LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của luận văn hoàn toàn được hình thành và

phát triển từ những nghiên cứu, quan điểm của chính bản thân tôi dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS. Mai Ngọc Anh.

Các số liệu khảo sát và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàn

trung thực theo thực tế kết quả hoạt động tại Tổng công ty Phát triển khu công

nghiệp (SONADEZI).

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LÊ THỊ BÍCH LOAN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MƠ ĐÂU..................................................................................................1

CHƯƠNG 1. CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG

LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TÂNG KHU CÔNG NGHIỆP......7

1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp..........................7

1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp..........................................................................7

1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp.....................................................10

1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp..........................................11

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ

tầng khu công nghiệp...........................................................................12

1.2.1. Tổng quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh................................12

1.2.2. Mối quan hệ giữa các chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực13

1.2.3. Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ

tầng khu công nghiệp.............................................................................14

1.2.4. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ

tầng khu công nghiệp.............................................................................21

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHO LĨNH VỰC KINH

DOANH HẠ TÂNG KCN CỦA SONADEZI...................................34

2.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp và ngành

kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ở SONADEZI........................34

2.1.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp.........................34

2.1.2. Khái quát về ngành kinh doanh hạ tầng KCN ở SONADEZI...............36

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Tổng công ty SONADEZI đối với

lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp..................................38

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô....................................................................38

2.2.2. Phân tích môi trường ngành...................................................................45

2.3. Phân tích môi trường bên trong Tổng công ty SONADEZI đối với

lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp..................................57

2.3.1. Tài chính.................................................................................................57

2.3.2. Marketing...............................................................................................58

2.3.3. Nguồn nhân lực......................................................................................60

2.3.4. Vận hành................................................................................................61

2.3.5. Nghiên cứu và phát triển (hoạt động R&D)...........................................62

2.4. Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh doanh

hạ tầng KCN của Tổng công ty SONADEZI giai đoạn 2006-2010. 63

2.4.1. Chiến lược cạnh tranh của SONADEZI giai đoạn 2006-2010...............63

2.4.2. Đánh giá chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010............................66

2.5. Phân tích S.W.O.T cho hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp của SONADEZI.......................................................................73

CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC KINH

DOANH HẠ TÂNG KCN CỦA SONADEZI ĐẾN NĂM 2015......76

3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Tổng công ty SONADEZI trong

lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN.....................................................76

3.2. Mục tiêu chiến lược cạnh tranh đến năm 2015.................................76

3.2.1. Mục tiêu về sản phẩm............................................................................76

3.2.2. Mục tiêu về thị trường............................................................................77

3.3. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh...........................77

3.4. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu......80

3.4.1. Thiết lập tiêu chí.....................................................................................80

3.4.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu................................81

3.5. Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh............................82

3.5.1. Tài chính.................................................................................................82

3.5.2. Marketing...............................................................................................83

3.5.3. Nguồn nhân lực......................................................................................87

3.5.4. Vận hành................................................................................................87

3.5.5. Nghiên cứu & phát triển.........................................................................88

3.6. Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công..........................88

3.6.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty.............................................................88

3.6.2. Kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan................................................92

KẾT LUẬN....................................................................................................97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................98

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BĐS : Bất động sản

FDI : Nguồn vốn đầu tư nước ngoài

KCN : Khu công nghiệp.

KDC : Khu dân cư.

KCX : Khu chế xuất.

KDHT : Kinh doanh hạ tầng.

SONADEZI : Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp.

Tổ hợp : Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp theo mô

hình công ty mẹ - công ty con.

UBND : Ủy ban Nhân dân.

UNIDO : Tổ chức phát triển công nghiệp Liên Hiệp quốc

UNDP : Chương trình Liên Hiệp quốc về phát triển

WTO : Tổ chức Thương mại thế giới.

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 1: Kết quả hoạt động KDHT KCN giai đoạn 2007-2009....................40

Bảng 2: Nguồn vốn chủ sở hữu giai đoạn 2006-2010...................................43

Bảng 3: Tình hình thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài 10 tháng đầu năm 2010...47

Bảng 4: Thống kê các doanh nghiệp KDHT KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai51

Bảng 5: Chỉ tiêu tài chính năm 2010.............................................................57

Bảng 6: Kế hoạch KDHT KCN giai đoạn (2006-2010)................................64

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN giai đoạn 2006-2010 68

Bảng 8: Diện tích cho thuê của các Cty KDHT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

năm 2010..........................................................................................68

Bảng 9: Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực nhân viên bán hàng năm 201071

Bảng 10: Mô hình phân tích S.W.O.T của SONADEZI.................................73

Bảng 11: Phân tích nội dung các phương án chiến lược.................................79

Bảng 12: Bảng đánh giá đa tiêu chí cho hoạt động KDHT KCN của Sonadezi81

Bảng 13: Kế hoạch xúc tiến bán hàng năm 2011............................................82

Bảng 14: Kế hoạch tiếp thị giai đoạn 2011-2015............................................83

Bảng 15: Bảng giá so sánh giữa các KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai...........85

HÌNH VẼ

Hình 1: Ba kiểu chiến lược cạnh tranh tổng quát..................................................20

Hình 2: Các bộ phận chức năng............................................................................21

Hình 3: Mô hình hoạch định chiến lược................................................................22

Hình 4: Mô hình năm lực lượng thị trường của Michael E. Porter.......................26

Hình 5: Cấu trúc ma trận S.W.O.T........................................................................28

Hình 6: Bảng đánh giá đa tiêu chí.........................................................................32

Hình 7: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Sonadezi......................................................36

Hình 8: Bộ máy tổ chức KDHT KCN của Sonadezi.............................................38

Hình 9: Quy trình triển khai dự án phát triển KCN tại Sonadezi..........................61

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Việt Nam gia nhập chính thức vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),

trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đứng trước một yêu cầu

cấp thiết: Doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ

ràng, dựa trên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức trong

môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (Sonadezi) là Tổng công ty Nhà nước

hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 1042/QĐ-

UBND ngày 29/04/2010; lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các khu công

nghiệp, hiện đang kinh doanh khai thác hai KCN đó là KCN Biên Hòa I và KCN

Giang Điền. Với quy mô lớn và cũng có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh

doanh hạ tầng, công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở SONADEZI hiện chưa

hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược

cạnh tranh tối ưu; điều này đã phần nào làm hạn chế sự phát triển và kết quả hoạt

động kinh doanh của Tổng công ty. Từ thực tế trên, đề tài ‘Xây dựng chiến lược

cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công

ty Phát triển khu công nghiệp (Sonadezi) đến năm 2015” được chọn làm luận

văn tốt nghiệp tập trung vào việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cụ thể ở lĩnh vực

kinh doanh hạ tầng KCN, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng Công ty;

xây dựng uy tín, thương hiệu để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường

kinh doanh hiện nay.

Kết cấu luận văn gồm có 03 chương: Chương 1 đưa ra cơ sở lý luận về hoạch

định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp; Chương 2 tiến hành phân tích môi trường cho lĩnh vực

kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của SONADEZI; Chương 3 xác định chiến

lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của

SONADEZI đến năm 2015.

i

Dựa trên cơ sở lý luận về khái niệm chiến lược cạnh tranh, các cấp chiến lược

của một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đa lĩnh vực; việc xác định chiến lược

cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp sẽ chủ yếu xoay quanh

vấn đề cạnh tranh trong ngành về thị trường, sản phẩm dựa trên việc xác định điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong mối liên quan với môi trường bên ngoài và

tiềm lực tương ứng của đối thủ cạnh tranh. Nội dung cơ bản, cần phải có của chiến

lược cạnh tranh bao gồm:

1. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược.

2. Mục tiêu chiến lược.

3. Các phương thức chiến lược cạnh tranh.

4. Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh (Marketing,

vận hành, Nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu & phát triển).

Trong đó, nội dung các phương thức chiến lược cạnh tranh được thể hiện bằng

ba kiểu chiến lược cạnh tranh chung, tổng quát nhất áp dụng cho tất cả các lĩnh vực

kinh doanh hay ngành nghề nào: Chiến lược chi phí thấp nhất, Chiến lược tạo sự

khác biệt, Chiến lược tập trung.

Chiến lược cạnh tranh được hình thành bởi quy trình hoạch định chiến lược,

đây chính là con đường kết nối hiện tại với tương lai, đưa ra cách thức để đạt được

mục tiêu với các nguồn lực có thể huy động được - hay nói cách khác là xây dựng

“mô hình hoạch định chiến lược” - gồm 06 bước cơ bản sau:

Bước 1. Phân tích môi trường (bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành

và môi trường bên trong).

Bước 2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược phù hợp với sứ mệnh,

tầm nhìn chiến lược cấp công ty và sau đó các mục tiêu, chương trình hành động sẽ

tiếp tục được triển khai ở các cấp chiến lược bên dưới.

Bước 3. Xác định mục tiêu chiến lược dựa trên việc xác định được vấn đề then

chốt và tìm ra những vấn đề ưu tiên cần tập trung giải quyết, mục tiêu phải đảm bảo

yêu cầu SMARTS thể hiện: tính cụ thể - Specific, đo lường được - Measurable, có

thể đạt được - Achievable, tính thực tiễn - Realistic và có thời hạn - Timebound.

ii

Bước 4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh.

Bước 5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Bước 6. Thể chế hoá chiến lược.

Để vận dụng có khoa học và thành công quy trình hoạch định chiến lược cạnh

tranh, bài viết đưa ra một số mô hình hỗ trợ trong quá trình hoạch định chiến lược

cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng KCN như: mô hình S.W.O.T phân tích

những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cũng như các cơ hội, thách thức từ môi

trường bên ngoài từ đó đưa ra các phương án chiến lược; Mô hình P.E.S.T nghiên

cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp: thể chế chính trị, kinh tế, luật pháp, công nghệ; Mô hình năm lực

lượng thị trường của Michael E. Porter gồm năm áp lực cạnh tranh về nhà cung cấp,

đối thủ cạnh tranh, sản phẩm/ dịch vụ thay thế, cạnh tranh trong ngành.

Bên cạnh phương pháp nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh

tranh; với việc sử dụng các mô hình, các công cụ phân tích và quy trình hoạch định

chiến lược cạnh tranh, luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và một số số liệu sơ

cấp thu thập được và phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp

chuyên gia để nghiên cứu thực tiễn môi trường bên trong của doanh nghiệp và môi

trường bên ngoài tác động như thế nào đến hoạt động KDHT KCN của Tổng công

ty. Sử dụng các kết quả nghiên cứu và dự báo được công bố bởi Sonadezi và các tổ

chức khác nhằm dự báo và cũng là xác định tầm nhìn, mục tiêu chiến lược trong

giai đoạn mới. Bên cạnh đó, phương pháp luận, phương pháp so sánh kết hợp việc

đánh giá, cho điểm theo Bảng đánh giá đa tiêu chí được sử dụng nhằm xem xét, lựa

chọn phương án chiến lược tối ưu cho lĩnh vực KDHT KCN của Tổng công ty

Sonadezi đến năm 2015.

Vận dụng khung lý thuyết, luận văn tiến hành bước phân tích môi trường: bao

gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tạo ra cơ hội - thách thức hay

gây ra khó khăn - thuận lợi ảnh hưởng đến hoạt động KDHT KCN của Sonadezi.

* Môi trường vĩ mô:

Một sự thay đổi của yếu tố kinh tế, chủ trương, chính sách phát triển khu công

nghiệp của Nhà nước cũng như quy hoạch tổng thể vùng, Yếu tố công nghệ … cũng

iii

sẽ tác động trực tiếp đến tình hình thu hút dự án vào KCN; đòi hỏi Sonadezi phải

đầu tư nhiều về vốn, kinh nghiệm, tổ chức triển khai đồng bộ hệ thống cơ sở hạ tầng

KCN. Cùng với nền thể chế chính trị ổn định; yếu tố vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên

cuả KCN là cơ hội cho chiến lược thu hút khách hàng vào thuê đất trong KCN. Tuy

nhiên, Pháp luật về lĩnh vực xây dựng cơ bản và kinh doanh bất động sản công

nghiệp còn nhiều bất cập và đang trong quá trình hoàn thiện, sửa đổi cùng với thủ

tục hành chính rườm rà gây khó khăn, lúng túng cho doanh nghiệp.

* Môi trường ngành:

Tính cạnh tranh trong ngành sẽ diễn ra giữa các Tổng công ty lớn, chuyên

nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng với số lượng các công ty là ổn định, tập

trung khai thác tiềm năng thị trường. Các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui

khỏi thị trường tương đối khó khăn về kỹ thuật, vốn, luật pháp. Khả năng mặc cả

của nhà cung cấp và mối đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế này là không

cao. Như vậy, đối với Sonadezi, bên cạnh công tác tiếp thị thu hút nhiều dự án đầu

tư vào KCN; cần quan tâm đến vấn đề cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong KCN, thỏa

mãn và cam kết thực hiện nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, thực hiện

công tác nghiên cứu & phát triển theo mô hình KCN kiểu mới nhằm thu hút khách

hàng và cũng tạo ra mối quan hệ gắn kết lâu dài với khách hàng,.

* Môi trường bên trong:

Sonadezi có thuận lợi về các yếu tố nguồn lực tài chính, đội ngũ nhân viên

quản lý dự án nhiều kinh nghiệm; xây dựng, áp dụng các quy trình vận hành và

quản lý trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN theo hệ thống quản lý chất lượng,

chú trọng công tác nghiên cứu và phát triển, bước đầu có các chính sách về sản

phẩm. Khó khăn mà Sonadezi gặp phải chính là tiềm lực về marketing, xây dựng và

định hình thương hiệu SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN. Hơn

nữa, một số dự án KCN mà Tổng công ty đang thực hiện kinh doanh khai thác đã

chuyển giao cho công ty con, trong khi đó dự án KCN Giang Điền KCN đang triển

khai gặp khó khăn về thu hút nhà đầu tư và KCN Biên Hoà I đã vào giai đoạn bão

hòa với tỷ lệ lấp đầy 100% diện tích đất. Ngoài ra, nguồn lực tài chính là có hạn, do

iv

đó doanh nghiệp cần đảm bảo tiến độ đầu tư KCN, tập trung vào hoạt động

marketing nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

Bước không kém phần quan trọng của quá trình xây dựng chiến lược cạnh

tranh cho lĩnh vực KDHT KCN giai đoạn đến năm 2015 đó chính là đánh giá chiến

lược cạnh tranh của Sonadezi trong giai đoạn 2006-2010 trên quan điểm vận dụng

lý thuyết về hoạch định chiến lược cạnh tranh, có những ưu điểm, hạn chế cần lưu ý

nhằm hoàn thiện và đưa ra các giải pháp chiến lược được tốt hơn. Đánh giá chiến

lược giai đoạn 2006-2010 chủ yếu tập trung vào công tác hoạch định chiến lược với

các hạn chế sau:

- Chiến lược được lập chưa theo quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh

và được triển khai có bài bản, hệ thống từ cấp công ty xuống đến cấp ngành, cấp

chức năng.

- Bước phân tích môi trường bên ngoài chưa chú ý đến phân tích môi trường

ngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, …

- Mục tiêu, chỉ tiêu được xác định còn mang tính chung chung, chưa được cụ

thể hóa từ nội dung của một chiến lược cạnh tranh đó là yếu tố sản phẩm, yếu tố thị

trường, mục tiêu chưa đo lường được kết quả mong muốn.

- Các bản kế hoạch, chương trình hành động cụ thể cũng như việc phân bổ các

nguồn lực hợp lý ở các bộ phân chức năng chưa được chú ý. Các chiến lược chỉ đạo

và chiến lược cấp chức năng được hình thành và phát triển rời rạc, chưa thống nhất.

- Việc xác định chỉ có một phương án chiến lược cạnh tranh duy nhất dẫn đến

hệ quả là Tổng công ty không có cơ hội để có nhiều phương án đem ra so sánh,

đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, phù hợp nhất cho đơn vị mình.

Bên cạnh đó công tác thực thi, giám sát, đánh giá chiến lược cần được nghiên

cứu và áp dụng như tập trung vào nguồn nhân lực, tổ chức cơ cấu bộ máy hợp lý,

đánh giá, giám sát thực hiện chiến lược để có những hướng điều chỉnh chiến lược

cho phù hợp với tình hình mới, có như thế mới phát huy hiệu quả của chiến lược.

Nguyên nhân của những hạn chế trên là do Công ty chưa có mô hình hoạch định

chiến lược cạnh tranh cụ thể; các nhân viên cũng như nhà quản lý cấp cao Tổng

v

công ty chưa tiếp cận, nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định

chiến lược cạnh tranh theo mô hình.

Thực hiện theo quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh, luận văn đề xuất

phương án chiến lược tối ưu cho lĩnh vực động kinh doanh hạ tầng KCN của

Sonadezi giai đoạn đến năm 2015 với những điểm mới sau:

+ Dựa trên bước phân tích môi trường: môi trường bên trong lẫn môi trường

bên ngoài đang ảnh hưởng, tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh hạ tầng

KCN của Tổng công ty bằng việc kết hợp sử dụng mô hình phân tích chiến lược

nhằm làm tăng tính hiệu quả của chiến lược, làm căn cứ cho những phân tích đánh

giá có khoa học và thuyết phục hơn.

+ Thực hiện công tác dự báo và ma trận S.W.O.T bắt nguồn từ sự cân nhắc kỹ

lưỡng những tình huống quá khứ cũng như hiện tại để hình thành chiến lược sử

dụng trong tương lai, tập trung giải quyết vần đề thiết yếu của Tổng công ty. Đó là

xu hướng tăng trưởng ổn định dựa trên việc khai thác lợi thế cạnh tranh ở mỗi tổ

chức, ứng dụng công nghệ cao, phát triển bền vững. Riêng đối với lĩnh vực kinh

doanh hạ tầng khu công nghiệp, các doanh nghiệp phát triển theo hướng xây dựng

đồng bộ hạ tầng dự án trên cả 3 lĩnh vực: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng sinh thái và hạ

tầng xã hội. Đó là việc đảm bảo các yếu tố kinh tế trong một môi trường sống an

toàn, tiện ích, không gây ô nhiễm môi trường, liên kết với nhau tạo thành một chuỗi

cung ứng tập trung khai thác kinh doanh dự án phát triển KCN; đáng chú ý là việc

hình thành nên một số mô hình KCN kiểu mới.

+ Phát biểu sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phù hợp.

+ Xác định mục tiêu theo nội dung của một bản chiến lược cạnh tranh cơ bản,

đó là mục tiêu về sản phẩm, thị trường thỏa các điều kiện về tiêu chuẩn SMART.

+ Hình thành 03 phương án chiến lược cần xem xét, đánh giá:

Chiến lược 1: Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động

truyền thông, xúc tiến bán hàng.

Chiến lược 2: Đảm bảo chất lượng cơ sở hạ tầng KCN trên cơ sở giá cả hợp lý.

Chiến lược 3: Triển khai xây dựng đồng bộ hình ảnh một KCN đa năng, nhiều

tiện ích nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

vi

+ Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu, luận văn thiết

lập một số tiêu chí cơ bản và dựa trên các tiêu chí này để đánh giá, cho điểm theo

thang điểm 10 kết hợp với phương pháp trọng số; dựa vào kết quả tổng hợp đề xuất

phương án án chiến lược cạnh tranh tối ưu cho Tổng công ty đó là: Nâng cao chất

lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng.

Sau đó các chiến lược cấp chức năng được cụ thể hóa nhằm đảm bảo năng lực

hoạt động của tổ chức và tập trung hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh tối ưu về

Marketing, vận hành, nguồn nhân lực, nghiên cứu & phát triển.

Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công

- Tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở bộ phận Marketing, Bán hàng

cùng với nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo phù hợp với nhiệm

vụ trong giai đoạn mới.

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, hiệu quả theo mục tiêu

chiến lược đã xác định

- Triển khai thực hiện đồng bộ các chương trình, kế hoạch ở các bộ phận chức

năng theo mục tiêu chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2011-2015

- Thường xuyên kiểm tra giám sát và đánh giá việc thực hiện chiến lược.

Một số kiến nghị đối với Nhà nước và các cơ quan chức năng về:

- Công tác quy hoạch khu công nghiệp ở tầm quốc gia và khu vực địa

phương với mô hình KCN phát triển theo hướng bền vững, bố trí quỹ đất phải tính

đến các yếu tố đất dành cho phát triển nhà ở và công trình phúc lợi phục vụ người

lao động, đảm bảo cơ sở hạ tầng ngoài hàng rào KCN được đầu tư đồng bộ; gắn với

việc hình thành và phát triển các trung tâm đô thị công nghiệp liền kề;

- Chính sách thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài;

- Vấn đề cải cách thủ tục hành chính, hoàn thiện khung pháp lý;

- Nâng cao vai trò của các cơ quan hỗ trợ: Ban Quản lý KCN ở địa phương,

các hiệp hội, ngành liên quan trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN.

vii

Kết luận

Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh

doanh của Công ty, nó luôn biến động không ngừng, phá vỡ sự cứng nhắc của các

kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập

kinh tế khu vực và thế giới, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải đủ sức

cạnh tranh trên thị trường, giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có

hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương

lai. Như vậy, vấn đề đặt ra đối với Tổng công ty phát triển KCN là cần thiết phải xây

dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp đến

năm 2015 hữu hiệu, phát huy năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt

với những thay đổi của môi trường kinh doanh, góp phần nâng cao vị thế cạnh

tranh của Tổng công ty bằng việc tuân thủ các bước của quy trình hoạch định chiến

lược cạnh tranh kết hợp vận dụng một số mô hình hỗ trợ trong phân tích chiến lược

từ đó đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược tối ưu với các chiến lược chức năng

hỗ trợ chiến lược cạnh tranh: Marketing, vận hành, nguồn nhân lực, tài chính,

nghiên cứu & phát triển.

viii

LỜI MƠ ĐÂU

1. Lý do chọn đề tài

Kể từ năm 1994 khi Việt Nam được xoá bỏ cấm vận, bắt đầu thực hiện chính

sách thu hút đầu tư nước ngoài, hình thành các khu công nghiệp tập trung với mục

tiêu thúc đẩy phát triển kinh tế của địa phương, giải quyết việc làm, tăng thu nhập

cho người dân,... thì tỉnh Đồng Nai có thể nói là một trong những tỉnh tiên phong

trong việc hình thành các KCN nhằm cung ứng cơ sở hạ tầng thuận lợi, tạo điều

kiện thu hút đầu tư nước ngoài và đặc biệt khuyến khích, tạo động lực cho các

doanh nghiệp nhỏ và vừa gia nhập khu vực công nghiệp. Khởi đầu từ việc nâng cấp,

cải tạo khu kỹ nghệ Biên Hoà thành Khu công nghiệp Biên Hoà I và sau đó phát

triển các khu công nghiệp tiếp theo như KCN Biên Hoà II, Amata, Nhơn Trạch,…

với việc hình thành hàng loạt các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạ

tầng khu công nghiệp như: Tổng công ty Tín Nghĩa, Tổng công tư đầu tư phát triển

đô thị và Khu công nghiệp Việt Nam,....

Việt Nam gia nhập chính thức vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO),

trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước một thị

trường rộng lớn với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một yêu cầu cấp thiết đặt ra:

Doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ ràng, dựa

trên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức trong môi trường

hoạt động của nó; từ đó sắp xếp, sử dụng tối ưu nguồn nội lực, thực hiện các bước

đi hợp lý nhằm chiếm lĩnh thị trường. Và Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp

cũng không phải là ngoại lệ.

Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI) là Tổng công ty Nhà

nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số

1042/QĐ-UBND ngày 29/04/2010; lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển các khu

công nghiệp, thực hiện quản lý, đầu tư khai thác 9/30 khu công nghiệp và 5/43 cụm

công nghiệp trong tỉnh Đồng Nai với diện tích 3.012/9.076 hecta chiếm 33,2% diện

tích đất khu công nghiệp. Với quy mô lớn và cũng có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh

1

vực kinh doanh hạ tầng, nhưng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở

SONADEZI hiện chưa hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy

để lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu; điều này đã làm hạn chế sự

phát triển và kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Vấn đề cấp thiết đặt

ra đối với Ban lãnh đạo công ty là phải xây dựng cho mình một hệ thống chiến lược

phù hợp, từ chiến lược cấp tổ chức đến chiến lược cấp ngành và cấp chức năng.

Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là một

trong các chiến lược cấp ngành của Tổng Công ty SONADEZI.

Từ thực tế trên, đề tài ‘Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh

doanh hạ tầng khu công nghiệp tại Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp

(SONADEZI) đến năm 2015” được chọn làm luận văn tốt nghiệp nhằm đưa ra

chiến lược cạnh tranh cụ thể, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng Công

ty, xây dựng uy tín thương hiệu để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường

kinh doanh hiện nay.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Từ những năm 80, đề tài về chiến lược nói chung và chiến lược cạnh tranh nói

riêng đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học, các doanh nghiệp cũng

như các tổ chức công. Chiến lược đã trở thành môn học được sử dụng trong hầu hết

các chương trình đào tạo MBA của các nước và được các quốc gia, các công ty trên

toàn thế giới nghiên cứu, vận dụng rất thành công. Do tầm quan trọng ngày càng

được khẳng định của chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh nên các công ty đều cố

gắng xây dựng chiến lược cạnh tranh riêng cho mình. Đã có không ít công trình

khoa học, luận văn, luận án nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh. Qua

thực tế nghiên cứu và khảo sát có thể nêu một số đề tài, luận văn có liên quan:

- Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà;

- Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam giai đoạn 2007-2015;

- Chiến lược cạnh tranh cho Công ty Xi-măng Hà Tiên 1 đến năm 2015; ...

Kết cấu của các luận văn trên tựu chung lại bao gồm các nội dung cơ bản: Cơ

sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược cạnh tranh; Đánh giá thực trạng

2

hoạt động của công ty hay phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm

môi trường bên trong và môi trường bên ngoài; Vận dụng một số mô hình, ma

trận trong lý thuyết về chiến lược cạnh tranh; Căn cứ vào định hướng phát triển,

các mục tiêu tổng quát, cụ thể của từng giai đoạn từ đó đưa ra các giải pháp

chiến lược khả thi hoặc một số luận văn sử dụng phương pháp xác định và lựa

chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu cho doanh nghiệp; sau cùng là các

kết luận và kiến nghị.

Tuy nhiên, trên mỗi lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác nhau, mỗi công ty

đều có các đặc điểm; cơ hội và thách thức khác nhau, điểm mạnh và điểm yếu khác

nhau, do đó nội dung và cách tiếp cận cũng như các mô hình – công cụ chiến lược

được sử dụng sẽ có những đặc trưng riêng, phù hợp với đối tượng nghiên cứu trong

môi trường hoạt động của nó.

Mặc khác, đối với lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp hay vấn đề

phát triển các mô hình phát triển khu công nghiệp đến nay cũng đã có một số công

trình khoa học, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sỹ nghiên cứu về tính hiệu quả kinh tế -

xã hội của các KCN, các giải pháp phát triển KCN ở một số địa phương như:

- Bài viết của Ths. Vũ Thành Hưởng, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân về

"Phát triển bền vững về kinh tế các Khu công nghiệp vùng kinh tế trọng điểm Bắc

Bộ: Thực trạng và các khuyến nghị chính sách";

- Đề tài "Nghiên cứu xây dựng mô hình khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí

Minh theo hướng hiện đại". Chủ nhiệm: ThS. Ngô Hoàng Minh, dưới hình thức

BCTH 97 trang, BCTT 47 trang, PL 38 trang; lưu trữ tại VKT-VKT 03.05.2006;

năm 2006. Thông qua việc nghiên cứu quá trình chuyển đổi cơ cấu, mở rộng chức

năng và quá trình hình thành phát triển khu công nghiệp sinh thái của một số nước

trên thế giới và Việt Nam. Từ đó, đúc kết kinh nghiệm cho quá trình xây dựng, phát

triển các khu công nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh; đề xuất một số tiêu chí cơ

bản cho các KCN nhằm mục đích sử dụng hiệu quả cao nhất nguồn tài lực, vật

lực… của quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa thành phố, phục vụ công tác xây

dựng, quản lý các KCX, KCN trong lộ trình từ nay đến năm 2010 – 2020;

3

- "Hội nghị - hội thảo quốc gia 15 năm xây dựng và phát triển các KCN, KCX

ở Việt Nam" do Bộ Kế hoạch và Đầu tư tổ chức tại Long An nhằm nhìn nhận lại

những thành tựu đạt được, những hạn chế và kinh nghiệm xây dựng và phát triển

KCN, KCX ở Việt Nam; kiến nghị phương hướng và giải pháp nhằm thúc đẩy phát

triển, nâng cao chất lượng hoạt động của các khu công nghiệp.

Các nghiên cứu này tập trung vào những vấn đề về mô hình khu công nghiệp

và tác động của KCN đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của từng địa phương

hoặc trên phạm vi tổng thể quốc gia với chủ thể là Nhà nước và các cơ quan Ban

ngành. Do đó giác độ nghiên cứu, xây dựng chiến lược và các kiến nghị, giải pháp

thực hiện ở tầm quản lý vĩ mô, cấp Nhà nước.

Đối với Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp thì nội dung nghiên cứu của

luận văn về Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng

khu công nghiệp tại Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI)

đến năm 2015 là lĩnh vực chưa được đi sâu vào nghiên cứu một cách bài bản, có hệ

thống tại Tổng công ty; đây là luận văn với nội dung nghiên cứu là mới và không

trùng lặp với công trình khoa học nào.

