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WORKSHOP FEEDBACK

Aula: Desempenho, Performance, Feedback e Conflitos INCOMPANY SICREDI

Febracorp University

Alinhamento de Expectativas

INCOMPANY SICREDI DESEMPENHO, PERFORMANCE, FEEDBACK E CONFLITOS

1º Passo




Desempenho e Performance


Não se pode confundir requisitos de

desempenho e de performance com

requisitos de competências.

Competências são pré-requisitos para se

avaliar e/ou analisar desempenho e

performance.

Uma pessoa pode ter os requisitos exigidos

de competência plenamente atendidos

mas estar aquém do desempenho e da

performance esperados.

Gestão da Competência x Desempenho/Performance



Termo utilizado quando se atribui um

VALOR ou OPINIÃO de algo.

Subentende algum tipo de feedback ao

avaliado para que este, por decorrência,

reconheça este valor ou opinião como

parâmetro de iniciação de algum processo

decisório pessoal.

Num processo AVALIATIVO, se não houver

feedback, então não consolidou-se a

avaliação propriamente dita.

Conceito de Avaliação



Termo utilizado quando refere-se ao

processo de OBSERVAÇÃO e

INTERPRETAÇÃO de algo sem

necessitar de qualquer feedback.

Como consequência, esta interpretação

é realizada sem compartilhamento com

o analisado, objetivando também

alicerçar algum processo decisório

posterior.

Conceito de Análise



Na AVALIAÇÃO quem é o responsável por AGIR a partir do resultado da

avaliação é o AVALIADO.

Na ANÁLISE quem é o responsável por AGIR a partir do resultado da análise é o ANALISTA.

Diferença entre Avaliação e Análise



É a comparação entre o resultado

desejado com o resultado legitimado.

Pressupõe a consolidação de

conceitos de eficiência e de eficácia e

sua abordagem é eminentemente

estática, isto é, compreende um

determinado espaço de tempo,

normalmente em relação ao passado.

Conceito de Desempenho



É também a comparação entre o

resultado desejado com o resultado

legitimado.

Porém, diferentemente, pressupõe a

consolidação do conceito de

efetividade, sendo sua aplicação mais

dinâmica. Isso permite uma percepção

de tempo que contempla o agora e o

futuro por meio da observação de

tendências ao longo do tempo.

Conceito de Performance



Tipos de Avaliação de Desempenho



Avaliação de Desempenho de Mão Única

Avaliação de Desempenho de 180 graus

Avaliação de Desempenho de 360 graus

“....esses sistemas tradicionais alimentam o desempenho a curto prazo, aniquilam o

planejamento de longo prazo, introduzem o medo, demolem o espírito de equipe,

fomentam a rivalidade e a política. Deixam as pessoas amargas, oprimidas,

machucadas, esgotadas, desesperadas, abatidas, sentindo-se inferiores, algumas até

deprimidas, incapacitadas para o trabalho depois de conhecerem sua avaliação, sem

compreender porque são inferiores. É inadequado, pois atribui aos membros de um

grupo imperfeições que podem ser totalmente devidas aos processos inadequados com

os quais trabalham... As pessoas tem medo de fazer perguntas que possam sugerir

quaisquer dúvidas quanto as ideias e decisões do chefe, ou sobre sua lógica. O jogo

torna-se político: permanecer nas graças do chefe.”

W. Edwards Deming

Avaliação de Desempenho – Uma das 7 doenças



Momento de corte para transição de uma iniciativa de Avaliação de Desempenho (onde o único objetivo

deveria ser a possibilidade de encontrar oportunidades de desenvolvimento humano, e jamais punir nem

tampouco premiar) para outra, Análise de Performance (aí sim onde o objetivo é validar as métricas dos

indicadores para ser alvo de distinções entre performances diferentes, meritocracia, punindo e premiando

até que se consiga tangibilizar as competências responsáveis pela diferenciação).

Avaliação de Desempenho & Análise de Performance



Avaliação de Desempenho

Análise de Performance


INCOMPANY SICREDI DESEMPENHO, PERFORMANCE, FEEDBACK E CONFLITOS INCOMPANY SICREDI DESEMPENHO, PERFORMANCE, FEEDBACK E CONFLITOS

Reconhecimento

Mensuração deve ser entendida então como "a observação ou

um conjunto de observações que reduzem a incerteza por

meio de resultados expressos quantitativamente“. Por

exemplo: um termo como "flexibilidade" pode ser perfeitamente

mensurável uma vez que se defina o seu real significado e quais

são os seus impactos observáveis.

