Workshop 1: Unternehmenskultur im demografischen Wandel ...

Workshop 1: Unternehmenskultur im demografischen Wandel:Nachhaltige Werte in der Finanzbranche

Aktuelles zur demografischenEntwicklung

Demografische Entwicklung inDeutschland

www.ifb.de Seite 4

■ Vom Geburtenüberschuss zum Geburtendefizit

Quelle: Herausforderungen des demografischen Wandels, Sachverständigenrat im Auftrag der Bundesregierung, 2011


www.ifb.de Seite 5

■ Altersaufbau der Bevölkerung 2013 im Vergleich zu 1990

In den vergangenen gut zwei

Jahrzehnten hat die Zahl der

Neugeborenen fast stetig

abgenommen.

Die stark besetzten Jahrgänge der

1950er und 1960er Jahre sind in das

höhere Erwerbsalter gekommen.

Die Anzahl der ab 70-Jährigen ist von

8,1 auf 13,1 Millionen gestiegen.

Das Medianalter hat sich von 37 auf

45 Jahre erhöht.

Quelle: Statistisches Bundesamt 2015, www.destatis.de


www.ifb.de Seite 6

■ Entwicklung der Privathaushalte bis 2030

Quelle: Herausforderungen des demografischen Wandels, Sachverständigenrat im Auftrag der Bundesregierung, 2011


www.ifb.de Seite 7Quelle: Statistisches Bundesamt 2015, www.destatis.de

■ Die Entwicklung der Bevölkerung nach Altersgruppen in %

Die für Arbeitgeber wichtige Altersgruppe der 20 – 64-Jährigen schrumpft bis 2030

um rund 5,7 Mio. Personen und bis 2060 um rund 14,9 Mio. Personen.

Die Altersgruppe der über 65-Jährigen steigt von 20 % auf 33 % der Bevölkerung.


www.ifb.de Seite 8Quelle: Statistisches Bundesamt 2015, www.destatis.de

■ Die Entwicklung der Bevölkerung gemäß der neuesten Hochrechnung

Die für Arbeitgeber wichtige Altersgruppe der 20 – 64-Jährigen schrumpft bis 2060

um rund 11,3 Mio. Personen. (bei stärkerer Zuwanderung)


www.ifb.de Seite 9

■ Schlussfolgerungen für den Arbeitsmarkt

Das Angebot an Arbeitskräften sinkt in den nächsten Jahren. Der Altersdurchschnitt

steigt.

Am Arbeitsmarkt hat in vielen Branchen bereits ein Wandel stattgefunden: das

Unternehmen sucht sich nicht mehr den Mitarbeiter aus, sondern der Mitarbeiter

sucht sich das Unternehmen aus.

Es existiert ein Wettbewerb der Arbeitgeber um Arbeitskräfte.

Die Arbeitgeber müssen sich attraktiv machen.

Der Bindung von Mitarbeitern und der Gewinnung neuer Mitarbeiter kommt eine

deutlich höhere Bedeutung zu.

Das Knowhow der das Unternehmen verlassenden Mitarbeiter soll im Unternehmen

verbleiben. Hier ist Wissensmanagement gefragt.

Eine ausgeprägte Unternehmenskultur muss diese Entwicklung berücksichtigen.


www.ifb.de Seite 10Quelle: Thomas Druyen, Drei Generationen im Gespräch, Springer Fachmedien Wiesbaden, 2016

■ Die erlebte Rolle von Versicherungen beim demografischen Wandel

Versicherungen

MehrheitlichablehnendeHaltung ggü.

KommerziellenAnbietern

EntsprechendeVorbehalte ggü.Versicherungen

MöglicheBefangenheit,

mangelndeObjektivität,Profitstreben

GrundsätzlichKompetenz bei

denVersicherungen

vorhanden

v.a. Kompetenzzur Thematik

desdemografischen

Wandelsvermutet


www.ifb.de Seite 11

■ Schlussfolgerungen für Banken und Versicherungen

Neben den Veränderungen am Arbeitsmarkt werden sich auch Veränderungen in der

Nachfrage nach Produkten ergeben.

Welche Veränderungen können Sie sich vorstellen ?

Neben den Veränderungen am Arbeitsmarkt werden sich auch Veränderungen in der

Kundschaft ergeben.