3. Mục đích nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu với mục đích: cung cấp khung lý thuyết về xây

dựng chiến lược cạnh tranh ở một doanh nghiệp chuyên kinh doanh, vận hành và

khai thác lĩnh vực cơ sở hạ tầng khu công nghiệp; trên cơ sở vận dụng quy trình

hoạch định và một số mô hình phân tích chiến lược để đánh giá ảnh hưởng của các

yếu tố môi trường bên ngoài cũng như thực trạng môi trường bên trong; từ đó lựa

chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp cho Tổng công ty Sonadezi giai đoạn đến năm 2015.

4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tổng Công ty Phát triển khu công nghiệp hoạt động kinh doanh đa ngành

nghề, trong đó kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là lĩnh vực hoạt động chính.

Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào xây dựng chiến lược cạnh tranh

trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp của Công ty đến năm 2015 qua

việc khảo sát số liệu thống kê từ năm 2006 đến năm 2010 và các nhân tố ảnh hưởng

của môi trường bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian là Tổng công ty Phát triển khu công

nghiệp và môi trường hoạt động của nó bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường

ngành và môi trường bên trong; từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tổng

công ty trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp đến năm 2015. Phạm vi

nghiên cứu về mặt thời gian là từ năm 2006 và dự báo đến năm 2015.

5. Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh

vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp.

- Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong,

xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh của Tổng Công ty Phát triển khu công

nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng bằng việc sử dụng một số mô hình, công

cụ trong phân tích chiến lược.

- Sử dụng quy trình hoạch định và một số mô hình để lựa chọn và đề xuất

chiến lược cạnh tranh phù hợp cho SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng

khu công nghiệp với các mục tiêu và phương thức cạnh tranh tối ưu trong môi

trường hoạt động của mình.

6. Phương pháp nghiên cứu

Ngoài các phương pháp luận chung, luận văn sử dụng các phương pháp cụ

thể như:

- Phương pháp nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh tranh;

với việc sử dụng các mô hình, các công cụ phân tích và quy trình hoạch định

chiến lược.

5

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia để

nghiên cứu thực tiễn.

- Sử dụng các kết quả nghiên cứu và dự báo được công bố bởi SONADEZI và

các tổ chức khác.

- Sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và một số số liệu sơ cấp.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

được kết cấu làm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp.

Chương 2: Phân tích môi trường cho lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp của SONADEZI.

Chương 3: Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu

công nghiệp của SONADEZI đến năm 2015.

6

CHƯƠNG 1. CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG

LĨNH VỰC KINH DOANH HẠ TÂNG KHU CÔNG NGHIỆP

1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp

Khu công nghiệp đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn một trăm năm nay;

Anh là nước đi tiên phong với việc thành lập khu công nghiệp đầu tiên vào năm

1896 tại thành phố Manchester (Anh) tiếp theo là việc phát triển hàng loạt các khu

công nghiệp, vùng công nghiệp ở các nước Mỹ, Ý, Canada, Pháp, … Đến những

năm 60, 70 của thế kỷ XX, các vùng công nghiệp và các khu công nghiệp phát triển

nhanh chóng và rộng khắp các nước công nghiệp, các nước công nghiệp mới: Hàn

Quốc, Singapore, Thái Lan,… các nước xã hội chủ nghĩa như Liên Xô, Đức, Tiệp

Khắc như là một hiện tượng lan tỏa, tác động và ảnh hưởng. Từ đó, đã hình thành

nên các cụm công nghiệp lớn, các trung tâm công nghiệp tập trung, các khu công

nghiệp công nghệ cao ngày càng quy mô và hiện đại.

Có rất nhiều quan niệm, khái niệm khác nhau về khu công nghiệp theo mỗi

giác độ tiếp cận:

Thứ nhất, Theo cách tiếp cận của các nhà quản lý Thái Lan và của một số các

nhà kinh tế học các nước công nghiệp thế hệ thứ hai ở Đông Nam Á trên giác độ

quy hoạch tổng thể một không gian kinh tế với những điều kiện, cơ sở hạ tầng phục

vụ nhu cầu thiết yếu: “khu công nghiệp là thành phố công nghiệp, một cộng đồng

hoàn chỉnh, được quy hoạch đầy đủ các tiện nghi đa dạng, có hệ thống cơ sở hạ tầng

hoàn hảo, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống thương mại, hệ thống thông tin liên

lạc, bệnh viện, trường học, khu chung cư, …”

Thứ hai: Trên quan điểm hoàn thiện cả về mặt tính chất hoạt động kinh tế,

không gian tổ chức hoạt động kinh tế và mục tiêu hoạt động kinh tế; Tổ chức phát

triển công nghiệp Liên Hiệp quốc (UNIDO) cho rằng: “Khu chế xuất là khu vực sản

7

xuất công nghiệp, giới hạn ở hành chính, về địa lý, được hưởng chế độ thuế quan

cho phép tự do nhập trang thiết bị và sản phẩm nhằm mục đích sản xuất sản phẩm

xuất khẩu, chế độ thuế quan được ban hành, cùng với những quy định về luật pháp

ưu đãi, nhằm thu hút đầu tư nước ngoài.”

Thứ ba: Khái niệm về khu công nghiệp và khu chế xuất của Chính phủ và Nhà

nước Việt Nam thì Khu công nghiệp là khu chuyên sản xuất hàng công nghiệp và

thực hiện các dịch vụ cho sản xuất công nghiệp, có ranh giới địa lý xác định, được

thành lập theo điều kiện, trình tự và thủ tục theo quy định; không có dân cư sinh

sống do Chính phủ hoặc Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập. Định nghĩa

trên về khu công nghiệp ở Việt Nam xuất phát từ giác độ quản lý Nhà nước đối với

khu công nghiệp. Cũng theo Từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam: Khu công

nghiệp là khu chuyên sản xuất hàng công nghiệp và thực hiện các dịch vụ cho sản

xuất công nghiệp, do Chính phủ thành lập hay cho phép thành lập.

Cuối cùng là khái niệm về các Khu công nghiệp tập trung (mang tính tự phát),

mà giáo sư kinh tế Đại học Havard - Michael E. Porter gọi là những "clusters".

Cluster là tập hợp các công ty cùng với các tổ chức tương tác qua lại trong một lĩnh

vực cụ thể. Xung quanh nhà sản xuất hình thành các nhà cung cấp chuyên môn hoá

các phụ kiện và dịch vụ cũng như cơ sở hạ tầng. Các khu công nghiệp tập trung còn

hình thành cả các tổ chức chính phủ và phi chính phủ như các trường đại học, các

viện công nghệ, các trung tâm nghiên cứu, hiệp hội thương mại... cung cấp các dịch

vụ đào tạo chuyên môn, giáo dục, thông tin, nghiên cứu và hỗ trợ kỹ thuật.

Theo định nghĩa trên thì các khu công nghiệp mang tính cạnh tranh tồn tại

song song với hợp tác, năng lực cạnh tranh đang và sẽ phụ thuộc vào tính năng đầu

ra của sản phẩm và dịch vụ. Với yếu tố quyết định là khả năng đổi mới của công ty

từ việc xây dựng các chiến lược phát triển dựa vào nguồn chất xám; không còn

thuộc vào nguồn tài nguyên, nguồn lao động sẵn có,... mà ở nơi khác không có

được; đã hình thành nên các ngành chủ đạo và các ngành vệ tinh, kỹ thuật và công

nghệ liên quan.

8

Hạ tầng khu công nghiệp: là tập hợp các công trình, thiết bị, hạ tầng kỹ thuật

trong khu công nghiệp, bao gồm

- Hệ thống giao thông: Hệ thống tuyến đường nội bộ, đường đấu nối vào hệ

thống hạ tầng kỹ thuật đô thị:

- Hệ thống thoát nước: gồm hệ thống thoát nước mưa và thoát nước thải

riêng biệt. Nước thải được riêng biệt đưa về nhà máy xử lý tập trung và được xử

lý đạt tiêu chuẩn môi trường trước khi thải ra hệ thống thoát nước chung của khu

công nghiệp.

- Hệ thống cấp điện, cấp nước, khí đốt.

- Hệ thống chiếu sáng.

- Hệ thống thông tin liên lạc.

- Hệ thống kho ngoại quan.

- Hệ thống xử lý nước thải.

Ngoài ra còn có thể có các tiện ích khác như: Khu Trung tâm dịch vụ khu công

nghiệp: Siêu thị, Nhà hàng, Khu thể thao, Văn phòng đại diện Ban quản lý các

KCN, Ngân hàng, Hải quan,… Khu nhà ở cho công nhân và chuyên gia phục vụ

cho các đối tượng là công nhân, nhà quản lý và các chuyên gia làm việc trong khu

công nghiệp.

Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới, việc khai thác các ưu thế của mỗi

khu vực, mỗi nước sẽ trở nên vô cùng năng động và có tính cạnh tranh cao. Và

dường như không còn lằn ranh biên giới giữa các quốc gia tạo nên một nền kinh tế

thế giới phụ thuộc lẫn nhau, mở và hòa nhập. Cũng vì thế mà mô hình các khu công

nghiệp trong nền kinh tế hiện đại đòi hỏi phải mang tính tích hợp và có khả năng

cao trong việc đáp ứng cung - cầu thị trường. Một khu công nghiệp theo nghĩa “phát

triển bền vững” về kinh tế; hiệu quả, thân thiện với môi trường bằng việc định

hướng triển khai xây dựng đồng bộ cả ba lĩnh vực: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng sinh

thái và hạ tầng xã hội; được hình thành trên một khu đất tương đối rộng, quy mô

hàng ngàn hecta, được gọi là một thành phố công nghiệp, bên cạnh việc đáp ứng hệ

thống hạ tầng kỹ thuật thiết yếu, các KCN sẽ chú trọng công tác bảo vệ môi trường

9

sinh thái, các hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động giải trí, quy tụ các

ngành công nghệ cao nhằm tạo mọi sự thuận tiện và hài hòa giữa việc làm và cuộc

sống, trong một môi trường xanh - sạch; xây dựng một hình ảnh mới, chất lượng

dịch vụ cao.

1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Nhận thức được vai trò vị trí của khu công nghiệp trong việc hình thành và

phát triển công nghiệp - động lực cho phát triển kinh tế Việt Nam. Chính phủ luôn

khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp Việt Nam thuộc các thành

phần kinh tế đầu tư, xây dựng và kinh doanh các công trình, kết cấu hạ tầng khu

công nghiệp - gọi là các Công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp - được thành

lập và hoạt động theo quy định của pháp luật.

Hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp (KDHT KCN) của một doanh

nghiệp có thể được hiểu là việc thực hiện các công tác sau:

- Quy hoạch, thiết kế, đầu tư xây dựng hệ thống hạ tầng khu công nghiệp; xây

dựng nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các tiện ích khác theo định hướng phát

triển, quy hoạch của Nhà nước.

- Vận động các nhà đầu tư vào thuê đất, nhà xưởng, văn phòng trong KCN trên

cơ sở quy hoạch chi tiết đã được duyệt qua công tác tiếp thị, xúc tiến thương mại,

xúc tiến đầu tư.

- Định giá cho thuê lại đất đã xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật; mức phí sử

dụng công trình kết cấu hạ tầng kỹ thuật và các công trình dịch vụ khác trong khu

công nghiệp; định giá cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các mức phí dịch

vụ khác.

- Cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhu cầu thuê lại đất gắn liền

với công trình kết cấu hạ tầng đã xây dựng theo hợp đồng thuê lại đất ký giữa Công

ty phát triển hạ tầng KCN và doanh nghiệp đó bằng việc tính các loại phí: Phí duy

sử dụng đất, Phí quản lý duy tu hạ tầng và tiền thuê đất.

10

- Kinh doanh các dịch vụ trong KCN phù hợp giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh, điều lệ công ty. Các loại hình dịch vụ kinh doanh như:

+ Cho thuê nhà xưởng thuê hoặc bán nhà xưởng do Công ty phát triển hạ tầng

KCN xây dựng trong KCN, cho thuê văn phòng - cao ốc.

+ Các dịch vụ hỗ trợ: tư vấn quản lý doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu và

ứng dụng công nghệ; Tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý; Xúc tiến thương mại; Cung

cấp, đào tạo nguồn nhân lực; …

Khách hàng của các công ty KDHT KCN là các doanh nghiệp đầu tư nước

ngoài muốn xây dựng nhà máy tại Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước muốn

phát triển sản xuất hoặc các doanh nghiệp di dời từ khu đô thị vào khu công nghiệp

phát sinh nhu cầu thuê đất trong các KCN.

1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Hoạt động đầu tư khai thác và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp thuộc

phạm vi điều chỉnh của Luật Kinh doanh bất động sản với loại hình bất động sản

đưa vào kinh doanh là các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và được xem

là một lĩnh vực nhỏ thuộc ngành kinh doanh bất động sản gọi chung là bất động sản

công nghiệp. Bất động sản công nghiệp bao gồm các dự án đầu tư xây dựng khu

công nghiệp, nhà xưởng cho thuê, kho bãi, văn phòng cho thuê, khu đô thị và các dự

án đầu tư mặt bằng phục vụ sản xuất công nghiệp.

Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ít, khoảng trên dưới 200

doanh nghiệp có quy mô, tầm ảnh hưởng đến nền kinh tế. Khu công nghiệp là khu

vực tập trung các doanh nghiệp chuyên sản xuất công nghiệp và thực hiện các dịch

vụ cho sản xuất công nghiệp; sự lớn mạnh của các khu công nghiệp tác động mạnh

đến đầu tư, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đồng thời là chiến lược để thực hiện công

nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế cả nước nói chung và của địa phương nói riêng.

Các doanh nghiệp trong ngành đa số là những tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh

trong cùng lĩnh vực bất động sản: thiết kế, thi công xây dựng, mua bán, cho thuê các

công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; kinh doanh bất động sản.

11

1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ

tầng khu công nghiệp

1.2.1. Tổng quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

1.2.1.1. Cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực như

kinh tế, chính trị, quân sự; trong cả lĩnh vực văn hóa, xã hội, thể thao;... Khái niệm

này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, ngành, phạm vi quốc gia hoặc khu

vực liên quốc gia. Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận, xem xét ở nhiều góc độ khác

nhau tùy thuộc vào ý định và hướng tiếp cận của các chủ thể. Với tư cách là động

lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’ Law

Dictionary diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm

tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba”. Theo Michael E. Porter

thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi

nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp

đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành

theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Có thể hiểu một cách đơn giản theo cách tiếp cận Cạnh tranh trong kinh tế

giữa các doanh nghiệp cùng trên một thị trường liên quan là việc sử dụng có

hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để tranh giành lợi ích

(lợi nhuận) hay cơ hội; giành lấy thị phần trước các doanh nghiệp khác (đối thủ

cạnh tranh) trên thị trường, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng

và bền vững.

Những đặc trưng cơ bản của cạnh tranh

Một là, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh.

Hai là, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các

doanh nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyết

mâu thuẫn về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của

người tiêu dùng.

12

Ba là, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành

thị trường mua hoặc bán sản phẩm.

1.2.1.2. Chiến lược cạnh tranh

Khái niệm “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, chính

trị. Đến những năm 50, 60 cuả thế kỷ XX khái niệm chiến chiến lược được sử dụng

rộng rãi ở nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nhà nước

hay quản lý doanh nghiệp. Chiến lược cung cấp một tầm nhìn của một quá trình

phát triển mong muốn và các giải pháp tổng thể để tiến hành; chiến lược hướng dẫn

các nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bổ các nguồn lực.

Một doanh nghiệp cần chiến lược khi doanh nghiệp đó có các đối thủ cạnh

tranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh. Robert Allio đưa ra

định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hội

thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.” Như vậy,

để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiến lược;

Và được hiểu đơn giản: chiến lược là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranh như

thế nào? Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến

lược cạnh tranh” của mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh

là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng

tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện

các mục tiêu”.

1.2.2. Mối quan hệ giữa các chiến lược của một doanh nghiệp hoạt động đa

lĩnh vực

Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề, được tổ chức phức tạp, thường

hoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng.

- Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý cao

nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ

chức công ty. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của

công ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh

trong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinh

13

doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trong

những lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại các

nguồn lực giữa các ngành kinh doanh;…

- Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn

vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó. Đặc biệt quan trọng là phát

triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và

thiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở

đây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?

Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việc

tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt

hoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗi

dòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập với

nhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược

tổng thể của tổ chức.

- Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức,

tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp ngành. Ở cấp này,

chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tài

chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực). Vai trò quan trọng của

chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm

đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực kinh doanh ngành.

Mối quan hệ theo chiều dọc giữa 03 cấp độ chiến lược trên được xem xét trên

hai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới

lên trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh

và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được

sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức.

1.2.3. Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp

Theo luận điểm đã trình bày ở trên, chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh

doanh hạ tầng khu công nghiệp sẽ chủ yếu xoay quanh vấn đề cạnh tranh trong

14

ngành về thị trường, sản phẩm dựa trên tiềm lực qua việc xác định điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực

tương ứng của đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược cạnh tranh cho KDHT KCN chủ

yếu bao gồm bốn nội dung cơ bản sau:

1. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược.

2. Mục tiêu chiến lược.

3. Các phương thức chiến lược cạnh tranh.

4. Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh.

1.2.3.1. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của sản phẩm

hoặc của doanh nghiệp đối với thị trường mục tiêu. Nó diễn đạt những đóng góp,

phương châm kinh doanh và những cam kết; vị trí của sản phẩm/ doanh nghiệp.

Phát biểu tầm nhìn nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn của

sản phẩm hoặc của doanh nghiệp đối với thị trường mục tiêu, nó tạo ra niềm tin và

nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể. Sứ mệnh và tầm nhìn chiến

lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN phải phù hợp với định

hướng, quy hoạch tổng thể của một quốc gia về mô hình phát triển bền vững KCN,

tác động lan tỏa của các KCN đối với hoạt động kinh tế, xã hội và môi trường; vấn

đề thu hút vốn đầu tư nước ngoài; định hướng phát triển ngành công nghiệp; …

mang tính đặc thù, khác biệt so với các lĩnh vực kinh doanh khác vì đây là đầu mối

để Nhà nước thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Vì vậy nó không chỉ thể hiện

lợi ích của bản thân doanh nghiệp mà còn thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, thể

hiện phương hướng cạnh tranh về yếu tố thị trường, sản phẩm - dịch vụ cung cấp và

có tính chiến lược lâu dài.

Từ việc phát biểu Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược cạnh tranh của doanh

nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN hình thành nên các kế hoạch chiến

lược chi tiết và các kế hoạch tác nghiệp được cụ thể hóa thành những những chương

trình hành động nhằm đảm bảo mọi người hiểu về mục tiêu, cách thức tiến hành,

15

xác định rõ trách nhiệm để đạt được những kết quả dự kiến.

1.2.3.2. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà tổ chức/ doanh

nghiệp muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có thể

thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.

Nội dung của mục tiêu chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ tầng KCN:

- Phù hợp với định hướng, chiến lược phát triển các khu công nghiệp của quốc

gia và của địa phương.

- Cung cấp sản phẩm như thế nào để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách

hàng; quyết định sản phẩm sẽ là hoàn toàn mới hay kinh doanh sản phẩm đã có trên

thị trường. Do sản phẩm của ngành KDHT KCN (cụ thể là hệ thống hạ tầng kỹ

thuật trong KCN và các dịch vụ đi kèm) có những đặc điểm riêng, khác biệt so với

các sản phẩm hàng hóa thông thường nên nội dung của việc lựa chọn, cung cấp sản

phẩm nhằm cạnh tranh trên thị trường bao gồm:

+ Định hình sản phẩm: qua chất lượng, sự đồng bộ về hạ tầng kỹ thuật; vị trí

địa lý, sự tiện ích của KCN; các dịch vụ đi kèm trong KCN.

+ Xác định giá sản phẩm.

+ Cách thức tiêu thụ sản phẩm: tăng khả năng thu hút khách hàng vào thuê đất

trong KCN qua việc lôi kéo sự quan tâm của khách hàng đến KCN của doanh

nghiệp; cải thiện vị trí, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường qua thương hiệu,

uy tín, văn hóa doanh nghiệp; đảm bảo thực hiện đầy đủ các cam kết nhằm tạo sự

tin tưởng của khách hàng; mở rộng quan hệ đầu tư kinh doanh với các đối tác trên

thị trường.

- Quyết định về thị trường mục tiêu để hướng các hoạt động kinh doanh hạ

tầng KCN vào đó. Muốn vậy công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa

trên sự khác biệt về vị trí địa lý: các quốc gia Châu Âu, các nước Đông Nam Á, các

nước thuộc Châu Mỹ, … hay theo ngành nghề kinh doanh, theo tổng số vốn đầu tư

của dự án của các doanh nghiệp đầu tư vào KCN, được gọi là quá trình phân đoạn

thị trường. Tương ứng với mỗi phân đoạn thị trường cụ thể công ty sẽ có những

16

quyết định thích hợp.

1.2.3.3. Các phương thức chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E. Porter, giáo sư trường Đại học Harvard Business và cộng sự

khi phân tích chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh trong ngành bắt đầu bởi 05 nhân tố:

(1) Sự đe dọa của những người mới gia nhập ngành.

(2) Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.

(3) Vị thế thuận lợi của những người cung cấp.

(4) Vị thế thuận lợi của những người mua.

(5) Sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện tại.

Để đối phó với 05 nhân tố ở trên thì chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh

doanh hạ tầng KCN có thể sử dụng một trong ba kiểu chiến lược sau:

+ Chiến lược chi phí thấp nhất: doanh nghiệp phải làm sao đạt được mức tổng

chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những

chính sách có tính chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này. Đối với lĩnh vực

KDHT KCN nếu muốn giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất đòi hỏi phải áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng ở các khâu thực hiện dự án, khâu quản lý; sử dụng

công nghệ tiên tiến, ít tiêu hao nguyên nhiên liệu; theo đuổi mục tiêu giảm phí tổn

từ kinh nghiệm, kiểm soát tốt chi phí đầu vào. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty

lợi nhuận trên mức trung bình mặc dù trong ngành nghề ấy đã có sự hiện diện của

các tác động cạnh tranh mạnh mẽ, nhằm bảo vệ công ty trong sự đối đầu với các đối

thủ cạnh tranh khác.

Để đạt được một vị thế có tổng chi phí thấp đối với các công ty KDHT KCN

thường đòi hỏi doanh nghiệp trước hết phải mạnh về vốn và có một thị phần tương

đối lớn; ngoài ra doanh nghiệp còn có những thuận lợi, ưu thế khác như: vị trí đắc

địa của khu công nghiệp, có được các chính sách ưu đãi, có thâm niên trong hoạt

động kinh doanh hạ tầng, … Tuy nhiên, phương án chiến lược chi phí thấp nhất

cũng đối mặt với những nguy cơ như:

Sự thay đổi không ngừng của yếu tố công nghệ.

Việc bắt chước của những đối thủ mới, đối thủ theo sau.

Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng duy trì mức giá cho thuê nhằm “hấp

17

dẫn” khách hàng.

Không tập trung phát huy yếu tố về sản phẩm KCN hoặc hoạt động

marketing.

+ Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược

này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy

nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà

các đối thủ cạnh tranh không thể có bằng việc sử dụng những lợi thế nổi bật của

doanh nghiệp: công nghệ tốt hơn; dịch vụ tốt hơn; uy tín, hình ảnh, sự chuyên

nghiệp trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN; … Chiến lược này giúp cho công

ty không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh nhờ vào sự trung thành với

nhãn hiệu của khách hàng, do đó mà khách hàng không quan tâm đến yếu tố giá cả.

Một số mô hình có thể vận dụng:

Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu

cần có.

Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén.

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm ở một vài chi tiết

nhỏ tạo nên giá trị của KCN như hạ tầng kỹ thuật tiên tiến hiện đại bậc nhất, KCN

hoàn toàn không gây ô nhiễm môi trường, … mà không có đối thủ cạnh tranh nào

làm được.

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa tính năng của sản phẩm qua các

mô hình KCN công nghệ cao, vườn ươm công nghiệp, công viên công nghiệp thông

minh, … để phục vụ nhu cầu khác nhau của khách hàng.

Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty (về tính

chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên; phong cách phục vụ tận tình, chu đáo, đáp

ứng mọi nhu cầu của khách hàng; luôn áp dụng công nghệ hiện đại trong xây dựng

và quản lý; …) mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng.

+ Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của

một phân khúc thị trường nào đó thông qua một nhóm đối tượng khách hàng hoặc

một thị trường về mặt địa lý. Chiến lược tập trung áp dụng cho các công ty KDHT

18

KCN ở việc chú trọng vào một mục tiêu thị trường cụ thể các đối thủ còn yếu hoặc

doanh nghiệp có lợi thế như: tập trung thu hút các khách hàng ở khu vực Châu Á,

hay các công ty sử dụng công nghệ cao, công nghệ sạch; … vào khu công nghiệp.

Đây là ba kiểu chiến lược cạnh tranh chung, tổng quát áp dụng cho tất cả các

lĩnh vực kinh doanh hay ngành nghề nào.

Chiến lược

tổng quát

Khả năng và nguồn lực

cần phải có

Những yêu cầu về

công tác tổ chức

Chi phí thấp

- Nguồn đầu tư về vốn và khả

năng tiếp cận vốn ổn định.

- Kỹ năng trong quá trình vận

hành.

- Quản lý quy trình chặt chẽ.

- Kiểm soát phí tổn chặt chẽ.

- Xây dựng hệ thống báo cáo

thường xuyên.

- Tổ chức và trách nhiệm được cấu

trúc chặt chẽ.

- Có động cơ khuyến khích dựa

trên việc đáp ứng những mục

tiêu định lượng nghiêm ngặt.

Dị biệt hóa

- Khả năng Marketing cao.

- Nhạy bén, sáng tạo.

- Mạnh về nghiên cứu phát

triển.

- Công ty có tiếng về lãnh đạo

chất lượng hoặc công nghệ.

- Có truyền thống trong ngành

nghề hoặc tổng hợp được

những kỹ năng độc đáo.

- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa

các khâu, các quy trình.

- Điều phối nhịp nhàng giữa các

chức năng.

- Có điều kiện thu hút nguồn nhân

lực chất lượng cao, có óc sáng

tạo.

Tập trung

- Kết hợp những chính sách

trên và nhắm đến một mục

tiêu chiến lược cụ thể.

- Kết hợp những chính sách trên và

nhắm đến một mục tiêu chiến

lược cụ thể.

19

Hình 1: Ba kiểu chiến lược cạnh tranh tổng quát

1.2.3.4. Các chiến lược chức năng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh cấp ngành dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở

cấp bộ phận chức năng. Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức

năng của một tổ chức (Vận hành, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển,

nguồn nhân lực). Vai trò quan trọng của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo

ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh

vực kinh doanh ngành. Xem xét trong lĩnh vực KDHT KCN, những yếu tố cần

phân tích ở cấp bộ phận chức năng bao gồm:

Marketing

- Phân tích về khách hàng.

- Chiến lược sản phẩm.

- Định giá.

- Xúc tiến đầu tư.

- Hậu mãi.

Vận hành

- Kiểm tra chất lượng.

- Quy hoạch.

- Nguồn cung ứng đầu vào.

- Duy tu, bảo trì hệ thống hạ tầng kỹ thuật.

- Quy trình vận hành.

Nguồn nhân lực

- Thể thức khuyến khích nhân viên.

- Đào tạo.

- Thù lao.

Tài chính- Cơ cấu vốn.

- Phân bổ vốn.

Nghiên cứu

& phát triển

- Đổi mới kỹ thuật.

- Phát triển kỹ thuật.

20

Hình 2: Các bộ phận chức năng

1.2.4. Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu

dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Đây thực sự là công

cụ hữu hiệu trong công tác quản lý; từ đó các tổ chức, các nhà quản trị nghiên cứu,

xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược trên cơ sở phân

tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.

Hoạch định chiến lược nằm trong giai đoạn thứ nhất của quá trình quản trị

chiến lược, bao gồm việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược. Một trong

những nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược chính là tìm ra con đường kết nối

hiện tại với tương lai, đưa ra cách thức để đạt được mục tiêu hay nói cách khác là

xây dựng “mô hình hoạch định chiến lược”.

Các nhà kinh tế học hiện đại cũng như các nhà quản trị bằng việc vận dụng lý

thuyết và kinh nghiệm thực tiễn đã đưa ra rất nhiều mô hình hoạch định chiến lược

và các bước thực hiện có những mặt hoàn toàn khác nhau, nhưng chung quy lại

chúng giống nhau về cách tiếp cận; mô hình bắt đầu bằng việc phân tích tình hình,

tiếp theo là phân tích chiến lược và kết thúc bằng những kiến nghị, lựa chọn và

đánh giá chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược có thể được đưa ra bằng hàng

loạt các câu hỏi - Mô hình hoạch định chiến lược năm bước của Kerry Napuk -

nhằm giúp phát hiện ra các mục tiêu, những vấn đề khẩn cấp, những cơ hội từ đó

hoạch định một hoặc nhiều chiến lược để đạt mục tiêu cũng như phân công nhân sự,

tính ưu tiên và nguồn lực cho từng hành động,… Và mô hình gồm bảy bước của

Cornelis De Kluyver để tập trung tìm câu trả lời cho ba câu hỏi cơ bản: Hiện nay

chúng ta đang ở đâu? Chúng ta phải đi đâu? Làm sao chúng ta đến được nơi đó?

Một số mô hình khác lại mang ý tưởng “sáng tạo” dựa trên việc phân tích tình

hình, đưa ra khái niệm chiến lược; sau đó chọn lọc, phân tích thu hẹp khoảng cách

giữa mục tiêu với vị trí hiện tại của công ty, giữa khả năng và nguồn tài nguyên của

21

công ty cho đến khi xác định được chiến lược khả thi và được ưu tiên. Cuối cùng là

lập kế hoạch và hành động. Hay mô hình hoạch định chiến lược được xây dựng bài

bản với tên gọi Quá trình chiến lược 21TM của Bill Birmbaum gồm 07 bước.