É inegável a importância de se constatar os resultados das

ações ou até das intenções, portanto é importante não

confundir mensuração com a atribuição de um valor exato. Pior

do que números inexatos é a ausência total de números.



1. Se algo realmente importa, então precisa ser detectável (por exemplo, se

você se importa com isso, então isso deve ter consequências observáveis);

2. Se isso precisa ser detectável, então será detectável por certa quantidade

(mais x menos, melhor x pior, etc.);

3. Se é detectável por certa quantidade, então é mensurável também.

Se alguém deseja medir X, então podemos perguntar:

"O que você quer dizer com X?" ou ainda "Como mais X é diferente de

menos X?". Ou ainda, faça o seguinte experimento: "Se eu tivesse 2

empresas idênticas, exceto que uma tem mais X, então como eu

constataria essa diferença?". Uma vez definido a forma de observação,

você estará medindo esse X".



Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende.

Não há medir desempenho e performance no que não se

gerencia.

W. Edwards Deming

Mensurar – Pra que?



Você acha adequado ser mensurado por

meio de indicadores?

Pressuposto Importante...



Pressuposto Importante...



MERITOCRACIA Justo é:

TRATAR DESIGUALMENTE OS DESIGUAIS!

Precisa existir uma política de consequências.


Dados, Informações e Indicadores



Dados Informações Indicadores

Disponível para manipulação no

banco de dados

Organizados e já manipulados

em primeiro nível

Manipulados matematicamente

através de fórmulas

Abundantes e armazenados em

sua totalidade

Selecionados em formatos de

telas e/ou relatórios

Parametrizados em formatos de

gráficos lineares

Viabilizados através de coleta

de dados

Viabilizado através de softwares

gerenciais

Viabilizados através de regras de

contagem

Não tem foco na gestão Com foco abrangente e

dispersivo Com foco no que é relevante



Categorias de Indicadores

O

U

T

C

O

M

E

D

R

I

V

E

R

Fim/Resultado

O gerenciamento é feito

pelos DRIVERS

Meio/Processo

O gerenciamento

depende do ESFORÇO

Mostram se estamos

tendo efetividade e

eficácia global

Envolvem

encadeamento de

diversas ações de vários

cargos/ áreas / processos

para sua consecução

Traduzem os

indicadores outcomes,

portanto são

“construtores” deles

Envolvem ações

pragmáticas para sua

operacionalização

Também chamado de:

Lagging

Resultante de Efeito

de Controle

Construídos

Resultado

Também chamado de:

Leading

Direcionador

Causadores

de Verificação

Construtores

Esforço

Mede o efeito após um

certo tempo;

Serve para verificar se

os objetivos estão sendo

atingidos;

A cada outcome deve

ser associado um ou mais

drivers.

Mede a causa antes do

efeito (outcome)

acontecer;

Serve para verificar se

os planos ligados aos

fatores críticos de sucesso

estão sendo cumpridos.



Metas

Baseline

Estabelecer o nº

atual e o período de

sua base

Valor

Quantas vezes este

nº atual deve crescer

ou diminuir?

Prazo

Meta Final Em quanto tempo?

25%

(jul/14 a jul/15)

Redução de 7

pontos percentuais

12 meses

(até jul/2016)

18%

(até jul/2016)

Tipos de Liderança

Líder Autocrático

Líder Liberal Laissez-faire

Líder Democrático

Exige obediência do grupo, Não ouve equipe, impositivo

Ex: Eu quero!

Mínimo controle, delega totalmente,

ausente do processo, Estimula a criatividade.

Cobra resultado

Obtém ideias e sugestões, estimula a

Participação,busca consenso e decide

Subordinado Obedece cegamente

Baixa maturidade

Subordinado Faz o que quer quando quer

Alta Maturidade

Subordinado Coopera e participa

Alta maturidade


QUAIS SÃO OS ESTILOS DE LIDERANÇA?

COMO E QUANDO UTILIZAR OS ESTILOS DE LIDERANÇA?