Welche Veränderungen können Sie sich vorstellen ?

Betrachtung verschiedenerFaktoren der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 13

Was bedeutet der Begriff Unternehmenskultur?

Kultur = lateinisch cultura: bedeutet „Bearbeitung, Pflege, Ackerbau“

Unternehmenskultur ist ein Begriff der Organisationstheorie und beschreibt dieEntstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen.

Demnach bildet jede Organisation eine spezifische Kultur heraus, die das kollektiveorganisatorische Verhalten und Verhalten von Individuen in Organisationenmaßgeblich bestimmt.

Sie ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen und Denkhaltungen,welche alle Beschäftigten des Unternehmens kollektiv teilen.

Durch die Kultur wird das Zusammenleben in der Organisation sowie das Auftretennach außen hin geprägt.

Quelle: wikipedia

Unternehmenskultur

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Zitate zum Begriff Unternehmenskultur

Die wirklichen Unterschiede zwischen guten und schlechten Firmen liegen in denUnternehmenskulturen, nicht jedoch in Maschinen, Anlagen, Prozessen oder in derOrganisation.

Mit einer hoch motivierten Mannschaft, die auf alten Maschinen in einer Bruchbudearbeitet, erreicht man mehr als mit einer unmotivierten Gruppe, die über modernsteMaschinen und Gebäude verfügt. (Reinhold Würth)

Die Bedeutung der Unternehmenskultur hat zugenommen und wird weiter zunehmen.Die Menschen sind immer weniger bereit, nur des Geldes wegen zu arbeiten.

In hoch entwickelten Gesellschaften muss die Arbeitsmotivation eine höhere Ebeneder Bedürfnispyramide ansprechen. Dies gilt am stärksten in modernen Dienst- undGeistesleistungsunternehmen.

Quelle: Prof. Dr. Dr. Hermann Simon, Hidden Champions, Aufbruch nach Globalia, Campus Verlag, 2012

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 15

Die Bedürfnispyramide nach Maslow in Bezug auf die Unternehmenskultur

Selbst-

verwirklichung

Ästhetische BedürfnisseSchönheit, Ordnung, Symmetrie

Kognitive Bedürfnisse

wissen, verstehen

Wertschätzungsbedürfnisse

etwas leisten, Anerkennung bekommen

Bindungsbedürfnisse

dazugehören, von anderen akzeptiert sein

Sicherheitsbedürfnisse

sicher und geschützt sein, nicht in Gefahr sein

Physiologische Bedürfnisse:

Hunger, Durst, Schlaf

Was bedeutetdas für den

Arbeitsplatz ?

Unternehmenskultur

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Die inneren Stärken der Hidden Champions


Bei einer Umfrage erhielten die folgenden Kriterien die stärksten Zustimmungen beider Frage nach den inneren Stärken des Unternehmens (Mehrfachnennungenmöglich):

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 17

Die Auswirkungen der inneren Stärken der Hidden Champions


Die Krankenstände aller deutschen Firmen lagen zwischen 1995 und 2011 imDurchschnitt bei 3,9 %.

Bei den Hidden Champions lagen sie im gleichen Zeitraum bei 3,2 %.

Die durchschnittliche Fluktuationsrate liegt in deutschen Unternehmen bei 7,3 %. Bei den Hidden Champions liegt sie bei 2,7 %.

Immer wieder wurde betont, dass die Mitarbeiter der Hidden ChampionsSpezialqualifikationen auf höchstem Niveau aufweisen und eine starke Fluktuationinsofern äußerst nachteilig sei.

Es ist deshalb naheliegend, dass die Hidden Champions alles tun, ihre qualifiziertenMitarbeiter zu halten.

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 18

Was bringt Unternehmenskultur dem Unternehmen

Quelle: spiegel online, 29.10.2013

Studie der Harvard-Professoren Kotter und Heskett

Über einen Zeitraum von 11 Jahren begleiteten die Professoren erfolgreiche undweniger erfolgreiche Unternehmen, um einen Zusammenhang zwischenUnternehmenskultur und wirtschaftlichen Erfolgen herauszufinden.

Sie unterschieden dabei Unternehmen mit einer adaptiven und einer unadaptivenKultur.