Tóm lại, từ những mô hình trên có thể đưa ra một mô hình hoạch định chiến

lược khả dụng. Mô hình này nhằm đưa ra cách thức tiến hành trên thực tế một quá

trình phân tích chiến lược mà một công ty có thể dùng để ra quyết định hoặc kiến

nghị và mô hình chỉ tới mức quyết định phương hướng và chiến lược cho công ty,

đặt ra các mục tiêu ngắn và dài hạn và tạo ra những chương trình chính.

Hình 3: Mô hình hoạch định chiến lược

Tương tự mô hình hoạch định chiến lược tổng quát đã được xem xét ở trên.

Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN

gồm 06 bước cơ bản sau:

Bước 1. Phân tích môi trường.

Bước 2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn.

Môi trường bên ngoài:- Phân tích môi trường vĩ mô- Phân tích môi trường vi mô

Môi trường bên trong

Giai đoạn 1Phân tích hiện trạng và thiết lập mục tiêu

Lựa chọn chiến lược- Phân tích các phương án dựa theo tiêu chuẩn và đánh giá để lựa chọn phương án tối ưu

Giai đoạn 2Các phương án và sự lựa chọn

Giai đoạn 3 Kiến nghị

Kiến nghị ngắn hạn

Xây dựng các phương án chiến lược

Các vấn đề chiến lược

Ra quyết định

Kiến nghị dài hạn

Thiết lập mục tiêu

22

Bước 3. Xác định mục tiêu chiến lược.

Bước 4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh.

Bước 5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Bước 6. Thể chế hoá chiến lược.

1.2.4.1. Phân tích môi trường

Đây là bước đầu tiên, chi phối đến toàn bộ các bước tiếp theo trong quy trình

hoạch định chiến lược. Nắm rõ và am hiểu chi tiết các yếu tố môi trường kinh doanh

có ý nghĩa rất lớn đối với các tổ chức khi xác định một chiến lược kinh doanh hạ

tầng KCN riêng cho mình; nhờ đó các tổ chức có thể dự đoán xu thế phát triển trong

tương lai và chủ động kiểm soát, ứng phó với những nguy cơ cũng như nhận thức,

tận dụng những cơ hội do các điều kiện của môi trường mang lại. Môi trường tổng

quát mà doanh nghiệp có thể tương tác chia thành ba mức độ: môi trường vĩ mô cùng

với môi trường tác nghiệp hay còn gọi chung là môi trường bên ngoài và môi trường

bên trong doanh nghiệp (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp).

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh

hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ bên trong của tổ chức,

ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh; tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ

chức. Mô hình P.E.S.T được xem là công cụ hữu hiệu cho việc phân tích môi trường

vĩ mô giúp công ty trả lời một phần cho câu hỏi: ngành KDHT KCN đang trực diện

với những gì? Bao gồm 04 yếu tố: Political (Thể chế- Chính trị), Economics (Kinh

tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ).

Yếu tố Thể chế - chính trị: Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các

doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế chính trị tại khu vực, lãnh

thổ đó. Sự ổn định trong các yếu tố chính trị, ngoại giao, thể chế của một nước có thể

tạo điều kiện tốt cho hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN của tổ chức qua việc tạo

lòng tin, sự an tâm của nhà đầu tư khi vào thuê đất trong KCN để hoạt động sản xuất

kinh doanh; và ngược lại thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ có tác động xấu.

Yếu tố Kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong

23

ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các

doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định chiến lược cạnh tranh ngành

qua các yếu tố:

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ. Ở giai

đoạn tăng trưởng của nền kinh tế thế giới, các nhà đầu tư mở rộng phát triển sản

xuất kinh doanh do đó kéo theo tình hình kinh doanh hạ tầng KCN khả quan: thu

hút nhà đầu tư trong và ngoài nước tăng lên, tăng khả năng lấp đầy diện tích KCN,

tăng doanh thu; ở giai đoạn nền kinh tế suy thoái thì ngược lại. Tương ứng trong

mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết

sách phù hợp cho hoạt động KDHT KCN.

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, tỷ giá,…

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Chính sách tiền tệ, các chiến lược phát

triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi về thuế, ... Các chính sách này

không chỉ tác động đến bản thân các doanh nghiệp KDHT KCN mà còn tác động

trực tiếp, mạnh mẽ đến quyết định thuê đất của khách hàng trong KCN từ đó hình

thành các chính sách thu hút vào KCN của các doanh nghiệp.

+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỷ

suất GDP trên vốn đầu tư,...

Yếu tố văn hóa xã hội: Các khách hàng đầu tư trong KCN đến từ khắp các

nước trên thế giới. Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ khác nhau đều có những giá trị văn

hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này quyết định đặc điểm của

khách hàng tại các khu vực đó; chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi

nhóm có những đặc điểm về tâm lý, nhu cầu, tập quán kinh doanh, ngôn ngữ giao

tiếp, ... khác nhau.

Yếu tố công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng công nghệ được

tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ hạ tầng KCN. Các yếu tố công nghệ bao gồm:

+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển ra

24

các công nghệ mới, vật liệu mới... vào xây dựng hạ tầng kỹ thuật KCN.

+ Áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại trong vấn đề kiểm tra, giám sát

chất lượng công trình; trong quy trình vận hành hệ thống xử lý chất thải bảo vệ

môi trường.

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động cung ứng dịch

vụ KCN.

Hơn nữa, ngành KDHT KCN đang ngày càng chú trọng đến vấn đề phát triển

bền vững của một khu công nghiệp được thể hiện ở vai trò tạo ra các tác động lan

tỏa tích cực đối với các các nhóm lợi ích liên quan (các doanh nghiệp đối tác, địa

phương, khu vực có KCN) và bảo vệ môi trường qua việc ràng buộc mỗi KCN đều

phải có một nhà máy xử lý nước thải tập trung.

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (thêm

yếu tố Legal - pháp luật) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực

không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, định

hướng sự cạnh tranh trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của

ngành kinh doanh hạ tầng KCN. Phân tích môi trường tác nghiệp bao gồm phân tích

về đặc tính của ngành, ngành đang thay đổi như thế nào, các yếu tố trong ngành, các

rào cản gia nhập ngành, các đối thủ cạnh tranh trong ngành, … Phân tích thị trường

(khách hàng): khách hàng, nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng,… Bằng việc sử

dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong ngành của Michael E. Porter - nhà

quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard - trong cuốn sách

"Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa

ra nhận định về các áp lực cạnh tranh với 05 nhân tố:

25

Hình 4: Mô hình năm lực lượng thị trường của Michael E. Porter

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng: đối với ngành KDHT KCN,

nhà cung cấp (đó chính là các công ty khảo sát tư vấn - thiết kế - giám sát -thi công

xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp; công ty kinh doanh vật liệu xây

dựng; các nhà cung ứng điện, nước, viễn thông; các công ty cung ứng dịch vụ KCN;

Chính phủ và chính quyền các cấp trong vấn đề cấp đất, phê duyệt dự án đầu tư

KCN; đặc biệt là các Sở, ban, ngành địa phương cung cấp dịch vụ pháp lý và khách

hàng (là các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước kinh doanh trên tất cả các lĩnh

vực ngành nghề theo quy định của pháp luật) luôn gây ra các áp lực nhất định với

doanh nghiệp về giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm. Nếu số lượng, quy mô,

sự tập hợp nhà cung cấp, khách hàng đủ lớn và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm

sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành,

doanh nghiệp.

Trong ngành KDHT KCN, sự biến động về giá nguyên liệu đầu vào; chất

lượng các công trình hạ tầng kỹ thuật KCN; tiến độ triển khai dự án, tiến độ xây

Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường

Nhà cung cấp Khách

hàng

Sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Các đối thủ trong ngành

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

26

dựng hạ tầng KCN; sự tác động của các Sở ban ngành địa phương ảnh hưởng rất

lớn đến vấn đề cạnh tranh, đến uy tín của các doanh nghiệp. Ngoài ra còn kể đến sự

độc quyền của các doanh nghiệp trong lĩnh vực điện, nước, viễn thông.

Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: Theo M. Porter đối thủ tiềm năng là các

doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong

tương lai. Sự xuất hiện của các đối thủ này phụ thuộc vào các yếu tố: sức hấp dẫn

của ngành, những rào cản gia nhập ngành. Mối đe dọa này đáng quan tâm vì nhiều

khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi hoàn toàn khi xuất hiện các đối thủ “nặng

ký” mới.

Mối đe dọa từ những sản phẩm/ dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể

trong cạnh tranh. Đối với ngành KDHT KCN thì các sản phẩm/ dịch vụ thay thế

trực diện chính là các nhà máy, xí nghiệp nằm rải rác ngoài khu công nghiệp. Cuối

cùng sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong nội bộ ngành KDHT KCN; tạo

ra mức độ, cường độ cạnh tranh trong ngành đó. Trong ngành KDHT các yếu tố

sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

- Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh,…

- Các rào rời ngành.

Môi trường bên trong bao hàm các nguồn lực nội bộ trong một tổ chức, đó có

thể là nguồn nhân lực, nguồn tài chính, văn hoá công ty, trình độ công nghệ,… các

yếu tố này do các bộ phận chức năng của công ty đảm trách. Phân tích môi trường

bên trong giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức,

xác định lợi thế cạnh tranh, tạo lập và duy trì năng lực cốt lõi. Những thông tin quan

trọng về môi trường bên trong mà doanh nghiệp cần phải xác định gồm:

+ Phân tích công ty qua việc phân tích tình hình tài chính, năng lực quản lý,

chính sách tiếp thị, … thể hiện qua các bộ phận chức năng của một tổ chức: tài

chính, Marketing, nguồn nhân lực, vận hành, nghiên cứu và phát triển.

+ Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một tổ chức kết hợp với việc nhận diện

cơ hội, đe dọa từ môi trường bên ngoài - Mô hình phân tích SWOT - được xem là

phân tích mang tính nền tảng, là mô hình phát huy hiệu quả trong bước phân tích

27

môi trường hướng đến việc xây dựng một chiến lược phù hợp giữa các khả năng

nguồn lực của công ty trong lĩnh vực KDHT KCN và tình thế bên ngoài.

Những cơ hội – O

1.

2.

3. Liệt kê

4. những cơ hội

5.

….

Những đe dọa – T

1.

2.

3. Liệt kê

4. những đe dọa

5.

….

Những điểm mạnh – S

1.

2.

3. Liệt kê

4. những điểm mạnh

5.

….

Các chiến lược S-O

1.

2.

3. Sử dụng các điểm mạnh

4. để tận dụng cơ hội

5.

….

Các chiến lược S-T

1.

2.

3. Vượt qua những bất trắc

4. bằng tận dụng các điểm mạnh

5.

….

Những điểm yếu – W

1.

2.

3. Liệt kê

4. những điểm yếu

5.

….

Các chiến lược W-O

1.

2.

3. Hạn chế các điểm yếu

4. để lợi dụng các cơ hội

5.

….

Các chiến lược W-T

1.

2.

3. Tối thiểu hóa các điểm yếu

4. và tránh khỏi các đe dọa

5.

….

Hình 5: Cấu trúc ma trận S.W.O.T

Phân tích SWOT bao gồm các bước sau:

1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu, điểm yếu bên trong tổ chức

2. Liệt kê các cơ hội lớn, các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức

3. Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa hình thành các cặp chiến lược

S-O, chiến lược W-O, chiến lược S-T, chiến lược W-T

Khi xác định điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động KDHT KCN, công ty phải

luôn luôn so sánh với những điểm mạnh (điểm yếu) của các đối thủ cạnh tranh cùng

ngành và công ty cũng tự so sánh hoạt động của chính mình ở một vài thời điểm

trong quá khứ để có được cái nhìn chính xác nhất: công ty đã làm được điều gì tốt

nhất, những vấn đề gì cần được cải thiện và những việc gì chưa làm được?

28

Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ tạo ra cả đe dọa lẫn cơ hội đối với

doanh nghiệp, việc phân tích môi trường này giúp công ty có thể nắm bắt được các

cơ hội và sẵn sàng đối phó vối các đe dọa có thể xảy ra.

Như vậy quá trình phân tích môi trường nhằm hiểu được môi trường mà công

ty có thể ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng đến công ty đang thay đổi và có thể thay đổi

trong tương lai như thế nào. Phân tích môi trường có thể sử dụng nguồn dữ liệu thu

thập từ các tạp chí chuyên ngành, sách tham khảo, từ các hội nghị hội thảo uy tín, số

liệu của cơ quan thống kê, cơ quan lưu trữ cơ sở dữ liệu, số liệu của doanh nghiệp;

sử dụng ý kiến của các chuyên gia, viện nghiên cứu và vận dụng một số công cụ,

mô hình hỗ trợ quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho ngành kinh doanh hạ

tầng KCN.

1.2.4.2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

Tương ứng với các cấp quản trị là các cấp mục tiêu khác nhau. Mối quan hệ

giữa các cấp mục tiêu cũng được thể hiện mối quan hệ: từ trên xuống và từ dưới lên

trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh và

giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được sự

phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức. Ở đây đã có sự xem xét và khẳng định lại sứ

mệnh, tầm nhìn của chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực KDHT KCN có phù hợp

với sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược cấp công ty và sau đó các mục tiêu, chương trình

hành động sẽ tiếp tục được triển khai ở các cấp bên dưới.

Đây là bước cho thấy tính thống nhất giữa các mục tiêu trong tổ chức; đảm bảo

mục tiêu mang tính logic, khả thi, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp;

mục tiêu được triển khai đến mọi đối tượng, tạo được sự đồng thuận cao đảm bảo

mục tiêu được thực hiện có hiệu quả.

1.2.4.3. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà tổ chức/ doanh

nghiệp muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có

thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất

định. Các mục tiêu chiến lược thường bám sát từ các phát biểu về Sứ mệnh và tầm

nhìn của công ty cho ngành kinh doanh hạ tầng KCN (xét trong một công ty hoạt

29

động đa lĩnh vực), sau đó từ các mục tiêu chiến lược này sẽ triển khai thành các

chương trình hành động tại các cấp chức năng cụ thể nhằm đảm bảo mọi người hiểu

về mục tiêu, cách thức tiến hành, xác định rõ trách nhiệm để đạt được những kết

quả dự kiến. Phân loại mục tiêu chiến lược gồm có:

+ Mục tiêu ngắn hạn: Thiết lập các mục tiêu đặc biệt và có thể đo lường được

cho thấy các mức độ mong muốn về doanh số, thị phần, các biến số về thương hiệu,

tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, … với thời hạn thực hiện dưới 01 năm.

+ Mục tiêu dài hạn (từ 03 đến 05 năm): Thiết lập các mục tiêu đặc biệt và có

thể đo lường được cho thấy các mức độ mong muốn về doanh số, thị phần, các biến

số về thương hiệu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, … dựa trên thời hạn chung.

Để các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu bảo đảm yêu cầu chính xác, làm cơ sở

cho việc hoạch định, nên bắt đầu từ những vấn đề then chốt. Từ việc đánh giá, phân

tích thực trạng tình hình kinh doanh hạ tầng KCN để tìm ra đâu là vấn đề cần giải

quyết bằng cách đặt ra hàng loạt các câu hỏi; xác định được vấn đề then chốt và tìm

ra những vấn đề ưu tiên cần tập trung giải quyết.

Các mục tiêu chiến lược được biểu hiện ra thành con số và có xác định rõ thời

gian, không gian cụ thể gọi là các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu phản ánh phần định lượng

của một mục tiêu chiến lược và là đích phấn đấu cần phải đạt được trong một giai

đoạn cụ thể. Ví dụ như: mục tiêu tăng trưởng của ngành KDHT KCN được thể hiện

qua một số chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận; tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận; tỷ suất

lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư; … Mục tiêu tăng thu hút

nhà đầu tư vào KCN tương ứng với một số chỉ tiêu cụ thể: doanh số, số lượng nhà

đầu tư, số vốn thu hút, diện tích cho thuê, tỷ lệ diện tích lấp đầy. Mục tiêu tiếp thị:

thị phần; mức độ nhận biết thương hiệu, quảng cáo, mức độ về sự hài lòng của

khách hàng; chi phí dành cho quảng cáo, xúc tiến đầu tư; …. Trong quá trình xây

dựng các chỉ tiêu, một yêu cầu mang tính nguyên tắc là các chỉ tiêu phải đảm bảo

yêu cầu SMART tức là:

Specific (cụ thể): chỉ tiêu đưa ra có đo lường được cái cần phải đạt hay

không? Như mục tiêu về tăng trưởng của ngành KDHT KCN, tăng thu hút nhà đầu

tư vào KCN, mục tiêu của tiếp thị, …

30

Measurable (đo lường được): chỉ tiêu được xác định chính xác và đo lường

về lượng và chất.

Achievable (có thể đạt được): chỉ tiêu phù hợp với nhu cầu, năng lực và trình

độ của tổ chức cho lĩnh vực KDHT KCN; các chỉ tiêu đưa ra là hợp lý có thể thực

hiện được, không quá cao hoặc quá thấp.

Realistic (thực tiễn): chỉ tiêu xây dựng linh hoạt, có thể điều chỉnh theo khả

năng và nguồn lực sẵn có của tổ chức cho lĩnh vực KDHT KCN, phù hợp giữa các

mục tiêu.

Timebound (có thời hạn cụ thể): chỉ tiêu có liên quan đến một giai đoạn cụ

thể từ năm 2011-2015

1.2.4.4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh

Phương án chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực KDHT KCN được hình thành

sau các bước căn bản trên, bắt nguồn từ sự cân nhắc kỹ lưỡng những tình huống quá

khứ cũng như hiện tại để hình thành chiến lược sử dụng trong tương lai; bao gồm:

+ Nhận diện các vấn đề chiến lược chủ yếu

Từ quá trình phân tích tình hình kinh doanh hạ tầng KCN để nhận diện về nội

bộ bên trong của tổ chức cũng như môi trường bên ngoài luôn thay đổi, đánh giá

chiến lược ở giai đoạn trước từ đó rút ra những vấn đề thiết yếu mà tổ chức cần giải

quyết trong kế hoạch chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực KDHT KCN.

+ Xây dựng các phương án

Một phương án chiến lược là một trong những cách giúp công ty cạnh tranh có

hiệu quả trong ngành KDHT KCN, đạt được mục tiêu, giải quyết các vấn đề quan

trọng hàng đầu đối với tổ chức hoạt động trong ngành KDHT KCN và nguồn lực

cần thiết để thực hiện. Như vậy phương án chiến lược sẽ đưa ra một số mục tiêu,

các chỉ tiêu cụ thể, các chính sách, chương trình hành động từ cấp ngành đến các

cấp chức năng và chúng được xem xét trong môi trường cạnh tranh mà hành động

hay phản ứng của các đối thủ cạnh tranh cần được lưu tâm đến. Trong bước này các

nhà hoạch định sẽ đưa ra một tập hợp các phương án chiến lược (các bó phương án)

bằng việc sử dụng một số các phương pháp và mô hình phân tích. Danh sách các

phương án nên đảm bảo:

31

Sự khác nhau giữa các phương án.

Tính đến mọi vấn đề chiến lược.

Khả thi trong điều kiện tình hình, nguồn lực và khả năng của công ty.

Cải thiện kết quả, vị thế cạnh tranh, giá trị công ty.

1.2.4.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu

Giai đoạn đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện qua việc sử

dụng các công cụ, các mô hình phân tích; ở đây bài viết sẽ sử dụng Ma trận đánh

giá đa tiêu chí làm lý thuyết để thực hiện. Việc lựa chọn giữa các phương án được

tiến hành bằng cách so sánh từng phương án chiến lược với một tập hợp các tiêu chí

đã chọn và phân tích kết quả của các phương án đó. Trong quy trình này có thể sử

dụng ý kiến chuyên môn của các chuyên gia, nhà tư vấn.

Mô hình đánh giá đa tiêu chí là mô hình chung, cơ bản được vận dụng trong

quy trình đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu. Để đánh giá các bó

phương án dựa trên các tiêu chí ta sẽ sử dụng một hệ thống thang điểm 10 kết hợp

với phương pháp trọng số; cho điểm từng phương án tương ứng với các tiêu chí đã

đề xuất, sau đó tổng hợp kết quả tính toán của từng phương án chiến lược, phương

án nào có số điểm cao nhất sẽ được lựa chọn là phương án tối ưu. Việc vận dụng

mô hình đánh giá đa tiêu chí vào xem xét và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

trong lĩnh vực KDHT KCN được thực hiện theo bảng mô tả dưới đây:

Tiêu

chí

Trọng

số

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược … Cộng

T. đối Tg đối T. đối Tg đối T. đối Tg đối T. đối Tg đối

1.

2.

3.

4.

5.

….

Cộng

Hình 6: Bảng đánh giá đa tiêu chí

32

1.2.4.6. Thể chế hoá chiến lược

Thể chế hóa chiến lược được thực hiện thông qua việc phê duyệt và ban hành

dưới dạng một văn bản. Đây là phương tiện để truyền đạt đến các đối tượng quản lý,

là phương tiện để tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá.

Trước khi ra quyết định một chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh

hạ tầng KCN, ta cần xem xét lại các nội dung:

- Sự thống nhất, hòa hợp giữa tầm nhìn công ty mong muốn đạt đến trong

ngành kinh doanh hạ tầng KCN, mục tiêu chung của công ty với mục tiêu của

phương án chiến lược.

- Đây là Phương án chiến lược tốt nhất mà công ty xây dựng để có thể cạnh

tranh hiệu quả và bền vững trong lĩnh vực KDHT KCN.

- Những chương trình chính và quá trình phân bổ nguồn lực để thực hiện

chiến lược. Trong phương án được lựa chọn cũng sẽ triển khai các chương trình

hành động ở các cấp chức năng về những mục tiêu điều hành cụ thể về kế hoạch

nhân sự, kế hoạch ngân sách,… hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh ngành KDHT

KCN thành công.

Quá trình này được thực hiện bằng các xem xét, góp ý của các cấp lãnh đạo; ý

kiến tư vấn của các chuyên gia.

33

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHO LĨNH VỰC

KINH DOANH HẠ TÂNG KCN CỦA SONADEZI

2.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp và ngành kinh

doanh hạ tầng khu công nghiệp ở SONADEZI

2.1.1. Khái quát về Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tổng Công ty Phát triển Khu công nghiệp (SONADEZI) được Ủy ban nhân

dân tỉnh Đồng Nai thành lập theo Quyết định 1713/QĐ-UBT ngày 15/12/1990 với

tên gọi đầu tiên Công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa. Có thể nói

SONADEZI là công ty đầu tiên của Tỉnh và cả nước nói chung tiên phong trong

lĩnh vực đầu tư xây dựng và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp với các giai đoạn

phát triển:

Giai đoạn 1991 – 1995:

- Công ty liên doanh với các công ty Nam Fatt Snd Bhd (Malaysia), tập đoàn

BangPakong (Thái Lan) để mở rộng lĩnh vực, hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Khu công nghiệp Biên Hòa II, Gò Dầu, Amata được Chính phủ phê duyệt

thành lập vào năm 1995.

Giai đoạn 1996 – 2000:

- Thành lập Xí nghiệp hạ tầng khu công nghiệp với nhiệm vụ duy tu, bảo

dưỡng các công trình hạ tầng kỹ thuật và giữ vững an ninh, trật tự trong khu

công nghiệp.

- Thành lập Xí nghiệp Dịch vụ Quản lý Môi trường SONADEZI, thực hiện

nhiệm vụ xử lý chất thải và các dịch vụ, quản lý môi trường trong các KCN.

- Triển khai giai đoạn 1 - khu dân cư An Bình nhằm phục vụ cho mục đích tái

định cư và giải quyết một phần nhu cầu về nhà ở cho cán bộ công nhân viên làm

việc tại khu công nghiệp Biên Hòa.

34

Giai đoạn 2001 – 2004:

- Sáp nhập các Xí nghiệp trực thuộc SONADEZI vào với nhau thành một chủ

thể thống nhất với tên gọi Xí nghiệp Dịch vụ Khu công nghiệp.

- Thành lập Công ty cổ phần SONADEZI Long Thành thực hiện đầu tư khai

thác KCN Long Thành, trong đó SONADEZI góp 51% tổng số vốn.

Giai đoạn 2005 – 2010:

- Ngày 29/6/2005, Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai ban hành Quyết định số

2335/QĐ-UBND chuyển Công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa sang hoạt

động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

- Thành lập Trường Cao đẳng Công nghệ & Quản trị SONADEZI.

- Triển khai dự án đầu tư khu công nghiệp đô thị rộng khoảng 2.200 ha trên địa

bàn huyện Châu Đức, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu bằng việc góp vốn thành lập Công ty

cổ phần SONADEZI Châu Đức.

- Từ đầu tháng 7/2010, Công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa chuyển

đổi thành Công ty TNHH một thành viên Tổng Công ty Phát triển Khu công nghiệp

(SONADEZI) hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

Sau 20 năm hình thành và phát triển, từ một Công ty được thành lập với ngành

nghề kinh doanh ban đầu là phát triển và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại

tỉnh Đồng Nai. Đến nay SONADEZI đã phát triển thành Tổng Công ty Phát triển

Khu công nghiệp hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con với số vốn điều

lệ là 1.700 tỷ đồng và tập trung khai thác, quản lý 10 Khu công nghiệp; hoạt động

đa ngành nghề, đa lĩnh vực trong đó gồm có 09 công ty con và 12 công ty liên kết,

đơn vị sự nghiệp trực thuộc.

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ

Tổng Công ty là loại hình doanh nghiệp Nhà nước (thông qua chủ sở hữu là

UBND tỉnh Đồng Nai) thực hiện các chức năng, nhiệm vụ sau:

+ Tổ chức, quy hoạch, quản lý toàn bộ quỹ đất đã được Nhà nước và UBND

tỉnh Đồng Nai giao, có trách nhiệm khai thác, kinh doanh, phát triển các khu công

nghiệp mới của tỉnh Đồng Nai.

35

+ Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật.

Thực hiện việc nhận và quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý nhân sự theo phân cấp

của UBND tỉnh Đồng Nai. Quản lý và chi phối các đơn vị trực thuộc theo quy định

của pháp luật và Điều lệ nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất của Tổng Công ty.

+ Trực tiếp đầu tư các dự án; khảo sát, thiết kế và xây dựng các công trình

công cộng và dân dụng.

+ Đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác theo quy định của pháp luật.

+ Kinh doanh dịch vụ tư vấn đầu tư, tiếp thị và các dịch vụ khác đảm bảo cho

sự phát triển của khu công nghiệp.

2.1.1.3. Tổ chức bộ máy

Hình 7: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Sonadezi

2.1.2. Khái quát về ngành kinh doanh hạ tầng KCN ở SONADEZI

2.1.2.1. Sản phẩm và dịch vụ cơ bản

Ở Việt Nam, loại hình KCN, KCX chỉ mới xuất hiện từ những năm 90 của thế

kỷ XX so với quá trình phát triển gần 100 năm của các khu công nghiệp trên thế

CHỦ SƠ HỮU

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

Ban Tổng Giám đốc

KIỂM SOÁT VIÊN

Người đại diện phần vốn Cty Mẹ tại Cty con – Cty liên kết

Trường cao đẳng Công nghệ & Quản trị

Sonadezi

Các Phòng ban chức năng

Biệt thự Đà Lạt

Ban kiểm soátNgười quản lý Cty con - Cty

liên kết

36

giới. Các hình thái phát triển khu công nghiệp thay đổi theo từng giai đoạn phát

triển kinh tế khác nhau, chuyển dịch dần từ mô hình sản xuất tập trung truyền thống

sử dụng nhiều lao động sang hình thức các khu công nghiệp công nghệ cao; tạo ra

nhiều giá trị thặng dư; đảm bảo các yếu tố xã hội, môi trường hướng tới mục tiêu

phát triển bền vững.

Các sản phẩm dịch vụ của ngành kinh doanh hạ tầng KCN là công trình hạ

tầng kỹ thuật được quy hoạch chi tiết, đồng bộ sẵn sàng cho thuê như: diện tích

đất đã được phân lô, nhà xưởng cho thuê, kho bãi, trung tâm dịch vụ, đường giao

thông nội bộ, cây xanh, hệ thống xử lý nước thải,… và các dịch vụ đi kèm như

dịch vụ tư vấn, hỗ trợ đầu tư; dịch vụ nhà hàng khách sạn, cung cấp suất ăn công

nghiệp; dịch vụ môi trường; dịch vụ duy tu sửa chữa; … Đặc điểm của sản phẩm

ngành KDHT KCN:

+ Gắn với một vị trí địa lý nhất định, không thể di chuyển được; đều này làm

cho giá sản phẩm chịu ảnh hưởng lớn của yếu tố vị trí địa lý như: gần đường giao

thông, cảng biển, nguồn nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất.

+ Thời gian thực hiện hợp đồng giữa doanh nghiệp KDHT và khách hàng kéo

dài, dòng đời sản phẩm dài (dự án KCN kéo dài từ 30 – 50 năm) do đó giá của sản

phẩm có tính đến yếu tố trượt giá của đồng tiền theo thời gian.

