Workshop 3 - Wie Konsumenten entscheiden

Building Competence. Crossing Borders.

3

Wo arbeiten Sie?

A. Grosskonzern/-organisation

(mehr als 500 Mitarbeiter)

B. KMU

C. Dienstleister/Agentur

D. Sonstiges

A. B. C. D.

67%

6%

22%

6%

Resultate aus dem Workshop am Morgen

4

Wo arbeiten Sie?

A. Grosskonzern/-organisation

(mehr als 500 Mitarbeiter)

B. KMU

C. Dienstleister/Agentur

D. Sonstiges

A. B. C. D.

53%

0%

47%

0%

Resultate aus dem Workshop am Nachmittag

5

In welchem Bereich sind Sie tätig?

A. Marketing/Kommunikation (inkl.

Werbung)

B. Produktmanagement

C. Unternehmensführung

(Kader/Management)

D. Beratung

E. Wissenschaft/Lehre

F. Sonstiges

A. B. C. D. E. F.

37%

0%

16%16%16%16%


6

In welchem Bereich sind Sie tätig?

A. Marketing/Kommunikation (inkl.

Werbung)

B. Produktmanagement

C. Unternehmensführung

(Kader/Management)

D. Beratung

E. Wissenschaft/Lehre

F. Sonstiges

A. B. C. D. E. F.

50%

0% 0%

22%

17%

11%


7

Ganz allgemein, wie schätzen Sie Ihr

Entscheidungsverhalten ein?

A. Rational

B. Eher rational

C. Eher nicht rational

D. Gar nicht rational

Rat

ional

Ehe

r ra

tiona

l

Ehe

r nic

ht rat

ional

Gar

nic

ht rat

ional

5% 5%

42%47%


8



A. Rational

B. Eher rational

C. Eher nicht rational

D. Gar nicht rational

Rat

ional

Ehe

r ra

tiona

l

Ehe

r nic

ht rat

ional

Gar

nic

ht rat

ional

0%5%

53%

42%


9



Quelle: Gerald Zaltman, How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Markets.

Boston: Harvard Business School Press (2003).

10

Der Klassiker …

11

Welches Süssgetränk gewinnt im Direktvergleich?

http://youtu.be/LiLUe2mIO1I

12

Aktuelle Impulse kommen aus der Neurowissenschaft. Aber Achtung: vieles

ist noch Grundlagenforschung

Wirkung von Marken im Coke/Pepsi-Test

Quelle:stark vereinfacht / schematisiert aus verschiedenen Quellen

Samuel M. McClure (2004), Neural Correlates of Behavioral Preference for Culturally Familiar Drinks,

Neuron, Vol. 44, 379–387, October 14, 2004, Cell Press

Spiegel Onilne, Die Erinnerung trinkt mit, 14. Oktober 2004,

http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/0,1518,323066,00.html, zuletzt aufgerufen am 28.7.11

Bewertung

Geschmackstest

Blindtest

Bewertung

Geschmackstest

mit Marke

Hirnaktivität

Geschmackstest

ohne Markenreiz

Hirnaktivität

Geschmackstest

mit Markenreiz

Erinnerung

Emotionen Geschmack Erinnerung

ILLUSTRATIVE

13

3 Fragen

Anonym

Ca. 30 Sekunden/Frage

14

Frage 1

Ein Schläger und ein Ball kosten zusammen

1.10 Franken. Der Schläger kostet 1 Franken mehr

als der Ball.

Wie viel kostet der Ball?

15

Frage 2

Wenn 5 Maschinen 5 Minuten brauchen, um 5 Teile

herzustellen, …

… wie lange würde es dauern, wenn 100 Maschinen 100

Teile herstellen?

16

Frage 3

In einem See wird eine Fläche von Seerosen bedeckt.

Da die Seerosen neue Blätter bilden, verdoppelt sich

die bedeckte Fläche jeden Tag.

Wenn es 48 Tage dauert, bis die Seerosen den

gesamten See bedecken, wie lange dauert es, bis die

Seerosen den halben See bedecken?

17

Auflösung Cognitive Reflection Test

Ein Schläger und ein Ball kosten zusammen 1.10 Franken. Der Schläger kostet 1 Franken mehr

als der Ball.

Wie viel kostet der Ball?

Wenn 5 Maschinen 5 Minuten brauchen, um 5 Teile herzustellen, wie lange würde es dauern,

wenn 100 Maschinen 100 Teile herstellen?

