Yalın kültür - Lean culture

YALIN KÜLTÜR (lean culture)

DEĞİŞİM, ŞİMDİ!

Hazırlayan:Kalite Güvence MüdürüTaner KUZU , 13/10/2011

Çocuk olmaları dışında ortak bir yan var mı?

Küçük biraz düz burun, çıkıntılı bir dil, küçük bir ağız, küçük kulaklar, ışık şeklinde gözler, gözlerinde badem renkli lekeler olabilir, yuvarlak yüz ve biraz düz yüz profilleri var.

Down sendromu olan bireyler birbirine benzer

Aynı yalın kültüre sahip, firmaların birbirine benzediği gibi

PİZZA ALMAK

ZAMANINDA ALMAK

30 dk İÇİNDE ALMAK

GÜLERYÜZLÜ ve 30 DK İÇİNDE ALMAK

SÜREKLİ OLARAK GÜLERYÜZLÜ ve 30 DK İÇİNDE TESLİM ETMEK

Firma kültürü…

Firma kültürü…

İşçi dostu, yenilikçi, yaratıcı alanlar…

ASEA (1883)+ BBC (1891) = ABB

Yaratıcı, köklü, bilimsel…

FİRMA KÜLTÜRÜ

22.000 MTL

11.000 MTL

2012: Binde 8,6

Sürekli gelişme ve lider…

2012 Hollywood yapımı ‘’cloud atlas’’ filminde NEW SEUOL teknolojik geleceği simgeliyor…

Nedeni ortada, 3 ilimiz kadar yüzölçümü var !?, ama 5 katı yatırım yapıyorlar.

ÜLKE KÜLTÜRÜ

ARGE yatırımı

Hatasız üretim – Jidoka Yaygınlaştırma - Yokoten Anormal durum yönetimi – Horenso Sabah/Yansıma/Gelişim toplantıları – Asakai/Hanseikai/NemawashiGörsel yönetim - Andon Sürekli iyileştirme – Kaizen / Kobetsu Kaizen / Kaikaku / Jishuken Tertip, düzen - 5S (Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke)Yerinde inceleme – 3G (Genchi Gembutsu Ginjitsu) Gereksizin elenmesi - 3M (Muda/Muri/Mura)Hatasız üretim – ZQC / Poka Yoke / Dantotsu / NPI / Hatsumono/Dengeli üretim – HeijunkaEsnek üretim - Shojinka Hızlı Ayar - SMEDÇekme sistemi – KanbanÜrün zamanı – Tact time İşi proseslere bölme – YamazumiYerinde Kalite – Jikotei KanketsuProses deneti - KamishibaiSaha denetleri - TachinboTedarikçi ilişkisi - KeiretsuHedeflerle yönetim – Hoshin kanriDeğişim yönetimi – Henkaten kanri Toplam Verimli Bakım – TPMKalite Çemberleri - QCC

EĞİTİM İÇERİĞİ

Yalın Kültür - TPSJapon kültürüne yalın bakışFirmalardan örneklerTam Zamanında üretim - JIT


asakaigi

andon

jidoka

Poka yoke

QCC

TPM

kanban

Henkaten kanri

Hoshin kanri

kaizen

SMED

heijunkaJIT

jishuken

tachinbo

Genchi genbutsu

horensoshitsuke

5S

yokoten

İnsan kaynağı

Üst yönetim desteği

Üretim yönetimi(tedarikçi)

Alışkanlıklar

shojinka

5W/4M

keiretsu

3M

Tact timeyamazumi

kaikaku

Çoklu beceri

NPI

Jikotei kanketsu

PDCA

DİNLEYİCİ ev ödevi

Eğitimci notu

Bu eğitimde; YALIN KÜLTÜR ile birlikte tam 41 tane kelimeden oluşan herbiri için 10.000’lerce sayfa dökümana ulaşabileceğiniz kurumsal firma yapı taşları anlatılacaktır.

Her biri ile ilgili ayrıntılı bilgi yerine,

Genel anlamı

Yalın kültüre katkısı

Uygulamadan örnekler verilecektir.

Lütfen izleyen günlerde bu bilgileri daha derinliğine araştırınız.

EĞİTİMdinleme/uygulama

kılavuzu

Herkesin yapabileceği birşeyler vardır…

DO YOUR BIT!

(Üstüne düşeni yap)

Yalın Üretim Sistemi ve TMS içindeki yeri…

JAPON KÜLTÜRÜ

Yeniliğe açık, planlı, çalışkan…

Takım ruhu, firmayı sahiplenme…

1950 Deming, Japonyaya gider.

1951 ödül

başlar

1961 TOYOTA uygular ve 1965’de ödülü alır.

Hırslı, meydan okuyan…

Denize yapılan Kansai Havaalanı

Dünyanın en hızlı, en konforlu hızlı treniSHINKANSEN’de hırslı Japon yazar…

JAPON KÜLTÜRÜ

Disiplinli, sakin, kontrollü, saygılı…

11/03/11 Tsunami sırasında yaşanan ihtiyaç kuyrukları…

Cep telefonu kullanılmaması istenince ankesörlü telefon kuyrukları….

JAPON KÜLTÜRÜ

1. AĞIRBAŞLILIKHiçbir dövünme ya da aşırı hareketlerle ızdırap ifade etme görüntüsü yok. Üzüntünün kendisi yüceltildi

2. ONURSu ve yiyecek kuyruklarındaki disiplin. Hiçbir kaba söz ya da sert el kol hareketi yok. Sakinlikleri övgüye değer

3. YETENEKÖrneğin, inanılmaz mimarlar. Binalar sallandı ama yıkılmadı

4. ERDEMİnsanlar sadece o anda gereksinimleri olanları aldılar. Başkaları da bir şeyler alabilsin diye

5. DÜZENHiçbir dükkan yağmalama yok. Yollarda korna çalmak, sollamak yok. Sadece anlayışlı tavırlar

JAPON KÜLTÜRÜ

6. ÖZVERİLİElli çalışan deniz suyu pompalamak için nükleer reaktörlerin içinde kaldı. Bunların yaptıklarının karşılığı nasıl ödenebilir?

7. DUYARLILIKLokantalar fiyatlarında indirim yaptı. Korunmayan bir bankamatiğe hiç kimse saldırmadı. Güçlüler zayıflara baktı

8. EĞİTİMYaşlılar ve çocuklar dahil herkes ne yapacağını tam olarak biliyordu. Aynen de yaptılar

9. MEDYABültenlerde kendilerini mükemmel bir şekilde dizginlediler. Aptalca konuşan muhabirler/spikerler yoktu. Sadece sakin bir şekilde yapılan habercilik. En önemlisi de,DURUMDAN FAYDALANARAK KOLAY YOLDAN KENDİNE PAY ÇIKARMAYA ÇALIŞAN POLİTİKACILAR YOKTU

10. VİCDAN bir mağazada elektrikler kesildiğinde, insanlar aldıkları şeyleri tekrar raflarına koydular ve sessiz bir şekilde çıktılar.

JAPON KÜLTÜRÜ

SAKINKONTROLLUDINLEYENSAYGILITAKIM RUHLUDISIPLINLITITIZ

STANDARTHIZLIPLANLIIHTIYATLISORUMLULUĞUNU

BILENCALISKAN HEDEF GÜDÜMLÜ

Daruma bebek

JAPON KÜLTÜRÜ

JAPON İŞ KÜLTÜRÜ

Güvenliğe çok fazla önem veren İşini uzun planlayıp, hızlı uygulayan Hep zamanında bitiren İş güdümlü ve mesaiyi seven İşini hep 2. kez kontrol eden Kısa, sonuç odaklı toplantılar yapan Şirketine sadık çalışanlardır.

2010 Usa parti propaganda reklamı



Shinkansen – Hızlı TrenTemizlik ekibi

Akomik videosu izlenecek…

ALINTI, Michigan Ocak 1913

Bant üretiminin ve ’’yalın üretim’’ kelimesinin de mucidi ABD henüz yalın denildiğinde ’’yavan’’ ile eşanlamlı olduğu zamanlarda yalın kültürün bazı temel taşlarını keşfetmeye başlamıştı. 5 Ocak 1914 yılında Ford, işçi maaşlarını 5$/günden 10$/güne çıkarıverdi. Amaç; işçi çıkışlarını azaltmaktı yalın kültürün temeli olan sürekli istihdam/düzenli iş gücünü sağlamaktı. Birçok faydası da oldu: İşçi çıkışı %370’den %16’ya düştü Verimlilik %40’dan %70’ çıktı Ürün maliyeti 800$’dan 350$’a düştü.

Dünyada ilk akar bant ile daha verimli montaj üretimi 1913 Michigan Ford T modelindeuygulanmıştır. Mucidi H. Ford’dur ve mezbahadan esinlenmiştir.

Günümüze bakış…

Sanayi Devrimi’nin on sekizinci yüzyılda İngiltere’de patlak vermesindenyüzyılımızın ortalarına gelinene dek sanayi örgütlenme tarzları ve dolayısıyla toplumsalyasam hep bir kesimin kazanması, çoğunluğun kaybetmesiyle sonuçlanmıstır.

Çoğunluğun kaybetmesi sadece maddi çıkarlar düzeyiyle de sınırlı kalmamıs, çalısmahayatına is tanımları ve isçi sorumlulukları açısından bakıldığında da çoğu kez“insana/emeğe saygı”dan yoksun bir tabloyla karsılasılmıstır. Çoğunluk için yasam,asgari gereksinimlerini karsılamak için hiç de mutlu olmadıkları kendilerine hiçbir seykatmayan tekdüze islere sabırla katlanmak, sonuçta da kendilerine veyaptıkları islere yabancılasmak anlamına gelmistir.

Sırf Charlie Chaplin’in ünlü “Modern Times” filmindeki, ustanın bizzat kendisinin canlandırdığı isçinin yasantısına söylece bir göz atmak bile, Sanayi Devrimi’nden bu yana çalısma hayatında pek de dise gelir bir gelisme kaydedilmediğini görmemize yetmektedir.

http://www.youtube.com/watch?v=m2uOnaIHEEw&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=nhtdXOjoctI&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=nhtdXOjoctI&feature=related

2001’de yayınlandı ve birçok firmaya ilham verdi.

Toyota Yaklaşımı

SAYGI

• Diğerlerine saygı• Birbirini anlama için çaba• Sorumluluk alma• Karşılıklı güven için elinden geleni yapma

İNSANA SAYGI SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

TAKIM ÇALIŞMASI

• Kişisel ve profesyonel gelişimi destekleme• İyileştirme adına imkanları paylaşma• Takım ve kişilerin performansı yükseltme

MEYDAN OKUMA

Hayalimiz içincesaret ve yaratıcılıklameydan okumakve uzun soluklubakış açısına Sahip olmak

KAİZEN

İş süreçlerini yenilik vedeğişim adınasürekli iyileştirmek

YERİNDE İNCELEME

Doğru, güvenilirortak karar içinİçin olayınkaynağına gidipgerçeği araştırmak

TPS EVİ

TPS EVİ

MÜŞTERİYE SUNULAN DEĞER

TPS EVİ

Problem belirleme

Problem çözme

Standartlaştırılmış

İş yöntemleri

Hata olduğunda

duran hatlar

KontrolÇevik

Çalışanlar ve

kabiliyetleri

Tam zamanında

üretim

YAŞANMIŞ OLAY

1993 Yılında AdapazarıToyota Fabrikasında bir işçiİş gereği tırmandığı direktendüşmüştür.TOYOTA Hastanesinde tedavi olup, şans eseri hiçBir sorun olmamıştır.

