Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh

5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 1/83

-1-

M Ụ C LỤ C

Trang

MỞ ĐẦU

CHƯƠ NG 1 : LÝ LUẬ N CHUNG VỀ CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lượ c kinh doanh ...................................................... 1

1.1.1 Khái niệm...................................................................................................... 1

1.1.2 Vai trò............................................................................................................ 2

1.1.3 Các chiến lượ c kinh doanh trong thự c tiễn ............................................... 3

1.2 Quy trình xây dựng chiến lượ c kinh doanh .............................................................. 41.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................... 5

1.2.2 Nghiên cứ u môi trườ ng................................................................................6

1.2.3 Phân tích nội bộ............................................................................................8

1.2.4 Xây dự ng và lự a chọn chiến lượ c ............................................................... 9

K ết luận chươ ng 1......................................................................................................... 13

CHƯƠ NG 2 :PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG KINH DOANH VÀ THỰ C TR Ạ NG

CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) ................................... 14

2.1 Giớ i thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn .............................................. 14

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 14

2.1.2 Cơ cấu tổ chứ c, điều hành......................................................................... 15

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ....................................................................................... 17

2.1.4 K ết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18

2.1.4.1 Nguồn vốn..................................................................................... 18

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay...................................................................... 19

2.1.4.3 Lợ i nhuận kinh doanh ................................................................. 20

2.2 Phân tích môi tr ườ ng kinh doanh của SCB ............................................................ 20

2.2.1 Môi trườ ng v ĩ mô ....................................................................................... 20

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế......................................................................... 20

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ................................................... 23

2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội...........................................................252.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, k ỹ thuật................................................... 25



-2-

2.2.2 Môi trườ ng tác nghiệp ...............................................................................26

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................... 26

2.2.2.2 Khách hàng................................................................................... 29

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................. 302.2.3 Nhận định cơ hội và thách thứ c................................................................ 31

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 31

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................33

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ..................................................................................... 34

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lự c.......................................................................... 34

2.3.2 Phân tích năng lự c tài chính .....................................................................36

2.3.3 Hoạt động marketing................................................................................. 37

2.3.4 Công nghệ thông tin................................................................................... 40

2.3.5 Cơ cấu tổ chứ c - điều hành........................................................................ 40

2.3.6 Nghiên cứ u và phát triển........................................................................... 41

2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu.......................................................... 41

2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ ............................................................................ 42

K ết luận chươ ng 2......................................................................................................... 43

CHƯƠ NG 3 : XÂY DỰ NG CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN ĐẾ N NĂM 2015 ................................................... 44

3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015

3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015.............. 44

3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 ................................. 45

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB ......................................... 46

3.2.1 Phân tích ma trận k ết hợ p SWOT của SCB............................................ 463.2.2 Lự a chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB .............................................. 48

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lượ c......................................................................... 51

3.3.1 Nâng cao năng lự c tài chính...................................................................... 51

3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng........................................................... 53

3.3.3 Phát triển nguồn nhân lự c.........................................................................54

3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing.............................................................. 56

3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chứ c, quy trình nghiệp vụ...................................... 60



-3-

3.4 Các kiến nghị ..........................................................................................................60

3.4.1 Đối vớ i chính phủ ....................................................................................... 60

3.4.2 Đối vớ i Ngân hàng Nhà nướ c....................................................................61

3.4.3 Đối vớ i Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB...................................... 62K ết luận chươ ng 3....................................................................................................... 62

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC



-4-

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị tr ườ ng các doanh nghiệ p muốn tồn tại và phát triển cần

phải có sự chuẩn bị k ỹ lưỡ ng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tươ ng lai.

Tr ướ c hết, đó là những k ế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu tr ướ c mắt và xa hơ n,

các chiến lượ c phải đượ c xây dựng để phù hợ p vớ i mục tiêu dài hạn. Vớ i những ngành

nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớ n thì việc xây dựng chiến lượ c

phát triển là r ất quan tr ọng và có ý ngh ĩ a đặc biệt đối vớ i quá trình hoạt động của doanh

nghiệ p.

Ngành ngân hàng là một l ĩ nh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan tr ọng đặc biệttrong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nướ c nhưng cũng r ất nhạy cảm đối vớ i các

biến động của môi tr ườ ng kinh tế - chính tr ị - xã hội trong nướ c và quốc tế. Vì thế, hoạt

động của các ngân hàng thươ ng mại luôn đượ c quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh

đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng vớ i quá trình hội nhậ p nền

kinh tế đất nướ c đang diễn ngày càng sâu r ộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là

phải tự xây dựng chiến lượ c cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển

trên cơ sở tận dụng đượ c các cơ hội và hạn chế những r ủi ro của quá trình hội nhậ p.

Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện là một ngân hàng thươ ng mại nhỏ, mớ i khẳng

định thươ ng hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân

hàng TMCP Quế Đô. Hơ n lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lượ c phát

triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác

định các mục tiêu, định hướ ng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển

khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gòn phát triển mạnh,

an toàn, bền vững; từng bướ c xây dựng thươ ng hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)

tr ở thành một thươ ng hiệu có uy tín trên thị tr ườ ng tài chính trong nướ c và quốc tế.

Là một thành viên của SCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của SCB

và r ất tâm đắc để chọn đề tài “ Xây d ự ng chiế n l ượ c kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Sài Gòn (SCB) đế n nă m 2015”

2. Mục đích nghiên cứ u

Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lượ c kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân



-5-

hàng TMCP Sài Gòn thành một trong những Ngân hàng thươ ng mại vững mạnh tại

Việt Nam .

3. Đối tượ ng nghiên cứ u

Đối tượ ng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản tr ị chiếnlượ c, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí

Minh, ảnh hưở ng của môi tr ườ ng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài

Gòn.

4. Phươ ng pháp nghiên cứ u

Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học :

Quản tr ị chiến lượ c, Quản tr ị sản xuất và điều hành doanh nghiệ p, Lý thuyết hệ thống,

Quản tr ị marketing, Phươ ng pháp nghiên cứu khoa học, Quản tr ị học...

Phươ ng pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phươ ng pháp duy vật lịch sử, thống kê

mô tả đồng thờ i k ết hợ p vớ i việc phân tích, tổng hợ p, so sánh, đối chiếu, phươ ng pháp

chuyên gia...để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn.

5. Phạm vi nghiên cứ u

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giớ i hạn trong ngành ngân hàng. Đồng

thờ i, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn và một số Ngân

hàng thươ ng mại cổ phần khác cùng vớ i số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân

hàng Nhà nướ c giai đoạn 2001-2005.

6. K ết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, k ết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, k ết cấu của luận văn

gồm 3 chươ ng :

Chươ ng 1 : Lý luận chung về chiến lượ c kinh doanh

Chươ ng 2 : Phân tích môi tr ườ ng kinh doanh và thực tr ạng của Ngân hàng TMCP SàiGòn .

Chươ ng 3: Xây dựng chiến lượ c kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

(SCB) đến 2015.



-6-

CHƯƠ NG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢ C KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lượ c kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Chiế n l ượ c kinh doanh của doanh nghiệ p là một chươ ng trình hành động t ổ ng quát

hướ ng t ớ i việc thự c hiện nhữ ng mục tiêu của doanh nghiệ p. Chiế n l ượ c là một t ậ p hợ p

nhữ ng mục tiêu và các chính sách cũng như các k ế hoạch chủ yế u để đạt đượ c mục tiêu

đ ó. [1,14].

Chiến lượ c kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt đượ c

những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chươ ng trình hỗ tr ợ , các chiến lượ c

chức năng khác. Chiến lượ c chỉ tạo ra các khung để hướ ng dẫn tư duy để hành động.

Đến nay có nhiều định ngh ĩ a khác nhau về chiến lượ c kinh doanh xuất phát từ nhiều

cách tiế p cận khác nhau :

Theo Fred R.David “ Chiế n l ượ c kinh doanh là nhữ ng phươ ng tiện để đạt t ớ i nhữ ng

mục tiêu dài hạn .” [10,20].

Chiến lượ c theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31]- Chiế n l ượ c là sự sáng t ạo ra vị thế có giá tr ị và độc đ áo bao g ồm các hoạt

động khác biệt.

- Chiế n l ượ c là sự chọn l ự a, đ ánh đổ i trong cạnh tranh.

- Chiế n l ượ c là việc t ạo ra sự phù hợ p giữ a t ấ t cả hoạt động của công ty.

Chiến lượ c thông thườ ng đượ c xác định ở ba cấ p độ :

- Chiến lượ c cấp công ty : Chiến lượ c cấ p công ty xác định rõ l ĩ nh vực kinh

doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các k ế hoạch cơ bản để đạt

các mục tiêu của công ty.

- Chiến lượ c cấp kinh doanh : Chiến lượ c cấ p kinh doanh xác định làm thế nào

mà một doanh nghiệ p có thể cạnh tranh thành công trên một thị tr ườ ng cụ thể. Nó liên

quan đến các quyết định chiến lượ c về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách

hàng ở thị tr ườ ng nào......Nếu công ty là đơ n ngành thì chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh

doanh có thể đượ c coi là chiến lượ c cấ p công ty.



-7-

- Chiến lượ c cấp chứ c năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính,

nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực .... nhằm đạt tớ i các mục tiêu của chiến lượ c cấ p

kinh doanh và chiến lượ c cấ p công ty.

Liên quan đến khái niệm về chiến lượ c có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau:- Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố có giá tr ị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệ p, nêu lên ý ngh ĩ a ra đờ i và tồn tại của doanh nghiệ p. Nó định rõ phạm vi các hoạt

động của doanh nghiệ p về sản phẩm và thị tr ườ ng, chiều hướ ng phát triển tổng quát.

- Mục tiêu (Objective): Xác định những k ết quả mà doanh nghiệ p mong muốn đạt

đượ c sau một thờ i gian nhất định. Mục tiêu đượ c phân loại theo thờ i gian có mục tiêu

dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng tr ưở ng, mục tiêu ổn định

và mục tiêu suy giảm.

- Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu đượ c hoàn thành.

- Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực

lượ ng, các thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản tr ị khó hoặc không thể

kiểm soát đượ c chúng và có thể làm lợ i hoặc gây hại đến tổ chức trong tươ ng lai.

- Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên

trong của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát và chủ động của các nhà quản tr ị. Những

điểm mạnh và điểm yếu đượ c quyết định liên hệ vớ i các đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 Vai trò của chiến lượ c kinh doanh

- Thứ nhất, Chiến lượ c kinh doanh giúp doanh nghiệ p thấy rõ những cơ hội và

thuận lợ i trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lượ c, chính sách phát

triển phù hợ p nhằm đạt đượ c mục tiêu đề ra.

- Thứ hai, Chiến lượ c kinh doanh giúp các nhà quản tr ị dự báo những bất tr ắc, r ủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tươ ng lai từ đó đưa ra các chích sách phù hợ p nhằm đối phó trong chủ động.

- Thứ ba, chiến lượ c kinh doanh giúp các nhà quản tr ị sử dụng một cách có hiệu

quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệ p và phân bổ chúng hợ p lý.

- Thứ tư, Chiến lượ c kinh doanh phối hợ p các chức năng trong tổ chức một cách

tốt nhất để đạt mục tiêu chung.

1.1.3 Các chiến lượ c kinh doanh trong thự c tiễn



-8-

Mỗi doanh nghiệ p tuỳ theo điều kiện cụ thể mà có những chiến lượ c phù hợ p đượ c

lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra.

- Chiế n l ượ c k ế t hợ p về phía tr ướ c : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát đối vớ i các đơ n vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệ p.- Chiế n l ượ c k ế t hợ p về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát đối vớ i những đơ n vị cung cấ p các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệ p.

- Chiế n l ượ c k ế t hợ p theo chiề u ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát đối vớ i các đối thủ cạnh tranh.

- Chiế n l ượ c thâm nhậ p thị tr ườ ng : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc

dịch vụ hiện có trong các thị tr ườ ng hiện tại bằng nỗ lực tiế p thị nhiều hơ n.

- Chiế n l ượ c phát triể n thị tr ườ ng : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào

những khu vực mớ i.

- Chiế n l ượ c phát triể n sản phẩ m : Tăng doanh số thông qua việc đưa sản phẩm

dịch vụ mớ i hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị tr ườ ng hiện tại.

- Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá hoạt động đồng tâm : Nhằm hướ ng thị tr ườ ng vớ i

những sản phẩm, dịch vụ mớ i trong ngành, vớ i quy trình công nghệ hiện tại hoặc mớ i

nhưng có liên hệ vớ i nhau.

- Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá hoạt động theo chiề u ngang : Thêm vào những sản

phẩm, dịch vụ mớ i không có liên hệ gì vớ i nhau cho những khách hàng hiện có.

- Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá hoạt động kiể u hỗ n hợ p : Thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mớ i, không liên hệ gì vớ i nhau.

- Chiế n l ượ c liên doanh : Hai hay nhiều công ty liên k ết để cùng kinh doanh.

- Thu hẹ p hoạt động : Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi

phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợ i nhuận đang sụt giảm.- C ắ t bớ t hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.

- Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần vớ i giá tr ị hữu hình.

1.2 Quy trình xây dự ng chiến lượ c kinh doanh

Xây dựng chiến lượ c ( thiết lậ p chiến lượ c) là giai đoạn đầu của quá trình quản

tr ị chiến lượ c gồm ba giai đoạn : Thiết lậ p chiến lượ c, thực hiện và đánh giá chiến lượ c.

Quản tr ị chiến lượ c là một khái niệm mang nội dung r ộng hơ n và nó đượ c định ngh ĩ a là



-9-

một nghệ thuật và khoa học thiết lậ p, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan

nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đượ c những mục tiêu đề ra.

Giai đoạn xây dựng chiến lượ c : là quá trình thiết lậ p sứ mạng kinh doanh, thực hiện

nghiên cứu môi tr ườ ng để nhận định cơ hội và nguy cơ đến vớ i doanh nghiệ p từ bênngoài, đồng thờ i xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục

tiêu dài hạn, trên cơ sở đó sẽ hình thành các chiến lượ c thay thế và chọn ra những chiến

lượ c đặc thù để theo đuổi.

Giai đoạn thực hiện chiến lượ c : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản tr ị

cùng toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lượ c đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của

giai đoạn này là thiết lậ p các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối

các nguồn tài nguyên.

Giai đoạn đánh giá chiến lượ c : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản tr ị

chiến lượ c. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ

sở cho các chiến lượ c hiện tại, đo lườ ng thành tích và thực hiện các hoạt động điều

chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản tr ị chiến lượ c vì thành công hiện tại

không đảm bảo cho thành công tươ ng lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mớ i

khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợ p.

Do giớ i hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lượ c kinh doanh nên luận

văn sẽ không đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến

lượ c mà chỉ tậ p trung đi vào phân tích các bướ c để hình thành chiến lượ c.

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan tr ọng đầu tiên

hết sức quan tr ọng trong quản tr ị chiến lượ c, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân

tích và lựa chọn chiến lượ c.Ý tưở ng về sứ mạng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ông Peter Drucker

đề ra vào giữa thậ p niên 70 khi nghiên cứu Công ty General Motors. Sứ mạng tr ả lờ i

cho câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nó cho thấy tầm

nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn tr ở thành và những ai

mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ T ạo ra giá tr ị của các cổ

đ ông bằ ng cách cung cấ p d ịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có chấ t l ượ ng cao

nhấ t và dùng mọi cơ hội để làm t ă ng tiế n vị trí như là một t ổ chứ c thuộc l ĩ nh vự c ngân



-10-

hàng ư u việt t ại miề n đ ông nam và là một trong nhữ ng t ổ chứ c hàng đầu hoạt động

trong l ĩ nh vự c ngân hàng của quố c gia”. Hay sứ mạng của công ty WHIRPOOL là “

Tr ở thành một công ty hàng đầu đố i vớ i việc đ áp ứ ng nhu cầu về sản phẩ m lâu bề n và

d ịch vụ cho các khách hàng nội địa và toàn cầu của hãng Sears. Để hoàn thành mụctiêu này chúng ta phải là nhữ ng ng ườ i giỏi nhấ t ở nhữ ng thứ mà chúng ta làm, có đượ c

con ng ườ i, sản phẩ m và d ịch vụ chấ t l ượ ng cao nhấ t, t ấ t cả nhữ ng đ iề u này là nhằ m để

thoả mãn liên t ục nhu cầu của ng ườ i tiêu thụ trên cơ sở toàn cầu”[10,118] .

Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lậ p các mục tiêu

và đề ra các chiến lượ c kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh

nghiệ p.

Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt đượ c các yêu cầu sau [1,125]:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.

- Cung cấ p một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty.

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợ i.

- Là một trung tâm điểm để mọi ngườ i đồng tình vớ i mục đích của công ty.

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợ p và

chuyển hoá các mục tiêu thành các chiến lượ c và biện pháp hoạt động cụ thể.

Nếu như sứ mạng là cái tr ục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh

nghiệ p thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phươ ng tiện để thực hiện thành công bản

tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu đòi hỏi mục tiêu phải phù hợ p vớ i thực tế

nhưng phải có tính thách thức, có thể đo lườ ng và xác định thờ i điểm khở i đầu, k ết thúc

cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh

hoạt và phải có tính thống nhất, không xung đột vớ i các mục tiêu khác.1.2.2 Nghiên cứ u môi trườ ng

Các yếu tố môi tr ườ ng có tác động to lớ n vì chúng ảnh hưở ng đến toàn bộ các

bướ c tiế p theo của quá trình quản tr ị chiến lượ c. Chiến lượ c đượ c lựa chọn phải đượ c

hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi tr ườ ng mà doanh nghiệ p đang hoạt động. Việc

nghiên cứu môi tr ườ ng tậ p trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướ ng cùng sự

kiện vượ t quá khả năng kiểm soát của nhà quản tr ị. Phân tích các yếu tố môi tr ườ ng sẽ

cho phép doanh nghiệ p nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ , trên cơ sở đó sẽ giúp



-11-

cho các nhà quản tr ị có thể soạn thảo các chiến lượ c nhằm tận dụng tốt các cơ hội và

tránh các ảnh hưở ng xấu của các mối đe doạ.

Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi tr ườ ng kinh doanh của doanh nghiệ p

đượ c chia làm 2 cấ p độ : Môi tr ườ ng v ĩ mô (tổng quát) và môi tr ườ ng vi mô ( đặc thù):- Môi tr ườ ng v ĩ mô : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính tr ị và

luật pháp, các yếu tố về tự nhiên, văn hoá xã hội, các yếu tố về k ỹ thuật và công

nghệ....Mỗi một yếu tố môi tr ườ ng v ĩ mô nói trên có thể ảnh hưở ng đến tổ chức một

cách độc lậ p hoặc trong mối liên k ết vớ i các yếu tố khác.

- Môi tr ườ ng vi mô : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

đối vớ i doanh nghiệ p, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, ngườ i tiêu dùng, nhà cung

cấ p, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệ p

nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà

ngành kinh doanh đó gặ p phải.

Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi tr ườ ng, nhiệm vụ của các

nhà quản tr ị chiến lượ c là đưa ra một k ết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ

hội và bất tr ắc của môi tr ườ ng. Trên cơ sở đó sẽ xác định mức độ ảnh hưở ng của nó và

đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệ p vớ i những biến động của môi tr ườ ng. Công cụ

đó, theo Fred R. David, thì doanh nghiệ p cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE) theo các bướ c chủ đạo sau :

- Lậ p danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối sự thành công của doanh

nghiệ p, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưở ng đến doanh nghiệ p và

ngành kinh doanh của doanh nghiệ p.

- Đánh giá mức độ quan tr ọng từ 0 đến 1 (mức độ quan tr ọng tăng dần) cho mỗi

yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan tr ọng tươ ng ứng của các yếu tố đối sự thành

công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệ p. Tổng số mức phân loại đượ c ấn định

cho các nhân tố phải bằng 1.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệ p

vớ i các yếu tố này . Vớ i 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung

bình và 1 là phản ứng yếu.

- Nhân mức độ quan tr ọng của mỗi biến số vớ i điểm phân loại của nó để xác định

điểm số quan tr ọng.



-12-

- Xác định tổng của số điểm về tầm quan tr ọng của doanh nghiệ p. Tổng số điểm

quan tr ọng cao nhất là 4 và thấ p nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan tr ọng của doanh

nghiệ p là 4 cho thấy các chiến lượ c hiện tại của doanh nghiệ p đã tận dụng có hiệu quả

các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh hưở ng tiêu cực. Vớ i tổng số điểm quan tr ọng 2,5 làtrung bình. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lượ c của doanh nghiệ p đề ra không tận

dụng đượ c cơ hội hoặc không tránh đượ c các mối đe doạ bên ngoài.

Bảng 1.1 : Ma tr ận các yế u t ố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài(chủ yếu)

Mức độ quantr ọng

Phân loạiSố điểm quan

tr ọng

(1) (2) (3) (4)=(2) x (3)

Liệt kê các yêu t ố --

T ổ ng cộng x

Một phần quan tr ọng không kém khi phân tích môi tr ườ ng là phải xây dựng ma

trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lượ c. Ma

tr ận hình ảnh cạnh tranh là sự mở r ộng của ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong

tr ườ ng hợ p các mức độ quan tr ọng, phân loại, và tổng số điểm quan tr ọng có cùng mứcý ngh ĩ a. Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh khác vớ i ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở

chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan tr ọng quyết định đến sự thành công cũng có thể

đượ c xem xét. Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan tr ọng của các công ty

đối thủ cạnh tranh đượ c tính toán và bao gồm trong ma tr ận hình ảnh cạnh tranh.

Mục đích của việc xây dựng ma tr ận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những

nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ đồng thờ i

giúp cho nhà quản tr ị xác định vị thế của doanh nghiệ p mình trong bản đồ cạnh tranh. Bảng 1.2 : Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệ p mẫu DN cạnh tranh 1 DN cạnh tranh 2Các yếu tố

chủ yếu

Mức độ

quan

tr ọngPhân loại

Số điểm

quan tr ọngPhân loại

Số điểm

quan tr ọngPhân loại

Số điểm

quan tr ọng

-

-

Tổng số điểm x x x x x x x



-13-

1.2.3 Phân tích nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các l ĩ nh vực kinh

doanh. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Phân tích nội bộ là

nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lựcđặc biệt và những lợ i thế cạnh tranh của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn

lựa chiến lượ c nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các l ĩ nh vực chức năng như : Nguồn nhân

lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - k ế toán, marketing và công nghệ.....

Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thậ p, đồng hoá và đánh giá các hoạt động

của công ty ở các l ĩ nh vực chức năng trên.

Để lượ ng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, Ngườ i ta dùng ma trận đánh giá các

yếu tố nội bộ (IFE). Tươ ng tự như ma tr ận EFE, ma tr ận IEF đượ c xây dựng theo các

bướ c sau :

- Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu.

- Đánh giá mức độ quan tr ọng từ 0 đến 4 (kém quan tr ọng đến quan tr ọng nhất)

vớ i tổng mức độ quan tr ọng bằng 1. Tầm quan tr ọng đượ c ấn định cho mỗi yếu tố cho

thấy mức độ quan tr ọng của nó đối vớ i sự thành công của doanh nghiệ p trong ngành.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình tr ạng hiện tại của doanh

nghiệ p. Vớ i điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ

nhất và 1 là điểm yếu lớ n nhất.