Estilos de Liderança



Estilos de Liderança

Maturidade dos Subordinados

M4 M2 M3 M1

alta moderada baixa

Alta no Relacionamento Baixa na Tarefa

Alta no Relacionamento Alta na Tarefa

−

+

− +

ên

fase

no

Rela

cio

nam

en

to

ênfase na Tarefa (c

om

po

rtam

en

to s

up

ort

ivo

) (comportamento diretivo)

Baixa na Tarefa Baixa no

Relacionamento

Alta na Tarefa Baixa no Relacionamento

E1 E4 E2 E3

Estilo do Superior



Maturidade

• Hábil • Motivado/Seguro • Estima/Autorealização (Maslow) • Fatores Motivadores (Herzberg)

M4

• Inábil • Desmotivado/Inseguro • Fisiológico/Segurança (Maslow) • Fatores Higiênicos (Herzberg)

M1

• Inábil • Motivado/Seguro • Segurança/Social (Maslow) • Fatores Higiênicos (Herzberg)

M2

• Hábil • Desmotivado/Inseguro • Social/Estima (Maslow) • Fatores Higiênicos/Motivadores (Herzberg)

M3



Estilo

• Diretivo • Provê instruções específicas (o que, como, quando e onde) • Decisões: Líder. • Supervisão: Alta

E1

• Persuasivo • Explica as decisões (o que, como, quando, onde e porque) • Decisões: Líder • Supervisão: Alta/Moderada

E2

• Participativo • Compartilha ideias e facilita o processo de tomada de decisão • Decisões: Líder e Liderados • Supervisão: Moderada/Baixa

E3

• Delegador • Distribui responsabilidades para tomada de decisão e implementação • Decisões: Liderados comunicam ao Líder • Supervisão: Baixa

E4



M4 M2 M3 M1 E3 E1 E4 E2 +

• Não desempenha a tarefa com qualidade aceitável • Fica intimidado pelo tarefa • Não sabe o que fazer • Procrastina, não termina a tarefa • Faz perguntas sobre a tarefa • Evita a tarefa ou “passa a bola” • Fica defensivo ou se sente desconfortável

• Define as regras • Comunicação predominante do Líder para o Liderado • Toma as decisões • Alto controle/supervisão • Responsável pelo resultado final • Instruções incrementais • Mantém as coisas simples e específicas

Inábil e Desmotivado/Inseguro

Maturidade Estilo

Dirigir, Estruturar, Controlar

Dar opinião

Instruir Estruturar

Dirigir Criticar

Dominar Atacar

Induzir



Maturidade Estilo

M4 M2 M3 M1 E3 E1 E4 E2 +

• Ansioso ou excitado • Interessado • Demonstra moderada habilidade • Receptivo às instruções • Atento • Entusiasmado • Nova tarefa ou atividade • Sem experiência

• Explica decisões e dá oportunidade para esclarecimentos • Dialoga em duas mãos • Toma as decisões • Explica as regras a serem seguidas • Questiona para clarificar o nível de habilidade • Reforça pequenos desenvolvimentos e sucessos

Inábil mas Desejoso/Confiante Prover as informações e instruções

Vender

Explicar Persuadir

Clarificar Defender Manipular

Racionalizar Justificar



Maturidade Estilo

M4 M2 M3 M1 E3 E1 E4 E2 +

• Demonstra conhecimento e habilidade • Hesita em terminar algo ou dar um novo passo • Aparenta medo ou confusão • Reluta em realizar as tarefas sozinho • Solicita feedback frequentemente

• Encoraja ideias • Ouve atentamente • Liderado toma as decisões • Comunicação em duas mãos • Envolve • Apoia nas tomadas de risco • Constrói confiança • Demonstra orgulhos pelos resultados alcançados pelos liderados

Hábil mas Desmotivado/Inseguro Compartilhar, Encorajar, Facilitar

Participar

Mediar

Encorajar Depender Pacificar

Condescender Acobertar Suportar



Maturidade Estilo

+ M4 M2 M3 M1 E3 E1 E4 E2

• Mantém o líder informado do andamento das atividades • Pode executar tarefas com autonomia • Orientado para resultados • Divide boas e más notícias • Toma decisões efetivas relacionadas às atividades • Alto desempenho • Atento às evoluções técnicas

• Delega tarefas • Passa a visão • Define o cenário • Liderado toma as decisões • Controla pouco, oferece autonomia • Monitora as atividades • Reforça os resultados • Mantém-se acessível • Obtém informações