Kaza raporu TMC Belçika’da en büyük patronaSunulduğunda, kendisi özel jetle gelip, yerindeKontrol ederek nasıl kaza olduğunu anlamayaçalışmıştır.Aynı direğe tırmanmış ve alınan önlemleri yerindeKontrol etmiştir.Ardından işçiyi ziyaret edip, başsağlığı dilemiş ve Yöneticilere şunu söyleyip, jeti ile aynı gün dönmüştür.‘’ Bu direkten ben düşmüşüm gibi konu ile ilgileneceksiniz’’

TOYOTA = İNSANA SAYGI + SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

ALINTI, Nagoya-Mart/2005

Kontrol edilmesi gereken sistemler kurmayın İşi en ‘’HIZLI’’ yapacak tüm koşulları oluşturun Planlı çalışın ve plana uyun Kaliteyi yönetin, kontrol etmeyin Hattı durdurun ve bunu alışkanlık haline getirin Çalışanınıza ve yan sanayinize müşterinin talep ettiği kaliteyi ürettirin, Özel işlemler için Poka Yoke kullanın İşe başlamadan önce aleti, makineyi, ortamı kontrol edin Andon – Ses, ışık, dokunma, titreşim, resim gibi algılamayı kolaylaştırıcılar kullanın Özellikle son kontrole poka yoke engeli koyun Kalite çemberleri kurun İşinizi çift kontrol yapın, dokunmadan, hissetmeden kontrol yapmayın ‘’HATALI PARÇAYI HAPSEDİN, BOĞUN VE YOKEDİN’’

35 yıl TOYOTA’da yöneticilik yapmış Kobayashi-san

Yalın’ın doğuşu…

1937 Yokohama’da

kuruluyor

1950 Detroit-Rouge

Fabrikası ziyareti

1950 Toyota Üretim sistemi oluştu

1980 Toyota dünyanın

2. büyük araç üreticisi oldu

Yalın üretim ismini ilk veren kişi:MIT-IMVP Jhon Krafcik(USA Hyundai CEO)

1984-2010NUMMI Kuzey Kalifornia

fabrikası ortaklık anlaşması

İstediğiniz zaman size

T modelini veririm,

Siyah olmak şartıyla…

H. Ford, (1908)

YALIN bakış…

Daha az ve çok yönlü iş yapabilen ve sürekli istihdam edilen işçiler Daha küçük alanda, daha az stokla, farklı ürün üretebilen hatlar İş zamanı verimini arttıran otomatik makineler

1 2 3 4 5 6 7Seri üretim

Yalın üretim1 2 3 4 5 6 7

stok

stok

Seri üretim – Sipariş üzerine

Yalın üretim

Hedef Mevcut Durum

Sınırlı bir hedef ve yeterince iyi ise makul kabul edilen mevcut durum. Daha iyisini yapmak daha pahalıya mal olacaktır, işin doğasına da aykırıdır.

Kusursuzluk, sıfır stok, sıfır bozuk mal, süreklidüşen maliyetler, sıfır müşteri şikayeti, sonugelmeyen ürün çeşitliliği, sürekli artan hedeflerVe buna bağlı sürekli iyileşme/gelişme.

FORD T modeliSeri üretim mantığı

TOYOTA PriusYalın kültür mantığı

Toyota AA modeliYalın üretim mantığı

Dünyada piyasaya sürülen ilk hibrit araç

YALIN bakış…

Üretilen ürünün sorumluluğu en altaki işçi kadrosuna kadar yayılmıştır.Daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı birhiyerarşi yerine takım ruhu içinde uygulanmasını gerektirir.

Örneğin; tam bir takım ruhu ile çalışan Kalite çemberleri yakın kültürün işçi bazlı sorun çözme yaklaşımıdır.

İnsan Kaynağı

Yeni ürün devreye alma süresi çok kısadır. Kısa olmasının temelinde tasarım bittikten sonra yaşanan hataların çoköncesinden tespiti ve tasarımın hatasız yapılması vardır.

Buna ise tasarım geliştirme ve prototip sürecinde üretim-kalite-tasarımınortak çalışması ile ulaşılır. (3P: Production Preparation Process)

Yeni ürün kabiliyeti (TDS: Toyota Development System)

YALIN bakış…

Çalışanların işlerini sürekli geliştirmesi için olanak sağlayan bir sistem.Tamamen insan kaynağından güç alır.

muri

kanban

5s3m

3g

heijunka

jidoka

Poka yoke

Beyaz eldivenlerlemontaj

Ekipmanlara hızlıulaşım

Hata olursa alarmdüğmesi

YALIN bakış…

Şirketlerde yalının kültürel kabulü çalışanın yani insanın dokunuşu ile olur.

Temel kurallara uyan disiplin anlayışı Sürekli-aynı-devamlılığı olan standart uygulamalar Müşteri odaklı sistemsel bakış Sorun çözme, hata analizi, iyileştirme yaklaşımı Zaman kavramındaki titizlik Anlık, kısa toplantılarla çalışma İşe karşı şüpheci ve titiz yaklaşım Dinleme-kavrama-harekete geçme döngüsü Şirket içi yapılan her işe ibadet gözüyle bakış Uzun planlama, hızlı uygulama, hatasız geçiş Uyulması kolay kurallarla yönetim Yönetimin YALIN bakışı

İnsan / Human TouchYALIN bakış…

Girdi kalitede yaşanan her hatada anında gelen, ayıklama yapan,Analiz raporunu en ayrıntılı bir biçimde sunan, takımın üyesi. Seri üretimde olduğu gibi ürün geliştirmede de desteği olanyol arkadaşı.

Tedarikçi Yaklaşımı / Supplier Involvement

Çalışanların sürekli eğitimi ile gelişimine katkıda bulunulan,ömür boyu birliktelik, sonsuz karşılıklı güven temelinde ilişki.

Sürekli istihdam

Sürekli DERİN düşünme / Hansei

‘’No problem is a problem’’Problem yoksa problem var demektir.

Kendinden, proseslerden, projelerden, müşteriden sürekli olarakÖğrenebilinecek yeni şeyleri yeni gelişim fırsatları vardır. Sadece derin bir düşünce ve kendine bakış yeterlidir.TOYOTA’da iyi geçen bir proje dahi olsa HANSEİ-KAİ toplantısıolur ve neyi kötü yaptığına dair inceleme yapılır.

YALIN bakış…

YALIN bakış…

Shihlin Elektrik-TAYVAN

Muda analizi ile gereksizhareketi azaltıp, verimli üretimyöntemi uygulanmış…

Durağan üretimden bir yalın örnek…

Kanban sistemi ile parçaların hatta beslemesi yapılmış

Küçük partiler halinde besleme ile stok seviyesi makul seviyede tutulmuş

5S ile çalışma alanı tertip düzeni sağlanmış

Bant düzenine göre tek parça akışı yapılamadığı noktalarda durağanüretim yöntemine yalın bakışın uygulanışı…Dezavantajı: Jidoka-Hat duruşu uygulanamaz!

Kültürel yaklaşım

TEKNİK

YÖNETİM

İNSAN

FELSEFE

TOYOTA yöneticileri gözünden TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ

ŞİRKET KÜLTÜRÜÖNCE İNSAN (Muri, Jidoka) KALİTE YAYILIMI (Hoshin Kanri, tedarikçi keiretsu)VERİMLİ ÜRETİM SİSTEMİ

KİŞİSEL KÜLTÜRÖZ-KALİTE (Titizlik, çift kontrol, takım ruhu)ÖZ-GELİŞİM (Planlı calisma, dakiklik, kaizen)

Kültürel yaklaşım

Japonlar NEDEN yalın sistemi buldular?

Daha UCUZA nasıl üretim? DeğilDaha KALİTELİ nasıl üretirim? DeğilDaha HIZLI nasıl üretirim? Değil

KALİTEYİ, UCUZA nasıl üretirim?

Zamanın ABD kaynaklarına sahip olmayan ve hiçbir zaman da olamayacak Japonya tüm rakiplerindeki en iyi KALİTE seviyesini, en KARLI, en UYGUN fiyata, en az MALİYETLE üretme hedefi ile YALIN ÜRETİM FELSEFESİNİ oluşturdu.

Yalın kültürü benimsemiş firmalarda; katma değer olmayan faaliyetler en az seviyede olup, maliyeti en alt seviyede tutarak, pazarın belirlediği fiyatauyum sağlayabildiğini görebiliyoruz.

KLASİK YAKLAŞIM: FİYAT = MALİYET + KARYALIN YAKLAŞIM: KAR = FİYAT - MALİYET

OTONOM KONTROL jidoka

otomasyonOtonomasyonjidoka

Hatalı parça

Uygunsuz işçi

Proses hatası

JİDOKA

Problem çözmefaaliyeti

Verimlilik veKalite

İnsan dokunuşu ile otomasyonAutomation

with human touch

İnsan aklının makineye aktarılması…


Jidoka prensipleri Sıfır fireli üretimin temeli, fire ve tamiri değil HATA’yı yok etmektir. HATA’yı farkettiğimizde ilk yapmamız gereken durmaktır. Makine ile insan çalışması birbirinden ayrılmalıdır.

Makine otomatik kontrolleri yapar, insan hata tespitlerine odaklanıp,iyileştirme yapar.

POKA-YOKE ile hata önleme sistemleri de jidoka uygulamasıdır.

Jidoka, JIT sisteminin temelidir. Hatasız proseslerden geçişin sağlanması ile istenen miktarda ve plandaüretim organizasyonu yapılabilir.

Jidoka’da ana bakış İNSANA SAYGI’nın kazandırılmasıdır.Makine değil, insan iş verimliliğini arttırır ve sürekliliğini sağlar.

jidoka

Poka yoke


İlk JİDOKA uygulamasıTOYOTA/1924

Hata olunca Hat durur.horenso

Amir gelir veDF başlar.

KAİZEN

Hatasız üretimZero defect

dantatsu

OTONOM KONTROL

jidoka

Hatasız ürün üretebilmek için kusursuz bir kontrol ve organizasyonyapısı kurulması gerekiyor.

Aksi takdirde hiçbir finansal kaynak yeterli gelmeyecek ve sürekli verimsizlik mali kaybı arttıracaktır.

Hatasız üretim koşullarını sağlayabilmek için de her hata olduğunda JİDOKA ileHattı durdurup, derinliğine düşünme ve kalıcı önlem aldıktan sonra ilerleme esastır.

1938’de başlayan TOYOTA’nın yolculuğunun temelinde bu yatar.


JİDOKA ile işleyen hatlarda HAT DURUŞLARI neden sürekli akışı engelleyecek şekilde yaşanmaz?

Kalıcı önlem anlaşıyı ile sürekli hata odaklanması ANDON nedenli amirin hızlı müdahalesi Amirin sorun çıktığında müdahale edebilecek organizasyon yapısı Proses araları ‘’buffer stock’’ – ara emniyet soğu tanımlamasından dolayı

Ara emniyet stoğu

Buffer stock

Hat amiri

Sorun çıktığında müdahale

masası

NEDENYALIN?