- Xác định mức độ quan tr ọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan

tr ọng vớ i mỗi yếu tố đã đượ c phân loại.

- Xác định tổng số điểm về tầm quan tr ọng của doanh nghiệ p. Tổng điểm cao nhấtlà 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan tr ọng của doanh

nghiệ p dướ i 2,5 cho thấy doanh nghiệ p yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơ n 2,5

cho thấy doanh nghiệ p mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.2.4 Xây dự ng và lự a chọn chiến lượ c

Quy trình hình thành một chiến lượ c tổng quát theo Fred R. David gồm có 3 giai

đoạn. Mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ phân tích khác nhau như sau :

Giai đ oạn nhậ p vào :



-14-

Là quá trình nghiên cứu và thu thậ p thông tin để hình thành nên các ma tr ận

EFE, IEF, và ma tr ận hình ảnh cạnh cạnh .

Giai đ oạn k ế t hợ p :

Giai đoạn này sử dụng các thông tin đượ c rút ra từ giai đoạn 1 để k ết hợ p các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài vớ i những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. K ết hợ p các

yếu tố thành công quan tr ọng bên trong và bên ngoài là chìa khoá để hình thành các

chiến lượ c khả thi có thể lựa chọn. Một công cụ quan tr ọng trong giai đoạn này giúp

cho các nhà quản tr ị hình thành các chiến lượ c để lựa chọn đó chính là ma tr ận điểm

mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) đượ c sử dụng :

Ma tr ận SWOT đượ c hình thành theo các bướ c sau :

- Liệt kê các cơ hội lớ n bên ngoài công ty.

- Liệt kê các mối đe doạ quan tr ọng bên ngoài công ty.

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

- K ết hợ p điểm mạnh bên trong vớ i cơ hội bên ngoài và ghi k ết quả của chiến

lượ c SO vào ô thích hợ p.

- K ết hợ p những điểm yếu bên trong vớ i những cơ hội bên ngoài và ghi k ết quả

của chiến lượ c WO.

- K ết hợ p điểm mạnh bên trong vớ i mối đe doạ bên ngoài và ghi k ết quả của chiến

lượ c ST.

- K ết hợ p điểm yếu bên trong vớ i nguy cơ bên ngoài và ghi k ết quả chiến lượ c

WT.

Bảng 1.3 : Ma tr ận k ế t hợ p SWOT

Các cơ hội – O

1.2. Liệt kê các cơ hội 3.

Các đ e doạ – T

1.2. Liệt kê các đ e doạ 3.

Nhữ ng đ i ể m mạnh –S

1.2. Liệt kê nhữ ng đ iể m mạnh3.

Các chi ế n l ượ c SO

S ử d ụng các đ iể m mạnh để t ận d ụng cơ hội

Các chi ế n l ượ c ST

S ử d ụng đ iể m mạnh để tránh các mố i đ e doạ

Nhữ ng đ i ể m yế u -W

1.2. Liệt kê nhữ ng đ iể m yế u

3.

Các chi ế n l ượ c WO

V ượ t qua đ iể m đ iể m yế ubằ ng cách t ận d ụng cơ hội

Các chi ế n l ượ c WT

T ố i thiể u hoá các đ iể m yế uvà tránh các mố i đ e doạ



-15-

Sự k ết hợ p các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến

lượ c khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản tr ị phải phân

tích, phán đoán tốt, và sẽ không có một k ết hợ p tốt nhất. Các nhóm chiến lượ c đó là :

- Các chiến lượ c SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệ p để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thườ ng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lượ c

WO, ST hay WT để tổ chức đó có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lượ c

SO. Điều đó có ngh ĩ a là khi một công ty có những điểm yếu lớ n thì nó sẽ cố gắng vượ t

qua, làm cho chúng tr ở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu vớ i

những mối đe doạ quan tr ọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tậ p trung vào

những cơ hội.

- Các chiến lượ c WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệ p khai thác

tốt các cơ hội lớ n đang tồn tại. Do vậy doanh nghiệ p cần khắc phục ngay những yếu

điểm để tận dụng tốt thờ i cơ .

- Các chiến lượ c ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệ p để tránh khỏi hay

giảm đi ảnh hưở ng của những mối đe doạ bên ngoài.

- Các chiến lượ c WT : Đây là những chiến lượ c phòng thủ nhằm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi tr ườ ng bên ngoài. Một tổ

chức đối đầu vớ i vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu nội tại chưa

khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệ p đó đang đứng tr ướ c nguy cơ r ất lớ n có thể dẫn đến

phá sản.

Giai đoạn quyết định :

Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lượ c khả thi có thể lựa chọn,

chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lượ c nào là tốt nhất và không phải tất cả các chiến lượ c phát triển trong ma tr ận SWOT đều sẽ đượ c chọn để thực hiện. Điều này

suy cho cùng cũng do giớ i hạn về nguồn lực của doanh nghiệ p mà doanh nghiệ p cần

phải xem xét để phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất . Để quyết định tính hấ p dẫn tươ ng

đối của các chiến lượ c khả thi có thể thay thế và cung cấ p cơ sở khách quan trong việc

lựa chọn chiến lượ c riêng biệt. Ở giai đoạn này ngườ i ta dùng k ỹ thuật phân tích ma

tr ận hoạch định chiến lượ c có thể định lượ ng ( QSPM).



-16-

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và k ết

quả k ết hợ p ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lượ c có khả

năng thay thế. Vì vậy trong ma tr ận này gồm có những thông tin đượ c lấy tr ực tiế p từ

việc phân tích ma tr ận EFE, IFE và các chiến lượ c có khả năng thay thế đượ c rút ra từ việc phân tích SWOT.

Một ma tr ận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lượ c có thể thay thế cho nhau

nhưng chỉ có những chiến lượ c trong cùng một nhóm nhất định mớ i đượ c xem xét đánh

giá . Việc thiết lậ p một ma tr ận QSPM bao gồm các bướ c như sau :

- Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan tr ọng

bên trong đượ c lấy ra từ ma tr ận EFE và ma tr ận IFE.

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan tr ọng bên trong và bên ngoài phù hợ p

vớ i cách phân loại như trong phân tích ma tr ận EFE, IFE.

- Rút ra các chiến lượ c có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lượ c mà tổ chức

xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2.

- Xác định số điểm hấ p dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấ p dẫn đượ c đánh

giá từ 1 đến 4, vớ i 1 là không hấ p dẫn, 2 có hấ p dẫn ít, 3 là khá hấ p dẫn và điểm số là 4

mang tính hấ p dẫn cao nhất.

- Tính tổng điểm số hấ p dẫn (TAS), tổng điểm hấ p dẫn là k ết quả của tích số

điểm phân loại vớ i của số điểm hấ p dẫn (AS) theo từng hàng.

- Tính tổng các số điểm hấ p dẫn của từng chiến lượ c có thể thay thế trong ma tr ận

QSPM. Tổng điểm số của chiến lượ c nào cao nhất thì chiến lượ c đó hấ p dẫn nhất và sẽ

đượ c ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lượ c.

Bảng 1.4 Ma tr ận QSPM

Các chiến lượ c có thể thay thế

Chiến lượ c 1 Chiến lượ c 2Các yếu tố quan tr ọngPhân loại

AS TAS AS TAS

Cơ sở của số

điểm hấ p dẫn

Các yế u t ố bên trong

Các yế u t ố bên ngoài

C ộng số đ i ể m hấ p d ẫ n



-17-

K ết luận chươ ng 1

Trong nền kinh tế thị tr ườ ng, để tồn tại và phát triển các nhà quản tr ị doanh

nghiệ p không chỉ vớ i những k ỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh

doanh là chưa đủ mà đòi hỏi các nhà quản tr ị cần phải có một tầm nhìn dài dạn và mộtchiến lượ c kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mớ i tạo dựng thành công cho

doanh nghiệ p.

Chiến lượ c kinh doanh tốt, phù hợ p trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả

năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải tr ả để vượ t những thách

thức nhằm đạt đượ c các mục tiêu mà doanh nghiệ p muốn hướ ng đến.

Để có những chiến lượ c kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải đượ c xây dựng

dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi tr ườ ng tác động và hoàn

cảnh nội tại của doanh nghiệ p cùng các k ỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và

hài hoà vớ i sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệ p.

Trong phạm vi của chươ ng này, Luận văn đã giớ i thiệu một số vấn đề lý luận cơ

bản của chiến lượ c kinh doanh và quá trình hình thành chiến lượ c kinh doanh của

doanh nghiệ p. Trong các chươ ng k ế tiế p, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận

đã trình bày để xây dựng chiến lượ c kinh doanh của Ngân hàng thươ ng mại cổ phần SàiGòn (SCB) đến năm 2015.



-18-

CHƯƠ NG 2

PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG KINH DOANH VÀ THỰ C TR ẠNG

CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)

2.1 Giớ i thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Sài Gòn tr ướ c đây có tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đô, là ngân

hàng cổ phần đượ c thành lậ p từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP

ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nướ c Việt Nam và giấy phép số

308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấ p vớ i

số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng. Ngay từ khi thành lậ p và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế Đô cũng như các ngân hàng

thươ ng mại khác thờ i k ỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của

thờ i k ỳ đỗ vỡ của hệ thống hợ p tác xã tín dụng .

Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đô nhiều năm liền thua lỗ

không có nguồn bù đắ p, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dướ i sự kiểm soát đặc biệt của

Ngân hàng Nhà nướ c trong nhiều l ĩ nh vực hoạt động. Từ sau cuộc khủng hoảng tài

chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đô r ơ i vào khủng hoảng

nghiêm tr ọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trông chờ vào chỉ định sát nhậ p, xử lý của

Ngân hàng Nhà nướ c thể hiện qua các mặt sau :

- Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nướ c khống chế mức huy động tối đa

là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002).

- Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đó nợ quá

hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh

không có khả năng thu hồi (1).

- Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ k ế đến cuối năm 2002 là 20,1

tỷ đồng không có nguồn bù đắ p(2) .

Đứng tr ướ c Ngân hàng Quế Đô gần như suy sụ p, một số cán bộ ngành ngân

hàng cùng một số cổ đông mớ i góp thêm vốn vào ngân hàng vớ i quyết tâm cải tổ triệt

để đồng thờ i tái lậ p lại toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Đầu tiên, bằng việc góp thêm

(1) , (2)

: Trích văn kiện đại hội cổ đông năm 2003 của Ngân hàng SCB.



-19-

vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính (3) đồng thờ i

xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn. Bộ máy quản tr ị điều hành đượ c thay đổi

bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng vớ i việc cải cách toàn diện. Hoạt động

của Ngân hàng Quế Đô đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003. Theo ý nguyệncủa cổ đông, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đô chính thức đổi tên gọi thành Ngân

hàng TMCP Sài Gòn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân

hàng Nhà nướ c Việt Nam.

Vớ i nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và toàn thể nhân viên cùng sự hỗ tr ợ

tích cực của Ngân hàng Nhà nướ c, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tậ p trung triển khai k ế

hoạch củng cố, ổn định và từng bướ c mở r ộng và phát triển. Đến cuối tháng 06/2006

Ngân hàng TMCP Sài Gòn có vốn điều lệ 400 tỷ đồng, tr ụ sở chính đặt tại 193-203

Tr ần Hưng Đạo, Quận I vớ i hệ thống mạng lướ i gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi

nhánh, cùng 10 phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, V ĩ nh Long và An

Giang. Ngân hàng cũng đang gấ p rút triển khai k ế hoạch nâng cấ p các phòng giao dịch

lên chi nhánh, phát triển mạng lướ i tại các thành phố lớ n và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ

đồng trong năm 2006.

2.1.2 Cơ cấu tổ chứ c - điều hành

Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gòn có cơ cấu tổ chức

hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thươ ng mại theo quy định của

pháp luật(4) vừa tổ chức cơ cấu phù hợ p vớ i đặc thù hoạt động của mình đượ c trình bày

theo hình 2.1 như sau :

(3): Nghị quyết đại hội cổ đông năm 2002 chấ p thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ k ế

trong năm tài chính 2003. Đến 10/2003 Ngân hàng đã hoàn toàn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ k ế. Trên

bảng cân đối k ế toán của SCB không còn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện k ết quả kinh doanh năm 2003.

(4): Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thươ ng mại

và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nướ c quy định về tổ chức vàhoạt động của Hội đồng quản tr ị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nướ c và nhân dân.



-20-

Hình 2.1 : CÔ CAÁU TOÅ CHÖÙC - ÑIEÀU HAØNH

ÑAÏI HOÄI ÑOÀNG COÅ ÑOÂNG

BAN KIEÅM SOAÙTBAN TÖ VAÁN

CAÙC CHI NHAÙNH - PHOØNG GIAO DÒCH

KHU VÖÏC MIEÀN TAÂY NAM BOÄ KHU VÖÏC HCM KHU VÖÏC MIEÀN BAÉC

- SÔÛ GIAO DÒCH- CN NHAØ ROÀNG- PGD HAI BAØ TRÖNG- PGD AN DÖÔNG VÖÔNG- PGD AN ÑOÂNG- PGD GIA ÑÒNH- PGD TAÂN TAÏO- PGD CHÔÏ LÔÙN- PGD TAÂN BÌNH- PGD CUÛ CHI

- CN VÓNH LONG- CN AN GIANG

- CN HAØ NOÄI- PGD ÑOÁNG ÑA- PGD HOAØN KIEÁM

TRUNG TAÂM THANH TOAÙN

P. KIEÅM TRA KIEÅM TOAÙN NOÄI BOÄ

P. TIEÁP THÒ VAØ QHKH

P. NHAÂN SÖÏ - ÑAØO TAÏO

P. HAØNH CHÍNH QUAÛN TRÒ

P. TOÅNG HÔÏP PHAÙP CHEÁ

P. KINH DOANH NGOAÏI TEÄ

P. QUAÛN TRÒ VOÁN

P. NGHIEÂN CÖÙU PHAÙT TRIEÅN

P. COÂNG NGHEÄ - THOÂNG TIN

P. QUAN HEÄ ÑOÁI NGOAÏI

P. QUAÛN LYÙ THEÛ

P. KEÁ TOAÙN TAØI CHÍNHP. TÍN DUÏNG & ÑAÀU TÖ

HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ

BAN ÑIEÀU HAØNH



-21-

Trong đó :

Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

có thẩm quyền cao nhất, quyết định những vấn đề quan tr ọng của SCB do pháp luật và

điều lệ SCB quy định. Đại hội đồng cổ đông họ p ít nhất mỗi năm một lần theo quyếtđịnh của Hội đồng quản tr ị hoặc yêu cầu của Ban kiểm soát.

Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm k ỳ 3 năm, là cơ

quan quản lý ngân hàng, toàn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại

hội đồng cổ đông theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định.

Ban kiểm soát : Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên. Ban kiểm

soát có nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức hoạt động theo qui định của pháp luật và điều

lệ của SCB.

Ban tư vấn : Gồm có 3 thành viên, là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm

trong hoạt động ngân hàng, am hiểu tình hình kinh tế đất nướ c. Nhiệm vụ của Ban tư

vấn là giúp cho HĐQT, Ban điều hành hoạch định chiến lượ c, chính sách kinh doanh

của SCB.

Ban điều hành : Gồm có Tổng giám đốc và 5 phó tổng giám đốc giúp việc cho

Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hoá chiến lượ c, mục tiêu do HĐQT

đề ra bằng những k ế hoạch, phươ ng án kinh doanh và tham mưu cho HĐQT về các vấn

đề chiến lượ c, chính sách, tr ực tiế p điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SCB.

Các phòng nghiệp vụ, đơ n vị kinh doanh : Tổ chức thực hiện các quyết định,

k ế hoạch của ban điều hành nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh.

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ

Cũng như các ngân hàng thươ ng mại khác, sản phẩm và dịch vụ của SCB có thể

phân thành 3 nhóm chính như sau :

- Các nghiệ p vụ liên quan đế n tài sản nợ : Bao gồm các hoạt động huy động vốn

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dướ i các hình thức tiền gửi có k ỳ hạn, không k ỳ hạn, và

phát hành chứng chỉ tiền gửi. Tiế p nhận nguồn vốn đầu tư, nhận vốn uỷ thác....

- Các nghiệ p vụ liên quan đế n tài sản có : Bao gồm hoạt động cho vay, bảo lãnh,

chiết khấu thươ ng phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá. Hoạt động kinh doanh ngoại

tệ, vàng, đầu tư tài chính ...

- Các d ịch vụ ngân hàng : Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thanh toán xuất nhậ p

khẩu, dịch vụ tư vấn tài chính, thẩm định giá bất động sản, thu chi hộ, thanh toán

lươ ng, phát hành thẻ thanh toán, chi tr ả kiều hối,.....



-22-

2.1.4 K ết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005

K ết quả sau ba năm cải tổ và đổi mớ i, hoạt động của SCB có những bướ c phát

triển vượ t bậc qua các chỉ tiêu cơ bản sau :

2.1.4.1 Nguồn vốn Bảng 2.1 : T ổ ng nguồn vố n của SCB t ừ 2002-2005

Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005

1/ Tổng nguồn vốn ( tỷ đồng) 256 1.133 2.269 4.032

Trong đ ó vố n đ iề u l ệ ( t ỷ đồng) 71 92 150 271

2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 343 100 78

( Nguồn : Báo cáo sơ k ế t 6 tháng, t ổ ng k ế t nă m của SCB t ừ 2002-2005)

Chỉ sau ba năm k ể từ năm 2002, tổng nguồn vốn của SCB tăng mạnh. Tổng

nguồn vốn năm 2005 lớ n gấ p 15 lần so vớ i thờ i điểm cuối năm 2002, nếu so vớ i mức

tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng tr ưở ng r ất cao.

Tr ướ c đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nướ c khống chế mức

vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nướ c đã hoàn toàn dỡ bỏ(5)

Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị tr ườ ng

thành phố Hồ Chí Minh và có những bướ c phát triển khá ổn định. Đến cuối tháng

06/2006 tổng nguồn vốn của SCB đạt 6.075 tỷ đồng, trong đó vốn huy động đạt 5.411

tỷ đồng, tăng trên 50% so vớ i đầu năm 2006.

2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay

Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005

Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005

1/ Tổng dư nợ cho vay ( tỷ đồng) 186 1.001 1.747 3.343

Trong đ ó nợ quá hạn ( t ỷ đồng) 35 16 11 39

2/ Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ (%) 19 1,5 1 1

3/ Tốc độ tăng tổng dư nợ (%) 438 75 91

4/ Dự phòng r ủi ro ( tỷ đồng) 8 13( Nguồn : Báo cáo sơ k ế t 6 tháng, t ổ ng k ế t nă m của SCB t ừ 2002-2005)

(5): Ngân hàng Nhà nướ c khống chế mức vốn huy động tối đa của SCB là 160 tỷ đồng (năm 2002) và nâng dầnlên theo các mức 180, 210, 300 tỷ đồng và bỏ mức khống chế theo thành quả đạt đượ c của quá trình cải cách .



-23-

Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2005 là 3.343 tỷ đồng, tăng 17 lần so

vớ i cuối năm 2002. SCB cũng đã có các khách hàng lớ n để tài tr ợ tín dụng như các

doanh nghiệ p hoạt động trong các khu công nghiệ p, khu chế xuất, các bưu điện và các

công ty hoạt động ở l ĩ nh vực cáp, viễn thông. Bướ c đầu đã tạo lậ p đượ c một số kháchhàng tín dụng lớ n có sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch vụ của SCB.

Về chất lượ ng tín dụng cũng đượ c ngân hàng giám sát chặt chẽ tránh trình trang nợ quá

hạn như các năm tr ướ c. Cuối năm 2003 Ngân hàng đã xử lý xong các khoản nợ xấu tồn

đọng. Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2003-2005 nằm trong giớ i hạn an toàn. Việc trích lậ p dự

phòng r ủi ro cho hoạt động tín dụng tại SCB đượ c thực hiện đầy đủ theo đúng quy định

của Ngân hàng Nhà nướ c.

Đến 30/06/2006, Tổng dư nợ của SCB đạt 5.245 tỷ đồng, tăng 53% so vớ i đầu

năm 2006 và đạt mức tăng bình quân cao hơ n mức tăng tr ưở ng chung của toàn ngành.

Bên cạnh mức tăng tr ưở ng, các khoản nợ xấu đượ c xử lý khá tốt và đã giảm 4,1 tỷ đồng

so vớ i đầu năm 2006 chỉ còn 36 tỷ đồng ở thờ i điểm cuối 06/2006.

2.1.4.3 Lợ i nhuận kinh doanh

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu l ợ i nhuận của SCB giai đ oạn 2002-2005

Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005

1/ Tổng thu nhậ p (tỷ đồng) 20,292 67,791 202,927 304,021

2/ Lợ i nhuận tr ướ c thuế ( tỷ đồng) 0,158 6,4 19 46,7

3/ ROA (%) 0,6 0,8

4/ ROE(%)) 4,7 9,12 12,2

( Nguồn : Báo cáo sơ k ế t 6 tháng, t ổ ng k ế t nă m của SCB t ừ 2002-2005)

K ết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn có những bướ c phát triển

vượ t bậc. Doanh thu tăng r ất nhanh qua các năm, lợ i nhuận kinh doanh năm sau cao

hơ n r ất nhiều so vớ i năm tr ướ c.

Sau khi trích lậ p dự phòng r ủi ro hơ n 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn

đọng tr ướ c đây, lợ i nhuận tr ướ c thuế của SCB năm 2004 còn hơ n 19 tỷ đồng vớ i mức

chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% năm. Đây là lần đầu tiên sau 12 năm hoạt động, SCB

đã có lợ i nhuận chia cổ tức cho cổ đông và thực hiện đầy đủ ngh ĩ a vụ nộ p ngân sách

cho nhà nướ c. Các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng cũng

tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng.



-24-

Năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006, đánh dấu một bướ c thành công r ực r ỡ của

Ngân hàng TMCP Sài Gòn khi mức lợ i nhuận tr ướ c thuế trên 46 tỷ đồng và k ết quả

kinh doanh 6 tháng đầu năm 2006 đạt mức lợ i nhuận tr ướ c thuế gần 76 tỷ đồng.

2.2 Phân tích môi trườ ng kinh doanh của SCB2.2.1 Môi trườ ng v ĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế

Kinh tế thế giớ i phục hồi và phát triển cùng vớ i xu hướ ng toàn cầu hoá hoá đang

diễn ra mạnh mẽ đang tạo ra nhiều nhân tố mớ i cho sự phát triển và họ p tác toàn diện.

Khu vực Châu Á, đặc biệt là sự lớ n mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khôi phục và

phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đông Nam Á đã từng

bướ c nâng cao vai trò, vị trí của mình trên tr ườ ng quốc tế.