2.1.2.2. Bộ máy tổ chức kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Tỉnh Đồng Nai có vị trí địa lý thuận lợi, nằm ở vùng kinh tế trọng điểm phía

Nam, là tỉnh tiên phong trong lĩnh vực xây dựng và mời gọi các nhà đầu tư vào các

khu công nghiệp. Từ việc thành lập “Nhóm nghiên cứu xây dựng khu công nghiệp

chế biến xuất khẩu Đồng Nai” đến việc cử cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh

nghiệm về phát triển khu công nghiệp của các nước như Malaysia, Thái Lan, Đài

Loan, đồng thời tham khảo thêm tài liệu của thành phố Hồ Chí Minh v.v… UBND

tỉnh Đồng Nai đã kịp thời quyết định thành lập Công ty Phát triển Khu công nghiệp

Biên Hòa với nhiệm vụ chính là tổ chức, quy hoạch, phát triển các khu công nghiệp

mới của tỉnh Đồng Nai. Đến nay Tổng công ty Phát triển KCN hoạt động kinh

doanh đa lĩnh vực gồm 21 công ty thành viên được chia làm 04 nhóm lĩnh vực kinh

37

doanh chính, trong đó Công ty mẹ đóng vai trò chủ đạo trong lĩnh vực KDHT KCN

và điều phối vốn, đầu tư tài chính, cụ thể như sau:

Hình 8: Bộ máy tổ chức KDHT KCN của Sonadezi

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Tổng công ty SONADEZI đối với

lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1. Yếu tố thể chế chính trị

Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền thể chế chính trị ổn định do một

Đảng lãnh đạo – Đảng Cộng sản Việt Nam, đang từng bước hội nhập mạnh mẽ vào

nền kinh tế thế giới, thực hiện các chính sách kinh tế hợp tác đa phương, đa lĩnh

vực. Hiện nay, các doanh nghiệp FDI vẫn đánh giá Việt Nam là “điểm đến hấp dẫn”

bởi sự kỳ vọng trong tương lai cùng với những nỗ lực và các chính sách điều hành

của Chính phủ. Đây là tín hiệu tốt, cơ hội cho chiến lược thu hút khách hàng vào

thuê đất trong KCN. Cụ thể, nhiều nhà đầu tư nước ngoài đến thuê đất trong KCN

do SONADEZI quản lý là do tin tưởng vào thể chế chính trị ổn định, sự tín nhiệm

của khách hàng đối với SONADEZI: Công ty TNHH Olympus Việt Nam - một

khách hàng lớn của SONADEZI - quyết định đầu tư vào Việt Nam theo lời mời tư

Công ty mẹ

Xây dựng& kinh doanh VLXD

KD nướcvà thiết bị

ngành nước

BĐS công nghiệp & dân dụng

Dịch vụhỗ trợ

Khu dân cư, khu đô thị

Khucông nghiệp

Cảng, kho bãi

Vận chuyển

Dịch vụ

38

vấn từ một số công ty của Nhật đã hoạt động, kinh doanh tại Việt Nam hay Hiệp hội

công thương Đài Loan có thời gian hoạt động được 07 nhiệm kỳ, với gần khoảng

250 hội viên trong gần 20 năm qua kể từ khi những nhà đầu tư Đài Loan đầu tiên

đến hoạt động kinh doanh tại KCN của SONADEZI, và những năm 2006-2007

được ghi nhận là năm dòng đầu tư mạnh mẽ nhất đến từ Đài Loan.

2.2.1.2. Yếu tố kinh tế

Kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức thương mại quốc tế (WTO),

thực hiện hợp tác đa phương trên các lĩnh vực kinh tế, văn hóa xã hội, ngoại giao

với các nước trên thế giới với chính sách gợi mở trong thu hút nguồn vốn FDI. Theo

nhận định của các chuyên gia thì dòng vốn FDI đổ vào Việt Nam năm 2010 có

nhiều triển vọng sáng sủa cùng với sự gia tăng lòng tin của các nhà đầu tư nước

ngoài. Theo bảng xếp hạng chung Chỉ số niềm tin BCI trong báo cáo của A.T, Việt

Nam đứng ở vị trí thứ 12 và trong số các nước Đông Nam Á lọt vào Top 25 của xếp

hạng Chỉ số niềm tin BCI 2010, Việt Nam đứng trên Indonesia (vị trí 21), Malaysia

(vị trí 20) và Singapore (vị trí 24). Các lĩnh vực thu hút FDI vào Việt Nam phát

triển mạnh trong năm tới gồm dịch vụ y tế, sản xuất hàng tiêu dùng, dịch vụ tài

chính, ngành năng lượng, đặc biệt là năng lượng sạch thân thiện với môi trường,

ngành công nghệ cao. Nền kinh tế Việt Nam đang dần hồi phục sau cuộc khủng

hoảng kinh tế thế giới năm 2008 qua các gói kích cầu nội địa mạnh mẽ của Chính

phủ, GDP năm 2010 đạt 6,78% và cũng tại kỳ họp Đại hội Đại biểu toàn quốc lần

thứ XI, Quốc hội đã thông qua Nghị quyết phát triển kinh tế - xã hội năm 2011 với 

mục tiêu tổng sản phẩm trong nước tăng từ 7-7,5%. Ngoài ra, các thông tin vĩ mô về

lãi suất, tỷ giá, chính sách tiền tệ,… trong năm 2010, các mục tiêu, chính sách

Chính phủ đưa ra nhằm ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát đã phần nào tạo

sự tin tưởng của nhà đầu tư. Nhận định tình hình kinh tế - xã hội có nhiều thuận lợi,

SONADEZI xác định lĩnh vực kinh doanh chính của công ty vẫn là hoạt động kinh

doanh hạ tầng KCN, đầu tư triển khai dự án KCN Giang Điền quy mô 500ha và ưu

tiên mời gọi, thu hút khách hàng có dự án công nghệ cao, công nghệ sạch vào thuê

đất. Tuy nhiên, sự thay của yếu tố kinh tế khiến cho Tổng công ty không có các

39

chiến lược đối phó, phản ứng kịp với môi trường bên ngoài; cụ thể là cuộc khủng

hoảng tài chính thế giới năm 2008-2009 đã tác động không nhỏ đến kết quả kinh

doanh của công ty: số dự án thu hút vào KCN giảm rõ rệt, bên cạnh đó một số

khách hàng hiện hữu như công ty rượu Sâmpanh Matxcơva, công ty TNHH

Intertrade Việt Nam, Công ty TNHH sản xuất Đông Nam, Công ty cổ phần Viko

Glowin,… rơi vào tình trạng phá sản đã ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình doanh

thu, thu hồi công nợ, lợi nhuận của Tổng công ty. So sánh số liệu qua ba năm 2007-

2009 như sau:

Bảng 1: Kết quả hoạt động KDHT KCN giai đoạn 2007-2009

ĐVT: Triệu đồng

Nội dung Năm 2007 Năm 2008

Tốc độ tăng

2008/ 2007

(%)

Năm 2009

Tốc độ tăng

2009/ 2008

(%)

Doanh thu 133.708 123.814 - 7,4 95.504 - 22,9

Lợi nhuận 53.597 47.475 - 11,4 34.515 - 27,3

Tỷ suất lợi nhuận/

vốn đầu tư (%)28,3 26,1 - 7,8 19,8 - 24,1

Nguồn: Báo cáo tài chính Tổng công ty Phát triển KCN

Theo Quyết định số 1107/QĐ-TTg ngày 21/8/2006 của Thủ tướng Chính phủ

về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp ở Việt Nam đến năm

2015 và định hướng đến năm 2020. Nhiệm vụ cụ thể của giai đoạn đến năm 2015:

+ Đầu tư đồng bộ để hoàn thiện các khu công nghiệp hiện có, thành lập mới

một cách có chọn lọc các khu công nghiệp với tổng diện tích tăng thêm khoảng

20.000 ha - 25.000 ha; nâng tổng diện tích các khu công nghiệp đến năm 2015

khoảng 65.000 ha - 70.000 ha. Phấn đấu đạt tỷ lệ lấp đầy các khu công nghiệp bình

quân trên toàn quốc khoảng trên 60%.

+ Có các biện pháp, chính sách chuyển đổi cơ cấu các ngành công nghiệp

trong các khu công nghiệp đã và đang xây dựng theo hướng hiện đại hoá phù hợp

với tính chất và đặc thù của các địa bàn lãnh thổ.

40

+ Xây dựng các công trình xử lý rác thải công nghiệp tập trung quy mô lớn ở

những khu vực tập trung các khu công nghiệp tại các vùng kinh tế trọng điểm.

+ Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách khuyến khích đầu tư vào các khu

công nghiệp, phấn đấu thu hút thêm khoảng 6.500 - 6.800 dự án với tổng vốn đầu tư

đăng ký khoảng trên 36 - 39 tỷ USD, trong đó vốn đầu tư thực hiện khoảng 50%.

Thực hiện chủ trương, chính sách phát triển khu công nghiệp cũng như quy

hoạch tổng thể vùng; Tổng công ty SONADEZI tiếp tục triển khai xây dựng hệ

thống nhà máy xử lý nước thải, đến năm 2010 đã đảm bảo 100% các KCN do

SONADEZI quản lý đều có nhà máy xử lý nước thải đạt công suất; thực hiện Chỉ

thị số 04/CT/UBND-CNN ngày 11/3/2010 của UBND tỉnh Đồng Nai về việc chấn

chỉnh công tác phân loại, thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải rắn thông thường,

chất thải rắn nguy hại đối với các KCN, cụm công nghiệp trên địa bàn tỉnh, hiện tại

tỷ lệ lấp đầy hai KCN của SONADEZI bình quân đạt 43%.

Dự báo xu hướng chung cho nền kinh tế thế giới giai đoạn (2011-2015) sẽ

thoát ra khỏi cuộc khủng hoảng, tiếp tục phục hồi và phát triển. Việt Nam với sự ổn

định về chính trị - xã hội; mục tiêu tái cơ cấu trong nội bộ nền kinh tế; định hướng

phát triển hiệu quả, bền vững sẽ tạo cơ hội cho việc thúc đẩy thương mại và thu hút

đầu tư nước ngoài. Riêng tỉnh Đồng Nai thuộc vùng kinh tế Đông Nam Bộ được

xem là một trong những địa phương phát triển năng động nhất với tốc độ tăng

trưởng GDP dự kiến 13-14%/năm. Kế hoạch 05 năm (2011-2015) thu hút đầu tư

nước ngoài khoảng 7.000-8.000 triệu USD.

Ngoài ra, tỉnh cũng sẽ có định hướng thu hút đầu tư có chọn lọc theo hướng ưu

tiên thu hút các dự án kỹ thuật cao, các dự án thân thiện môi trường, tạo ra sản

phẩm có giá trị gia tăng cao, đồng thời với việc tạo lập thương hiệu sản phẩm công

nghiệp. Trong giai đoạn 2011-2015, kêu gọi đầu tư theo hướng không đặt nặng số

lượng dự án mà quan trọng là nâng cao chất lượng dự án đầu tư vào các khu công

nghiệp. Tập trung đầu tư hình thành khu công nghiệp công nghệ cao, khu công nông

nghiệp, khu công nghệ cao chuyên ngành công nghệ sinh học để tạo điều kiện thu

hút các dự án theo định hướng ưu tiên nói trên. Năm 2011 là năm đầu tiên thực hiện

41

kế hoạch kinh tế - xã hội 5 năm giai đoạn 2011-2015 của tỉnh Đồng Nai, trong đó

quan trọng nhất là việc thực hiện các mục tiêu để tiếp tục thu hút đầu tư và phát

triển các KCN bền vững; từng bước đưa tỉnh Đồng Nai trở thành một tỉnh công

nghiệp, phù hợp với hướng đi chung của nền kinh tế Việt Nam. Do đó, trong tương

lai Tổng Công ty SONADEZI hướng đến việc xây dựng một hệ thống hạ tầng kỹ

thuật hiện đại, đồng bộ, cung cấp các loại hình dịch vụ phục vụ KCN; quan tâm đến

yếu tố phát triển bền vững, bảo vệ môi trường. Đây là vấn đề luôn đồng hành với

SONADEZI trong suốt quá trình tồn tại và phát triển.

2.2.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội

Khách hàng của SONADEZI đến từ rất nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ khác

nhau nhưng chủ yếu tập trung ở khu vực Châu Á, có phong tục tập quán trong sinh

hoạt và giao tiếp tương đồng với Việt Nam. Nhìn chung, yếu tố văn hóa – xã hội

ảnh hưởng không nhiều đến hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN của Tổng công ty,

yếu tố này thường được vận dụng trong quá trình giao tiếp, đàm phán với khách

hàng; trong khâu nghiên cứu & phát triển các loại hình dịch vụ hỗ trợ KCN nhằm

thỏa mãn tối đa nhu cầu làm việc, sinh hoạt của từng nhóm đối tượng khách hàng

khi vào thuê đất trong KCN và đặc biệt liên quan đến trình độ, khả năng giao tiếp

bằng ngoại ngữ của nhân viên bán hàng.

2.2.1.4. Yếu tố công nghệ

Không như các công ty kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm, các linh

kiện điện tử khi mà yếu tố công nghệ là mối quan tâm hàng đầu, yếu tố công nghệ

trong ngành thể hiện trong việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, có cơ sở hạ

tầng kỹ thuật tốt, đồng bộ đảm bảo tính thống nhất với mặt bằng quy hoạch chung

toàn khu vực; hệ thống giao thông, đường điện đáp ứng được trọng tải lớn.

Bên cạnh đó, yếu tố công nghệ trong lĩnh vực môi trường cần được quan tâm

trong công tác xây dựng nhà máy xử lý nước thải đảm bảo tiêu chuẩn về xử lý nước

thải theo TCVN 5945:1995 (nước thải công nghiệp – tiêu chuẩn công nghiệp) do Bộ

Khoa học Công nghệ và Môi trường ban hành. Đồng thời áp dụng đầy đủ các quy

trình kiểm tra chất lượng về xây dựng cơ bản, quy trình quản lý, quy trình giám sát,

42

xử lý về môi trường theo các tiêu chuẩn quốc tế, được Chứng nhận bởi hệ thống

quản lý chất lượng đạt theo tiêu chuẩn ISO vào năm 2005.

KCN Giang Điền được thiết kế với nhiều điểm ưu việt hơn so với các KCN

trước đây của SONADEZI: bên cạnh cơ sở hạ tầng thiết yếu, KCN bố trí khu vực

trung tâm điều hành dịch vụ bao gồm văn phòng điều hành, quản lý, hải quan, thuế,

ngân hàng, bưu điện, trung tâm giới thiệu việc làm, cơ sở nghiên cứu đào tạo, nhà

trưng bày giới thiệu sản phẩm, hội trường câu lạc bộ, nhà ăn và các dịch vụ khác.

Tính chất của khu công nghiệp là quan tâm đến yếu tố môi trường: KCN được quy

hoạch là KCN đa ngành, ưu tiên mời gọi các dự án đầu tư có ngành nghề sử dụng

công nghệ cao, công nghệ hiện đại, ít ô nhiễm môi trường, được thiết kế đảm bảo

cây xanh, thảm thực vật, hệ thống xử lý nước thải, chất thải; KCN kết hợp với các

vệ tinh xung quanh như Khu du lịch sinh thái Giang Điền, Khu dân cư đô thị Giang

Điền nhằm gia tăng tiện ích cho nhà đầu tư.

Như vậy, yếu tố công nghệ đòi hỏi SONADEZI phải đầu tư nhiều về vốn, kinh

nghiệm, tổ chức triển khai đồng bộ các dự án liên kết, hỗ trợ nhau nhằm đáp ứng tối

đa nhu cầu khách hàng và khai thác lợi ích tiềm năng. Nguồn vốn đầu tư của Tổng

công ty tăng dần qua các năm:

Bảng 2: Nguồn vốn chủ sở hữu giai đoạn 2006-2010

ĐVT: Triệu đồng

STT Nội dungNăm

2006

Năm

2007

Năm

2008

Năm

2009

Năm

2010

1 Nguồn vốn CSH 994.221 1.286.899 2.117.839 2.340.519 2.878.840

2 Tổng tài sản 3.499.596 4.279.388 5.038.311 5.875.467 6.756.787

Tương ứng với tốc độ tăng hằng năm (%)

1 Nguồn vốn CSH - 129 165 111 123

2 Tổng tài sản - 122 118 117 115

Nguồn: Báo cáo tài chính Tổng công ty Phát triển KCN

2.2.1.5. Yếu tố luật pháp

Là một chủ thể trong nền kinh tế, Tổng Công ty Phát triển Khu công nghiệp

hoạt động dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn và chịu sự điều chỉnh của

43

các luật như: Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư và các văn bản luật liên quan đến

ngành hoạt động. Mặc khác, Việt Nam hiện nay đang trong quá trình hội nhập và

phát triển kinh tế nên hệ thống quy phạm pháp luật chưa được hoàn chỉnh, cần phải

điều chỉnh, bổ sung thêm các điều Luật cho phù hợp với thông lệ quốc tế và tình

hình thực tế phát sinh tại Việt Nam nhằm tạo môi trường thuận lợi cho các doanh

nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.

Môi trường đầu tư kinh doanh tại Việt Nam được đánh giá còn nhiều bất cập;

trong báo cáo về môi trường kinh doanh toàn cầu “Best countries for business” do

tạp chí Forbes bình chọn thì Việt Nam xếp vị trí thứ 118/128 quốc gia và vùng lãnh

thổ, tụt 5 bậc so với năm 2009, nguyên nhân là do cơ sở hạ tầng còn yếu kém, trình

độ nguồn nhân lực, thủ tục hành chính, cấp phép rườm rà,… gây khó khăn, trở ngại

cho các nhà đầu tư. Theo cơ sở dữ liệu quốc gia về thủ tục hành chính lên mạng

Internet thì Việt Nam có trên 5.700 thủ tục hành chính, 9.000 văn bản pháp quy và

100.000 biểu mẫu thống kê thủ tục hành chính của 24 Bộ, ngành và 63 tỉnh, thành

phố trên cả nước. Cũng theo nhận định của các chuyên gia tư vấn quốc tế, Việt Nam

có thể đẩy nhanh phát triển kinh tế hơn nữa thông qua việc thực hiện cải cách các

văn bản hành chính bằng việc bãi bỏ khoảng 6.000 văn bản pháp qui không phù

hợp, chồng chéo và nếu đơn giản hóa 30% thủ tục hành chính hiện nay sẽ mang lại

lợi ích ước tính 130.000 tỷ đồng trong vòng 10 năm; điều này đồng nghĩa với việc

một năm tăng 1,4% giá trị GDP.

Như vậy, trong quá trình hoạt động của SONADEZI, một sự thay đổi trong các

văn bản pháp luật liên quan, sự không thống nhất giữa các Luật ban hành và một số

Nghị định, Thông tư hướng dẫn chưa rõ ràng đã gây khó khăn, lúng túng và cũng là

thách thức cho doanh nghiệp trong việc triển khai, thực hiện các chiến lược phát

triển kinh doanh hạ tầng KCN, nhất là trong các chính sách thu hút đầu tư vào

KCN. Cụ thể, sự ra đời của Nghị định số 124/2008/NĐ-CP ngày 11/12/2008, thông

tư số 130/2008/TT-BTC Quy định chi tiết thi hành Luật thuế thu nhập doanh nghiệp

(có hiệu lực từ ngày 01/01/2009) quy định về phương pháp ghi nhận doanh thu đối

với tiền thuê trả trước cho nhiều năm của khách hàng thuê đất trong KCN; sự không

thống nhất giữa Luật đầu tư và Luật thuế thu nhập doanh nghiệp đã gây khó khăn

44

cho Tổng công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh cuối cùng của công

ty. Giới hạn trong ưu đãi đầu tư về việc hưởng thuế suất ưu đãi, miễn giảm thuế thu

nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng KCN cũng như các

dự án đầu tư trong KCN đã làm giảm tính hấp dẫn của việc thu hút đầu tư vào

KCN; thiếu sự quan tâm, khuyến khích các công ty phát triển hạ tầng hiện hữu đầu

tư mở rộng sản xuất và triển khai các dự án mới để thu hút vốn đầu tư vào KCN.

Ngoài ra, trong đặc thù ngành, Tổng Công ty còn chịu sự ảnh hưởng trực tiếp

từ các thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian về cấp phép đầu tư; phê duyệt dự

án, công trình xây dựng; bồi thường giải phóng mặt bằng; xử lý môi trường;…

Những yếu tố này làm chậm tiến độ đầu tư xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật

KCN, ảnh hưởng đến các cam kết của SONADEZI đến khách hàng về tính đồng bộ

sẵn sàng cho thuê hạ tầng KCN.

Bên cạnh các yếu tố trên, tỉnh Đồng Nai có vị trí thuận lợi nằm trong tam giác

phát triển kinh tế năng động (Bà Rịa - Vũng Tàu, Đồng Nai, TP. Hồ Chí Minh) hệ

thống giao thông thuận tiện với nhiều tuyến đường huyết mạch quốc gia đi qua và

các cảng Long Bình Tân, Gò Dầu, ... cùng với dự án sân bay quốc tế Long Thành và

thành phố công nghiệp Nhơn Trạch trong tương lai đã tạo điều kiện thuận lợi cho

hoạt động kinh tế trong vùng cũng như giao thương với cả nước. Các khu công

nghiệp được hình thành trên khu vực đất nền lý tưởng, kết cấu có độ chịu nén tốt và

trong vùng khí hậu ôn hòa, ít chịu ảnh hưởng của thiên tai. Chính các yếu tố vị trí

địa lý, điều kiện tự nhiên trên đã lôi kéo, hấp dẫn các nhà đầu tư đến thuê đất trong

khu công nghiệp; do đó có thể hiểu Đồng Nai có số lượng KCN nhiều nhất cả nước

với 30 KCN đang triển khai xây dựng. Các KCN của SONADEZI được đánh giá là

có vị trí thuận lợi, gần các trục đường giao thông chính, có địa hình phù hợp để xây

dựng nhà xưởng kinh doanh.

2.2.2. Phân tích môi trường ngành

Sử dụng mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích

2.2.2.1. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp đầu vào cho SONADEZI chính là các công ty tư vấn thiết kế, thi

công xây dựng các công trình dân dụng – công nghiệp; công ty cung cấp điện nước,

45

viễn thông, cung cấp các dịch vụ như tư vấn môi trường, duy tu cây xanh;… các cơ

quan hành chính cấp phép các thủ tục hành chính về giấy phép đầu tư, phê duyệt.

Số lượng các công ty – nhà cung cấp chính của SONADEZI – hoạt động trong

lĩnh vực thi công xây dựng các hạng mục hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp là nhiều,

đa dạng và có nhiều sự lựa chọn. Theo thống kê của Phòng đăng ký kinh doanh tỉnh

Đồng Nai thì có khoảng 3.000 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng

dưới nhiều loại hình doanh nghiệp và quy mô vốn khác nhau, chiếm 38% trên tổng

số doanh nghiệp đã đăng ký kinh doanh; trong đó các công ty lớn chiếm khoảng

3%; chưa kể những tổng công ty chuyên nghiệp trong ngành xây dựng ở các tỉnh

thành lân cận. Hơn nữa những doanh nghiệp này không phải là những doanh nghiệp

độc quyền mà cạnh tranh với nhau nhằm cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất.

Đây là điểm thuận lợi cho SONADEZI. Đối với các nhà cung cấp có thể gây áp lực

như: Công ty Điện lực, Bưu điện, Công ty TNHH một thành viên Cấp nước Đồng

Nai, Công ty Dịch vụ môi trường đô thị, chuyên cung cấp điện, nước, viễn thông,

dịch vụ môi trường thì Tổng công ty có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ và lâu dài dựa

trên mối quan hệ cổ đông sáng lập, thành viên góp vốn của các công ty này tại các

công ty con của SONADEZI.

Hơn nữa, khả năng mặc cả của các nhà cung cấp về thi công xây dựng, dịch vụ

KCN đối với Tổng công ty là rất thấp bởi lẽ nguồn cung cấp điều kiện cơ sở hạ

tầng: các công trình xây dựng, đường giao thông, hệ thống cấp nước, xử lý nước

thải, các dịch vụ tiện ích trong khu công nghiệp,… luôn đảm bảo tính ổn định và dài

hạn do được các công ty chuyên ngành gồm 21 công ty con – công ty liên kết trong

hệ thống Tổng Công ty SONADEZI đảm trách với 04 lĩnh vực kinh doanh chính:

Bất động sản công nghiệp và dân dụng; Xây dựng và vật liệu xây dựng; Kinh doanh

dịch vụ và sản phẩm hỗ trợ; Kinh doanh nước và thiết bị ngành nước. Tuy nhiên,

việc sử dụng các yếu tố đầu vào từ các công ty thành viên cũng sẽ gây ra tâm lý ỷ

lại, giảm sức cạnh tranh của các công ty này và có thể dẫn đến giảm chất lượng đầu

vào. Do đó, để tăng hiệu quả chuỗi liên kết cung ứng đầu vào về cơ sở hạ tầng, các

loại hình dịch vụ hỗ trợ KCN cho hoạt động KDHT KCN giữa các thành viên trong

mô hình công ty mẹ - công ty con; Tổng công ty cần hình thành và thực hiện tốt quy

46

chế ứng xử giữa các thành viên, đảm bảo tuân thủ các quy định về điều phối vốn

(đầu tư tài chính), quy định về đấu thầu, chào giá cạnh tranh trong hoạt động xây

dựng, mua bán sản phẩm dịch vụ lẫn nhau giữa các thành viên nhằm nâng cao chất

lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, tính cạnh tranh trên thị trường.

2.2.2.2. Khách hàng

Khách hàng rất đa dạng chủ yếu là các tổ chức, công ty có tư cách pháp nhân

đến từ rất nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới có phong tục tập

quán, văn hóa, ngôn ngữ giao tiếp rất khác nhau. Theo thống kê của Cục đầu tư

nước ngoài thuộc Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) về tình hình

thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài 10 tháng đầu năm 2010:

Bảng 3: Tình hình thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài 10 tháng đầu năm 2010

ĐVT: Triệu USD

TT Nội dungSố dự án cấp mới (dự án)

Tỷ trọng(%)

Vốn đăng ký cấp mới

Tỷ trọng(%)

Vốn đầu tư bình quân

I. Phân theo Quốc gia  759   11.589,84  Các quốc gia Châu Á         1 Hàn Quốc 206 27,1 1.841,7 15,9 8,92 Nhật Bản 77 10,1 1.487,3 12,8 19,33 Đài Loan 81 10,7 1.080,6 9,3 13,34 Trung Quốc 73 9,6 159,8 1,4 2,2

Các nước thuộc Asean    5 Malaysia 15 2,0 404,9 3,5 27,06 Thái Lan 14 1,8 65,9 0,6 4,77 Singapore 65 8,6 328,0 2,8 5,0

Các nước Châu Âu         8 CHLB Đức 12 1,6 32,6 0,3 2,79 Vương quốc Anh 10 1,3 53,4 0,5 5,310 Hoa Kỳ 38 5,0 1.792,2 15,5 47,2II. Phân theo khu vực  759   11.589,84  

  KV Đông Nam Bộ 339 44,7 4.997,46 43,11 Bình Thuận 10 2,9 523,4 10,5 52,32 Bình Phước 9 2,7 133,6 2,7 14,83 Tây Ninh 9 2,7 19,7 0,4 2,24 Bình Dương 70 20,6 300,8 6,0 4,35 Đồng Nai 27 8,0 46,8 0,9 1,76 Bà Rịa-Vũng Tàu 25 7,4 2.251,3 45,0 90,17 TP Hồ Chí Minh 189 55,8 1.721,8 34,5 9,1

Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam

47

Khách hàng của SONADEZI đến từ khoảng trên 25 quốc gia và vùng lãnh thổ

trong đó các quốc gia Châu Á có số dự án chiếm nhiều nhất bao gồm Hàn Quốc,

Đài Loan, Thái Lan, Nhật Bản nhưng các công ty đến từ các quốc gia này có quy

mô vốn vừa và nhỏ, thâm dụng lao động và trình độ công nghệ không cao. Hiện

nay, lượng khách hàng lớn của SONADEZI chính là các công ty đến từ các quốc

gia Nhật Bản, Mỹ, Thái Lan, Hàn Quốc, Đài Loan với số lượng dự án nhiều, vốn

đăng ký đầu tư lớn hoặc có quy mô và trình độ công nghệ cao; chiếm tỷ trọng khá

cao trong nguồn doanh thu của Tổng công ty. Ngoài ra, các doanh nghiệp trong

nước cũng là khách hàng chiếm vị trí ưu tiên trong chính sách thu hút, mời gọi nhà

đầu tư vào thuê đất trong KCN.

Xét theo khu vực, Đồng Nai đứng thứ ba về số dự án cấp mới nhưng vốn bình

quân một dự án thấp. Hiện nay, xu hướng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đầu tư vào

KCN ngày càng tăng thể hiện bình quân vốn đầu tư trên một dự án đầu tư vào KCN

giảm dần qua các năm. Những yếu tố trên đặt ra thách thức với SONADEZI trong

việc thu hút các dự án có hàm lượng công nghệ cao, vốn lớn, ít ô nhiễm môi trường.

Với các nhóm khách hàng khác nhau sẽ có nhiều tiêu chí khi lựa chọn đầu tư

vào khu công nghiệp: cơ sở hạ tầng, vị trí địa lý, thủ tục pháp lý, dịch vụ tiện ích,…

sẽ là các yếu tố để Tổng công ty xem xét khi quyết định một chiến lược cạnh tranh cụ

thể, tập trung vào một nhóm khách hàng để đáp ứng nhu cầu của họ nhất là trong

khâu tiếp xúc và đàm phán với khách hàng và các dịch vụ cung ứng sau khi nhà đầu

tư đã vào thuê đất trong KCN. Tuy nhiên, theo khảo sát, điểm chung của các nhà đầu

tư nước ngoài khi lựa chọn KCN để xây dựng nhà xưởng kinh doanh là đánh giá cao

yếu tố vị trí địa lý giao thông thuận tiện, đáp ứng các yếu tố đầu vào phục vụ sản xuất

như nguồn nguyên liệu, nguồn lao động và cơ sở hạ tầng đồng bộ sẵn sàng cho thuê;

chất lượng dịch vụ ngày càng cao (hệ thống thông tin, môi trường sống,... )

2.2.2.3. Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng của SONADEZI là các doanh nghiệp chuẩn bị có dự án

công nghiệp được thành lập mới. Theo danh mục các KCN dự kiến ưu tiên thành

48

lập mới đến năm 2015 ban hành kèm theo Quyết định số 1107/QĐ-TTg ngày

21/8/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển các

khu công nghiệp ở Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020, tỉnh

Đồng Nai sẽ có 8 KCN được mở rộng và thành lập mới. Đến thời điểm này 8 KCN

trên đều đã có quyết định thành lập và đi vào giai đoạn triển khai xây dựng. Như

vậy các đối thủ tiềm năng là không có.