Hábil e Desejoso/Confiante Delegar, Observar, Monitorar

Delegar

Reforçar Encorajar

Observar Evitar Prejudicar

Abandonar Fugir



Melhores Combinações de Maturidade + Estilo

E1

E1

E1 E3 E2 Persuadir

E4

E3 E2 E1 Determinar

E4

E2 E3

E2 E4

E4 Delegar

E3 Compartilhar

M4

M3

M2

M1

Maturidade Estilo + Eficaz Estilo − Eficaz



Feedback



Feedback – Tópicos

1. O que é feedback?

2. Tipos de feedback

3. Como dar feedback

4. Como receber feedback

5. Feedback do feedback



O que é Feedback?



Feedback – Definição

É um retorno sobre o desempenho da outra pessoa.

Feedback é comunicação. É um diálogo, não uma palestra.



Feedback – Definição

Não comece o diálogo já tendo certeza que sabe a conclusão.

É forma direta de comunicar expectativas de desempenho.



Feedback – Importância

Define o que as pessoas devem fazer para atingir os objetivos da empresa.

É um pequeno investimento, mas com resultado direto.



Feedback – Importância

Trata as pessoas de forma justa, todas sabem como estão se saindo.

O balde furado do feedback



Feedback – Conceito

Feedback Avaliativo – Apresenta o julgamento não os fatos

Feedback Descritivo – Apresenta os fatos não o julgamento


• Quantos feedbacks você deu este ano? • Quantos feedbacks você recebeu este ano? • Qual foi o que mais contribuiu para o seu

desenvolvimento?


Feedback – Reflexão



Feedback – 5 princípios

1. A qualidade de qualquer relação depende da quantidade e qualidade do feedback recebido.




2. A cordialidade é essencial para um bom feedback.




3. Contato visual reforça a importância do feedback.




4. Algumas pessoas precisam de mais feedback que outras.




5. Não se pode negar feedback, nunca.



Feedback – Ausência

Impacta na produtividade, autoestima e motivação das pessoas;

Compromete a lealdade da pessoa em relação ao líder e à organização.



Feedback – Ausência

Aumenta o risco de perda de funcionários para outras empresas.

Pode permitir o aparecimento de comportamentos inadequados.



Feedback – Quando é Essencial

Baixo desempenho ou performance

Dificuldade de relacionamento

Pouca iniciativa



Tipos de Feedback


Autofeedback: Processo de autoconhecimento


Tipos de Feedback



Tipos de Feedback

Feedback Formal: Processo pontual e agendado



Tipos de Feedback

Feedback Informal: Processo contínuo, no dia a dia



Tipos de Feedback

Feedback de Reforço: Quando se deseja a repetição

de um comportamento



Tipos de Feedback

Feedback Reprogramador: Quando se deseja a mudança

de um comportamento



Tipos de Feedback

Feedback Motivacional Insignificante (sem fatos):

“É isso aí!” “Muito bem!”

“Meus parabéns!”



Tipos de Feedback

Feedback Ofensivo: Desprezo, desrespeito



Como dar feedback



Como não dar feedback diabo prada


C:/Users/Professor/Desktop/A PIOR APRESENTAÇÃO DO MUNDO- SOAP e Marcos Mion no CONAREC 2009.mp4

1. Explicar sua percepção da situação 2. Explicar a importância da ação para

a equipe


Como dar feedback: Reforço


1. Tente dar feedback de reforço antes de qualquer coisa.

2. Faça perguntas orientadas a um objetivo.

3. Diga claramente qual a mudança necessária.

4. Aplique a disciplina necessária 5. Estabeleça um limite.


Como dar feedback: Reprogramador


Seja específico, não generalista

O relatório que você entregou ontem foi

bem escrito, compreensível, e seus pontos

sobre o orçamento do projeto foram feitos

de forma muito eficaz.


Como dar feedback de forma eficaz


Comportamentos, não pessoas

Quanto você tem rápidas conversas

paralelas durante a reunião, ou seu celular

toca, isso distrai as pessoas presentes e

seus comentários perdem força.




Faça perguntas

O que você tem achado do seu resultado

de vendas neste mês? O que pode

melhorar?