Từ năm 2000 tr ở lại đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng tr ưở ng khá nhanh (

thấ p nhất là 6,79 % năm 2000 và cao nhất là năm 2005 vớ i 8,4%), các chỉ số kinh tế v ĩ

mô đượ c duy trì ổn định ( chỉ số CPI tăng bình quân 3,34%/năm, thâm hụt ngân sách

nhà nướ c đượ c kiểm soát dướ i 5%/GDP, đầu tư trong nướ c và nướ c ngoài tăng cao...)

và đờ i sống vật chất tinh thần của ngườ i dân không ngừng đượ c cải thiện ( t ỷ l ệ hộ gia

đ ình có thu nhậ p t ừ 3 triệu đồng/tháng ở khu vự c thành thị t ại 36 thành phố l ớ n trong

cả nướ c t ă ng t ừ 36% vào nă m 2002 lên 63% vào nă m 2005, chi tiêu trên 1 triệu đồng

tháng t ă ng t ừ 15,9 lên 40%(6) ). Vớ i thu nhậ p và điều kiện sống ngày càng đượ c cải

thiện, nhu cầu tiêu dùng của ngườ i dân cũng chuyển sang mức cao hơ n. Sự gia tăng của

tiêu dùng và đầu tư kéo theo nhu cầu lớ n về vốn để đáp ứng cho quá trình tăng tr ưở ng

nền kinh tế của đất nướ c. Nhờ đó môi tr ườ ng kinh doanh của ngân hàng ngày càng

thuận lợ i và hấ p dẫn; nhu cầu số lượ ng và chất lượ ng dịch vụ ngân hàng Việt Nam ngày

càng tăng. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã đượ c triển khai và xã hội chấ p nhận.

Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh t ế vĩ mô cơ bản t ừ 2001-2005

N ăm 2001 2002 2003 2004 2005

T ố c độ t ă ng GDP (%) 6,84 7,04 7,24 7,7 8,4

Chỉ số giá tiêu dùng CPI (%) 0.8 4 3 9,5 8,4

V ố n đầu t ư nướ c ngoài FDI ( t ỷ USD) 2,3 2,59 3,2 4,2 5,85

Kim ng ạch xuấ t khẩ u (t ỷ USD) 15,1 16,7 20,17 26,5 32,2

( Nguồn d ữ liệu : T ổ ng cục thố ng kê, Bộ k ế hoạch & đầu t ư )

(6): Trích thờ i báo kinh tế Sài Gòn số 31-2005(763).



-25-

Cùng vớ i quá trình đổi mớ i và phát triển kinh tế đất nướ c là tiến trình hội nhậ p

nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giớ i diễn ra ngày càng sâu r ộng. Tiến trình đó

đượ c đánh dấu bằng các sự kiện lịch sử quan tr ọng đó là Việt Nam gia nhậ p ASEAN

28/07/1995 và khu vực tự do thươ ng mại ASEAN (AFTA), hiệ p định khung về họ p tácthươ ng mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN đượ c chính phủ Việt Nam ký k ết ngày

15/12/1995, Hiệ p định thươ ng mại Việt Mỹ (BTA) ký k ết ngày 13/07/2000, và đặc biệt

là sự kiện Việt Nam đượ c k ết nạ p làm thành viên của tổ chức thươ ng mại thế giớ i

(WTO) ngày 7/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mớ i lẫn thách thức cho các

doanh nghiệ p Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng Việt Nam :

Đố i vớ i các doanh nghi ệ p

- Cơ hội mở r ộng thị tr ườ ng, thâm nhậ p thị tr ườ ng các nướ c và tranh thủ vốn đầu

tư công nghệ và k ỹ năng quản lý của nướ c ngoài; tham gia quá trình thiết lậ p các luật

chơ i mớ i, xử lý tranh chấ p thươ ng mại; thúc đẩy các doanh nghiệ p trong nướ c nâng cao

khả năng cạnh tranh.

- Các doanh nghiệ p Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, công nghệ và

trình độ còn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thông lệ kinh doanh quốc tế.

Đây là thách thức cho các doanh nghiệ p Việt Nam trong quá trình hội nhậ p.

Đố i vớ i hệ thố ng ngân hàng Vi ệ t Nam

- Hội nhậ p kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mớ i và cải cách hệ

thống ngân hàng Việt Nam. Sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nướ c ngoài thúc

đẩy các ngân hàng Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơ n các nghiệ p vụ ngân hàng,

quản tr ị ngân hàng, quản lý r ủi ro, cải thiện chất lượ ng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử

dụng vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mớ i, đồng thờ i nâng cao năng lực về vốn

để cạnh tranh.- Hội nhậ p kinh tế mở ra cơ hội hợ p tác trao đổi, cơ hội học hỏi kinh nghiệm về

quản lý và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, có điều kiện tranh thủ về vốn, công nghệ

của các ngân hàng thươ ng mại và định chế tài chính quốc tế giúp nâng cao vị thế, uy tín

của hệ thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam trong các giao dịch quốc tế.

- Tuy nhiên, hội nhậ p kinh tế quốc tế cũng tạo ra áp lực lớ n cho các ngân hàng

trong nướ c trong việc cạnh tranh vớ i các ngân hàng nướ c ngoài. Quá trình hội nhậ p

cũng chính là quá trình mở cửa thị tr ườ ng tài chính trong nướ c theo các thoả thuận đã



-26-

cam k ết cùng vớ i việc dỡ bỏ rào cản, trong đó có các hoạt động huy động vốn, quy mô

hoạt động và các dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng nướ c ngoài thì vớ i ưu thế về

công nghệ, vốn, qui mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng, thông tin nhanh và

chuẩn xác thì lợ i thế tiềm tàng sẽ thuộc vào nhóm các ngân hàng nướ c ngoài và sức épcạnh tranh ngày càng lớ n đối vớ i các ngân hàng trong nướ c.

Bên cạnh đó, trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhậ p kinh tế quốc tế thì r ủi ro

của một doanh nghiệ p, một ngành hay một quốc gia không còn là vấn đề đơ n thuần của

doanh nghiệ p đó, ngành đó, hay quốc gia đó nữa mà nó có tính lan truyền r ất lớ n. Sự

phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các nướ c khiến cho sự biến động kinh tế của một

quốc gia, một khu vực sẽ nhanh chóng lan ra toàn cầu.

Đối vớ i nướ c ta, một nền kinh tế vớ i xuất phát điểm thấ p, lại mớ i đi vào nền

kinh tế thị tr ườ ng, có thứ hạng cạnh tranh thấ p. Trong nền kinh tế đó, ngân hàng và

doanh nghiệ p lại có mối quan hệ chặt chẽ vớ i nhau, đúng như nhiều ngân hàng đã nói :

Sự thành công của khách hàng cũng chính là sự thành công của ngân hàng. Điều này

cũng đồng ngh ĩ a vớ i r ủi ro của khách hàng cũng là r ủi ro của ngân hàng bở i “ Ngân

hàng là kênh truyề n d ẫ n vố n quan tr ọng trong nề n kinh t ế ”. Chính vì vậy trong điều

kiện hội nhậ p thì r ủi ro của ngân hàng tăng lên gấ p bội do tính bất ổn định, khó dự đoán

của thị tr ườ ng thế giớ i và tính lây lan r ủi ro của thờ i đại thông tin. Sự biến động giá

vàng và giá dầu mỏ thế giớ i trong thờ i gian vừa qua kéo theo sự biến động giá vàng

trong nướ c và sự điều chỉnh tăng giá xăng dầu trong nướ c đã gây không ít khó khăn

cho các doanh nghiệ p là một minh chứng sinh động cho điều này.

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật

Trong khi tình hình khu vực và thế giớ i có những chuyển biến phức tạ p và bất

ổn thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư và khách du lịch.Việt Nam đượ c các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia có chỉ số ổn

định về chính tr ị r ất cao. Sự ổn định về chính tr ị, thể chế một mặt tạo điều kiện thuận

lợ i để các doanh nghiệ p trong nướ c, các nhà đầu tư nướ c ngoài ổn định và mở r ộng sản

xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ, mặt khác tạo niềm tin cho họ khi đầu tư vốn vào

kinh doanh.

Môi tr ườ ng pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung và cho hoạt động của

ngân hàng mặc dù còn nhiều yếu tố bất cậ p nhưng phải thừa nhận r ằng chính phủ và



-27-

các cơ quan ban ngành đang r ất tích cực để hoàn thiện nhằm tạo điều kiện thuận lợ i cho

hoạt động kinh doanh và phù hợ p vớ i quá trình hội nhậ p kinh tế của đất nướ c.

Đối vớ i hoạt động ngân hàng, thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướ ng chính phủ

tại công văn số 5069/VPCP-TCQT ngày 21/11/2000 của Văn phòng chính phủ, Ngânhàng Nhà nướ c đã tiến hành rà soát các văn bản pháp luật về l ĩ nh vực ngân hàng và đối

chiếu vớ i nội dung cam k ết trong hiệ p định thươ ng mại Việt - Mỹ. Trên cơ sở đó, trình

Chính phủ kiến nghị Quốc hội đưa nội dung về xây dựng mớ i các văn bản qui phạm

pháp luật phục vụ cho việc thực thi Hiệ p định; sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh và bãi bỏ

những văn bản pháp qui, cơ chế chính sách không phù hợ p vớ i các cam k ết hội nhậ p;

tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh

tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị tr ườ ng tài chính trong nướ c và ngoài

nướ c.

Cùng vớ i việc sửa đổi 2 luật Ngân hàng ( Luật Ngân hàng nhà nướ c và Luật các

tổ chức tín dụng), Ngân hàng Nhà nướ c đã ban hành mớ i và sửa đổi hàng loạt quy định

liên quan đến hoạt động và giám sát NHTM. Các văn bản pháp quy đượ c điều chỉnh

nổi bật là :

- Quy định về công bố thông tin tài chính và hoạt động của các tổ chức tín dụng;

- Quy định về các nghiệ p vụ mớ i, đặc biệt là các nghiệ p vụ đã cam k ết trong

BTA;

- Quy định về an toàn hoạt động ngân hàng, phân loại nợ và trích lậ p dự phòng

r ủi ro theo hướ ng tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế;

- Ban hành pháp lệnh về quản lý ngoại hối;

- Quy chế giao dịch một cửa, quy định về chứng từ k ế toán.

Các hoạt động trên là một bướ c tiến trong quá trình hoàn thiện cơ chế, khuôn khổ pháp quy cho hoạt động ngân hàng, đồng thờ i đáp ứng đượ c yêu cầu trong tình hình

mớ i.

2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội.

Trong những năm gần đây, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng

nhiều bở i các tiện ích của nó. Đặc biệt các khách hàng đượ c đáp ứng nhanh chóng,

chính xác, an toàn khi thanh toán qua ngân hàng. Tuy nhiên, thực tế phải thừa nhận

r ằng tổng khối lượ ng thanh toán bằng tiền mặt trong tổng khối lượ ng thanh toán của



-28-

nền kinh tế còn lớ n, chiếm từ 15% đến 20%(7), cho thấy sử dụng các dịch vụ ngân hàng

chưa tr ở thành thói quen và văn hoá tiêu dùng của công chúng. Điều này dẫn đến nhu

cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và môi tr ườ ng cho hoạt động

ngân hàng còn nhiều r ủi ro.Về trình độ dân trí và sự hiểu biết của ngườ i dân về hệ thống ngân hàng mặc dù

đã có một bướ c tiến đáng k ể nhưng tâm lý cho r ằng “ Ngân hàng là nơ i chỉ dành cho

nhữ ng ng ườ i giàu có” vẫn còn tồn tại trong một số bộ phận hoặc tâm lý bất an của dân

chúng khi gửi tiền vào ngân hàng do lo sợ mất vốn giống như sự đỗ vỡ của hệ thống

hợ p tác xã tín dụng tr ướ c đây, hoặc ngườ i dân dễ bị tác động bở i những tin đồn thiếu cơ

sở như “sự kiện ACB” là một minh chứng. Đây cũng là một trong những khó khăn cho

ngân hàng trong việc huy động tối đa nguồn lực tài chính từ dân cư hoặc phải xử lý

dạng “Khủng hoảng tin đồn” .

2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, k ỹ thuật

Từ những năm 1970 tr ở lại đây, tiến bộ của khoa học k ỹ thuật dần dần tr ở thành

nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế. Quan niệm “khoa học k ỹ thuật là l ự c l ượ ng

sản xuấ t thứ nhấ t ” bắt đầu tr ở thành hiện thực. Nhiều ngành đã ứng dụng những thành

tựu của khoa học k ỹ thuật để phát triển. Đặc biệt, trong những năm gần đây vớ i sự phát

triển như vũ bão của công nghệ thông tin và những ứng dụng của nó đã tr ở thành công

cụ hữu hiệu tác động đến mọi mặt của đờ i sống xã hội, mọi ngành và mọi l ĩ nh vực.

Đối vớ i ngành ngân hàng, cũng nhờ cuộc cách mạng khoa học k ỹ thuật và công

nghệ thông tin đã tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển và ứng dụng phần mềm

quản lý, quản tr ị kinh doanh trong các l ĩ nh vực hoạt động. Vớ i nền tảng công nghệ đã

làm cho công tác quản lý của ngân hàng gọn nhẹ, chính xác và hiệu quả hơ n; thông tin

phục vụ cho công tác quản tr ị điều hành đượ c k ị p thờ i. Bên cạnh đó nhiều loại hìnhdịch vụ của ngân hàng điện tử ra đờ i như : Internetbanking, homebanking,

phonebanking, Mobilbanking, E-banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự động....đã đáp

ứng ngày càng tốt hơ n nhu cầu giao dịch của khách hàng. Chính sự xuất hiện và phát

triển của dịch vụ ngân hàng điện tử đặc biệt là dịch vụ E-banking cho phép khách hàng

quan hệ, giao dịch và thanh toán qua mạng vớ i ngân hàng sẽ là điều kiện thuận lợ i thúc

(7): Trích công văn 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi Nhánh HCM “ Về việc báo cáo tổng k ết

chươ ng trình mục tiêu - lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2001-2005”.



-29-

đẩy các hoạt động dịch vụ khác trong nền kinh tế phát triển, nhất là đối vớ i hoạt động

thươ ng mại điện tử, kinh doanh xuất nhậ p khẩu, du lịch dịch vụ....

2.2.2 Môi trườ ng tác nghiệp

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranhHệ thống ngân hàng thươ ng mại ở nướ c ta chia làm 4 nhóm căn cứ theo tính

chất sở hữu vốn và tính đến cuối năm 2005 gồm có :

- 5 Ngân hàng thươ ng mại quốc doanh ( Ngân hàng ngoại thươ ng Việt Nam, Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Công thươ ng, Ngân hàng Nông

nghiệ p và PTNT, Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long).

- 36 Ngân hàng thươ ng mại cổ phần đô thị và nông thôn .

- 5 Ngân hàng liên doanh ( Ngân hàng Indovina, Vinasam, Chohungvina, ...)

- 29 Chi nhánh Ngân hàng nướ c ngoài ( Citibank, HSBC, ANZ, Chinfon bank,..)

Bảng 2.5: So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng

t ại đị a bàn TP.HCM năm 2005

Đơ n vị : T ỷ đồng

Huy động vốn Cho vay vốn

Thị phần Thị phầnTổ chức tín dụng Số dư Năm 2004 2005

Số dư Năm 2004 2005

Nhóm NHTM Nhà Nướ c 83.624 47,4% 45,3% 70.803 45,2% 41,6%

Nhóm NHTM Cổ Phần 66.456 32% 36% 56.774 30% 33,4%

Nhóm NH Liên Doanh 5.169 3,2% 2,8% 5.949 3,8% 3,5%

Nhóm NH Nướ c Ngoài 29.351 17,5% 15,9% 36.594 21% 21,5%

Tổng cộng 184.600 100% 100% 170.200 100% 100%

( Nguồn : Báo cáo t ổ ng k ế t của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh TP.HCM nă m 2005)Mỗi nhóm ngân hàng thươ ng mại đều định vị khách hàng mục tiêu của mình :

Đối vớ i các NHTM quốc doanh thì đối tượ ng chủ yếu họ nhắm đến là các doanh nghiệ p

lớ n, các doanh nghiệ p quốc doanh. Vớ i các ngân hàng nướ c ngoài, ngân hàng liên

doanh thì tậ p trung khai thác đối tượ ng khách hàng là các chi nhánh công ty nướ c

ngoài tại Việt Nam, công ty liên doanh và các doanh nghiệ p trong các khu chế

xuất.....Đối vớ i các ngân hàng TMCP thì đối tượ ng khách hàng mục tiêu nhắm đến là



-30-

các doanh nghiệ p vừa và nhỏ, các doanh nghiệ p trong các khu công nghiệ p và khách

hàng cá nhân.

Xét về thị phần thì các ngân hàng thươ ng mại quốc doanh vẫn giữ vai trò chi

phối, chiếm 45% thị phần huy động vốn và 42 % thị phần cho vay. Tuy nhiên thị phầncủa các NHTM Quốc doanh có xu hướ ng ngày càng giảm, thay vào đó là sự khở i sắc,

sự năng động và phát triển của nhóm các ngân hàng thươ ng mại cổ phần. Thị phần huy

động vốn và cho vay năm 2004 của nhóm các NHTM cồ phần lần lượ t là 32% và 30%

thì sang năm 2005 tỷ lệ này đượ c nâng lên là 36% và 33%.

Bảng 2.6: K ế t quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng

t ại đị a bàn TP.HCM năm 2005

Đơ n vị : T ỷ đồng

K ết quả kinh doanh

Tổ chức tín dụngSố tiền

Tăng (giảm) so vớ i năm

2004

Nhóm NHTM Nhà Nướ c 2.085 73,9%

Nhóm NHTM Cổ Phần 1.335 41,3%

Nhóm NH Liên Doanh 200 34,2%

Nhóm NH Nướ c Ngoài 1.456 Chưa có k ết quả so sánh

Tổng cộng 5.076

( Nguồn : Báo cáo t ổ ng k ế t của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh TP.HCM nă m 2005)

Trong nhóm các Ngân hàng thươ ng mại cổ phần thì những ngân hàng như ngân hàng Á

Châu ( ACB), Sài Gòn Thươ ng Tín ( Sacombank), Đông Á (EAB), Xuất - Nhậ p Khẩu

(Eximbank), K ỹ Thươ ng (Techcombank) đượ c xem là những Ngân hàng TMCP lớ n(8),

sản phẩm, dịch vụ đa dạng và chất lượ ng dịch vụ tốt. Mục tiêu của các ngân hàng trênlà tr ở thành những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh đó, một số ngân

hàng như Quốc Tế ( VIB), Ngoài Quốc Doanh ( VP), Phươ ng Nam trong 3 năm gần

đây luôn đạt tốc độ tăng tr ưở ng r ất nhanh và đang chuẩn hoá sản phẩm, dịch vụ của

mình để cạnh tranh và gia nhậ p vào những NHTM cổ phần mạnh.

(8): Xét trên quy mô tổng nguồn vốn.



-31-

Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP

có hội sở trên đị a bàn TP.HCM năm 2005

Ngân hàngVốn điều lệ

( tỷ đồng)

Lợ i nhuận trướ c thuế

(tỷ đồng)

Cổ tứ c (%)

Sacombank 1.250 306 14

ACB 948 385 28

Eximbank 700 25 2,5

Phươ ng Nam 580 101 16

Đông Á 500 131 22

Saigonbank 400 111 15

Phươ ng Đông 300 67 15Phát triển nhà TP 300 48,7 12

SCB 272 46,7 12

Việt Á 250 42 12

Tân Việt 189 22 -

An Bình 165 11,5 6

Nam Á 150 29 12

Đệ Nhất 98 21 -Gia Định 80 9 -

( Nguồn : Thờ i báo kinh t ế Sài Gòn ngày 19/1/2006)

Trong quá trình hoạt động, Ngân hàng TMCP Sài Gòn xác định đối thủ cạnh

tranh của mình hiện nay chính là các Ngân hàng thươ ng mại cổ phần khác, đặc biệt là

các ngân hàng TMCP có tr ụ sở chính tại TP.HCM và hoạt động mạnh ở miền nam .

Trong số các ngân hàng TMCP lớ n nêu trên thì Techcombank có hội sở tại Hà Nội,

Eximbank mớ i hồi sinh sau những biến cố lớ n. Nếu xét về khả năng cạnh tranh thì chắc

chắn SCB sẽ khó cạnh tranh tr ực diện vớ i ACB, Sacombank hay Đông Á vì SCB chỉ

mớ i phát triển trong ba năm gần đây trong khi các ngân hàng trên đã có những bướ c

phát triển nhất định. Tuy nhiên, thực tế đây lại là các đối thủ cạnh tranh chính và chủ

yếu của SCB trong giai đoạn hiện nay và sắ p tớ i trong việc thu hút và phát triển khách

hàng. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngân hàng là sản phẩm và dịch vụ tươ ng tự

nhau, các ngân hàng cạnh tranh vớ i nhau chủ yếu dựa trên tiềm lực tài chính, uy tín,

chất lượ ng phục vụ và khả năng năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng...Bên cạnh đó,



-32-

xu hướ ng hoạt động hiện nay của các ngân hàng là chuyển sang ngân hàng bán lẻ ngh ĩ a

là không từ bỏ thị tr ườ ng nhỏ hay khách hàng nhỏ để phân tán r ủi ro và nâng cao hiệu

quả hoạt động. Vì vậy hiện nay SCB không chỉ cạnh tranh vớ i các ngân hàng TMCP

nhỏ khác mà còn phải cạnh tranh vớ i chính các NHTM cổ phần lớ n thậm chí cả vớ i các NHTM quốc doanh hay nướ c ngoài. Điều đó không có ngh ĩ a là SCB sẽ né tránh cạnh

tranh mà phải nhận định chính xác các đối thủ này và có chiến lượ c kinh doanh đúng

đắn để cùng phát triển, nếu không thì chỉ thu hút đượ c các khách hàng loại 2 và điều

này sẽ r ất r ủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình.

Bảng 2.8 : Phân tích các đố i thủ cạnh tranh chủ yế u

Ngân hàngChỉ tiêu

(31/12/2005) Đơ n vị tính ACB Sacombank Đông Á

Vốn điều lệ t ỷ đồng 948 1.250 500

Tổng tài sản t ỷ đồng 24.272 14.456 8.515

Vốn huy động t ỷ đồng 19.984 10.478 6.513

Dư nợ cho vay t ỷ đồng 9.381 8.379 5.960

Lợ i nhuận tr ướ c thuế t ỷ đồng 385 306 131

Mạng lướ i chi nhánh đ iể m giao d ịch 61 103 60

Tổng số nhân viên nhân viên 2.128 2.654 978

Tỷ lệ an toàn vốn % 12 15,4 8,94

Tỷ lệ nợ xấu % 0,03 0,88 1,69

Dư nợ cho vay/ tổng tài sản % 38,65 58,28 69,99

ROE % 29,24 17,62 18,86

Thị giá/ mệnh giá cổ phiếu thờ i điểm 31/10/06 10 6,1 9

( Nguồn : Báo cáo thườ ng niên nă m 2005 của các ngân hàng và thông tin nghiên cứ u thị

tr ườ ng của phòng nghiên cứ u phát triể n SCB)

Vớ i quá trình phát triển và mở r ộng mạng lướ i của SCB, sự lớ n mạnh của các

ngân hàng TMCP khác, đặc biệt quá trình cổ phần hoá các NHTM quốc doanh thành

các NHTM cổ phần, sự nói lỏng các rào cản về mở cửa thị tr ườ ng tài chính trong quá

trình hội nhậ p thì chắc chắn bản đồ cạnh tranh giữa các NHTM cổ phần Việt Nam sẽ có

nhiều thay đổi và sự phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ chính xác khi phân tích theo

từng thờ i k ỳ cho từng khu vực nhất định trên cơ sở thu nhậ p thông tin chính xác của thị tr ườ ng.