In einem See wird eine Fläche von Seerosen bedeckt. Da die Seerosen neue Blätter bilden,

verdoppelt sich die bedeckte Fläche jeden Tag.

Wenn es 48 Tage dauert, bis die Seerosen den gesamten See bedecken, wie lange dauert es,

bis die Seerosen den halben See bedecken?

Korrekt ist 0.05 Franken (0.05 Franken plus 1.05 Franken ergeben 1.10 Franken).

Korrekt ist 5 Minuten (jede Maschine braucht 5 Minuten für 1 Teil).

Korrekt ist 47 Tage (rückwärts gerechnet eine Halbierung weil sich die Seerosen ja jeden Tag verdoppeln…)

18

Cognitive Refelction Test (Frederick Shane)

Frederick Shane, Cognitive Reflection and Decision Making,

Journal of Economic Perspectives, Volume 19, 2005, Pages 25 ff.

Bemerkung:

Mit dem Cognitive Reflection Test wird die «cognitive ability» getestet.

Leute mit einem höheren Score können künftige Vorteile besser einschätzen und reagieren z.B. weniger auf Lockvogelangebote oder andere

Kaufimpulse.

Resultat Workshop am Morgen: Anzahl richtiger Antworten (Schnitt) 0.86, am Nachmittag 1

19

Das Denken in zwei Systemen oder

«Thinking, Fast and Slow»

System 1

Intuition

System 2

Logisch

(kognitiv-reflexiv)

Quelle Grafiken/Fotos: http://www.simpsoncrazy.com/pictures/homer und unbekannt

20

Das Denken in zwei Systemen oder

«Thinking, Fast and Slow»

System 1

Intuition

System 2

Logisch

(kognitiv-reflexiv)

Quelle Grafiken/Fotos: http://www.simpsoncrazy.com/pictures/homer und unbekannt

21

Je weniger involviert der Konsument ist, desto weniger entscheidet er

kognitiv – und umso mehr habitualisiert verhält er sich

Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein (2009), S. 411

Kognitiv Automatisch Habitualisiert

Kognitiv anspruchsvolle Käufe,

ausgeprägtes Suchen nach

Informationen

Tendenziell hohes Involvement

(hohes kognitives und emotionales

Involvement, sog. extensive

Kaufentscheidung)

Z.B. Kauf eines Automobils

Kognitiv nicht sehr anspruchsvolle

Käufe, mittlerer Gewohnheitsanteil

Anwendung von

Entscheidungsheuristiken

Z.B. ein Nicht-Weinkenner der

stets den zweitgünstigsten Wein

auf der Karte wählt

Entscheidung wird nicht bewusst

gefällt, hoher Grad an Gewohnheit

Ein Trigger aktiviert ein

vorhandenes Gewohnheitsmuster

Z.B. Die Uhr zeigt 10 Uhr an, man

besorgt sich den «üblichen»

Becher Kaffee am Automaten

System 2 System 1

Verhalten

Eigenschaften

Involvement

Gewohnheits-

grad

22

Das angestrengte Lesen «aktiviert» System 2

23

Oder wir «aktivieren» Ihr System 2 mit einer anderen Formulierung

Eine Banane und ein Brötchen kosten zusammen 37

Rappen. Die Banane kostet 13 Rappen mehr als das

Brötchen.

Wie viel kostet das Brötchen?

24

Aktivierende Prozesse

Modell des Käuferverhaltens

Emotionen

Motivation Einstellung

Zufriedenheit

Kognitive Prozesse

Wahrnehmung

Wissen

Lernen

Äussere Determinaten Psychologische Determinanten

Physische Umwelt

Situation

Gestaltung

MarkKom

Soziale Umwelt

Nahes Umfeld

Weiteres Umfeld

Kultur, Normen

Aktivierung

Persönliche Determinanten

Prädisponierende Prozesse

Involvement Persönlichkeit Lifestyle

Verhalten

Quelle: Darstellung ZHAW, vereinfacht aus verschiedenen Quellen, u.a.

Kroeber-Riel/Weinberg (2003), Foscht, Swoboda (2007)

Direkt beobachtbar Nicht direkt beobachtbar Direkt beobachtbar

25

Entscheidungen werden auf der

Basis von elementaren

Rationalitätsregeln (Axiomen),

die unter gewissen

Prämissen gelten, getroffen

Nicht der tatsächliche

(Vermögens)Wert ist

relevant für den Ent-

scheid, sondern der

psychologische Wert bzw.

