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Las Empresas Familiares

• Introducción• Los Órganos de Gobierno de las EF• Las Asambleas Familiares• El Protocolo Familiar• La Junta Directiva• La Sucesión• Talleres

– El de los Pecados– Minicaso Icasa

• La Planeación Estratégica Paralela• La Planeación y Porter• Los Índices de Gestión• Clientes y Proveedores• Talleres

– Clima Familia-Empresa– Evaluación del Presidente Ejecutivo

• Rentabilidad de la Responsabilidad Social


Introducción

• En el mundo el 90% son EF

• Desaparece el 85% en la 2a generación

• ACOPI y la falta de crédito

• Las EF y las 5000 de DINERO

• Estudio de Financial Thompson

• EE.UU.. y Europa Vs. Colombia

• Modernícese y no venda…su empresa


Los Órganos de Gobierno

• Perfiles del Empresario:– Autoritario/Paternalista/Participativo/Profesional

• Un Hijo Vs. un Empleado• El destete• Hijos de empresarios Vs. de empleados• El talento en los hijos• Las tensiones familiares: la AF• El rumbo de la empresa: la Junta


Las Asambleas Familiares

• Quienes deben asistir

• Nro. De miembros y de reuniones

• La Asamblea y el Consejo Familiar

• Porque se deben institucionalizar

• Paolo y Gildo Zegna

• Marco Vitale en Emenegildo

• The Henokiens


La interacción de la asamblea familiar con los otros órganos de gobierno la muestra el gráfico

adjunto.


Funciones de la Asamblea

1. Promover la comunicación entre los miembros de la familia. Resolver conflictos internos y proveer ayuda a los familiares que la necesiten.

2. Definir la preparación que deben tener los miembros de la familia, antes de vincularse a la empresa: formación académica, experiencia profesional externa, etc.

3. Promover la educación de los hijos, aun de aquellos cuya vocación no sea para trabajar en la empresa.

4. Decidir la composición de la junta directiva, requisitos para ser director, como se eligen, cuantos serán externos, etc. Relaciones de la junta con la familia.

5. Definir si se exigirán capitulaciones a los hijos que se casen, o grado de participación que tendrán los miembros políticos de la familia.

6. Definir los valores familiares y expectativas de la familia con relación a la empresa. Promover el conocimiento de la historia familiar.

7. Definir métodos de valoración de acciones y de compraventa.

8. Definir Prioridad: Reinversión o Dividendos

9. Mantener a la familia informada sobre el desarrollo de la empresa.


Funciones que debe desempeñar cada uno de los organismos mencionados y aquellas que deben compartir

Asamblea o Consejo Familiar - Definir valores, misión y

visión de la familia - Promover comunicaciones

familiares - Guiar la educación de los

hijos - Establecer políticas de

trabajo de familiares y no familiares en la empresa

- Ayudar a familiares con problemas

- Resolver conflictos - Establecer comités de

trabajo

Compartir información sobre: - Carrera profesional de los

hijos (AF o CF) - Planes de sucesión gerencial

(JD) - Estudiar y aprobar la

estrategia (JD) - Cultura empresarial (LA) - Ética empresarial (JD) - Sistemas de remuneración

(JD) - Revisión desempeño de

principales ejecutivos (JD) - Relaciones con la

comunidad (LA)

La Administración - Conducir las operaciones - Relaciones con el sindicato

Compartir información sobre: - Políticas de venta de acciones

(AF o CF) - Composición de la junta (AF

o CF) - Relaciones de la familia con

la empresa - Distribución de utilidades

Junta Directiva

- Crear valor para los accionistas

- Conformar comité de auditoria

- Conformar comité de desarrollo humano

- Crear comités temporales para resolver problemas particulares en la empresa

Compartir información sobre: - Implementación y

seguimiento de la estrategia (LA)


El Protocolo Familiar

• Los acuerdos de la AF

• No es tema de abogados

• Es tema de consenso

• Fuerza Legal: Los Estatutos


La Junta Directiva• Principal Función de la Junta

– Según McK el 75% de Directores quiere dedicar más tiempo a la estrategia

• El Presidente de la Junta• Los Comités

– Auditoria: Responsabilidad Civil y Penal• Un Corredor de Bolsa y un Confeccionista