-33-

2.2.2.2 Khách hàng.

Theo số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh Hồ Chí Minh thì cuối

năm 2005, số dư huy động vốn và cho vay của nhóm các NHTM cổ phần tại địa bàn là

66.456 tỷ đồng và 56.774 tỷ đồng, chiếm 36% thị phần huy động vốn và 33% thị phầncho vay trong hệ thống ngân hàng thươ ng mại tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(9).

Như vậy SCB chiếm 5,4% thị phần huy động vốn và 5,9 % thị phần cho vay trong

nhóm các ngân hàng TMCP trên địa bàn . Điều này cho thấy số lượ ng khách hàng của

SCB còn khá khiêm tốn.

Tuy nhiên, khả năng phát triển khách hàng trong thờ i gian tớ i vẫn còn r ất lớ n khi

tốc độ tăng tr ưở ng huy động vốn và cho vay của ngành cao và tỷ lệ tăng tr ưở ng của

SCB trong hai năm gần đây luôn cao hơ n nhiều so vớ i mức tăng tr ưở ng trung bình của

ngành. Đặc biệt trong năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 SCB đã xây dựng và có đượ c

nguồn khách hàng huy động ổn định từ các khách hàng lớ n tuổi. Vớ i chính sách ưu đãi

và chăm sóc tốt những khách hàng lớ n tuổi đã tạo đượ c sự quan tâm và đánh giá cao

của nhiều khách hàng. Mặc dù vậy, cũng phải thừa nhận r ằng SCB vẫn chưa xây dựng

đượ c nguồn khách hàng tốt và ổn định cho việc cung cấ p tín dụng và sử dụng nhiều

dịch vụ của ngân hàng.

Một đặc điểm nổi bật nữa khi phân tích khách hàng trong những năm gần đây

chính là khả năng chuyển đổi cao của khách hàng. Sự thay đổi nhẹ về lãi suất, chất

lượ ng dịch vụ không cao, thái độ phục vụ của nhân viên kém hoặc khả năng đáp ứng

nhu cầu của khách hàng bị hạn chế sẽ làm cho khách hàng thay đổi và chuyển sang giao

dịch vớ i ngân hàng khác. Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa

các ngân hàng ngày càng khốc liệt và khách hàng có nhiều sự lựa chọn .

2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩnCùng vớ i quá trình củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng thì các ngân hàng

TMCP nông thôn sẽ chuyển đổi thành ngân hàng thươ ng mại cổ phần đô thị ( Ngân

hàng TMCP Toàn Cầu, Đông Nam Á, Bắc Á, Nam Việt, Kiên Long, Sài Gòn – Hà Nội,

An Bình..), phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành các tổ chức tín dụng độc lậ p. Chính

phủ cũng cho phép Tổng công ty Dầu Khí Việt Nam, Bảo hiểm Bảo Việt thành lậ p

(9): Trích báo cáo tổng k ết năm 2005 của NHNN HCM số 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006.



-34-

Ngân hàng và quá trình mở cửa thị tr ườ ng tài chính trong nướ c theo cam k ết hội nhậ p

sẽ xuất hiện các ngân hàng 100% vốn nướ c ngoài tại Việt Nam .

Ngoài ra, hoạt động của các công ty chứng khoán, Công ty tài chính, Công ty

cho thuê tài chính, Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bưu điện cũng đang chia sẻ thị phần huy động vốn và cung cấ p tín dụng của ngân hàng.

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thứ c

Từ việc phân tích các yếu tố môi tr ườ ng cho thấy SCB đang đứng những cơ hội

và thách thức chủ yếu sau :

C ơ hội

1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao và chuyển biến tích cực.

2. Tình hình chính tr ị – xã hội của đất nướ c ổn định.

3. Hội nhậ p kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mớ i.

4. Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hoàn thiện.

5. Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợ i và đượ c sự quan tâm của

nhiều đối tượ ng.

6. Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin.

7. Thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng lớ n.

Thách thứ c

1. Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều r ủi ro.

2. Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực ngân hàng ngày càng lớ n.

3. Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành.

4. Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến.

5. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao.

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trườ ng ( E.F.E).Qua việc nhận định các cơ hội và thách thức trong môi tr ườ ng kinh doanh của

SCB, ta sử dụng ma tr ận EFE đã trình bày để đánh giá sự thích ứng của SCB vớ i những

biến động của môi tr ườ ng như sau :



-35-

Bảng 2.9 Ma tr ận các yế u t ố bên ngoài ( EFE) của SCB

Các yếu tố bên ngoài chủ yếuMứ c độ

quan trọng

Phân

loại

Số điểm

quan trọng

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao và chuyển

biến tích cực.0.15 3 0.45

2.Tình hình chính tr ị – xã hội của đất nướ c ổn định. 0.05 3 0.15

3.Hội nhậ p kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mớ i 0.15 2 0.30

4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng

ngày càng hoàn thiện0.08 3 0.24

5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợ i vàđượ c sự quan tâm của nhiều đối tượ ng

0.10 4 0.40

6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin 0.10 3 0.30

7.Thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng

lớ n0.05 2 0.10

8.Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều r ủi ro 0.10 2 0.20

9.Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực ngân hàng ngày càng lớ n 0.12 1 0.12

10. Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành 0.05 2 0.10

11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến 0.02 1 0.02

12. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao 0.03 3 0.09

Tổng Cộng 1.00 2.47

( Nguồn : Nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia và tham khảo k ế t quả khảo

sát của hơ n 100 cán bộ công chứ c ngành tài chính ngân hàng trên t ạ p chí phát triể n kinh t ế số

190 ngày 15/08/2006 )

Qua phân tích ma tr ận EFE của SCB cho thấy : Tổng số điểm quan tr ọng của

SCB là 2,47 gần vớ i mức trung bình. Điều này cho thấy các chiến lượ c hiện tại của

SCB phản ứng còn yếu tr ướ c những biến động của môi tr ườ ng. Các yếu tố về hội nhậ p

kinh tế, hội nhậ p trong l ĩ nh vực ngân hàng thì SCB chưa tận dụng tốt cũng như chưa

thể ứng phó tốt tr ướ c áp lực cạnh tranh mớ i ngày cành tăng khi mà những cam k ết

trong hiệ p định thươ ng mại Việt Mỹ, các cam k ết khi gia nhậ p WTO về mở cửa thị



-36-

tr ườ ng tài chính trong nướ c trong đó có l ĩ nh vực ngân hàng. Đây không chỉ là thách

thức riêng cho SCB mà cho cả hệ thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam.

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để phân tích tác động của môi tr ườ ng đến hoạt động kinh doanh của SCB mộtcách đầy đủ hơ n ta sử dụng ma tr ận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các điểm mạnh và

điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đồng thờ i đo lườ ng vị thế của SCB. Ma tr ận hình

ảnh cạnh tranh của SCB so sánh vớ i các Ngân hàng ACB, Đông Á, và Sacombank.

Trong đó ACB là một Ngân hàng TMCP thành công nhất hiện nay đượ c chọn làm ngân

hàng mẫu. Việc phân tích ma tr ận hình ảnh cạnh tranh đượ c xây dựng dựa trên cơ sở

các yếu tố bên ngoài và cả yếu tố bên trong quyết định đến sự thành công của các đối

thủ cạnh tranh.

Bảng 2.10 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh của SCB

ACB Sacombank Đông Á SCB

Các yếu tố cạnh tranhMứ c độ

quantrọng Hạng

Điểmquantrọng

HạngĐiểmquantrọng



Quản tr ị điều hành 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26

Nguồn nhân lực 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Chăm sóc khách hàng 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27

Chất lượ ng dịch vụ 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20

Thươ ng hiệu 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20

Hiệu quả của của côngtác PR

0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20

Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24

Công nghệ 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20

Khả năng cạnh tranh về giá

0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Sự đa dạng của sản phẩmdịch vụ

0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12

Mạng lướ i chi nhánh 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2 0.10

Tổng số điểm quantrọng

1.00 3.61 3.26 3.19 2.24

( Nguồn : K ế t quả nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia và thông tin nghiêncứ u thị tr ườ ng của phòng nghiên cứ u phát triể n SCB)



-37-

Qua phân tích ma tr ận hình ảnh cạnh tranh phải nhìn nhận r ằng khả năng cạnh

tranh của SCB còn yếu nhiều so vớ i Ngân hàng ACB, Sacombank, và Đông Á. Hiện

nay, SCB đã vượ t qua đượ c những khó khăn của thờ i k ỳ Quế Đô để lại và có những

bướ c phát triển mớ i. Do vậy, hơ n lúc nào hết SCB cần phải cải cách mạnh mẽ hơ n nữavà khắc phục ngay những yếu kém nhất là vấn đề quản tr ị điều hành, công tác PR, xây

dựng thươ ng hiệu, nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lướ i và có những chiến

lượ c phù hợ p để tạo bướ c phát triển nhảy vọt nhằm đem lại ưu thế cạnh tranh trong

tươ ng lai của mình.

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lự c

“ Con ng ườ i là yế u t ố của thành công ” vì thế Hội đồng quản tr ị và Ban điều

hành của SCB r ất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực tr ẻ

có năng lực, giỏi nghiệ p vụ chuyên môn .

Về số lượ ng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượ ng nhân viên của SCB là 456 ngườ i,

đủ đảm bảo cho quy mô hoạt động hiện nay. Tuy nhiên do ngân hàng đang mở r ộng và

phát triển mạng lướ i nên cần phải tuyển nhiều nhân sự để bổ sung và đáp ứng cho tình

hình mớ i.

Về độ tuổi : Nhân viên của SCB có độ tuổi còn r ất tr ẻ, tuổi dướ i 35 chiếm trên

75 % tổng số nhân viên của SCB và hơ n 70% cán bộ quản lý cấ p trung có độ tuổi dướ i

35. Có thể khẳng định r ằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên tr ẻ, năng động,

khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao.

Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB có trình độ chuyên môn cao, trình độ

đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB . Ban điều

hành SCB r ất chú tr ọng đến công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệ p vụ chuyên môn và khả năng về ngoại ngữ. Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã

thực hiện cho 140 lượ t ngườ i tham dự các khoá đào tạo tại các tr ườ ng, trung tâm và tổ

chức các khoá học về Anh văn tài chính tại ngân hàng. Ngoài ra chính sách của SCB

cũng tạo điều kiện thuận lợ i và động viên nhân viên tự tham gia vào các khoá đào tạo

ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ. Bên cạnh việc hỗ tr ợ kinh phí học tậ p, ban

điều hành SCB còn tạo điều kiện về thờ i gian cho nhân viên học tậ p. Việc xem xét tăng

lươ ng, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải có bằng cấ p chuyên môn hoặc thuyên



-38-

chuyển hay loại bỏ các nhân sự không đáp ứng yêu cầu công tác đã tạo động lực r ất lớ n

cho nhân viên luôn phấn đấu học tậ p để nâng cao trình độ.

Cùng vớ i việc xây dựng và bồi dưỡ ng nguồn nhân lực hiện có, ngân hàng cũng

ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi có trình độ vànăng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về công tác tại ngân hàng để thay thế và

bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thờ i liên hệ vớ i các tr ườ ng đại học để nhận những

sinh viên có học lực giỏi, khá vào thực tậ p tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các

sinh viên đạt yêu cầu. Ngoài ra ngân hàng cũng tài tr ợ cho sinh viên có hoàn cảnh khó

khăn và học lực tốt vớ i điều kiện sẽ công tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệ p.

Vớ i chính sách trên cùng vớ i việc cải cách chế độ lươ ng, phụ cấ p hợ p lý, ngân

hàng đã cắt giảm đượ c các vị trí, bộ phận không thích hợ p và thay vào đó là bộ mặt mớ i

đầy năng động, thu hút và đào tạo đượ c một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một

thế phát triển mớ i cho ngân hàng.

Tuy nhiên cũng phải thừa nhận r ằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản tr ị

điều hành giỏi và có tầm nhìn chiến lượ c. Hội đồng quản tr ị ngân hàng gồm 5 thành

viên trong đó chỉ có 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là có kinh nghiệm và

chuyên môn trong l ĩ nh vực ngân hàng, 3 thành viên còn lại chuyên môn chính không

phải là l ĩ nh vực tài chính ngân hàng. Vì thế vai trò chủ đạo của Hội đồng quản tr ị trong

hoạt động của SCB r ất mờ nhạt mà tậ p trung chủ yếu ở Ban điều hành. Ban điều hành

của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phó tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB

đều là những ngườ i có kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng. Ngoài

ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơ n vị phục vụ cho việc mở

r ộng và phát triển mạng lướ i. Các cán bộ quản lý của SCB đa số còn r ất tr ẻ, giỏi nghiệ p

vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành làm cho việc phốihợ p và thực hiện công việc còn nhiều bất cậ p.

Việc chú tr ọng cho công tác đào tạo và huấn luyện nghiệ p vụ chuyên môn cho nhân

viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡ ng đạo đức nghề nghiệ p, nêu cao tinh thần hợ p tác, đoàn

k ết, sự gắn bó lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hoá doanh nghiệ p cũng là vấn đề

mà ban điều hành SCB nên xem xét.

2.3.2 Phân tích năng lự c tài chính



-39-

Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng có vững mạnh hay không

thông thườ ng dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản có và chất lượ ng

của tài sản có.

Vốn điều lệ của SCB nếu so vớ i năm 2002 đã tăng lên gấ p nhiều lần và đạt mức400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006. Xét về quy mô vốn điều lệ thì vốn điều lệ

của SCB còn khá thấ p nếu so vớ i các Ngân hàng thươ ng mại cổ phần khác như

Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ

đồng, Đông Á 600 tỷ đồng(10) và nếu so vớ i các ngân hàng thươ ng mại quốc doanh hay

ngân hàng nướ c ngoài thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé. Vốn điều lệ thấ p sẽ

hạn chế SCB trong vấn đề mở r ộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân

hàng, cấ p tín dụng, đảm bảo an toàn vốn, khả năng ứng phó vớ i r ủi ro và phát triển

nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng

không đượ c phép đầu tư, mua sắm tài sản cố định vượ t quá 50% vốn tự có; dư nợ cho

vay và bảo lãnh cho một khách hàng không vượ t quá 15% vốn tự có; tổng dư nợ cho

vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớ n nhất không vượ t quá 30% vốn tự có của tổ

chức tín dụng; Ngoài ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nướ c các tổ chức tín dụng

phải quy trì hệ số vốn tự có/ tổng tài sản có r ủi ro trên 8 %...). Vớ i số vốn 400 tỷ đồng

thì SCB chỉ đượ c đầu tư tối đa 200 tỷ đồng vào tài sản cố định. Để đầu tư vào cơ sở vật

chất cho việc mở r ộng mạng lướ i tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì vớ i số vốn đó r ất khó

để SCB xây dựng và sở hữu các tr ụ sở ở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết

các tr ụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướ n. Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng

Nhà nướ c để đầu tư vào dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán thì một

Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để có công nghệ trung bình và trên 5 triệu

USD để có công nghệ hiện đại đáp ứng đượ c cơ bản những quy trình quản lý, quản tr ị hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh toán(11).

Về tổng tài sản có của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấ p

24 lần so vớ i năm 2002 và gấ p 1,5 lần so vớ i đầu năm 2006. Xét về quy mô tổng tài sản

có thì SCB có qui mô trung bình ( Tổng tài sản có đến cuối tháng 06/2006 của Ngân

hàng Việt Á là 3.383 tỷ đồng, Nam Á 1.899 tỷ đồng) và còn khá khiêm tốn so vớ i các

(10): Trích thờ i báo kinh tế Sài Gòn số 815 ngày 27/07/2006

(11): Trích báo cáo của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh HCM số 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006.



-40-

Ngân hàng TMCP lớ n khác ( Tổng tài sản có của ACB trên 31.040(12) tỷ đồng,

Sacombank là 18.853 tỷ đồng, Eximbank là 12.891 tỷ đồng)

Chất lượ ng tài sản có của SCB ngày càng đượ c cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư

nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ antoàn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %). Ngân hàng cũng xử lý

triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi của các năm tr ướ c để lại. Đối vớ i các khoản nợ

tồn đọng không có khả năng thu hồi và không có tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng

quỹ dự phòng r ủi ro để tiến hành xóa nợ nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính.

Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thờ i gian qua

nhất là tậ p trung vào một số khách hàng vay lớ n hay cho vay để đầu tư vào bất động

sản quá nhiều sẽ chứa đựng r ất nhiều r ủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặ p

khó khăn trong kinh doanh. Ngoài ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động

của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 %. Tỷ lệ cho vay cao đồng ngh ĩ a vớ i khả năng

thanh toán giảm và tiềm ẩn nhiều r ủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa

đi đôi vớ i vấn đề quản tr ị r ủi ro và khả năng kiểm soát của cán bộ tín dụng.

2.3.3 Hoạt động marketing

Phân tích hoạt động markerting bao gồm việc phân tích sản phẩm dịch vụ, mạng

lướ i phân phối, chính sách khách hàng và công tác PR

Sản phẩm, dịch vụ

Sản phẩm, dịch vụ của SCB còn đơ n điệu, nghèo nàn và chưa tạo đượ c sự khác

biệt. Các sản phẩm về huy động, tín dụng đầu tư và các dịch vụ của SCB cũng tươ ng tự

như các ngân hàng thươ ng mại khác, thậm chí còn triển khai sau. Đây là điểm yếu của

SCB trong thờ i gian qua. Cùng là một sản phẩm, dịch vụ nhưng nếu là ngân hàng đi

đầu sẽ tạo cho khách hàng sự chú ý và quan tâm. Nếu dịch vụ tốt sẽ r ất có lợ i cho ngânhàng trong việc thu hút khách hàng và cạnh tranh vớ i các ngân hàng khác.

Đối vớ i các dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ SMS banking, thanh toán

thẻ thì Ngân hàng đã triển khai nhưng họat động chưa ổn định; các dịch vụ khác như

Internetbanking, E-banking, bao thanh toán, dịch vụ môi giớ i… thì SCB chưa triển

khai. Việc thành lậ p các công ty tr ực thuộc như công ty địa ốc, công ty chứng khoán thì

(12) : Tính đến ngày 31/05/2006



-41-

SCB chỉ mớ i có k ế hoạch trong khi hoạt động của công ty quản lý nợ và khai thác tài

sản thì r ất mờ nhạt.

Nguồn thu dịch vụ là một nguồn thu quan tr ọng trong họat động của ngân hàng

và có tính an toàn cao, nhưng ở SCB tỷ lệ thu dịch vụ chiếm r ất ít chỉ từ 3-5% tổngnguồn thu của SCB. Nguồn thu chính của SCB chỉ tậ p trung chủ yếu ở hoạt động tín

dụng. Điều này thể hiện sự yếu kém của dịch vụ ở SCB, sự yếu kém trong công tác

thiết k ế và bán sản phẩm.

Mạng lướ i chi nhánh

Đến cuối tháng 06/2006, hệ thống mạng lướ i của SCB bao gồm hội sở , 5 chi

nhánh và 10 phòng giao dịch tr ực thuộc. Nếu so vớ i các Ngân hàng thươ ng mại khác

như ACB có trên 66 điểm giao dịch1, Sacombank 120 , Đông Á 60 thậm chí các Ngân

hàng thươ ng mại cổ phần nhỏ như Nam Á 29, Việt Á 21 điểm giao dịch thì mạng lướ i

điểm giao dịch của SCB quá ít và quá mỏng. Trong khi các Ngân hàng TMCP khác đều

có mạng lướ i giao dịch tại các thành phố lớ n trên cả nướ c thì SCB chỉ tậ p trung chủ

yếu tại Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nếu so vớ i các Ngân hàng thươ ng mại quốc doanh như

Ngân hàng Đầu Tư, Công Thươ ng có chi nhánh đến cấ p tỉnh và tại một số tỉnh, thành

phố lớ n thì lại có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch tr ực thuộc hay như Ngân hàng

Nông Nghiệ p có mạng lướ i điểm giao dịch đến cấ p huyện, xã thì rõ ràng mạng lướ i

điểm giao dịch của SCB là quá ít.

Một điểm yếu nữa về hệ thống mạng lướ i giao dịch của SCB là thiếu tính ổn

định do các tr ụ sở giao dịch của SCB đa phần là tài sản thuê. Điều này sẽ ảnh hưở ng r ất

lớ n hoạt động kinh doanh khi các hợ p đồng thuê này đến hạn mà SCB không thươ ng

lượ ng để thuê tiế p hoặc do giớ i hạn về việc cải tạo tr ụ sở . Đối vớ i tài sản thuê thì r ất

khó cho Ngân hàng trong việc cải tạo lại k ết cấu cho phù hợ p vớ i hoạt động của Ngânhàng. Bên cạnh đó các hợ p đồng thuê tr ụ sở của SCB có thờ i hạn ngắn ( thông thườ ng

là 5 năm) làm cho ngân hàng r ất bị động trong việc tìm tr ụ sở giao dịch mớ i và ổn định

hoạt động kinh doanh khi khách hàng cho thuê không tái tục hợ p đồng.

Chính sách khách hàng

SCB có chính sách khách hàng linh hoạt tuỳ theo từng đối tượ ng khách hàng.

Đối vớ i khách hàng tiền gửi thì ngoài việc tặng thêm lãi suất cho khách hàng gửi tiền

1 : Bao gồm hội sở , chi nhánh và phòng giao dịch.



-42-

lớ n tuổi, SCB còn tặng lãi suất cho khách hàng là giáo viên nhân ngày Nhà Giáo Việt

Nam, khách hàng ngành y trong ngày Thầy Thuốc Việt Nam, khách hàng nữ ngày

Quốc Tế Phụ Nữ, khách hàng là thươ ng binh ngày Thươ ng Binh Liệt Sỹ…..Đối vớ i các

khách hàng có số dư tiền gửi lớ n có thể thươ ng lượ ng lãi suất; chính sách hoa hồng môigiớ i trong dịch vụ tiền gửi; chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết; khách hàng

truyền thống; cung cấ p miễn phí các dịch vụ thu, chi tận nhà ….. Đối vớ i khách hàng

vay vốn, SCB cam k ết hỗ tr ợ 50% phí bảo hiểm cho khách hàng mua bảo hiểm tài sản,

ưu đãi lãi suất cho vay, cấ p hạn mức tín dụng đối vớ i các khách hàng lớ n đồng thờ i

miễn, giảm phí dịch vụ cho khách hàng sử dụng các dịch vụ khác của SCB.

Vớ i các chính sách trên, SCB đã đượ c Hội Sở Hữu Công Nghiệ p Việt Nam trao

“ Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượ ng cho dịch vụ tiết kiệm ưu đãi cho ngườ i trên 50

tuổi và tiết kiệm tích lũy” vào tháng 09/2005 do ngườ i tiêu dùng bình chọn, và “ Cúp

vàng thươ ng hiệu Việt” của hội sở hữu trí tuệ Việt Nam vào 04/01/2006.

Công tác PR

Những năm tr ướ c ngân hàng còn nhiều khó khăn nên công tác quảng cáo, truyên

truyền, đánh bóng thươ ng hiệu chưa đượ c ngân hàng quan tâm và chú tr ọng đúng mức.