Nutzen

Der Akteur entscheidet

sich für die Handlung mit

dem grössten (Netto-)

Nutzen und den relativ

geringsten Kosten

Die Theorie des

rationalen Agenten bildet

bis heute die wichtigste

Theorie in den

Sozialwissenschaften

Erwartungsnutzentheorie Rationale Akteure

Gemäss der herkömmlichen Sichtweise der Erwartungsnutzentheorie (Rational Choice-Theorie) muss man lediglich den Nutzen optimieren, um eine positive Präferenz des Kunden für das eigene Produkt zu erhalten

Aus den Handlungen auf der

Mikroebene wird auf die

Handlungen auf der Makroebene

geschlossen.

Annahme, dass sich die Akteure

in ähnlichen Situationen und

unter ähnlichen

Handlungsbedingungen gleich

verhalten.

Rationale Akteure

Der Referenzpunkt wird aufgrund

von bestehenden Erwartungen

unter gewissen Faktoren

bestimmt.

Auf dieser Basis kann eine

klassische Nachfrage-Kurve

anhand der Menge/Preis

errechnet werden.

Menge

Pre

is

Nachfrage

Referenzpunkt

26

A. Option A

B. Option B

Optio

n A

Optio

n B

67%

33%

Problem 1: Was wählen Sie?

Option A 95-prozentige Wahrscheinlichkeit (95%)

10'000 Franken zu gewinnen oder

Option B 9’500 Franken sicher erhalten.

27

A. Option A

B. Option B

Optio

n A

Optio

n B

55%

45%Problem 2: Was wählen Sie?


10'000 Franken zu gewinnen oder

Option B 500 Franken sicher erhalten.

28

A. Option A

B. Option B

Optio

n A

Optio

n B

29%

71%Problem 3: Was wählen Sie?


10'000 Franken zu verlieren oder

Option B 9’500 Franken sicher verlieren.

29

A. Option A

B. Option B

Optio

n A

Optio

n B

57%

43%

Problem 4: Was wählen Sie?


10'000 Franken zu verlieren oder

Option B 500 Franken sicher verlieren.

30

Die Antworten des Experimentes (Kahneman/Tversky) können wie folgt

eingeteilt werden:

Quelle: Kahneman (2011), S. 389

Gewinne Verluste

Hohe Wahrscheinlichkeit

Sicherheitseffekt

Problem 1

A. 95% CHF 10’000 gewinnen

B. 100% CHF 9’500 erhalten

RISIKOSCHEU

Angst vor Enttäuschung

Problem 3

A. 95% CHF 10’000 verlieren

B. 100% CHF 9’500 verlieren

RISIKOFREUDIG

Hoffnung, Verluste zu

vermeiden

Geringe Wahrscheinlichkeit

Möglichkeitseffekt

Problem 2

A. 5% CHF 10’000 gewinnen

B. 100% CHF 500 erhalten

RISIKOFREUDIG

Hoffnung auf einen hohen

Gewinn

Problem 4

A. 5% CHF 10’000 verlieren

B. 100% CHF 500 verlieren

RISIKOSCHEU

Furcht vor einem hohen

Verlust

Wieso entscheiden wir in den einzelnen Situationen unterschiedlich?

31

Die Erklärung anhand des Klassikers von Tversky und Kahneman

“Angenommen, Ihr Land bereitet sich auf eine gefährliche Virusepidemie vor. Es wird erwartet, dass

600 Menschen sterben werden. Zwei Vorgehensweisen sind möglich, um die Epidemie zu

bekämpfen. Die exakten wissenschaftlichen Vorhersagen der Konsequenzen sehen

folgendermassen aus:”

Frame 1:

A: Bei der Wahl von Alternative A werden 200

Menschen gerettet.

B: Bei der Wahl von Alternative B gibt es eine

Wahrscheinlichkeit von 1/3 dass 600 Menschen

gerettet werden, und eine Wahrscheinlichkeit

von 2/3 dass niemand gerettet wird.

Frame 2:

C: Bei der Wahl von Alternative C werden 400

Menschen sterben.

D: Bei der Wahl von Alternative D gibt es eine

Wahrscheinlichkeit von 1/3 dass niemend stirbt

und eine Wahrscheinlichkeit von 2/3 dass alle

600 Menschen sterben.

=

=

200 leben

Quelle: Tversky/Kahneman (1981) , “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice”,

Science, New Series, Vol. 211, No. 4481, Seiten 453-458.