– RR.HH.: Sucesiones, remuneraciones, gestión del conocimiento, planes retención

• Diversidad e Independencia– Supersociedades: Sólo el 36% tienen externos– 1000 de Fortune: 80% independientes

• Remuneración miembros de junta– Popayán y los grandes grupos


En el 2004 McKinsey entrevistó en EE.UU a 44 gerentes de Fondos de Inversión y 150 Directores

Los Directores están insatisfechos por su falta de control sobre la agenda de la Junta y desean más discusiones abiertas

¿Consideran los Directores que los Presidentes de las empresas

controlan la información?

¿Quieren los Directores más control sobre la agenda?

¿Quieren los directores más tiempo para discusiones abiertas?

Si 81% Definitivamente 28% Definitivamente 56% Un poco 15% Un poco más 45% Un poco más 39% No 4% No 27% No 5%


Gracias a la Ley Sarbanes-Oxley (SO), aprobada por el congreso de EE.UU. a fines del 2002 (http://www.sarbanes-oxley.com/), se percibe una mejora en el

conocimiento de los directores de lo que pasa en las compañías

¿Saben realmente los directores que pasa en la compañía? Respuesta \ Año 1999 2004 Expectativa futura Si 6% 30% 62% Relativamente 91% 56% 30 No 3% 14% 8%


McK les preguntó si apoyaban la nominación de independientes

• Si: 67%

• No están Seguros: 11%

• No es Necesario: 22%


¿Qué indicadores debe medir la Junta para ser eficiente?:


Los índices predictivos son la Salud Futura de la Empresa: Balance de Clientes


Y el Balance del Conocimiento:

PROCEDIMIENTOS DE RR.HH. Semestre 1 Semestre 2 % de vacantes llenadas con personal interno % del total de empleados en evaluación 3600 % del total de empleados con remuneración variable % del personal no sindicalizado Hrs. entrenamiento/año para personal nuevo (Menos de un año) Hrs. entrenamiento/año para personal antiguo Días promedio transcurridos para llenar vacantes DESEMPEÑO RR.HH. (Se evalúa de 1-bajo a 5-alto) Grado de comprensión que tiene el personal de la estrategia Conocimiento de cada empleado de lo que se espera de él. ¿Se considera el personal un activo? (En lugar de un gasto) ¿Es visionario el equipo directivo? ¿Es la toma de decisiones participativa? ¿Conocen en RR.HH el negocio en forma integral? ¿Es RR.HH. un colaborador de todos los departamentos? ¿Son los empleados de RR.HH. agentes del cambio? ¿Se promueve la diversidad de criterios en la administración? ¿La dirección promueve y comparte el conocimiento? ¿Conocen todos los empleados los índices de gestión? ¿Existe austeridad en la administración? DEMPEÑO DE LA COMPAÑÍA Rotación de personal Ventas totales por empleado Participación de mercado % del EVA sobre las ventas Nivel de motivación laboral % Pedidos entregados completos y a tiempo Nivel de satisfacción del cliente Cumplimiento Presupuestal


Mucho cuidado debe prestar la Junta a la remuneración. El estudio de Becker y Huselid de las Universidades de New York y Rutgers lo confirma -(IDST)Índice de Desempeño del Sistema de Trabajo-:


Resumen del trabajo de la Junta y la Administración

Si el esquema anterior es correctamente implementado, el resultado debe ser:

Estrategia Definir Índices de Gestión

Definir sistema de compensación con

bonificaciones

Mayor Motivación de los Empleados

Empleados

Mejor Satisfacción de los Clientes

Mejores Resultados Financieros


Un Caso Práctico del Valor del Conocimiento:


La Sucesión

• Darío Gómez y el Gobierno Corporativo• Razones para resistirse• Con frecuencia es una oportunidad• Supersociedades: 60% las dirige el fundador.• La Evaluación• Palabras de Guillermo Moreno a Nicanor