Hiện nay, ngân hàng cũng đã thành lậ p phòng quan hệ tiế p thị nhưng họat động chưa

mang lại hiệu quả cao. Việc quảng cáo, tiế p thị, xây dựng hình ảnh của SCB chưa đồng

nhất cho toàn hệ thống mà còn mang tính tự phát. Từ việc xây dựng tr ụ sở , bố trí, tổ

chức giao dịch vớ i khách hàng, phươ ng thức tiế p thị,....mỗi đơ n vị sẽ tổ chức theo

nhiều cách khác nhau.

Các sản phẩm, dịch vụ mớ i của SCB thông thườ ng chỉ duy trì quảng cáo trên làn

sóng phát thanh, trên các báo và tạ p chí một số k ỳ hoặc gửi thư ngỏ giớ i thiệu đến

khách hàng mà chưa có một chiến lượ c quảng cáo bài bản hay tổ chức thành các

chuyên đề hoặc tham luận để tạo sự chú ý cao từ khách hàng. Các chuyên đề khi viết lại

thể hiện chủ yếu trên các báo chuyên ngành nên hiệu quả còn hạn chế. Các chươ ng

trình tài tr ợ , ủng hộ còn mang nhiều họat động từ thiện mà chưa k ết hợ p tốt vớ i việc

tuyên truyền đánh bóng thươ ng hiệu.

Thươ ng hiệu Ngân hàng thươ ng mại cổ phần Sài Gòn (SCB) vẫn chưa phải là

thươ ng hiệu mạnh trong ngành ngân hàng. Nhiều khách hàng còn r ất xa lạ vớ i SCB

hoặc có sự nhầm lẫn giữa SCB vớ i Ngân hàng Sài Gòn Thươ ng Tín ( Sacombank) hay

Ngân hàng Sài Gòn Công Thươ ng ( Saigonbank). Do vậy công tác PR của Ngân hàng



-43-

trong thờ i gian tớ i vẫn còn nhiều việc phải làm để đưa thươ ng hiệu SCB đến vớ i công

chúng.

2.3.4 Công nghệ thông tin

Nhận biết tầm quan tr ọng của việc ứng dụng công nghệ tin học, công nghệ thôngtin vào công tác quản lý, giao dịch vớ i khách hàng đồng thờ i phục vụ cho công tác quản

tr ị điều hành. Ngân hàng đã ký k ết hợ p đồng mua phần mềm Smartbank (14) từ công ty

cổ phần FPT và đã triển khai, vận hành toàn hệ thống SCB vào cuối tháng 09 năm

2003. Tuy đây chưa phải là chươ ng trình tốt nhất cho hoạt động của ngân hàng hiện đại

nhưng về cơ bản đã vận hành tốt, đảm bảo cho việc nối mạng xuyên suốt toàn hệ thống.

Vớ i chươ ng trình Smartbank, khách hàng có thể đến bất k ỳ điểm giao dịch nào của

SCB để nộ p tiền, rút tiền, thanh toán, chuyển tiền trong hệ thống SCB nhanh chóng,

tiến tớ i việc nối mạng giữa ngân hàng vớ i khách hàng và triển khai các dịch vụ Internet

banking, mobile banking, E- banking phù hợ p vớ i hoạt động của ngân hàng trong thờ i

k ỳ mớ i.

2.3.5 Cơ cấu tổ chứ c – điều hành

Mô hình tổ chức của SCB đượ c phân chia theo các phòng ban chức năng(15). Mỗi

phòng ban chức năng thực hiện công việc chuyên môn của mình. Tuy nhiên, việc phân

định nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban này chưa đượ c rõ ràng và thiếu tính phối

hợ p nên hiệu quả hoạt động của hệ thống chưa cao. Quan điểm chỉ xem bộ phận mình

là quan tr ọng mà không xem bộ phận khác như một khách hàng ( khách hàng nội bộ)

vẫn còn là trình tr ạng phổ biến ở SCB. Trong vấn đề tổ chức, mong muốn của ban điều

hành là mọi đơ n vị kinh doanh của SCB đều biết và am hiểu mọi nghiệ p vụ của ngân

hàng. Vì thế bên cạnh hội sở chính, tại các phòng giao dịch tr ực thuộc cũng duy trì

nhiều bộ phận trùng lắ p vớ i hội sở chính như công tác quản lý thanh toán lươ ng cho cán

bộ công nhân viên, theo dõi tài sản, hạch toán chi tiêu nội bộ....điều này gây nhiều lãng

phí cho ngân hàng do phải duy trì nhiều bộ phận không cần thiết .

Trong kinh doanh, Hội đồng quản tr ị chưa cụ thể hoá hết cũng như chưa chia sẻ

các thông tin đến tất cả các nhân viên nên chưa thể động viên tất cả mọi ngườ i cùng

tham gia. SCB chưa tạo ra cơ chế khuyến khích nhân viên mạnh dạn nêu lên những ý

kiến đề xuất, đóng góp cải tiến quy trình, quy chế và chưa tạo cho họ cảm thấy sự đóng

góp của mình đượ c coi tr ọng.

(14) : Tên phần mềm tin học đang áp dụng tại SCB.

(15):Xem sơ đồ tổ chức 2.1



-44-

Việc tổ chức, thiết lậ p mô hình gồm nhiều phòng ban chức năng nhưng SCB còn

chưa chú tr ọng đến việc thiết lậ p và xây dựng hệ thống thông tin giám sát, quản tr ị r ủi

ro cho ngân hàng. Do vậy vẫn còn trình tr ạng đơ n vị kinh doanh này từ chối cấ p tín

dụng cho khách hàng thì khách hàng này lại đến đơ n vị kinh doanh khác của SCB để xin vay vốn và đượ c chấ p thuận. Điều này thể hiện sự bất nhất trong hoạt động của hệ

thống và r ất dễ xảy ra r ủi ro cho ngân hàng.

2.3.6 Nghiên cứ u & phát triển

Công tác nghiên cứu và phát triển của SCB do phòng nghiên cứu phát triển thực

hiện. Tuy nhiên vai trò của phòng này hiện nay chỉ nổi bật ở việc tìm kiếm các tr ụ sở

mớ i, lậ p k ế hoạch khả thi cho việc mở r ộng và phát triển mạng lướ i và công tác đào tạo.

Trong khi việc nghiên cứu đề xuất triển khai sản phẩm mớ i, nghiên cứu các ưu, khuyết

điểm về sản phẩm và dịch vụ của các ngân hàng bạn đã áp dụng, hoặc dự định triển

khai để từ đó có những ý kiến đề xuất các giải pháp thích hợ p nhằm nâng cao khả năng

cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của SCB thì vai trò này chưa đượ c thể hiện đúng

mức. Thông thườ ng mọi ý kiến đề xuất đều xuất phát từ các đơ n vị kinh doanh.

2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu

Từ việc phân tích các yếu tố nội bộ có thể nhận định SCB có các điểm mạnh và

điểm yếu như sau :

Nhận định các điểm mạnh

- Có đội ngũ nhân viên tr ẻ, giỏi nghiệ p vụ.

- Chính sách lươ ng, phúc lợ i, và đào tạo nhân viên tốt.

- Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi vớ i khách hàng.

- Công nghệ ngân hàng tươ ng đối tốt.

- Ban điều hành là những ngườ i có trình độ và có kinh nghiệm lâu năm trong l ĩ nh

vực ngân hàng.

- Khả năng liên k ết tốt vớ i các Ngân hàng thươ ng mại lớ n : Đến nay SCB đã ký

thoả thuận hợ p tác vớ i ngân hàng VCB, BIDV trên nhiều l ĩ nh vực như thanh toán song

biên, chuyển tiền, thanh toán quốc tế, tài tr ợ vốn, phát hành và thanh toán thẻ nội địa

cũng như các Ngân hàng trên cam k ết hỗ tr ợ SCB trong vấn đề đạo tạo nhân sự.

Nhận định điểm yếu :

- Vốn điều lệ thấ p và năng lực tài chính chưa cao.

- Mạng lướ i giao dịch còn hạn chế

- Sản phẩm dịch vụ đơ n điệu, nghèo nàn và chưa có sự khác biệt

- Thiếu đội ngũ quản tr ị điều hành giỏi.



-45-

- Tổ chức bộ máy cồng k ềnh và thiếu tính liên k ết.

- Công tác quảng cáo, tiế p thị chưa hiệu quả, uy tín thươ ng hiệu chưa cao.

2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ

Từ những phần trên, ta có thể xây dựng ma tr ận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) theo bảng 2.11 dướ i đây.

Qua phân tích ma tr ận các yếu tố nội bộ cho thấy tổng số điểm quan tr ọng của

SCB là 2,42, chứng tỏ SCB còn yếu về các yếu tố nội bộ hay chưa phát huy và tận

dụng đượ c các nguồn lực nội tại của mình. Do vậy SCB cần phải khắc phục nhiều yếu

điểm để có thể huy động tốt nguồn nội lực của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh trong tươ ng lai nhất là phát triển mạng lướ i giao dịch, nâng cao vốn điều lệ nhằm

tăng năng lực tài chính, và việc quản tr ị điều hành ngân hàng phải dựa trên ban lãnh

đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và có tầm nhìn chiến lượ c.

Bảng 2.11 : Ma tr ận đ ánh giá các yế u t ố nội bộ (IFE) của SCB

Các yếu tố bên trong chủ yếuMứ c độ

quan trọngPhânloại

Số điểmquan trọng

(1) (2) (3) (4) = (2)*(3)

1. Đội ngũ quản tr ị điều hành 0.12 2 0.24

2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 0.11 2 0.223. Đội ngũ nhân viên. 0.08 4 0.32

4.Uy tín thươ ng hiệu 0.10 1 0.10

5.Chính sách khách hàng 0.08 4 0.32

6.Chất lượ ng dịch vụ 0.10 2 0.20

7. Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống 0.07 2 0.14

8. Công nghệ ngân hàng 0.10 3 0.30

9. Chính sách lươ ng, phúc lợ i và đào tạo nhân viên 0.05 4 0.20

10. Sản phẩm dịch vụ 0.06 2 0.12

11. Công tác quảng cáo, tiế p thị 0.07 2 0.14

12.Mạng lướ i kênh phân phối 0.06 2 0.12

Tổng Cộng 1.00 2.42

( Nguồn : K ế t quả nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia t ại SCB)



-46-


Qua phân tích môi tr ườ ng, phân tích thực tr ạng và tình hình nội tại của SCB cho

thấy : Môi tr ườ ng hoạt động kinh doanh của SCB có nhiều thách thức lớ n lẫn cơ hội để

SCB tận dụng và phát triển. Về khả năng cạnh tranh thì SCB vẫn còn yếu so vớ i nhiều

đối thủ cạnh tranh bên cạnh nhiều điểm yếu nội tại cần khắc phục.

Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, cơ hội và thách thức bao giờ cũng đan

xen lẫn nhau, và biến đổi không ngừng. Sự thành công đạt đượ c nằm ở khả năng tận

dụng tối đa những cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải tr ả để vượ t qua những thách

thức. Vớ i thực tr ạng đó, SCB cần phải xác định mục tiêu và xây dựng chiến lượ c kinh

doanh như thế nào cho phù hợ p? Vấn đề này sẽ đượ c phân tích và trình bày trong

chươ ng 3 dướ i đây.



-47-

CHƯƠ NG 3

XÂY DỰ NG CHIẾN LƯỢ C KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015

3.1 Xây dự ng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015

3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam đến năm 2015

Nhằm chủ động xây dựng một hệ thống ngân hàng thươ ng mại vững mạnh, có

đủ khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhậ p nền kinh tế đất nướ c. Ngân hàng Nhà

nướ c Việt Nam đã xây dựng đề án phát triển ngân hàng và chiến lượ c phát triển dịch vụ

ngân hàng(16)

gồm các nội dung cơ bản sau :- Xây dựng một hệ thống ngân hàng đủ mạnh về vốn, về công nghệ hạ tầng k ỹ

thuật, về năng lực tài chính, năng lực quản lý để cạnh tranh vớ i các nướ c trong khu vực

và trên thế giớ i.

- Từng bướ c nâng cao uy tín và thươ ng hiệu của hệ thống ngân hàng Việt Nam

trên thị tr ườ ng tài chính quốc tế. Đến năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam phấn

đấu phát triển đượ c hệ thống dịch vụ ngang tầm vớ i các nướ c trong khu vực về chuẩn

loại, chất lượ ng đồng thờ i tạo nền tảng đến sau 2010 xây dựng đượ c một hệ thống ngân

hàng hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực châu á và có khả năng cạnh tranh trên

tr ườ ng quốc tế.

Tr ướ c mắ t, trong giai đ oạn 2006-2010 :

- Về quy mô vốn : Đến 2008, các ngân hàng thươ ng mại cổ phần có quy mô

lớ n và mạng lướ i trên 30 chi nhánh phải đạt vốn điều lệ là 1.000 tỷ đồng và đến cuối

2010 đạt mức vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng.

- Tăng tr ưở ng vốn huy động bình quân :18-20%/năm.

- Tăng tr ưở ng tín dụng bình quân :18-20%/ năm.

- Tỷ tr ọng nguồn vốn trung, dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động : 33-

35%/năm

- Tỷ tr ọng thu dịch vụ trong tổng thu nhậ p : 30-32%/năm

(16): Trích chiến lượ c phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2006-2010 theo QĐ số 912/NHNN-CLPT ngày

19/08/2006 của NHNN Việt Nam và Chươ ng trình mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bànHCM giai đoạn 2006-2010 theo công văn số 046/Ctr-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi nhánh TP.HCM



-48-

- Tỷ tr ọng dư nợ tín dụng trung, dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng :40-42%.

- Tỷ tr ọng nợ xấu so tổng dư nợ tín dụng đến 2010 :5-7%.

- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu : 8%.

- Phát triển dịch vụ ngân hàng theo lộ trình ở bảng 3.1 : Bảng 3.1 :Lộ trình phát tri ể n d ị ch vụ ngân hàng giai đ oạn 2006-2010

Loại dịch vụ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

- Thẻ thanh toán, séc cá nhân và công cụ

thanh toán không dùng tiền mặt

- Dịch vụ ngân hàng điện tử

- Sản phẩm phái sinh tiền tệ, lãi suất và tỷ

giá

- Quản lý tài sản, tiền mặt

- Dịch vụ chứng khoán trong nướ c

- Đầu cơ chứng khoán quốc tế

- Tư vấn tài chính

- Phát hành các công cụ nợ

- Dịch vụ ngân hàng hiện đại khác

Triển khai thí điểm, thử nghiệm hoặc có chọn lọc.

Triển khai r ộng rãi

3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006 - 2015

Mục tiêu tổng quát

Ngân hàng TMCP Sài Gòn phấn đấu tr ở thành một trong 10 Ngân hàng TMCP

hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấ p các dịch vụ ngân hàng toàn diện

vớ i công nghệ hiện đại, mạng lướ i đa dạng, đội ngũ nguồn nhân lực giỏi nghiệ p vụ và

ngoại ngữ, có đạo đức nghề nghiệ p, kinh doanh an toàn hiệu quả và mục tiêu phát triển

bền vững k ết hợ p vớ i điều kiện kinh tế thị tr ườ ng, thực hiện tốt phươ ng châm “ Thành

công của khách hàng là mục tiêu của chúng tôi”, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam

nói chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng trong quá trình hội nhậ p.

Logo của SCB :



-49-

Ý ngh ĩ a logo : Hình khối cơ bản của logo là hình vuông lồng vào hình tròn,

tượ ng tr ưng của đồng tiền, thể hiện vai trò xã hội của ngân hàng. Hình tròn tượ ng tr ưng

cho tr ờ i, hình vuông tượ ng tr ưng cho đất. Năm gạch tượ ng tr ưng cho âm dươ ng ngũ

hành và triết lý con ngườ i. Chữ S-Sài Gòn và chữ Bank- ngân hàng lồng vào nhau chặt

chẽ thể hiện sự gắn k ết của SCB.

Slogan : “ SCB luôn hướ ng đế n sự hoàn thiện vì khách hàng ”Mục tiêu cụ thể :

- Đến năm 2010

Tổng nguồn vốn 35.000 tỷ đồng.

Vốn chủ sở hữu 3.200 tỷ đồng

Mạng lướ i điểm giao dịch > 90 điểm

Tỷ lệ dư nợ / tổng vốn huy động # 80%

Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhậ p # 25 % Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ <3%

Tỷ lệ an toàn vốn >10%

ROE 20%

- Giai đoạn 2011 - 2015 :

Tổng nguồn vốn tăng bình quân 35%/năm

Vốn chủ sở hữu tăng bình quân 30%/năm

Tỷ lệ dư nợ / tổng vốn huy động < 70 –75% Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhậ p từ 30-35%

Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ 2-3%

Tỷ lệ an toàn vốn >10%

ROE 25%

3.2 Xây dự ng và lự a chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của SCB

Ma tr ận k ết hợ p các yếu tố bên trong và bên ngoài (SWOT) của SCB đượ c trình bày ở bảng 3.2



-50-

Bảng 3.2 : Ma tr ận SWOT của SCB

SWOT

CƠ HỘI (O) 1. Kinh tế Việt Nam phát triển,

chuyển biến tích cực.2. Tình hình chính tr ị- xã hội

của đất nướ c ổn định3. Hội nhậ p kinh tế đang tạo ra

nhiều cơ hội mớ i.4. Khung pháp lý cho hoạt động

ngân hàng ngày càng hoànthiện.

5. Hoạt động của NHTM đangthuận lợ i.

6. Sự phát triển mạnh mẽ củatin học, công nghệ thông tin.

7. Thị tr ườ ng cho sự phát triểndịch vụ ngân hàng có tiềmnăng lớ n.

NGUY CƠ (T)1. Môi tr ườ ng kinh doanh chưa

thật ổn định, còn nhiều r ủi ro.2. Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh

vực ngân hàng ngày cànglớ n.

3. Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành.

4. Thói quen sử dụng tiền mặttrong dân cư vẫn còn phổ

biến5. Khách hàng ngày càng khó

tính và có tính chuyển đổicao.

ĐIỂM MẠNH (S)1. Có đội ngũ nhân viên tr ẻ,

giỏi nghiệ p vụ.2.Chính sách lươ ng, phúc lợ i

cho nhân viên tốt.3.Chính sách khách hàng linh

hoạt, gần gũi vớ i kháchhàng.

4.Công nghệ ngân hàng tươ ngđối tốt5.Ban điều hành là những

ngườ i có trình độ, kinhnghiệm.

6.Khả năng liên k ết tốt vớ i cácngân hàng TM lớ n

K ẾT HỢ P S-O1. S1, S4, S5 + O1, O2, O3, O5,O7 : Chi ế n l ượ c phát tri ể n th ị tr ườ ng .2. S1, S3, S4, S5, S6 + O1, O2,O5, O6, O7 : Chi ế n l ượ c thâm

nhậ p th ị tr ườ ng.

K ẾT HỢ P S-T1. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 :Chi ế n l ượ c liên k ế t để cạnh

tranh, chi ế n l ượ c liên doanh.2. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 : Chi ế n l ượ c phát tri ể n công

nghệ

ĐIỂM YẾU (W)1. Vốn điều lệ thấ p và năng

lực tài chính chưa cao.2. Mạng lướ i giao dịch còn

hạn chế 3. Sản phẩm dịch vụ đơ n điệu,

nghèo nàn và chưa có sự khác biệt.

4. Tổ chức bộ máy cồng k ềnhvà thiếu tính liên k ết

5. Công tác quảng cáo, tiế p thị chưa hiệu quả, uy tínthươ ng hiệu chưa cao.

6. Thiếu đội ngũ quản tr ị, điềuhành giỏi

K ẾT HỢ P W-O1.W1 , W5 + O1, O2, O3, O4,O5 : Chi ế n l ượ c nâng cao

năng l ự c tài chính.

2 . W3+ O4, O6, O7 : chi ế nl ượ c đ a d ạng hoá sản phẩ m.

K ẾT HỢ P W-T1. W3 + T2, T3, T4, T5 : Chi ế nl ượ c phát tri ể n sản phẩ m.

2 . W 4, W6 + T2, T3 : Chi ế nl ượ c nhân sự



-51-

3.2.1 Lự a chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB

Trên cơ sở 8 chiến lượ c đượ c rút ra từ việc phân tích ma tr ận SWOT của SCB,

có 2 chiến lượ c ở nhóm S-O có thể thay thế . Để lựa chọn chiến lượ c nào nên ưu tiên

thực hiện, ta sử dụng ma tr ận hoạch định chiến lượ c có thể định lượ ng (QSPM) Bảng 3.3 : Ma tr ận QSPM cho nhóm S-O

Các chiến lượ c có thể

thay thế

Chiến lượ c

phát triển

thị trườ ng

Chiến lượ c

thâm nhập

thị trườ ng

Các yếu tố quan trọngPhân

loại

AS TAS AS TAS

Cơ sở của số

điểm hấp dẫn

A. Các yếu tố bên trong

1. Đội ngũ quản tr ị điều hành 2 2 4 4 8 Hiện đang còn thiếu

2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 2 2 4 4 8

Thâm nhậ p thị

tr ườ ng cần ít vốn

hơ n

3. Đội ngũ nhân viên. 4 3 12 3 12

4.Uy tín thươ ng hiệu 1 4 4 2 2Cơ hội quảng bá

thươ ng hiệu

5.Chính sách khách hàng, thái độ phục vụ của nhân

viên4 3 12 3 12

6.Chất lượ ng dịch vụ 2 4 8 3 6

Tạo điều kiện phục

vụ khách hàng tốt

hơ n

7. Sự đoàn k ết, thống nhất của hệ thống 1 2 2 2 2

8. Công nghệ ngân hàng 3 3 9 3 9

9. Chính sách lươ ng, phúc lợ i và đào tạo nhân viên 4 0 0 Không ảnh hưở ng

10. Sản phẩm dịch vụ 2 3 6 3 6

11. Công tác quảng cáo, tiế p thị 2 3 6 2 4

Quảng bá thươ ng

hiệu đến nhiều đối

tượ ng khách hàng

12. Tổ chức bộ máy 2 1 2 3 6

13.Mạng lướ i kênh phân phối 1 4 4 2 2 Thúc đẩy mở r ộng

mạng lướ i.



-52-

B. Các yếu tố bên ngoài

1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao

và chuyển biến tích cực.3 4 12 3 9

Cơ hội phát triển ở

thị tr ườ ng mớ i

2.Tình hình chính tr ị – xã hội của đất nướ c ổnđịnh.

3 3 9 3 9

3.Hội nhậ p kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận

hội mớ i2 3 6 2 4

4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của

Ngân hàng ngày càng đượ c hoàn thiện3 2 6 2 6

5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây

thuận lợ i và đượ c sự quan tâm của nhiều đối

tượ ng

4 3 12 3 12

6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin 3 2 6 2 6

7.Tiềm năng của thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch

vụ Ngân hàng lớ n2 4 8 2 4

Lợ i thế thu hút

khách hàng mớ i.

8.Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định, còn

nhiều r ủi ro2 3 6 2 4 Chia sẻ r ủi ro

9.Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực Ngân hàng

ngày càng lớ n

1 3 3 2 2Tạo điều kiện xác

lậ p thị tr ườ ng10.Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị

điều hành2 2 4 2 4

11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn

còn phổ biến1 1 1 1 1

12.Khách hàng càng tr ở nên khó tính và có tính

chuyển đổi cao3 3 9 2 6

Ư u thế thị tr ườ ng

mớ i.