Gemäss herkömmlicher, klassischer Erwartungsnutzentheorie müssten wir in beiden

Gruppen gleich entscheiden. Wieso entscheidet man sich unterschiedlich in den beiden

Situationen?

200 leben

1/3 WsK 600 leben 1/3 WsK 600 leben

32

Die Resultate des Experimentes von Tversky und Kahneman zeigen, dass die

beiden Gruppen stark unterschiedlich entscheiden

22%

78%

C D

Entscheidung Frame 1:

Entscheidung Frame 2:

72%

28%

A B

Gemäss herkömmlicher, klassischer Erwartungsnutzentheorie müssten die beiden Gruppen

gleich entscheiden. Wieso entscheidet man sich unterschiedlich in den beiden Situationen?

33

Die unterschiedliche Darstellung von identischen Situationen mittels dem Fokus auf

unterschiedliche Aspekte der Entscheidungssituation nennt man «Framing-Effekt»

Fokus auf die «geretteten» Leben bei der Formulierung der Alternativen für Gruppe 1 und auf

die Todesfälle bei der Formulierung der Alternativen für Gruppe 2

Erwartungswerte sind dieselben, denn in jeder der Gruppen werden 200 Personen oder im

besten Fall 600 Personen gerettet.

Trotzdem wird unterschiedlich entschieden, den Menschen sind risikoscheu, wenn sie

über potentielle Gewinne nachdenken und risikofreudig, wenn sie über potentielle

Verluste nachdenken.

Menschen wählen die sichere Alternative (das Retten von 200 Leben mit Sicherheit in Situation

1), wenn sie etwas zu gewinnen haben.

Wenn sie sich aber in einer Situation sehen, in denen sie mit einen Verlust konfrontiert sind

(Tod von 400 Menschen), entscheiden sie sich oft für «alles oder nichts» und nehmen ein

zusätzliches Risiko auf sich.

Wieso lassen wir uns durch den «Framing-Effekt» beeinflussen?

34

Die Entscheidung hängt davon ab, welcher Punkt als Referenz für das

Framing dient

Prospect Theory

Positiv (Gewinn)

(Erhalt von Leben)

Negativ (Verlust)

(Menschenleben)

Dis

nutz

en

Nutz

en

Referenzpunkt

1.

2.

Entscheidungen werden in Bezug auf einen

Referenzpunkt getroffen

Verluste und Gewinne werden unterschiedlich

wahrgenommen

Ob man etwas als Verlust oder Gewinn

wahrnimmt, hängt stark vom Referenzpunkt ab

Da ein Verlust schwerer wiegt als ein Gewinn, ist

man zu viel mehr Risiko bereit, um den Verlust

abzuwenden

Entsprechend vorsichtig ist man allerdings, wenn

bereits ein Gewinn besteht um diesen nicht zu

verlieren

Welche praktischen Implikationen hat die Prospect Theory auf das Gestalten von

Kundenentscheidungs-Prozessen?

35

In Situationen mit Involvement zeigen negativ formulierte Kommunikations-

texte einen stark signifikanten höheren Erfolg

Emphasis on additional advantages:

Free credit up to one month

Continuous tracking of expenses

Convenience in daily use

Emphasis on additional disadvantages:

No free credit for up to one month

No continuous tracking of your expenses

Inconvenience in daily use

* Dasselbe wurde auch bei «Check-Usern» durchgeführt Quelle: vereinfacht aus Ganzach, Karsahi (1995)

Bsp. Positives Framing

Bsp. negatives Framing

Ausgangslage

Business-Experiment

unter 246 (zufällig

ausgewählten) Kunden

eines

Kredikartenunternehmens

Während 3 Monaten keine

Karten-Aktivität

(Transaktion)

Aktivierungs-Aktion per

Telefon und Mailing

Fazit

Framing führt zu

Präferenzverschiebungen,

die erfassbar sind

(«predictibly irrational»)

Bei hohen Involvement

zeigen negative Frames

höheren Erfolg (doppelte

Kartennutzung)

Negative Frames werden

nachhaltiger erinnert

(nach 6 Monaten)

Bemerkung: bei tiefem

Involvement

«funktionieren» positive

Frames besser

36

Quellen: Mazumdar/Jun (1993), Prelec,/Loewenstein (1998),

Bild: http://www.psdgraphics.com

Noch eine Anwendung der Prospect Theory auf den wahrgenommenen

Nutzen (psychologischer Wert)

Wenn man die Wertefunktionen mit ihren

unterschiedlichen Ausprägungen im negativen und

positiven Bereich berücksichtigt, bedeutet dies, dass

man Wertverluste integriert (zusammen «auf einmal»)

darstellen soll und Gewinne -- entsprechend ihrer

konkaven Nutzenfunktion --jedoch separat («einzeln»)

kommunizieren soll.

