competir

    %&ué necesidades van aser satisfechas'

    !(tensión de productos aser ofrecidos

    Productos:

    %&uienes van a seratendidos'

     )mbito de clientesMercados:

    %Dónde vamos a operar' *lcance territorial

    de las operaciones

    Cobertura

    geográfica:

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    Misión: ejemplos

    ompa'(a de )eguros%

    +roteger y brindar tranquilidad a nuestros

    intermediarios y asegurados

    Empresa de telecomunicaciones%

    ,e$oramos la calidad de vida de la gente en

    -olombia al proveer soluciones que atienden las

    necesidades de comunicación de nuestros

    clientes

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    &alores

    • Los valores forman parte de la cultura organizacional y

    establecen los l#mites dentro de los cuales deben

    enmarcar la conducta sus integrantes y relacionados

    • .alores comunes: transparencia" bienestar" eficiencia"eficacia" integridad" e(celencia" respeto" compromiso

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    &alores y 'ines

    • Los valores y los fines están #ntimamente relacionados

    en una organización" orientando la interacción con la

    sociedad

    • Los pilares modernos de una organización con enfoque

    de ciudadan#a corporativa son: transparencia de

    gestión" responsabilidad social y sostenibilidad

    ecológica

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    &isión

    • !s el ob$etivo más global e importante de la empresa

    en el mediano/largo plazo Debe servir de orientación

    y motivación para las acciones de sus integrantes

    • Las empresas necesitan una gran ambición hacia la

    cual dirigir sus esfuerzos y asignar sus recursos• +ara ello pueden preguntarse qué desean ser en

    cinco o diez a0os

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    &isión

    • La .isión puede definirse en tres dimensiones:

    • Posicionamiento: Define la ubicación de la empresa en

    relación con otras similares

    • Ámbito geográfico: +uede ser local" nacional" regional"

    continental o global

    • Alcance sectorial: Define el sector donde opera" en términosde los segmentos que abarca" sea horizontal 1segmentos de

    mercado2 o vertical 1eslabones de la cadena de valor2

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    (n)lisis estrat$gico de los entornos de laorganización

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    "lementos del"ntorno

    • Dimensiones: políticas, sociales, económicas,culturales, demográficas, ambientales,tecnológicas

    • Espacio territorial : mundial, regional, nacional,local, zona urbana, zona rural

    •  Actores relevantes: gobiernos, competidores,clientes, proveedores, comunidades

    • Temporalidad : corto, mediano largo plazo• Otros: estabilidad!turbulencia,

    comple"idad!diversidad, #ostilidad

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    (n)lisis del"ntorno

    Análisis estrat$gico de los entornos:

    • %portunidades: 7endencias y acontecimientos

    e(ógenos a la empresa89!3" que esta podr#acapitalizar a su favor 

    • Amenazas: 7endencias y acontecimientose(ógenos a la empresa89!3" que la empresadebe prever cómo enfrentar 

    (n)lisis del

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    (n)lisis del "ntorno*ectorial

    • +ropósito: analizar la competencia en un sector oindustria en un determinado mercado

    • upone que los participantes compiten por

    apropiarse de la mayor porción posible de losbeneficios e(traordinarios generados en el sector

    • Los beneficios serán mayores mientras menor

    sea la competencia en el sector • La competencia incluye a empresas que producen

    productos similares" proveedores" clientes"posibles entrantes al sector y posibles sustitutos

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    Modelo de las Cinco &uerzas Competitivas de Porter

    'ntrantes

    Potenciales

    Proveedores Compradores

    (ubstitutos

    Poder denegociación

    de los

    proveedores

    Amenaza denuevosentrantes

    Amenaza de bienessustitutos

    Poder denegociaciónde los

    compradores

    Competidoresdel (ector 

    Intensidad dela rivalidad 

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    • Cantidad y equilibrio entrecompetidores (concentración)

    • Crecimiento de la industria

    • Altos costos fijos y dealmacenamiento

    • Capacidad excesiva

    • Diferenciación de productos(marcas, tipos de productos)

    • Diversidad de competidores

    • Costos fluctuantes / Complejidad

    Determinantes

    de la

    intensidad

     de larivalidad

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    Barreras de salida:

    • Especialiación de activos

    • Costos fijos de salida

    • !nterrelaciones estrat"#icas

    • $arreras emocionales

    • %estricciones #ubernamentales

    • &actores sociales'

    Determinantesde la

    Intensidad

     de la

    rivalidad

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    • Cambios en crecimiento delsector

    • Cambios en la mecla de costosfijos y variables

    • Aparición de nuevos diseos

    rocesos de fusiones yadquisiciones

    • *uevas entradas

    • &ra#mentación sectorial

    Dinámica

     de la

    rivalidad de

    loscompetidores

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    •  Concentración de proveedores/clientes(n+mero y poder de mercado)

    •roductos diferenciados•Costos de cambio de unproveedor/cliente a otro (impacto delos insumos en los costos del sector,importancia de los productosofrecidos/comprados)

    •Existencia de insumos substitutos

    Poder de

    negociación

    de clientes y

    proveedores

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    •!mportancia para elproveedor/cliente del volumen deventas al sector

    •osibilidad de inte#ración verticalacia abajo de proveedores

    •osibilidad de inte#ración verticalacia arriba de clientes

    Poder de

    negociación

    de clientes y

    proveedores

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    Amenaza

    de nuevos

    entrantes

    Barreras de entrada:

    •Econom-as de escala y de .mbito

    •Diferenciación del producto(identidad de marca, lealtad de losclientes)

    •%equerimientos de capital•Acceso a canales de distribución

    •Acceso a tecnolo#-a de van#uardia

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    Amenaza

    de nuevos

    entrantes

    Barreras de entrada:

    •entajas en costos (curva de

    aprendiaje, acceso a insumos,ubicación favorable, tecnolo#-aspatentadas)

    • Costos del cambio (directos,

    transaccionales)• %eacción esperada de los actualesparticipantes

    •Acciones del #obierno

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    Determinantes

    de laamenaza de

    bienes

    sustitutos

    •*uevas formas de atender unanecesidad del mercado

    •Desempeo relativo en relación aprecios de los sustitutos

    • Costos de cambio de un bien a

    otro (directos, transaccionales)• ropensión del comprador aciael bien sustituto

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    )rupos 'strat$gicos

    !n sectores con considerables diferencias entre las

    empresas" puede ser conveniente identificar los diferentes

    grupos estratégicos que e(isten y ubicar la empresa en el

    grupo al cual pertenece

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    )rupos 'strat$gicos

    !s un con$unto de empresas dentro del universo decompetidores" en un 4mercado relevante5" que siguen una

    estrategia similar dentro de dimensiones preestablecidas

    on empresas que convergen en la forma como compiten

    1modelos de negocio similares2

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    Dimensiones usuales de los+rupos "strat$gicos

    *iveles de costos

    +nternacionalización+ntegración vertical

    elación con un gobierno e-tran"eroLiderazgo tecnológico

    elación con el gobierno nacionalCalidad de productos

    elación con la casa matriz(elección de canales

    Apalancamiento financieroMercadeoPolítica de precios+dentificación de marca

    *iveles de servicio'specialización

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    (n)lisis estrat$gicode la organización:

    (n)lisis interno

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    ;<

    Análisis +nterno

    • adenas de valor

    • *odelo de las siete +), de

    *c-insey

    • .mpulsores de costo y de valor

    • Propuesta distintiva de valor

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    ;=

    Cadena de .alor 

    La cadena de valor proporciona una

    representación sistemática de las actividades

    de cual"uier empresa/ "ue a'aden valor al

    producto ofrecido/ constituyéndose en%

    • 0n es"uema para diagnosticar la fortaleza

    interna de la empresa respecto a sus

    competidores

    0n marco conceptual para de1nir las acciones

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    ;>

    5alorost

    o

    *argen

    Cadena de .alor 

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    ;?

    Modelo de la Cadena de .alor 

    Dirección6inanz

    as!ecursos7umanos

    8ecnolog(a

    Aprovisionamiento9)uministros:

    Margen

    Margen

       L  o

      g   (  s   t   i  c  a

       d  e

       E  n   t  r  a   d  a

       #  p  e

      r  a  c   i  o  n  e       s

       L  o  g

       (  s   t   i  c  a

       d  e   )  a   l   i   d  a

       *

      e  r  c  a   d  e  o

      y

       5  e  n   t  a  s

       )

      e  r  v   i  c   i  o  s

       d  e

       P

      o  s  v  e  n   t  a

    Actividades

    de apoyo

    Manufactura

    Actividades

    primarias

    'uente: #orter -./01

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    2/

    Cadena de .alor para Aseguradora

    Dirección

    6inanzas/ Administración 1nanciera/ inversiónde excedentes

    !ecursos 7umanos/Administración

    8ecnolog(a/ )istemas de.nformación4

    #peraciones

    4)uscripciónde pólizas4Evaluaciónde riesgos

    *ercadeo/

    Pu3licidad

    5entas

    )ervicios

    dePosventa/Atención

    a losreclamos

    Ad"uisiciones/ *aterialesde o1cina

    Actividades

    de apoyo

    Actividadesprimarias

    Margen

    Margen

    "jemplo para empresas de seguros

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    Atributos del Producto!

    servicio ?+magen

    ?

    elacionescon clientes!sta2e#olders

    &unción Calidad Precio 3iempo

    .ariedad *ovedad &le-ibidad.olumen

    'uente: 9aplan y orton-..;1

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    +mpulsores de Costos de .alor 

    •*on actores que tienen una particular

    incidencia sobre los costos o sobre elvalor generado en las dierentes

    actividades a lo largo de la cadena de

    valor

    • Las actividades de la cadena de valor se

    deber)n evaluar de acuerdo con estos

    + l d C t

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    =@

    Alcances del análisis interno

    • Permite desarrollarestrategias desde la

    perspectiva de losprocesos y recursosinternos%

    • B !educción de costos ydiferenciación deproductos

    • B 6acilita la coordinaciónde mCltiples unidades denegocios en una empresa

    • B ontri3uye a solucionar

    el pro3lema de laasignación de recursos

    • Puede restringir la

    capacidad de perci3ircam3ios externos paraidenti1caroportunidades deinversión

    • No identi1ca cómo lasempresas puedenmantener la venta2acompetitiva alcanzada• Las empresas son

    $omogéneas• Las 3arreras de entrada

    son eliminadaseventualmente

    • La incertidum3re es 3a2ay la organización interna

    de las empresas puede

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    "strategias

    +en$ricas yCompetitivas

    C t & d t l

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    Conceptos &undamentales

    'strategias gen$ricas

    Modalidades estables de apro-imación al

    mercado 4ue establecen las empresas,

    fundamentadas en su venta"a competitiva

    C t & d t l

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    Conceptos &undamentales

    'strategias competitivas

    Cursos de acción 4ue puede seguir una

    empresa ante situaciones counturales para

    mantener o me"orar su posición competitiva

    en el mercado

    ' t t i $ i

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    'strategias gen$ricas

    • 'strategias gen$ricas 5Porter6

    • 1isciplinas de mercado 53reac 7ieserma6

    • 'strategias de loc28in 50aplan *orton6

    • Modelo basado en recursos capacidades

    ' t t i titi

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    'strategias competitivas

    • 'strategias competitivas 5Porter6

    • 9ipercompetencia 51Aveni6

    • Coopetencia 5*alebuff ;

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    'strategias )en$ricas

    .enta"as competitivas

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    'strategias )en$ricas

     

    'strategia%b"etivo

    básico

     

    ecursos capacidades

    &ocalización 

    1iferenciación

    Liderazgoen costos

    Lograr lealtadde los clientes

    Fanarparticipación demercado

    • Gnversión constante de capital y acceso al capital•Habilidad en la ingenier#a del proceso•upervisión intensa de la mano de obra•+roductos dise0ados para facilitar su fabricación•istemas de distribución de ba$o costos

    •Iuerte habilidad en comercialización• Gngenier#a del producto instinto creativo•Iuerte capacidad en la investigación básica•Jeputación empresarial de liderazgotecnológico y de calidad•Larga tradición en el sector industrial o una

    combinación de habilidades Knicas derivadasde otros negocios•Iuerte cooperación de los canales dedistribución

    •-ombinación de las capacidades anterioresdirigidas al ob$etivo estratégico particular

    ' t t i ) $ i

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    'strategias )en$ricas

     

    'strategia e4uisitos

    organizacionales

    &ocalización 

    1iferenciación

    Liderazgoen costos

    •Jeportes de control frecuentes y detallados•Crganización y responsabilidades estructuradas•Gncentivos basados en alcanzar ob$etivos estrictamente

    cuantitativos

    •Iuerte coordinación entre las funciones de G y D" desarrollodel producto y comercialización•,ediciones e incentivos sub$etivos en vez de medidascuantitativas

    •Iuerte motivación para allegarse traba$adores altamentecapaces" cient#ficos o gente creativa

    •-ombinación de las pol#ticas anteriores dirigidas alob$etivo estratégico particular

    ' t t i d 1i i li d . l

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    'strategias de 1isciplinas de .alor 

    1isciplinade valor 

    %b"etivobásico

    '-celenciaoperativa

    Proveer bienes confiables al me"or costo total

    Liderazgo enproducto

    %frecer el me"or producto o servicio posible en elmercado

    Cercanía alos clientes

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    'strategias de 1isciplinas de .alor 

    1isciplinade valor 

    e4uisitosorganizacionales

    '-celenciaoperativa

    - Procesos optimizados!centralizados de suministro- %peraciones estandarizadas!simplificadas-

     (istemas gerenciales confiables e integrados- Cultura 4ue premia la eficiencia el a#orro

    Liderazgoenproducto

    - &oco en procesos de invención, desarrollo de productos rápidacomercialización- 'structuras organizacionales fle-ibles para traba"ar en ambientesinciertos-

    (istemas gerenciales orientados a resultados-Cultura 4ue premia imaginación!e-perimentación

    Cercanía alos clientes

    -&oco en procesos para desarrollar soluciones relaciones con los clientes-'structura organizacional 4ue empodera a empleados para toma dedecisiones-(istemas gerenciales enfocados en atender al cliente-Cultura orientada a generar soluciones a"ustadas a necesidades especificasde los clientes

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    'strategias basadas en recursos

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    ;<

    'strategias basadas en recursos

    ;4!ecursos$eterogéneos

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    ;2

    • !ecursos – )on todos los activos/ capacidades/ procesos

    organizacionales/ información/ conocimientos/

    "ue son controlados por la empresa paraconce3ir e implementar una estrategia "ueme2ore su e1ciencia y efectividad

     – .ncluye la estructura formal de la empresa/ suplani1cación formal e informal/ su u3icacióngeográ1ca y el accesos a los insumos deproducción4

    =arney, -..-

    'strategias basadas en recursos

    ' t t i b d

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    ;>

    • 5enta2a competitiva sostenida&C*1

     –?esulta de la implementación deuna estrategia creadora de valor, lacual no puede ser duplicada por suscompetidores

     –*ólo puede ser destruida por

    'strategias basadas en recursos

    Características de los recursos 4ue

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    ;0

    Características de los recursos 4uegeneran una .C(

    • )on valiososPermiten a la empresa implementar

    estrategias "ue me2oransostenidamente su e1ciencia yefectividad

    • )on rarosPose(dos por una o pocas empresas/ locual impide la implementación deuna estrategia comCn entre todas las

    empresas del sector

    Características de los recursos 4ue

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    ;;

    Características de los recursos 4uegeneran una .C(

    • )on dif(ciles de imitarLas otras empresas no lo pueden

    copiar ni pueden ser desarrolladossistemáticamente)uelen ser el resultado de unacircunstancia $istórica/ una causaam3igua o por ser comple2ossocialmente4

    • )on prácticamente insustitui3les

    ecursos capacidades

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    ;@

    4ue generan una .C(

    • +Al inicio de los a'os / General .otors 

    descu3rió "ue 8oyota tarda3a oc$o minutos

    en a2ustar la l(nea de producción para

    cam3iar el ensam3la2e de un modelo a otro4

    General .otors tarda3a $oras F siguiendoprocesos y usando tecnolog(a similares F,

    ?obert Camp, AB%e searc% or ndustry best practices

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    Contenido )eneral

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    Contenido )eneral

    • !lementos fundamentales para entender a las

    estructuras organizacionales

    • +rincipales estructuras organizacionales

    • !structuras organizacionales emergentes:

    asociaciones" redes y clusters 

    =>u$ refle"a una estructura organizacional?