Cộng số điểm hấp dẫn 155 144

( Nguồn : Nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia)

Qua phân tích ma tr ận QSPM nhóm S-O của SCB cho thấy chiến lượ c phát triển

thị tr ườ ng có số điểm hấ p dẫn 155 điểm cao hơ n tổng số điểm hấ p dẫn của chiến lượ c

thâm nhậ p thị tr ườ ng là 144 điểm. Từ k ết quả phân tích trên cho thấy, tr ướ c mắt SCB

nên ưu tiên cho chiến lượ c phát triển thị tr ườ ng nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển

dịch vụ, thu hút khách hàng mớ i, đưa hình ảnh, thươ ng hiệu SCB đến vớ i công chúng

nhiều hơ n đồng thờ i có thể xác lậ p vị thế cạnh tranh của SCB ở nhiều thị tr ườ ng khácnhau. Điều này cũng giúp cho việc phân tán và chia sẻ r ủi ro đượ c tốt hơ n .



-53-

Phối thức giữa k ết quả từ việc phân tích ma tr ận SWOT, QSPM đồng thờ i k ết

hợ p vớ i mục tiêu phát triển của SCB đến năm 2015; hoàn cảnh nội tại và môi tr ườ ng

kinh doanh của SCB, chúng tôi đề xuất lựa chọn các chiến lượ c như sau :

- Chi ế n l ượ c phát tri ể nth ị tr ườ ng : Tận dụng cơ hội phát triển kinh tế của đất nướ c, sự ổn định về chính tr ị, xã

hội và hoạt động thuận lợ i của ngành ngân hàng trong thờ i gian gần đây để đẩy mạnh

việc phát triển thị tr ườ ng mớ i, mở r ộng địa bàn hoạt động của SCB đến các thành phố,

khu vực năng động trên cả nướ c dựa trên một đội ngũ nhân viên tr ẻ, giỏi nghiệ p vụ và

công nghệ tốt. Điều này cũng nhằm khắc phục điểm yếu của SCB về mạng lướ i giao

dịch và tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ.

- Chi ế n l ượ c nâng cao năng l ự c tài chính : Tăng vốn điều lệ, kiểm soát tốt

chất lượ ng tín dụng, xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi nhằm phát triển vốn an

toàn, hiệu quả

- Chi ế n l ượ c phát tri ể n công nghệ : Tận dụng sự phát triển của công nghệ

thông tin, SCB cần nhanh chóng tiến hành đầu tư vào những công nghệ hiện đại phục

vụ cho công tác quản lý, quản tr ị điều hành và phát triển dịch vụ mớ i .

- Chi ế n l ượ c đ a d ạng hoá sản phẩ m : Tận dụng tiềm năng của thị tr ườ ng,

tiềm năng của nền kinh tế phát triển để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ kinh doanh của

SCB nhằm đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ và phân tán r ủi ro

- Chi ế n l ượ c phát tri ể n sản phẩ m : Tậ p trung vào việc nghiên cứu những sản

phẩm mớ i phù hợ p vớ i lộ trình mở cửa dịch vụ ngân hàng nhằm tận dụng lợ i thế là

những ngân hàng đi đầu trong việc triển khai. Đồng thờ i phải tạo sự khác biệt của sản

phẩm ở chất lượ ng, sự linh hoạt để cạnh tranh.

- Chi ế n l ượ c nhân sự : Thu hút đội ngũ quản tr ị điều hành giỏi từ các đối thủ cạnh tranh dựa trên chính sách lươ ng, đãi ngộ thoả đáng cùng điều kiện làm việc thích

hợ p nhằm hạn chế sự dịch chuyển và lôi kéo nhân sự của các ngân hàng bạn. Chú tr ọng

tuyển dụng nguồn nhân lực tr ẻ có chất lượ ng bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡ ng nhân sự

đáp ứng quá trình phát triển.

- Chi ế n l ượ c liên k ế t cạnh tranh, chi ế n l ượ c liên doanh : Liên k ết vớ i các

NHTM lớ n để phát triển dịch vụ, hỗ tr ợ SCB đào tạo đội ngũ nguồn ngân lực đồng thờ i



-54-

lựa chọn đối tác chiến lượ c phù hợ p để hợ p tác nhằm nâng cao vị thế, uy tín của SCB

và cơ hội tiế p thu công nghệ mớ i, k ỹ năng quản tr ị, điều hành, đào tạo nhân viên

Đánh giá những chiến lượ c này chúng tôi cho r ằng :

- Các chiến lượ c đượ c đưa ra trong điều kiện hội nhậ p nền kinh tế đất nướ c, hộinhậ p trong l ĩ nh vực tài chính - ngân hàng và phù hợ p vớ i chiến lượ c phát triển chung

của ngành.

- Các chiến lượ c đượ c xây dựng dựa trên sự tuân thủ nghiêm ngặt qui trình xây

dựng chiến lượ c; sự cộng tác tích cực của các phòng ban chức năng và các ý kiến đóng

góp, nhận xét quý báu của các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong l ĩ nh vực tài chính

ngân hàng.

Vì vậy, chúng tôi nhận định các chiến lượ c này sẽ có tính khả thi cao.

3.3 Các giải pháp thự c hiện chiến lượ c

3.3.1 Nâng cao năng lự c tài chính

Để nâng cao năng lực tài chính SCB cần phải thực hiện các nội dung sau

Tăng vốn tự có :

Đối vớ i một ngân hàng thì vốn tự có có tầm quan tr ọng đặc biệt vì nó quyết định

đến phạm vi, qui mô hoạt động của ngân hàng đó. Từ việc đầu tư vào tài sản cố định,

phát triển mạng lướ i, khả năng đáp ứng nhu cầu tín dụng đến nhiều l ĩ nh vực hoạt động

đều liên quan đến vốn tự có. Một ngân hàng có vốn tự có thấ p là một thách thức lớ n để

ngân hàng đó thực hiện đồng thờ i ba mục tiêu : Đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn, đạt lợ i

nhuận cao và tăng tr ưở ng bền vững.

Đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn

Không tăng tr ưở ng thì khôngmở r ộng đượ c thị phần và

khách hàng

Không có lợ i nhuận sẽ không cónguồn tài đầu tư cho phát triển và

không đảm bảo lợ i ích cho cổ đông

R ủi ro mất khả năng thanh toán

cao, không đáp ứng đượ c yêu cầuhoạt động an toàn

Lợ i nhuận Tăng trưở ng



-55-

Vớ i quy mô vốn điều lệ hiện nay, SCB sẽ khó đứng vững và cạnh tranh vớ i các

ngân hàng thươ ng mại lớ n ở Việt Nam và càng khó khăn hơ n khi Việt Nam phải mở

cửa thị tr ườ ng tài chính theo các cam k ết AFTA, Hiệ p định thươ ng định Việt Mỹ và gia

nhậ p vào WTO. Do vậy SCB cần phải nhanh chóng tăng vốn tự có thông qua nhiềuhình thức khác nhau như :

- Phát hành thêm cổ phiế u : Một điều kiện thuận lợ i hiện nay là giớ i đầu tư

trong và ngoài nướ c r ất quan tâm vào cổ phiếu ngân hàng. Từ đầu năm 2006 đến nay,

giá cổ phiếu của ngân hàng tăng mạnh. Bên cạnh cổ phiếu của các ngân hàng thươ ng

mại cổ phần lớ n như ACB, Sacombank, Đông Á thì cổ phiếu của các ngân hàng Nam

Á, Việt Á, VIB, VP....và trong đó có cổ phiếu của SCB cũng đượ c giớ i đầu tư chú ý và

săn lùng. Do vậy để nắm bắt thờ i cơ này SCB cần phải có chiến lượ c, lộ trình tăng vốn

cụ thể và phải lựa chọn các cổ đông chiến lượ c, các nhà đầu tư tiềm năng, các cổ đông

cũ và các nhà đầu tư nướ c ngoài để bán cổ phần. Trong đó ưu tiên bán cổ phần cho các

nhà đầu tư lớ n có nhiều kinh nghiệm về quản lý vốn và giao dịch ngân hàng để tiế p cận

công nghệ tiên tiến, k ỹ năng quản lý hiện đại và sự hỗ tr ợ về nghiệ p vụ và quản tr ị r ủi

ro. Đây cũng là cơ hội để nâng cao uy tín và vị thế của mình. Chẳng hạn Ngân hàng k ỹ

thươ ng liên k ết vớ i HSBC, ACB bán cổ phần cho Standard Chartered, Sacombank bán

cổ phần cho ANZ. Tuy nhiên mức độ tăng vốn thông qua phát hành thêm cổ phần cũng

phải phù hợ p vớ i nhu cầu hoạt động và hiệu quả sử dụng vốn.

- T ă ng vố n t ừ l ợ i nhuận giữ l ại : Hạn chế việc chia cổ tức bằng tiền mà nên

phân phối cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn. Điều này sẽ không ảnh hưở ng đến quyền

kiểm soát của các cổ đông. Tuy nhiên việc tăng vốn bằng nguồn này lại có giớ i hạn.

- T ă ng vố n thông qua phát hành trái phiế u chuyể n đổ i : Ư u điểm của hình

thức này là SCB có thể tăng nhanh nguồn vốn mà không phải chịu áp lực chia cổ tứccho các cổ đông đồng thờ i không mất quyền kiểm soát ít nhất cho đến thờ i gian trái

phiếu đượ c chuyển đổi thành cổ phiếu. Việc phát hành trái phiếu chuyển đổi còn tạo

điều kiện cho các cổ đông cũ có thờ i gian tích luỹ vốn để đầu tư vào cổ phiếu của ngân

hàng.

- H ợ p nhấ t, mua l ại : Nghiên cứu các ngân hàng nhỏ, các ngân hàng nông thôn

không có điều kiện tăng vốn lên ngân hàng đô thị nhưng có tình hình tài chính tốt để

thực hiện chiến lượ c sáp nhậ p hoặc mua lại. Mục tiêu này không dừng lại ở việc hợ p



-56-

nhất tạo sức mạnh mà còn tận dụng ở mạng lướ i chi nhánh, nguồn khách hàng sẳn có

của các ngân hàng này.

Đến cuối năm 2007, vốn tự có tối thiểu của SCB đạt 1.600 tỷ đồng và đến năm

2010 vốn tự có tối thiểu phải đạt 3.200 tỷ đồng.Nâng cao chất lượ ng tài sản có :

- Tỷ lệ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của SCB hiện nay từ 90-96% là

quá cao. Do vậy, cần giảm tỷ lệ này dướ i 80% để đảm bảo an toàn cho hoạt của ngân

hàng và tăng tỷ lệ đầu tư cho tài sản có sinh lờ i khác như đầu tư vào chứng khoán, kinh

doanh mua bán ngoại tệ, góp vố p đầu tư, ......Bên cạnh đó SCB cần đa dạng hoá ngành

hàng, l ĩ nh vực và khách hàng để phân tán mức độ r ủi ro. Tránh trình tr ạng tăng nhanh

dư nợ tín dụng chỉ dựa vào một nhóm khách hàng lớ n và l ĩ nh vực đầu tư chủ yếu vào

bất động sản.

- Thườ ng xuyên đào tạo, bồi dưỡ ng kiến thức để nâng cao năng lực đánh giá,

thẩm định, phân tích và quản lý r ủi ro cho cán bộ tín dụng, cán bộ quản lý. Chọn lọc, bố

trí đội ngũ cán bộ tín dụng có đủ năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệ p.

- Đẩy mạnh việc xử lý nợ xấu, nợ khó đòi. Thực hiện phân loại nợ và trích lậ p

dự phòng r ủi ro theo quy định.

- Nhanh chóng thiết lậ p hệ thống thông tin và đánh giá khách hàng trong hệ

thống SCB. Đối vớ i các khách hàng đang giao dịch vớ i SCB phải thực hiện phân tích

thườ ng xuyên và định k ỳ về tình hình kinh doanh, tài chính và xây dựng hệ thống thang

điểm phân loại khách hàng. Đối vớ i các khách hàng chưa thiết lậ p quan hệ vớ i SCB

cũng cần có hệ thống thông tin giám sát bao gồm cả những khách hàng bị từ chối cấ p

tín dụng hoặc những khách hàng tốt hay có mức độ r ủi ro cao. Trên cơ sở đó các đơ n vị

kinh doanh của SCB sẽ quyết định mở r ộng, hạn chế hoặc từ chối cấ p tín dụng. Điềunày sẽ giảm thiểu r ất nhiều r ủi ro cho hoạt động tín dụng của ngân hàng đồng thờ i cũng

giúp cho ngân hàng có những chính sách thích hợ p đối vớ i các khách hàng tốt, khách

hàng có hệ số tín nhiệm cao.

3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng

Việc ứng dụng r ộng rãi công nghệ thông tin là yếu tố có ý ngh ĩ a chiến lượ c, góp

phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thờ i gian

và không gian. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các chươ ng trình ứng dụng



-57-

phù hợ p vớ i nhu cầu hoạt động quản lý, giao dịch, tổng hợ p và phân tích dữ liệu sẽ tạo

điều kiện cho hoạt động của ngân hàng ngày càng an toàn và hiệu quả. Do vậy hiện đại

hoá công nghệ ngân hàng cần thực hiện các nội dung sau :

- Thườ ng xuyên nâng cấ p hệ thống máy móc thiết bị tin học đáp ứng các tiêuchuẩn : Hiện đại, tốc độ xử lý nhanh, phù hợ p vớ i định hướ ng hiện đại hoá công nghệ

ngân hàng.

- Hệ thống phần mềm Smartbank hiện tại đang sử dụng về cơ bản đã vận hành

tốt tuy nhiên có nhượ c điểm là bộ lưu tr ữ lớ n nên xử lý chậm. Do vậy cần phải mua

phần mềm quản lý ngân hàng hiện đại để thay thế. Điều này đòi hỏi vốn đầu tư lớ n, do

đó cần phải thành lậ p ban chuyên trách để nghiên cứu và lựa chọn phần mềm phù hợ p

nhằm tránh đầu tư lãng phí và không hiệu quả.

- Đẩy mạnh việc liên doanh, liên k ết và hợ p tác vớ i các tổ chức tín dụng trong

nướ c và nướ c ngoài để k ết nối hệ thống thanh toán của SCB nhằm đẩy nhanh tốc độ

thanh toán cho khách hàng.

- Có k ế hoạch xây dựng, tổ chức đào tạo, tuyển dụng một đội ngũ cán bộ tin

học giỏi về k ỹ thuật phần cứng, phần mềm ứng dụng, quản tr ị mạng đáp ứng yêu cầu

phát triển của ngân hàng đồng thờ i hướ ng dẫn, đào tạo đội ngũ nhân viên tác nghiệ p sử

dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng, máy móc và thiết bị chuyên dùng.

- Đa dạng hoá công nghệ thông tin, áp dụng công nghệ mớ i vào tất cả các l ĩ nh

vực công tác, tận dụng tối đa năng lực của máy móc thiết bị, không ngừng nâng cao tỷ

tr ọng công việc xử lý bằng máy móc.

3.3.3 Phát triển nguồn nhân lự c

Trong giai đoạn hiện nay việc cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt

và không chỉ dừng lại ở sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh lẫn nhau trong việc thuhút nhân tài. Do đó để xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực giỏi, đáp ứng yêu cầu phát

triển SCB cần chú tr ọng một số nội dung sau :

Chính sách tuyển dụng

- Trên cơ sở nhu cầu về nguồn nhân lực trong từng giai đoạn, ngân hàng phải

có chiến lượ c phát triển nguồn nhân lực phù hợ p vớ i tình hình thực tế của ngân hàng.

Tránh trình tr ạng khi quá thiếu nhân sự ở nhiều bộ phận khi lại tuyển dụng nhiều mà

chưa chuẩn bị điều kiện để bố trí cũng như đào tạo số nhân viên này.



-58-

- Phải xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí công tác từ nhân sự cao cấ p

đến nhân viên nghiệ p vụ đảm bảo đáp ứng đượ c yêu cầu của công việc. Đặc biệt trong

giai đoạn hiện nay bên cạnh kiến thức chuyên môn, khi tuyển dụng SCB cũng phải chú

tr ọng đến k ỹ năng đàm phán, thươ ng lượ ng, thuyết trình, làm việc nhóm và khả năngngoại ngữ của tất cả các nhân viên. Đối vớ i chức danh quản lý thì yêu cầu phải giỏi về

quản tr ị điều hành, ngoại ngữ và có tầm nhìn chiến lượ c.

- Việc liên k ết, hợ p tác vớ i các tr ườ ng đại học để nhận các sinh viên có học lực

khá giỏi về thực tậ p sau đó bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực hiện nay SCB làm r ất

tốt. Tuy nhiên khi tuyển dụng chức danh quản lý thì SCB chủ yếu dựa vào mối quan hệ

quen biết hoặc có sự giớ i thiệu. Điều này có ưu điểm là ban lãnh đạo SCB biết đượ c

khả năng, đạo đức của nhân viên mà ngân hàng sẽ tuyển dụng nhưng đây chưa phải là

ngườ i thích hợ p nhất hoặc có khả năng cao ở vị trí đó. Để có sự cạnh tranh và so sánh

năng lực giữa các ứng viên SCB cần công khai việc tuyển dụng trên các phươ ng tiện

thông tin đại chúng hoặc thông qua các công ty cung cấ p nguồn nhân lực, các công ty

tư vấn, các mạng tuyển dụng để tìm nhân sự cho các chức danh quản lý. Việc tuyển

dụng này có chi phí cao hơ n nhưng nguồn nhân lực có chất lượ ng tốt.

- SCB cũng cần có chiến lượ c săn tìm nhân sự giỏi ở các ngân hàng bạn, ngân

hàng nướ c ngoài, các quỹ đầu tư,......về giữ các vị trí quản lý cao cấ p vớ i mức đãi ngộ

hấ p dẫn.

Chính sách đào tạo nhân viên

- Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡ ng về nghiệ p vụ ngân hàng cần chú tr ọng đến

đào tạo về k ỹ năng quản lý, đàm phán thươ ng lượ ng, uỷ thác và marketing cho cán bộ

quản lý. Đối vớ i nhân viên nghiệ p vụ thì cần phải đào tạo về k ỹ năng bán hàng, k ỹ năng

chăm sóc khách hàng, làm việc nhóm, k ỹ năng giao tiế p.- Nhanh chóng thành lậ p trung tâm đào tạo nhân viên cho SCB đồng thờ i lựa

chọn những cán bộ có nhiều kinh nghiệm, vững nghiệ p vụ, có kiến thức sư phạm để

hoạt động chuyên trách.

- Lựa chọn những nhân viên có năng lực để đào tạo chuyên sâu, đào tạo ở

nướ c ngoài để bổ sung vào các vị trí quản lý.

Chính sách động viên



-59-

- Xây dựng phươ ng án tr ả lươ ng, thưở ng theo hiệu quả công việc hoặc khoán

lươ ng theo công việc. Tránh trình tr ạng tr ả lươ ng theo chức vụ và bằng cấ p như hiện

nay. Việc đánh đồng lươ ng giữa những ngườ i có cùng bằng cấ p hoặc làm các bộ phận

khác nhau nhưng có cùng chức vụ, vị trí là chưa thoả đáng. Như thế sẽ không phát huytối đa khả năng đóng góp của từng nhân viên.

- Phải xây dựng tiêu chí rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệ p của nhân viên

để từ đó động viên những ngườ i có năng lực thể hiện khả năng của mình.

- Tạo cơ chế khuyến khích mọi nhân viên tham gia ý kiến đề xuất, đóng góp

cải tiến quy trình quy chế, nghiên cứu khoa học. Các ý kiến, đề xuất, các nghiên cứu

khoa học mang lại hiệu quả cao trong công việc phải đượ c thưở ng một cách thoả đáng.

- Ban lãnh đạo, các cấ p quản lý nên xem xét uỷ thác công việc cho cấ p dướ i

một cách hợ p lý. Điều này không những giúp cho ban lãnh đạo, các cấ p quản lý có thờ i

gian giải quyết công việc hiệu quả mà còn động viên, khuyến khích nhân viên nổ lực để

hoàn thiện và thể hiện khả năng của mình. Đây cũng là cơ sở cho việc đề bạt nhân viên

vào các vị trí quản lý tươ ng lai.

3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing

Hoàn thiện hoạt động marketing bao gồm việc thực hiện các giải pháp về : sản

phẩm dịch vụ, mạng lướ i hoạt động, chính sách khách hàng và quảng cáo tiế p thị

Sản phẩm, dịch vụ :

Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có và phát triển dịch vụ ngân

hàng hiện đại :

- V ề huy động vố n : Đa

dạng các hình thức, k ỳ hạn huy động để khai thác tốt nguồn vốn nhàn r ỗi từ dân cư.

Triển khai hình thức huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm bậc thang và hoànthiện các sản phẩm huy động hiện có. Trong đó chú tr ọng nguồn tiền gửi và tiết kiệm

của khách hàng; tiền gửi và tiền vay trên thị tr ườ ng liên ngân hàng đồng thờ i đẩy mạnh

việc phát hành giấy tờ có giá, tiế p nhận vốn uỷ thác, quản lý tài sản, dịch vụ tài khoản

- V ề hoạt động tín d ụng,

đầu t ư : Đa dạng hoá các hình thức cấ p tín dụng vào nhiều l ĩ nh vực, đối tượ ng khách

hàng khác nhau. Danh mục đầu tư tín dụng cần có sự điều chỉnh dần theo hướ ng phân

tán r ủi ro, hạn chế tậ p trung vào một số đơ n vị, một số ngành quá lớ n để giảm thiểu khả



-60-

năng tác động đến tình hình kinh doanh của SCB khi thị tr ườ ng có những biến động

tiêu cực đối vớ i các khách hàng này. Về định hướ ng khách hàng tín dụng của SCB nên

tậ p trung khai thác đối tượ ng khách hàng là các doanh nghiệ p vừa và nhỏ, trong đó chú

tr ọng vào các doanh nghiệ p có các hoạt động xuất nhậ p khẩu, sử dụng nhiều vụ ngânhàng để cung cấ p dịch vụ tr ọn gói cho khách hàng nhằm tạo nguồn khách hàng cơ bản

và trung thành vớ i SCB.

Cùng vớ i hoạt động tín dụng, SCB cũng tăng cườ ng các hoạt động đầu tư vào

trái phiếu, chứng khoán, hùn vốn, góp vốn liên doanh, mua bán nợ , kinh doanh ngoại

tệ... để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đa năng, mang lại hiệu quả cao cho

ngân hàng.

- V ề d ịch vụ ngân hàng :

Tr ướ c mắt, do tiềm lực tài chính chưa cao và mạng lướ i còn hạn hẹ p, SCB nên chọn

phươ ng án liên k ết vớ i các ngân hàng thươ ng mại lớ n và dựa thế mạnh của họ để xây

dựng, củng cố và từng bướ c tạo lậ p mối quan hệ vớ i khách hàng để sử dụng dịch vụ của

SCB. Sau khi có đủ vốn để đầu tư phát triển công nghệ, mở r ộng mạng lướ i, SCB phải

thực hiện xây dựng những sản phẩm, dịch vụ có tính đặc thù cho riêng mình.