Eine adaptive Kultur bedeutet dabei die Lern- und Anpassungsfähigkeit desUnternehmens. Ist ein Unternehmen also adaptiv, so ist es in der Lage, die ständigenVeränderungsprozesse zu meistern.

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 19

Was bringt Unternehmenskultur dem Unternehmen

Studie der Harvard-Professoren Kotter und Heskett

Die Ergebnisse der Studie zeigen eindeutig, dass eine Kultur, die auch Veränderungenfördert, sich im wirtschaftlichen Erfolg niederschlägt.

Die Erfolgsfaktoren sind konsequente Führung, die ständige Analyse des eigenenStandorts, die laufende Gestaltung des Prozesses und die wirkungsvolle Einbindung derMitarbeiter.

Wirtschaftliche EntwicklungAdaptive

Kultur

Unadaptive

Kultur

Umsatzwachstum 682% 166%

Wachstum Mitarbeiteranzahl 282% 36%

Steigerung Aktienkurs 901% 74%

Steigerung Nettogewinn 756% 1%

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 20

Woran scheitert eine Unternehmenskultur ?

Die 5 Hauptgründe für das Scheitern sind:

Die Führungskräfte, die den Veränderungsprozess antreiben, sind nicht lange genugim Unternehmen, um ihn vollständig zu implementieren.

Die neue Kultur wird nicht ausreichend oder nicht häufig genug besprochen.

Es fehlt das Commitment aller Führungskräfte. So stoppt die Kultur in einerHierarchieebene bei der Umsetzung, weil nicht alle überzeugt sind.

Die Mitarbeiter werden nicht ausreichend an der Gestaltung beteiligt.

Es gibt zu viele Differenzen zwischen Worten und Taten, speziell im alltäglichenArbeitsleben.

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 21

Was ist so schwierig an der Gestaltung der Unternehmenskultur ?

Gedacht ist nicht gesagt.

Gesagt ist nicht gehört.

Gehört ist nicht verstanden.

Verstanden ist nicht einverstanden.

Einverstanden ist nicht umgesetzt.

Umgesetzt ist nicht beibehalten.

Nur das ständige „am Ball bleiben“ durch die Führungskräfte gewährleistet dieUmsetzung einer neuen Kultur.

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 22

Ein Beispiel für gelebte Kultur: Hilti

Gründungsjahr: 1941Branche: Bohrhämmer, Befestigungstechnik, Diamantbohrtechnik,

Schaum- und Klebetechnik, BrandschutzUnternehmenssitz: Schaan (Liechtenstein), Mitarbeiter 2014: 22.248

Quelle: Hilti Unternehmensbericht 2014, www.hilti.com

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 23

Unternehmenskulturworkshops bei Hilti


Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 24

Jährliche Mitarbeiterumfrage, Beteiligung 2013 bei 91 %


Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 25

Leitbild und Werte bei Hilti


Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 26

Unternehmenskultur am Beispiel Hilti

Regelmäßige Unternehmenskulturtrainings für alle Mitarbeiter seit 1984

Ständige Weiterentwicklung dieser Seminare

Alle 24 Monate gehen alle Arbeitsteams in 3 Workshops:• Zusammenarbeit im Unternehmen und Bedeutung des Leitbilds• Eigene Weiterentwicklung der Unternehmenskultur• Konzentration auf Projekte und Work-Life-Balance

Jedes Mitglied der Geschäftsleitung nimmt an mindestens 10 Arbeitstagen im Jahr anKulturtrainings teil. Dies passiert durch Ausprobieren von neuen Formaten undDurchführung dieser Formate mit den jeweils untergeordneten Ebenen.

Die Besetzung von Führungspositionen bis zum obersten Management erfolgt nur anPersonen, die die Werte des Unternehmens dauerhaft vorgelebt haben.

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 27

Eine Kurzanleitung für das Management

Machen Sie es richtig oder lassen Sie es bleiben.

Bleiben Sie am Ball.

Sprechen Sie lieber einmal zu viel darüber als zu wenig.

Investieren Sie Zeit und Geld in das Thema.

Beteiligen Sie alle Beschäftigten.

Leben Sie es vor.