Mặc khác, theo định hướng phát triển các khu công nghiệp của Chính phủ:

giảm dần số lượng các khu công nghiệp tức không thành lập mới một cách ồ ạt các

KCN mà phải theo quy hoạch và tính cấp thiết của các vùng miền mà nâng cao chất

lượng cơ sở hạ tầng, dịch vụ KCN, hướng đến xây dựng các khu công nghiệp hiện

đại, đa năng, thân thiện với môi trường. Điều này là một rào cản lớn đối với các đối

thủ tiềm năng muốn tham gia vào thị trường; Và như vậy, tính cạnh tranh trong

ngành sẽ diễn ra giữa các đối thủ hiện tại trong ngành về sự khác biệt, đặc tính nổi

trội của sản phẩm đến khách hàng. Các rào cản gia nhập ngành bao gồm:

+ Rào cản về kỹ thuật: các doanh nghiệp gặp khó khăn, mất nhiều thời gian về

các thủ tục cấp giấy phép đầu tư, xây dựng; các quy định về tiêu chuẩn trong xây

dựng cơ bản, quy hoạch, môi trường

+ Rào cản về vốn: hầu hết các dự án đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu

công nghiệp đòi hỏi một lượng vốn khá lớn và không phải bất cứ công ty hoặc cá

nhân nào cũng có tiềm lực về tài chính để có thể thực hiện được. Ít kênh huy động

vốn, nguồn vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn kéo dài chính là hạn chế với

nhiều doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này.

+ Rào cản về luật pháp: ngành kinh doanh bất động sản nói chung và hoạt

động KDHT KCN nói riêng được điều chỉnh bởi rất nhiều các văn bản pháp luật,

chính sách của Nhà nước và các thủ tục hành chính.

+ Rào cản rút lui khỏi thị trường: là ngành đòi hỏi vốn đầu tư lớn; sản phẩm có

tính lâu bền, gắn liền với một vị trí nhất định; vốn đầu tư cần phải có một thời gian

dài nhất định mới có thể sinh lợi, khả năng chuyển đổi thành tiền kém linh hoạt;…

những yếu tố trên đã phần nào ảnh hưởng đến việc rút lui khỏi thị trường.

49

2.2.2.4. Sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế của loại hình khu công nghiệp chính là các nhà máy, xí

nghiệp nằm rải rác ngoài khu công nghiệp. Khi yếu tố về cơ sở hạ tầng KCN, đơn

giá thuê, chính sách bán hàng, hậu mãi cho khách hàng vào thuê đất KCN kém hấp

dẫn thì nhà đầu tư sẽ không có nhu cầu tìm đến các KCN để thuê mặt bằng sản xuất

kinh doanh. Tuy nhiên, với định hướng, chính sách phát triển các khu công nghiệp

tập trung, thực hiện di dời các nhà máy, xí nghiệp vào KCN tránh gây ô nhiễm môi

trường thì mối đe dọa của các sản phẩm thay thế này là không lớn, thậm chí là

không có.

2.2.2.5. Cạnh tranh trong ngành

Tính đến nay, với 30 KCN được thành lập, có 22 KCN đã tiến hành các hạng

mục hạ tầng thiết yếu; 07 KCN đang trong quá trình bồi thường, san lấp mặt bằng,

triển khai xây dựng các hạng mục hạ tầng (KCN An Phước, Long Đức, Tân Phú,

Nhơn Trạch VI, Long Khánh, Giang Điền, Dầu Giây) và 01 KCN Lộc An – Bình

Sơn mới được thành lập vào ngày 20/05/2010. Diện tích cho thuê đạt 3.753,95 ha,

chiếm tỷ lệ 58% diện tích đất dành cho thuê; gồm 35 quốc gia và vùng lãnh thổ hoạt

động đầu tư với tổng số 1.124 dự án trong đó có 817 dự án có vốn đầu tư nước

ngoài và 307 dự án trong nước (theo số liệu Báo cáo đến ngày 31/12/2010 của Ban

quản lý các KCN Đồng Nai).

50

Bảng 4: Thống kê các doanh nghiệp KDHT KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

Khu công nghiệpTổng diện tích

(ha)Tỷ lệ lấp đầy (%)

1. Tổng công ty Phát triển khu công nghiệpKCN BIÊN HÒA IKCN GIANG ĐIỀNKCN BIÊN HÒA IIKCN GÒ DẦUKCN XUÂN LỘCKCN AMATA (gđ1 + gđ2)KCN NHƠN TRẠCH IIKCN LONG THÀNHKCN THẠNH PHÚ

335529365184109494347488177

100,00,0

100,0100,048,373,1

100,076,446,8

2. Tổng Công ty Tín NghĩaKCN NHƠN TRẠCH III (gđ1 + gđ2)KCN TAM PHƯỚCKCN AN PHƯỚCKCN NHƠN TRẠCH VIKCN BÀU XÉOKCN TÂN PHÚKCN ÔNG KÈOKCN LỘC AN - BÌNH SƠN

68832313031550054

823497,77

70,8100,0

0,00,0

67,80,0

82,90,0

3. Tổng Cty Phát triển Đô thị và KCN VNKCN NHƠN TRẠCH VKCN NHƠN TRẠCH I

302430

89,889,8

4. Cty Ptriển KCN Long Bình KCN LOTECO 100 100,05. Cty CP KCN Hố NaiKCN HỐ NAI (gđ1 + gđ2) 497 46,36. Cty CP Phát triển KCN Sông MâyKCN SÔNG MÂY (gđ1 + gđ2) 474 40,57. Cty CP Đầu tư Vinatex - Tân Tạo KCN DỆT MAY NHƠN TRẠCH 184 76,78. Cty Phát triển hạ tầng KCN Định Quán KCN ĐỊNH QUÁN 54 100,09. Cty CP Địa ốc Thảo Điền KCN NHƠN TRẠCH II - NHƠN PHÚ 183 39,510. Cty TNHH TM và Đầu tư Lộc Khang KCN NHƠN TRẠCH II - LỘC KHANG 70 63,511. Tổng Công ty 28 KCN AGTEX LONG BÌNH 43 95,912. Cty CP Đầu tư Long Đức KCN LONG ĐỨC0%

283 0,0

13. Cty CP KCN Long Khánh KCN LONG KHÁNH 264 0,614. Cty CP KCN Dầu Giây KCN DẦU GIÂY 331 3,2

Cộng 9.573,77 58,2

Nguồn: Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai

51

Xét trong phạm vi tỉnh Đồng Nai thì hiện có 02 đối thủ cạnh tranh trực tiếp với

SONADEZI do có quy mô lớn, nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hạ

tầng, có chiến lược cạnh tranh bài bản: Tổng Công ty Tín Nghĩa và Tổng công ty

đầu tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Việt Nam. Các công ty kinh doanh hạ

tầng KCN còn lại trên địa bàn chủ yếu là công ty độc lập với quy mô nhỏ được

thành lập từ dự án đầu tư hạ tầng kỹ thuật KCN đã được phê duyệt hoặc là các công

ty con thuộc các Tổng công ty, Tập đoàn lớn chuyên kinh doanh về các lĩnh vực

khác như dệt may, cao su, địa ốc … đầu tư xây dựng KCN nhằm mục đích hỗ trợ

cho hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn.

+ Tổng Công ty Tín Nghĩa: là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước.

Chiến lược: Định hướng phát triển đến năm 2015, Tín Nghĩa hướng đến một

tập đoàn kinh tế vững mạnh hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực với thị trường

mở rộng đến nhiều quốc gia, trong đó xác định kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

là một trong những lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công ty.

Sứ mệnh, tầm nhìn: Giá trị nền tảng mà Tín Nghĩa hướng đến là niềm tin và sự

hợp tác của khách hàng và xã hội; cam kết chất lượng cho mọi sản phẩm và dịch vụ

của mình đồng thời mong muốn hợp tác lâu dài với mọi khách hàng, mọi đối tác.

Với doanh nghiệp này điều quan trọng sống còn là phải luôn giữ uy tín trong giao

dịch và hợp tác. “Tín Nghĩa” là nền tảng của sự thịnh vượng và là phương châm cho

sự phát triển bền vững.

Đánh giá: Theo bảng xếp hạng của UNDP (năm 2007), Tổng Công ty Tín

Nghĩa được đánh giá là một trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (trong tổng

số 113.000 doanh nghiệp nằm trong danh sách bình chọn). Đây là một tập đoàn kinh

tế đa ngành với các công ty con là tổng công ty hoạt động theo các chuyên ngành

như đầu tư hạ tầng khu công nghiệp và bất động sản, sản xuất kinh doanh vật liệu

xây dựng, dịch vụ hậu cần (Logictis), kho xăng và kinh doanh bán lẻ xăng dầu, dịch

vụ tài chính ngân hàng, du lịch. Trong hoạt động phát triển và kinh doanh hạ tầng

các khu công nghiệp, tính đến nay Tín Nghĩa đang phát triển 08 khu công nghiệp

với tổng diện tích 3.330,77 ha: 06 KCN do Tổng Công ty Tín Nghĩa làm chủ đầu tư:

52

KCN Nhơn Trạch III, KCN Ông Kèo, KCN Tân Phú, KCN Nhơn Trạch VI, KCN

An Phước, ngoài ra còn có thêm 03 KCN mà Tín Nghĩa liên doanh với các đối tác:

KCN Tam Phước, KCN Bàu Xéo, KCN Lộc An - Bình Sơn. Nhìn chung diện tích

lấp đầy tại các khu công nghiệp này chưa cao (tỷ lệ diện tích lấp đầy bình quân cho

cả 8 KCN là 55%), ngoài ra một số KCN đã đi vào hoạt động từ lâu nhưng vẫn chưa

thu hút các nhà đầu tư tham gia.

+ Tổng công ty đầu tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Việt Nam

(IDICO): là Tổng công ty Nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng hoạt động theo mô

hình công ty mẹ - công ty con.

Chiến lược: tiến tới xây dựng thành Tập đoàn Đầu tư xây dựng và kinh doanh

bất động sản Phương Nam nhằm khai thác hiệu quả nguồn tài nguyên đất đai theo

định hướng của Chính phủ.

Sứ mệnh, tầm nhìn: Với phương châm “Đầu tư để phát triển” IDICO hướng

đến đầu tư xây dựng và quản lý vận hành các dự án đạt hiệu quả, chất lượng tốt, đáp

ứng nhu cầu thị trường và tạo được uy tín đối với khách hàng, luôn mở rộng quan

hệ hợp tác với các đối tác để đầu tư phát triển các dự án và phát triển thương mại.

Đánh giá: IDICO có các doanh nghiệp trực thuộc hoạt động trên các tỉnh

thành, mỗi một đơn vị trực thuộc IDICO có một thế mạnh riêng. Là doanh nghiệp

có quy mô lớn và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng; đã và đang

đầu tư quản lý vận hành 21 dự án khu công nghiệp trên cả nước, trong đó khu công

nghiệp Nhơn Trạch I, Nhơn Trạch V tại huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai với các

dịch vụ hạ tầng kỹ thuật đã được đầu tư đồng bộ, đạt tỷ lệ lấp đầy bình quân 90%.

Trong tương lai, IDICO dự kiến sẽ triển khai mô hình Khu kinh tế cửa khẩu Đồng

Đăng Lạng Sơn với nhiều phân khu chức năng như khu công nghiệp, khu trung

chuyển hàng hóa, khu phi thuế quan. Các khu công nghiệp do IDICO làm chủ đầu

tư đều được xây dựng đồng bộ hệ thống hạ tầng kỹ thuật tạo sự hấp dẫn cho các nhà

đầu tư và nhanh chóng lấp đầy diện tích cho thuê lại. IDICO có nhiều dự án, công

trình xây dựng dân dụng - công nghiệp với quy mô lớn hỗ trợ cho hoạt động KDHT

KCN; Có thương hiệu, uy tín trên thị trường.

53

Mở rộng ra phạm vi vùng kinh tế Đông Nam Bộ có thể kể đến 02 công ty

cạnh tranh trực diện với SONADEZI là Tổng công ty Đầu tư và Phát triển công

nghiệp Becamex IDC ở tỉnh Bình Dương và Công ty cổ phần Đầu tư và công

nghiệp Tân Tạo.

+ Tổng công ty Đầu tư và Phát triển công nghiệp Becamex IDC: là một

doanh nghiệp 100% vốn nhà nước hoạt động theo loại hình công ty TNHH một

thành viên.

Chiến lược: phát triển đa ngành nghề, lấy phát triển cơ sở hạ tầng công nghiệp

- giao thông - đô thị làm chủ đạo, tạo động lực để thúc đẩy các ngành nghề khác.

Mục tiêu cụ thể của phát triển hạ tầng công nghiệp: tiếp tục xây dựng và phát triển

các khu công nghiệp tập trung gắn liền với phát triển đô thị và dịch vụ, khu công

nghiệp đa ngành, khu công nghiệp chuyên ngành, cụm công nghiệp nhằm thu hút

đầu tư.

Sứ mệnh, tầm nhìn: khẳng định thương hiệu của công ty với phương châm

"Liên tục đổi mới để phát triển".

Đánh giá: Tổng công ty hiện đang đầu tư và quản lý 06 khu công nghiệp:

KCN Mỹ Phước, Khu đô thị và công nghiệp Bàu Bàng, Khu liên hợp công nghiệp –

dịch vụ và đô thị Bình Dương, tại Bình Phước có 01 khu với diện tích 4.500 ha và

phía Bắc có 02 khu gồm: Khu công nghiệp VSIP Bắc Ninh 700 ha, Khu công

nghiệp VSIP Hải Phòng 1.600 ha là những khu công nghiệp kiểu mẫu với cơ sở hạ

tầng hoàn thiện, được xây dựng theo hướng chú trọng đến bảo vệ môi trường, tạo ra

công viên công nghiệp xanh, sạch theo mô hình thành phố công nghiệp, đô thị hiện

đại. Becamex IDC tiên phong, năng động trong vấn đề hợp tác với đối tác nước

ngoài hình thành Khu công nghiệp Việt Nam Singapore (VSIP) Sự phát triển của

Becamex IDC luôn gắn liền với sự đổi mới kinh tế tỉnh Bình Dương và Becamex

đang từng bước khẳng định thương hiệu của mình.

+ Công ty cổ phần Đầu tư và công nghiệp Tân Tạo (ITA): hoạt động dưới

loại hình công ty cổ phần, thực hiện niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.Hồ

Chí Minh (HoSE) với vốn điều lệ 3.413 tỷ đồng;

54

Chiến lược kinh doanh của công ty hướng vào phục vụ tốt nhất nhu cầu của

khách hàng như: phát triển cơ sở hạ tầng hoàn thiện, giúp đỡ khách hàng trong các

thủ tục liên quan đến giấy phép đầu tư, đăng ký kinh doanh. Tập trung mở rộng dịch

vụ phục vụ nhà đầu tư và công nhân trong khu công nghiệp.

Triết lý kinh doanh: Thành công của các bạn là thành công của chúng tôi.

Đánh giá: ITA đầu tư phát triển với nhiều loại hình KCN: KCN Tân Tạo được

triển khai xây dựng đầu tiên (năm 1996) với tỷ lệ lấp đầy 94%, Khu công nghiệp

Tân Tạo – Hà Nam gọi tắt là ITAHAN IP; Khu công nghiệp điện Kiên Lương. Khu

công nghiệp - Thành phố tri thức E.City Tân Đức bao gồm hệ thống hạ tầng liên

hoàn KCN - KDC và dịch vụ, … Tuy nhiên hướng phát triển của tập đoàn ITA là đi

từ lĩnh vực hoạt động chính phát triển các khu công nghiệp sang các lĩnh vực nhiệt

điện, phát triển các thành phố Khoa học công nghệ và hướng đầu tư ra nước ngoài.

Hai công ty trên cũng được xem là công ty tiên phong mở ra hướng kinh doanh

mới trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN với việc chuyên biệt hóa và xây dựng

mô hình KCN theo hướng mới.

Triển vọng, xu hướng phát triển ngành kinh doanh hạ tầng KCN

Trong thời gian gần đây người ta hay nhắc đến cụm từ “phát triển bền vững”

và vấn đề phát triển các khu công nghiệp cũng không phải là ngoại lệ mà cần đặc

biệt xem trọng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư

trực tiếp từ nước ngoài nhất là các dự án FDI đầu tư vào lĩnh vực bất động sản có số

vốn đăng ký khá lớn, nhưng chất lượng dự án, chất lượng dòng vốn FDI chưa được

quan tâm; tình trạng dự án treo, rút giất phép đầu tư do thiếu năng lực tài chính; vấn

đề ô nhiễm môi trường ngày càng gia tăng. Trong giai đoạn hiện nay, với mục tiêu

công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, vấn đề đặt ra là không chỉ quan tâm tới yếu

tố tăng trưởng, mà còn phải xây dựng được cơ cấu kinh tế hiện đại, chất lượng và

phát triển bền vững. Do đó, vấn đề thu hút nhà đầu tư nước ngoài vào các khu công

nghiệp phải quan tâm đến đến quy hoạch và định hướng phát triển các ngành nghề

cụ thể của từng địa phương.

Tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành KDHT KCN theo xu

hướng các doanh nghiệp liên kết với nhau để thực hiện dự án phát triển KCN và

55

nâng sức cạnh tranh trên thị trường với quy mô vốn lớn, có tiềm lực về tài chính, hỗ

trợ cùng nhau khai thác các ngách thị trường tiềm năng.

Các doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp phát triển theo hướng

xây dựng đồng bộ hạ tầng dự án trên cả 3 lĩnh vực: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng sinh

thái và hạ tầng xã hội. Đó là việc đảm bảo các yếu tố kinh tế trong một môi trường

sống an toàn, tiện ích, không gây ô nhiễm môi trường. Bên cạnh quy trình lập dự án

đầu tư KCN, giải phóng mặt bằng, xây dựng hệ thống hạ tầng kỹ thuật đường giao

thông, đường điện, nhà máy xử lý nước thải,… sau đó thực hiện công tác xúc tiến

đầu tư, mời gọi các doanh nghiệp trong và ngoài nước thuê mặt bằng, nhà xưởng thì

nay chủ đầu tư - các doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp - phải cung

cấp dịch vụ trọn gói, từ cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc, lao động và các dịch vụ

hỗ trợ, dịch vụ đi kèm các KCN. Đây chính là yếu tố quyết định khả năng cạnh

tranh, thu hút nhà đầu tư tìm đến các khu công nghiệp. Trên thực tế, việc đầu tư khu

công nghiệp đang có xu hướng hình thành theo chuỗi với nhiều tập đoàn lớn và cụm

các nhà đầu tư kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, nhằm kéo nhiều nhà đầu tư thứ

cấp cùng tham gia đầu tư. Đáng chú ý, mô hình khu công nghiệp gắn với khu đô thị

đang có xu hướng gia tăng; đây là xu hướng phát triển của những doanh nghiệp, tập

đoàn lớn mạnh về tài chính, kinh nghiệm có thể kể đến như: khu công nghiệp, khu

đô thị Yên Phong I; khu đô thị, công nghiệp Quế Võ 2; khu công nghiệp, đô thị

VSIP Bắc Ninh; khu công nghiệp, đô thị Nam Sơn;...

Như vậy, đối với SONADEZI, bên cạnh công tác tiếp thị thu hút nhiều dự án

đầu tư vào KCN; cần quan tâm đến vấn đề cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong KCN,

thỏa mãn và cam kết thực hiện nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, nghiên

cứu xây dựng mô hình KCN mới nhằm thu hút và tạo ra mối quan hệ gắn kết lâu dài

với khách hàng, là điểm đến hấp dẫn nhà đầu tư trong và ngoài nước.

Tóm lại, phân tích môi trường bên ngoài cho thấy các yếu tố kinh tế, chính trị

cùng với xu hướng phát triển ngành kinh doanh hạ tầng KCN đem lại cơ hội cho

SONADEZI khai thác mảng thị trường còn nhiều hấp dẫn với các mô hình KCN

kiểu mới. Xét trong phạm vi tỉnh Đồng Nai thì SONADEZI có thể được xem là một

doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao nhưng so sánh tương quan với các doanh

56

nghiệp kinh doanh cùng ngành trong phạm vi ngoài Tỉnh, sự cạnh tranh diễn ra

ngày càng quyết liệt; quan điểm của Chính phủ Việt Nam về phát triển kinh tế theo

hướng bền vững đặt ra vấn đề: doanh nghiệp nếu biết tận dụng nguồn nội lực (năng

lực cốt lõi) vượt qua thách thức sẽ giúp SONADEZI tạo lập vị trí trên thị trường,

thực hiện công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm: mô hình KCN công nghệ cao,

phát triển hạ tầng nông thôn mới, ... Bên cạnh đó, yếu tố luật pháp, công nghệ cũng

đặt ra thách thức cho Tổng công ty trong việc thu hút các dự án vào KCN qua thủ

tục hành chính, văn bản quy định pháp luật điều chỉnh các hoạt động liên quan đến

kinh doanh bất động sản công nghiệp; trong vấn đề tập trung vốn đầu tư vào yếu tố

phát triển bền vững; thu hút ngành nghề có hàm lượng công nghệ cao.

2.3. Phân tích môi trường bên trong Tổng công ty SONADEZI đối với

lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

2.3.1. Tài chính

Bảng 5: Chỉ tiêu tài chính năm 2010

Chỉ số ĐVT Năm 2010Tổng doanh thu Trong đó:+ Doanh thu hoạt động kinh doanh hạ tầng

Triệu đồng 2.319.045

23.552Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 477.973Vốn chủ sở hữu Triệu đồng 2.878.840Tổng tài sản Triệu đồng 6.756.787Nợ phải trả Triệu đồng 546.980Hệ số khả năng thanh toánHệ số khả năng thanh toán hiện thờiHệ số khả năng thanh toán nhanh

lần1,961,15

Cơ cấu vốnHệ số nợ/ Tổng tài sảnHệ số nợ/ Vốn chủ sở hữu

%1619

Hiệu quả hoạt độngLợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuầnLợi nhuận sau thuế/ Vốn đtư của CSH (ROE)Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản (ROA)

%67,216,67,1

Nguồn: Báo cáo tài chính đến ngày 31/12/2010

57

Đặc điểm của các doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh hạ tầng KCN là đầu tư

hạ tầng kỹ thuật được triển khai song song với công tác xúc tiến bán hàng và thỏa

thuận ký kết hợp đồng do đó có thể tận dụng được một khối lượng lớn vốn ứng

trước của khách hàng. Trong giai đoạn đầu của dự án, cơ cấu nguồn vốn của công ty

sẽ chỉ chiếm khoảng 20% nhưng đến khi dự án đã đi vào thời kỳ khai thác, tỷ lệ lấp

đầy diện tích khu công nghiệp tăng lên, nguồn doanh thu ổn định thì nguồn vốn chủ

sở hữu sẽ tăng lên đáng kể do tích lũy từ kết quả hoạt động kinh doanh. Với tình

hình tài chính như hiện nay thì hoạt động kinh doanh hạ tầng vẫn là mảng chính,

chiếm tỷ trọng lớn và quyết định đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cả

Tổng công ty bên cạnh nhiệm vụ đầu tư tài chính và điều phối, cân đối vốn hợp lý

tại các công ty con và công ty liên kết. Hiện tại SONADEZI đang tập trung triển

khai dự án KCN Giang Điền và Khu dân cư dịch vụ Giang Điền khi mà KCN Biên

Hòa I đã cho thuê hết 100% diện tích đất, việc phân kỳ nguồn vốn đầu tư dự án và

lợi thế có thể đi vay từ các tổ chức tín dụng (từ mối quan hệ tốt với các tổ chức tín

dụng; cơ cấu vốn và hiệu quả hoạt động SXKD thể hiện trên Báo cáo tài chính) sẽ

đảm bảo nguồn vốn triển khai cho hoạt động kinh doanh hạ tầng của Tổng công ty.

2.3.2. Marketing

Hoạt động marketing trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN chưa được chú

trọng và được điều hành bởi một phòng ban chức năng riêng biệt. Công tác

marketing được thực hiện qua các khâu:

Hoạch định sản phẩm: các bước lựa chọn địa điểm đầu tư cho đến lập quy

hoạch, thiết kế, xây dựng KCN, xác định công suất của hệ thống hạ tầng trong KCN

đều được xem xét cẩn trọng trên cơ sở đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của

bản thân KCN và của các đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra các phương án đầu tư hạ

tầng hiệu quả nhất. Hằng năm, Tổng công ty đều có công tác lập kế hoạch bán hàng,

dự toán ngân sách về chi phí quảng cáo, tiếp thị, xúc tiến đầu tư cho hoạt động

KDHT KCN.

Tổng công ty SONADEZI hiện đang khai thác, quản lý 2/10 khu công nghiệp

của cả Tổ hợp đó là: khu công nghiệp Biên Hòa I và khu công nghiệp Giang Điền.

58

- Khu công nghiệp Biên Hòa I: Thành lập năm 1963, đến năm 2001 được cải

tạo và nâng cấp với tổng diện tích 335 ha, hiện tại Khu công nghiệp Biên Hoà I đã

lấp đầy 100% diện tích với 80 nhà máy đang hoạt động, trong đó 67 doanh nghiệp

Việt Nam và 13 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

- Khu công nghiệp Giang Điền: Đây là KCN có quy mô tương đối lớn - đứng

thứ 3 trên toàn Tỉnh về diện tích và hiện đang trong giai đoạn lập và triển khai dự án

với tổng mức đầu tư là 2.066.386,7 triệu đồng; tổng diện tích 529,20 ha; tiến độ đầu

tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật KCN dự kiến trong 08 năm, chia làm 03 giai đoạn từ

năm 2010 đến hết năm 2017.

Ban hành chính sách giá cả: Khách hàng khi thuê đất tại khu công nghiệp sẽ

thanh toán 03 khoản mục sau:

+ Phí sử dụng mặt bằng công nghiệp: chi trả cho công tác bồi thường giải tỏa,

san lấp mặt bằng và sử dụng các dịch vụ hạ tầng kỹ thuật KCN. Có 02 trường hợp:

trả tiền một lần cho toàn bộ thời hạn thuê đất hoặc trả tiền hằng năm.

+ Phí quản lý: chi trả cho công tác quản lý, duy tu, bảo dưỡng hạ tầng. Mức

phí này thanh toán hằng năm.

+ Tiền thuê đất thô: thanh toán hằng năm và mức giá này sẽ được điều chỉnh

tăng mỗi 05 năm ở mức 15%.

Tổng công ty có chính sách theo dõi, điều chỉnh tăng giá thuê từng thời kỳ tùy

theo tình hình thu hút đầu tư trong cả nước. Tuy nhiên, số lần điều chỉnh không

nhiều và mức dao động không lớn nhằm tạo tâm lý ổn định cho khách hàng và để

giữ sức cạnh tranh với các khu công nghiệp khác trên địa bàn Tỉnh và các khu vực

lân cận.

Nghiên cứu thị trường: chủ yếu tham khảo nguồn dữ liệu từ Ban quản lý các

KCN, trên các phương tiên thông tin đại chúng, lấy ý kiến khách hàng, … mà chưa

có các cuộc khảo sát, phân tích với quy mô lớn, tham khảo ý kiến chuyên gia và

chưa được thực hiện định kỳ hằng năm.

Quảng bá thương hiệu: Tham gia hội chợ triễn lãm, các đoàn xúc tiến đầu tư

trong và ngoài nước; quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành, đài phát thanh truyền

59

hình thường kỳ đối với sản phẩm khu công nghiệp. Với phương châm phát triển

kinh doanh luôn hướng về cộng đồng, SONADEZI đã cùng sẻ chia một phần trách

nhiệm đối với cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội. Bắt đầu từ năm 2008,

SONADEZI đã khởi xướng và cùng với các đơn vị thành viên trong Tổ hợp

SONADEZI phối hợp Đài Phát thanh – Truyền hình Đồng Nai thực hiện chương

trình “Vạn tấm lòng vàng”. Sau hơn 02 năm phát sóng, Chương trình đã tạo được

tiếng vang và tạo ấn tượng sâu sắc đồng thời uy tín và thương hiệu của Tổng Công

ty SONADEZI được nâng lên rõ rệt.

2.3.3. Nguồn nhân lực

Tổng công ty gồm có 197 nhân viên được bố trí sắp xếp thành 12 Phòng ban

chức năng và một đơn vị trực thuộc. Ngay từ những ngày đầu thành lập

SONADEZI, Ban Tổng Giám đốc đã đặc biệt chú ý đến việc xây dựng nguồn nhân

lực. Coi trọng yếu tố con người bằng việc tạo ra một chế độ thông tin mở, cơ hội

thăng tiến dành cho mọi nhân viên, công bằng và động viên mọi người trong Tổng

công ty tham gia các khóa học ngắn hạn và dài hạn, trong và ngoài nước để nâng

cao nguồn nhân lực. Trong cơ cấu nguồn nhân lực tại Tổng công ty thì khoảng 86%

cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học (02 tiến sĩ, 23 người có

trình độ thạc sĩ cùng với đội ngũ nhân viên kỹ thuật, dự án được đào tạo bài bản có

nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, hạ tầng kỹ thuật KCN).