ANORMAL DURUM

horenso

HorensoAnormal durum müdahale yöntemi

1- Hookoku (Rapor): Hızlıca üste rapor etmeDUR-ÇAĞIR-BEKLE bakışı ile anormal durumda raporlama yapıldığı andan itibaren o ürünle ilgili hiçbir faaliyet yapılmaz. Anormal durum tüm ürünleri etkiliyorsa hat durdurulur.

2- Renraku (Haberleşme):Önceki proses, ilgili departman, müşteriye aksiyon aldırtmaÖnceki proses ve kaçma ihtimali varsa müşteri bilgilendirilir.Eşzamanlı ilgili yerlere hızlı bildirim, anormal durumun yayılmasını önlemek ve hata zincirini kırmak içindir.

3- Soodan (Danışma): Anormal durumda acil önlem ve yeniden çıkmayı önleyici aktivite alınmasıHızlı acil önlem önemlidir. Tüm ilgililerle danışıklı önleyici faaliyet ayrıca planlanır.

ANORMAL DURUM

horenso

İşçiyi yetkilendirmesi ile işçiye saygının olduğu yapıda; HORENSO ile neden her anormal durumda durup, amire bildirilmesi istenir?

NEDENYALIN?

Anormal durum akışı bozar, verimliliği olumsuz etkiler. İşçiye bu sorumluluk verilmez Amirin anormal durumdan haberdar olup, en doğru kararları vermesi sağlanır Standart iş yapma, işini daha iyi yapmak için fikir geliştirmek, yaptığı işinkalite sorumluluğunu alması ve sürekli istihdam İNSANA SAYGININ bileşenleridir. Anormal durum, standart dışı durumdur. İşçi standart iş yapmakla, amir standart iş ortamını sağlamakla sorumludur.HORENSO yapan işçi mutludur.

Çünkü anormal durum ile uğraşmaz.İşine bakar ve odaklanır.Amirleri analiz ve toplantılarlaçözüm arar.

3G YAKLAŞIMI

Gemba: Olayın olduğu yerGembutsu: Hatanın olduğu parçaGenjitsu: Gerçek yaşanan olay

Genchi Gembutsu – Go&see : Git yerinde gör! Tedarikçi hatası olduğunda; hatalı parçayı alıp, ziyaret ileHatta hata çıktığında; bizzat hatanın yaşandığı noktada inceleme ileanaliz etmek ve çözümlere ulaşmak.

Yerinde incelemenin en büyük faydası 5 Neden, 4M (Man,Machine, Method, Material) gibi sorun çözme teknikleri daha sağlıklı uygulanabilmesidir.

Gemba, Gembutsu, Genjitsu

GembaÜretim hattı

GenjitsuYaşanan olay

GembutsuHatalı parçaHatta inceleme, Toyota-1988

SABAH TOPLANTISI

İşçilerin motivasyonunu arttırıcı Her katılımcının aklına gelen işle ilgili fikirlerini paylaştığı Birimler arası ve birimler içi iletişimin sağlandığı Dün yaşanan bilinmesi gereken konuların görüşüldüğü Yönetimin katılımı ile duyuru, ilan veya bilgilerin aktarıldığı İyileştirme ve düzletme gereken noktaların tartışıldığı Kısa süreli Tam katılımlı Vardiya öncesi yapılan toplantıdır.

Japonya’da lokanta, berber dükkanı ve petrol istasyonunda dahi vardır.

asakai

YANSIMA TOPLANTISI

Proje Toplantıları Gerçekleşen bir proje ardından tecrübe edilenler not edilir Bir sonraki projeye olumlu yansımaları planlanır ARGE-Mühendislik-Tasarım-Kalite-Üretim-Satınalma katılır Herkes kendi bölümü ile ilgili hatalı yaptığı noktalara odaklanır Genelde toplantı lideri Tasarım bölümüdür Olmuşsa bölümlerarası koordinasyon eksikliğini de vurgu yapılır Tecrübe ile öğrenilenlerin geleceğe ışık tutması amaçtır Yeni hat kurulması, yeni makine yerleşimi, yeni fabrika kurulması gibi konularda da yapılır ve duruma göre farklı toplantı lideri olabilir. Ayrıntı değil, sistemsel ve temel sorunlar görüşülür. Yönetimsel yaklaşım esastır Yaşananların kaydı olduğu için personel değişsede tecrübenin aktarılması sağlanmış olunur ‘’E go’’ değil, ‘’you go’’! Sürekli mükemmel prosesi ve akışı olduğunu düşünmek yerine, bir süreliğine daha iyi ne yapabilirim, neyim eksik üzerine derinliğine düşünme sağlar.

hanseikai

GELİŞİM TOPLANTISI

Resmi olmayan iş dışı toplantılar/buluşmalar

‘’Nemawashi" kelimesi bahçecilikle ilgili bir terimdir ve bir bitkinin veyaağacın köklerinin zarar görmemesi için başka bir yere dikilmesi işlemidir.

Japon bir organizasyondaki "nemawashi" ise, karar verme sürecini zararlardan korumak amacını güder.

Bölüm çalışanları firma dışında rahat olabilecekleri bir ortamda bir araya gelerek, bölümün ve şirketin hedef/stratejileri ile günlük işleriarasındaki bağı güçlendirmek adına yöneticileri ile görüş alış-verişinde bulunulur.

İş gelişimi ile ilgili yeni fikirler görüşülür.

nemawashi

5Sdisiplinli çalışma kültürü

Tanımsız, dağınık parça/ürün/doküman sadece nefes tutma süresi kadar durabilir, sonra müdahale edilmelidir.

Kabuğu ile oynanan yara gibi 5S’e uygunsuzluk yapıldıkça kan kaybedilir ve hiçbir zaman istenen seviyeye gelinmez.

Tüm konulara kalite bakışında olduğu gibi SIFIR TOLERANS referanstır.

shitsuke

SeiriSeisoSeitonSeiketsushitsuke

5Sdisiplinli çalışma kültürü

shitsuke

YAYGINLAŞTIRMA KÜLTÜRÜ

NEDEN YOKOTEN!?Yalın kültürde uzun soluklu başarının anahtarıdır.Kısa dönemde de keskin faydaları olurSistemin her noktasının topyekün iyileşme adımıdırYaşananlardan ne öğrenildiğinin düşünüldüğü bir basamaktır.Yokoten yapmadan kaizen kapatılmaz.

yokoten

YOKOTEN UYGULAMA REHBERİ Neye yokoten yapılacağı? Nasıl yokoten yapılacağı? Yokoten kontrolü yapılması

Diğer proseslere/ürüne iyi hakimiyet Hatayı ve önlemi iyi bilmek Uygulama sonrası sürekliliği sağlamak

TBP: TOYOTA BUSINESS PRACTICE

8 adımda TBP1. Sorunu tanımla2. Parçalarına böl3. Hedef koy4. Neden analizi5. Kalıcı önlem geliştir6. Önlemleri teyit et7. Sonuçları ve prosesi değerlendir8. Başarını standartlaştır, hatalardan öğren

AMAÇİşçinin yerinden ayrılmadan amirine işİstasyonu ile ilgili SORUNU bildirmesi

andon

SORUN; Makine / aparat arızası Azalan stok, malzeme bitmesi Kalite hatası İş gecikmesi Güvenlik hatası (Safety) Ayar, özel işlemler olabilir.

ANDON İPİ

ANDON PANOSU

ANDON PANO İÇERİĞİ Hat/İstasyon numaraları Temel hata kodları (malzeme, kalite hatası gibi) HAT PANOSU

GÖRSEL YÖNETİM – VISUAL MANAGEMENTAndon, Yalın üretim görsel yönetimin temelidir.Eşgüdümlü olarak, her hatta; Verimlilik (hedef/üretilen) Kalite (hedef, hata paretosu) Çevre / İş güvenliği göstergeleri de bulunur.

GÖRSEL YÖNETİM

Yalın üretimde; üretim alanlarında, raporlamalarda GÖRSEL YÖNETİMİN bu kadar yaygın olmasının amacı nedir, ne kazandırır?

NEDENYALIN?

GÖRSEL YÖNETİM andon

Hızlı, etkin iletişim ve yönetimi sağlar. Sürekli izleme ve ölçme ile kaizen sağlanır. Hızlı, etkin iletişim ve yönetimi sağlar. Sürekli izleme ve ölçme ile kaizen sağlanır.

İYİLEŞTİRME

Basitleştirme-otomatik hale getirme ve birleştirmeİş basitleştirilir, alışlanlık halinde uygulanır, daha iyisi için fikirler birleştirilir Mevcut durumu yetersiz görme, bireyin gelişimi, problem çözme teknikleri uygulamasıSadece rakiplerle değil, kendinle yarışın bir serüvenidir. Kaizen bir form, kutu, öneri sistemi değil, bakış açısı, iş yapma şeklidir.Herkesin, sürekli bir alışkanlığıdır.

kaizen

TOYOTA’da yılda 700.000 kaizen yapılıyor Kaizen kabul edilme oranı %99 Bir işçi yılda ortalama 10 kaizenden fazla yazıyor Elimsan’da TOYOTA işçileri çalışsaydı, bir ayda bir yıla denk olan kaizen yazılacaktı.

İYİLEŞTİRME kaizen

http://www.youtube.com/watch?v=m2uOnaIHEEw&feature=related

Sabit fikirli olma Yapılabilmesini olanaklı kılmak için her yolu dene Mazeret üretme Kolay olan çözümü seç, mükemmel olanı değil Yanlışları anında düzelt Aklını kullan cüzdanını değil Her problemi bir fırsat olarak gör 5 kez neden diye sor Diğerlerinin fikirlerini almaya çalış İyileştirmenin sonu olmadığını bil

Kaizen bakışının 10 emri

Proses sayısında azalma, daha kolay ve hızlı iş İşçi hareketleri kolay ve daha az. Yürüme mesafesinde azalma Kalite hatası, hurda, stok, hammadde ve kullanılan alanda azalma Enerjiden tasarruf, çevre atığında azalma, daha güvenli çalışma Tamirde, makine/ekipman arızasında azalma 5S sağlanması, ergonomik iş ortamı olması

Kaizen ETKİSİ


Kaizen Japonya’da hayatın bir parçası…

1987 Yılında American Havayolları maliyet azaltma çalışmasınabaşladı. 1.sınıf yolcular üzerinde yapılan inceleme ve gözlemlerdeyolcuların %80’inin salatada sunulan zeytinlerin hepsini yemediğiniTespit edilmiş ve bir adet zeytin azaltılmıştır. Sonuçta 40.000 USD kar elde edilmiştir.


4 tip kaizenden bahsedeceğiz. Kaizen (Önce-sonra, küçük çaplı, genel amaçlı, bireysel işçi tarafından) Kobetsu kaizen (Ekip halinde, 6 sigma benzeri bir çalışma) Jishuken kaizen (Yönetici katılımı) Kaikaku kaizen (Re-engineering, topyekün değişim)


KAİZENBir işçinin bir aparat, iş istasyonunda önerdiği küçük değişiklikler.

KOBETSU KAİZENYönetimin ataması ile oluşan, uzman 3-5 kişilik bir kadronun, belirlenmişKendi alanlarındaki bir konuyu ele alıp, analiz ve veri takibi ile çözümsunmaları

JİSHUKENYönetim kadrosunun, bizzat üretim yönetimi, tedarik sistemi, malzemeYönetimi gibi sistemsel konularda kaizen faaliyeti yapması. Sürece dahilolup, yönetmesi ve fikirler geliştirmesi.

KAİKAKUBüyük duruşlarda hat düzeni değişikliği, otomasyon, makine-kalıpDeğişiklik veya yeniden yapılanması gibi proje bazlı köklü, büyükdeğişiklikler.


KOBETSU KAİZEN (odaklanmış iyileştirme)Bu kaizen tipininin esas konusu olan 16 büyük kayıp şunlardır:

Malzeme/Enerji Kaybı1-Enerji Kaybı2-Jig, Kalıp ve El Aletleri Kaybı3-Ürün Kaybı

İşgücü Kaybı1-Yönetim Kaybı2-Üretim Hareket Kaybı3-Hat Organizasyon Kaybı4-Lojistik Kaybı5-Ölçme ve Ayar Kaybı

Ekipman Kaybı1-Arıza kaybı2-Ayar zamanı kaybı3-Takım Değişimi4-Başlangıç Kaybı5-Küçük Duruşlar6-Hız Kaybı7-Hatalı Üretim-tamir8-Kapatma Kaybı

Ergonomik jig tasarımı% 6 verimlilik kazancı


KOBETSU KAİZENBir nevi gönüllü QCC veya 6 sigma takımı gibi çalışır. Darboğaz, acil çözüm bekleyen noktalara odaklanır. Derinliğine analiz, çözme teknikleri uygulanır. Hemen sonuçlanmayabilir. Akış şudur:1. Konu seçimi2. Üye belirleme3. Kayıp türü4. Konu seçme5. Makine / Ekipman çalışma prensibi6. Hedefin belirlenmesi7. 12 adım faaliyet planı oluşturma8. Problemin açıklanması – Analiz9a. Aksiyon planı9b. Çözümün anlatılması10a. İzleme10b. Hedef karşılaştırma11. Standartlaştırma12a. Yaygınlaştırma (YOKOTEN)12b. Ödevler (HANSEİ)


Örnek: TOYOTA KOBETSU kaizen

JISHUKEN KAİZEN

INVOLVEMENT - dahil olmaPARTICIPATION - katılımTEAM CULTURE - takım kültürü

YALIN KÜLTÜR yapısı sürekli ve tutarlı bir yönetim katılımı ve taahütü ister. Bu yapının kurulması ve tüm firmada hissedilmesi için JISHUKEN kaizen en uygun yöntemdir.

Birliktelik

Toyota Yönetim yapısında; bir yöneticinin elini günde 3 kez yıkayacak kadar prosese hakim ve içinde olması istenir


KAİKAKU KAİZENKaizen küçük ve zamanla iyileşen bir yapısı verken,

Kaikaku büyük ve devrimsel bir bakışla topyekün değişimdir.Sıçramalı Kaizen olarak da adlandırılır ve bir seferde yapılır.Uzun dönemli ve proje yönetimi bakışı ile yapılır.

Kaikakular sonrası önce sonra (before/after) kaizenleri gibi küçük çaplı ya da odaklanmış (Kobetsu) kaizenleri yapılaraksüreç mükemmelleştirilir.

Birçok otomotiv firmasında Ağustos ayında 2-3 haftalık planlı bakım (shut-down) sürecinde yapılan faaliyetler; fabrika yerleşim değişiklikleri veya bir bölgede otomasyon sistemine geçilmesi kaikaku’ya örnektir.


KAİKAKU KAİZENi yapmak için…

Geleneksel üretim yöntem anlayışını unutun Yeni yöntemin nasıl çalışmıyacağını değil, nasıl çalışacağına odaklanın Bahane kabul etmeyin, değişime direnci kırın Mükemmeli aramayın, anında %50 uygulama oranı bile yeterli Hataları tespit ettikçe düzeltin Kaikaku projeleri için çok para harcamayın 5 kez neden diye sorun 10 kişinin fikri, bir kişinin fikrinden daha iyidir Kaikaku da sınır yoktur

Kaizen olmadan KAİKAKU, temeli kumdan bir binaya benzer.


ÖRNEK: KAİKAKU kaizen

Üst yönetici katılımı

Tedarikçi – üst yönetim toplantıları

CCC21: Construction of Cost Competitiveness1998 yılında TOYOTA’da global olarak başlatılanproje iş yapma şeklinin temelden değişiminiöngörüyordu.Üretim, parça tasarımı konularında yapılan kaizençalışmaları ile yılda 2,2 milyar $ kazanç sağlandı.10 yılda 10 milyar $ kazanç ve maliyet avantajı ileGM’in önünde ilk kez dünyanın bir numarası olmasını sağladı (2007).

Kapı tavan tutamağı

Tasarım ekibi ve tedarikçiOrtak çalışması ile parçaSayısı 34’den 5’e düşürüldü.Tedarik maliyeti % 40 azaldı.Üretim süresi %75 azaldı

ÖRNEK: KAİKAKU kaizen

VI: Value Innovation ( Değer Yaratma )2005 yılında CCC21 faaliyeti yeni bir aşamayaevrildi. VI, yani değer katan tasarım, proses,parça anlayışı ile MUDA olan her noktanın elenmesi.

Bu sayede; yeni model tasarımı bittiğinde12 ayda seri üretime geçmeyi başardı.GM, Ford, Volkswagen ortalaması 24-36 ay.

Fuiji Cho1999 Ceo Ataması

YALIN BAKIŞ…

Kaizen‘’SÜREKLİ’’ Jishuken

‘’BİRLİKTE’’

Kobetsu‘’VERİMLİ’’

Kaikaku‘’RADİKAL’’

‘’ Sürekli ve radikal bir biçimde değişenverimli bir firmayı birlikte oluşturalım’’

YALIN

Kaizen özeti

YERİNDE KALİTE Jikotei kanketsu

Her iş ve süreçte kontrol / karar mekanizmasının yapan kişi tarafından işletildiği süreç…

Farklı olanın tespitine olan bağlılık

Üretim hatlarında ÜRETİM KALİTE PLANI ile kalite tarafından kontrol noktalarının belirlenmesi

Bu noktaların iş talimatlarına girilmesi

İşbaşı eğitim sürecinde her çalışana atanan iş ile ilgili sonraki prosese uygunsuz ürün göndermeme sorumluluğunun anlatılması

Bir sonraki prosese hata kaçırma durumu ortaya çıktıkça JİDOKA ile hat duruşu, POKA YOKE ile hatasızlaştırma önlemi alınması

Alınan önlemlerin belli bir disiplin ile standartlaştırılması

YOKOTEN ile diğer benzer proseslerde önleyici faaliyet yapılması

Sistemin işleyişi

Püf noktaları Üretim hatlarında ÜRETİM KALİTE PLANI ile kalite tarafından kontrol noktalarının belirlenmesi Bu noktaların iş talimatlarına girilmesi

YERİNDE KALİTE Jikotei kanketsu

KALİTE ÇEMBERLERİ

QCCQuality Control Circles

SİNERJİ

BİRLİKTELİK

1962 yılında Japonya’da yayınlanan ‘’İşletme ve QC’’ dergisinde ilk kez adı anılan kalite çemberlerişu şekilde tanımşanmıştır:

Başta işçiler olmak üzere çalışanların sürekli olarak ürün, hizmet, iş kalitesini kontrol ve iyileştimeler yaptıkları küçük gruplardır.

ÇOKLU BECERİ (multi-skill)

Worker enrichmentİşçi zenginleştirme

İşçi zenginleştirme;

Dönemsel iş artışına karşılık verebilmeyi sağlar – shojinka Tekdüze yerine çeşitli işleri yapabilerek işçi motivasyonunu arttırır İzin, işten çıkma, hastalık durumunda işçi planlaması esnekliği sağlar İşçilerde tekdüze işten kaynaklı meslek hastalıklarını önler

* Ustabaşı yerine hat lideri vardır.* Hattın akışına destek olur. * İşçi yedeklemeyi planlar.* Ustanın işini kimsenin yapamadığı bir durum söz konusu değildir.

farklılıklar…

TOYOTA ’dan bir örnek…Proses 1

Proses 2

Proses 3

Proses 4

Proses 5

Proses 6Proses 7

Proses 8

Proses 9

Proses 10

Proses 11

Proses 12

Çark döndükçe, operatör farklı prosesde çalışmaya başlıyor.



HATA YÖNETİMİ PDCA çevrimi5 neden,TBP, A3

Hata yönetimi, hata hapsi yaklaşımı YALIN KÜLTÜR’ün bir diğer önemli köşe taşıdır.

Şirket içinde süreçlerde yaşanan sorunlar, hatalar kök neden analizleri ilederinliğine tespitlerle tanımlanır.

Ardından bu tespitlerin doğru olup, olmadığı, sorunu çözüp, çözmediğikontrol edilir ki hatanın yönetimi söz konusu olsun.

Hata yönetimi; o hatanın tekrar çıkmasının tamamen önlendiği seviyedir.En üst seviyede hatanın hakimiyeti olunur ve hapsedip, geçişi engellenir(poka yoke) veya tamamen ortadan kaldırılır (PDCA, TBP).

Hata hapsi ve yönetiminde dikkat edilecek husus, alınan önlemin sorunuçözmesi ve bunun kesinlikle teyit edilmesidir. Grafik, tablo ve istatistiklerile izleme de oldukça yaygın olarak kullanılır.

HATA YÖNETİMİ

1. Sorunu açıklığa kavuştur2. Sorunun alt bileşenlerini bul3. Hedef belirle4. Kök neden analizi5. Kalıcı önlemleri tespit et6. Önlemlerin sonuçlarını izle7. Sonuçları ve prosesi değerlendir8. Doğru işlemi standartlaştır

PDCA ve TBPGelin beraberce her aşamasını ayrıntıları ile inceleyelim:

Sayısal hedeflerle çözümleri planla

Mevcut durumu incele (3G) Genchi-Genbutsu-Genjitsu

Konuyu, gerçek parça ile yerinde incele Problemi tanımlaP

D

C

A

Gelin beraberce her aşamasını ayrıntıları ile inceleyelim:

Birçok neden varsa; kalite, maliyet, verimlilik açısından en yüksek getiriliden başlanır.

Olası/gerçek nedenler için çözümler uygulanır

P

D

C

A


Koyulan hedefe ulaşıldı mı teyit edilir.

Karşı önlemler teyit edilir.Önlemlerin etkinliği gözlenir.

P

D

C

A


Önlemler standartlaştırılır.Gerekirse yaygınlaştırılır. YOKOTENTekrarlamaması için önlemler alınır.

P

D

C

A

PDCA ve TBP ’nin hatayı yönetme bakışı aynıdır.