Restrepo• “Nadie es Eterno” y las Cantinas


La Planeación Estratégica Paralela

• Existen técnicas que facilitan la supervivencia de las EF:

1. Educación y Desarrollo de la Familia.

2. Desarrollo de las Relaciones Familiares

3. Gestión Responsable de la Sociedad.

4. Participación de la Familia en los Órganos de Gobierno


Dilemas de una EF:


1. Control: Establecer como se tomarán las decisiones en la Familia

2. Carreras: Programar el Desarrollo Profesional de los Hijos de acuerdo a sus aspiraciones.

3. Capital: Implementar procedimientos y acuerdos para que miembros de la familia puedan reinvertir o vender su inversión sin perjuicio de los intereses de lo otros miembros de la familia.

4. Conflictos: Resolver los conflictos que se presenten a nivel familiar, antes de que sean insolubles.

5. Cultura: Aprovechar los valores de la familia para desarrollar planes y acciones.

ControlCarrerasCapital

ConflictoCultura


“Las relaciones entre Familia y Trabajo son gobernadas por el conflicto entre “lieben und

arbeiten”, amor y trabajo”, decía Freud. Sugería que el amor y el trabajo eran las principales fuentes de autoestima y felicidad, y que sólo

cuando se alcanza un equilibrio entre las dos se alcanza la satisfacción.


Las familias se concentran en las emociones, se enfocan hacia ellas mismas y se resisten al

cambio. Los negocios por el contrario deben evitar las emociones en la toma de decisiones, se deben enfocar hacia fuera y deben promover el

cambio. Tienen metas diferentes.


Se construye confianza en la medida que la Asamblea Familiar promueve la comunicación, ayuda a los hijos en su desarrollo, define las relaciones Familia-Empresa.Normalmente nos limitamos a los Balances Financieros, pero hay otros igualmente importantes:


La Planeación y Porter

• La Competencia Empresarial no termina

• La estrategia es el Timón

• De la intuición a la Estrategia Empresarial

• Círculos de Calidad y … de Innovación

• El Trabajo en Grupo

• Meals de Colombia y el Ruiz

• Un Loco en la Junta


Una adaptación de Porter


Los Índices de Gestión: Respuestas de dos directores a McK:

• “Antes de cada junta recibo informes de dos pulgadas de espesor. La información es diferente cada vez…sé que la información que considero importante para la junta está allí, pero me es difícil extractarla y hacerle seguimiento en el tiempo”.

• “Para mejorar la efectividad de la junta, sus miembros deben conocer el desempeño de los diferentes niveles de la empresa… y deben entender los propulsores y riesgos del negocio”


Índices de Gestión

• Facilitar el trabajo a los directores

• El Balanced Scorecard (CIM)

• Definir la estrategia

• Seleccionar los indicadores


Clientes y Proveedores

• Los agotados. En EE.UU y Colombia• El 50% de las ventas en la última semana• % de ventas en tiendas y en cadenas• Una multinacional en Colombia• El Proyecto de Logística y Comercialización• López Arriortúa• Encuesta en EE.UU.

– 63% se desvía más del 10% del Presupuesto– 19% desconocen la desviación


El Problema

Salidas en el Punto de Venta

0

2

4

6

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes del Año

Can

tida

des

Pedidos del Punto de Venta al Centro de Distribución

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes del Año

Can

tid

ades

Pedidos del Centro de Distribución al Proveedor

02468

1012

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes del Año

Can

tida

des

Pedidos del Proveedor al Fabricante de Materias Primas

02468

1012

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes del Año

Can

tida

des


La Solución

• CPFR: Colaboración, Planificación, Presupuestación y Reposición

• Ciclos de Producción: coincidir con los de demanda

• Presupuestar con Clientes y Proveedores

• Alianzas difíciles, pero hay que intentarlas.


Rentabilidad de la Responsabilidad Social

• Nuestro Pasado• Ghandi• Transparencia Internacional• Corruptos y Corruptores• Encuesta de Opinión Industrial• Pobreza en países Asiáticos Vs. LA• La Pobreza, los Acueductos y el Consumo• Pasar de la Etiqueta a la Ética

Muchas Gracias

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