Phòng bán hàng trực thuộc Ban Tổng Giám đốc được chia thành 02 tổ, đó là tổ

tiếp thị đất và tổ bán nhà. Hiện đảm trách nhiệm vụ kinh doanh tiếp thị đất đến với

các nhà đầu tư trong KCN là Tổ tiếp thị đất với nhân sự gồm có 05 nhân viên, nếu

xét về trình độ năng lực và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc thì còn hạn chế và

chưa thực sự chuyên nghiệp. Công việc tiếp thị mới chỉ dừng lại ở bước tư vấn về

những nhu cầu thiết yếu đối với một doanh nghiệp như giá điện, nước, nguồn lao

động, cơ sở hạ tầng, dịch vụ xử lý nước thải; các quy trình thực hiện thủ tục đầu tư,

thủ tục pháp lý như giúp nhà đầu tư lập hồ sơ xin Giấp phép đầu tư và hướng dẫn cá

thủ tục cần thiết khác để triển khai dự án hoàn toàn miễn phí; thỏa thuận giá cả;

đàm phán và ký kết hợp đồng. Hoạt động tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý,… qua việc

60

cung cấp các thông tin quan trọng cho nhà đầu tư về nguồn nguyên liệu, đối thủ

cạnh tranh cùng ngành nghề, các chính sách phát triển, chính sách khuyến khích đầu

tư của Chính phủ Việt Nam… nhằm giúp các doanh nghiệp thuận lợi hơn trong

hoạt động sản xuất kinh doanh trong một môi trường mới, thì đội ngũ nhân viên tiếp

thị chưa thực hiện được.

Mặt khác các nhân viên tiếp thị khó có thể chủ động, linh hoạt trong công tác

tiếp thị đất đến với khách hàng một phần còn vướng về cơ chế quản lý do Tổng

công ty còn mang tính đặc thù là công ty 100% vốn Nhà nước.

2.3.4. Vận hành

Dự án phát triển KCN tại Tổng công ty được triển khai theo các bước sau:

Hình 9: Quy trình triển khai dự án phát triển KCN tại Sonadezi

Trong các giai đoạn của quy trình trên, thì giai đoạn thực hiện bồi thường

giải phóng mặt bằng diễn ra tương đối chậm và thường gây khó khăn cho doanh

nghiệp. Dự án KCN Giang Điền hiện tại được triển khai giai đoạn 1 trên khu đất

100ha đất sạch (đã thực hiện công tác bồi thường giải phóng mặt bằng); đối với

phần đất còn lại phần lớn là đất trồng cây công nghiệp và cây ăn trái, ít có hộ dân

phải di dời, chủ yếu là nhà cấp 4 và nhà tạm nên sẽ thuận tiện cho tiến độ bồi

thường giải phóng mặt bằng.

Theo đánh giá, hoạt động tiếp thị, bán hàng của Tổng Công ty còn hơi yếu, thụ

động và chưa thực sự chuyên nghiệp. Các khâu còn lại: lập dự án đầu tư, thực hiện

đầu tư xây dựng các hạng mục hạ tầng khu công nghiệp,… thì SONADEZI có nhiều

Lập dự án đầu tư

Được sự phê duyệt của các Cấp ngành, địa phương

Thực hiện bồi thường, giải phóng mặt bằng

Được giao đất và trả tiền thuê đất hằng năm

Ký kết Hợp đồng cho thuê đất, nhà xưởng

Tổ chức tiếp thị, bán hàng

Đầu tư xây dựng các hạng mục HTKT

Quản lý chăm sóc khách hàng

61

kinh nghiệm và được thực hiện với đội ngũ nhân viên dự án, nhân viên kỹ thuật có

chuyên môn, được đào tạo bài bản. Công tác tư vấn, quản lý, chăm sóc khách hàng

mới chỉ dừng lại ở việc tư vấn thủ tục đầu tư, tư vấn về mặt pháp lý do các nhân

viên tiếp thị bán hàng đảm trách; thực hiện duy tu bảo dưỡng cơ sở hạ tầng, xử lý

các vấn đề về môi trường, dịch vụ nhà hàng, cung cấp suất ăn công nghiệp. Các gói

dịch vụ hỗ trợ này được thực hiện bởi các công ty con - công ty liên kết trong hệ

thống SONADEZI.

2.3.5. Nghiên cứu và phát triển (hoạt động R&D)

Hoạt động R&D của SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng chủ yếu

xoay quanh vấn đề:

- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Nhận thức xu hướng vận động phát triển

của các khu công nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, đặt nhiệm vụ đầu tư

phát triển mới lên hàng đầu, liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty;

mô hình KCN Giang Điền được quy hoạch có nhiều điểm mới so với các KCN đã

được hình thành trước đây của SONADEZI với nhiều phân khu chức năng: khu đất

cho thuê, khu kho bãi, khu trung tâm dịch vụ, … Ngoài ra, SONADEZI còn tập

trung vào việc nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới mang lại giá trị gia tăng cho

khách hàng như hình thành các vệ tinh xung quanh KCN tương tác hỗ trợ như Khu

du lịch thác Giang Điền hiện hữu, Khu dân cư dịch vụ Giang Điền đang được quy

hoạch do SONADEZI làm chủ đầu tư với mong muốn thỏa mãn nhu cầu thiết yếu

về đời sống cho công nhân và đội ngũ chuyên gia làm việc trong KCN.

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ: Tổng công ty cũng chú trọng công tác

ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, hệ thống kỹ thuật hạ tầng hoàn chỉnh, đồng

bộ; phương thức thanh toán linh hoạt nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách

hàng kể cả các khách hàng tiềm năng.

- Nghiên cứu và phát triển quá trình: tập trung mọi nỗ lực hoàn thiện thủ tục

pháp lý, các quy trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhà đầu tư đến thuê đất tại

các KCN; Chuyên môn hóa công tác quản lý đầu tư các dự án, hoàn thiện và áp

dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.

62

Hoạt động R&D luôn được SONADEZI quan tâm đầu tư và dành nguồn kinh

phí để thực hiện, tuy nhiên chưa được thực hiện đồng bộ và có hệ thống.

Tóm lại, SONADEZI có thuận lợi về các yếu tố nguồn lực tài chính, đội ngũ

nhân viên quản lý dự án nhiều kinh nghiệm; xây dựng, áp dụng các quy trình vận

hành và quản lý trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN, chú trọng công tác

nghiên cứu và phát triển, bước đầu có các chính sách về sản phẩm. Khó khăn mà

SONADEZI gặp phải chính là tiềm lực về marketing, xây dựng và định hình thương

hiệu SONADEZI trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN. Tuy nhiên, nguồn lực tài

chính là có hạn, do đó doanh nghiệp cần đảm bảo tiến độ đầu tư KCN, tập trung vào

hoạt động marketing nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

2.4. Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh doanh hạ

tầng KCN của Tổng công ty SONADEZI giai đoạn 2006-2010

2.4.1. Chiến lược cạnh tranh của SONADEZI giai đoạn 2006-2010

Giai đoạn 2006-2010 là giai đoạn 05 năm Tổng công ty hoạt động theo mô

hình quản lý mới Công ty mẹ - công ty con, sản xuất kinh doanh đa ngành nghề và

mảng kinh doanh hạ tầng KCN vẫn được xác định là mảng kinh doanh chiến lược

chính mà Tổng công ty hướng đến. Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn này là:

Tập trung triển khai việc cung ứng các gói dịch vụ cơ bản hỗ trợ KCN nhằm tạo

thêm giá trị gia tăng cho khách hàng, thích nghi với xu hướng mới trong đầu tư và

kinh doanh hạ tầng KCN.

Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010 được tiến

hành theo các bước:

Bước 1. Phân tích môi trường

Tổng công ty bước đầu đã có những phân tích, đánh giá yếu tố thay đổi của

môi trường bên ngoài và nhận diện những nét cơ bản về đối thủ cạnh tranh trong

phạm vi tỉnh Đồng Nai, nhưng cơ sở dữ liệu chủ yếu lấy số liệu thống kê hằng năm

từ nội bộ bên trong và bên ngoài Tổng công ty, Ban quản lý các KCN, phương tiện

thông tin đại chúng, sách báo, tạp chí chứ chưa sử dụng ý kiến chuyên gia hoặc từ

các cuộc khảo sát có quy mô. Ở bước phân tích môi trường chưa thực hiện bài bản,

63

đầy đủ theo các mô hình phân tích đã đề cập: mô hình P.E.S.T, S.W.O.T, mô hình

05 lực lượng thị trường của Michael E. Porter.

Bước 2. Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

Xem xét và xác lập sứ mệnh, tầm nhìn của SONADEZI trong lĩnh vực kinh

doanh hạ tầng KCN phù hợp với định hướng chung của Tổng công ty.

+ Sứ mệnh: “Sự thành công và phát triển bền vững của khách hàng chính là

thành công của SONADEZI”, luôn giữ chữ tín và cố gắng thực hiện đầy đủ các cam

kết với khách hàng; đáp ứng đến mức tối đa quyền lợi của khách hàng nhằm tạo

dựng được mối quan hệ tốt đẹp dài lâu giữa hai bên.

+ Tầm nhìn: Nâng cao cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ, hoàn thiện cơ cấu

quản lý, hướng đến mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh trong lĩnh

vực kinh doanh bất động sản công nghiệp với quy mô vốn ngày càng lớn, địa bàn

kinh doanh mở rộng.

Bước 3. Xác định mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu cho giai đoạn 05 năm (2006-2010)

Bảng 6: Kế hoạch KDHT KCN giai đoạn (2006-2010)ĐVT: Triệu đồng

Stt Chỉ tiêu

1 Diện tích cho thuê (ha) 278,48

2 Tỷ lệ lấp đầy (%)

KCN Biên Hòa I

KCN Giang Điền

100

9

3 Doanh thu 600.000

4 Lợi nhuận 180.000

5 Tỷ suất lợi nhuận/ vốn (%) 28

6 Thu nhập bình quân của NLĐ (Trđ/ người) 4,0

7 Tổng số phát sinh nộp ngân sách Nhà nước 120.000

Nguồn: Tổng công ty Sonadezi

+ Các chiến lược cấp chức năng hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý phù hợp với tình hình mới: sắp

xếp lại cơ cấu tổ chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con; thành lập Trường CĐ

64

Công nghệ & Quản trị SONADEZI với nhiệm vụ cung ứng và đào tạo tại chỗ nguồn

nhân lực cho khu công nghiệp; góp vốn thành lập Công ty CP Dịch vụ SONADEZI

nhằm cung cấp và phát triển các loại hình dịch vụ khu công nghiệp đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của khách hàng trong KCN qua: dịch vụ nhà hàng, khách sạn; dịch

vụ quản lý môi trường; dịch vụ bảo vệ khu công nghiệp; dịch vụ duy tu bảo dưỡng

các hạng mục hạ tầng; dịch vụ cho thuê văn phòng và nhà xưởng…

- Tập trung vào giải pháp phát triển nguồn lực và sắp xếp các đơn vị trong

Tổng công ty SONADEZI theo hướng giảm vốn nhà nước tại các công ty thành

viên và định hướng phát triển các công ty thành viên theo ngành nghề để hình thành

nên 05 nhóm công ty trong cơ cấu Tổng công ty:

+ Bất động sản công nghiệp và dân dụng

+ Xây dựng và kinh doanh vật liệu xây dựng

+ Kinh doanh nước và thiết bị ngành nước

+ Dịch vụ hỗ trợ.

- Mở rộng các loại hình dịch vụ KCN, đa dạng trong đầu tư hạ tầng KCN: đẩy

mạnh đầu tư xây dựng các khu dân cư (KDC) nhằm đáp ứng nhu cầu về an sinh xã

hội cho nhà đầu tư và người lao động trong KCN; đa dạng hoá các loại hình khu

công nghiệp về quy mô, tính chất, về lợi thế cạnh tranh… như mô hình KCN Xuân

Lộc (thuộc khu vực miền núi) là sự chung tay, góp sức cùng với địa phương đầu tư

phát triển nhằm góp phần cân bằng sự phát triển vùng miền trên địa bàn Tỉnh Đồng

Nai; KCN Biên Hòa II là mô hình khu công nghiệp tiên phong và thành công của

SONADEZI từ những ngày đầu mới hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng

KCN; Khu công nghiệp Giang Điền được quy hoạch là một khu công nghiệp lớn,

hiện đại tập trung thu hút các ngành nghề công nghệ cao, ít ô nhiễm môi trường.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: đây chính là lực đẩy giúp SONADEZI

đạt được mọi thành công và cũng thể hiện một nét văn hóa của SONADEZI.

- Hướng tới sự cân bằng giữa hiệu quả kinh doanh và bảo vệ môi trường: đảm

bảo các KCN do Tổng công ty kinh doanh, khai thác đều xây dựng và vận hành nhà

máy xử lý nước thải tập trung. Triển khai dự án Khu xử lý chất thải Quang Trung

65

rộng 130 ha (do một Công ty con làm chủ đầu tư) với mô hình khu xử lý chất thải

công nghiệp, rác thải sinh hoạt có quy mô lớn gồm nhiều phân khu chức năng; được

xây dựng đồng bộ, khép kín từ khâu vận chuyển, thu gom, xử lý và tái chế theo tiêu

chuẩn môi trường.

Bước 4. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh

Phương án chiến lược được hình thành do một nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo tư

duy đề xuất phương án. Thường thì Tổng Công ty chỉ xác định một phương án

chiến lược cạnh tranh duy nhất và sau đó phương án này được đưa ra xem xét, thảo

luận, lấy ý kiến bổ sung ở cấp lãnh đạo để hoàn thiện phương án; các kế hoạch

chương trình hành động cũng được xem xét đề xuất ngay trong giai đoạn này.

Phương thức cạnh tranh được xác định: Khác biệt hóa ở một chừng mực nào

đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có. Khác biệt hóa ở việc triển khai cung

ứng các gói dịch vụ cơ bản hỗ trợ KCN như đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ; cung

ứng các dịch vụ về môi trường: xử lý nước thải, chất thải, tư vấn môi trường, …

dịch vụ nhà hàng, cung cấp suất ăn công nghiệp, nhà ở cho chuyên gia và lực lượng

công nhân làm việc trong các KCN qua việc hình thành liên kết các công ty thành

viên trong Tổ hợp SONADEZI trong chuỗi cung ứng dịch vụ KCN. Tuy nhiên, việc

khác biệt hóa chỉ dừng lại ở việc tạo thêm giá trị gia tăng cho khách hàng, duy trì

lượng khách hàng hiện có, bước đầu thích nghi với xu hướng mới trong lĩnh vực

KDHT KCN chứ chưa hình thành một mô hình KCN kiểu mẫu mới, khác biệt với

các đối thủ cạnh tranh nhằm phục vụ nhu cầu khác nhau của một nhóm khách hàng.

Bước 5. Thể chế hóa chiến lược

Thể hiện ở việc thông qua và giao kế hoạch cho các cấp tương ứng.

2.4.2. Đánh giá chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010

2.4.2.1. Đánh giá chung

Thứ nhất, xét trong giai đoạn 05 năm (2006-2010) có thể thấy chiến lược mà

SONADEZI xây dựng cùng với các chiến lược cấp chức năng về cơ bản đã đạt

được một số chỉ tiêu đề ra khi mà trong giai đoạn này công ty hoạt động với mô

66

hình hoàn toàn mới, mô hình công ty mẹ - công ty con trong lĩnh vực kinh doanh hạ

tầng KCN; đưa ra hàng loạt các giải pháp nhằm củng cố và giữ vững vị thế công ty

về nguồn lực, “danh sách’’ khách hàng; giữ chữ tín, cam kết với nhà đầu tư và cộng

đồng; mở rộng quy mô; … trong điều kiện môi trường bên ngoài đang dần thay đổi.

Tuy nhiên trong giai đoạn 2006-2010, sự thay đổi đột ngột của môi trường bên

ngoài: khủng hoảng tài chính toàn cầu trong năm 2008 và ảnh hưởng kéo dài đến

đầu năm 2010, lạm phát tăng cao, thắt chặt tín dụng, … sự cạnh tranh diễn ra quyết

liệt giữa các đối thủ cùng ngành đã tác động không nhỏ đến việc thực hiện các mục

tiêu đề ra, tình hình thu hút nhà đầu tư vào KCN giảm mạnh, cụ thể KCN Giang

Điền không ký được hợp đồng thuê đất với đối tác nào dẫn đến doanh thu giảm so

với kế hoạch; trong khi đó Tổng công ty chưa có các phương án chiến lược hành

động kịp thời.

Thứ hai, hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực KDHT KCN của

Tổng công ty chưa được thực hiện theo quy trình các bước cơ bản. Mục tiêu chiến

lược chưa đo lường chính xác kết quả mong muốn, mô hình phân tích chiến lược

chưa được vận dụng để tăng tính hiệu quả của phương án chiến lược.

2.4.2.2. Kết quả đạt được

Thành quả đặc biệt nhất mà SONADEZI đã tạo dựng chính là xây dựng KCN

tập trung có cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, đồng bộ, đảm bảo yếu tố môi trường. Có rất

nhiều kinh nghiệm mà SONADEZI đã đúc kết được trong quá trình xây dựng KCN

qua việc tạm ứng vốn từ các nhà đầu tư, hay việc cung cấp dịch vụ “một cửa” chăm

sóc khách hàng theo phương châm “luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng” để các

nhà đầu tư yên tâm sản xuất.

Kết quả hoạt động KDHT KCN giai đoạn 2006-2010 cho thấy khu công

nghiệp Biên Hoà I hoàn thành chỉ tiêu, đạt 100% diện tích lấp đầy; riêng KCN

Giang Điền mới trong giai đoạn triển khai dự án, đã đàm phán với một số đối tác

cho thuê nhưng chưa phát sinh doanh thu trong năm 2010 dẫn đến tổng doanh thu

chỉ đạt 83,3% kế hoạch và lợi nhuận vẫn đạt vượt mục tiêu đề ra.

67

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN giai đoạn 2006-2010

ĐVT: Triệu đồng

Nội dung Kế hoạchThực hiện

% TH/ KHThực hiện Bquân năm

Diện tích cho thuê (ha) 278,48 248,48 83.2

KCN Biên Hòa I 248,48 248,48 100,0

KCN Giang Điền 30,00 - 0,0

Tỷ lệ lấp đầy (%)

KCN Biên Hòa I 100 100 100,0

KCN Giang Điền 9 0 0,0

Doanh thu 600.000 499.849 120.026 83,3

Lợi nhuận 180.000 184.177 45.526 102,3

TN bình quân 4,0 4,5 112,5

Tổng số PS nộp NSNN 120.000 126.500 105,4

Nguồn: Tổng công ty Sonadezi

Bảng 8: Diện tích cho thuê của các Cty KDHT trên địa bàn tỉnh Đồng Nai năm

2010

St

tCty KDHT KCN

Dieän

tích dự

an (ha)

Dieän

tích

duøng

cho

thueâ

(ha)

Dieän tích ñaõ

cho thueâ

(ha) (%)

I

Toång coâng ty

SONADEZI  864,00

573,

11

248,

48 43,4

1Bieân Hoøa I

335,00 248,48 248,48 100,0

2Giang Ñieàn

529,0

0 324,63 - 0,0

II Caùc Cty TV thuoäc 2.164,0 1.439, 1.189, 82,6

68

St

tCty KDHT KCN

Dieän

tích dự

an (ha)

Dieän

tích

duøng

cho

Dieän tích ñaõ

cho thueâ

(ha) (%)

Sonadezi  0 79 63

   Coäng (III+IV+V)

6.545,

77

4.449

,83

2.315,

84 52,0

III

Toång coâng ty Tín

Nghóa 

3.330,7

7

2.313,

51

1.264,

58 54,7

IVToång coâng ty IDICO 

732,0

0

516,

25

463,

44 89,8

VCaùc DN KDHT khaùc 

2.483,0

0

1.620,

07

587,8

2 36,7

 Toång coäng

9.573,

77

6.462

,73

3.753,

95 58,1

Nguồn: Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai

Với hệ thống cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, đầy đủ và đồng bộ, KCN của

SONADEZI đã và đang thu hút nhiều nhà đầu tư vào triển khai dự án sản xuất, thu

hút vốn FDI 3 tỷ USD (chiếm 28,6% vốn FDI của Đồng Nai), vốn trong nước 5.000

tỷ VNĐ (chiếm 25% vốn trong nước đầu tư vào KCN của Đồng Nai); hơn 20 dự án

có vốn đầu tư trên 10 triệu USD từ các công ty siêu quốc gia của Nhật Bản, Tây Âu

và Hoa Kỳ. Trong cơ cấu diện tích dùng cho thuê giữa các doanh nghiệp KDHT

KCN của tỉnh Đồng Nai thì thị phần cuả SONADEZI đã giảm từ 17% xuống còn

7%; nguyên nhân là do tháng 07/2009, SONADEZI tiến hành cổ phần hóa Xí

nghiệp Dịch vụ Khu công nghiệp SONADEZI trực thuộc Tổng công ty thành Công

ty cổ phần Sonadezi Long Bình. Với tỷ lệ vốn góp 79%, SONADEZI đã chuyển

giao cho Sonadezi Long Bình tiếp tục đầu tư, khai thác và quản lý các KCN Biên

Hòa II, KCN Gò Dầu, KCN Xuân Lộc. Cuối năm 2005, Tổ hợp SONADEZI có số

vốn Nhà nước hơn 800 tỷ đồng, doanh thu gần 1.600 tỷ đồng và hơn 5.000

CB.CNV thì đến tháng 10/2010, tổng số vốn của SONADEZI đã lên đến 1.700 tỷ

đồng, doanh thu đạt 1.900 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn 18% và các phần

thưởng mà Tổng công ty được trao tặng từ những nỗ lực của tập thể CB.CNV như:

69

Doanh nghiệp thương mại dịch vụ tiêu biểu, Cúp vàng – Vì sự nghiệp bảo vệ môi

trường Việt Nam, Giải thưởng doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả CNTT.

Nguyên nhân

− Tổng công ty luôn bám sát chiến lược phát triển kinh tế xã hội của địa

phương.

− Quan tâm phát triển nguồn nhân lực và có các chính sách phù hợp động viên

người lao động theo từng giai đoạn phát triển. Áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001.

− Công ty đã có bước phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá được nguồn

lực bên trong của Tổng công ty và tổ chức thực hiện tốt chiến lược.

2.4.2.3. Những hạn chế của chiến lược

Tuy nhiên, đánh giá giai đoạn 05 năm (2006-2010) thực hiện chiến lược cạnh

tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp còn có những điểm hạn

chế, cần lưu ý sau:

+ Về công tác hoạch định chiến lược

- Tổng công ty đã có những nét sơ thảo hình thành chiến lược và phát biểu sứ

mệnh, tầm nhìn cho toàn Tổng công ty trên lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN,

nhưng các chiến lược này chưa được xây dựng, triển khai có bài bản và có hệ thống

từ cấp công ty xuống đến cấp ngành, các cấp chức năng.

- Chiến lược được lập chưa theo trình tự quy trình của công tác hoạch định

chiến lược từ khâu phân tích đánh giá, xác định mục tiêu, đánh giá lựa chọn chiến

lược tối ưu và cuối cùng là thể chế hóa chiến lược. Những hạn chế từ việc không

thực hiện xây dựng chiến lược theo đúng quy trình dẫn đến chiến lược có thể đi

chệch mục tiêu đã xác định; sử dụng không đúng, không hiệu quả nguồn lực sẵn có;

phản ứng không kịp thời, chính xác với môi trường bên ngoài; …

- Bước phân tích môi trường bên ngoài chưa chú ý đến phân tích môi trường

ngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, …

- Mục tiêu, chỉ tiêu được xác định ở bước này còn mang tính chung chung,

chưa được cụ thể hóa từ nội dung của một chiến lược cạnh tranh đó là yếu tố sản

phẩm, yếu tố thị trường, mục tiêu chưa đo lường được kết quả mong muốn. Các bản

70

kế hoạch được lập ra mới chỉ dừng lại ở việc lập cho từng năm theo các chỉ tiêu cơ

bản do Nhà nước giao (chủ sở hữu của Tổng công ty) về doanh thu, lợi nhuận, tỷ

suất lợi nhuận/ vốn, thu nhập bình quân của người lao động, tổng số phát sinh nộp

ngân sách Nhà nước,… mà chưa chủ động lập phương án, chương trình hành động

cụ thể cũng như việc phân bổ các nguồn lực hợp lý. Các chiến lược chỉ đạo và chiến

lược cấp chức năng được hình thành và phát triển rời rạc, chưa thống nhất và hội đủ

các chức năng của một tổ chức: tài chính, marketing, nguồn nhân lực, vận hành,

nghiên cứu & phát triển.

- Việc xác định chỉ có một phương án chiến lược cạnh tranh duy nhất dẫn đến

hệ quả là Tổng công ty không có cơ hội để có nhiều phương án đem ra so sánh,

đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, phù hợp nhất cho đơn vị mình.

- Các chiến lược cấp chức năng chưa bao quát hết nội dung của hoạt động ở

các bộ phận chức năng của một tổ chức hoặc nếu không bao quát thì cần nhấn mạnh

tập trung vào chức năng nào của tổ chức để đạt hiệu quả cao ở chiến lược đề ra.

+ Về công tác thực thi chiến lược

- Đội ngũ nhân viên bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp, chưa được đào tạo bài

bản để đáp ứng nhu cầu về tư vấn, kỹ năng chuyên môn và cả khả năng giao tiếp

ngoại ngữ. Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 30%, các

nhân viên tuyển mới chủ yếu phải đào tạo lại và chưa có kinh nghiệm. Bảng đánh

giá khảo sát năng lực nhân viên bán hàng được thực hiện bởi Phòng Nhân sự Tổng

công ty trong năm 2010 như sau:

Bảng 9: Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực nhân viên bán hàng năm 2010

Stt Tiêu chí% tỷ lệ đạt

theo yêu cầu

1 Kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ bán hàng 60

2 Hiểu về sản phẩm – dịch vụ trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN

80

3 Khả năng giao tiếp với khách hàng 60

4 Khả năng ngoại ngữ 50

5 Thái độ, ứng xử với khách hàng 70

6 Tuân thủ, chấp hành các quy trình, nội quy Tổng cty 80

71

7 Kỹ năng làm việc theo nhóm hay độc lập 40

8 Đóng góp vào kết quả kinh doanh của Tổng công ty 60Nguồn: Báo cáo năng lực nhân viên - Tổng công ty Sonadezi

- Tổng công ty SONADEZI có thế mạnh là một doanh nghiệp lớn, nhiều kinh

nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng với một Tổ hợp các công ty thành viên

kinh doanh các ngành nghề bổ trợ cùng nhau phát triển qua việc phân thành 04

nhóm ngành kinh doanh chính, nhưng Tổng công ty chưa vận dụng có hiệu quả thế

mạnh này. Tính liên kết, hỗ trợ giữa các công ty thành viên Tổng công ty còn yếu

trong hoạt động kinh doanh hạ tầng các khu công nghiệp. Chưa có cơ chế, chế tài để

hướng các công ty trong hệ thống SONADEZI cùng vận hành và phát triển đồng bộ

nhất là trong lĩnh vực kinh doanh chính, kinh doanh bất động sản công nghiệp và

dân dụng; cụ thể như hoạt động của sàn giao dịch bất động sản, chiến lược thu hút

đầu tư vào các khu công nghiệp, liên doanh liên kết trong việc cung ứng dịch vụ

khu công nghiệp,…

+ Về công tác giám sát, đánh giá chiến lược

- Mục tiêu, phương châm hoạt động cho lĩnh vực kinh doanh hạ tầng giai đoạn

2006-2010 mà Tổng công ty xác định phù hợp với xu hướng phát triển chung về

xây dựng và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thực

thi chiến lược, SONADEZI cần có kế hoạch giám sát thực hiện chiến lược, xem xét

chiến lược có đạt được mục tiêu hay không và có thể có các điều chỉnh chiến lược

(nếu có) cho phù hợp. Tổng công ty SONADEZI mới chỉ dừng lại ở việc so sánh

giá trị thực hiện với kế hoạch hằng năm.

- Chưa có công tác đánh giá tình hình thực hiện chiến lược giai đoạn 05 năm

(2006-2010).

Nguyên nhân

- Công ty chưa có mô hình hoạch định chiến lược cạnh tranh cụ thể. Mục đích

của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh theo mô hình các bước là thay đổi quá

trình từ những gì Tổng công ty thường làm qua một quá trình tốt hơn, đồng thời

72

nắm bắt cơ hội để điều chỉnh và giải thích những thay đổi cho tổ chức; để những

người liên quan biết và thực hiện.

- Các nhân viên cũng như nhà quản lý cấp cao Tổng công ty chưa tiếp cận,

nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh theo

mô hình.

- Cơ chế phối hợp hỗ trợ giữa các thành viên SONADEZI cùng hoạt động kinh

doanh hạ tầng KCN chưa có quy chế rõ ràng khi mà mô hình hoạt động công ty mẹ

công ty con còn khá mới mẻ và đang trong quá trình thử nghiệm.

- Các quy định hướng dẫn về hoạt động KDHT KCN chồng chéo, gây khó

khăn cho doanh nghiệp; các quy định, ưu đãi về thuế chưa thật sự khuyến khích

doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực bất động sản công nghiệp.

- Khó khăn trong việc mời gọi vào KCN các nhà đầu tư kinh doanh trong các

lĩnh vực công nghệ cao, ít ô nhiễm môi trường.

2.5. Phân tích S.W.O.T cho hoạt động kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp của SONADEZI

Bảng 10: Mô hình phân tích S.W.O.T của SONADEZI

Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)

73

S

W

O

T

− Là công ty có bề dày kinh nghiệm với 20 năm thành lập và phát triển trong lĩnh vực khai thác, quản lý KCN.