Ações que o indivíduo possa fazer algo a respeito

Reduzir a quantidade de frases utilizadas a

cada slide facilita com que a pessoa

entenda a mensagem.




Partilhe informações, não dê conselhos ou opinião

Seus subordinados têm apresentado baixa

produtividade no dia a dia. Você têm

realizado reuniões semanais com eles?





Feedback – O que NÃO fazer

Dar desculpas, para deixar de dar feedback

Agir de forma emotiva




Somente dar feedback de reforço quando precisar dar o feedback reprogramador.

Comparar com outros colegas ou funcionários




IMPORTANTE!

Dar feedback sem criar espaço para que as melhorias possam ocorrer.



Como receber feedback



Você sabe ouvir





Escute primeiro. Ouça atentamente e não interrompa a outra pessoa.

Mantenha-se aberto às razões e argumentos da pessoa que fala.




Discordar é permitido! Argumente adequadamente os desacordos.

Não hesite em pedir desculpas, em caso de erros, como sinal de respeito.




Peça para que fique claro o que é esperado para o futuro.



Feedback Eficaz Apontando novos rumos




Feedback do Feedback




Não, isso não é

verdade.

Negação

Como podem

pensar isto de

mim?!

Raiva




Para mim tudo bem.

Isto não me afeta

nem um pouco...

Indiferença

É, realmente já me

disseram isso.

Aceitação




Evidências negativas: 1. A pessoa se justifica ou fica

argumentando. 2. A pessoa nega ou ignora o

feedback. 3. A pessoa esquece rapidamente o

que foi falado.


IMPORTANTE!

Quando o resultado ocorrer, o mérito é de quem recebeu o feedback!





SCI


O que são conflitos?



Conflito

Conflito Confronto

Quais são as diferenças?

Discordância



Podemos dizer que em uma empresa

saudável existem discordâncias e

conflitos.

As discordâncias diferem-se um pouco

dos conflitos: são diferenças de opiniões,

de forma de se ver uma situação, que

pode ser fruto da cultura, vivência e

experiência de cada um.

Discordância



Quando as pessoas têm opiniões

diferentes, até mesmo opostas, e não

apresentam interesse em chegar a um

acordo.

É muito difícil resolver situações de

confronto sem perdas, pois cada lado

está interessado em sair vitorioso.

A empresa/pessoa só tem a perder numa

situação de confronto.

Confronto



Quando as discordâncias se traduzem em ações. Os envolvidos já adotaram posições diferentes, mas partilham dos mesmos objetivos. O conflito se dá quando as pessoas envolvidas discordam sobre a melhor solução para um problema.

Todos os conflitos envolvem discordâncias, mas nem todas as discordâncias resultam em conflitos. O ideal é deixar que as discordâncias se tornem conflitos, para que eles possam ser solucionados

O problema é quando uma discordância se transforma em confronto.

Conflito



Do conflito pode-se gerar sinergia: o choque

de ideias opostas pode gerar novas ideias,

que muitas vezes são melhores do que

aquelas que iniciaram o conflito. Isto é

benéfico para toda a organização.

Já no confronto, não há benefício. Todos

saem perdendo, seja emocionalmente, por

parte dos funcionários, seja financeiramente

por parte da empresa, que acaba perdendo

tempo e dinheiro em discussões sem

benefícios.

Discordância, Confronto e Conflito: Conclusões



O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre

duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou

entre grupos e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre

mais de duas partes ao mesmo tempo.

Tipos de Conflito



Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los, de um

modo de geral em duas categorias essenciais:

• Conflito interno: envolvendo dilemas de ordem pessoal.

• Conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal,

intergrupal, intraorganizacional ou ainda interorganizacional.

Tipos de Conflito



1. Conflito percebido: Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito

existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há

oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente, pois por meio dele as

partes percebem que graves consequências poderão impedir a consecução dos objetivos

desejados;

Tipos de Conflito – Gravidade

2. Conflito experienciado: Provoca sentimentos de hostilidade,

raiva, medo, e descrédito entre as partes. É o conflito velado, pois

tende a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente

com clareza;

3. Conflito manifesto: É expresso por meio de um comportamento

de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É

o conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação. Febracorp University


Qual a Natureza dos Conflitos? Febracorp University


É um meio natural de motivação para

algumas mudanças necessárias.