In der Grafik rechts als Beispiel: a) zeigt den Nutzen,

den man erhält, wenn man einmal den Gewinn von 2

auszahlt, b) zeigt den Nutzen, wenn man zweimal den

Gewinn von 1 auszahlt.

Unter diesem Aspekt sind z.B. Gebühren für

Loyalitätsprogramme oder Kreditkarten jährlich zu

erheben (aggregated loss), Rewards aus

Loyalitätsprogrammen hingegen aufgeteilt

(separate gains). Anstelle einer jährlichen Auszahlung

einer Prämie empfiehlt sich die Auszahlung von z.B.

monatlichen Rewards. Noch besser: unmittelbar nach

dem Konsum!

Gewinn Verlust

Dis

nutz

en

Nutz

en

1 2

a)

b)

Aggregated losses, mutliple gains

37

Altes Paradigma

Regelfall: Rationales Verhalten Ausnahme: Irrationales Verhalten

Für Marketing Manager spielt irrationales Verhalten bei operativen

und strategischen Fragestellung nur eine untergeordnete und daher

keine Schlüsselrollen für das Design von Marketing- und

Vertriebsmechanismen

Menschen verhalten sich in der

Regel rational. Je stärker man

über Entscheidungen nachdenkt,

je stärker ist die Rationalität

ausgeprägt.

Verhalten, welches von der

Rationalität abweicht, ist

unsystematisch und daher in der

Summe nicht relevant.

Quelle: Gerhard Fehr, FehrAdvice & Partners AG

38

Neues Paradigma

Regelfall: Irrationales Verhalten Ausnahme: Rationales Verhalten

Für Marketing-Manager spielt irrationales Verhalten bei operativen

und strategischen Fragestellung eine sehr bedeutende und daher

eine Schlüsselrolle für das Design von Marketing- und

Vertriebsmechanismen.


Regel irrational. Die

Nichtberücksichtigung dieser

Erkenntnis bedeutet, systematisch

Fehler zu machen.


Regel kaum rational.

Entscheidungen, die im eigenen,

engen, von Routinen geprägten

Kontext getroffen werden, können

- müssen aber nicht - rational sein.

Quelle: Gerhard Fehr, FehrAdvice & Partners AG

39

Die drei Phasen des Kaufprozesse

Quelle: Foscht/Swoboda (2011), S. 186

Vorkaufsphase

Kaufphase

Postpurchase/

Use of Products

Problem-

Erkennung

Interne-

Info-Suche

Externe

Info-Suche

Evalu-

ierung Alternativen-

identifikation Kauf

Beschwerde

Entsorgung

Evaluierung

Interventions

-entwicklung

Konsum/

Nutzung

Ein Konsument kann unterschiedliche Präferenzen haben, er kann verschiedenen Einstellungen zu einem

Produkt (oder eine Dienstleistung haben), aber im Moment der Entscheidung MUSS er eine Präferenzwertung

vornehmen. Er muss sich für das eine oder andere Produkt bzw. Dienstleistung entscheiden.

40

Relative Net Utility

0

K1 - K0 > 0

K1 - K0 < 0

K1 : Relative Utility K0 : Relative Utility Alternative

+

-

Die Präferenz für ein Produkt bzw. Dienstleistung ist individuell und

relativ -- je nach Situation und Zeitpunkt

Indifference Point: der

Konsument hat keine Präferenz

für das eine oder andere Produkt

Der Konsument nimmt

den relativen Nutzen

des Produktes oder

der Dienstleistung als

positiv wahr

Der Konsument nimmt

den relativen Nutzen

des Produktes oder

der Dienstleistung als

negativ wahr

Quelle: Swiss Payment Research Center, ZHAW (2012)

42

Business Experimente ermöglichen das schrittweise Erfassen und

Systematisieren von Verhaltensmuster der Kunden.

Nur eine langdauernde Praxis des «Experimentierens» bringt nachhaltig

bessere Entscheidungen um das optimale Nutzenangebot zu erstellen und

bestehende Habitualisierungen zu durchbrechen und den Karteneinsatz

durch das richtige Anreizen zur Gewohnheit werden zu lassen.