Demografische Entwicklung undUnternehmenskultur

www.ifb.de Seite 28

Eine gesunde Unternehmenskultur beinhaltet viele Aspekte

Unternehmenskultur

Personalentwickeln

Führungumsetzen

Leitbildschaffen

VisionWerteRegeln

Top DownEinheitlichkeit

Integrität

BeschaffungBindung

Aus-/Fortbildung

Gesamter Prozess einheitlich im Unternehmen

Unternehmensspitze als Antreiber


www.ifb.de Seite 29


Leitbild schaffen

RegelnWerteVision

Wo stehen wirin 10 Jahren ?

Wofür stehenwir ?

Wie verhaltenwir uns ?

Identifikation aller Mitarbeiter, gemeinsame Sprache finden

Unternehmensspitze als Vorbilder

Unternehmenskultur: Leitbild schaffen

www.ifb.de Seite 30

Der Nutzen der Unternehmenskultur

Quelle: www.the-linde-group.com

Vermittelt Richtlinien für das tägliche Verhalten der Mitarbeiter, legt Handlungsabläufe

und Spielregeln fest und sorgt so für ein „ehrliches“ Auftreten des gesamten

Unternehmens

Schafft ein klares Zugehörigkeitsgefühl beim Mitarbeiter

Erzeugt Identifikation mit dem Unternehmen und vermittelt so den Sinn der Arbeit

Motiviert durch ausgeprägtes Wir-Gefühl und Teamgeist

Erhöht den Imagewert des Unternehmens


www.ifb.de Seite 31

Ein Beispiel für Unternehmenskultur: Linde

Quelle: www.the-linde-group.com

Unsere VisionUnsere Vision zeigt uns die Richtung auf, in die wirgehen möchten. Sie formuliert unsere Ziele, und wiewir diese erreichen möchten.

Unsere WerteUns gegenseitig fördern und fordern, bestärkenund vertrauen - Unsere Mitarbeiter erhalten dieMöglichkeit, Initiative zu zeigen, zu lernen und sichselbst zu verwirklichen.Innovationen für unsere Kunden schaffen - Wirbieten unseren Kunden hochwertige Lösungen, dieMehrwert schaffen.Erfolg durch Vielfalt - Vielfalt bereichert unsereZusammenarbeit und führt zu besseren Lösungen.Mit Leidenschaft Herausragendes leisten - Wirarbeiten leidenschaftlich für den Gesamterfolg undsind bestrebt, uns kontinuierlich zu verbessern.


www.ifb.de Seite 32Quelle: www.the-linde-group.com

Unsere Prinzipien

Safety - Die Linde Group möchte verhindern, dassunsere Mitmenschen und unsere Gesellschaft zuSchaden kommen.

Integrität - Wir handeln moralisch, ehrlich und fair.

Nachhaltigkeit - Wir orientieren uns am heutigenErfolg, erkennen aber auch unsere Verantwortung fürkünftige Generationen an.

Respekt - Jeder Mensch verdient es, mit Respektbehandelt zu werden.

Ein Beispiel für Unternehmenskultur: Linde


www.ifb.de Seite 33

Ein Beispiel für Unternehmenskultur: HUK Coburg

Quelle: www.huk.de


www.ifb.de Seite 34


Quelle: www.huk.de


www.ifb.de Seite 35Quelle: www.huk.de



www.ifb.de Seite 36Quelle: www.barmenia.de

Ein Beispiel für Unternehmenskultur: Barmenia Versicherung


www.ifb.de Seite 37Quelle: www.deutsche-rentenversicherung.de

Ein Beispiel für Unternehmenskultur: Deutsche Rentenversicherung

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 38

Kulturwandel am Beispiel Deutsche Bank

Die Banken müssen nach der Finanzkrise das Vertrauen der Gesellschaft wiederzurückgewinnen. Das betrifft die Deutsche Bank genauso wie die gesamte Branche.

Wir haben uns zum Ziel gesetzt, bei dem unabdingbaren Wandel in der Branche eineVorreiterrolle zu übernehmen: Der Kulturwandel war somit ein ganz wesentlicher Fokusunserer Strategie 2015+ und die Unternehmenskultur bleibt wesentlicher Bestandteilunserer Strategie 2020.

Ein zentraler Schritt: die Einstellungen und Ziele unserer Mitarbeiter mit denBedürfnissen unserer Kunden und der Gesamtwirtschaft in Einklang zu bringen.