É um processo que pode ser positivo

ou negativo, favorável ou desfavorável.

É natural da vida das pessoas

organizadas em grupos sociais.

Natureza dos Conflitos



Conflito de Gerações Febracorp University


Baby Boomers 1940 à 1959

Geração X 1960 à 1979

Geração Y 1980 à 2000



Baby Boomers Pessoas nascidas entre 1940 e 1959

Visão geral Nasceram no fim ou após a Segunda

Guerra Mundial e foram educados com

muita disciplina e rigidez.

Visão profissional Demonstram lealdade e compromisso

com a empresa e valorizam a ascensão

profissional.

Conflito de Gerações



Geração X Pessoas nascidas entre 1960 e 1979

Visão geral Presenciaram fatos históricos

importantes e foram marcados por

movimentos revolucionários.

Visão profissional Valorizam o trabalho e a instabilidade

financeira. São independentes e

empreendedores.




Geração Y Pessoas nascidas entre 1980 e 2000

Visão geral Nasceram em um período de

prosperidade econômica e cresceram

durante a atual revolução tecnológica.

Visão profissional Consideram o trabalho uma fonte de

satisfação e de aprendizado e buscam

equilíbrio entre vida pessoal e profissional.




1. Postura profissional

Baby Boomers Geração X Geração Y Os profissionais dessa

geração consideram o

trabalho sua principal

prioridade.

São profissionais

experientes e

dedicados.

Possuem elevada

autoestima e são

comprometidos com

seus valores.



2. Posição na empresa

Baby Boomers Geração X Geração Y Têm dificuldade em

lidar com a perda de

status e de poder.

Temem ser demitidos

ou perder espaço para

a geração Y.

Impulsivos, enfrentam

sem medo posições de

poder.



3. Foco no trabalho

Baby Boomers Geração X Geração Y São competitivos e

focam e resultados.

São comprometidos

com os objetivos da

empresa.

São atraídos por

desafios e querem fazer

as coisas à sua maneira.



4. Relação com a liderança

Baby Boomers Geração X Geração Y Acreditam que liderar é

o mesmo que

comandar e controlar.

Costumam valorizar

competências quando

assumem a liderança.

Com perfil “multitarefa”,

não gostam de

burocracia, controle e

atividades rotineiras.



4. Tecnologias

Baby Boomers Geração X Geração Y Têm dificuldades com

novidades tecnológicas.

Aprenderam a lidar

com tecnologia durante

a adolescência.

Vivem em rede e são

nativos digitais.



não conduzem

ações para

melhorar a

interação entre

gerações.

acreditam que

o maior desafio

é integrar

gestores da

geração Y.

planejam

iniciativas para

melhorar o

relacionamento

interno.

Já têm práticas

que estimulam

a interação

entre gerações

distintas.

das empresas

têm conflitos

entre gerações.

75% 70% 42% 39% 28%




Empatia Simpatia Antipatia Apatia

As 4 Patias



Empatia Capacidade que tem o indivíduo para identificar-se e

compartilhar as emoções e sentimentos alheios, sem se

contagiar por elas. É sentir com o outro.

Simpatia Inclinação afetiva entre as pessoas. Acompanhar os

sentimentos e emoções alheias. Contagia-se as emoções.

É sentir como o outro.

As 4 Patias



Antipatia Aversão as emoções e sentimentos alheios. É sentir o

contrário.

Apatia Estado de insensibilidade emocional, falta de interesse e

atividade. É NÃO sentir.

As 4 Patias



Não é um desafio nem uma competição, mas uma advertência de quebra de equilíbrio e da necessidade de reestruturar situações e relações.



Alguém acredita ser mais que o outro.

Alguém acredita poder mais que o outro.

Motivos Básicos dos Conflitos


Para gerir um conflito, antes é necessário interpretá-lo.

As causas ocultas devem ser reveladas, não apenas as manifestas.

Interpretando Conflitos


O conflito é um ciclo de equilíbrio, rompimento e restabelecimento.

Seja proativo, antecipe-se aos fatos. Os reativos estão submetidos aos conflitos.

Interpretando Conflitos


1-Diagnose: avaliação para saber as causas

3-Estratégia: definir passos, o que fazer e quem o fará

Interpretando Conflitos: Etapas

2-Prognose: estimação das consequências


Dinâmica: Carpintaria Febracorp University


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