− Các KCN có vị trí thuận lợi như gần quốc lộ, cảng biển, sân bay, dễ thu hút lao động và có cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh, đồng bộ.

− Có quy mô lớn về vốn, lao động, tiềm lực về tài chính tốt; là một trong 05 công ty nhà nước lớn của Tỉnh.

− Xây dựng và áp dụng mô hình quản trị chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001 ở tất cả các quy; ban hành các chính sách, quy chế rõ ràng, minh bạch.

− Có đội ngũ nhân viên quản lý dự án nhiều kinh nghiệm, có trình độ, được đào tạo bài bản, luôn được cập nhật kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ.

− Có môi trường làm việc tốt; cán bộ công nhân viên luôn được tạo điều kiện học tập, có cơ hội thăng tiến trong công việc.

− Có quan hệ hợp tác tốt với các nhà cung ứng đầu vào: nhà thầu xây dựng và các đơn vị cung cấp điện, nước, viễn thông.

− Hoạt động KDHT của Tổng công ty mới chỉ bó hẹp trong phạm vi tỉnh Đồng Nai chưa mở rộng quy mô cũng như được biết tiếng sang các khu vực khác; công tác xây dựng thương hiệu SONADEZI còn mờ nhạt, chưa được chú trọng

− Tiến độ các dự án, công trình xây dựng thường triển khai chậm do ảnh hưởng của tiến độ thu hồi đất, bồi thường giải phóng mặt bằng.

− Tính liên kết, phối hợp trong hoạt động KDHT KCN giữa các công ty trong Tổ hợp còn lỏng lẻo, chưa thống nhất, chưa có quy chế rõ ràng. Gặp khó khăn trong quản lý, điều hành của cả Tổng Công ty theo đúng định hướng, phát biểu tầm nhìn trong chiến lược KDHT KCN.

− Đội ngũ bán hàng, tiếp thị còn yếu, chưa được đào tạo bài bản; dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm đúng mức.

− Các chiến lược được hình thành một cách rời rạc, chủ yếu dựa theo ý tưởng, chưa tuân theo quy trình hoạch định chiến lược một cách có hệ thống, các kế hoạch chương trình hành động chưa được triển khai cụ thể ở lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN.

Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)− Việt Nam gia nhập WTO cùng với việc

mở rộng quan hệ kinh tế với khu vực và trên thế giới, điều này thu hút vốn đầu tư nước ngoài dẫn đến nhu cầu về thuê đất, nhà xưởng tăng.

− Kinh tế địa phương phát triển, tỉnh Đồng Nai có quyết định mở rộng trung tâm hành chính, tiến hành quy hoạch về cơ sở hạ tầng: dự án đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây, sân bay quốc tế Long Thành... sẽ là chất xúc tác, hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước trong thời gian tới.

− Với việc thực hiện công tác quy hoạch chi tiết các khu đô thị - công nghiệp đã tạo định hướng cho Tổng công ty trong việc quy hoạch, phân bố KCN; trong việc lựa chọn thu hút các dự án vào KCN.

− Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt về thương hiệu, dịch vụ hậu mãi,… với các Tập đoàn, Tổng công ty lớn. Các đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi mục tiêu ngày càng cao hơn: thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, áp dụng mô hình KCN kiểu mới và ngày càng chuyên nghiệp trong việc cung ứng các gói dịch vụ hỗ trợ trong KCN.

− Tỉnh Đồng Nai có số lượng các KCN với các công ty KDHT nhiều và diện tích lấp đầy chỉ chiếm gần 60% tổng diện tích đất có thể cho thuê, hiện tại nhiều KCN đang có nhu cầu kêu gọi dự án vào KCN; do đó tính cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn giữa các công ty trong ngành.

− Pháp luật về lĩnh vực xây dựng cơ bản và kinh doanh BĐS còn nhiều bất cập và đang trong quá trình hoàn thiện, sửa đổi.

Ba giải pháp mang tính chiến lược giúp Sonadezi tận dụng cơ hội, vượt qua

thách thức, phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu:

1. Sử dụng chiến lược tập trung vào việc xây dựng trung hình ảnh một doanh

nghiệp KDHT KCN chuyên nghiệp với cơ sở hạ tầng hiện đại, đáp ứng nhu cầu

74

khách hàng bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm qua hoạt động truyền thông, xúc tiến

bán hàng để tận dụng cơ hội phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.

Giải pháp S-O

- Tập trung triển khai đúng tiến độ đầu tư dự án KCN Giang Điền bằng việc

phân bổ và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, nguồn nhân lực hiện có.

- Tăng cường hình thức hợp tác đầu tư, kinh doanh trong các gói cung ứng

dịch vụ, xây dựng hạ tầng kỹ thuật KCN giữa các công ty trong cùng Tổng công ty

nhằm tận dụng được lợi thế của từng công ty cũng như nâng cao kinh nghiệm, năng

lực cạnh tranh.

Giải pháp W-O

- Thực hiện đồng bộ các hoạt động nghiên cứu, tiếp thị, xúc tiến bán hàng,

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

- Có kế hoạch bổ sung, đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng

nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng.

- Định hướng phát triển công tác xây dựng thương hiệu.

2. Sử dụng chiến lược về giá trên cơ sở vẫn đảm bảo chất lượng cơ sở hạ tầng

KCN và giá cả hợp lý để phát huy điểm mạnh, vượt qua thách thức.

Giải pháp S-T

- Phát huy tiềm lực về vốn, kinh nghiệm và vị trí thuận lợi của KCN nhằm đưa

ra mức giá hấp dẫn nhà đầu tư.

- Dự phòng và phản ứng tích cực với tình hình biến động giá thành xây dựng,

kiểm soát tốt chi phí đào vào, đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

3. Sử dụng chiến lược tạo sự khác biệt về khả năng đáp ứng tối đa các loại

hình dịch vụ KCN đi kèm, tiện ích của KCN nhằm khắc phục điểm yếu, vượt qua

thách thức.

Giải pháp W-T

- Tạo nên sự khác biệt với các công ty kinh doanh hạ tầng khác để hấp dẫn các

nhà đầu tư; đó chính là cung cấp trọn gói các dịch vụ hỗ trợ, dịch vụ hậu mãi kể từ

khi các nhà đầu tư tham quan tìm hiểu môi trường đầu tư cho đến khi đi vào hoạt

75

động SXKD trong các KCN do Tổng công ty quản lý. Cung cấp các dịch vụ tiện ích

nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

- Xây dựng tốt chính sách hậu mãi, tạo dựng niềm tin nơi khách hàng với

phương châm “Sự thành công và phát triển bền vững của khách hàng chính là thành

công của Sonadezi”.

76

CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC

KINH DOANH HẠ TÂNG KCN CỦA SONADEZI ĐẾN NĂM 2015

3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Tổng công ty SONADEZI trong

lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN

Trong tầm nhìn đến năm 2015, Tổng công ty SONADEZI hướng đến việc xây

dựng SONADEZI có quy mô lớn, đa sở hữu, kinh doanh đa ngành, trong đó ngành

kinh doanh chính vẫn là phát triển khu công nghiệp, khu đô thị và cung cấp các dịch

vụ liên quan. Với chiến lược phát triển lâu dài là tạo ra những Khu công nghiệp có

thể cung cấp các dịch vụ đầu vào trọn gói chứ không đơn thuần chỉ là cơ sở vật chất

hạ tầng. Đồng thời, chú trọng xây dựng và phát triển thương hiệu SONADEZI, đưa

Tổng công ty SONADEZI trở thành một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực kinh

doanh Bất động sản công nghiệp và đô thị không chỉ trong nước mà vượt ra ngoài

biên giới quốc gia.

Bên cạnh đó, trong các chính sách - chiến lược phát triển của mình, Tổng công

ty SONADEZI luôn bám sát mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của địa phương;

quan tâm phát triển nguồn nhân lực và có các chính sách phù hợp động viên người

lao động theo từng giai đoạn phát triển; Xây dựng được mối quan hệ hợp tác lâu dài

và gắn bó với khách hàng, thực hiện đúng các cam kết với khách hàng từ đó tạo nên

uy tín trong kinh doanh hạ tầng KCN.

Mục tiêu tổng quát mà Tổng công ty SONADEZI hướng tới trong tương lai là

tập trung xây dựng SONADEZI trở thành thương hiệu vững mạnh trong tiến trình

hội nhập WTO theo phương châm hoạt động “Sự thành công và phát triển bền vững

của khách hàng chính là thành công của SONADEZI” và sứ mệnh SONADEZI đưa

ra là “SONADEZI nền tảng vững chắc cho mọi sự khởi đầu” để khẳng định vị trí

của mình qua sự tin tưởng và hợp tác ngày càng lớn của khách hàng.

3.2. Mục tiêu chiến lược cạnh tranh đến năm 2015

3.2.1. Mục tiêu về sản phẩm

- Thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào KCN đạt từ 0,5 - 1,0 tỷ USD trong 05

năm (2011-2015), đến năm 2015 tỷ lệ lấp đầy diện tích có thể cho thuê trong KCN

77

là 70%; đạt mức tăng trưởng bình quân về doanh thu 10% và mức tăng trưởng bình

quân về lợi nhuận từ 25% trở lên trong hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN giai

đoạn 2011-2015.

- Tập trung đầu tư, đảm bảo triển khai đúng tiến độ đầu tư hạ tầng kỹ thuật

KCN Giang Điền, đến năm 2015 giá trị xây dựng cơ bản hoàn thành đạt 91% tổng

mức đầu tư với quy mô hiện đại, đa năng, hỗ trợ tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách

hàng về môi trường làm việc cũng như môi trường sinh hoạt.

- Tạo dựng sự nhận biết thương hiệu SONADEZI gắn với hình ảnh một doanh

nghiệp uy tín trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp trong giai đoạn

2011-2015.

3.2.2. Mục tiêu về thị trường

- Tập trung thu hút các dự án có hàm lượng công nghệ cao, công nghệ hiện

đại, ít gây ô nhiễm môi trường, các loại hình dịch vụ phục vụ KCN, phục vụ sân

bay vào khu công nghiệp; các dự án này chiếm tỷ lệ trên 60% tổng số dự án thu hút

vào KCN với các khách hàng là nhà đầu tư trong và ngoài nước hàng năm.

- Gia tăng 5% thị phần trong phân khúc thị trường bất động sản công nghiệp

mỗi năm.

3.3. Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh

Các định hướng phát triển khu công nghiệp, quy hoạch vùng cũng như các

chính sách khuyến khích cho các doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng KCN đã đặt ra

một nhiệm vụ mới, định hướng đến các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty

nhằm: xây dựng một hệ thống hạ tầng kỹ thuật hiện đại, đồng bộ kết hợp giải quyết

các vấn đề về môi trường; hoạt động Marketing hiệu quả để phấn đấu đạt tỷ lệ lấp

đầy các khu công nghiệp mà SONADEZI hiện đang quản lý trên 80% diện tích có

thể cho thuê; xây dựng và hình thành thương hiệu SONADEZI mạnh trong lĩnh vực

kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp với việc thực hiện các cam kết với khách hàng

và các hoạt động hướng đến cộng đồng. Giai đoạn 2011-2015, vấn đề triển khai

nhanh, đồng bộ cơ sở hạ tầng và các tiện ích xung quanh KCN và thu hút có hiệu

quả các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào thuê đất trong KCN Giang Điền được

đặt lên hàng đầu cho kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

78

Các mô hình KCN mà SONADEZI xây dựng trước đây mới chỉ dừng lại ở

việc quy hoạch phân lô đất cho thuê và Khu trung tâm chuyên cung cấp các dịch vụ

thiết yếu như điện nước, xử lý nước thải, duy tu hạ tầng mà chưa thiết kế quy hoạch

mô hình KCN kiểu mới với nhiều phân khu chức năng và các vệ tinh xung quanh:

khu đô thị, trung tâm thương mại, khu vui chơi giải trí, trung tâm nghiên cứu ứng

dụng khoa học công nghệ, … Định hướng trong tương lai SONADEZI sẽ quy hoạch

KCN theo mô hình tiên tiến, nhiều tiện ích và thân thiện với môi trường. Do đó có

thể nói KCN Giang Điền là bước thể nghiệm mô hình kiểu mới của SONADEZI

theo xu thế trên.

Trong giai đoạn 2006-2019, thực hiện chủ trương cổ phần hóa, đổi mới sắp

xếp lại doanh nghiệp Nhà nước; kiện toàn lại các nhóm ngành của các công ty thành

viên trong Tổ hợp; tập trung vào nhiệm vụ chính của Công ty mẹ _ Tổng công ty

SONADEZI là đầu tư tài chính, điều phối vốn và hoạt động quản lý chung cho cả

Tổ hợp, thực hiện các dự án quy mô lớn. Do đó, Tổng công ty SONADEZI đã

chuyển giao một số dự án KCN cho công ty con. Đây là hạn chế (quy mô hoạt động

sản xuất kinh doanh thu hẹp, doanh thu giảm) nhưng cũng đồng thời là cơ hội để

Tổng công ty tập trung nguồn lực triển khai các dự án như: KCN Giang Điền, Khu

dân cư dịch vụ Giang Điền, dự án KCN Biên Hoà I đã vào giai đoạn bão hòa với tỷ

lệ lấp đầy 100% diện tích đất.

Từ các phân tích, nhận định trên cùng với các giải pháp mang tính chiến lược

từ ma trận S.W.O.T, bài viết đề xuất các phương án chiến lược cạnh tranh trong lĩnh

vực kinh doanh hạ tầng KCN của Tổng công ty Phát triển KCN (SONADEZI) đến

năm 2015 như sau:

Chiến lược 1: Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động

truyền thông, xúc tiến bán hàng.

Chiến lược 2: Đảm bảo chất lượng cơ sở hạ tầng KCN trên cơ sở giá cả hợp lý.

Chiến lược 3: Triển khai xây dựng đồng bộ hình ảnh một KCN đa năng, nhiều

tiện ích nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

79

Bảng 11: Phân tích nội dung các phương án chiến lược

St

tChiến lược

Nội dung cạnh tranh về sản

phẩm – thị trường

Phương thức

cạnh tranh

1

Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng

- Thực hiện đầy đủ cam kết với khách hàng.

- Hình thành một KCN thân thiện với môi trường.

- Đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình.

- Triển khai chiến lược truyền thông không chỉ với khách hàng mà còn cả với công chúng.

- Tập trung xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp KDHT KCN chuyên nghiệp với cơ sở hạ tầng hiện đại, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

- Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm.

2

Đảm bảo chất lượng cơ sở hạ tầng KCN trên cơ sở giá cả hợp lý

- Đảm bảo hạ tầng kỹ thuật KCN được đầu tư đồng bộ, có chất lượng, đúng tiến độ.

- Giá cả hợp lý, giá cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành.

- Chiến lược về giá

3

Triển khai xây dựng đồng bộ hình ảnh một KCN đa năng, nhiều tiện ích nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

- Gia tăng sự tiện ích của KCN về môi trường làm việc cũng như môi trường sinh hoạt.

- Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng với các dịch vụ hỗ trợ trong KCN

- Xây dựng hình ảnh một KCN theo kiểu mẫu mới, đa năng, hiện đại.

- Nghiên cứu thị trường tiềm năng, đón đầu cơ hội.

- Tạo sự khác biệt về khả năng đáp ứng tối đa các loại hình dịch vụ KCN đi kèm, tiện ích của KCN (khác biệt hóa SP bằng sự đa dạng hóa tính năng của SP để phục vụ sở thích, thị hiếu khách hàng).

80

3.4. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh tối ưu

3.4.1. Thiết lập tiêu chí

Hiệu lực: tính hợp lý, tối ưu của chiến lược và khả năng có thể thực hiện được

của chiến lược; tức là không đòi hỏi quá nhiều nguồn lực khan hiếm hay tạo ra

những vấn đề phụ không giải quyết được. Hiệu lực là sự so sánh giữa kết quả và

mục tiêu.

Hiệu quả: là sự so sánh giữa các chi phí đầu tư với các giá trị của đầu ra, sự

tăng tối đa lợi nhuận và tối thiểu chi phí, là mối tương quan giữa sử dụng nguồn lực

và tỷ lệ đầu ra - đầu vào; hiệu quả chính là chỉ số so sánh giữa kết quả thu về với chi

phí, công sức bỏ ra. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả bao gồm:

+ Hiệu quả của tiếp thị: thể hiện qua các mục tiêu

- Biết về sản phẩm dịch vụ.

- Hiểu về sản phẩm dịch vụ.

- Thích về sản phẩm dịch vụ.

- Ham muốn về sản phẩm dịch vụ.

- Mua/ sử dụng sản phẩm dịch vụ.

+ Hiệu quả của chiến lược: đạt được mục tiêu chiến lược đề ra

+ Hiệu quả của Tổng công ty: có đóng góp vào kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh của Tổng công ty về tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi

nhuận trên vốn đầu tư, rủi ro thấp, thời hạn để thấy được kết quả, …

Tính tương thích: nghĩa là các chương trình, chính sách và mục tiêu chiến lược

nhất quán và hỗ trợ lẫn nhau; cũng như các mục tiêu, hành động của chiến lược

thống nhất, hòa hợp với mục tiêu chiến lược cấp công ty.

Tính bền vững: thể hiện sự sáng tạo và duy trì một lợi thế cạnh tranh.

Tính phù hợp: là sự phản ứng thích nghi đối với biến động của môi trường

bên ngoài.

81

3.4.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu

Bảng 12: Bảng đánh giá đa tiêu chí cho hoạt động KDHT KCN của Sonadezi

Tiêu chíTỷ

trọng

CL1 CL 2 CL 3 Cộng

Tt

đối

Tg

đối

Tt

đối

Tg

đối

Tt

đối

Tg

đối

Tt

đối

Tg

đối

1. Hiệu lực 0,15 8,0 1,2 8,0 1,2 7,0 1,1 23,0 3,5

2. Hiệu quả tiếp thị 0,24 9,0 2,2 7,5 1,8 8,0 1,9 24,5 5,9

3. Hiệu quả chiến lược 0,32 10,0 3,2 8,0 2,6 9,0 2,9 27,0 8,7

4. Hiệu quả của Cty 0,12 9,0 1,1 7,5 0,9 8,0 1,0 24,5 3,0

5. Tương thích 0,03 9,0 0,3 7,5 0,2 8,0 0,2 24,5 0,7

6. Bền vững 0,08 8,0 0,6 6,0 0,5 9,0 0,7 23,0 1,8

7. Phù hợp 0,06 9,0 0,5 6,0 0,4 8,0 0,5 23,0 1,4

 Cộng 1,00 62,0 9,1 50,5 7,6 57,0 8,3 169,5 25,0

Từ kết quả tính toán trong Bảng đánh giá đa tiêu chí, ta thấy chiến lược 1 có

tổng số điểm cao nhất là 9,1 điểm. Do đó, Chiến lược 1: “Nâng cao chất lượng cơ

sở hạ tầng KCN kết hợp hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng” được lựa

chọn với nhiều ưu thế hơn so với phương án chiến lược 2 và chiến lược 3 ở những

điểm sau:

- Nội dung của chiến lược thể hiện vấn đề thiết yếu, cấp bách mà SONADEZI

cần giải quyết trong giai đoạn 2011-2015 ở lĩnh vực KDHT KCN đó là lượng khách

hàng vào thuê đất trong KCN Giang Điền rất ít khi mà KCN này đã được triển khai

xây dựng và KCN Biên Hòa I đã lấp đầy 100% diện tích đất có thể cho thuê; thị

phần của SONADEZI trên thị trường giảm do phần lớn dự án đầu tư khai thác một

số KCN đã chuyển giao cho công ty con.

- Thỏa mãn một số tiêu chí có tính chất quan trọng như: cạnh tranh có hiệu quả

trên thị trường, chiếm lĩnh thị phần dựa trên năng lực cốt lõi ở lĩnh vực KDHT

KCN; đạt được mục tiêu chiến lược, giải quyết các vấn đề quan trọng hàng đầu đối

với Tổng công ty trong điều kiện hiện tại và nguồn lực cần thiết để thực hiện.

- Chiến lược 1 có thể thỏa mãn nhiều tiêu chí với mức độ đánh giá khá cao

như: tính hiệu lực, tính tương thích, tính hiệu quả của tiếp thị, tính hiệu quả của

82

chiến lược và tính hiệu quả của công ty, tạo dựng sự nhận biết thương hiệu

SONADEZI gắn với hình ảnh một doanh nghiệp uy tín trong lĩnh vực kinh doanh

hạ tầng khu công nghiệp.

3.5. Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh

3.5.1. Tài chính

- Phân tích, đánh giá tình hình tài chính, khả năng và tiềm lực cũng như đánh

giá rủi ro, mức độ và chất lượng hiệu quả hoạt động KDHT KCN

- Lập kế hoạch nhu cầu vốn, cân đối vốn hợp lý, dự toán thu – chi ngân sách

cho từng năm từ số liệu chi tiết từng bộ phận chức năng: nhân sự (chi phí huấn

luyện, đào tạo, chi phí thuê ngoài), nghiên cứu và phát triển, … đến số liệu tổng hợp

theo tiến độ thời gian dựa trên những điều kiện thực tế của Tổng công ty. Cụ thể

như Ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến bán hàng:

Bảng 13: Kế hoạch xúc tiến bán hàng năm 2011

ĐVT: đồng

NỘI DUNGCHI PHÍ

Tiến độ thời gian (tháng)

Quý I Quý II Quý III Quý IV

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Hồ sơ, tài liệu tiếp thị 60.000.000                        

Brochure công ty 50.000.000                   X X X

Biên tập thông tin tổng quan về KCN 5.000.000 X X                    

Cập nhật & dịch Bản đồ KCN 5.000.000 X X                    

Cập nhật chính sách ưu đãi đầu tư       X     X     X     X

Sàn liên kết & cộng tác viên 400.000.000                        

Xúc tiến bán hàng  650.000.000                        

Thu thập ý kiến khách hàng 50.000.000 X     X     X     X    

Bán hàng trực tiếp 300.000.000 X X X X X X X X X X X X

Tổ chức hội nghị khách hàng 300.000.000         X

Đào tạo 100.000.000                        

Thực hiện quảng cáo 200.000.000 X X   X X     X X     X

Thực hiện Website công ty 60.000.000                        

Cập nhật thông tin, hình ảnh KCN       X     X     X     X

Cải thiện giao diện & nội dung 50.000.000                   X X X

Bài giới thiệu KCN 10.000.000     X     X     X     X

Tổ chức hội thảo 100.000.000               X X      

TỔNG CỘNG 2.200.000.000        

- Kiểm tra, kiểm soát và sử dụng vốn hiệu quả, tránh tình trạng ứ đọng vốn,

83

thiếu hụt vốn làm mất khả năng thanh toán do đặt thù của ngành kinh doanh hạ tầng

KCN là các doanh nghiệp thường ứng trước tiền thuê cho nhiều năm. Bao gồm:

+ Kiểm tra trước khi thực hiện kế hoạch tài chính, được tiến hành khi xây

dựng, xét duyệt và quyết định dự toán ngân sách, kế hoạch tài chính.

+ Kiểm tra thường xuyên quá trình thực hiện nhiệm vụ kế hoạch tài chính đã

được phê duyệt.

+ Kiểm tra mức độ hoàn thành kế hoạch, phát hiện những sai sót, vi phạm

trong hoạt động tài chính.

3.5.2. Marketing

(1) Xác định mục tiêu

Bảng 14: Kế hoạch tiếp thị giai đoạn 2011-2015ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015

Tỷ lệ lấp đầy (%) 5 10 15 20 20

Doanh thu 8.280 25.468 52.212 89.182 128.055

+ DT từ phí SD mặt bằng 4.936 15.434 32.144 55.734 81.229

+ DT từ phí quản lý 1.672 5.017 10.034 16.724 23.413

+ DT từ tiền thuê đất thô 1.672 5.017 10.034 16.724 23.413

Chi phí 18.636 32.101 40.531 52.854 63.296

Lợi nhuận sau thuế (10.356) (11.917) 1.513 17.528 37.199

Mức độ nhận biết thương hiệu (%) 10 15 20 30 40

Thị phần (%) 7,0 7,5 8,0 8,2 8,5

(3) Định vị sản phẩm

- Khách hàng mục tiêu: khách hàng trong và ngoài nước có các dự án đầu tư

sản xuất thuộc lĩnh vực công nghệ cao, công nghệ hiện đại, ít gây ô nhiễm môi

trường; kinh doanh các loại hình dịch vụ phục vụ KCN, phục vụ sân bay.

- Lợi ích cốt lõi: khách hàng đến thuê đất và hoạt động sản xuất kinh doanh

trong KCN luôn được đảm bảo chất lượng cơ sở hạ tầng tốt nhất.

- Lợi thế cạnh tranh: Tổng công ty có bề dày kinh nghiệm với 20 năm thành

84

lập và phát triển trong lĩnh vực khai thác, quản lý các khu công nghiệp cùng với đội

ngũ nhân viên quản lý dự án nhiều kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao. Xây

dựng và áp dụng mô hình quản trị chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001 ở tất cả các

khâu của quy trình

Sản phẩm: Khu công nghiệp Giang Điền thuộc địa bàn xã Tam Phước huyện

Long Thành, có vị trí địa lý thuận lợi gần sân bay quốc tế Long Thành và các điểm

nút giao thông quan trọng. KCN Giang Điền được quy hoạch là KCN đa ngành, ưu

tiên mời gọi các dự án đầu tư có ngành nghề sử dụng công nghệ cao, công nghệ

hiện đại và ít ô nhiễm môi trường; với các phân khu chức năng sau:

+ Khu vực các xí nghiệp công nghiệp (chiếm 60,4% diện tích toàn khu): được

chia thành các lô đất dùng để bố trí các thể loại nhóm ngành công nghiệp phù hợp

với các khu chức năng và đảm bảo yếu tố môi trường.

+ Khu vực kho bãi

+ Khu vực trung tâm điều hành – dịch vụ: bao gồm các công trình văn phòng

điều hành; khu hải quan, thuế, ngân hàng; các trung tâm giới thiệu việc làm, nhà

trưng bày giới thiệu sản phẩm; cơ sở nghiên cứu và đào tạo; câu lạc bộ và các dịch

vụ khác. Ngoài tính ứng dụng và hợp lý Khu trung tâm còn tạo được không gian

điểm nhấn cho KCN có diện tích khoảng 15,54 ha.

+ Các công trình đầu mối hạ tầng kỹ thuật

+ Đất Cây xanh

+ Công trình đường giao thông

KCN Giang Điền được định hình về các yếu tố đảm bảo hạ tầng kỹ thuật được

đầu tư đồng bộ, có chất lượng, triển khai đúng tiến độ, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu

thuê đất của khách hàng.

Định giá: Có hai hình thức thanh toán cho khách hàng lựa chọn: thanh toán

một lần và thanh toán hằng năm. Mức giá được xác định là tương đương với các

KCN có cùng vị trí.

85

Bảng 15: Bảng giá so sánh giữa các KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

ĐVT: USD/m2/năm

Stt KCN

Giá thuê đất thô Phí sdụng hạ tầng Phí

quản

lý 

Trả 1

lần

Trả hàng

năm

Trả 1

lần

Trả hàng

năm

1 Dệt may Nhơn Trạch 45-50       0,27

2 Hố Nai 30 0,09   2,2 0,25

3 Nhơn trạch II - Lộc Khang 45-50       0,3

4 Nhơn Trạch V 45-50       0,3

5 Sông Mây 30-35       0,3

6 Giang Điền 30-50     0,5 0,5

Nguồn: Ban quản lý các KCN Đồng Nai

(3) Truyền thông, xúc tiến bán hàng (chiêu thị)

- Đối tượng: nhà đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước.

- Thông điệp: Sự thành công và phát triển bền vững của khách hàng chính là

thành công của SONADEZI.

- Công cụ: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, yểm trợ bán hàng.

Tổng công ty thực hiện việc quảng bá thương hiệu, tiếp thị sản phẩm đến với

khách hàng bằng các nỗ lực để đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng, cam kết

cung cấp chất lượng sản phẩm tốt nhất, nhờ đó nguồn khách hàng hiện hữu sẽ trở

thành kênh tiếp thị hiệu quả nhất cho Tổng công ty. Hoạt động xúc tiến bán hàng,

truyền thông được thực hiện qua việc:

+ Thường xuyên liên lạc và giữ mối quan hệ với các Hiệp hội, các công ty tư

vấn đầu tư trong và ngoài nước, Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai nhằm thu hút

khách hàng đầu tư vào khu công nghiệp Giang Điền.

+ Tham gia, gửi thông tin giới thiệu KCN đến các hội chợ triển lãm, đầu tư

trong và ngoài nước; tham gia các đoàn xúc tiến đầu tư.

+ Quảng cáo định kỳ trên các phương tiện thông tin đại chúng, các tạp chí

chuyên ngành; quảng cáo bằng phương tiện ngoài trời cụ thể trên phương tiện xe

86

buýt do công ty CP Vận tải Sonadezi kinh doanh khai thác vốn là công ty thành viên

trong hệ thống Sonadezi. Ngoài ra, hằng năm công ty tiến hành một chiến dịch

quảng cáo gắn với một sự kiện, hội thảo liên quan đến hoạt động kinh doanh hạ tầng

KCN và có các phương án đánh giá hiệu quả quảng cáo căn cứ vào doanh thu tăng

lên của kỳ sau so với kỳ trước hoặc so sánh giữa doanh thu với kinh phí đã chi trả.