Resultate können schnell umgesetzt werden und laufend angepasst bzw.

verbessert werden.

Nur das korrekte Aufsetzen von Experimenten mittels Kontrollgruppe (keine

Änderung) und Treatement-Gruppen (verschiedene Ausgestaltungen

Massnahme) führt zum Erfolg.

Wie lassen sich Entscheidungen von Konsumenten unter dem Aspekt der

neuen Nutzentheorie antizipieren?

Design Test

Execute Test

Analyze Test

Plan Rollout

Create or Refine

Hypothesis

Rollout

Quellen: Applied Predictive Technologies, Test and Learn Wheel, Davenport (2009), How to

Design Smart Business Experiments, Harvard Business Review

Mit Business Experimenten zu mehr Erfolg

Beispiel: Anzahl Bonuspunkte, die im Rahmen eines Loyalitätsprogrammes

eingesetzt werden müssen, um den Kunden zu einem Mehreinkauf zu

bewegen

Gruppe 0 = KG Kontrollgruppe, keine Änderung

Gruppe T1 = Gruppe mit Treatment 1, z.B. 500 Bonuspunkte

Gruppe T2 = Gruppe mit Treatment 2, z.B. 1000 Bonuspunkt

Gruppe T3 = Gruppe mit Treatment 3, z.B. 1500 Bonuspunkte

= Treshold Excess, Anzahl Bonuspunkte, die über das für den Wechsel

nötige Minimum (Treshold) bezahlt werden.

ZHAW Behavior Change Model

0

Rela

tive N

et

Uti

lity

Habitualization of Behavior Low High

(High Involvement) (Low Involvement)

+

-

KG

T1

T2

T3

Learning

Library

43

Ziel des Einsatzes von Spiel-Mechanismen ist das Engagement und

das Involvement der Konsumenten zu fördern und ein gewünschtes

Verhalten hervorzurufen und zu belohnen.

“Gamification is the concept of applying game-design thinking to non-game

applications to make them more fun and engaging”

Motivieren: Ziele setzen

Dazugehören Macht Anerkennung

Wissensvorsprung Spass

Unterhaltung

Intrinsische Motive

Autonomie Selbstoffenbarung

Quellen: http://gamification.org/wiki/Gamification, Benzing, Bedeutung von Gamification für eine

nachhaltige Konsumentenverhaltensänderung, Masterthesis, 2012

Loyalisieren: Feedback

Extrinsische Motive

Trophäen

Punkte

Levels

Leaderboards

Badges Status

„Likes“ Rewards

Kundenloyalität

Engagement (Involvement)

Social Sharing

Revenues/pro Kunde

Praxisanwendung

zeigen hohe Erfolgsraten

hinsichtlich:

Intensivieren: Spielgestaltung

Einsatz von Spielmechanismen, die u.a.

Auf folgenden Erkenntnissen der Ver-

Haltensökonomie basieren:

Quota Effect

Goal Gradient Effect

Endowment Effect Status Quo Bias

Sunk Cost Fallacy

Nudge

Commitment Device Verlusaversion

Motivieren

Intensivieren Loyalisieren

44

Zusammenfassung: wichtigste Gedanken und Diskussionspunkte

Die Lehre der Konsumentenentscheidungen ist sehr komplex und ein äusserst

interdisziplinärer Wissenschaftsbereich

Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie und –ökonomie haben einen

Paradigmawechsel eingeleitet

Nur wer die irrationalen Verhaltensmuster der «Agenten» systematisch erfasst,

kann Konsumentenentscheidungen antizipieren

Langhaltige «test and learn»-Strukturen sind der Schlüssel zu einer

evidenzbasierten Entscheidungsfindung und müssen von Marketing Managern

gelebt werden

Intelligent designte Entscheidungsstrukturen helfen den Konsumenten,

bessere Entscheidungen zu treffen

Gamification ist ein funktionierendes Umbrella-Konzept, um den Konsumenten

länger zu einem hohen Involvement und Engagement zu motivieren

45

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Sandro Graf, lic. iur. EMSc.

Dozent Marketing

ZHAW School of Management and Law

Zentrum für Marketing Management (ZMM)

[email protected]

Tel. 079 852 58 85

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46

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Workshop 3 - Wie Konsumenten entscheiden

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Transcript of Workshop 3 - Wie Konsumenten entscheiden