Trong giai đoạn 2006-2007, SCB cần nhanh chóng triển khai các dịch vụ home

banking, call center, Internet banking, E banking vào phục vụ khách hàng và hoàn thiện

dịch vụ SMS banking, thẩm định tài chính, thẩm định bất động sản, dịch vụ thu chi hộ,

dịch vụ uỷ thác.

Song song đó, SCB phải thành lậ p ngay ban chuyên án nghiên cứu việc triển

khai và cung cấ p các dịch vụ mớ i khi đượ c sự chấ p thuận của ngân hàng nhà nướ c và lộ

trình phát triển dịch vụ ngân hàng. Đây là công việc vô cùng quan tr ọng đòi hỏi sự đầu

tư nghiêm túc để tạo ra những dịch vụ có chất lượ ng, dịch vụ có sự khác biệt cao vàtiến tớ i xây dựng thươ ng hiệu riêng cho dịch vụ nhằm giúp SCB khẳng định vị thế và

nâng cao khả năng cạnh tranh trong tình hình mớ i.

Mạng lướ i giao dịch :

Phát triển mạng lướ i giao dịch có tầm quan tr ọng r ất lớ n trong quá trình phát

triển của SCB, nó không những tạo điều kiện cho SCB nhanh chóng mở r ộng quy mô

hoạt động mà còn hỗ tr ợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng; tăng cườ ng các hoạt

động bán lẻ, giúp cho SCB tiế p cận vớ i khách hàng, đem sản phẩm của SCB đến tận



-61-

khách hàng. Ngoài ra phát triển mạng lướ i hoạt động cũng góp phần quảng bá thươ ng

hiệu, hình ảnh của SCB đồng thờ i cũng góp phần nâng cao vị thế của SCB trong hệ

thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam.

Phát triển và mở r ộng mạng lướ i phải phù hợ p vớ i chiến lượ c phát triển của SCBvà phải đảm bảo khả năng quản lý, nguồn nhân lực và yêu cầu hiệu quả theo hướ ng :

- Ư u tiên phát triển mạng lướ i tại các vùng tr ọng điểm, các địa phươ ng có tốc

độ tăng tr ưở ng kinh tế nhanh như tại các thành phố lớ n tr ực thuộc trung ươ ng ( Cần

Thơ , Đà Nẵng, Hải Phòng); các tr ục kinh tế phát triển tr ọng điểm ( Hà Nội- Bắc Ninh –

Hải Phòng, Vũng Tàu – Đồng Nai- Bình Dươ ng- Thành phố Hồ Chí Minh); các tỉnh có

tốc độ phát triển kinh tế, thươ ng mại cao ( Long An, Kiên Giang, Khánh Hoà, An

Giang, ......).

- Mở các điểm giao dịch, quầy giao dịch ( Kiosk Bank) tại các siêu thị, trung

tâm thươ ng mại, điểm du lịch, tr ườ ng đại học, sân bay, ...vớ i bộ máy, diện tích gọn nhẹ

hoạt động hiệu quả.

- Thành lậ p tổ, ngân hàng lưu động, các kênh phân phối điện tử, tự động.

- Thành lậ p một số công ty tr ực thuộc như công ty chứng khoán, công ty địa

ốc, trung tâm thẻ.

Song song vớ i việc phát triển và mở r ộng mạng lướ i, SCB cũng nên đầu tư vào

cơ sở vật chất cho ngân hàng, nhanh chóng xây dựng tr ụ sở cho hoạt động của hội

chính đồng thờ i tìm mua và tiến tớ i xây dựng tr ụ sở cho các chi nhánh tr ực thuộc.

Chính sách khách hàng :

- Hoàn thiện chính sách khách hàng. Tiế p tục đưa ra các sản phẩm dịch vụ

riêng cho từng nhóm đối tượ ng khách hàng cụ thể về chính sách lãi suất, ưu đãi dịch vụ

và hỗ tr ợ khách hàng.- Thườ ng xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiển, rút tiền, các giao dịch vớ i

ngân hàng theo hướ ng đơ n giản, thực hiện nhanh chóng và chính xác. Xây dựng phong

cách giao tiế p văn minh, lịch sự nhằm tạo ấn tượ ng tốt đối vớ i khách hàng.

- Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định k ỳ về sản phẩm dịch vụ, chất lượ ng

phục vụ của từng điểm giao dịch, về thái độ phục vụ và tin thần làm việc của từng giao

dịch viên.



-62-

- Nghiên cứu các chính sách khách hàng của các ngân hàng cạnh tranh để nhận

biết ưu, nhượ c điểm của họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm và xây dựng những chính

sách khách hàng hấ p dẫn hơ n.

Quảng cáo, tiếp thị :- Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giớ i thiệu các sản phẩm

dịch vụ của SCB dướ i nhiều hình thức khác nhau đến đông đảo khách hàng để tạo

điều kiện cho khách hàng làm quen vớ i các dịch vụ ngân hàng và nhận thức đượ c tiện

ích của những sản phẩm dịch vụ của SCB. Song song đó phải tổ chức theo dõi, đánh

giá hiệu quả của từng hình thức quảng cáo đã áp dụng sau một thờ i gian nhất định

nhằm tránh trình tr ạng quảng cáo tràn lan gây lãng phí và không đạt hiệu quả cao.

- Xây dựng lại website của SCB theo hướ ng giao diện thân thiện, hình thức

đẹ p và mang tính chuyên nghiệ p. Thườ ng xuyên cậ p nhật tin tức về SCB, về các sản

phẩm dịch vụ, các chính sách khách hàng, các hình thức khuyến mãi và các thông tin

về hoạt động của SCB, thông tin liên quan đến l ĩ nh vực tài chính tiền tệ đồng thờ i liên

k ết vớ i nhiều website khác nhằm quảng bá thươ ng hiệu của SCB đến đông đảo khách

hàng.

- Thườ ng xuyên tổ chức các hoạt động phong trào, các hoạt động xã hội, hoạt

động từ thiện, tài tr ợ các game show trên sóng truyền hình, sóng phát thanh đồng thờ i

k ết hợ p vớ i việc quảng bá thươ ng hiệu, hình ảnh của SCB đến nhiều đối tượ ng khách

hàng khác nhau.

- Liên k ết vớ i các tr ườ ng đại học để tài tr ợ các cuộc chơ i của sinh viên về

chứng khoán, kinh doanh tiền tệ, nhà doanh nghiệ p tr ẻ,..... Việc này không chỉ dừng

lại ở việc quảng cáo, tiế p thị mà còn là cơ hội để SCB phát hiện những tài năng tr ẻ để

có chính sách thu hút nhằm bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực của SCB. - Xem xét việc thuê các công ty quảng cáo chuyên nghiệ p nhằm xây dựng hình

ảnh, thươ ng hiệu của SCB. Đảm bảo sự thống nhất cho toàn hệ thống về chươ ng trình

hành động, hình ảnh, biểu mẫu, tổ chức giao dịch vớ i khách hàng.

3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chứ c, quy trình nghiệp vụ :

- Trong điều kiện hiện nay, khi SCB hoạt động vớ i quy mô nhỏ, tính chất đơ n

giản thì mô hình tổ chức theo phòng ban chức năng tỏ ra phù hợ p vớ i mức độ tậ p trung

quyền lực cao. Tuy nhiên trong thờ i gian tớ i, SCB nên xây dựng mô hình như các ngân



-63-

hàng tiên tiến, các hoạt động hướ ng tớ i khách hàng đượ c phân theo tiêu thức đối tượ ng

khách hàng - sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơ n các yêu cầu của khách hàng và nâng cao

chất lượ ng phục vụ khách hàng

- Thiết k ế và hoàn thiện quy trình nghiệ p vụ theo hướ ng giảm bớ t các khâutrung gian và tiến tớ i tổ chức thực hiện giao dịch một cửa trong toàn hệ thống SCB.

Tạo cho nhân viên giao dịch gần gũi hơ n vớ i khách hàng và tậ p trung vào bán sản phẩm

dịch vụ. Giảm bớ t các khâu trung gian đi đôi vớ i việc giảm bớ t các tầng, cấ p quản lý

làm bộ máy gọn nhẹ hoạt động hiệu quả và việc truyền đạt các chỉ đạo của cấ p trên

cũng nhanh chóng và xuyên suốt hơ n.

- Xây dựng văn hoá ngân hàng “ Tất cả đều hướ ng vào việc phục vụ khách

hàng” và “ Mọi khách hàng đều là khách hàng của SCB”, không nên phân biệt khách

hàng của một bộ phận nào mà đó là khách hàng của SCB, của ngân hàng TMCP Sài

Gòn. Tạo môi tr ườ ng làm việc đoàn k ết, gắn bó và hợ p tác. Như thế việc phối hợ p sẽ

tốt hơ n và sự phục vụ khách hàng cũng sẽ tốt hơ n.

3.4 Các kiến nghị

3.4.1 Đối vớ i chính phủ :

- Tiế p tục hoàn thiện môi tr ườ ng pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành

mạnh giữa các doanh nghiệ p, các thành phần kinh tế.

- Sớ m ban hành luật giao dịch điện tử nhằm tạo điều kiện thuận lợ i về cơ sở

pháp lý cho các giao dịch ngân hàng điện tử.

- Sớ m ban hành luật hối phiếu nhằm tạo cơ sở pháp lý cho việc phát triển hối

phiếu, giấy tờ có giá. Trên cơ sở đó ngân hàng sẽ phát triển các dịch vụ chiết khấu hối

phiếu, giấy tờ có giá, thực hiện chuyển nhượ ng các giấy tờ có giá, séc.

- Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các văn bản hướ ng dẫn thựchiện pháp lệnh quản lý ngoại hối và tiến tớ i xây dựng luật về quản lý ngoại hối.

- Chính phủ sớ m ban hành các quy định về việc thanh toán không dùng tiền

mặt, hạn chế việc thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Quy định bắt buộc

mức thanh toán chuyển khoản qua ngân hàng; mức đối đa đượ c thanh toán bằng tiền

mặt nhằm tạo điều kiện thuận lợ i cho cho việc phát hành, lưu thông và sử dụng các

phươ ng tiện thanh toán không dùng tiền mặt và phát triển dịch vụ thanh toán qua ngân

hàng .



-64-

- Chính phủ cần xây dựng một cơ chế xử lý tài sản thế chấ p để thu hồi nợ một

cách nhanh chóng và hiệu quả theo hướ ng giao cho các ngân hàng đượ c quyền chủ

động trong xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để thu hồi nợ .

- Có chính sách tích cực hỗ tr ợ các ngân hàng thươ ng mại Việt Nam mở r ộngquy mô và phát triển bền vững.

3.4.2 Đối vớ i Ngân hàng Nhà nướ c

- Tiế p tục xây dựng và hoàn thiện môi tr ườ ng pháp lý về hoạt động của ngân

hàng đảm bảo “ sân chơ i” bình đẳng an toàn cho tất cả các ngân hàng thươ ng mại.

- Tiế p tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về nghiệ p vụ và dịch vụ ngân hàng

hiện đại và công khai rõ lộ trình áp dụng, tiêu chuẩn và điều kiện để tham gia.

- Ngân hàng nhà nướ c phải có giải pháp để đẩy nhanh quá trình liên k ết, k ết

nối mạng ATM giữa các ngân hàng thươ ng mại. K ết nối hệ thống thanh toán, chuyển

tiền điện tử giữa ngân hàng nhà nướ c vớ i ngân hàng thươ ng mại tại tất cả các các tỉnh

thành trong cả nướ c nhằm đẩy nhanh tốc độ thanh toán trong nền kinh tế. Ngân hàng

nhà nướ c cũng sớ m thành lậ p trung tâm thanh toán bù tr ừ séc.

- Hỗ tr ợ SCB trong việc mở r ộng mạng lướ i chi nhánh, đa dạng hoá dịch vụ

nhằm mở r ộng quy mô, phạm vi hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cung cấ p

các dịch vụ ngày càng tốt hơ n cho khách hàng.

- Tạo điều kiện cho SCB tiế p cận vớ i các định chế tài chính quốc tế để nhận

vốn tài tr ợ , uỷ thác đầu tư, tiế p nhận vốn cổ phần để năng cao năng lực tài chính và khả

năng cạnh tranh đồng thờ i cho phép SCB tham gia các dự án tài tr ợ chính thức về hiện

đại hoá công nghệ ngân hàng.

3.4.3 Đối vớ i Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB.

- Nhanh chóng tiến hành xây dựng chiến lượ c kinh doanh dài hạn và cụ thể hoá các nội dung của chiến lượ c cũng như chia sẻ các thông tin đến tất cả nhân viên, từ

đó có thể động viên tất cả mọi ngườ i cùng tham gia. Sự truyền đạt thông tin cũng như

thông báo rõ các bướ c của quá trình thực hiện chiến lượ c đến đâu và ngân hàng đang ở

giai đoạn nào. Như thế các nhân viên sẽ biết cụ thể mình nên làm gì và chuẩn bị ra sao

nhằm tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong công tác.

- Từng bướ c xây dựng phươ ng thức quản tr ị điều hành hiện đại. Luôn bám sát

các diễn biến hoạt động của ngân hàng và thị tr ườ ng để có sự điều chỉnh k ị p thờ i.



-65-


Trong chươ ng 3, luận văn đã phân tích và đưa ra những mục tiêu, định hướ ng

mà ngân hàng phải đạt đượ c trong thờ i gian từ nay đến 2015 và những giải pháp cơ bản

mà ngân hàng phải thực hiện. Vấn đề quan tr ọng là trong quá trình triển khai thực hiện

đòi hỏi Ban điều hành phải luôn có nhận thức đúng đắn thực tr ạng hoạt động của mình

và dự báo chính xác những diển biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn, từng khoản

thờ i gian ngắn để có những điều chỉnh và giải pháp linh hoạt, phù hợ p vớ i tình hình

thực tế nhằm triển khai thực hiện chiến lượ c thành công và sớ m đưa Ngân hàng thươ ng

mại cổ phần Sài Gòn thành một ngân hàng vững mạnh trong hệ thống ngân hàng

thươ ng mại Việt Nam .



-66-

K ẾT LUẬN

Vớ i mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lượ c kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở

khoa học về chiến lượ c và thực tế, luận văn : “ Xây d ự ng chi ế n l ượ c kinh doanh của

Ngân hàng TMCP Sài Gòn đế n năm 2015” đã giải quyết đượ c các vấn đề cơ bản :- Làm sáng tỏ và hệ thống hoá những lý luận cơ bản nhất về xây dựng chiến

lượ c kinh doanh cho một doanh nghiệ p.

- Giớ i thiệu khái quát về Ngân hàng thươ ng mại cổ phần Sài Gòn và tình hình

hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong năm năm vừa qua.

- Phân tích, đánh giá những ảnh hưở ng của môi tr ườ ng kinh doanh và hoàn

cảnh nội tại của SCB để nhận diện những cơ hội và các đe doạ của môi tr ườ ng đồng

thờ i đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của SCB qua việc phân tích các ma tr ận

EFE, IEF, ma tr ận hình ảnh cạnh tranh.

- Xác định mục tiêu phát triển của SCB đến 2015, đồng thờ i sử dụng các k ỹ

thuật phân tích SWOT, QSPM đề hình thành và lực chọn các chiến lượ c kinh doanh có

tính khả thi cho SCB.

- Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lượ c trên và

một số kiến nghị cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợ i cho việc thực hiện chiến lượ c.

Quá trình thực hiện các nội dung trên, tác giả đã bám sát các nội dung của qui

trình xây dựng chiến lượ c kinh doanh của một doanh nghiệ p trên cơ sở vận dụng kiến

thức của bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia, thầy cô cùng sự góp ý của các đồng

nghiệ p về xây dựng chiến lượ c và xây dựng chiến lượ c cho SCB. Vì vậy, tác giả tin

r ằng chiến lượ c đượ c xây dựng sẽ đáp ứng đượ c mục tiêu đề ra.

Tuy nhiên, do khả năng của tác giả và thờ i gian còn hạn chế cùng sự phức tạ p của đề tài

nghiên cứu, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xinchân thành tiế p thu mọi ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo SCB và đồng

nghiệ p để luận văn đượ c hoàn chỉnh hơ n.

Xin chân thành cảm ơ n./.



-67-

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Nguyễn Thị Liên Diệ p & Phạm Văn Nam (2003), Chiế n l ượ c và chính sách kinh

doanh, NXB Thống kê, TP.HCM.[2]. Hồ Tiến Dũng (2005) , Quản tr ị đ iề u hành doanh nghiệ p nhỏ và vừ a, NXB Thống

kê, TP.HCM.

[3]. Lê Thanh Hà (1998), Ứ ng d ụng lý thuyế t hệ thố ng trong quản tr ị doanh nghiệ p,

NXB Tr ẻ, TP.HCM.

[4]. Hồ Đức Hùng (2000), Quản tr ị toàn diện doanh nghiệ p, NXB Đại Học Quốc Gia,

TP.HCM.

[5]. Hồ Đức Hùng (2004), Quản Tr ị Marketing , Viện nghiên cứu kinh tế phát triển

HCM

[6]. Đào Duy Huân (1997), Quản tr ị học, NXB Thống kê TP.HCM.

[7]. Tr ần Xuân Kiêm, Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai, 1998.

[8]. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản tr ị chiế n l ượ c phát triể n vị thế cạnh tranh, NXB

Giáo Dục, TP.HCM.

[9]. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị tr ườ ng chiế n l ượ c cơ cấ u, NXB TP.HCM2005.[10]. Fred R. David, Khái luận về quản tr ị chiế n l ượ c, NXB Thống kê TP.HCM, 2003.

[11]. Peter F. Drucker, Nhữ ng Thách thứ c của quản lý trong thế k ỷ XXI , NXB tr ẻ,2003.

[12]. Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh vớ i ng ườ i khổ ng l ồ, NXB

Thống kê , 2004.

[13]. Michael Hammer & James champy, Tái lậ p công ty, XNB TpHCM, 1999.

[14]. Peter S.Rose, Quản tr ị Ngân hàng thươ ng mại, NXB Tài chính, HN 2001.

[15]. Tư duy lại tươ ng lai, NXB tr ẻ TPHCM, 2005.

[16]. Tái lậ p Ngân hàng, NXB Thanh niên, 2003.

[17]. Công văn số 912/NHNN-CLPT, Chiến lượ c phát triển dịch vụ Ngân hàng giai

đoạn 2006-2010, ngày 19/08/2005.

[18]. Văn kiện đại hội cổ đông năm 2003, 2004, 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

[19]. Báo cáo sơ k ết 6 tháng, tổng k ết năm 2003, 2004, 2005, và 6/2006 của Ngân hàng

TMCP Sài Gòn.



-68-

[20].Công văn 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006 về “ Báo cáo tổng k ết hoạt động

ngân hàng trên địa bàn TP.HCM năm 2005 và phươ ng hướ ng nhiệm vụ năm

2006”.

[21] Công văn 046 ngày 16/01/2006 của Chi nhánh NHNN.HCM về “Chươ ng trìnhmục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TTP.HCM giai đoạn

2006-2010”.

[22] Website các ngân hàng : www.sbv.gov.vn; www.scb.com.vn; www.acb.com.vn;

www.sacombank.com.vn; www.eab.com.vn; www.techcombank.com.vn;

www.saigonbank.com.vn; www.vietabank.com.vn; www.namabank.com.vn

http://www.sbv.gov.vn/

http://www.scb.com.vn/

http://www.acb.com.vn/

http://www.sacombank.com.vn/

http://www.eab.com.vn/

http://www.techcombank.com.vn/

http://www.saigonbank.com.vn/

http://www.vietabank.com.vn/

http://www.namabank.com.vn/

http://www.namabank.com.vn/


http://www.saigonbank.com.vn/

http://www.techcombank.com.vn/

http://www.eab.com.vn/

http://www.sacombank.com.vn/

http://www.acb.com.vn/

http://www.scb.com.vn/

http://www.sbv.gov.vn/



-69-

CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT

ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

AFTA : Khu vực mậu dịch tự do Đong Nam Á

AFAS : Hiệ p định khung về hợ p tác thươ ng mại dịch vụ Asean

ASEAN : Hiệ p hội các quốc gia Đông Nam Á

ATM : Máy rút tiền tự động

BIDV : Ngân hàng Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam

BTA : Hiệ p định thươ ng mại Việt - Mỹ

CPI : Chỉ số giá tiêu dùngEAB : Ngân hàng TMCP Đông Á

EFE : Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất Nhậ p Khẩu Việt Nam

FDI : Vốn đầu tư nướ c ngoài

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

IFE : Ma tr ận đánh giá các yếu tố nội bộ

NHNN : Ngân hàng Nhà nướ c NHTM : Ngân hàng thươ ng mại

PTNN : Phát triển nông thôn

QSPM : Ma tr ận hoạch định chiến lượ c có khả năng định lượ ng

SWOT : Ma tr ận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

SCB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Thươ ng Tín.

Saigonbank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thươ ng.

TMCP : Thươ ng mại cổ phần.