+ Thực hiện tốt các công tác xúc tiến bán hàng qua hoạt động bán hàng trực

tiếp, thu thập ý kiến khách hàng, định kỳ tổ chức hội nghị khách hàng,

+ Tổ chức các sự kiện về môi trường, các buổi hội thảo hay hoạt động văn hóa

thể thao của Tổng công ty kết hợp với việc quảng bá thương hiệu khu công nghiệp

SONADEZI; xây dựng chương trình hướng đến cộng đồng thể hiện sự chung tay

góp sức, sự sẻ chia của doanh nghiệp với cộng đồng xã hội. Đây là những công cụ

rất hữu hiệu để định vị thương hiệu SONADEZI trên lĩnh vực hoạt động kinh doanh

hạ tầng KCN.

(4) Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng

Hỗ trợ tối đa nhu cầu khách hàng từ giai đoạn đầu tham quan tìm hiểu môi

trường đầu tư Việt Nam đến ký kết hợp đồng thuê đất trong KCN và trong suốt quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng. Qua các gói dịch vụ hỗ trợ:

- Tư vấn pháp lý, tư vấn đầu tư.

- Quản lý, chăm sóc khách hàng trong suốt thời hạn cho thuê.

- Định kỳ thông tin và phản hồi khi khách hàng có nhu cầu.

- Xử lý kịp thời, nhanh chóng khắc phục các sự cố có thể xảy ra trong KCN.

- Đảm bảo yếu tố môi trường kinh doanh: duy tu, bảo dưỡng hệ thống hạ tầng

kỹ thuật KCN; đáp ứng đầy đủ hệ thống thông tin liên lạc, cấp điện, nước; các dịch

vụ xử lý nước thải, rác thải.

- Đảm bảo thiết yếu các điều kiện về môi trường làm việc và sinh hoạt: khu hải

quan, thuế, ngân hàng, bưu điện, cơ sở nghiên cứu đào tạo; câu lạc bộ, hội trường,

nhà hàng và các dịch vụ khác …

87

(5) Nghiên cứu thị trường

- Thường xuyên thực hiện công tác dự báo, khảo sát nắm bắt tình hình thị

trường để điều chỉnh kế hoạch kinh doanh kịp thời; nâng cao khả năng cạnh tranh.

- Cập nhật thông tin từ danh sách khách hàng hiện hữu kể cả khách hàng tiềm năng.

Nguồn thu thập dữ liệu thông tin thị trường có thể từ: giao dịch trực tiếp, giao

dịch thư từ qua điện thoại, email, fax, thư tín với khách hàng; khảo sát, phỏng vấn;

báo cáo kinh doanh hoặc từ các nguồn khác. Phương pháp xử lý thông tin; phương

pháp thu thập, tích hợp các thông tin, lưu trữ, truy cập tin và phân tích hệ thống.

3.5.3. Nguồn nhân lực

- Chỉ định người đứng đầu ở từng bộ phận chịu trách nhiệm chính, phân công

công việc thực hiện cho các nhân viên

- Quy định trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận Bán hàng, Marketing, Tài

chính, Dự án,… tham gia trong việc thực hiện chiến lược thành công.

- Triển khai nội dung chiến lược đến từng cấp chức năng trong Tổng công ty.

- Lên kế hoạch về số lượng; các yêu cầu về khả năng, trình độ chuyên môn

nghiệp vụ ở từng vị trí công việc đồng thời bố trí công việc phù hợp cho nhân viên.

- Tổ chức các khóa huấn luyện các chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu

công việc.

- Ban hành chính sách động viên, khích lệ nhân viên đồng thời với hình thức

khiển trách, kỷ luật trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Lên kế hoạch cho việc sử dụng nhân công thuê ngoài, sử dụng ý kiến của các

chuyên gia trong các lĩnh vực chuyên môn.

- Ban hành, quy định về các biểu mẫu báo cáo, các tài liệu kinh doanh; cơ chế

phối hợp, phản hồi thông tin giữa các bộ phận.

3.5.4. Vận hành

- Tập trung triển khai, kiểm soát chặt chẽ tiến độ đầu tư dự án KCN Giang

Điền bằng việc phân bổ và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, nguồn nhân lực hiện có.

- Chú trọng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và

đề cao công tác an toàn lao động, công tác quản lý trong tất cả các khâu, các hoạt

88

động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm mục đích nâng cao uy tín của Công ty

ở thị trường trong nước và cả quốc tế với phương châm hoạt động: “Luôn luôn thực

hiện đúng các cam kết với khách hàng, phát triển trong sự phát triển bền vững và

thịnh vượng của khách hàng đồng thời kiên trì với việc cải tiến chất lượng sản

phẩm, dịch vụ”.

- Duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống quản trị chất lượng bằng việc xây

dựng và ban hành các quy trình đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và thông

suốt: quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, quy trình xây dựng cơ bản, quy trình giám

sát chất lượng môi trường nước thải,… Hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm

trước khi bàn giao cho khách hàng, đề cao nguyên tắc: Tuân thủ các quy trình của

công ty, tuân thủ quy định của pháp luật; Đảm bảo an toàn, chất lượng công trình và

dịch vụ cung cấp cho nhà đầu tư: đất cho thuê đã được giải phóng mặt bằng với hệ

thống hạ tầng kỹ thuật đầy đủ cùng với các dịch vụ tiện ích, các dịch vụ hỗ trợ khác.

- Phối hợp đồng bộ với các đơn vị quản lý hạ tầng (Ban quản lý khu công

nghiệp), nhà thầu và nhà cung cấp điện, nước, viễn thông trong quá trình triển khai

xây dựng hệ thống hạ tầng kỹ thuật KCN.

- Đảm bảo tính đồng bộ, sẵn sàng, đầy đủ hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh của các nhà đầu tư trong KCN.

- Đảm bảo các yêu cầu về bảo vệ môi trường trong KCN.

3.5.5. Nghiên cứu & phát triển

Ưu tiên ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại trong xây dựng và cung cấp hệ

thống hạ tầng KCN và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO từ khâu lập dự án

quy hoạch, thiết kế cho đến kiểm tra giám sát chất lượng công trình, bàn giao sản

phẩm cho khách hàng và cả trong công tác bảo vệ, xử lý môi trường trong KCN.

3.6. Một số điều kiện triển khai chiến lược thành công

3.6.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty

Để thực hiện thành công chiến lược đề ra, Tổng công ty cần chuẩn bị tốt các

yếu tố về nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực và kiểm soát tốt các khâu tổ chức

89

thực hiện và kiểm tra, giám sát quá trình thực thi chiến lược cũng như bài học kinh

nghiệm rút ra từ chiến lược cạnh tranh ở giai đoạn trước (2006-2010):

Thứ nhất, tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở bộ phận Marketing,

Bán hàng cùng với nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo phù hợp

với nhiệm vụ trong giai đoạn mới, nhận thức tầm quan trọng của công tác hoạch

định chiến lược cạnh tranh theo quy trình. Việc nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ cần gắn với việc bố trí, phân công công việc phù hợp nhằm phát huy

được năng lực của từng cá nhân. Tổng công ty cần xây dựng cơ chế mở, thông

thoáng nhằm khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên tiếp thị, bán hàng trong việc

tìm kiếm khách hàng ký kết hợp đồng thuê đất đem về nguồn doanh thu cho Tổng

công ty như: khoán lương theo doanh thu, chi trả tiền hoa hồng trên giá trị hợp đồng

được ký kết, … Bên cạnh đó, chú trọng xây dựng văn hóa công ty mà đối tượng

quan trọng nhất chính là đội ngũ bán hàng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng,

mọi hành động của họ đều thể hiện trước công chúng. Văn hóa công ty chính là tài

sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, có vị trí quan trọng trong chuỗi giá trị tạo nên

sức mạnh và độ bền của Tổng công ty, góp phần tạo nên sự khác biệt của thương

hiệu SONADEZI. Một trong những giá trị văn hóa Tổng công ty hướng đến là:

Thái độ với khách hàng: chuyên nghiệp, trung thực, nhiệt tình sẵn sàng phục

vụ khách hàng.

Thái độ với công việc: sáng tạo, đổi mới, chấp nhận thử thách khó khăn.

Thái độ đối với đồng nghiệp: tôn trọng, hợp tác, học hỏi cùng phát triển nghề nghiệp.

Việc xây dựng văn hóa SONADEZI luôn gắn liền với quá trình phát triển của

Tổng công ty, phù hợp với từng giai đoạn thực hiện chiến lược; được phổ biến,

nhận thức và cam kết thực hiện trong đội ngũ cán bộ công nhân viên; phát huy tính

tiên phong, gương mẫu của cán bộ lãnh đạo trong thực hiện văn hóa doanh nghiệp.

Thứ hai, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, hiệu quả theo

mục tiêu chiến lược đã xác định. Cụ thể:

- Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động Marketing trong Tổng công ty

bằng việc thiết lập một hệ thống quản trị marketing phụ trợ bao gồm hệ thống thông

90

tin marketing, lập kế hoạch marketing, tổ chức và kiểm tra về marketing; bằng việc

thành lập một phòng Marketing riêng biệt để chuyên trách các hoạt động về

marketing: nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh và xác định chính xác các

chính sách sản phẩm, chính sách xúc tiến hỗn hợp. Với chức năng tham mưu, giúp

việc Ban Tổng Giám đốc trong việc chỉ đạo, tổ chức, quản lý, điều hành lĩnh vực

Kinh doanh - Thị trường - Marketing:

Lập kế hoạch marketing cho hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN bao gồm kế

hoạch dài hạn và kế hoạch năm

Tổ chức, xây dựng và triển khai thực hiện công tác tiếp thị, phát triển các sản

phẩm, thị trường của Tổng công ty.

Chỉ đạo công tác quảng bá thương hiệu, quảng bá sản phẩm – dịch vụ, công

tác truyền thông, PR, các chương trình quảng cáo và nhận diện thương hiệu.

Chỉ đạo công tác nghiên cứu tình hình thị trường, giá cả, các đối thủ cạnh

tranh, tiếp xúc khách hàng; Xây dựng các chương trình chiết khấu, khuyến

mại, xúc tiến đầu tư, chiến lược thâm nhập thị trường,...

Kiểm tra việc thực thi các mục tiêu của marketing qua kiểm tra việc thực

hiện các kế hoạch năm, kiểm tra mức độ sinh lời và kiểm tra việc thực hiện

các phương châm chiến lược để đánh giá, xem xét lại cách tiếp cận của Tổng

công ty đối với thị trường.

Xác lập cơ chế phối hợp, cung cấp và phản hồi thông tin giữa các phòng ban

chức năng nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu chiến lược đề ra. Xây dựng và

lưu giữ thông tin về marking.

- Tăng cường sự liên kết chặt chẽ về bộ máy tổ chức, điều hành và thống nhất

một định hướng phát triển kinh doanh hạ tầng chung cho cả Tổ hợp Sondezi từ đó

phát huy sức mạnh tổng hợp, thế mạnh của thương hiệu SONADEZI. Qua việc xây

dựng cơ chế điều phối nhân lực, công nghệ, tài chính giữa các thành viên để hỗ trợ

lẫn nhau, trong đó nêu cao vai trò của những người đại diện phần vốn của

SONADEZI ở các công ty con, công ty liên kết theo định hướng chung của toàn Tổ

91

hợp; xây dựng chế độ báo cáo, quy tắc ứng xử, thực hiện liên kết giữa các sàn giao

dịch, hỗ trợ trao đổi, cung cấp thông tin về thị trường, sản phẩm.

- Phát huy thế mạnh nội lực, xây dựng đồng bộ hệ thống hạ tầng, kết nối với hạ

tầng các khu đô thị - thương mại - dịch vụ để thu hút nguồn lao động và thu hút đầu

tư vào KCN theo hướng sử dụng công nghệ sạch, tiết kiệm năng lượng, không gây ô

nhiễm môi trường từ việc phân chia thành 04 nhóm ngành nghề kinh doanh chính

trong đó nhóm Bất động sản công nghiệp & dân dụng (bao gồm 08 công ty thành

viên), trong cơ cấu nhóm này phải có một công ty thành viên đóng vai trò trưởng

nhóm định hướng trong việc thực hiện các mục tiêu chung về hoạt động kinh doanh

hạ tầng KCN.

Thứ ba, triển khai thực hiện đồng bộ các chương trình, kế hoạch ở các cấp

chức năng theo mục tiêu chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2011-2015, đảm bảo yêu

cầu mọi người cùng hiểu và tham gia tích cực vào việc thực hiện chiến lược trong

giai đoạn mới

Thứ tư, các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo cần chú ý đến vấn đề

truyến tải thông điệp đến đối tượng khách hàng và kể cả công chúng về cam kết

chất lượng hạ tầng KCN không chỉ hướng đến tính hiện đại, đồng bộ của cơ sở hạ

tầng KCN mà còn bao hàm cả yếu tố dịch vụ hỗ trợ KCN; đảm bảo môi trường

sống. Hoạt động Marketing, quảng bá doanh nghiệp cần hướng đến việc xây dựng

và định hình thương hiệu Sonadezi uy tín trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu

công nghiệp.

Thứ năm, kiểm tra giám sát và đánh giá việc thực hiện chiến lược. Trong quá

trình thực thi chiến lược, Tổng công ty cần phải theo dõi kết quả thực hiện và giám

sát với nội dung:

- Liên tục đánh giá và giám sát các thay đổi của môi trường từ đó xem xét và

điều chỉnh việc thực thi hay các chương trình và nỗ lực thích ứng với những thay

đổi đó qua việc thực hiện hoạch định chiến lược một cách linh hoạt.

- Đánh giá việc thực hiện chiến lược qua việc đo lường các chỉ tiêu về hiệu

lực, hiệu quả của chiến lược.

92

- Điều chỉnh, thay đổi chiến lược (nếu có) khi thực sự thấy là cần thiết trong

phạm vi nguồn lực, khả năng cho phép.

- Tổng kết việc thực thi chiến lược nhằm đánh giá ưu khuyết điểm của chiến

lược, đánh giá các tiềm năng chưa được huy động và là bài học kinh nghiệm cho

việc hoạch chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty trong những giai đoạn tiếp theo.

3.6.2. Kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan

3.6.2.1. Vai trò của Nhà nước, cơ quan chủ quản

Vấn đề quy hoạch khu công nghiệp

- Nhà nước cần có định hướng chung trong vấn đề quy hoạch KCN giữa các

vùng, miền, tránh việc thành lập một cách ồ ạt các KCN ở tất cả các tỉnh thành đồng

thời kiểm soát chặt chẽ việc thành lập mới và mở rộng KCN theo đúng quy hoạch;

kiên quyết loại khỏi quy hoạch những dự án đầu tư phát triển KCN được dự báo

hoạt động không hiệu quả hoặc khó thu hút đầu tư. Xây dựng đề án phát triển các

KCN phù hợp trong điều kiện hội nhập mới: khi cộng đồng ASEANs ra đời vào

năm 2015 và khi Việt Nam thực thi đầy đủ các cam kết với việc được thừa nhận là

một quốc gia có nền kinh tế thị trường.

- Nhà nước phải đóng vai trò là đầu tàu trong việc định hình, quy hoạch các

mô hình KCN phát triển theo hướng bền vững với những nội dung cơ bản sau:

(1) Chuyển đổi thu hút đầu tư vào KCN từ dựa trên yếu tố hấp dẫn về giá sang

yếu tố chất lượng dịch vụ.

(2) Chuyển từ định hướng “trọng cung” sang định hướng “trọng cầu” bằng

việc quy hoạch, thiết kế các KCN theo nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

Cần đa dạng hóa các mô hình phát triển KCN nhằm tăng thu hút và nâng cao hiệu

quả đầu tư, phù hợp với xu hướng thế giới.

(3) Chuyển từ mô hình phát triển các KCN tập trung sang mô hình công viên

công nghiệp.

(4) Chuyển từ cung cấp các dịch vụ cơ bản sang các loại dịch vụ cao cấp.

93

(5) Phát triển hệ thống hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội bên ngoài KCN phải

thực hiện đồng bộ, thậm chí đi trước một bước so với đầu tư xây dựng hạ tầng KCN

nhằm đảm bảo môi trường đầu tư cả bên trong và ngoài KCN. Quá trình xây dựng

kết cấu hạ tầng trong và ngoài hàng rào KCN phải đáp ứng yêu cầu về bảo vệ môi

trường, đảm bảo sự liên thông giữa các vùng, định hướng cho quy hoạch phát triển

các khu dân cư mới, các khu đô thị vệ tinh, hình thành các ngành công nghiệp phụ

trợ, dịch vụ, các công trình hạ tầng xã hội phục vụ đời sống người lao động và cư

dân trong khu vực như: nhà ở, trường học, bệnh viện, khu giải trí…

(6) Chú trọng thu hút đầu tư của các công ty đa quốc gia.

- Phải bố trí quỹ đất thích hợp để quy hoạch một KCN nhiều tiện ích với nhiều

phân khu chức năng và hệ thống hạ tầng đầy đủ, đảm bảo cơ sở hạ tầng ngoài

hàng rào KCN được đầu tư đồng bộ; gắn với việc hình thành và phát triển các

trung tâm đô thị công nghiệp liền kề, quy hoạch phải tính đến các yếu tố đất

dành cho phát triển nhà ở và công trình phúc lợi phục vụ người lao động. Đây là

nhu cầu mang tính cấp thiết phát sinh trong quá trình hình thành và phát triển các

KCN ở Việt Nam.

- Chính quyền địa phương cần có phương án quy hoạch tổng thể các KCN trên

địa bàn theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, các KCN sẽ trở

thành công cụ thực hiện chính sách ưu tiên phát triển ngành trong cơ cấu kinh tế.

Đây chính là cơ sở để các doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng KCN thực hiện công tác

quy hoạch, xúc tiến đầu tư, kêu gọi các loại hình dự án sản xuất kinh doanh vào

KCN phù hợp với mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh nhà.

- Tăng cường chỉ đạo các ngành, các cấp đẩy nhanh tiến độ giải phóng mặt

bằng và xây dựng khu tái định cư, tạo mặt bằng sạch cho các khu công nghiệp.

Chính sách thu hút vốn đầu tư nước ngoài

- Tạo môi trường đầu tư hấp dẫn: hạ tầng kỹ thuật ngoài hàng rào các khu công

nghiệp về hệ thống giao thông, lưới điện, cấp nước,… Tạo điều kiện thuận lợi nhất

cho các nhà đầu tư qua cải cách thủ tục hành chính, nâng cao chất lượng dịch vụ

94

hành chính công; cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng, đáp ứng yêu cầu công

việc; cung cấp nguồn thông tin thiết yếu, làm cơ sở cho các quyết sách trong đầu tư

kinh doanh của nhà đầu tư.

- Ổn định các chính sách kinh tế vĩ mô và cơ chế để tạo điều kiện cho các nhà

đầu tư vào KCN có những tính toán chiến lược dài hạn và bền vững.

- Kiểm soát tốt các dự án có vốn đầu tư nước ngoài về tính khả thi, an toàn và

hiệu quả cả về kinh tế và xã hội; khuyến khích các dự án đầu tư có hàm lượng công

nghệ cao, công nghệ sạch, thân thiện với môi trường; các dự án tạo được giá trị gia

tăng cao cho quốc gia.

- Xây dựng danh mục đầu tư hợp lý ở tầm quốc gia, khu vực và ở từng địa phương.

Vấn đề cải cách thủ tục hành chính, hoàn thiện khung pháp lý

- Đơn giản hoá các thủ tục hành chính về cấp phép đầu tư, giải phóng mặt

bằng và coi đây là công cụ quan trọng tạo lập môi trường hành chính thuận lợi cho

doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng KCN. Bãi bỏ các chế độ báo cáo theo hình thức là

một đơn vị hành chính thuộc khối nhà nước, do Tổng công ty SONADEZI hoạt

động dưới hình thức công ty TNHH một thành viên do UBND tỉnh Đồng nai làm

chủ sở hữu phải lập các báo cáo về phòng chống tham nhũng, tệ nạn xã hội, thực

hành tiết kiệm

- Ban hành và hoàn thiện văn bản quy phạm pháp luật điều chỉnh các hoạt

động liên quan đến đầu tư kinh doanh bất động sản công nghiệp. Cụ thể, để có sự

nhất quán trong chính sách thu hút đầu tư của Chính phủ trong Luật đầu tư và Luật

thuế thu nhập doanh nghiệp, tạo môi trường đầu tư ổn định, an toàn cho nhà đầu tư

trong và ngoài nước cần: Xem xét đến ngành nghề và lĩnh vực ưu đãi đầu tư đối với

các doanh nghiệp đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng các KCN vì đây là ngành nghề

kinh doanh đòi hỏi vốn đầu tư lớn và thời gian đầu tư kinh doanh lâu dài; Xem xét

đến địa bàn ưu đãi đầu tư cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong KCN

nhằm thu hút các dự án theo quy hoạch của Chính phủ và của từng địa phương. Như

các chính sách ưu đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp, hỗ trợ vốn với lãi suất vay ưu

95

đãi. Chính sách khuyến khích, ưu đãi đầu tư đối với các dự án thuộc lĩnh vực công

nghệ cao như thuế suất ưu đãi hay miễn thuế nhằm tăng tính hấp dẫn so với các

quốc gia khác trong khu vực. Chính sách quan tâm, hỗ trợ các doanh nghiệp sản

xuất hàng hóa xuất khẩu. Mặc khác, chính sách thuế thay đổi theo hướng kém hấp

dẫn, đột ngột và hồi tố; các quy định trong lĩnh vực đất đai, môi trường chưa phù

hợp với tình hình thực tế, chồng chéo, mâu thuẫn nhau gây lúng túng, khó khăn cho

doanh nghiệp trong hoạt động KDHT KCN. Do đó:

+ Trong lĩnh vực đất đai, Nhà nước cần có các quy định cụ thể, phù hợp với

tình hình thực tế và hướng dẫn thực hiện một số trường hợp về khấu trừ tiền bồi

thường và hỗ trợ đất trước đây vào tiền thuê đất phải nộp, giá thuê đất Nhà nước

cho các đơn vị đầu tư KDHT thuê KCN,… nhất là các Bộ ngành liên quan sớm có

Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị định 69/2009/NĐ-CP ngày 13/08/2009 của

Chính phủ quy định bổ sung về quy hoạch sử dụng đất, giá đất, thu hồi đất, bồi

thường hỗ trợ và tái định cư có hiệu lực từ ngày 01/10/2009 để các doanh nghiệp

KDHT làm cơ sở thực hiện trong công tác bồi thường giải phóng mặt bằng.

+ Các quy định trong lĩnh vực môi trường cần theo thực tế vì một số quy định

về tiêu chuẩn cần phải đạt là hầu như không thể thực hiện khi vận hành thực tế tại các

nhà máy xử lý nước thải tập trung, ban hành tiêu chuẩn nước thải, các công tác xử lý

môi trường phải cụ thể từng ngành nghề, từng trường hợp nhằm giúp doanh nghiệp

tiết kiệm được chi phí mà vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn quy định về môi trường.

3.6.2.1. Vai trò của ngành, hiệp hội, cơ quan hỗ trợ

Nâng cao vai trò của các cơ quan hỗ trợ: Ban Quản lý KCN ở địa phương,

các hiệp hội, ngành liên quan trong hoạt động:

- Tập trung gắn kết chương trình xúc tiến đầu tư của tỉnh với chương trình

xúc tiến đầu tư của toàn vùng và với chương trình xúc tiến đầu tư quốc gia để vừa

tiết kiệm chi phí vừa đem lại hiệu quả cao hơn.

- Có sự phối hợp thống nhất giữa các Sở, ngành, hiệp hội hỗ trợ nhà đầu tư

trong việc cung cấp thông tin, giới thiệu hình ảnh, danh mục đầu tư, thủ tục hành

96

chính xuyên suốt trong cả ba giai đoạn chuẩn bị dự án, cấp phép và triển khai hoạt

động; trong các hoạt động thực hiện chiến dịch xúc tiến đầu tư, các đoàn vận động

đầu tư và liên kết chặt chẽ với các tổ chức, nhà đầu tư quốc tế

- Cùng với các doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng khảo sát và thu thập ý kiến

nhà đầu tư về môi trường, luật pháp và cải cách hành chính liên quan đến đầu tư tại

Tỉnh nhà.

- Thực hiện chế độ thông tin mở qua việc phát triển thương mại điện tử cho

giai đoạn 2011-2015 với việc cập nhật thông tin về hoạt động xúc tiến đầu tư từ đó

tuyên truyền vận động doanh nghiệp tham gia sàn giao dịch thương mại điện tử.

- Nâng cao chất lượng công tác thống kê, dự báo, trao đổi thông tin giữa các

Sở, ngành, hiệp hội nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp KDHT KCN số liệu một

cách trung thực, nhanh chóng và chính xác.

- Liên kết và trực tiếp cộng tác với các cơ quan truyền thông như báo, đài,

tạp chí thực hiện các chuyên đề thông qua các bài viết, ấn phẩm, phim, ảnh,

phóng sự,…giới thiệu tiềm năng, hình ảnh, sản phẩm, môi trường đầu tư, kinh

doanh, chính sách khuyến khích đầu tư của địa phương nhằm đẩy mạnh thông tin

truyền thông về hình ảnh Đồng Nai đến với các đối tác, các nhà đầu tư trong và

ngoài nước.

97

KẾT LUẬN

Với xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh

tế thế giới với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh

nghiệp là cần thiết phải hoạch định một chiến lược cạnh tranh hữu hiệu giúp doanh

nghiệp ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tận dụng

cơ hội, vượt qua thách thức, chủ động hội nhập và vươn lên trong thời gian tới. Tổng

công ty Phát triển KCN (SONADEZI) với lĩnh vực hoạt động chính là kinh doanh hạ

tầng khu công nghiệp cũng tuân theo quy luật trên.

Hoạch định và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu theo quy trình cho ngành,

lĩnh vực kinh doanh đặt thù được nghiên cứu và sử dụng tương đối phổ biến không

chỉ ở tầm quốc gia, khu vực địa phương mà còn ở mỗi doanh nghiệp, nhưng ở Tổng

Công ty SONADEZI đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được vận dụng cả về mặt

lý luận và thực tiễn. Trên cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và quy trình hoạch

định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng KCN, luận văn "Xây

dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tại

Tổng công ty Phát triển khu công nghiệp (SONADEZI) đến năm 2015" nhằm đưa ra

hướng chiến lược cạnh tranh cụ thể, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng

công ty bằng việc tuân thủ các bước của quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh

kết hợp vận dụng một số mô hình hỗ trợ trong phân tích chiến lược từ đó đánh giá,

lựa chọn phương án chiến lược tối ưu với các chiến lược chức năng hỗ trợ chiến lược

cạnh tranh: Marketing, vận hành, nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu & phát triển.

Bên cạnh đó, Tổng công ty cần phát huy năng lực cốt lõi, thực hiện và kiểm soát tốt

chiến lược cạnh tranh trong lĩnh kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp giai đoạn đến

năm 2015, hướng đến mục tiêu Tổng công ty SONADEZI trở thành một thương hiệu

mạnh trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp không chỉ trong nước mà

vượt ra ngoài biên giới quốc gia với sứ mệnh “SONADEZI nền tảng vững chắc cho

mọi sự khởi đầu”.

98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ban Quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai (2010), Báo cáo tình hình thực hiện

mục tiêu, nhiệm vụ năm 2010 số 109/BC-KCNĐN ngày 30/11/2010, Đồng Nai.

2. TS. Bùi Lê Hà, TS. Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, ThS. Quách

Thị Bửu Châu, ThS. Nguyễn Thị Dược, ThS. Nguyễn Thị Hồng Thu (2010),

Quản trị kinh doanh quốc tế, NXB Lao động – xã hội, TP. Hồ Chí Minh.

3. TS. Dương Ngọc Dũng biên soạn (2008), Chiến lược cạnh tranh theo Lý

thuyết Michael E. Porter, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

4. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2004), Giáo

trình khoa học quản lý (tập 1), NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

5. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2008), Giáo

trình khoa học quản lý (tập 2), NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

6. TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2000), Giáo trình Chính

sách kinh tế - xã hội, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

7. GS.TS. Đỗ Hoàn Toàn, PSG.TS. Mai Văn Bưu (2008), Giáo trình Quản lý

Nhà nước về kinh tế, NXB Đaị học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

8. Garry D. Smith, Danny R. Arnol, Dbobby G. Bizzell, Biên dịch: Bùi Văn

Đông – Hoàng Anh (2008), Cẩm nang Chiến lược và sách lược kinh doanh,

NXB Thống kê, Hà Nội.

9. Harvard University – John F. Kenedy School Government, Kinh tế Việt Nam

2010 – 2020 định hướng phát triển.

10. Hương Huy biên dịch (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, NXB Giao

thông vận tải.

11. PGS.TS Lê Danh Vĩnh (chủ biên), ThS. Hoàng Xuân Bắc, ThS. Nguyễn Ngọc

Sơn (2010), Giáo trình Luật cạnh tranh, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.

12. Lê Thế Giới (2008), “Hệ thống đánh giá phát triển bền vững các Khu công

nghiệp Việt Nam”, Tạp chí khoa học và công nghệ - Đại học Đà Nẵng.

99

13. Tổng công ty Phát triển KCN (2010), SONADEZI 20 năm hình thành và phát

triển, Công ty, Đồng Nai.

14. Tổng công ty Phát triển KCN (2009), Dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh hạ

tầng KCN Giang Điền, Đồng Nai.

15. Trịnh Minh Giang. 2008. Hội các nhà quản trị doanh nghiệp [trực tuyến]. TP.

Hồ Chí Minh. Địa chỉ: http://www.mbavn.org/index.php?mba=aboutus [truy

cập: 11/6/2010].

16. Viện nghiên cứu kinh tế phát triển – Trường ĐH Kinh tế TP. HCM (2010),

Chương trình đào tạo giám đốc điều hành – Tài liệu chuyên đề Chiến lược

kinh doanh, TP. Hồ Chí Minh.

100