Doğru algılama Doğru kök neden Doğru önlem Hedef ve teyit Standartlaştırma

TBP – TOYOTA BUSINESS PRACTICE

A3 problem çözme yöntemi

1. Olayın geçmişi2. Mevcut durum3. Hedef4. Kök neden analizi5. Uygulanan önlemler6. Sonuçların teyidi7. Takip, İzleme

HATA YÖNETİMİ A3 Raporlama

A3 problem çözme yöntemi

HATA YÖNETİMİ A3 Raporlama


asakaigi

andon

jidoka

Poka yoke

QCC

TPM

kanban

Henkaten kanri

Hoshin kanri

kaizen

SMED

heijunkaJIT

jishuken

tachinbo

Genchi genbutsu

horensoshitsuke

5S

yokoten

İnsan kaynağı



Alışkanlıklar

shojinka

5W/4M

keiretsu

3M

Tact timeyamazumi

kaikaku

Çoklu beceri

NPI

Jikotei kanketsu

Basit, anlaşılır, herkesin görebileceği, gelişim noktalarını gösteren,iyileştirme yöntemi.

Özellikle renklendirme ile tüm prosesi gözler önüne seren bir araç.TURUNCU: gereksiz iş

Malzeme taşıma

YEŞİL: katma değer sağlayan iş

Montaj

KIRMIZI: Tamire, düzeltmeye ayrılan zaman

Gereksi bir ayar veya taşlama gibi işler

SARI: hazırlık zamanı

Kalıp ayarı

PROSES DENGESİ

yamazumi

PROSES DENGESİ

yamazumi

En basit şekliyle proseslerdeki işleri çubuk grafiği şeklinde görselpanolara taşımaktır.

Prosesler arası denge, çevrim zamanı değişimine hızlı uyum ve prosesdeki katma değer sağlamayan işlerin elenmesine yarar.

DENGELİ ÜRETİM heijunka‘‘ Az, sık, çeşitli ’’

heijunka

Hayattan örnekler… (banka, ptt, kamu dairelerinde sıra)

ESKİ YAPI

memur

bekleyenler

YENİ YAPI

memur

bekleyenlersıramatik

DENGELİ ÜRETİM

3M dengeli üretime geçişi destekler.

Muda : Değer üretmemek

Mura : Dengesizlik

Muri : Aşırı yükleme

Prosesde; Uzun makine ayarları (SMED- shinsen)* Ergonomik olmayan işleyiş, Değer katmayan faaliyetler Makineler arası dengesiz üretim varsa HEIJUNKA uygulanamaz.

İlk yapılacak iş;SMED ile ayar sürelerini düşürmek, muda analizi yapmak ve ergonomikİş ortamının oluşumunu sağlamaktır.

*smed: single minute exchange die time – tek rakamlı dakikalarda kalıp ayar süresi

heijunkaDENGELİ ÜRETİM

Heijunka ortamı: Dengeli üretim için bazı koşullarında mevcut olması gerekir. Dengeli çekim Dengeli hız Dengeli sıklık

Dengeli Çekim (level pull):Hatların ne kadar üreteceği, müşterilerin üretimden ne tür ürünü çekeceğiBelli denge çerçevesinde belirlenmeli ve buna göre üretim planı dengelihazırlanabilmelidir. Geçmiş istatistik, Pazar araştırmaları kullanılabilinir.

Dengeli hız (level pace):Hatlarda üretimler arası dengeli montaj sürelerinin olması, bir makinedeAşırı ara ürün birikmesinin veya bir sonrakinde beklemelerin olmaması

Dengeli sıklık (level sequence):Müşterinin talep ettiği çeşitli ürünleri hattan aynı anda üretip, belli bir ürüniçin bekleme süresini uzatmamak. Her ürünün aynı sıklıkta üretilmesi.


DENGELİ ÜRETİM FAYDALARI

heijunka

Kısa TERMİN süresi Esneklik ve HATALI PARÇA tespiti

Düşük HAMMADDE stoğu Düşük ÜRÜN stoğu

heijunka Parti üretimi

Sevkiyat gecikmesi Yüksek hammadde stoğu Yüksek ürün stoğu Uzun ayar zamanları Esnek olmayan üretim Lot/parti üretimi Kademeli nakit akışı Uzun termin süresi

Zamanında sevkiyat Düşük hammadde stoğu Düşük ürün stoğu SMED Esnek üretim Tek parça üretimi Düzgün nakit akışı Kısa termin süresi

‘’Senin anan da böyleydi a kızım…’’


Dönemsel talep artışı, hat/işçi dengeleme (shojinka) ile çözüm bulunur.

Chaku chaku (Yükle yükle) Hatları

Bir işçinin belirlenmiş ve prosesler arası dengelenmiş (shojinka) bir hatta, bir parçayı sürekli yükleyip, diğer prosese ilerleyerek çalıştığı hattır.

Hanadashi denilen otomatik parçayı çıkaran sistemlerle desteklenir.

Her proses 10 sn

Takt time: 60 sn (ürün zamanı)

shojinkaESNEK ÜRETİM

shojinkaESNEK ÜRETİM

Bu sayede dönemsel artışta işçi ekleyerek üretim artışı sağlanır. Hem de üretilen parça başına işçi maliyeti aynı kalarak.

Örnek:1 işçi 1 parçayı 60 sn’de üretir. ----- işçi maliyeti 1 / 1 = 1 TL/parça2 işçi 1 parçayı 30 sn’de üretir.------ işçi maliyeti 0,5+0,5 / 1 = 1 TL/parça6 işçi 1 parçayı 10 sn’de üretir.----- işçi maliyeti 1/6+..+1/6 /1 = 1 TL/parça

Her proses 10 sn

Takt time: 60 sn (ürün zamanı)

Örnek Toyota hat videosu izlenecek…

3M (Muda-Muri-Mura)

3M dengeli üretime geçişi destekler.

Muda : Değer üretmemek

Mura : Dengesizlik

Muri : Aşırı yükleme

3M yaklaşımıÜretim alanlarında yaşanan ve katmadeğeri olmayan 7 mudanın yok edilmesi,işçilerin süre odaklı ve dengeli ayarlananhatlarda aşırı yüke maruz kalmadan (muri)rahatlıkla, ergonomik şekilde çalışmaları,Heijunka-dengeli üretim felsefesi ile az, sık,çeşitli ürünlerin hatlarda üretilmesi (mura) 3M yaklaşımın temelini oluşturmaktadır.

7 KAYIP Muda

1. Hata : hatalı üretim2. Fazla üretim : müşterinin istediğin fazla üretim3. Fazla stok : gereğinden fazla stoklama4. Fazla taşıma : fabrika içi gereksiz taşıma5. Fazla bekleme : prosesler arası bekleme6. Süreç verimsizliği : kontrol, ayıklama, tamir, düzenleme7. Gereksiz hareket : gezinme, arama

Özetle; müşterinin ödemeyi kabul ettiği ürün ile ilgili direk katma değer

sağlamayan her şeye MUDA diyoruz. MUDA bizim cebimizden çıkan ve karımızı azaltan bir olgudur. Modern ve yalın kültürde pazarlama anlayışında;Fiyat = maliyet + kar yerineKar= Fiyat – maliyet Yaklaşımı vadır. Yalın sistem sürekli piyasanın belirlediği fiyattan maliyet azaltımı ile yüksek kar elde etmek için çalışır. MUDA maliyet artışı demek olduğu için, yalın kültür özünde MUDA

ilesavaşmak için vardır…

7 KAYIP Muda ‘’örnek’’

DENGESİZ Mura

MURA yok edilmeden heijunka yapılması olanaksızdır.Kanban ile geliştirilen birbirine bağlı prosesler ve dengeli üretim yaklaşımıFazla üretilen, üretmeyi bekleyen hatları ortadan kaldırır.

Çünkü bekleyen ve tıkayan sistemler gün yüzüne çıkacaktır. Bu yaklaşımı destekleyen diğer bir sistem de shojinka ’dır.

Parça ile hatta hareket eden operatör, duraksama ve fazladan üretim yapmadan, düzgün akan bir hatta ilerlemeye sevk edilir. Böylece birbirinden bağımsız makinelerde dengesiz üretim yapan (muda) işçilerde önlenmiş olur.

‘’Yalın kültür, birbirinden bağımsız birçok yapı ve sistemin bir ahenk içinde çalıştığı bir yapıdır.’’

Fujio Cho – TOYOTA Başkanı

AŞIRI YÜK Muri

Basit işlere bölünmüş montaj hatları anlayışını bulan Henry Ford (1914) MURİ sorunu ile ilgili de kökten iyileştirmeler yaptığını söyleyebiliriz.

Çalışanların ağır ve performansını bozucu her türlü faaliyeti ekipman iyileştirme, makine poka yoke ve otomasyon ile yok etmek, hat ve işçiverimliliğini yükseltmek demektir.

MURİ, aynı zamanda yalın kültürün temeli olan insana saygının* da bir ürünüdür. İnsanın yani işçinin iş ortamında aşırı yüke maruz kalmadan, sağlıklı bir biçimde çalışabilmesi çok önemlidir.

Her ürün, alt parça ve makine devreye alınmadan önce tasarım, üretim mühendisliği ve üretim tarafından bu açıdan değerlendirilir.* muri, kaizen, jidoka, poka yoke, qcc, sürekli istihdam, sürekli eğitim, anzen-iş güvenliği

Toyota Üretim sistemi yaratıcılarından Endüstri Müh. Shigeo Shingo’nun 1960’da bulduğu bir yöntemdir.

Aslen; ZDQ (zero defect quality ) içinde bir elementtir.1. Kaynağında kontrol2. Geri bildirim3. %100 kontrol 4. Hata önleme sistemleri (poka yokeru: mistake proofing)

İnsan hatası unsurları* ortadan kaldırabilmek için geliştirilen basit, maliyetsiz, işe yarar uygulamalar ile prosesde hatanın üretilmesi

veya bir sonraki prosese geçmesinin önlenmesidir.

*insan hatası unsurlar:

Unutkanlık Yanlış anlama Yanlış tanımlama Amatörlük Bilmeden yapılanlar

HATA ÖNLEME poka yoke

Shigeo Shingo

AKOMİK yansısına geçiş…


Yalın üretim için…– heijunka (az, sık, çeşitli dengeli üretim) – shojinka ( hat içi dengenin sağlandığı düzen) – standart iş

Standart işi engelleyen etmenler: Makine ve kalıp………TPM/toplam verimli bakım Prosedür, iş talimatı.. Kalite sistemi Malzeme………………..Tedarikçi takibi, genchi genbutsu, QC İnsan hatası………….. poka yoke

Poka yoke, yalın üretim yapabilmek için standart işleyen hatların olması adına ön koşullardan biridir.

Sürecin, prosesin olduğu her yerde poke yoke uygulanabilir.

Futbol, otobüs sırası, genel seçim, yemekhane vb…

SIFIR HATA ZDQzero defect quality

SIFIR HATA KALİTE KONTROL YAPISIYalın kültürde en anlaşılmayan (ve hatta dalga geçilen) nokta sıfır hatadır.

Shigeo Shingo, SPC ile sürekli azaltılan değişkenlik ve hata seviyesindenhiç memnun kalmayaraK, hatanın sıfırlanacağı bir yapı üzerine odaklandı.

Bu yapının temel taşları; %100 kontrol : tüm parçalara Kaynağında kontrol : jikotei kanketsu – ROI (reliance of operator inspection) Hata çıktığında anında bildirim : horenso Hata çıkmasını veya ilerlemesini engelleme : poka yoke

Anlaşılacağı üzere; ZDQ ile istatistiksel bir azalma değil, hiçbir hatanın oluşmaması veya bir sonraki prosese geçmemesi sağlanır.

Burada; 1980’lerle birlikte başlatılan self-control/ROI/jikotei kanketsuYaklaşımı da işçilerin %100 yaptığını kontrole başlaması ve sorumlulukalması da çok önemlidir.

SIFIR HATA ZDQzero defect quality

SIFIR HATA KALİTE KONTROL YAPISIKontrole bakışı değiştiren ZDQ anlayışında geleneksel kontrol

tamamendışlanmıştır.

Geleneksel kontrolde;1. Karar verici kontrol (ayıklama, kontrol etme)2. Bilgi verici kontrol (hatayı bulma ve bildirme, düzeltici

faaliyet) 3. %100 veya Numune kontrolü (aşırı masraflı/azaltma eğilimli)

var iken;

ZDQ, bir hataya dahi müsade etmemektedir.

Poka yoke

Jikotei kanketsu Jikotei kanketsu

%100 kontrol

jidoka jidoka

Kaizen – quality circles

horenso

Chokko: FPY, sıfır hata oranı

HATA ÖNLEME poka yoke ‘’örnek’’

Kapağı kapayınca çalışan çamaşır makinesi Kilitlenmeyince öten emniyet kilitleri P durumunda olmayınca çalışmayan arabalar Anahtar içeride iken otomatik kitlenmeyen araç Ters araç girişini önlemek için koyulan kapanlar

1

22

2

1 1

2

1

1

PY tipleri1: hata oluşmaz2: hata olur ama devam etmez

1

2

HATASIZ ÜRETİM dantotsu‘’En iyinin en iyisi…best of best’’

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME Lean NPI

Toyota 15 ayda bir yeni ürünü pazara sunabilirken, rakipleri 24-30 ay arasında bunu başarabilmektedir. Toyota model yaşı ortalama 1,2 yıl iken,rakiplerin ortalama 3 yıldır.

Bu gelişme ve hız ayrıca ilave bir R&D maliyeti ile desteklenmemektedir.Tam aksine, satılan araç başına arge masrafı diğerlerinden %25 -%40 arası daha düşüktür.

Sonuç; müşteri memnuniyeti, verimlilik ve pazar çeşitliliğinde hakimiyet…


Fabrika başına çıkan araç sayısı


İşçi başına üretilen katma değer zamanı


İmalat sürecindeki stok seviyesi


Yöneticilerin firma bazında verimliliğe katkısı


The Toyota Product Development System, James M. Morgan / Jeffrey K. Liker, Productivity Press, New York, 2006

YalınÜrün

GeliştirmeProses

Ehil

çalış

anEkipm

an ve teknoloji

1. Müşteri ne istiyor2. Eş zamanlı, alternatif çözümler, mizen boushi3. Dengeli ve yalın ürün geliştirme süreci 4. Hatasız üretime geçiş

5. Devreye alma sorumlusu atanır, susho6. Detaylı planlarla iletişim - obeya7. Derin teknik bilgi + G&G8. Yüksek tedarikçi katılımı9. Sürekli öğrenme ve geliştirme10. Hedef birlikteliği kültürü

11. Kişiye, prosese uyumlu ekipman12.Andon, görsel yönetim 13. Standartlaştırma ve kaizen


JAPANESE ‘PROSES’’ MANAGEMENT / Japon ‘’Proses’’ Yönetimi

takımdaş

müşteri odaklı

Customer focus

Team collaboration

seçenek

seçenek seçenek

seçenek

Set-based concurrent

mükemmellikperfection

susho


Lean NPI

1. Ürün geliştirme sürecinde ve bölümler arasında müşteriye katmadeğer sağlama odaklı faaliyetlerÖrnek; Planlama ambalajına, üretim üretim yöntemlerine, kalite kritik

noktalaraSatınalma özellikli parçalara, tasarım kolay üretebilmeye, bölümler arası

tam bilgipaylaşımına eş zamanlı odaklanırlar.

2. Ürünün alt bileşenleri çoklu alternatiflerle eş zamanlı ilerleyerek yeni

ürün seçeneğini arttırır. Sonunda en uygun seçilerek süreç tamamlanır.

Örnek; Geliştirme sürecinde akışın en altındaki bölümlerin katıldığı toplantılar

düzenlenir. Gelişme sırasında tek ürün yoktur, farklı tipte birçok ürün vardır.

3. Ürünün pazara alınması sürecinde bölümlerarası erken işbirliği vebilgilendirme ile yalın ürün geliştirme sürecinin oluşturulması.Örnek; Planlama ambalaj, satınalma kritik parça temini, kalite özel

kontroller,üretim hatasız üretim teknikleri, tasarım alternatifli geliştirme sürecine

odaklanır.

4. Aynı üretim sürecinde olduğu gibi israfın olmadığı ve yalın seri üretimin

ön fazının irdelendiği bir ürün geliştirme sürecine odaklanılır.Örnek; Prototip, 2D ve 3D aşamasında üretilebilirlik, yaratıcılığı engellemedenstandartlaştırma ve basitleştirme en önemli kontrol maddesidir (yöntem/parça).

öğrenen

yapı

yönlendirme

eğitim

Lerning organization

öğrenme

yönlendirme

eğitme

yapı

leading

training

structureJAPANESE ‘’HUMAN’’ MANAGEMENT / Japon ‘’İnsan’’ Yönetimi


Lean NPI

5. Tüm bölümleri hedefe odaklayan ve sürecin sürekli işlemesini sağlayan

bir şef mühendisin atanması, organizasyonel yerine fonksiyonel lider.

Örnek; Konuyu teknik olarak bilen, deneyimli, herkesin güvendiği ve saydığı bir

takım arkadaşı seçilir.

6. Obeya proje odasında devreye alma fikir ve süreç aşamalarında tüm

bölümlerin katılımı ile sürekli bilgi paylaşımı ve hedef takibi toplantıları.

Örnek; Ana plandan, tüm ayrıntılara kadar bölüm bazında hedef ve gerçek durum

Takibinin grafikli, listeli yapıldığı kısa, ayakta yapılan obeya toplantıları

7. Çalışanlar derin teknik bilgiye sahiptir ve bu yönde de kariyer planı

yapılır. Sürekli ‘’mutfakta’’ işlerin nasıl gittiği tüm bölümlerin odağıdır.

Örnek; Bir müdür, şef mühendis, susho sürekli hatta ve elinde hatalı parça ile

görebilirsiniz. ‘’Olay yeri inceleme ekibi’’ anlayışı yalın kültürde çok yaygındır.

8. Tedarikçi çok erken aşamalarda sürece dahil edilip, sürekli ekibin bir

parçası gibi çalışır. Geniş sorumluluk verilir.Örnek; Otomotivde ortalama tedarikçi parçası %50 iken, Toyota’da %75dir. Parçanın tasarım sorumlusu da olması çok büyük katkı sağlar.

Lean NPI

9. Tüm çalışanların sürekli hatalardan ve eski projelerden öğrenerek

İlerlemesi, hatasız ve yalın ürün devreye almayı sağlamaktadır.Örnek; Tasarım, satınalma, kalite ve üretim aşamalarının ilk basamakları

‘’hansei’’yansıma toplantılarıdır. Geçmişin günümüze yansıması…

10. Yalın kültürün temelinde ‘’paylaşılan değerler’’ bunun üzerine inşa

edilmiş teknikler vardır. Ortak hedef, yardım, birliktelik süreci yalınlaştırır.

Örnek; Gecikme yaşnadığında bölümler kendiliğinden harekete geçer. Amir veya

diğer bölümler uyarmaz. Nihai ürün kalitesinden sadece susho değil, herkes

sorumluluk hisseder.

Lean NPI

11. Yüksek teknolojili robot ve makine tasarımı yerine, yeni ürün devreye

alma hatlarında, kolay, çabuk öğrenebilinen, geliştirilebilen ekipmanlar

tercih edilir. Çalışanın yabancı kalacağı, dış desteğe bağlı ekipman yatırımı

gecikme ve maliyet artışına da sebep olur.Örnek; Kullanılan ekipmanlar benzer makinelerin ‘’kaizen’’ ile

geliştirilmişleridir. Kolay kullanım, uyum, bakım ve devreye almayı sağlar.

12. Ekipman, teknoloji, hat sadece ürün devreye alma hedefleri ile ilintili

yönlendirilmelidir. Bunu da sağlayan ‘’andon’’ görsel yönetimdir. Işık, ses,

grafikler, pano, resimler bu sürecin içinde ve ‘’hoshin kanri’’ hedef yayılımının üretim içinde hayat bulmuş halidir.Örnek; Cihazların duruş süreleri, bakım aralıkları, eleman atama ve

değişiklikler,hattın durması ve durma nedenleri, hedef ve mevcut durumu, verimliliği

ekipmanİle özdeş andon sistemleri ile yönetilir.

13. Daha iyisine ulaşmak için önce bir önce yaptığınızı standartlaştırmanız

gerekir. Kaizen bakışında sürekli ilerlemenin kökeninde, yapılan her atılımı

Bu aşama izler.Örnek; ekipman hatasızlaştırma faaliyetlerinin sürekliliği için çalışıp, bakım,

otonombakım, vardiya başı hatsumono kontrolleri ile sürekli teyit yapılır.

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME Lean NPI- susho

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME Lean NPI - süreç

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME

Lean NPIMüşteri odaklı

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME Lean NPI - obeya

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME Lean NPI - obeya

Daha çok iletişim, katılım, fikir, tartışma

veya kulak odaklı…

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME

Lean NPIMüşteri odaklı

PROSES DENETİkamishibai

12. Yüzyılda budizmde kullanılan hikaye anlatma geleneği

Halen italya/yeni zelanda/amerika’da eğitici ve eğlendirici açıdanKullanımda olan bir yöntem

meddah

Görsel olarak hatların durumunu gösteren denetleme panosuDüzenli yapılan ve rastgele seçilen proseslere 5S, güvenlik ve kalite denetlemesi.

PROSES DENETİ kamishibai

ELİMSAN kamishibai kartı

ELİMSAN kamishibai tablosu

PROSES DENETİ kamishibai

SAHA DENETLERİ

Tachinbo yaklaşımı; Gidip yerinde görülen - genchi genbutsu Gerçek saha uygulamalarının - genjitsu Tanımlı olan standartlara göre farkının tespit edilmesi Bu farkı ortadan kaldırmak için gerekli aksiyonların belirlenmesidir

tachinbo

Tachinbo ile standart iş sağlanır.

KANBAN

Kanban, stok kontrol ve lojistik zinciri yönetimi için kullanılır. Tüm şirkettetedarikçiden başlayarak, nihai ve ara ürün stoklarının ne kadar olacağı,üretimin ne kadar olacağı bu kartlar sayesinde belirlenir.

1953 yılında Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş ve TOYOTA fabrikasındaUygulanmaya başlanmıştır. JIT-Tam zamanında üretim felsefesi ile sadeceistendiği kadar üretimin ‘’çekme’’ anlayışı ile kurgulandığı bir yapıdır.Talep ve üretim dengelenir, sürekli izlenip, gerektiğinde müdahale yapılır.

Temelinde marketlerdeki raf anlayışı ile örtüşen kanban, sürekli maliyetazaltılması felsefesinde olan ‘’yalın kültür’’ün vazgeçilmezidir.

Kanban kartı

Nedir?

KANBAN

Kanban her yerde uygulanmaz !Uygulanabilmesi için şu ön şartların yerine getirilmesi gerekir:

Tedarikçiler ile karşılıklı güvene dayalı sıkı ilişki Üretim planlama sistemi ve üretim hızı dengelenmesi SMED ile makine ayar sürelerinin kısaltılması Üretim hazırlık sürelerinin kısaltılması Üretim işlemlerinin standart hale getirilmesi Çok fonksiyonlu iş gücü planlaması Esnek üretim sisteminin yerleşimler ile desteklenmesi Kaizen yapısının kurulması TKY felsefesi ile tüm çalışanların sıfır hata hedefine göre çalışması

Görüldüğü üzere ‘’yalın kültür’’ alt yapısı olmayan yerlerde kanbanUygulamasının yapılamıyacağı anlaşılıyor.

TOYOTA üretim sistemi, temelinde bir tek teknik değil, birçok küçükyapının en iyi şekilde uygulandığı bir mozaik sistemdir.

Alt yapı

KANBAN İşleyiş

Çekme kanban kutusu

Son işlemhattı

Bir önceki İşlem hattı

Üretim kanban kutusu

1

2

3

depoTedarik Üretim kanban kutusu

Tedarikçi işlemhattı

Tedarikçi Çekme kanban kutusu

4

5

6 7

KANBAN Kart tipleri

Bir önceki istasyonun üretimi

Bir sonraki istasyonun üretimi

Tedarikçiden talep edilen

Parti bazında üretim siparişi(ayar süresi gereken hatlar)

Mazleme kanbanı:üretim süreçlerine malzemeyi ne zaman/nereden/ne miktarda temin edeceklerini belirtir

Acil Kanban:Red ürün olduğunda veya umuladım bir durumda, üretimin düzgün İşlemesi için kullanılan kanban kartıdır.

KANBAN Kart içeriği

Kanbanların amacı olan tam zamanında üretimi gerçekleştirmek için aşağıdaki kurallara göre kullanılmaktadır:

Sonraki işlem önceki işlemden gerekli zamanda, gerekli miktarlardaki gerekli ürünleri çekmelidir

Önceki işlem sonraki işlem tarafından çekilmiş miktarda ürünleri üretmelidir

Hatalı ürün asla bir sonraki işleme gönderilmemelidir

Kanban sayısı en aza indirilmelidir

Kanban sistemi, sadece talepte küçük dalgalanmaların olduğu sistemlerde uygulanmalıdır.

KANBAN Kurallar

Tüm konteynerlerin üzerinde, ya malzeme istek ya da is emri kanbanı olmalıdır

Malzeme istek kanbanı olmaksızın konteyner hareket ettirilmemelidir

Kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemelidir

Önceki islemde farklı parçaların üretimi söz konusuysa, bunların üretimikanbanların gelis sırasına uygun olarak yapılmalıdır

Kanban sayısının sistemdeki yarı mamul stok düzeyini belirlemesi nedeniyle, bu sayının azaltılmasına çalısılmalıdır

Üretim tamamlandıktan sonra, is emri kanbanı ürünün üzerine ilistirilmelidir.

KANBAN Kuralları

ABD’de kurulan Toyota Fabrikasında Kanban uygulamaları basladıktan sonra;

Üretim içi stokların % 45,

Hammadde stoklarının % 24 oranında azaldıgı

Stok maliyetlerine yansımasının % 30 oldugu ifade edilmektedir.

KANBAN Faydaları

HIZLI AYAR SMED - shinsen

Küçük partilerde üretim yapılan, sürekli model değişimi ile esnekliğin hedeflendiği tek parça akışının olduğu YALIN ÜRETİM’de SMED- Kalıp ayar süre sistemi bu yaklaşımın en önemli bölümü oluşturan yöntemdir.


Shigeo Shingo

1950’li yıllarda Shingo tarafından geliştirilen yaklaşım.Temel prensipte şu aşamalar vardır:

1-Ayar için gerekli işlerin: Makine dururken Makine durmazken diye ayrılması

2- Dururken olan faaliyetlerin olabildiğince durmazkene aktarılması

3- Her bir kategorinin ayrıntılı inceleme ve analiz ile iyileştirmeler yapılması


Örnek SMED balık kılçığı

TACT TIME-ÜRÜN ZAMANI

STANDART İŞİN TEMEL 3 UNSURU

1 BARATSUKİ - DEĞİŞKENLİK azaltılması

2 TACT TIME - Ürün zamanı ile çalışma

3 HAT AKIŞ SİSTEMİ - KANBAN

Ürün zamanı; talebi karşılamak için bir ürünü üretmek için geçen süredir.

T= Ta / D (Net çalışma süresi / Talep) 400 dakika günlük çalışma, 1600 adet talep varsa, 1 vardiya için;T = 400 / 1600 = 30 saniye / ürün

TACT TIME-ÜRÜN ZAMANI

Takt Time bütün operasyonlar adımları için bir üst limit çizdiği için işletmeyi daha verimli ve hızlı olmaya sevk eder:

Takt Time uygulaması ritmik, sürekli ve düzenli üretilen ürünlerin hatları için geçerlidir.

Her an farklı bir sipariş alıp onu yetiştirmek zorunda olan işletmeler için çok geçerli olmayabilir

TEDARİKÇİ YÖNETİMİ keiretsu

TEDARİKÇİ YÖNETİMİ keiretsu

Yalın üretimde tedarikçi şu şekilde tanımlanır:

Uzun soluklu Güvene dayalı Planlı Tasarım değil performans odaklı Belirsizliğin olmadığı Sürekli destek ve eğitimin yapıldığı Kazan – kazan ilişkisi ile şekillenen Takım arkadaşı anlayışı ile devam eden iş ilişkisi.

TPM-Total Productive Maintenance

1950’li yıllarda Japonya’da geliştirilen ve ilk firma bazında Nippondenso tarafından uygulanan verimli ekipman kullanımına yönelik yaklaşımdır.

Bakıma yaklaşım 4 aşama geçirmiştir.

1. Arızi bakım: Arıza olunca müdahale2. Önleyici Bakım:

a. Periyodik bakım: Düzenli kontrol, parça değiştirmeb. Kestirimci bakım: Durumuna göre önceden parça

değiştirme3. Autonom bakım: İşçilerin bakımlar ile ilgili

sorumluluklar alması ile bakım4. Verimli bakım: Duruş, hata ve performans kaybı

olmayan ekipmanlar için topyekün herkesin sorumluluk aldığı, sürekliliğin korunduğu ekipman yönetim yaklaşımı


TPM ve TQM sıklıkla karıştırılan iki kavramdır:

TQM - Total Quality Management (Toplam Kalite Yönetimi) Ürün Proses Organizasyon Yönetim Amaç birlikteliğiAna başlıklarda topyekün firmanın yapısını değiştirmek için yaklaşım iken;

TPM – Total Productive Maintenance (Toplam Verimli Bakım)Tamamen ekipmanların verimli kullanılması için geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Yalnız TPM yaklaşımının 5 temeli diyebileceğimiz; İşçinin yaptığı bakımları Önleyici bakım Küçük kaizen grupları Eğitim Önleyici bakımın sürekliliği sağlanmasında TQM’den destek aldığı

kısımlar vardır. Özetle; 2 yaklaşım birbirini desteklemektedir.

Kobetsu Kaizen: 16 büyük kayıp odaklı iyileştirmeler Jishu-hozen ( Özerk bakımlar) : Operatör kontrolleri Kaikaku-hozen: Planlı bakım Hinshitsu-hozen: Kalite bakım (hatasız, duruşsuz) Erken ekipman: İlk devreye alınan ürünler için Ofis TPM: Yönetimsel verimlilik, bilgi akışı vs. Güvenlik, sağlık, çevre Eğitim:



Kobetsu-Kaizen

Otonom Bakım

Planlı Bakım

Erken Ekipman

Kayıp önleme ve ayar yerinekoşulları belirleme

Mantıksal düşünme ile iyileştirmelerPM* Analizi

Hataları tahmin ve önleme

Yeni ürün devreye alma iyileştirmesi

Ekipmanda kötüleşmeyianlama, önleme, düzeltme

EğitimEkipman,ürün ve proseste

uzman operatörler yetiştirme

KALİTE BAKIM

Hata üretmeyenekipman

‘0’ hata koşullarınıoluşturma(Teknik)‘0’ hata

koşullarınıkoru

(Yönetim)Kurallara disiplinle

uyma‘0’ Hatayaulaşma ve

koruma

1

2

3

5

6

4

(*) PM: Physical Phenomenon and the Mechanism Analysis Go& see + 4M

TPM-Total Productive

Maintenance

Jishu hozenAutonomous maintenance

Otonom Bakımcı Nasıl Olmalı ? Tam anlamıyla normal ve anormal durumu

söyleyebilmeli Anormal duruma karşı çabuk ve uygun çözüm

bulup uygulayabilmeli Kurallar ve konulan sınırlara kesinlikle uymalı Ekipman arızasını bulabilmeli ve gerekli Kaizen

çalışmasını yapabilmeli Ekipman kalite ilişkisini kurabilmeli,

kalitesizliğe neden olabilecek şartları tespit edip, düzeltebilmeli

Mekanizma ve fonksiyondan anlamalı, olası problemi ortaya çıkarabilmeli

Tamir bilgisi ve yeteneğine sahip olmalı Tek başına çalışabilmeli, diğer ilgili kişilerle de

işbirliği yapabilmeli

Amaç: 5 "0" “0” Arıza “0” Küçük Duruş “0” Kirlilik “0” Kalite Hatası “0” İş Kazası

TPM-Total Productive

Maintenance

Hinshitsu hozenQuality Maintenance

Hatasız üretim koşullarının sağlanmasına odaklanılır Makinenin hangi parçasının kaliteye nasıl etkisi olduğu üzerinde

durulur Ardından potansiyel hata noktaları da iyileştirilip, kalite

güvencesi sağlanır

1. Hatasızlığın koşullar ve ekipman kontrol yapısının oluşumu 2. Kalite güvencesini sağlayan kalite bakım yaklaşımı 3. Hataları çıkış yerinde yakalama 4. Poka-yoke – hata yakalama sistemleri 5. Hat içi tespit ve ayıklama yapısı 6. Operatör kalite güvence yapısı


asakaigi

andon

jidoka

Poka yoke

QCC

TPM

kanban

Henkaten kanri

Hoshin kanri

kaizen

SMED

heijunkaJIT

jishuken

tachinbo

Genchi genbutsu

horensoshitsuke

5S

yokoten

İnsan kaynağı



Alışkanlıklar

shojinka

5W/4M

keiretsu

3M

Tact timeyamazumi

kaikaku

Çoklu beceri

NPI

Jikotei kanketsu

Araştırmacıların 21.yy liderlik tipi olara sundukları ve TOYOTA- Yalın Kültürtemelindeki yalın liderlik anlayışı ile birebir örtüşen yaklaşım.