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    =>u$ refle"a una estructura organizacional?

    - La estructura como un refle"o de la estrategia

    - La estructura condicionada como un instrumento

    para alinearse con el entorno

    - La organización como medio para potenciar los

    resultados

      de la empresa @n intento por legitimar la autoridad

    - @n con"unto de relaciones informales 5redes internas6

    =>u$ refle"a una estructura organizacional?

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    =>u$ refle"a una estructura organizacional?

    - 1istribución de los derec#os de decisión control

    - 1ivisión del traba"o e-presada en un organigrama

    - Mecanismos de coordinación 5formales e informales6

    - 1efinición de las fronteras de la organización

      5mercados versus "erar4uías6

    8 'structura de relaciones políticas 5poder, coaliciones6

    @n modelo de diseo organizacional

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    @n modelo de diseo organizacional

    - 'strategia 1establece la dirección y condiciona la selección

      de la configuración organizacional2

    - 'structura 1asigna el poder de decisión y la autoridad2

    - Procesos 1mecanismos para mane$ar el flu$o deinformación" incluyendo sus herramientas tecnológicas2

    Iuente: Falbraith

    @n modelo de diseo organizacional

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    @n modelo de diseo organizacional

    - (istemas de premios 1incentivos para motivar a la gente a

      que se alinee con los ob$etivos de la organización2

    - ecursos gestión #umana 1+ol#ticas de reclutamiento"

    selección y desarrollo del capital humano" as# como de las

    capacidades organizacionales2

    Iuente: Falbraith

    1eterminantes de la estructura organizacional

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    1eterminantes de la estructura organizacional

    B 'specialización

    D Ámbito de control o supervisión

    E 1istribución del poder de decisión

    F 1epartamentalización

    &uente: )albrait#

    1eterminantes de la estructura organizacional

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    1eterminantes de la estructura organizacional

    B 'specialización 

    ,odalidades y cantidad de tareas especializadas

    utilizadas en una organización

     

     7endencia a una menor especialización en niveles

    ba$os" con mayor especialización en niveles altos

    e intermedios de la gestión

    1eterminantes de la estructura organizacional

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    1eterminantes de la estructura organizacional

    D Ámbito de control o supervisión 

    3Kmero de personas que integran y son supervisadas

      en una unidad

       7endencia hacia ámbitos de control más amplios y

      estructuras más planas" buscando decisiones más

      oportunas y menores costos

    1eterminantes de la estructura organizacional

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    1eterminantes de la estructura organizacional

    E 1istribución del poder de decisión

       .ertical 1descentralización versus centralización2

       9orizontal 1cambios fle(ibles de autoridad para tomar

    decisiones de acuerdo a la aparición de situacionesestratégicas relevantes2

    1eterminantes de la estructura organizacional

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    1eterminantes de la estructura organizacional

    F 1epartamentalización

    !lección de las unidades a cargo de las distintas tareas de la

    organización" segKn:• Funciones 1operaciones" mercadeo" finanzas" JJHH2

    • Productos 1tubos" laminados" envases2

    • Segmentos de mercado 1ni0os" mu$eres" ancianos2• Geografía 1territorios mundial" nacionales" regionales2

    • Procesos 1desarrollo de productos" presupuestos2

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    Principales 'structuras %rganizacionales

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    Principales 'structuras %rganizacionales

    - !structura Iuncional

    - !structura Divisional

    - !structura ,atricial

    - !structuras !mergentes

    'structuras organizacionales emergentes

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    'structuras en red:

    - *utoridad depende de competencias y recursos

    mane$ados- División del traba$o con énfasis en gestión del

    conocimiento

    - !quipos transfuncionales movibles 1tas forces2- 6a$a supervisión y control formal" con alto grado de

    autonom#a para los equipos 1descentralización2

    'structuras organizacionales emergentes

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    g g

    'structuras en red:

    - !structuras más planas" informales y con menor

    precisión sobre sus fronteras de actuación 1mayor

    fle(ibilidad para responder al mercado2

    - Gnteracción en tiempo real con los clientes y los

    proveedores

    - Mtiles en entornos muy cambiantes e inciertos

    'structuras organizacionales emergentes

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    'structuras organizacionales emergentes

    Modalidades principales:

    A Fenéricas:

    - Crganizaciones en red y conglomerados 1clusters2

    - Crganizaciones virtuales

    - !structuras basadas en procesos

    'structuras organizacionales emergentes

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    'structuras organizacionales emergentes

    Modalidades principales:

    B Iocalizadas:

    - Jedes de proveedores" distribuidores y franquicias

    ; -omplementarias:

    / Jedes de tercerización" alianzas y asociaciones

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    "jecución "strat$gica y Boma de Decisiones +erenciales

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    .nformación y derec$os de decisión

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    y

    • A"uella investigación emp(rica tam3ién muestra "ue lae2ecución exitosa de estrategias está principalmentecondicionada por los siguientes impulsores%

    B La información Muye li3remente entre las fronterasde la organización  J

    B Los empleados en +campo, normalmente cuentancon la información "ue necesitan para entender cómosus acciones y decisiones operativas impactan los

    resultados 1nales

     JB Los gerentes de l(nea tienen acceso a indicadores"ue re"uieren para medir los impulsores clave de susactividades  J

    .nformación y derec$os de decisión

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    y

    • Algunas recomendaciones "ue se derivan de esa

    investigación emp(rica%

    B 6ocalizar las decisiones de los centros corporativos

    de decisión en el dise'o y seguimiento estratégico/ la

    asignación general de recursos y la evaluacióncontrol

    del desempe'o de las unidades de negocio

    B Desarrollar mecanismos y prácticas de inteligencia

    de mercado en la casa matriz o en los centros de

    decisión de las unidades de negocios/ evitando "ue

    impongan sus propias agendas de pol(tica

    .nformación y derec$os de decisión

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    y

    • Algunas recomendaciones "ue se derivan de esainvestigación emp(rica%

    B De1nir con claridad la responsa3ilidad y autoridad

    de las unidades de negocio/ con2untamente con suso3ligaciones de rendición de cuentas frecuentes alos centros corporativos de decisión

     Descentralizar los derec$os de decisión a nivel delas unidades más cercanas al mercado

    B Estandarizar los reportes de rendición de cuentasde las unidades de negocio/ para facilitar elcumplimiento del desempe'o esperado y suevaluación por parte de los centros corporativos

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    *étodo !AP.D de toma de decisiones

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    • !oles de los involucrados en una decisión gerencial/siguiendo la secuencia relativa del proceso%B Recomendantes% responsa3les de $acer una propuesta/reunir información relevante y ela3orar el análisis

    re"uerido so3re el pro3lema a decidirB /n0ormadores% consultados so3re la información y lafacti3ilidad de la propuesta4 Es desea3le su acuerdoB A"ro1adores% personas con poder de veto so3re lapropuesta/ pero no pueden tomar la decisión

    B Decisores% responsa3le formal de tomar la decisiónde1nitiva/ con autoridad para resolver impasses entreotros involucradosB E2ecutores% encargados de realizar las acciones 12adaspor la decisión tomada 9implementadores:

    *étodo !AP.D de toma de decisiones

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    • 8area de diagnóstico de decisiones gerenciales%

    B GEsta3a claro "uién de3(a recomendar la soluciónH

    B GEsta3a de1nido "uién de3(a suministrar yo

    procesar la información necesariaH

    B GEsta3a esta3lecido "uién de3(a tomar la decisión

    de1nitivaH

    B G)e responsa3ilizó a alguien por realizar las

    acciones acordadas y a "uien de3(a responderH

    B G)e respetaron los roles y los procesospreviamente esta3lecidos para tomar la decisiónH

    *étodo !AP.D de toma de decisiones

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    • 8area de diagnóstico de decisiones%B G6ueron las decisiones tomadas oportunamenteHB G)e 3asó la decisión en información su1cienteH

    B En caso de divergencias de opinión/ Gómo semane2aronH GEsta3a claro "uién ten(a la Cltimapala3raHB GEstuvieron involucradas las personas apropiadasHB GEsta3an las unidades de negocio o áreas

    funcionales involucradas su1cientementerepresentadas en el proceso de tomar la decisiónHB GDispon(an los involucrados en la toma de decisionesde indicadores e incentivos para tomar la decisióncorrectaH

    Decisiones y planeación estratégica

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    • *anOins y )teele condu2eron un estudio emp(rico "ue

    muestra "ue los procesos de toma de decisión

    gerencial tienden a ale2arse de la convencional

    planeación estratégica 9PE:/ de3ido a dos efectos%

    B E0ecto 3alendario% KKJ de los encuestados considera

    "ue la PE se realiza dentro de un ciclo anual casi

    exclusivamente vinculado a la ela3oración de los

    presupuestos operativos y de capital/ sin conexiónefectiva con otros procesos de decisión gerencial "ue

    enfrentan los e2ecutivos en su "ue$acer organizacional

    Decisiones y planeación estratégica

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    • Los procesos de toma de decisión gerencial tienden a

    ale2arse de la convencional planeación estratégica 9PE:/

    de3ido a dos efectos%

    B E0ecto 4nidad de 5egocio% J de los encuestadosestima "ue los centros corporativos/ al desarrollar la

    PE negocio por negocio/ se desconectan de la

    transversalidad temática "ue caracteriza la toma de

    decisiones en la práctica de los e2ecutivos

     Am3os efectos pronuncian la asimetr(a de información

    entre los centros y las unidades de negocios

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    Estilos de

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    Estilos de

    decisiónTolerancia

    a laam1ig7eda

    Anal(ticoAlta

    Qa2aPreocupación portarea y aspectos

    técnicos

    Preocupación porpersonas y

    aspectos sociales

    onceptual

    EmpáticoDirectivo

    8rientacióna valores

    -EE

    Estilo anal9tico

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    Estilo anal9tico 

    F Bendencia al an)lisis e3cesivode las situacionesF=uscan muc%a inormación

    detalladaF#ersonas cuidadosas, utilizanm)s tiempo para la toma de

    decisiones, responden muybien a situaciones nuevas oinciertas

    F#ueden ser tambi$n'uente: (ngelo 9inicGi y ?obert 9reitnerAComportamiento organizacional Conceptos, problemas

    y pr)cticas

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    Estilo conce"tual F#ropensos a enocarse en laspersonas o aspectos sociales de lassituaciones

    FConsideran muc%as opciones y

    posibilidades uturas #erspectivade largo plazo1

    F!tilizan la intuición y

    conversaciones con otros paraobtener inormaciónF*on buenos para encontrarsoluciones creativas a los'uente: (ngelo 9inicGi y ?obert 9reitner AComportamiento organizacional

    Conceptos, problemas y pr)cticas

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    Estilo Em"6tico

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    F Brabajan bien con otros y sonreceptivos a sugerencias

    FDisrutan las interacciones en lasque se intercambian opiniones

    F*on c)lidos y preferen lascomunicaciones verbales

    F"vitan conJictos y se preocupanpor los dem)s

    F*e les difculta tomar decisiones

    diKciles'uente: (ngelo 9inicGi y ?obert 9reitner AComportamiento organizacional

    Conceptos, problemas y pr)cticas

    Algunas ideas so3reestilos de toma de

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    En organizaciones muy 2erár"uicas/ las decisiones

    se suelen tomar en altos niveles y los cuadros

    gerenciales medios son sólo e2ecutores

    En organizaciones más participativas/ los altosniveles gerenciales consultan las 3ases/ piden

    criterios y luego se toman las decisiones

     6recuentemente se toman decisiones autocráticasy no consultivas/ cuando el tiempo es corto/ o

    cuando por razones estratégicas o con1denciales

    sea preciso

    estilos de toma dedecisiones

    ;

    Enfo"ues de toma de decisiones

  • 8/16/2019 YETP-Direccionamiento Estratégico

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    "stilo conJictivo de toma de decisiones

    "stilo colaborativo de toma de

    decisiones

      #r)cticas que propician el estilocolaborativo de toma de decisiones

    i l

    gerenciales