Unsere neuen Unternehmenswerte und Überzeugungen fließen in unserePersonalmanagementinstrumente wie Zielvereinbarung, das Performance-Management,unsere Führungs- und Managementbewertungen sowie Instrumente zurPersonalentwicklung ein.

Quelle: www.db.com

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 39


Quelle: www.db.com

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 40


Unsere Unternehmenswerte sind der Kern all dessen, was wir tun und wie wir handeln.Sie stehen für unseren Umgang mit Kunden, Kollegen, Aktionären und mit derGesellschaft. Sie stehen für die Art von Institution, die wir als Deutsche Bank seinwollen.

Jeder dieser Werte fußt auf klaren Überzeugungen. Und diese Überzeugungen sollenunser Verhalten bestimmen, wenn wir unsere Werte leben.

Die Unternehmenswerte und Überzeugungen spiegeln unsere Geschichte, dieInteressen unserer Stakeholder und das sich ständig weiterentwickelnde Umfeld derBank wider.

Indem unsere Mitarbeiter diese Werte in ihrer täglichen Arbeit umsetzen, tragen sieentscheidend dazu bei, den Kulturwandel voranzutreiben und das verlorene Vertrauen inunsere Branche wieder aufzubauen.

Quelle: www.db.com

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 41

Woran scheitert eine Unternehmenskultur ?

Integrität

Nachhaltige Leistung

Kundenorientierung

Innovation

Disziplin

Partnerschaft

KommunizierteWerte

GelebteÜberzeugung ?

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 42


Die Finanzaufsicht hat ihre Sonderprüfungen bei der Deutschen Bank beendet.Deutschland größtes Geldhaus hat keine weiteren Konsequenzen zu befürchten.

Eine Untersuchung der Finanzaufsicht BaFin bleibt für die Deutsche Bank ohneschwerwiegende Folgen. Die Bonner Behörde bestätigte, dass sie alle wesentlichenSonderprüfungen bei Deutschlands größtem Geldhaus abgeschlossen habe. Im Fokusder Untersuchungen standen umstrittene Praktiken im Umgang mit Internetbank-Zinssätzen, Geschäfte mit der italienischen Bank Monte dei Paschi di Siena und derEdelmetallhandel.

Die BaFin halte weitergehende Maßnahmen gegen die Deutsche Bank oder frühere undgegenwärtige Mitglieder des Vorstands nicht für notwendig, teilte das FrankfurterGeldhaus mit. Ihre Entscheidung begründete die Behörde damit, dass in derZwischenzeit bereits zahlreiche Veränderungen und Maßnahmen umgesetzt wurden.Die Deutsche Bank schlägt sich seit Jahren mit zahlreichen teuren Rechtsstreitigkeitenherum, die ihr auch die Bilanz im vergangenen Jahr verhagelten.

„Wir haben zahlreiche Schritte unternommen, um unsere Kontrollen und Prozesse sowiedie Führung der Bank zu verbessern", sagte Co-Chef John Cryan laut Mitteilung.

Quelle: www.spiegel.de, 25.02.2016

Unternehmenskultur

www.ifb.de Seite 43


Die Führung der Deutschen Bank hat sich strategisch verrannt. Der Weg zurück andie Spitze ist schwierig, eine Fusion keine Lösung.

Wenige Zahlen reichen aus, um zu verdeutlichen, wie schlecht es der Deutschen Bankgeht: 6,8 Milliarden Euro Verlust hat sie im vergangenen Jahr gemacht, an der Börse istsie nur noch 23 Milliarden Euro wert.

Die Weichen für das Debakel wurden in den Neunzigerjahren gestellt. Damals wurde dieDeutsche Bank zu einer der aggressivsten Investmentbanken auf dem Globus.

Den Ackermann-Nachfolgern Anshu Jain und Jürgen Fitschen sowie AufsichtsratschefPaul Achleitner gelang es danach nicht, die von Zockern geprägte Firmenkulturgrundlegend zu wandeln. Und das Geschäftsmodell der neuen Zeit mit ihren strengerenRegeln für Banken anzupassen. Heute arbeitet die Deutsche Bank mit zu hohen Kosten,einer veralteten Technologie und zu vielen und oft überbezahlten Mitarbeitern.

Aber die Deutsche Bank hat ihre Rolle in der Vergangenheit missbraucht, Kunden überden Tisch gezogen und auf eigene Rechnung gezockt. Damit hat sie das verloren, wasim Geldgeschäft existenziell ist: Vertrauen.

Quelle: www.spiegel.de, 30.01.2016


www.ifb.de Seite 44


Unternehmenskultur

Personalentwickeln

Führungumsetzen

Leitbildschaffen

VisionWerte

Auftrag


Integrität

BeschaffungBindung

Aus-/Fortbildung




www.ifb.de Seite 45


Führung umsetzen

IntegritätEinheitlichkeitTop Down

Führungs-prozesse laufenvon oben nach

unten

AlleFührungskräfte

wenden dieProzesse an

Ehrliche undauthentische

Behandlung derMitarbeiter


Unternehmensspitze und alle Führungskräfte als Vorbilder


www.ifb.de Seite 46

Führung als Teil der Unternehmenskultur

"Auffällig viele Psychopathen werden Chef„

Sie manipulieren andere, sind erfolgreich – und gefährlich. Überdurchschnittlich viele

Psychopathen schaffen es ins höchste Management.

Neueren Untersuchungen zufolge sind Menschen mit einer psychopathischen

Persönlichkeit etwa drei- bis viermal häufiger in Machtpositionen

vertreten als im Bevölkerungsdurchschnitt.

In Führungspositionen können Psychopathen ihr Dominanzbedürfnis natürlich

gut ausleben. Man geht davon aus, dass je höher die Ebene, desto höher auch der

Anteil der Menschen mit auffälligen Persönlichkeiten ist.

Quelle: zeit online am 26.05.2014, Interview mit dem Psychologen Jens Hoffmann


www.ifb.de Seite 47


"Auffällig viele Psychopathen werden Chef„

Gerade die Banken- und Versicherungsbranche und der Vertrieb ziehen solchePersönlichkeiten an. Hier wird vieles über Zahlen gesteuert, es geht um schnelleAbschlüsse, um sehr viel Geld, Status und Macht – aber der einzelne Entscheider kannviel zerstören. Oft zeigt sich gerade bei Banken, dass manchmal die besten Traderpsychopathische Merkmale aufweisen – und der Arbeitgeber keine Ahnung hat, wasdiese Mitarbeiter genau machen.

Mein Eindruck ist, dass verstärkt psychopathische Menschen Spitzenpositionen in denUnternehmen erhalten. Das hängt sicher auch damit zusammen, dass Soft Skills immerwichtiger werden – und hier sind Psychopathen meist gut. Der Druck in denFührungsetagen steigt ja auch. Wer gefühlskalt und angstfrei ist, kommt in der Regelauch länger gut mit Stress zurecht. Er kann es ertragen, unpopuläre Entscheidungen zutreffen, weil sie ihn gar nicht berühren. Andererseits sind gerade Psychopathen gutdarin, anderen Gefühle vorzuspielen, also auch Empathie – allerdings nur an derOberfläche.

Quelle: zeit online am 26.05.2014, Interview mit dem Psychologen Jens Hoffmann

Und in IhremUnternehmen ?


www.ifb.de Seite 48


Innovation als Herausforderungen für Finanzinstitute

Das Beratungsunternehmen Celent hat über einen Zeitraum von eineinhalb Jahrenuntersucht, welche praktischen Schritte Finanzdienstleister unternehmen, um ihreInnovationsfähigkeit zu erhöhen.

Als wesentliches Ergebnis dieser Untersuchungen lässt sich festhalten, dass dieBedeutung von Innovation zur Erreichung strategischer Ziele überwiegend erkanntwurde. Die Herausforderung besteht u.a. darin, die notwendige Aufmerksamkeit desManagements und die zur Umsetzung notwendigen Investitionsmittel zu erhalten.

„Mache viele Fehler schnell“ ist oft das Motto von jungen innovativen Unternehmen,deren Prozesse und Partnerschaften entsprechend ausgerichtet sind. Diese „produktiveFehlertoleranz“ ist in Banken hingegen nur selten anzutreffen.

Finanzdienstleistungsunternehmen vertrauen eher auf bestehende und vermeintlichbewährte Organisations- und Führungsstrukturen, um Innovationen voranzutreiben. Esfällt ihnen damit oft schwer, Investitionschancen in innovative Themen zu erkennen.

Quelle: www.der-bank-blog.de, 11.02.2015,


www.ifb.de Seite 49


Fünf Hemmnisse

In der Studie werden u.a. fünf konkrete Hindernisse für eine erfolgreiche Umsetzung vonInnovationen in Finanzdienstleistern genannt:

Das Tagesgeschäft dominiert im Fokus des Managements und führt so zu einergewissen Trägheit.

Es herrscht ein Mangel an Strukturen zur Unterstützung von Innovationen.

Der Fokus liegt zu stark auf dem gegenwärtigen ROI.

Das Management unterstützt Innovationsprojekte zu wenig öffentlich.

Bestehende Anreizsysteme sind nicht ausreichend auf Innovationen ausgerichtet.

Quelle: www.der-bank-blog.de, 11.02.2015,


www.ifb.de Seite 50

Was wollen Mitarbeiter von ihren Führungskräften ?

Quelle Studie Deutschland führt, information factory, 2015,


www.ifb.de Seite 51




www.ifb.de Seite 52




www.ifb.de Seite 53




www.ifb.de Seite 54


Unternehmenskultur

Personalentwickeln

Führungumsetzen

Leitbildschaffen

VisionWerte

Auftrag


Integrität

BeschaffungBindung

Aus-/Fortbildung



Personalbeschaffung

www.ifb.de Seite 55

Personalbeschaffung als Aufgabe der Personalplanung

Personal entwickeln

Aus- / FortbildungBindungBeschaffung

Bestand

Bedarf

Recruiting

Einsatz

Bindungsprogramme

Freisetzung

Junge Menschen

interessieren

Seminarplanung und

Begleitung

Fach- und

Führungskarriere

Personalplanung und BR/WA

www.ifb.de Seite 56

Zur Personalplanung gibt es zwei maßgebliche Paragrafen im BetrVG

§ 106 Abs. 2:

Der Unternehmer hat den Wirtschaftsausschuss rechtzeitig und umfassend über diewirtschaftlichen Angelegenheiten des Unternehmens unter Vorlage der erforderlichenUnterlagen zu unterrichten, soweit dadurch nicht die Betriebs- und Geschäfts-geheimnisse des Unternehmens gefährdet werden, sowie die sich daraus ergebendenAuswirkungen auf die Personalplanung darzustellen.

§ 92:

1) Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über dengegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebendenpersonellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagenrechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art undUmfang der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zuberaten.(2) Der Betriebsrat kann dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einerPersonalplanung und ihre Durchführung machen.

Personalplanung

www.ifb.de Seite 57

Die Personalplanung trägt zur Wertschöpfung des Unternehmens bei

Personal-überhang

ZeitPersonalbedarf Soll Deckungsgleichheit Soll-ist Personalbestand Ist

Personal-unterdeckung

Jeder Überhang und jede Unterdeckung kostet das Unternehmen viel Geld.Die quantitative Personalplanung erfasst die Abweichungen und ermöglicht einrechtzeitiges Reagieren. Ziel dabei ist die Vermeidung der Deltas.

AnzahlMitarbeiter

Personalbindung

www.ifb.de Seite 58

Die wichtigsten Instrumente zur Personalbindung neben guter Führung

Flexible Arbeitszeitgestaltung

Vom Arbeitgeber bezahlte Weiterbildungen

Aufzeigen von Perspektiven und Karrieremöglichkeiten

Incentives

Teambuilding-Aktivitäten

Zusätzliche Freizeit als Belohnung

Mitarbeiter gemäß ihrer Fähigkeiten einsetzen

Sicherheit des Arbeitsplatzes

Mitarbeiter-Zusatzleistungen wie z.B. Jobticket, Essenzuschuss, Firmenwagen,

Direktversicherung, Laptop, Bonus, vermögenswirksame Leistungen

Unterscheidung Fach- undFührungskarriere

www.ifb.de Seite 59

Den Mitarbeitern sollten 2 Wege offen stehen

Fachkarriere Führungskarriere

Entwicklung der fachlichenFähigkeiten

Mehr Geld überAneignung undAnwendung von neuemFachwissen

Vom Gesellen zumMeister

Junior-/Senior-Modelle

Entwicklung der Führungs-fähigkeiten

Mehr Geld über Aufstieg ineine Führungsposition imUnternehmen

Vom Mitarbeiter zurFührungskraft

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