Çalışanına hizmet eden, güçlendirip, değer veren, bir topluluk yapısı içinde,güvenilirliğinden asla taviz vermeyen, yeni liderler yetiştirme peşindeki anlayış.

YALIN KÜLTÜR LİDERLİK

LİDERLİKYALIN KÜLTÜR

Alttan üste akışı sağlayan Yönettiği işe hakim Geliştiren Öğreten LİDERLER…

DEĞİŞİM YÖNETİMİ Henkaten kanri

İş alanındaki kalite seviyesini etkileyebilecek olası değişikliklerin etkisinin izlenmesi ve kontrol altına alınması amacıyla yapılır

ANDON - Hat liderleri tarafından hat başı panolar ile takip edilir Değişiklikler 4M yaklaşımı ile kontrol altına alınır

(Man/Machine/Method/Material) Panolar günlük olarak güncel tutularak, bölüm amirleri

tarafından da izlenebilmesi sağlanır İşçi yedekleme yaklaşımı da olası işçi değişiklerine karşı

hatasızlığı sağlayan bir yaklaşımdır

ManHat yerleşimi veİşçi bilgi seviyesi durumuYeni işçiler ve kontrol yöntemi

MachineYeni makine, kalıp, aparat devreye alınıp, AlınmadığıAlındıysa bu değişikliğin kontrol yöntemi

MaterialMalzemede, parçalarda, üründe değişiklik,yenilik, deneme yapılıp, yapılmadığıYapılıyorsa , değişikliğin kontrol yöntemi

MethodYeni devreye alınan bir yöntem olup, olmadığıVarsa, değişikliğin kontrol yöntemi

HEDEFLERLE YÖNETİM

Hoshin kanri

Japanese Total Quality Management / Toplam Kalite Yönetimi

Hoshin Kanri (Top-Down) / Üstten alta Cross-Functional Management (Horizontal) / Bölümler arası yatay

yaklaşım Daily Management (Bottom-Up) / Alttan üste günlük yönetim Small Group Activities (Work Areas) / Küçük grup çalışmaları

JTQM


Hoshin kanri‘’Politikaların yayılımı’’

Uygulama Adımları Vizyon ve misyonun belirlenmesi Uzun ve orta dönemli iş stratejileri

ve planlarının belirlenmesi Hedef ve yolların planlanması Kontrol unsurlarının belirlenmesi Politikaların açılımının yapılması Kontrol unsurlarının açılımının

yapılması

Politika planının uygulanması

Uygulama sonuçlarının kontrolü

Durum raporunun hazırlanması


Hoshin kanri‘’PDCA göngüsü’’

STRATEJİ PLANLAMA

UYGULAMA

KONTROL

AKSİYON

YALIN KÜLTÜR LEAN CULTURE

hedef

strateji

ODAK Müşteri(iç-dış) Hedef

İYİLEŞTİRME

Sürekli

ÖNLEYİCİ İnsan Ekipman Sistem

TAKIM Liderlik Güçlendirme İletişim

focus improve prevent team

Temel FİPT felsefesi, yalın kültürde çalışan bir kişinin temel özelliğidir…

Focus ODAKLAN Firmanın stratejileri çerçevesinde belirlenen hedefler, her süreç içinde bölüm hedefleri olarak (hoshin kanri-KPI) tespit edilir. Bu süreçte en temel noktalardan birisi, süreçlerin iç ve dış müşterisini odağından asla kaçırmaması ve sürekli buna odaklanmasıdır. Hedeflerde buna göre belirlendiği için müşterisine odaklandıkça hedefini gerçekleştirmektedir.

improve GELİŞTİRSürekli olarak insan kaynağını, ekipmanları ve mevcut alt ve genel sistemiGeliştirmek için çalışılır. Bu doğal bir yapı olup, günlük işin parçasıdır.

prevent ÖNLEİnsan, ekipman (JİDOKA) ve sistemden kaynaklanabilecek her türlü sorunoluşmadan önlenmesine çalışılır. Önleyici çalışma bir alışkanlıktır.

team TAKIMÇalışanlarına hizmet eden bir liderlik (servant leadership) anlayışı ile sürekli güçlendirilip, yalın hale getirilen organizasyonlar ile takım halinde çalışma geleneği vardır.

YALIN KÜLTÜR LEAN CULTURE

Takımsan başkasina yardım etqcc, matriks yapi Korkma sorunu yok etpdca, Zero defect quality Beklenenin en iyisini yapjikotei kanketsu Kaliteli sonuc için şansı arttır: kaizen Katma degersiz is, sorun yaratır: muda 3 hata 1 sorun,3 sorun 1 şikayet olur: Hata zinciri En iyi olanı seç, iyilerle çalış, sonuc basarıya giden küçük bir adım: Multiskill operator, ojt Yapilamiyan istememektir. İste ve yap:Şirket kültürü, strateji

Nasıl başladığın değil nasıl bitirdiğin önemli: Customer focus Çünkü müşteri sonuca bakar.

Gs bugün odaksizdi, klasik türk strateji hatası

GS-REAL MADRİD: 1-6, 17/09/2013

HAYATTAN ‘LEAN’ GS-Madrid yalın bakış

YALIN bakış… Toyota Risk Yönetimi

KeirestuJikotei kanketsu

HorensoKanbanKaizen

Multi-skillJidoka

Hoshin KanriHenkaten Kanri

Poka YokeMizen boshi

YokotenTachinbo

Genchi GenbutsuTPMNPI

AsakaigiHansei

RİSKLERPazar riski

Piyasa RiskiLikidite Riski

Hukuksal Risk+

Operasyonel Risk

Tedarikçi riski azaltmaHata Riskini PaylaşmaRisk İletişimiAşırı stok, duruş riski azaltmaRisk azaltma iyileştirmeleriİşçi riskini azaltmaŞikayet riskini azaltmaRiskleri hedeflerle azaltmaDeğişim riskini yönetmeRiski kaynağında yok etmeOlası riskleri yoketmeRiskleri öğreterek, azaltmaYönetim Risk Becerisini arttırmaRiskleri yerinde görmeEkipman duruş riskini azalt/paylaşYeni ürün hata riski azaltmaİletişim eksikliği riski azaltmaHata tekrarlama riskini azaltma

ALMA PAYLAŞ

AZALT KABUL ET

RİSKE TEPKİLER

NE KAZANACAĞIZ?LEAN 6SIGMA

YALIN KÜLTÜR, HATASIZ (ZERO DEFECT)ÜRETİM ODAKLIDIR.

HATASIZ DEĞİL, SADECE 6 SİGMA SEVİYESİ BİLE ŞİRKETE KATTIĞI, 120.000.000 *TL’dir.

(*) bir parçanın hatası 1.000 $ mal oluyor. (1$=1,8 TL)

KALiTE KAZANDIRIR

Quality makes money

Başlangıç:01/08/2010

Hedef ve mevcut durum: Kaizen hedefi Kabul edilen Durum

2010 140 301 Hedef ikiye katlandı2011 220 276 Hedef aşıldı2012 190 173 Hedefe yaklaşıldı

MADDE KAZANÇ FOTOĞRAFLARMALİYET: 2.305.000 TL kazanç

HURDA: %39 2 parçada azalma

VERİMLİLİK: 204 dk Hızlı üretim

KALİTE: 135 kaizen uygulaması

İŞ GÜVENLİĞİ: 59 kaizen uygulaması

İŞÇİ SAĞLIĞI: 33 kaizen uygulaması

KAIZEN

Başlangıç:Tedarikçi ISO sistemi denetleme 10/05/2010 tarihinde başlatıldı.Hedef ve Yapılanlar:2010: 72011: 38 tedarikçi ürün, proses ve sevkiyat güvencesi ile kalite

sistemi kapsamında 4 sayfalık rapor ile denetleniyor.

Kazanç:Red oranı 6 ayda3 kat iyileşti.

Tedarikçi Performansı PARETO ile izlenir.

İyileştirilmesi gerekenleri belirleyip, ziyaret planı

hazırlanır

Tedarikçilerin de katılımı ile, yapılması gerekenler liste halinde hazırlanıp, denetim sırasında verilir.

GENCHI GENBUTSU

81

77

57

47

3331

28

25

21 20

15

12

9 9 9 9 9 8 87 7 7

5 4 4 3 3 3 3 3 3

14

28

38

46

52

57

62

66

70

7476

7880

8183

8586

8889

90 9193 94 94 95 95 96 96 97 98 98

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

ME2 - EL7 - EL5 - EL4 - EL6 - EL11 - EL9 - EL16 - EL10 - EL3 - EL17 - EL2 - ME15 - ME6 - ME4 - KP3 - EL13 - EL14 - EL15 - ME7 - KP6 - EM4 - ME22 - ME14 - ME11 - ME10 - EL1 - ME12 - ME8 - KP1 - ME18 -0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Seri 2

Seri 1

7 6 5 5 4 4 4 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1218

28

37

44

51

57

63

69

75

7982

8485

8788

9091

9394

9697

99100

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

EL11

ME22

ME7

EL3 EL6

ME18

ME15

ME5

ME8

KP3 EL9

EL13EL16

EL15EL1

EM4

ME10

EL10EL17

ME9

ME6

ME14

EM1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Seri 2

Seri 1

Başlangıç:Tüm bölümlerde proses kontrol 01/01/2011 tarihinde başlatıldı.

Hedef ve mevcut durum:Ürün hatalarını azaltmak ve proses kalitesini yükseltmek

Üretim proseslerinden Test Son kontrole akan hatalarKazanç:Modüler hücre için 6 aydaki iyileşme 8 kattır.

ARALIK 2010 TEMMUZ 2012

JIKOTEI KANKETSU

Başlangıç:Sıfır hatalı üretim 01/05/2010 tarihinde tüm bölümlerde başladı.

Hedef ve mevcut faaliyetler:Hatasız üretim seviyesini minimum %80 yapmak.

Kazanç:Hatasız üretim seviyemiz ortalama %45’den %90 ‘a çıktı, 2 kat iyileşti.10 üründen 9’u HATASIZ üretiliyor.

Hat performansları günlük olarak GRAFİKLERLE

izleniyor

Önleyici faaliyet toplantıları düzenli olarak kalite-üretim

arasında yapılıyor.

SIFIR HATA

LEAN LEADER toyota

Ve tüm araştırmalara konu alan; sürdürülebilir büyümenin örneği firma:

‘’sustainable growth’’

YALIN KÜLTÜR

FRIGOGLASS TURQEY

ODAK: Çözüm ve takım

ÇÖZÜM sun Önleyici Yaygınlaştırıcı Durdur, odaklan Kalıcı önlem

TAKIM üyesi ol Yerinde

inceleme Takım ruhu Belirsizligi yok

et İyilestirme‘’Yarına doğru’’

LEAN CULTURE

FRIGOGLASS TURQEY

FOCUS: Solution and team

Provide SOLUTION Mizen boshi Yokoten Jidoka Poka Yoke

Be TEAM MEMBER Genchi genbutsu Team spirit A-Komik Kaizen

‘’towards tomorrow’’

Yalın kültür - Lean culture

Business

Transcript of Yalın kültür - Lean culture