VCB : Ngân hàng ngoại thươ ng Việt Nam

VIB : Ngân hàng TMCP Quốc Tế

WTO : Tổ chức thươ ng mại thế giớ i



-70-

DANH M Ụ C CÁC HÌNH VÀ B Ả NG BI Ể U

Trang

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức điều hành...................................................................................16

Bảng 1.1 : Ma tr ận các yếu tố bên ngoài...............................................................................7Bảng 1.2 : Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh................................................................................8

Bảng 1.3 : Ma tr ận k ết hợ p SWOT .....................................................................................10

Bảng 1.4 : Ma tr ận QSPM................................................................................................... 12

Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005...........................................................18

Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005.............................................19

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợ i nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005.......................................20

Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế v ĩ mô cơ bản từ 2001-2005 ...............................................21

Bảng 2.5 : So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn

TP.HCM năm 2005 ...........................................................................................26

Bảng 2.6 : K ết quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005.27

Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP có tr ụ sở trên địa

bàn TP.HCM năm 2005.....................................................................................28

Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ..........................................................29

Bảng 2.9 : Ma tr ận các yếu tố bên ngoài (EFE) của SCB...................................................32

Bảng 2.10 : Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh của SCB...............................................................33

Bảng 2.11 : Ma tr ận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB...........................................43

Bảng 3.1 : Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 .............................45

Bảng 3.2 : Ma tr ận SWOT của SCB ...................................................................................47

Bảng 3.3 : Ma tr ận QSPM cho nhóm S-O ..........................................................................48



-71-

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG SCB

Ngày 31/12/2005

Đơ n vị tính: VNDCHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004

TÀI SẢN

Tiền, kim loại quý và đá quý 23.100.347.526 20.966.350.436

Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 131.347.366.619 38.979.277.296

Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c và nướ c ngoài 208.596.346.893 254.013.039.267

Cho vay các TCTD trong nướ c 200.000.000

Cho vay khách hàng 3.356.935.871.693 1.812.966.425.916

Trong đó dự phòng (13.665.485.060) (8.922.372.523)

Các khoản đầu tư 61.945.250.000 23.303.350.000

TSCĐ 58.268.659.680 10.213.499.315

Tài sản khác 205.290.443.130 117.319.308.411

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118

NGUỒN VỐN

Tiền gửi của TCTD trong nướ c khác 1.952.332.633.793 662.210.580.760

Vay của TCTD trong nướ c 60.000.000.000

Tiền gửi của khách hàng 1.616.523.128.482 1.409.460.692.778

Nợ khác 73.023.522.734 27.990.095.966

Thuế TNDN phải nộ p

Vốn của TCTD 271.788.000.000 150.000.000

Các quỹ dự tr ữ 11.886.760.970 161.870

Lợ i nhuận chưa phân phối. 46.754.690.046 19.177.346.744

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118

( Nguồn : Báo cáo kiể m toán nă m 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn)



-72-

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG ĐÔNG Á

Ngày 31/12/2005

Đơ n vị tính : VND

CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004

TÀI SẢN

Tiền, kim loại quý và đá quý 531.010.415.960 387.403.241.255

Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 408.185.903.934 188.633.096.872

Tiền gửi tại các Ngân hàng nướ c ngoài 487.915.830.692 564.202.085.286

Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c 124.682.483.343 149.077.102.248

Cho vay khách hàng 5.960.047.757.821 4.562.382.289.327

Tr ừ : Dự phòng r ủi ro tín dụng (12.279.958.198) (7.704.717.128)

Đầu tư 178.992.804.623 131.654.405.553

TSCĐ hữu hình 151.353.665.797 115.780.090.270

XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 58.789.514.978 39.189.389.867

Tài sản khác 486.847.545.702 205.565.016.089

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640

NGUỒN VỐN

Tiền vay Ngân hàng Nhà nướ c 21.121.883.300

Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nướ c 622.900.255.296 620.812.844.040

Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 183.812.385.000 207.190.755.000

Tiền gửi của khách hàng 6.513.795.334.524 4.679.909.083.297

Nợ khác 483.647.433.520 382.724.514.421

Tổng nợ 7.804.155.408.340 5.911.759.080.058

Vốn và các quỹ

Vốn của TCTD 500.475.842.623 350.471.953.553

Các quỹ dự tr ữ 70.652.539.505 81.734.309.241

Lợ i nhuận chưa phân phối. 140.628.904.528 100.697.656.786

Tổng vốn và các quỹ 711.757.286.656 532.903.919.580

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640

( Nguồn : Báo báo thườ ng niên nă m 2005 của Ngân hàng Đông Á)



-73-

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG SACOMBANK

Ngày 31/12/2005

Đơ n vị tính : 1.000.000VND

CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004TÀI SẢNTiền, kim loại quý và đá quý 1.370.108 826.786Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 408.685 299.113Tiền gửi tại các Ngân hàng nướ c ngoài 162.307 180.713Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c 1.284.904 899.047Cho vay các TCTD trong nướ c 99Chứng khoán kinh doanh 96.602 65.488Cho vay khách hàng 8.379.335 5.958.444Đầu tư chứng khoán nợ đầu tư giữ đến ngày đáo hạn 1.514.919 1.431.492Đầu tư vào các đơ n vị khác 325.211 160.485TSCĐ hữu hình 328.985 258.323TSCĐ vô hình 60.014 50.276XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 231.732 88.307Tài sản khác 293.380 176.308TỔNG CỘNG TÀI SẢN 14.456.182 10.394.881

NGUỒN VỐNTiền vay Ngân hàng Nhà nướ c 170.370Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nướ c 502.400 495.556Tiền gửi của khách hàng 10.478.959 7.794.897Chứng chỉ tiền gửi. 956.546 758.357Vốn nhận của chính phủ, các tổ chức 163.630 127.517

Nợ khác 287.847 252.795Thuế TNDN phải nộ p 14.789

Tổng nợ 12.574.541 9.429.941

Vốn của TCTD 1.250.948 740.948Các quỹ dự tr ữ 459.891 118.247Lợ i nhuận chưa phân phối. 174.926 105.745Tổng vốn và các quỹ 1.881.641 964.940TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 14.456.182 10.394.881

( Nguồn : Báo cáo thườ ng niên nă m 2005 của Sacombank)



-74-

PHỤ LỤC 4

BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG Á CHÂU

Ngày 31/12/2005

Đơ n vị tính : 1.000.000VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004

TÀI SẢN

Tiền, kim loại quý và đá quý 1.532.492 553.659Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 988.784 727.117Tiền gửi tại các Ngân hàng nướ c ngoài 427.153 161.821Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c 5.926.745 3.846.155Cho vay các TCTD trong nướ c 181.407 61.238Chứng khoán kinh doanh 39.218 6.999Cho vay khách hàng 9.381.517 6.698.437

(20.825) (26.027)Đầu tư chứng khoán nợ

-Sẳn sàng để bán 456.515 157.287-Giữ đến ngày đáo hạn 4.367.252 2.734.463

Đầu tư vào các công ty liên k ết và liên doanh 11.713 611Đầu tư vào các đơ n vị khác 125.003 50.662TSCĐ hữu hình 257.88 104.532

TSCĐ vô hình 12.47 14.467XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 224.128 152.847Tài sản khác 361.412 175.266TỔNG CỘNG TÀI SẢN 24.272.864 15.419.534NGUỒN VỐNTiền vay Ngân hàng Nhà nướ c 967.312 68.67Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nướ c 1.123.576 1.000.806Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 265.428 243.95Tiền gửi của khách hàng 19.984.920 13.040.340

Nợ khác 630.026 345.212Thuế TNDN phải nộ p 18.396 Tổng nợ 22.989.658 14.709.536Vốn và các quỹ Vốn của TCTD 948.316 481.138Các quỹ dự tr ữ 138.973 197.845Lợ i nhuận chưa phân phối. 195.917 31.015Tổng vốn và các quỹ 1.283.206 709.998TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 24.272.864 15.419.534

( Nguồn : Báo cáo thườ ng niên nă m 2005 của ACB)



-75-

PHỤ LỤC 5

BẢ NG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG NAM Á

Ngày 31/12/2005Đơ n vị tính : 1.000.000 VND

CHỈ TIÊU 31/12/2005 31/12/2004

A. SỬ DỤNG VỐN

I- Tiền mặt, chứng từ có giá tr ị ngoại tệ, kim loại quý, đá quý 50,054 45,809

II- Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà Nước 50,110 18,262III- Tín phiếu kho bạc và các giấy tờ có giá ngắn hạn đủ tiêu chuẩnkhác

IV- Tiền gửi tại TCTD trong nước và ở nước ngoài 92,058 185,507

V- Cho vay các TCTD khác

1- Cho vay các TCTD khác

2- Dự phòng r ủi ro

VI- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,247,094 789,178

1- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,248,829 793,737

2- Dự phòng r ủi ro (1,735) (4,559)

VII- Các khoản đầu tư 78,920 61,676

1- Đầu tư vào chứng khoán 69,763 58,019

- Đầu tư vào chứng khoán 69,763 58,019

- Dự phòng giảm giá chứng khoán

2- Góp vốn liên doanh, mua cổ phần 9,157 3,657

VIII- Tài sản 58,501 22,570

1. Tài sản cố định 58,436 22,526

- Nguyên giá TSC Đ 68,429 28,823

- Hao mòn TSC Đ (9,993) (6,298)

2. Tài sản khác 65 44

VIII. Tài sản "Có" khác 28,507 50,674

1. Các khoản phải thu 14,051 44,209

2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu 6,255 3,795

3. Tài sản có khác 8,201 2,670

4. Các khoản dự phòng r ủi ro khác



-76-

B. NGUỒN VỐN

I- Tiền gửi của KBNN và TCTD khác 138,720 45,410

1. Tiền gửi của KBNN

2. Tiền gửi của TCTD khác 138,720 45,410

II- Vay NHNN, TCTD khác 49,000 3,000

1. Vay NHNN 19,000

2. Vay TCTD trong nước 30,000 3,000

3. Vay TCTD ở nước ngoài

4. Nhận vốn cho vay đồng tài tr ợ

III- Tiền gửi của TCKT, dân cư 1,185,195 956,097

IV- Vốn tài tr ợ, ủy thác đầu tư mà Ngân hàng chịu r ủi ro 18,810 12,510

V- Phát hành giấy tờ có giá

VI- Tài sản "Nợ" khác 27,595 19,382

1- Các khoản phải tr ả 4,334 3,387

2- Các khoản lãi cộng dồn dư tr ả 22,045 14,755

3- Tài sản "Nợ" khác 1,216 1,240

VII- Vốn và các quỹ 185,924 137,277

1- Vốn của TCTD 150,036 112,224

- Vốn điều lệ 150,000 112,188

- Vốn đầu XDCB 10 10

- Vốn khác 26 26

2- Quỹ của TCTD 6,764 4,618

3- Lãi/Lỗ 29,124 20,435

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 1,605,244 1,173,676

(Dữ liệu download t ại website ngân hàng Nam Á)



-77-

PHỤ LỤC 6

BẢ NG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG VIỆT Á

Ngày 31/12/2005 Đơ n vị tính : VND

TÀI S Ả N 31/12/2005 31/12/2004

I. Tiền mặt tại quỹ 227.986.415.605 122.579.929.057

II. Tiền gởi tại Ngân hàng Nhà nước 43.058.876.367 25.964.358.585

III. Tiền gởi tại các TCTD trong nước và nước ngoài 225.190.171.858 117.275.647.575

IV. Cho vay các TCTD khác - -

- Cho vay các TCTD khác

- Dự phòng phải thu khó đòi

-

-

-

-

V. Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước 1.659.247.800.888 1.339.500.077.334

- Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước

- Dự phòng phải thu khó đòi

1.663.607.800.888

(4.360.000.000)

1.340.853.228.234

(1.353.150.900)

VI. Các khoản đầu tư 111.414.631.123 94.788.292.686

1. Đầu tư vào chứng khoán

- Đầu tư vào chứng khoán

- Dự phòng giảm giá chứng khoán

2. Góp vốn liên doanh mua cổ phần

75.344.348.123

75.344.348.123

-

36.070.283.000

57.236.166.386

57.236.166.386

-

37.552.126.300

VII. Tài sản 39.437.928.287 17.286.482.142

1. Tài sản cố định

- Nguyên giá tài sản cố định

- Hao mòn tài sản cố định

2. Tài sản khác

39.186.342.309

43.533.092.433

(4.346.750.124)

251.585.978

17.149.669.936

19.729.484.668

(2.579.814.732)

136.812.206

VIII. Tài sản có khác 51.542.557.174 43.174.278.358

1. Các khoản phải thu

2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu

3. Tài sản có khác

4. Các khoản dự phòng r ủi ro khác

47.017.613.899

4.524.943.275

-

-

39.454.601.232

3.719.677.126

-

-

Tổng cộng tài sản 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737



-78-

NGUỒN VỐN 31/12/2005 31/12/2004

I. Tiền gởi của KBNN và TCTD khác 424.970.996.418 309.531.258.614

1. Tiền gởi của KBNN

2. Tiền gởi của các TCTD khác

-

424.970.996.418

-

309.531.258.614

II. Vay NHNN, TCTD khác 36.000.000.000 40.500.000.000

1. Vay NHNN

2. Vay TCTD trong nước

3. Vay TCTD ở nước ngoài

4. Nhận vốn cho vay đồng tài tr ợ

26.000.000.000

10.000.000.000

-

-

16.000.000.000

24.500.000.000

-

-

III. Tiền gởi các TCKT, dân cư 1.560.980.132.349 1.149.259.908.647

IV. Vốn tài tr ợ ủy thác đầu tư - -

V. Phát hành giấy tờ có giá - -

VI. Tài sản nợ khác 19.539.185.016 28.232.998.408

1. Các khoản phải tr ả

2. Các khoản lãi cộng dồn tự tr ả

3. Tài sản nợ khác

15.922.212.181

28.928.970

3.588.043.865

22.620.340.450

2.930.764.686

2.681.893.272

VII. Vốn và các quỹ 316.388.067.519 233.044.900.068

1. Vốn của TCTD

- Vốn điều lệ

- Vốn đầu tư XDCB

- Vốn khác

2. Quỹ của TCTD

3. Lãi/ lỗ kỳ tr ước

4. Lãi/ lỗ kỳ này

250.354.328.945

250.341.000.000

10.142.945

3.186.000

23.969.593.534

(103.235.861)

42.167.380.901

19.628.771.558

190.439.000.000

10.142.945

179.628.613

8.243.312.321

650.959.272

33.521.856.917

Tổng cộng nguồn vốn 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737

( Nguồn : Down load t ừ website www.vietabank.com.vn của Ngân Hàng Việt Á )





-79-

PHỤ LỤC 7

CÁC CAM K ẾT CỦA VIỆT NAM VỀ GIA NHẬP WTO

TRONG LĨNH VỰ C NGÂN HÀNG

Các cam k ết về dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác đượ c thực hiện phù hợ p vớ i các luật lệ và các qui định liên quan đượ c ban hành bở i các cơ quan có

thẩm quyền của Việt nam để đảm bảo sự phù hợ p vớ i Điều VI của GATS và Đoạn 2 (a)

của Phụ lục về các Dịch vụ Tài chính.

Theo nguyên tắc chung và trên cơ sở không phân biệt đối xử, việc cung cấ p các

sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng và tài chính khác phải tuân theo các yêu cầu về hình

thức pháp lý và thể chế liên quan.

(a) Nhận tiền gửi và cáckhoản phải tr ả khác từ công chúng

(b) Cho vay dướ i tất cả cáchình thức, bao gồm tíndụng tiêu dùng, tín dụngcầm cố thế chấ p, baothanh toán và tài tr ợ giao dịch thươ ng mại

(c) Thuê mua tài chính

(d) Mọi dịch vụ thanh toánvà chuyển tiền, bao gồmthẻ tín dụng, thẻ thanhtoán và thẻ nợ , séc dulịch và hối phiếu ngânhàng

(e) Bảo lãnh và cam k ết

(f) Kinh doanh trên tàikhoản của mình hoặccủa khách hàng, tại sở giao dịch, trên thị tr ườ ng giao dịch thoả thuận hoặc bằng cáchkhác, như dướ i đây:

- Công cụ thị tr ườ ng tiềntệ (bao gồm séc, hối

phiếu, chứng chỉ tiềngửi);

(1) Chưa cam k ết, ngoại tr ừ B(k) và B(l)

(2) Không hạn chế

(3) Không hạn chế, ngoạitr ừ:

(a) Các tổ chức tín dụngnướ c ngoài chỉ đượ c

phép thiết lậ p hiện diện

thươ ng mại tại Việtnam dướ i các hình thứcsau:

(i) Đối vớ i các ngânhàng thươ ng mại nướ cngoài: văn phòng đạidiện, chi nhánh ngânhàng thươ ng mại nướ cngoài, ngân hàngthươ ng mại liên doanh

trong đó tỷ lệ góp vốncủa bên nướ c ngoàikhông vượ t quá 50%vốn điều lệ của ngânhàng liên doanh, côngty cho thuê tài chínhliên doanh, công ty chothuê tài chính 100%vốn nướ c ngoài, côngty tài chính liên doanhvà công ty tài chính

100% vốn nướ c ngoài,và, k ể từ ngày 1 tháng

(1) Chưa cam k ết, ngoại tr ừ B(k) và B(l)

(2) Không hạn chế

(3) Không hạn chế, ngoạitr ừ:

(a) Các điều kiện để thànhlậ p một chi nhánh củamột ngân hàng thươ ngmại nướ c ngoài tại Việt

nam:- Ngân hàng mẹ có tổng

tài sản có trên 20 tỷ đôla Mỹ vào cuối nămtr ướ c thờ i điểm nộ p đơ n.

(b) Các điều kiện để thànhlậ p một ngân hàng liêndoanh hoặc một ngânhàng 100% vốn nướ c

ngoài:

- Ngân hàng mẹ có tổngtài sản có trên 10 tỷ đôla Mỹ vào cuối nămtr ướ c thờ i điểm nộ p đơ n.

(c) Các điều kiện để thànhlậ p một công ty tài chính100% vốn nướ c ngoàihoặc một công ty tài

chính liên doanh, mộtcông ty cho thuê tài



-80-

- Ngoại hối;- Các công cụ tỷ giá và

lãi suất, bao gồm cácsản phẩm như hợ pđồng hoán đổi, hợ p

đồng k ỳ hạn;- Vàng nén

(h) Môi giớ i tiền tệ

(i) Quản lý tài sản, như quản lý tiền mặt hoặcdanh mục đầu tư, mọihình thức quản lý đầu tư tậ p thể, quản lý quỹ hưutrí, các dịch vụ lưu ký

và tín thác

(j) Các dịch vụ thanh toánvà bù tr ừ tài sản tàichính, bao gồm chứngkhoán, các sản phẩm

phái sinh, và các côngcụ chuyển nhượ ng khác

(k) Cung cấ p và chuyểngiao thông tin tài chính,và xử lý dữ liệu tàichính và phần mềm liênquan của các nhà cungcấ p dịch vụ tài chínhkhác

(l) Các dịch vụ tư vấn,trung gian môi giớ i vàcác dịch vụ tài chính

phụ tr ợ khác đối vớ i tất

cả các hoạt động đượ cnêu từ các tiểu mục (a)đến (k), k ể cả thamchiếu và phân tích tíndụng, nghiên cứu và tư vấn đầu tư và danh mụcđầu tư, tư vấn về mualại và về tái cơ cấu vàchiến lượ c doanhnghiệ p

4 năm 2007, ngân hàng100% vốn nướ c ngoàiđượ c phép thành lậ p.

(ii) Đối vớ i các công ty

tài chính nướ c ngoài:văn phòng đại diện,công ty tài chính liêndoanh, công ty tài chính100% vốn nướ c ngoài,công ty cho thuê tàichính liên doanh vàcông ty cho thuê tàichính 100% vốn nướ cngoài.

(iii) Đối vớ i các công tycho thuê tài chính nướ cngoài: văn phòng đạidiện, công ty cho thuêtài chính liên doanh vàcông ty cho thuê tàichính 100% vốn nướ cngoài.

(b) Trong vòng 5 năm k ể từ khi gia nhậ p, Việt namcó thể hạn chế quyền củamột chi nhánh ngân hàngnướ c ngoài đượ c nhận tiềngửi bằng Đồng Việt namtừ các thể nhân Việt nammà ngân hàng không cóquan hệ tín dụng theo tỷ lệ trên mức vốn đượ c cấ p củachi nhánh phù hợ p vớ i lộ trình sau:

Ngày 1 tháng 1 năm 2007:650% vốn pháp định đượ ccấ p



Ngày 1 tháng 1 năm 2010:

1000% vốn pháp định đượ ccấ p

Ngày 1 tháng 1 năm 2011:

chính 100% vốn nướ cngoài hoặc một công tycho thuê tài chính liêndoanh:

- Tổ chức tín dụng nướ cngoài có tổng tài sản cótrên 10 tỷ đô la Mỹ vàocuối năm tr ướ c thờ iđiểm nộ p đơ n.

(4) Chưa cam k ết, ngoạitr ừ các cam k ết trong phầncam k ết nền.



-81-

Đối xử quốc gia đủ (c) Tham gia cổ phần

(i) Việt nam có thể hạn chế việc tham gia cổ

phần của các tổ chức tín

dụng nướ c ngoài tại cácngân hàng thươ ng mạiquốc doanh của Việt namđượ c cổ phần hoá như mức tham gia cổ phần củacác ngân hàng Việt nam.

(ii) Đối vớ i việcgóp vốn dướ i hìnhthức mua cổ phần,tổng số cổ phần đượ c

phép nắm giữ bở i cácthể nhân và pháp nhânnướ c ngoài tại mỗingân hàng thươ ng mạicổ phần của Việt namkhông đượ c vượ t quá30% vốn điều lệ củangân hàng, tr ừ khiluật pháp của Việtnam có qui định kháchoặc đượ c sự cho

phép của cơ quan cóthẩm quyền của Việtnam.

(d) Một chi nhánh ngânhàng thươ ng mại nướ cngoài:

- không đượ c phép mở các điểm giao dịch khácngoài tr ụ sở chi nhánhcủa mình.

(e) K ể từ khi gia nhậ p,các tổ chức tín dụngnướ c ngoài đượ c phép

phát hành thẻ tín dụngtrên cơ sở đối xử quốcgia.

(4) Chưa cam k ết, ngoại tr ừ các cam k ết trong phầncam k ết nền.



-82-

PHỤ LỤC 8

Mã số :.......

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

I. GIỚ I THIỆU

Nhằm thu thậ p thêm thông tin để xây dựng chiến lượ c kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Sài Gòn (SCB) đến 2015, chúng tôi đề nghị Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá

của mình về các thông tin dướ i đây.

II. NỘI DUNG

1. Anh/chị hãy cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan tr ọng của các yếu tố dướ i

đây ảnh hưở ng đến sự thành công của ngành Ngân hàng Việt Nam hiện nay và mức độ phản ứng của SCB đối vớ i các yếu tố đó.

STT Các yếu tố bên ngoài

Điểm

quan

trọng

Mứ c độ

phản

ứ ng

1 Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao và chuyển biến tích cực

2 Tình hình chính tr ị, xã hội của đất nướ c ổn định

3 Hội nhậ p kinh tế quốc tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mớ i

4 Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của NH ngày càng hoàn thiện

5Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợ i và đượ c sự quan

tâm của nhiều đối tượ ng.

6 Công nghệ thông tin phát triển mạnh

7 Tiềm năng của thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng lớ n

8 Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định , còn nhiều r ủi ro

9 Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực ngân hàng.

10 Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành

11 Thói quen sử dịch tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến

12 Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao

Tổng cộng 10 -

Hướ ng dẫn:

(a) Để đánh giá tầm quan tr ọng các yếu tố đối vớ i sự thành công của ngành ngân hàng

Việt Nam, Anh/chị cho điểm đối vớ i mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan

trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan tr ọng; 10: r ất

quan tr ọng.



-83-

(b) Để đánh giá mức độ phản ứng của SCB đối vớ i mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-

4 vào cột “mứ c độ phản ứ ng”, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là

phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.

2. Anh/chị hãy đánh giá tầm quan tr ọng của các yếu tố dướ i đây đối vớ i sự thành công cho

một ngân hàng và ý kiến của anh chị về tình hình thực tế hiện nay của SCB đối vớ i các

yếu tố đó.

STT Các yếu tố bên trongĐiểmquantrọng

Thự ctrạng

1 Đội ngũ quản tr ị điều hành

2 Vốn điều lệ, năng lực tài chính

3 Đội ngũ nhân viên4 Uy tính thươ ng hiệu

5 Chính sách khách hàng

6 Chất lượ ng dịch vụ

7Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống

8 Công nghệ ngân hàng

9 Chính sách lươ ng, phúc lợ i và đào tạo nhân viên

10 Sản phẩm dịch vụ

11 Công tác quảng cáo, tiế p thị 12 Mạng lướ i kênh phân phối

Tổng cộng 10 -

Hướ ng dẫn:

(a) Để đánh giá tầm quan tr ọng các yếu tố đối vớ i sự thành công của một ngân hàng,

Anh/chị cho mức điểm đối vớ i mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan

trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan tr ọng; 10:

r ất quan tr ọng.

(b) Để đánh giá thực tr ạng của SCB đối vớ i mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-4 vào

cột “Thự c trạng” , trong đó: 1: Còn yếu, 2: Trung bình , 3: Khá tốt , 4: R ất tốt.

3. Anh/chị vui lòng cho biết họ tên và chức vụ/cấ p bậc của anh/chị.

Họ và tên:_____________________________________

Chức vụ/cấ p bậc:________________________________

Xin cảm ơ n sự hợ p tác của Anh/chị.

Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh

Documents

Transcript of Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh