Wirkung einer Unternehmenskultur auf die ...
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Eingereicht von Anja Winzer, BSc Angefertigt am Institut für Strategisches Management Beurteiler / Beurteilerin Mag.a Dr.in Sabine Reisinger November 2020
Wirkung einer Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterakquise und -bindung als Basis nachhaltigen Erfolgs
Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades
Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften im Diplomstudium
Wirtschaftspädagogik
I
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die
wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.
_______________________
Datum, Unterschrift
II
Vorwort
Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema „Wirkung einer Unternehmenskultur auf die
Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs“ entstand aus dem eigenen Interesse zum
Thema, welches bereits seit meiner Bachelorarbeit mit dem Titel „Einfluss der
Unternehmenskultur auf das strategische Management“ besteht.
Die Recherchearbeiten zu dieser Diplomarbeit starteten bereits im Herbst 2019, weshalb sich
ein Teil der verwendeten Literatur auf die Situation vor der derzeitigen Covid-19 Pandemie
bezieht. Im Verlauf der Bearbeitung der Diplomarbeit wurde aber aktuelle Literatur und damit
die aktuelle Situation aufgenommen. Zwar hat die Corona Pandemie den Arbeitsmarkt
verändert, ein Fachkräftemangel herrscht in Branchen und Bereichen wie der Pflege oder der
IT jedoch weiterhin. Der Fokus der hier vorliegenden Arbeit liegt auf Branchen und Bereichen,
welche vom Fachkräftemangel weiterhin betroffen sind.
III
Danksagung
Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen Personen bedanken, die mich während meines
gesamten Studiums und bei der Erstellung dieser Diplomarbeit unterstützt haben:
Allen voran bedanke ich mich bei Mag.a Dr.in Sabine Reisinger für die Vergabe und Betreuung
der Diplomarbeit. Für die zahlreichen anregenden Gespräche und die konstruktive Kritik
bedanke ich mich herzlich.
Großer Dank gebührt meiner Mutter, meiner Großmutter und meiner Schwester, die mich mein
ganzes Leben immer unterstützt und motiviert haben. Ich möchte mich von Herzen dafür
bedanken, dass sie immer ein offenes Ohr für mich hatten, an meine Ziele geglaubt haben
und mich in schwierigen Phasen aufgebaut haben.
Zudem bedanke ich mich bei meinem Freund Florian und seinen Eltern für die Unterstützung
während meines Studiums. Besonderer Dank gilt dabei meinem Freund Florian, welcher mir
während der gesamten Zeit sehr viel Geduld und Verständnis entgegenbrachte.
Außerdem bedanke ich mich bei meiner langjährigen, besten Freundin Sarah, die mich immer
unterstützt und motiviert hat und mir mit Interesse und Hilfsbereitschaft zur Seite stand.
IV
Executive Summary
Die hier vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den strategischen Herausforderungen
der Mitarbeiterakquise und Mitarbeiterbindung zu Zeiten des Fachkräftemangels. Daraus
ergibt sich für diese Arbeit die folgende Forschungsfrage: Wie wirkt eine Unternehmenskultur
auf die Mitarbeiterbindung als Basis des Erfolgs?
Als wissenschaftliche Methode dieser Arbeit wurde eine Sekundäranalyse der
wissenschaftlichen Literatur in Form einer systematischen Literaturrecherche in Anlehnung an
Fink (2005) gewählt um den aktuellen Stand der Wissenschaft in Erfahrung zu bringen.
Die Ergebnisse der Literaturrecherche ergeben, dass sich in den vergangenen Jahren aus
dem Arbeitsmarkt ein Arbeitgebermarkt entwickelt hat. Grund dafür ist der demografische
Wandel, welcher durch sinkende Geburtenzahlen und steigende Lebenserwartung zu einer
Überalterung der Gesellschaft führt. Die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter sinkt. Bis
zum Jahr 2030 wird die Zahl um mehr als 250.000 Personen sinken. Daraus resultiert ein
Fachkräftemangel, welcher verschiedene Branchen und Berufsgruppen unterschiedlich hart
trifft. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie in ständigem Wettbewerb und die
talentiertesten Mitarbeiter stehen. Man spricht von einem War for Talents. Durch die Covid-19
Pandemie wurde vor allem ein Fachkräftemangel in der Pflege, dem Einzelhandel, der
öffentlichen Verwaltung, dem Sozialbereich und Zustelldiensten deutlich. Allerdings wurde in
anderen Bereichen, wie beispielsweise dem Tourismus und bestimmten
Dienstleistungsbetrieben, der Fachkräftemangel durch steigende Arbeitslosenzahlen
abgelöst. Die hier vorliegende Diplomarbeit bezieht sich auf jene Branchen und Bereiche, die
trotz der Corona-Pandemie mit einem Fachkräftemangel konfrontiert sind.
Mit den angesprochenen Veränderungen und Herausforderungen stieg seit Mitte der 1980er
Jahre das Interesse an der Unternehmenskultur in den Betriebswissenschaften an, da
zahlreiche Studien einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg bestätigen konnten. Die
Unternehmenskultur, welche auf grundlegenden Überzeugungen beruht und vielfältige
Funktionen im Unternehmen erfüllt, die das Denken und Handeln beeinflusst, wirkt auf die
Arbeitsmotivation und Leistungsorientierung sowie das Zugehörigkeitsgefühl ihrer Mitarbeiter.
Ebenso stieg das Interesse am Faktor Mensch seit einigen Jahren stark an. Während in der
Vergangenheit Land, Maschinen oder Zeit zu den wichtigsten Ressourcen eines
Unternehmens zählten, rückten die Mitarbeiter in den vergangenen Jahren mehr und mehr in
den Mittelpunkt. Aus ressourcenorientierter Perspektive wird argumentiert, dass kritische
V
Ressourcen für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind. Durch die bereits erörterten
demografischen Entwicklungen ist der Mensch zu einer kritischen Ressource geworden.
Werden talentierte Mitarbeiter akquiriert und gebunden entsteht für das Unternehmen ein
Wettbewerbsvorteil. Hier kann sich die Unternehmenskultur durch ihre vielfältigen Funktionen,
wie beispielsweise der Integrations- und Identifikationsfunktion positiv auf die
Mitarbeiterakquise und -bindung auswirken. Hier ist zu beachten, dass die Vertreter der
verschiedenen Generationen im erwerbsfähigen Alter unterschiedliche Ansprüche an eine
Unternehmenskultur stellen.
Zur Mitarbeiterakquise stehen neben dem klassischen Recruiting auch Employer Branding,
Talent Relationship Management und Social Media Recruiting als Tools zur Verfügung.
Employer Branding kann für eine große Reichweite genutzt werden, bietet aber wenig Nähe
zu einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten. Talent Relationship Management beschäftigt
sich mit Beziehungen zu potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ist dabei für eine
kleinere Reichweite ausgelegt. Die Nähe zu den einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten ist
größer. Social Media Recruiting erreicht eine große Reichweite, aber nicht alle Altersstufen
und Tätigkeitsfelder sind vertreten. In allen Bereichen ist auf die Werte und Vorstellungen der
verschiedenen Generationen zu achten.
Die Mitarbeiterbindung kann ebenso mittels Employer Branding durchgeführt werden.
Faktoren des Employer Brandings sind Statusaspekte, monetäre Aspekte und kulturelle
Aspekte. Ebenso wie bei der Mitarbeiterakquise stellen Vertreter der verschiedenen
Generationen unterschiedliche Ansprüche, welche berücksichtigt werden müssen, damit die
Mitarbeiterbindung erfolgreich ist. Daneben wirken weitere Aspekte auf die Mitarbeiterbindung.
Dazu zählen der Person-Kultur-Fit, das Competing Values Framework unter Berücksichtigung
der Selbstevaluierung als unabhängige Variable und unterschiedliche Kulturtypen wie die
Lernkultur und die Vertrauenskultur.
Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die eben genannten Zusammenhänge und
Erkenntnisse der durchgeführten Literaturrecherche.
VI
Unternehmens
-kultur
Mitarbeiter-
bindung
Unternehmens
-erfolg
Status-
aspekte
monetäre
Aspekte
kulturelle
Aspekte
kulturelle
Aspekte
Person-
Kultur-Fit CVF &
Selbst-
evaluieru
Kultur-
typen
Quelle: eigene Darstellung Abbildung 1: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs
VII
Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung ........................................................................................................... I
Vorwort ..................................................................................................................................... II
Danksagung ............................................................................................................................ III
Executive Summary ................................................................................................................ IV
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... VII
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................ IX
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. X
1. Einleitung .......................................................................................................................... 1
1.1. Ausgangssituation ..................................................................................................... 1
1.2. Ziele & Forschungsfrage ........................................................................................... 2
1.3. Methodik .................................................................................................................... 3
1.4. Aufbau der Arbeit ....................................................................................................... 3
2. Entwicklung des Arbeitnehmermarktes ............................................................................. 7
2.1. Ausgangssituation ................................................................................................... 10
2.2. Demografischer Wandel .......................................................................................... 10
2.3. Fachkräftemangel .................................................................................................... 12
2.4. War for Talent .......................................................................................................... 14
2.5. Zusammenfassung .................................................................................................. 15
3. Unternehmenskultur ........................................................................................................ 17
3.1. Definition .................................................................................................................. 20
3.2. Zentrale Elemente ................................................................................................... 22
3.3. Funktionen ............................................................................................................... 24
3.4. Starke versus schwache Unternehmenskultur ........................................................ 28
3.5. Competing Values Framework ................................................................................ 31
4. Erfolgsfaktor Mensch ...................................................................................................... 33
4.1. Relevanz für Erfolg .................................................................................................. 35
4.2. Generationen ........................................................................................................... 37
4.2.1. Traditionalisten ............................................................................................. 37
VIII
4.2.2. Baby Boomer ................................................................................................ 38
4.2.3. Generation X ................................................................................................ 38
4.2.4. Generation Y ................................................................................................ 39
4.2.5. Generation Z ................................................................................................. 41
5. Wirkung der Unternehmenskultur ................................................................................... 43
5.1. Mitarbeiterakquise ................................................................................................... 51
5.1.1. Employer Branding ....................................................................................... 52
5.1.1.1. Baby Boomer ................................................................................. 53
5.1.1.2. Generation X ................................................................................. 54
5.1.1.3. Generation Y ................................................................................. 55
5.1.1.4. Generation Z .................................................................................. 56
5.1.2. Talent Relationship Management ................................................................. 58
5.1.3. Social Media Recruiting ................................................................................ 59
5.2. Mitarbeiterbindung ................................................................................................... 61
5.2.2. Statusaspekte ............................................................................................... 64
5.2.3. Monetäre Aspekte ........................................................................................ 65
5.2.4. Kulturelle Aspekte ........................................................................................ 65
5.2.5. Spezielle Aspekte ......................................................................................... 67
5.2.5.1. Ältere Mitarbeiter im Modell von Schein ........................................ 67
5.2.5.2. Jüngere Mitarbeiter der IT Branche ............................................... 69
5.2.5.3. Person-Kultur-Fit ........................................................................... 70
5.2.5.4. CVF und Selbstevaluierung ........................................................... 72
5.2.5.5. Bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Kultur ................. 72
5.2.5.6. Lernkultur ....................................................................................... 74
5.2.5.7. Vertrauenskultur ............................................................................ 75
6. Resümee ......................................................................................................................... 78
7. Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 81
IX
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis
nachhaltigen Erfolgs ................................................................................................................ VI Abbildung 2: Aufbau der Arbeit ................................................................................................ 6 Abbildung 3: Bevölkerungsstand- und struktur ...................................................................... 11 Abbildung 4: Überblick Entwicklung Arbeitnehmermarkt ....................................................... 15 Abbildung 5: Eisbergmodell ................................................................................................... 21 Abbildung 6: Zentrale Elemente Unternehmenskultur ........................................................... 23 Abbildung 7: Funktionen der Unternehmenskultur ................................................................. 26 Abbildung 8: Competing Values Framework .......................................................................... 32 Abbildung 9: Akquisitionsmethoden ....................................................................................... 52 Abbildung 10: Interne Faktoren Employer Branding .............................................................. 64 Abbildung 11: Mitarbeiterbindung bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ................... 68 Abbildung 12: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren für die Mitarbeiterbindung ............. 70 Abbildung 13: bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Unternehmenskultur ............ 74 Abbildung 14: Vertrauenskultur .............................................................................................. 75 Abbildung 15: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis
nachhaltigen Erfolgs ............................................................................................................... 79
X
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ergebnisse Literatur Arbeitnehmermarkt ................................................................. 9 Tabelle 2: relevante Ergebnisse Unternehmenskultur ........................................................... 19 Tabelle 3: Definitionen der Unternehmenskultur .................................................................... 20 Tabelle 4: Überblick Unternehmenskultur .............................................................................. 30 Tabelle 5: Ergebnisse Literatur Erfolgsfaktor Mensch ........................................................... 35 Tabelle 6: Generationen im Überblick .................................................................................... 42 Tabelle 7: Ergebnisse Literatur Wirkung Unternehmenskultur ............................................... 51 Tabelle 8: Überblick Employer Branding ................................................................................ 57 Tabelle 9: Überblick Mitarbeiterbindung ................................................................................. 66
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1. Einleitung
Unternehmen agieren zufolge Reisinger et al. (2017, S. 4) in einer schnellen, globalisierten
und digitalen Welt, welche sie mit ständigem Wandel und fast unüberschaubar vielen Akteuren
konfrontiert. Ziel des strategischen Managements ist es zufolge Welge et al. (2017, S. 4 f), die
Frage zu beantworten, warum manche Unternehmen in dieser Welt erfolgreicher sind als
andere. Denn häufig sind es gemäß den Autoren nicht nur harte Faktoren, wie beispielsweise
die Qualität der Produkte oder die Größe eines Unternehmens, welche über den Erfolg eines
Unternehmens entscheiden.
1.1. Ausgangssituation
Die demografische Entwicklung führt zufolge Mayrhofer et al. (2010) in den Industriestaaten
zu einer Alterung der Gesellschaft und zu einem Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung.
Zufolge Wunsch und Buchmann (2019, S. 43) wird in den kommenden Jahren der Faktor
Mensch in Form von Fachkräften daher zu einer immer knapper werdenden Ressource für
Unternehmen, da jene Personen ihre Pension antreten, welche in den geburtenstarken Jahren
der Fünfziger- und Sechzigerjahre geboren sind. Diese Entwicklung entfachte gemäß Meifert
(2008, S. 267) bereits vor mehr als 30 Jahren für Unternehmen einen Kampf um talentierte,
motivierte Mitarbeiter – den durch Chambers et al. (1998) bekannten sogenannten „War for
Talent“, um in dieser Zeit im Wettbewerb bestehen zu können, wie Liebenow et al. (2014, S.
26) betonen.
Es entstand das Retentionmanagement, welches zufolge Meifert (2008, S. 286) die
(emotionale) Bindung der Mitarbeiter als Ziel hat. Dieses stellt, mit dem Ziel der mittel- bis
langfristigen Bindung von Mitarbeitern, zufolge Lipkau (2019, S. 165 f) einen wichtigen
strategischen Hebel dar und unterstützt eine nachhaltige Unternehmenssteuerung. Großen
Einfluss auf die Wirkung des Retentionmanagement hat gemäß dem Autor die
Unternehmenskultur. Weitbrecht (2005, S. 10) betont, dass Mitarbeiter dann langfristig an ein
Unternehmen gebunden werden können, wenn Maßnahmen des Retentionmanagements
durch die Unternehmenskultur abgesichert werden.
Neben dem Interesse am Faktor Mensch steigt zufolge Bea und Haas (2017, S. 461)
deswegen seit Beginn der 1980er Jahre auch das Interesse an dem soft Fact
Unternehmenskultur. Seitdem wurden zufolge Homma und Bauschke (2014, S. 1) zahlreiche
Studien durchgeführt, welche unter anderem gezeigt haben, dass eine Unternehmenskultur
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erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann. Dies wird zufolge der
Autoren vor allem durch die Auswirkungen auf die Mitarbeiter eines Unternehmens erklärt.
„Unternehmenskultur wirkt auf das Verhalten der Mitglieder einer Organisation, folglich kann
sie auch auf den Erfolg einer Organisation wirken.“, erklärt Bauschke (2014, S. 16). Der
Unternehmenskultur werden von den Autoren Bea und Haas (2017, S. 480), Schreyögg und
Koch (2010, S. 353) sowie Steinmann et al. (2005, S. 728) zahlreiche positive Wirkungsweisen
wie Motivation, Handlungsorientierung und Koordination zugeschrieben. Neben den positiven
Wirkungen sind gemäß Hoffmeister-Kraut und Nagel (2002, S. 158) auch negative
Auswirkungen, wie Selbstüberschätzung, Filterung der Wahrnehmung oder die Behinderung
strategischer Maßnahmen, möglich. Werden Mitarbeiter durch eine ideal gestaltete
Unternehmenskultur optimal in die Organisation integriert, können zufolge Jaeger (2004, S.
113) Produktivitätsvorteile ausgeschöpft werden.
Vor einigen Jahrzehnten wurde zufolge Kamaras (2003, S. 9) erkannt, dass der Faktor Mensch
in Form von sogenanntem Humankapital zu den wichtigsten Vermögenswerten eines
Unternehmens zählt. Lukas (1993, S. 270) zitiert in diesem Zusammenhang den
amerikanischen Ökonomen Robert E. Lucas, welcher noch einen Schritt weiter geht indem er
aussagt, dass „the main engine of growth is the accumulation of human capital – of knowledge
– and the main source of differences in living standards among nations is differences in human
capital.” Er identifiziert damit zufolge Kamaras (2003, S. 9) in seiner Arbeit den Faktor Mensch
als die wichtigste treibende Kraft der Wirtschaftsentwicklung einer ganzen Nation. Der Mensch
als Erfolgsfaktor rückte damit gemäß Schmelcher et al. (2002, S. 13) in den Mittelpunkt
strategischer Überlegungen. Harte Faktoren, wie Kennzahlen und Kosten rücken zufolge der
Autoren zunehmend in den Hintergrund, während weiche Faktoren, wie Wissen,
Handlungsweisen, das Unternehmensklima und der Unternehmenskultur immer mehr Priorität
zukommen.
1.2. Ziele & Forschungsfrage
In Zeiten des War for Talent ist es besonders wichtig für Unternehmen talentierte Mitarbeiter
zu finden und diese zu binden, wie Gieseler (2015, S. 26) betont. Ziel der vorliegenden
Diplomarbeit ist es, jene Aspekte einer Unternehmenskultur aufzudecken, welche sich auf die
Mitarbeiterbindung auswirken. Außerdem soll die Frage beantworten werden, wie diese
Aspekte ihre Wirkung entfalten. Auf Grund der bereits erläuterten Relevanz des Themas soll
die nachfolgende Fragestellung beantworten:
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Wie wirkt eine Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis des Erfolgs?
Nachfolgend wird skizziert, durch welche Vorgehensweise und Methodik die vorgestellte
Forschungsfrage beantwortet werden soll.
1.3. Methodik
Um die oben dargestellte Forschungsfrage zu beantworten, wird eine umfangreiche
Sekundäranalyse der bereits vorliegenden wissenschaftlichen Literatur zu Entwicklung des
Arbeitsmarktes und der Unternehmenskultur in Zusammenhang mit dem Erfolgsfaktor Mensch
durchgeführt. Das Ziel dabei ist es, aktuelle Erkenntnisse der Wissenschaft zu gewinnen und
eventuell vorkommender Forschungslücken aufzudecken.
Als wissenschaftliche Methode hierfür wurde die systematische Literaturrecherche in
Anlehnung an Fink (2005) gewählt. Dieses Vorgehen startete mit der Herleitung der
Forschungsfrage dieser Diplomarbeit. In Kapitel 1.2 Ziele und Forschungsfrage wird diese
näher erläutert. Danach wurden geeignete Datenbanken ausgewählt. Die für die Recherche
verwendeten Datenbanken sind Ebsco Host, Scopus, die Suchmaschine der JKU namens
LISSS und Google Scholar sowie WISO. Darauffolgend wurden die Suchbegriffe bestimmt. Es
wurden die folgenden Begriffe inklusive Synonyme und Übersetzungen alleine, abgewandelt
und in Kombination verwendet: Arbeitsmarkt, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, War
for Talents, Unternehmenskultur, Erfolgsfaktor Mensch, Unternehmenserfolg, Performance,
Generationen, Retentionmanagement, Personalmanagement, Human Kapital,
Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung, Akquise, Recriuting sowie Social Media. Die
Suchbegriffe unterscheiden sich je nach Kapitel leicht voneinander. Nach einer ersten
Datensammlung startete die Auswertung der Daten. Verwendet wurden neben deutsch- und
englischsprachige Fachbücher auch Artikel aus diversen einschlägigen Journals und
verschiedene Studien und Statistiken. Dieser Prozess wurde an verschiedenen Stellen der
Arbeit wiederholt, um bessere Ergebnisse zu erzielen und die gewonnenen Erkenntnisse zu
vertiefen.
1.4. Aufbau der Arbeit
Um das bereits angeführte Ziel der hier vorliegenden Diplomarbeit zu erreichen und eine
effektive und plausible Behandlung des Themas zu gewährleisten wurde der nachfolgend
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erläuterte Aufbau gewählt. Die Arbeit untergliedert sich in die vier Hauptkapitel „Entwicklung
des Arbeitnehmermarktes“, „Unternehmenskultur“, „Erfolgsfaktor Mensch“, und „Wirkung der
Unternehmenskultur“. Jeder dieser Kapitel wird mit einer kurzen Einleitung und einer
tabellarischen Auflistung der verwendeten Literatur begonnen.
Neben den vier Hauptkapiteln enthält die hier vorliegende Diplomarbeit außerdem eine
eidesstattliche Erklärung, eine Danksagung, eine Executive Summary, verschiedene
Verzeichnisse, ein Resümee und ein Literaturverzeichnis.
Zur besseren Verständlichkeit und Veranschaulichung wird der Aufbau nachfolgend in
Abbildung 1 skizziert und im folgend präziser erläutert:
Im Kapitel 2 „Entwicklung des Arbeitnehmermarktes“ wird die derzeitige Situation des
Arbeitsmarktes beschrieben. Es wird auf den demografischen Wandel in den Industriestaaten
und insbesondere in Österreich eingegangen. Faktoren wie der Bevölkerungsstand und die
Bevölkerungsstruktur in Österreich werden erläutert. Der Fachkräftemangel und seine
Entstehung sowie der daraus resultierenden War for Talents wird beschrieben. Ebenso wird
auf die durch die Covid-19 Pandemie ausgelöste aktuelle Situation am Arbeitsmarkt
eingegangen. Das Kapitel wird mit einem kurzen Resümee abgeschlossen.
In Kapitel 3 „Unternehmenskultur“ wird zu Beginn eine Begriffsdefinition gegeben.
Anschließend werden die zentralen Elemente der Unternehmenskultur und ihre Funktionen
mit Hilfe des Eisbergmodells und den Ebenen nach Schein beschrieben. Außerdem wird
geklärt was eine starke oder schwache Unternehmenskultur ausmacht.
Dem Faktor Mensch ist das Kapitel 4 „Erfolgsfaktor Mensch“ gewidmet. In diesem Kapitel wird
die Relevanz des Erfolgsfaktors Mensch für den Unternehmenserfolg herausgearbeitet. Es
wird auf den verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt eingegangen und ihre
Charakteristika, Wünsche und Ansprüche werden näher erläutert. Das Kapitel schließt mit
einem tabellarischen Überblick der prägenden Ereignisse, Werte und beruflichen Erwartungen
der unterschiedlichen Generationen.
Die Wirkung der Unternehmenskultur wird in Kapitel 5 „Wirkung der Unternehmenskultur“
thematisiert. Dazu wird zunächst das Thema der Mitarbeiterakquise in Zeiten des
Fachkräftemangels aufgegriffen. Dabei wird Employer Branding, Talent Relationship
Management und Social Media Recruiting unter Einbezug der unterschiedlichen Generationen
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untersucht. Danach wird das Thema Mitarbeiterbindung bearbeitet. Dabei werden monetäre
und kulturelle Aspekte sowie Statusaspekte im Bezug zu den Generationen aufgegriffen.
Ebenso werden spezielle Aspekte der Unternehmenskultur näher bearbeitet.
Das Kapitel 5 „Resümee“ verbindet die bisher gewonnenen Erkenntnisse und unterstützt die
Synthese von Unternehmenskultur, dem Faktor Mensch und nachhaltigem
Unternehmenserfolg. Alle bisherigen Kapitel werden kurz zusammengefasst und in einen
Zusammenhang gebracht. Dieses Kapitel endet mit einem Modell, welches die gewonnenen
Erkenntnisse veranschaulicht.
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den eben beschrieben Aufbau der Arbeit.
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Abbildung 2: Aufbau der Arbeit
Eidesstattliche Erklärung, Danksagung, Executive Summary, Verzeichnisse
Einleitung:
Ausgangssituation, Ziele & Forschungsfrage, Methodik, Aufbau
Entwicklung des Arbeitnehmermarktes
Unternehmenskultur
Erfolgsfaktor Mensch
Wirkung der Unternehmenskultur
Resümee
Literaturverzeichnis
Ausgangs-
situation
Demografischer
Wandel
Fachkräfte-
mangel War for Talents
Definition Zentrale
Elemente Funktionen
starke/ schwache UK
Generationen Relevanz für den
Unternehmenserfolg
Mitarbeiterbindung Mitarbeiterakquise
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2. Entwicklung des Arbeitnehmermarktes
Ziel dieses Kapitels ist es, die derzeitige Situation am Arbeitnehmermarkt zu beleuchten und
so die Relevanz des Themas der hier vorliegenden Diplomarbeit hervorzuheben. Nach einer
kurzen Beschreibung der Ausgangssituation wird zunächst auf den demografischen Wandel
und anschließend den Einfluss der Migration eingegangen. Anschließend wird der aktuelle
Fachkräftemangel und der daraus resultierende War for Talent beleuchtet. Das Kapitel wird
durch ein kurzes Resümee abgeschlossen.
Die nachfolgende Tabelle zeigt einen Überblick über die für dieses Kapitel verwendete
Literatur. Dabei werden die Autoren nach alphabetischer Reihenfolge aufgelistet. Der Tabelle
sind ebenso die Quelle und der Titel der Arbeit zu entnehmen. In der letzten Spalte werden
die zentralen Erkenntnisse stichwortartig dargestellt.
Autor Journal/Quelle
Titel Zentrale Erkenntnisse
Bleechler und Woodward
(2009)
Journal of International
Management
The global “war for talent” Einflussfaktoren auf den War for
Talent
Bosch, G., Brücker, H., &
Koppel, O. (2011)
Wirtschaftsdienst
Fachkräftemangel:
Scheinproblem oder
Wachstumshemmnis?
Definition Fachkräftemangel
(Arbeitskräfte mit bestimmten
Qualifikationen fehlen),
Arbeitskräftemangel
(Beschäftigte aller Art fehlen),
Personalmangel (betrifft
einzelne Unternehmen oder
Regionen).
Burstedde, A., Seyda, S.,
Risuis, P., Jansen, A.,
Flake, R., Werner, D.
(2020)
Institut der deutschen
Wirtschaft (IW),
Kompetenzzentrum
Fachkräftesicherung
(KOFA)
"Versorgungsrelevante"
Berufe in der Corona-Krise:
Fachkräftesituation und
Fachkräftepotenziale in
kritischen Infrastrukturen
Situation des
Fachkräftemangels während der
Coronapandemie
Berufsgruppen mit
Fachkräftelücke in und
außerhalb des
Gesundheitsbereichs
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Autor Journal/Quelle
Titel Zentrale Erkenntnisse
Deutscher Drucker
(2019) „Mitarbeiter haben die Wahl“
Entwicklung vom Arbeitsmarkt
zum Arbeitnehmermarkt.
Dornmayr & Rechberger
(2019)
Ibw – Institut für
Bildungsforschung der
Wirtschaft
Fachkräftebedarf/-mangel in
Österreich 2019
Bedrohung des kontinuierlichen
Beschäftigungswachstums und
der Ausweitung des
Arbeitskräfteangebots.
Fink, M., Titelbach, G.,
Vogtenhuber, S., &
Hofer, H. (2015)
IHS-Studie im Auftrag
des Sozialministeriums
Gibt es in Österreich einen
Fachkräftemangel. Analyse
anhand von ökonomischen
Knappheitsindikatoren.
Betroffene Berufsgruppen
Fuchs (2013)
Bundesgesundheitsblatt
- Gesundheitsforschung -
Gesundheitsschutz
Demografie und
Fachkräftemangel: Die
künftigen
arbeitsmarktpolitischen
Herausforderungen.
Demografischer Wandel senkt
Potenzial an Arbeitskräften.
Liebenow, D., Haase, C.,
von Bernstorff, C., &
Nachtwei, J. (2014)
Wirtschaftspsychologie
Bestehen im War for Talent:
Methodische Qualität des
Kompetenzmodells als
Überlebensstrategie
Wettbewerbsvorteil durch
Mitarbeitergewinnung
Mayrhofer, P., Huber, P.,
Schönfelder, S., Fritz, O.,
Kunnert, A., &
Pennerstorfer, D. (2010)
Österreichisches Insitut
für Wirtschaftsforschung
Demographischer Wandel als
Herausforderung für
Österreich und seine
Regionen—Teilbericht 5:
Zusammenfassung und
Handlungsempfehlungen
Veränderung des
Arbeitsmarktes durch Häufung
der Pensionsantritte, Rückgang
der Kinderzahl, steigende
Lebenserwartung, Alterung der
Gesellschaft.
Münz (2015)
Versicherungsrundschau
Das graue und das bunte
Österreich—Demografische
Herausforderungen im 21.
Jahrhundert. Prognose für
morgen: Alternde
Gesellschaft.
Nettozuwanderung beeinflusst
Zahl der Bevölkerung im
Erwerbsalter positiv.
Seite 9 von 93
Autor Journal/Quelle
Titel Zentrale Erkenntnisse
oesterreich.gv.at (2019) Work in Austria gegen
Fachkräftemangel
Betroffene Berufsgruppen,
Regionen
Schipfer (2005)
Österreichisches Institut
für Familienforschung an
der Universität Wien
Der Wandel der
Bevölkerungsstruktur in
Österreich: Auswirkungen auf
Regionen und Kommunen
(Arbeitspapier Nr. 51)
Kritik an österreichischer Sicht
auf demografischen Übergang.
Nicht nur Sicherung der
Pensionen ist ein Problem.
Erster demografischer
Übergang: Rückgang der
Kinderzahl pro Frau von fünf auf
zwei Kinder. Zweiter
demografischer Übergang:
Rückgang der Kinderzahl pro
Frau unter Bestandsniveau.
Natürliche und räumliche
Bevölkerungsbewegungen sind
ebenso ausschlaggebend.
Spittler & Botta (2012)
Controlling &
Management
Corporate Social
Responsibilityals Faktor im
War for Talent?
Relevantestes Zukunftsthema:
Mitarbeiterbindung
Statistik Austria (2019) Bevölkerung
Bevölkerungsstand und
Bevölkerungsstruktur zwischen
dem Jahr 2000 und 2030.
Steinberger &
Doblhammer-Reiter
(2010)
Bundesgesundheitsblatt
- Gesundheitsforschung -
Gesundheitsschutz
Demografische
Bevölkerungsprognosen.
Theoretische Grundlagen,
Annahmen und
Vorhersagesicherheit.
Kritik an Prognosemethoden zu
demografischen Entwicklungen
Wunsch & Buchmann
(2019)
Die Volkswirtschaft-
Plattform für
Wirtschaftspolitik
Demografischer Wandel
verschärft Fachkräftemangel
Veränderung des
Arbeitsmarktes durch Häufung
der Pensionsantritte, Rückgang
der Kinderzahl
Tabelle 1: Ergebnisse Literatur Arbeitnehmermarkt
Seite 10 von 93
2.1. Ausgangssituation
Der demografische Wandel und seine Auswirkungen sind zufolge Holz und Da-Cruz (2007, S.
15) ein Thema für die Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft. Er gehört bereits seit
zumindest 100 Jahren zu den zentralsten gesellschaftspolitischen Themen. Die Überalterung
der Gesellschaft führte zu einer Knappheit junger Fachkräfte und lässt das
Pensionseintrittsalter steigen. (Sachverständigenrat zur Begutachtung der
gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, 2011, S. 1) Jene Personen, welche in den
geburtenstarken Jahrgängen der Fünfziger- und Sechzigerjahre geboren sind, werden gemäß
Mayrhofer et al. (2010, S. 4) sowieso Wunsch und Buchmann (2019, S. 43) in den kommenden
Jahren ihre Pension antreten. In Kombination mit dem Rückgang der Kinderzahl führt dies
zufolge der Autoren zu einer Veränderung des Arbeitsmarktes. Für Unternehmen wird es
daher immer wichtiger einen Wettbewerbsvorteil durch qualifizierte Mitarbeiter zu erlangen,
wie Liebenow et al. (2014, S. 1) betonen. Vor allem strategische Personalarbeit gewinnt
zufolge der Autoren an Relevanz.
2.2. Demografischer Wandel
Schipfer (2005, S. 3) kritisiert, dass in Österreich die derzeitige Bevölkerungsentwicklung
hauptsächlich als ein Problem für die Sicherung der Pensionen, das Gesundheitssystem und
die Altenbetreuung gesehen wird. Gemäß Frevel (2004, S. 7) ist der demografische Wandel
in den Industriestaaten allerdings so tiefgreifend, dass alle Bereiche des Lebens von ihm
betroffen sind. Die Herausforderungen, welche mit dem demografischen Wandel einhergehen
betreffen die gesamte Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Kultur, wie der Autor betont. Die
steigende Lebenserwartung und die damit einhergehende Alterung der Gesellschaft und der
Rückgang der Fertilität bringen mannigfaltige Herausforderungen mit sich, betonen
Mayerhofer et al. (2010, S. 4). Nachfolgend wird die österreichische Entwicklung näher
erläutert. Steinberger und Doblhammer-Reiter (2010, S. 393) betonen allerdings, dass
demografische Bevölkerungsprognosen zu Fehleinschätzungen führen können. Die Autoren
begründen dies durch die eingesetzten Prognosetechniken. Werden zukünftige Trends
bezüglich Fertilität, Mortalität und Migration falsch eingeschätzt, kann dies gemäß den Autoren
zu einer Über- oder Unterschätzung künftiger Bevölkerungszahlen führen. Dies sollte zufolge
Steinberger und Doblhammer-Reiter (2010, S. 402) bei der Auseinandersetzung mit dieser
Thematik beachtet werden.
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Quelle: Statistik Austria (2019)
Schipfer (2005, S. 3 f) beschreibt die Entwicklung wie folgt: Ende des 19. Jahrhunderts führte
der erste demografische Übergang zu einer Reduktion der durchschnittlichen Kinderzahl pro
Frau von etwa fünf Kindern auf etwa zwei. In den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts folgte der
zweite demografische Übergang, bei dem die durchschnittliche Kinderzahl pro Frau unter das
Bestandsniveau von zwei Kindern sank, was zur Folge hatte, dass eine Generation
zahlenmäßig nicht mehr vollständig durch die nachkommende Generation ersetzt wurde. Die
Zahl der Geburten ist nicht alleine ausschlaggebend für die Bevölkerungsentwicklung.
Natürliche Bevölkerungsbewegungen, wie Geburten und Sterbefälle und räumliche
Bevölkerungsbewegungen, wie Zuwanderung und Abwanderung sind ebenso Faktoren,
welche den Umfang, die Richtung und das Tempo der Bevölkerungsentwicklung und
Bevölkerungsstruktur beeinflussen. (Schipfer, 2005, S. 3 f)
Die nachfolgende Abbildung zeigt Bevölkerungsstand und Bevölkerungsstruktur in Zeitverlauf
zwischen dem Jahr 2000 und 2030. Laut Prognosen von Statistik Austria (2019) ist mittelfristig
in Österreich nicht mit einem Rückgang der Bevölkerung zu rechnen. Bis zum Jahr 2030 wird
die Bevölkerungszahl auf 9,2 Millionen steigen. Auch Veränderungen in der Altersstruktur
lassen sich erkennen. Der Anteil der unter 19-Jährigen sinkt auf unter 20 Prozent, während
der Anteil der über 65-Jährigen auf etwas mehr als 23 Prozent steigt. (Statistik Austria, 2019)
Der Anteil der Erwerbstätigen, welche in einem Alter zwischen 15 und 60 Jahren sind, wird
zufolge Schipfer (2005, S. 4) langfristig um 10 Prozent abnehmen. Gleichzeitig steigt das
durchschnittliche Alter der Bevölkerung von 40 Jahren auf 48 Jahre. (Schipfer, 2005, S. 4)
Abbildung 3: Bevölkerungsstand- und struktur
Der Anstieg der Bevölkerungszahl bis zum Jahr 2030 beruht auf der Annahme, dass die
jährliche durchschnittliche Netto-Zuwanderung zufolge Münz (2015, S. 47) bei rund 28.000
Personen liegt. Ohne die Zuwanderung würde gemäß Münz (2015, S. 47) die
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Bevölkerungszahl bis 2030 auf ungefähr 8,1 Millionen sinken und bis zum Jahr 2050 auf 7,2 –
7,6 Millionen. Besonders die Zahl der Bevölkerung im Erwerbsalter ist von der Zuwanderung
abhängig, weil zum Großteil Zuwanderinnen und Zuwanderer zwischen 20 und 35 Jahren ins
Land kommen. (Münz, 2015, S. 47)
Hansen und Hauff (2019, S. 40 f) machen in diesem Zusammenhang auf die Globalisierung
aufmerksam. Denn nicht nur die Mobilität von Waren und Dienstleitungen ist durch die
Globalisierung stark angestiegen. Globalisierung bedeutet auch Mobilität von Arbeitskräften
über nationale und kulturelle Grenzen hinweg. Dies ist auf der einen Seite mit dem Risiko
verbunden, dass Fachkräfte in jene Länder auswandern, in denen die Arbeits- und
Lebensbedingungen besser sind. Hansen und Hauff (2019, S. 40 f) sprechen in dem
angesprochenen Fall von einem sogenannten Braindrain. Auf der anderen Seite kann dieser
aber auch als Chance angesehen werden, wenn Fachkräfte aus dem Ausland gewonnen
werden können. Aus politischer Sicht wurde dies zufolge der Autoren durch zunehmend
verringerte Immigrations- und Emigrationsbarrieren begünstigt und gestützt.
Fuchs (2013, S. 401) fasst zusammen, dass der demografische Wandel zur Alterung der
Gesellschaft führt und somit das Potenzial an Arbeitskräften deutlich senkt.
Herausforderungen, wie der Fachkräftemangel und der daraus entstehende War for Talent,
werden nachfolgend erläutert.
2.3. Fachkräftemangel
Bosch et al. (2011, S. 584) sprechen von einem Fachkräftemangel, wenn Arbeitskräfte mit
bestimmten Qualifikationsbündel fehlen. Zu unterscheiden ist er von einem Arbeitskräfte- oder
Personalmangel. Arbeitskräftemangel bedeutet, dass Beschäftigte aller Art fehlen, also auch
jene, die keine Abschlüsse vorweisen können. Ein Personalmangel betrifft laut den Autoren
nur einzelne Unternehmen oder Gruppen auf regionaler oder nationaler Ebene.
Untersuchungen des Instituts für Bildungsforschung der Wirtschaft zeigen, dass in Österreich
bis zum Jahr 2030 die Zahl der Personen im erwerbstätigen Alter um mehr als 250.000
Personen zurückgehen wird. Dommayr und Rechberger (2019, S. 1 ff) betonen, dass das seit
rund 70 Jahren von der konjunkturellen Entwicklung kaum abhängige kontinuierliche
Beschäftigungswachstum und die Ausweitung des Arbeitskräfteangebots durch die
demografische Entwicklung bedroht sind. Laut Fink et al. (2015, S. 101 ff) betrifft der dadurch
entstandene Mangel an Fachkräften vor allem bestimmte Berufsgruppen, wie Mediziner/innen,
Apotheker/innen, Pflege- und verwandte Berufe, diplomierte Krankenpfleger/innen,
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Architekt/innen, Diplomingenieur/innen und verwandte Berufe, material- und
ingenieurtechnische Fachkräfte, Sicherheits- und Qualitätskontrolleur/innen, Former,
Schweißer, Maschinenmechaniker- und -schlosser. Für andere Berufsgruppen ist es entgegen
den Erwartungen eher unwahrscheinlich, dass ein Mangel und Arbeitskräften auftritt. (Fink et
al., 2015, S. 101 ff) Nicht nur zwischen den Berufsgruppen und Branchen gibt es
Unterschiede. Während im Osten Österreichs, vor allem in Wien, teilweise ein Überangebot
an Fach- und Arbeitskräften herrscht, wird im Westen Österreichs in den gleichen
Berufsgruppen und Branchen ein Mangel an Fach- und Arbeitskräften verzeichnet. Allerdings
gibt es Bereichen, welche in ganz Österreich vom Arbeitskräftemangel betroffen sind, wie
Handwerksberufe, Technik, sowie Tourismus und Gastronomie. (Work in Austria gegen
Fachkräftemangel, 2019)
Durch die Corona-Pandemie wurde zufolge Winter et al. (2020, S. 373) vor allem der
Fachkräftemangel in Pflege- und verwandten Berufen ersichtlich. Aber auch in anderen
Bereichen wurde während der Corona-Pandemie eine Fachkräftelücke ausgemacht.
Burstedde et al. (2020, S. 18) nennen außerhalb des Gesundheitswesens beispielsweise die
öffentliche Verwaltung, den Einzelhandel, Sozialpädagoginnen und -pädagogen, Sozialarbeit,
Gebäudetechnik und Zustelldienste als jene Berufe, mit hohem Fachkräftemangel. Zahlen des
Arbeitsmarktservice Österreich zeigen auf der anderen Seite Berufsgruppen und Branchen,
welche durch die Corona-Pandemie mit Arbeitslosigkeit konfrontiert sind, in denen zuvor
Fachkräftemangel herrschte. Besonders betroffen sind beispielsweise Tourismus und
Gastronomie, die Bauwirtschaft, bestimmte Dienstleistungsbetriebe und der Handel.
(Auswirkungen der Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt, 2020;
Auswirkungen der Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt im April 2020, 2020)
Zwar gehen die Arbeitslosenzahlen seit Mitte April des Jahres wieder zurück, sind aber im
Vergleich zum Vorjahr, besonders im Bereich der Beherbergung und Gastronomie mit +143,3
Prozent, noch sehr hoch. (Übersicht über den Arbeitsmarkt Mai 2020, 2020, S. 1 f)
Seit Jahrzehnten wird über den Fachkräftemangel diskutiert und die dadurch entstehenden
Herausforderungen wurden bereits 1998 in der Studie „War for talent“ von Chambers et al.
thematisiert. In Zeiten der Digitalisierung stehen Unternehmen noch immer vor der
Herausforderung talentierte Mitarbeiter nicht nur zu gewinnen, sondern auch zu entwickeln
und zu halten. (Anding, 2018, S. 14; Chambers et al., 1998)
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2.4. War for Talent
Angesichts der bereits erörterten demografischen Entwicklung und des vorherrschenden
Fachkräftemangels wird sich die Situation am Arbeitsmarkt gemäß Bosch et al. (2011, S. 593)
immer weiter verschärfen. Der Arbeitsmarkt hat sich zu einem sogenannten
Arbeitnehmermarkt entwickelt, auf dem die Fachkräfte die Wahl haben. (vgl. „Mitarbeiter
haben die Wahl“, 2019, S. 1) Zufolge Spittler und Botta (2012, S. 255) stehen Unternehmen
im ständigen Wettbewerb um die talentiertesten Arbeitskräfte zueinander und ihre Fähigkeit,
diese an sie zu binden ist eines der relevantesten Zukunftsthemen. Neben der demografischen
Entwicklung haben Bleechler und Woodward (vgl. 2009, S. 275 ff) weitere Einflussfaktoren auf
die Arbeitsmarktsituation beschrieben. Zufolge den Autoren spielt die steigende Mobilität der
Menschen durch die Globalisierung eine bedeutende Rolle, weil geografische und kulturelle
Grenzen verändert werden. Ebenso Hansen und Hauff (2019, S. 41) betonen, dass die
Globalisierung die Situation verschärft und weitere Herausforderungen, wie die Rekrutierung
am internationalen Arbeitsmarkt, mit sich bringt. Auch die dadurch entstehende Diversität in
den Unternehmen stellt eine Herausforderung dar, merken Bleechler und Woodward (2009,
S. 275 ff) an. Es herrscht zwischen den Unternehmen ein Kampf um die Besten, welcher seit
einer Studie von McKinsey Ende der 1990er Jahre als „war for talents“ bekannt ist. (Ritz &
Sinelli, 2018, S. 3) Durch dieses Phänomen wird die Tatsache beschrieben, dass
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine zunehmend knappe Ressource für Unternehmungen
darstellen und sich das Machtgefüge am Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt
verschoben hat. (Kamluk, 2017, S. 12f) Kamluk (2017, S. 12f) hebt hervor, dass langfristige
Fachkräftesicherung einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellen kann.
Zufolge Meyer und Dietz (2019, S. 61 f) setzen viele Unternehmen in Zeiten der zunehmenden
Verknappung auf dem Fachkräftemarkt auf wertebasiertes Employer Branding. Ziel dabei ist
es, als Unternehmen als eine glaubwürdige und dabei attraktive Arbeitgebermarke
wahrgenommen zu werden. Starke Arbeitgebermarken besitzen laut den Autoren einen
großen Wertekern, der gemeinsam gelebt wird und bei den Mitarbeitern des Unternehmens
fest im Arbeitsalltag verankert ist. (Meyer & Dietz, 2019, S. 61 f) Auch setzen gemäß Ritz und
Sinelli (2018, S. 15 ff) immer mehr Unternehmen auf Talent Management, bei dem Arbeitgeber
Bedürfnisse und Anforderungen an potenzielle und gegenwärtige Arbeitnehmer formulieren
und Umsetzungsmaßnahmen festlegen. Die von den Autoren genannten zentralen Funktionen
des Talent Managements sind die Gewinnung, Beurteilung, der Einsatz und die Erhaltung,
sowie der Abgang und die Kontakterhaltung von Talenten. Bleechler und Woodward (2009, S.
283) betonen, dass die gesetzten Maßnahmen nicht auf wenige Top-Talente reduziert werden
Seite 15 von 93
soll, sondern einer breiten Masse zur Verfügung stehen sollte. Eine Studie der Boston
Consulting Group zeigt, dass ein ganzheitliches Talent Management zu den wichtigsten
Handlungsthemen im Unternehmen zählt, weil es durch die Anpassung von Bedürfnissen,
Praktiken, Kapazitäten und der Kultur einen positiven Beitrag zum ökonomischen
Unternehmenserfolg leisten kann. (Ritz & Sinelli, 2018, S. 15 ff) Kamluk (2017, S. 13 ff) merkt
hierbei an, dass das Talent Management allerdings ein relativ junges Forschungsfeld ist und
aus diesem Grund bisher unzureichend erforscht wurde. Aufgrund der derzeitigen Lage ist es
aber laut Autor ein für viele Unternehmen interessantes Feld, da ein dringender Bedarf an
Mitarbeitern und Führungskräften besteht. (Kamluk, 2017, S. 13 ff)
2.5. Zusammenfassung
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die bisher gewonnen Erkenntnisse über die
Entwicklung des Arbeitnehmermarktes. Diese werden nachfolgend zusammengefasst.
Der demografische Wandel in den Industriestaaten hat zufolge Frevel (2004, S. 7)
Auswirkungen auf alle Bereiche der Gesellschaft. Die Lebenserwartung steigt während die
Fertilität zurückgeht und es entsteht eine Alterung der Gesellschaft, welche viele
Herausforderungen mit sich bringt, wie der Autor betont. In Österreich ist gemäß Münz (2015,
S. 47) unter der Berücksichtigung der Migration zwar nicht mit einem Rückgang der
Bevölkerungszahl zu rechnen, allerdings verändert sich zufolge Schipfer (2005, S. 4) die
Bevölkerungsstruktur. Die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter wird zufolge Statistik
Austria bis zum Jahr 2030 um rund 10% sinken, während dabei die Zahl der Personen über
65 Jahre von 18,8% auf 23,2% steigen wird. Die Mobilität von Arbeitskräften über nationale
und kulturelle Grenzen hinweg, birgt Chancen und Risiken, wie Hansen und Hauff (2019, S.
40 f) betonen. Fachkräften können Österreich verlassen während gleichzeitig Fachkräfte aus
dem Ausland gewonnen werden können.
Demografischer Wandel
- Überalterung der Gesellschaft
- Geburtenrückgang
Fachkräftemangel- Zahl der Personen
im erwerbsfäigen Alter sinkt
War for Talent- Kampf um talentierte
Mitarbeiter- Arbeitnehmermarkt
Abbildung 4: Überblick Entwicklung Arbeitnehmermarkt Eigene Darstellung
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Durch diese demografischen Entwicklungen wird zufolge Fuchs (2013, S. 401) und Fink et al.
(2015, S. 101 ff) ein Fachkräftemangel in Österreich begünstigt. Vor allem Berufsgruppen im
medizinischen, technischen sowie handwerklichen Bereich sind laut Fink et al. (2015, S. 101
ff) stärker davon betroffen. Im Osten von Österreich herrscht teilweise ein Überangebot an
Fachkräften, wohingegen im Westen Österreichs ein Mangel und Fachkräften verzeichnet
wird. Aufgrund der Corona-Pandemie veränderte sich die Situation am österreichischen
Arbeitsmarkt schlagartig und die Arbeitslosenzahlen stiegen extrem an. (vgl. Auswirkungen
der Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt, 2020, S. 1)
Spittler und Botta (2012, S. 255) betonen, dass Unternehmen dadurch im ständigen
Wettbewerb um die talentiertesten Fachkräfte stehen, was als „War for talent“ bekannt ist.
Immer mehr Unternehmen setzen zufolge Meyer und Dietz (2019, S. 61 f) deswegen auf
Employer Branding und laut Ritz und Sinelli (2018, S. 15 ff) auch auf Talent Management um
Bedürfnisse, Kapazitäten und die Kultur in Einklang zu bringen.
Ress (2009, S. 234) betont, dass die in Unternehmen gelebten Werte und Normen im
Zusammenhang mit Mitarbeitergewinnung und -bindung an Relevanz gewinnen, weil sie
Identität stiften und Zusammenhalt schaffen. Es stellt sich daher die Frage, welche Wirkung
eine Unternehmenskultur auf den Faktor Mensch als Basis des Erfolgs hat. Dieser Frage wird
in der hier vorliegenden Diplomarbeit im Anschluss nachgegangen.
Seite 17 von 93
3. Unternehmenskultur
Ziel dieses Kapitels ist es, den Begriff Unternehmenskultur zu definieren und ihre Funktionen
und Auswirkungen zu beschreiben. Der Fokus liegt hierbei auf dem Faktor Mensch, allerdings
werden auch allgemeine Elemente und Funktionen beleuchtet.
Kultur ist Gegenstand diverser Wissenschaften. In den Betriebswissenschaften wurden dem
Thema Kultur zufolge Spittler und Bota (2012, S. 255) allerdings lange Zeit keine Beachtung
geschenkt. Mit den sich verändernden Herausforderungen für Unternehmen stieg das
Interesse Mitte der 1980er Jahre jedoch schlagartig an. (Bea & Haas, 2017, S. 461) Seit dem
wurden unzählige Studien zu den Merkmalen und Auswirkungen einer Unternehmenskultur
durchgeführt (Bauschke, 2014, S. 1) und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg untersucht
(Bauschke, 2014, S. 15 f). Seit den 1990er Jahren liegen zufolge Wilhelm (1992, S. 72)
verschiedene Studien vor, welche einen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und
Unternehmenserfolg unterstellen.
Nachfolgend wird in einer Tabelle ein Überblick über die für dieses Kapitel relevante Literatur
gegeben. Die Autoren werden nach alphabetischer Reihenfolge aufgelistet. Der Tabelle sind
die Quelle und der Titel der Arbeit zu entnehmen. In der letzten Spalte werden die zentralen
Erkenntnisse stichwortartig dargestellt.
Autor Journal/Quelle
Titel Zentrale Erkenntnisse
Atchison, T. A. (2002)
Journal for hospital
governing boards
What is corporate culture? Definition der
Unternehmenskultur
Baetge, J., Schewe, G.,
Schulz, R., Solmecke, H.
(2007)
Journal fur
Betriebswirtschaft
Unternehmenskultur und
Unternehmenserfolg: Stand
der empirischen Forschung
und Konsequenzen für die
Entwicklung eines
Messkonzeptes.
State-of-the-Art Artikel zum
Stand der Forschung über den
Zusammenhang von
Unternehmenskultur und
Unternehmenserfolg.
Seite 18 von 93
Autor Journal/Quelle
Titel Zentrale Erkenntnisse
Boyce, A. S., Nieminen,
L. R. G., Gillespie, M. A.
Ryan, A. M., Denison, D.
R. (2015)
Journal of Organizational
Behavior
Which comes first,
organizational culture or
performance? A longitudinal
study of causal priority with
automobile dealerships
Langzeitstudie mit Daten von 95
französischen Unternehmen
über die Richtung des
Zusammenhangs von
Unternehmenskultur und
Unternehmenserfolg.
Unternehmenskultur ist die
Basis für Unternehmenserfolg.
Cameron, K. S. & Quinn,
R. E. (2011)
Diagnosing and changing
organizational culture: Based
on the competing values
framework
Erläuterung des Competing
Values Framework
Freiling, J. & Fichtner, H.
(2010)
Zeitschrift für
Personalforschung
Organizational Culture as the
Glue between People
and Organization: A
Competence-based View on
Learning and Competence
Building
Einflusse der
Unternehmenskultur auf
Intuition, Aufnahmefähigkeit,
Interpretation, Integration und
Institutionalisierung
Kontoghiorghes, C.
(2016)
The International Journal
of Human Resource
Management
Linking high performance
organizational culture and
talent management:
satisfaction/motivation and
organizational commitment
as mediators
Starker Effekt der
Unternehmenskultur auf die
Arbeitszufriedenheit, Motivation
und Verbundenheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Schneider, B., Ehrhart,
M. G., MacEy, W. H.
(2013)
Annual Review of
Psychology
Organizational climate and
culture
Definition der
Unternehmenskultur
Subkulturen durch fehlende
Integration
Simoneaux, S. L. &
Stroud, C. L. (2014)
Journal of Pension
Benefits: Issues in
Administration
A Strong Corporate Culture Is
Key to Success
Starke positive
Unternehmenskultur: positive
Wirkungsweisen
Seite 19 von 93
Autor Journal/Quelle
Titel Zentrale Erkenntnisse
Spittler, S. & Botta, J.
(2012)
Controlling &
Management
Corporate Social
Responsibilityals Faktor im
War for Talent?
Betriebswissenschaften
schenkten Kultur lange Zeit
keine Beachtung
Steiner, S., Cropley, M.,
Simonds, L., Heron, R.
(2020)
Journal of Occupational
& Environmental
Medicine
Reasons for Staying With
Your Employer: Identifying
the Key Organizational
Predictors of Employee
Retention With in a Global
Energy Business
Werte, Normen und das
Verhalten der Vorgesetzen
können Einfluss auf die
Verweildauer der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
im Unternehmen haben.
Wilhelm, W. (1992)
Academy of
Management Executive
Changing corporate culture-
or corporate behavior? How
to change your company.
Definition Unternehmenskultur
Unterstellt Zusammenhang
zwischen Unternehmenskultur
und Unternehmenserfolg
Yu, T., & Wu, N. (2009)
International journal of
business and
management
A review of study on the
competing values framework
Relevanz des Competing Value
Frameworks bei der Arbeit mit
Unternehmenskultur
Zhao, H., Teng, H., Wu,
Q. (2018)
China Journal of
Accounting Research
The effect of corporate
culture on firm performance:
Evidence from China
Zusammenhang zwischen
Unternehmenskultur und
Effizienz
Zuckermann, A. (2002)
Academy of
Management Executive
Strong Corporate Cultures
and Firm Performance: Are
There Tradeoffs?
International Survey Research
Zusammenhang zwischen einer
starken Unternehmenskultur
und dem Unternehmenserfolg
Tabelle 2: relevante Ergebnisse Unternehmenskultur
Seite 20 von 93
Quelle: Kutschker & Schmid, 2011, S. 686
3.1. Definition
Wenngleich das Thema Unternehmenskultur seit mehr als 35 Jahren immerwährend ein
wesentlicher Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre ist, findet man in der Literatur keine
einheitliche Definition. Die nachfolgende Abbildung zeigt unterschiedliche Auffassungen der
Unternehmenskultur in der Literatur.
Der Abbildung ist zu entnehmen, dass Unternehmenskultur immer wieder von
unterschiedlichen Autoren als Phänomen beschrieben wird, welches von Werten, Normen und
Ritualen geprägt ist. Auch weitere in der Literatur zu findenden Definitionen unterscheiden sich
kaum voneinander. Beispielsweise schreiben Schreyögg und Koch (2010, S. 339ff), Kutschker
und Schmid (2011, S. 667 f) und Steinmann und Schreyögg (2005, S. 711 f) einer
Unternehmenskultur relativ gleichartige Charakteristiken zu. So beschreiben sie die
Tabelle 3: Definitionen der Unternehmenskultur
Autor Auffassung der Unternehmenskultur
Deal/Kennedy (1982) S. 4 -19
„The way we do things around here.” Zentrale Elemente der Kultur: Werte, Helden,
Riten und Rituale, die das kulturelle Netz konstituieren und als Antwort auf die Umweltanforderungen interpretiert werden können.
Matenaar (1983) S. 46
Summe der systemimmanenten, tradierten Orientierungsmuster, die im Rahmen der aktuellen Gestaltung die präsituative, generalisierende Strukturierung zwischen
Aufgaben, Personen und Sachmitteln beeinflussen.
Pümpin (1984) S. 20
Gesamtes gewachsenen Meinungs- Norm- und Wertgefüge, welches das
Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt.
Heinen (1985) S. 987
Werte- und Normgefüge der Zweckgemeinschaft Unternehmung, das sich in der
realisierten Haltung über Bräuche, Mythen, Rituale, Riten, formelle Zeremonien, Sprache und Bekleidung manifestiert. Werte bringen dabei Präferenzen für
bestimmte Ziele, Normen bringen Regeln und Verhaltensvorschriften zum Ausdruck.
Schnyder (1988) S. 61
Soziokulturelles, immaterielles unternehmensspezifisches Phänomen, welches die Werthaltung, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten
sowie Sinnvermittlungspotentiale umfasst, die von einer Mehrzahl der Organisationsmitglieder geteilt und akzeptiert werden.
Hoffmann (1989) S. 169-170
Werte, Normen und Symbole einer Unternehmung, vom Menschen für Menschen geschaffen, um externe und interne Anforderungen zu erfüllen, wandelbar und
vermittelbar.
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Unternehmenskultur als implizites, kollektives Phänomen, welches das Ergebnis eines
Lernprozesses darstellt, als etwas Selbstverständliches wahrgenommen wird und durch
gemeinsame Denk- und Wertmuster Orientierung bietet.
Sackmann (2017, S. 42) definiert Unternehmenskultur als „... das von einer Gruppe
gemeinsam gehaltene Set an grundlegenden Überzeugungen, das für die Gruppe insgesamt
typisch ist. Dieses Set an grundlegenden Überzeugungen beeinflusst Wahrnehmung, Denken,
Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und kann sich auch in deren Handlungen und
Artefakten manifestieren. Die grundlegenden Überzeugungen werden nicht mehr bewusst
gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich durch die
Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d. h. sie sind gelernt und werden an neue
Gruppenmitglieder weitergegeben.“ Diese Definition von Unternehmenskultur lässt sich
anhand des Eisbergmodells veranschaulichen.
Dieses Modell zeigt, dass wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur unsichtbar unter der
Oberfläche liegen und somit einem Eisberg gleichen. Grundlegende Überzeugungen
bezüglich Prioritäten, Prozessen, Ursachen und Verbesserungen liegen unterhalb der
Wasseroberfläche und sind somit verdeckt, nicht bewusst, auf Erfahrungen beruhend, zur
Abbildung 5: Eisbergmodell Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann, 2017, S. 42)
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Gewohnheit geworden und emotional verankert. Ein kleiner Teil der Unternehmenskultur ist
sichtbar und liegt an der Wasseroberfläche. Dazu zählen zufolge Sackmann (2017)
beispielsweise das Verhalten der Mitglieder und Artefakte. Artefakte sind jene Objekte, welche
von Menschen geschaffen sind. (Sackmann, 2017) Atchison (2002) vergleicht die
Unternehmenskultur mit der Persönlichkeit eines Menschen. Jeder Mensch hat eine
Persönlichkeit, welche zwar nicht sichtbar ist, aber durch das Verhalten des Menschen greifbar
wird. Ebenso spiegelt sich die Unternehmenskultur im Verhalten der Mitglieder.
Zusammenfassend kann zufolge Schönborn (2014, S. 58) davon ausgegangen werden, dass
eine Unternehmenskultur auf grundlegenden Überzeugungen beruht, welche das Denken,
Handel und Empfinden der Mitglieder des Unternehmens im Zusammenhang mit
beispielsweise Arbeitsmotivation und Leistungsorientierung beeinflussen. (Schönborn, 2014,
S. 58)
3.2. Zentrale Elemente
Ergänzend zum eben erläuterten Eisbergmodell lässt sich eine Unternehmenskultur auch in
verschiedene Ebenen einteilen. Diese sind jeweils durch bestimmte Elemente
gekennzeichnet. (Sackmann, 2017, S. 50) Im folgenden Abschnitt werden die von Edgar H.
Schein (1995) definierten drei Ebenen der Unternehmenskultur näher erläutert und auf die
Erweiterungen von Sonja Sackmann (2017) eingegangen um eine noch differenziertere
Auseinandersetzung mit der Thematik und somit ein besseres Verständnis zu ermöglichen.
Die nachfolgende Abbildung zeigt beide Modelle im Vergleich und wird im Anschluss erläutert.
Seite 23 von 93
EEigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann (2017)
Als oberste Ebene definiert Schein (1995, S. 30) die Ebene der Artefakte. Diese liegt im
Eisbergmodell über der Wasseroberfläche und beinhaltet jene Phänomene, welche von
Personen, welche nicht zur Organisation gehören, wahrgenommen werden können. Artefakte
selbst sind alle Gegenstände, welche von Menschen erschaffen wurden. Auch
Verhaltensweisen gehören zu dieser Ebene. Phänomene der obersten Ebene können
gesehen, gehört oder gefühlt werden. Elemente dieser Ebene können beispielsweise die
Architektur des Unternehmensgebäude, die Sprache, welche von Mitgliedern gesprochen
wird, der vorherrschende Kleidungsstil oder Legenden und Geschichten, welche im
Unternehmen erzählt werden, sein. (Sackmann, 2017, S. 44ff; Schein, 1995, S. 30) Die
Autoren Kutschker und Schmid (2011, S. 690) sprechen von der Symbolwelt des
Unternehmens, was zum Ausdruck bringt, dass die Elemente Ebene zwar für Außenstehende
sichtbar, aber nicht immer leicht interpretierbar sind. (Schein, 1995, S. 30)
Die zweite von Schein (1995, S. 30) definierte Ebene ist die Ebene der bekundeten Werte.
Diese werden teilweise verschriftlicht und nach außen kommuniziert, was aber nicht
automatisch bedeutet, dass diese auch im Unternehmen gelebt werden. Oft stehen sie für ein
Wunsch- oder Idealbild des Unternehmens. Bekundete Werte können von Mitgliedern des
Artefakte
Bekundete Werte
Grundprämissen
Artefakte
Regeln
Werte
Grundlegende
Überzeugungen
Schein (1995) Sackmann (2017)
Abbildung 6: Zentrale Elemente Unternehmenskultur
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Unternehmens angezweifelt oder diskutiert werden. Werden sie von den Mitgliedern bewusst
oder unbewusst akzeptiert hat dies gemäß Schein (1995) zur Folge, dass das Verhalten des
Individuums an sie angepasst wird. Elemente der bekundeten Werte können die Strategie des
Unternehmens, Ziele oder die Philosophie darstellen. Sackmann (2017) unterteilt diese Ebene
in zwei verschiedene Bereiche. Zum einen gibt es die Ebene der formalen und informellen
Regeln. Diese beinhalten neben bekannten Regeln und Richtlinien auch Standards für das
Verhalten der Mitglieder. Zum anderen gibt es gemäß Sackmann (2017) die Ebene der
proklamierten Werte. Diese gleicht der Ebene der bekundeten Werte von Schein (1995). Es
handelt sich dabei und nach außen postulierte Werte, welche nicht unbedingt auch gelebt
werden. Im Gegensatz zu den bekundeten Werten prägen gelebte Werte das Arbeitsverhalten
und zeigen die innere Haltung im Unternehmen. Sie hängen stark mit den grundlegenden
Überzeugungen zusammen. (Sackmann, 2017, S. 51 ff; Schein, 1995, S. 31 f)
Diese grundlegenden Überzeugungen bilden die dritte und tiefste von Schein (1995, S. 33)
definierte Ebene – die Ebene der Grundprämissen. Grundannahmen sind weder für
Außenstehende noch für Mitglieder des Unternehmens sichtbar. Sie werden nur unterbewusst
wahrgenommen und stellen für die Mitglieder etwas Selbstverständliches dar. Wie bereits
angedeutet, prägen grundlegende Überzeugungen das Arbeitsverhalten, da sie die
Wahrnehmung, das Denken und Handeln der Mitglieder beeinflussen. Elemente dieser Ebene
sind Annahmen über zwischenmenschliche Beziehungen, Raum und Zeit und die Umwelt. Sie
formen im Laufe der Zeit eine kulturelle Wissensbasis im Unternehmen, welches Wissen über
Prioritäten, Praktiken, Verbesserungen und Rezepte beinhaltet. Auch Axiome sind Elemente
dieser Ebene. Diese sind grundlegende Überzeugungen, welche in der Vergangenheit
entstanden sind, beinahe religiösen Charakter besitzen, weil nicht mehr hinterfragt wird,
warum diese Annahmen bestehen. (Sackmann, 2017, S. 54 ff; Schein, 1995, S. 33)
Die in diesem Abschnitt genannten Ebenen der Unternehmenskultur und ihre Elemente
werden von bestehenden Mitgliedern eines Unternehmens gelebt und auch an neue Mitglieder
weitergegeben. (Sackmann, 2017, S. 59) Welche Funktionen eine Unternehmenskultur erfüllt
wird im folgenden Kapitel näher erläutert.
3.3. Funktionen
Der Unternehmenskultur werden in der Theorie vielzählige Funktionen zugeschrieben, welche
nachfolgend dargestellt werden. Sackmann (2017, S. 59) betont, dass die Funktionen
zunächst grundsätzlich als neutral zu betrachten sind. Je nach Interpretation und Ausprägung
Seite 25 von 93
können sie jedoch für das Unternehmen positive oder negative Wirkungen erzeugen. Freiling
und Fichtner (2010) definieren die Unternehmenskultur als Bindeglied zwischen Unternehmen
und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die verschiedenen Funktionen und Einflüsse, die einer
Unternehmenskultur zugeschrieben werden, fungieren dabei als Verbindung. (Freiling &
Fichtner, 2010, S. 161 ff)
Zufolge Dill und Hügler (2015, S. 147) können die Funktionen der Unternehmenskultur in zwei
verschiedene Arten unterteilt werden. Zum einen originäre und zum anderen in derivative
Funktionen. Während originäre Funktionen den gemeinsamen Werten und Normen
entspringen, leiten sich die derivativen Funktionen von ihnen ab. (Dill & Hügler, 2015, S. 147)
Sackmann (2017, S. 59) unterteilt die Funktionen in Primär- und Sekundärfunktionen, wobei
in der Definition die Primärfunktionen den originären Funktionen gleichgestellt sind und die
Sekundärfunktionen den derivativen Funktionen. Dill und Hügler (2015, S. 147 ff) definieren
als originäre Funktionen die Koordinationsfunktion, die Integrationsfunktion und die
Motivationsfunktion. Als derivative Funktionen benennen die Autoren jene Wirkungen, welche
effizienz- und effektivitätssteigernd sind. Sie habe ihren Ursprung nicht direkt in den
gemeinsamen Werten und Normen, sondern sind die indirekte Folge des vorherrschenden
Konsenses. (Dill & Hügler, 2015, S. 157)
Die folgende Abbildung zeigt die genannten originären Funktionen und weitere Funktionen,
welche von Dill und Hügler (2015), Kutschker und Schmid (2011) und Sackmann (2017) als
relevant erachtet werden. Sie werden nachfolgend näher erläutert.
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Was unter Koordinationsfunktion zu verstehen ist wird in der Literatur unterschiedlich
interpretiert. Gemeinsam haben alle Definitionen, dass der Zweck der Koordinationsfunktion
die Abstimmung zum Erreichen eines übergeordneten Ziels ist. (Dill & Hügler, 2015, S. 147)
Die Unternehmenskultur stellt den Mitgliedern in diesem Zusammenhang ein gemeinsames
Handlungswissen zur Verfügung. (Sackmann, 2017, S. 62) Kutschker und Schmid (2011, S.
677) stellen fest, dass in diesen Bereich auch die Verhaltenssteuerung und das
Verständigungspotential fallen. Es wird somit ermöglicht, dass die Mitglieder sich nicht nur
unterhalten, sondern auch sinnhaft verständigen können. (Sackmann, 2017, S. 62) Gemäß
Zhao et al. (2018, S. 4) wirkt diese Funktion wie eben beschrieben auf die Kommunikation der
Mitglieder und ebenso auf die Interaktion. Durch die effizientere Kommunikation und
Interaktion kann die gesamte Effizienz gesteigert werden.
Außerdem wird der Unternehmenskultur unterstellt eine Integrationsfunktion zu besitzen.
(Baetge et al., 2007, S. 188) Zufolge Wagner (2002, S. 413) steht die Integrationsfunktion der
Unternehmenskultur in enger Verbindung zur Identifikationsfunktion und ist verantwortlich für
die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, indem die Mitarbeiter sich mit
den Zielen, Aufgaben und Wertvorstellungen der Unternehmung identifizieren und aufgrund
dessen mehr engagieren, beteiligen und integrieren. Sie kann damit dazu führen, dass durch
die Integration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein „Wir-Gefühl“ entsteht. (Baetge et al.,
2007, S. 188) Zu unterscheiden ist zwischen einer ganzheitlichen Unternehmenskultur, bei
welcher das „Wir-Gefühl“ auf das gesamte Unternehmen bezogen ist, oder ob verschiedene
Subkulturen vorliegen. Je nach Stärke der Integration kann sich das Gefühl auf eine einzelne
Abteilung oder Gruppe beziehen oder für das ganze Unternehmen gelten. (Schneider et al.,
2013, S. 381)
Ebenso wie die Integrationsfunktion wird die Motivationsfunktion mit der Identifikationsfunktion
eng in Verbindung gebracht. Ist eine Unternehmenskultur entsprechend ausgestaltet kann
durch die Identifikation mit der Arbeit und der Sinnvermittlung Motivation für die Mitglieder der
Organisation entstehen. Es wird unterstellt, dass sich für die Mitglieder durch die Identifikation
mit dem Unternehmen, mit der Arbeit und der Gruppe der Einsatz für übergeordnete Ziele für
sie lohnt, was wiederum einen positiven Einfluss auf das Arbeitsergebnis hat (Sackmann,
2017, S. 62) Kutschker und Schmid (2011, S. 677) betonen, dass das Zugehörigkeitsgefühl zu
einer Kultur den einzelnen Mitarbeiter antreibt, jedoch noch nicht eindeutig geklärt ist, ob es
Abbildung 7: Funktionen der Unternehmenskultur Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dill & Hügler
(2015), Kutschker & Schmid (2011) u. Sackmann (2017)
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sich hierbei um intrinsische oder extrinsische Motivation handelt. Allerdings führt auch die
höhere Arbeitsmotivation und die damit verbundene Zufriedenheit zu einer stärkeren Bindung
des Mitarbeiters an das Unternehmen.(Wagner, 2002, S. 413) Beatge et al. (2007, S. 188)
bringen in ihrer Meta-Analyse zum Ausdruck, dass Motivation tendenziell zu
Arbeitszufriedenheit führt. Eine Studie von Kontoghiorghes (2016) stützt diese Aussage. Die
Studie von Kontoghiorghes (2016) zeigte, dass eine starke Unternehmenskultur Auswirkungen
auf die Zufriedenheit, Motivation und das Verbundenheitsgefühl der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter hat. (Kontoghiorghes, 2016, S. 1849 f) Dill und Hügler behaupten, dass eine starke
Unternehmenskultur mit ihrer Motivationsfunktion andere motivationale Maßnahmen
überflüssig machen, weil alleine durch die Kultur ausreichend Sinnstiftung und Motivation
ausgelöst wird. (2015, S. 154ff)
Die Identifikationsfunktion der Unternehmenskultur sagt aus, dass Mitglieder des
Unternehmens die gleichen Werte und Annahmen teilen und sich dadurch mit der gelebten
Kultur identifizieren können. Homma und Bauschke (2014, S. 10) gehen von aus, dass die
Identifikation mit den gelebten Werten und Annahmen motivierend und sinnstiftend wirkt.
Baetge et al. (2007, S. 188) heben hervor, dass eine zentrale Voraussetzungen hierfür die
Entwicklung und Ausgestaltung von Kommunikationsstrukturen ist. Eine Identifikation mit dem
Unternehmen ist den Aussagen der Autoren nach dann möglich, wenn die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter die Visionen und Ziele kennen und erkennen, welchen persönlichen Beitrag
sie zum Erfolg leisten. Da die Identifikationsfunktion sehr eng mit der Motivationsfunktion und
der Integrationsfunktion zusammenhängen und diese bereits näher erläutert wurden wird an
dieser Stelle nicht mehr genauer auf die Identifikationsfunktion eingegangen.
Des Weiteren ermöglicht die Unternehmenskultur eine Komplexitätsreduktion. Sie bietet den
Betroffenen eine Hilfestellung, um Situationen und Informationen zu interpretieren. (Dheini,
2015, S. 15) Mitglieder einer Organisation werden täglich mit unüberschaubar vielen
Informationen überflutet. Um in dieser Situation handlungsfähig zu sein müssen wichtige von
unwichtigen Informationen unterschieden werden. Die Unternehmenskultur fungiert an dieser
Stelle als Brille, welche hilft Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden und somit die
Komplexität zu reduzieren. Die Komplexitätsreduktion ermöglicht es den Mitgliedern
außerdem in verschiedensten Situationen schnell eine kulturadäquate Entscheidung zu treffen
und sich somit gemäß der vorhandenen Unternehmenskultur zu verhalten. (Sackmann, 2017,
S. 61)
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Eine weitere Funktion der Unternehmenskultur ist die Kontinuitätsfunktion, welche den
Mitgliedern eines Unternehmens Stabilität und Sicherheit vermitteln kann. Hier geht es zufolge
Sackmann (2017, S. 60) vor allem um Traditionen, wichtige Überzeugungen und Routinen,
welche dafür verantwortlich sind, dass Mitglieder eine gemeinsame Basis haben und
koordiniert handeln können.
Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels angedeutet, können die Funktionen einer
Unternehmenskultur auch negative Auswirkungen auf ein Unternehmen hervorbringen. Besitzt
ein Unternehmen eine sehr starke Unternehmenskultur kann es passieren, dass sich ein
„geschlossenes System“ entwickelt, welches sich ihrer Umwelt verschließt. Dadurch können
positive oder negative Veränderungen übersehen oder nicht wahrgenommen werden. (Dheini,
2015, S. 16) Zufolge Dheini (2015, S. 16) werden beispielsweise innovative Ideen oftmals im
Vorfeld abgelehnt, besonders dann, wenn sie den vorherrschenden Normen und Werten nicht
entsprechen.
Simoneaux und Stroud (2014, S. 53) betonen, dass eine starke, positiv ausgestaltete
Unternehmenskultur vorliegen muss, damit die Funktionen positive Wirkungsweisen erzeugen
und das Unternehmen Vorteile daraus schöpfen kann. Gemäß Boyce et al. (2015, S. 339)
wurde in der Vergangenheit immer wieder postuliert, dass eine positive Korrelation zwischen
den Funktionsweisen der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg besteht. Unklar
war wie die Kausalität zwischen Kultur und Erfolg aussieht. Eine Studie der John Wiley and
Sons Ltd. aus dem Jahr 2015 zeigte, dass nicht der Erfolg für eine positive
Unternehmenskultur verantwortlich ist, sondern dass die Unternehmenskultur die Basis für den
Unternehmenserfolg bildet. Grundlage für diese Aussage bildet eine Langzeitstudie mit Daten
von 95 Unternehmen. (Boyce et al., 2015) Zuckermann (2002) zeigte überdies hienaus auf,
dass eine starke Unternehmenskultur nicht nur mit dem Unternehmenserfolg
zusammenhängen kann, sondern auch dazu führen kann, dass der Erfolg im Vergleich mit
anderen Unternehmen über einen längeren Zeitraum stabiler ausfällt. Im nachfolgenden
Kapitel werden Merkmale einer starken Unternehmenskultur beleuchtet.
3.4. Starke versus schwache Unternehmenskultur
Unternehmenskulturen können anhand ihrer Intensität oder Stärke klassifiziert werden. (Bea
& Haas, 2017, S. 469) Wie stark eine Kultur ist machen Steinmann und Schreyögg (2013, S.
22) an den drei Merkmalen Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe fest.
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Raps und Götze (Raps & Götze, 2004, S. 132) verstehen unter einer starken
Unternehmenskultur eine solche, bei der die bereits erläuterten Elemente und Funktionen sehr
ausgeprägt vorliegen. Kennzeichnend für eine starke Unternehmenskultur ist für die Autoren
das Vorliegen einer ungestörten Kommunikation zwischen den Mitgliedern, Motivation der
Mitglieder, einem nach außen sichtbarem Wir-Gefühl und eine reibungslose
Entscheidungsfindung innerhalb des Unternehmens durch eine einheitliche Sprache. Zufolge
Bea und Haas (Bea & Haas, 2017, S. 469) werden Unternehmen mit einer ausgeprägten
Unternehmenskultur häufig von einer starken Persönlichkeit definiert. Vermittelt diese
Persönlichkeit ein Gefühl von Fairness, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter gewillt sind, über einen längeren Zeitraum im Unternehmen zu verbleiben.
(Steiner et al., 2020) Schwache Unternehmenskultur verfügen hingegen über wenig Prägnanz,
einen geringen Verbreitungsgrad eine niedrige Verankerungstiefe und sind geprägt von
unterschiedlichen Werten und Normen der Organisationsmitgliedern. (Dheini, 2015, S. 14;
Raps & Götze, 2004, S. 132) Nachfolgend werden die drei genannten Dimensionen näher
beleuchtet.
Bei der Dimension Prägnanz werden Unternehmenskulturen danach bewertet, wie eindeutig
und verständlich sie Werte und Normen vermitteln. Eine starke Unternehmenskultur ist laut
Schreyögg und Koch (2010, S. 342) daran erkennbar, dass die Vorstellungen darüber, was
richtig und falsch ist, für die Mitglieder vollkommen klar sind. Dafür müssen laut den Autoren
zwei Voraussetzungen erfüllt sein. Einerseits müssen die Werte, Normen, Symbole und
Standards beständig und nachvollziehbar sein, damit es für die Betroffenen logisch ist, wie sie
handeln sollen. Andererseits müssen die Orientierungsmuster so umfassend sein, dass sie für
möglichst viele Situationen anwendbar sind und nicht nur in spezifischen Fällen. Außerdem
zeichnen sich starke Kulturen für die Autoren dadurch aus, dass die angesprochenen
Orientierungsmuster Begeisterungskraft besitzen und die Mitglieder der Organisation
stimulieren und motivieren. (Schreyögg & Koch, 2010, S. 342)
Die zweite Dimension, nach der die Stärke einer Unternehmenskultur festgemacht werden
kann, ist der Verbreitungsgrad der Unternehmenskultur. Diese bewertet
Unternehmenskulturen danach, in welchem Ausmaß die Mitglieder die Werte und Normen der
Unternehmenskultur teilen. Eine starke Unternehmenskultur zeichnet sich zufolge Schreyögg
und Koch (2010, S. 342) dadurch aus, dass sehr viele beziehungsweise im Idealfall alle
Mitglieder der Organisation die Orientierungsmuster und Werte teilen und durch sie geleitet
werden. Im Gegensatz dazu zeigt sich eine schwache Unternehmenskultur indem sich
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Quelle: Eigene Darstellung
einzelne Mitglieder des Unternehmens an verschiedenen Normen und Wertvorstellungen
orientieren. (Schreyögg & Koch, 2010, S. 342)
Als dritte Dimension wird in der Literatur von Schreyögg und Koch (2010, S. 342 f) die
Verankerungstiefe genannt, welche aussagt, ob und inwieweit Werte und Normen internalisiert
sind. Sie bewertet die Kultur danach, inwieweit kulturelle Muster von den Mitgliedern des
Unternehmens als selbstverständlich erachtet werden und das tägliche Handeln leiten. Hier
muss zwischen Ausprägungen unterschieden werden. Zum einen kann kulturkonformes
Handeln und Verhalten das Ergebnis eines Anreizsystems sein. Zum anderen kann es aber
aus der Internalisierung kultureller Muster entstehen, was für starke Unternehmenskulturen
typisch ist. Durch Persistenz der kulturellen Muster kann diese Form entstehen und so zu
Stabilität, Vertrautheit und Fraglosigkeit im unternehmerischen Alltag führen.
Die nachfolgende Abbildung 10 fasst die bisher gewonnenen Erkenntnisse über die
Unternehmenskultur zusammen. Abschließend wird auf das Competing Values Framework
eingegangen, welches zufolge den Autoren Yu und Wu (2009, S. 37) das einflussreichste und
ausführlichste Modell verschiedener Unternehmenskulturtypen darstellt.
Definition Zentrale Elemente Funktionen Stärke
• Phänomen, welches
von Werten, Normen
sowie Ritualen
geprägt ist
• Implizites, kollektives
Phänomen
• Gemeinsame Denk-
und Wertmuster
Nach Schein (1995):
• Artefakte
• Bekundete Werte
• Grundprämissen
Nach Sackmann (2017):
• Artefakte
• Regeln
• Werte
• Grundlegende
Überzeugungen
• Koordination
• Integration
• Motivation
• Identifikation
• Komplexitäts-
reduktion
• Kontinuität
Merkmale:
• Prägnanz
• Verbreitungsgrad
• Verankerungstiefe
Tabelle 4: Überblick Unternehmenskultur
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3.5. Competing Values Framework
Das Competing Value Framework wurde von den Autoren Cameron und Quinn (2011) zur
Analyse unterschiedlicher Unternehmenskulturen entwickelt. Zufolge Yu und Wu (2009, S. 37)
ist es nicht nur das am meisten verwendete Tool zur Analyse einer Unternehmenskultur,
sondern auch jenes mit der größten Zuverlässigkeit.
Cameron und Quinn (2011) unterscheiden vier Typen von Unternehmenskulturen, welche
nachfolgend erläutert und anschließend mittels Abbildung veranschaulicht werden. Zum einen
gibt es zufolge Cameron und Quinn (2011) hierarchische beziehungsweise kontrollierende
Kulturen. Diese zeichnen sich durch eine klare organisationale Struktur und standardisierte
Regeln und Prozesse aus, wie Yu und Wu (2009, S. 38) beschreiben. Neben einer strikten
Kontrolle definieren zufolge Yu und Wu (2009, S. 38) klare Verantwortlichkeitsbereiche eine
hierarchische Unternehmenskultur. Gemäß den Autoren herrscht eine strenge Bürokratie vor.
Die Markt- oder konkurrierende Unternehmenskultur ist der zweite von Cameron und Quinn
(2011) beschriebene Unternehmenskulturtyp. Dieser Typ zeichnet sich zufolge Yu und Wu
(2009, S. 38) durch seinen nach Außen gerichteten Fokus aus. Der Unternehmensumwelt
kommt größere Bedeutung als dem internen Management zu, wie die Autoren betonen.
Cameron und Quinn (2011) nennen die Clan- oder kollaborierende Unternehmenskultur als
dritten Typ. Dieser Typ von Unternehmenskultur zeichnet sich gemäß Yu und Wu (2009, S.
38) durch gemeinsame Ziele aus. Besonderes Augenmerk wird zufolge den Autoren auf die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens gelegt. Dieser Typ der
Unternehmenskultur entsteht beispielsweise durch eine lange Geschichte mit langjährigen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie die Autoren betonen.
Die Adhokratie- oder kreierende Unternehmenskultur ist der vierte von Cameron und Quinn
(2011) genannte Unternehmenskulturtyp. Sie ist zufolge Yu und Wu (2009, S. 38) die
kurzlebigste Form der Unternehmenskultur, da sie sich häufig mit Beendigung der Aufgaben
wieder auflöst. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Modell des Competing Values
Framework.
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Abbildung 8: Competing Values Framework
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die beschriebenen Elemente und Funktionen darauf
schließen lassen, dass die Unternehmenskultur Auswirkungen auf die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter und damit auf den Unternehmenserfolg hat. Nachdem die Unternehmenskultur mit
ihren Funktionen und Elementen erklärt wurde, wird im nächsten Kapitel auf den Erfolgsfaktor
Mensch eingegangen und die Verbindung zwischen den beiden Faktoren aufgezeigt.
Clan Adhokratie
Hierarchie Markt
Flexibilität
Kontrolle
Intern extern
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmalen, B. (o. J.)
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4. Erfolgsfaktor Mensch
Vor der ersten industriellen Revolution war zufolge Bullinger et al. (2013, S. 1 f) Land die
wertvollste Ressource. Die Entstehung von Kraftmaschinen und die damit einhergehende
Frage nach Energieumwandlung kennzeichneten gemäß den Autoren die erste industrielle
Revolution und machte Maschinen und Mechanisierung zur wichtigsten Ressource. Die zweite
industrielle Revolution brachte Fließbandarbeit und Arbeitsteilung hervor und machte zufolge
Bullinger et al. (2013, S. 1 f) die Zeit zum wichtigsten Faktor. Das Erschließen von
Automatisierung, mit welcher Massenproduktion möglich gemacht wurde gilt als dritte
industrielle Revolution und machte zufolge den Autoren Wissen zur wertvollsten Ressource.
Gegenwärtig findet zufolge Bullinger et al. (2013, S. 1 f) die vierte industrielle Revolution statt,
welche von Informationsverarbeitung und Kommunikationstechnologien dominiert ist. Der
Faktor Mensch rückt gemäßt den Autoren in den Mittelpunkt und gilt durch soziale Kompetenz,
Kreativität, Qualifikation und Motivation als wertvollste Ressource. In diesem Kapitel soll die
Relevanz des Faktors Mensch für den Erfolg eines Unternehmens herausgearbeitet werden.
Daran anschließend soll geklärt werden, wie die Unternehmenskultur mit ihren Funktionen und
Elementen auf die Mitarbeiterakquise und die Mitarbeiterbindung wirkt.
Nachfolgend wird in einer Tabelle ein Überblick über die für dieses Kapitel relevante Literatur
gegeben. Die Autoren werden nach alphabetischer Reihenfolge aufgelistet. Der Tabelle sind
die Quelle und der Titel der Arbeit zu entnehmen. In der letzten Spalte werden die zentralen
Erkenntnisse stichwortartig dargestellt.
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Angeli (2018)
Zeitschrift für Angewandte
Organisationspsychologie
Generationen-Management und
Mitarbeiterbindung.
Schwindende Loyalität und hohe
Ansprüche bei jüngerer Generation
Traditionalisten: bis 1955
Becker (2013)
Arbeit und Arbeitsrecht
Auf die richtige Besetzung
kommt es an—Talent
Relationship Management.
Talent Relationship Management:
kontinuierlicher, von Konjunktur
unabhängiger Prozess, durch
demografischen Wandel wichtiger
denn je.
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Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Becton, J. B., Walker H. J.,
Jones-Farmer, A. (2014)
Journal of Applied Social
Psychology
Generational differences in
workplace behavior.
Studie über Stereotypen der
verschiedenen Generationen in der
Arbeitswelt. Auswirkungen der
Unterschiede sind nicht so stark
wie bisher angenommen.
Burke & Glennen (2014)
Die SHL Talent-Studie. Big-
Data-Einblicke und Analy- sen
zum globalen
Arbeitskräfteangebot.
Talentstudie: Ein Leben lang bei
der gleichen Firma?
Baby Boomer: 65%
Generation X: 40%
Generation Z: 20%
Glazer, S., Mahoney, A. C.,
Randall, Y. (2019)
Industrial and Commercial
Training
Employee development’s role in
organizational commitment: a
preliminary investigation
comparing generation X and
millennial employees
Studie über Mitarbeiterbindung im
Generationenvergleich. Keine
Unterschiede zwischen Generation
X und Generation Y.
Hermann, N., Kraneis, M.,
& Rennhak, C. (2005)
Working Paper
Humankapital als
Wettbewerbsfaktor– Wie wählen
High Potentials ihre
Arbeitgeber?
Mensch als Wettbewerbsvorteil,
Bedeutung Humankapital.
Strategischer Wettbewerbsvorteil
für als attraktiv wahrgenommene
Unternehmen.
in der Beek (2018)
PERSONALquarterly
Attraktiver Arbeitgeber für die
Generation Y auch ohne
„schicke“ Produkte
Generation Y: Unternehmenskultur
mit Wertschätzung, Förderung und
Sinnstiftung wirken attraktiv.
Authentizität enorm wichtig.
Metzler, C., Werner, D., &
Zibrowius, M. (2014)
IW Trends
Arbeitsmarktergebnisse und
berufliche Ziele der Generation
Y im Vergleich zur Generation
X.
Generation Y/Millennials:
Berufsleben nachrangig (Studien
uneinig), hohe Erwartungen an
Zukunft. Arbeitgeber werden
schneller gewechselt.
Nikpour, A. (2017)
International Journal of
Organizational Leadership
The impact of organizational
culture on organizational
performance: The mediating role
of employee’s organizational
Commitment
Signifikant positiver
Zusammenhang zwischen
Mitarbeitercommitment und
Unternehmenserfolg
Seite 35 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Peneder (2014)
Wissensmanagement
Der intergenerative
Wissenstransfer: Von Baby
Boomer bis Generation Y.
Baby Boomer nur mehr wenige
Jahre erwerbstätig
Poloski Vokic, N. & Vidovic,
M. (2017)
Buch
Generational HMR Preferences
- Motivation Xers and Yers
Studie mit 819 Teilnehmern über
Präferenzen der Vertreter der
Generationen X und Y in Bezug auf
Human Ressource Management
und Motivation
Thom (2018)
ZFO - Zeitschrift Führung
und Organisation
Evidenzbasiertes Employer
Branding
Generation Y: Autorität und formale
Hierarchien werden hinterfragt. Das
Team steht über dem
Unternehmen.
Weitbrecht (2005)
PERSONAL
Mitarbeiter emotional binden.
Affektiv gebundene
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
verbleiben eher im Unternehmen
o.A. (2019)
Human Resource
Management International
Digest
The Next Generation: The
differing role of employee
development in creating
organizational commitment in
Generation Xers and Millennials
Drei Formen der
Mitarbeiterbindung. Unterschiede
zwischen Vertretern der Generation
X und Generation Y.
Tabelle 5: Ergebnisse Literatur Erfolgsfaktor Mensch
4.1. Relevanz für Erfolg
Die ressourcenorientierte Perspektive des strategischen Managements geht davon aus, dass
einzigartige Ressourcenbündel und unternehmensspezifische Fähigkeiten für den Erfolg eines
Unternehmens ausschlaggebend sind. Verfügt ein Unternehmen über kritische Ressourcen
können zufolge Renzl (2003, S. 320) Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Ressourcen gelten
dann als kritisch, wenn sie vier Haupteigenschaften erfüllen, die Barney 1991 in seiner Arbeit
zusammengefasst hat: Ressourcen müssen demnach valuable, rare, inimitable und non-
substitutable sein. Das letzte Kriterium kann gegen organizational getauscht werden. Die vier
Anfangsbuchstaben der genannten Eigenschaften geben dem Modell seinen Namen als
VRIN- oder VRIO-Rahmenkonzept. Ressourcen können einem Unternehmen also dann
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nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen, wenn sie wertvoll, selten, unnachahmlich und
nicht substituierbar oder in die Organisation des Unternehmens eingegliedert sind. (vgl.
Haubold et al., 2014, S. 116; vgl. Hieke, 2009, S. 65) In Zeiten der Globalisierung und der
wissensbasierten Wirtschaft steigt gemäß Keeley (2008, S. 23) die Relevanz der Ressource
Mensch im Form von Humankapital und es stellt sich daher die Frage, inwieweit sie einer
kritischen Ressource im Sinne des VRIO-Konzepts entspricht.
Mitarbeiter eines Unternehmens können zufolge Haubold et al. (2014, S. 116 f) substanzielle
Wertbeiträge leisten und so zur strategischen Weiterentwicklung der Wettbewerbsvorteile des
Unternehmens beitragen. Sie erfüllen somit gemäß den Autoren die erste Eigenschaft des
VRIO-Konzepts und sind damit wertvoll für das Unternehmen. Die bereits ausführlich
diskutierte Situation am Arbeitsmarkt, welche von Fachkräftemangel und War for Talent
geprägt ist, führt zur zweiten Eigenschaft des Konzepts: Mitarbeiter sind in vielen Branchen
schwer zu rekrutieren und gelten gemäß Haubold et al. (2014, S. 116 f) als seltene Ressource.
Spezielle Qualifikationen von Mitarbeitern, welche an die Anforderungen des Unternehmens
angepasst sind und eine bedeutende Rolle im Unternehmen spielen, sind nicht imitierbar und
erfüllen somit gemäß den Autoren das dritte Kriterium im VRIO-Konzept. Sind fähige
Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikationen ins Unternehmen eingebettet erfüllen sie nach
den Autoren das vierte und letzte Kriterium des VRIO-Konzepts und können so einen
Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen kreieren.
Die bereits ausgeführte Situation am Arbeitsmarkt und das Erkennen des Faktors Mensch als
Wettbewerbsvorteil begründen zufolge Hermann et al. (2005, S. 2) die Bedeutung des
Humankapitals. Andere Produktionsfaktoren sind laut den Autoren im Grunde genommen das
Ergebnis hochqualifizierter und leistungsstarker Mitarbeiter.
Neben der Wissenschaft, erkannte auch die Unternehmenspraxis seit einigen Jahren, dass
Mitarbeiter der zentrale Erfolgsfaktor für ein Unternehmen darstellen können, wie Stotz und
Wedel-Klein (2013, S. 1) betonen. Sie sind den Autoren zufolge Träger von Kompetenzen,
Wissen und tätigkeitsspezifischer Erfahrung und ohne diese kann ein Unternehmen nicht
langfristig erfolgreich auf dem Markt bestehen. Eine Studie von Nikpour (2017, S. 70) hat
gezeigt, dass das Commitment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter signifikant positiv mit dem
Unternehmenserfolg zusammenhängt. Die Bedeutung des Humankapitals wird in den
kommenden Jahren noch weiter steigen, wie Stotz und Wedel-Klein (2013, S. 1) vermuten.
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Unternehmen können zufolge Hermann et al. (2005, S. 24) einen strategischen
Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz auf dem Personalmarkt verfügen, wenn sie von
den Fachkräften als attraktiv wahrgenommen werden. Mitarbeiter, welche emotional an das
Unternehmen gebunden sind, stellen gemäß Hartmann (2012, S. 189f) einen signifikanten
Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz dar. Die emotionale Mitarbeiterbindung kann
dem Autor zufolge durch eine entsprechende Unternehmenskultur unterstützt werden.
Nachfolgend wird auf die unterschiedlichen Generationen am Arbeitsmarkt und ihre
Charakteristika eingegangen bevor im Anschluss die Mitarbeiterakquise und -bindung im
Zusammenhang mit der Unternehmenskultur erläutert wird.
4.2. Generationen
Unternehmen werden mit unterschiedlichen Ansprüchen und Vorstellungen der Beschäftigten
konfrontiert, welche sich zufolge Klaffke (2014a, S. V) nach Altersgruppen unterscheiden.
Durch kürzere Ausbildungszeiten und gleichzeitiger Erhöhung des Pensionsalters finden sich
in Organisationen Mehr-Generationen-Belegschaften, was dazu führt, dass unterschiedliche
Werte und Vorstellungen des Arbeitslebens aufeinandertreffen, wie Klaffke (2014a, S. V)
hervorhebt. Besonders den jüngeren Generationen wird zufolge Angeli (2018, S. 347)
schwindende Loyalität bei hohen Ansprüchen vorgeworfen. Nachfolgend werden die
unterschiedlichen Generationen vorgestellt und auf ihre Charakteristika eingegangen.
4.2.1. Traditionalisten
Als Traditionalisten werden zufolge Angeli (2018, S. 348) jene Personen bezeichnet, welche
bis zum Jahr 1955 geboren wurden. Gemäß Özdemir (2019, S. 15) wurden die Vertreter dieser
Generation vor allem durch die beiden Weltkriege geprägt. Hunger, wirtschaftliche Not und der
Verlust von Angehörigen traumatisierte die Generation der Traditionalisten, wie Vill (2019, S.
36) betont. Alle Bereiche des Lebens waren gemäß dem Autor vom Wiederaufbau getrieben
und Vertreter der Traditionalisten packten selbst mit an um ihre Existenz und den
Lebensunterhalt zu sichern. Zufolge Vill (2019, S. 36) haben einige Unternehmen ihre Wurzeln
in dieser Zeit. Geschlechterrollen waren laut dem Autor klar definiert und Disziplin und Respekt
vor Autoritäten waren Werte dieser Zeit. Die Traditionalisten zeichnen sich zufolge Vill (2019,
S. 36) durch Fleiß und Durchhaltevermögen aus und hatten das Ziel, der nachfolgenden
Generation ein besseres Leben zu ermöglichen.
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4.2.2. Baby Boomer
Als Generation der Baby Boomer werden gemäß Oertel (2014, S. 31) jene Personen
bezeichnet, die ab Mitte der 1950er bis 1960er Jahre geboren wurden und deren Berufseintritt
in den 70er und 80er Jahren stattfand. Zufolge Oertel (2014, S. 31) zählen sie zu den
geburtenstarken Jahrgängen nach dem Zweiten Weltkrieg und sind gesellschaftspolitisch
gekennzeichnet durch größere ökonomische Krisen, wie Arbeitslosigkeit, politisches
Wettrüsten und die Ölkrise. Sie zeigen dem Autor zufolge Tendenzen zur Gleichberechtigung
und Humanisierung. Sie besitzen zufolge Mangelsdorf (2017, S. 22) eine hohe Arbeitsmoral
und legen Wert auf eine Bilderbuchkarriere, um den Erwartungen der Gesellschaft zu
entsprechen. Arbeit hat für die Baby Boomer gemäß Vill (2019, S. 36 f) einen hohen
Stellenwert und der Begriff „workaholic“ entstand durch diese Generation. Laut dem Autor war
es üblich in dem Unternehmen, im dem das Berufsleben begann, bis zur Pension zu
verbleiben. Arbeiten im Team gilt im privaten und beruflichen Bereich als wertvoll, betont Vill
(2019, S. 36 f).
4.2.3. Generation X
Ein sozialkritischer Roman von Coupland aus dem Jahr 1991 zum Thema „generations at
work“ brachte den Begriff Generation X hervor, welcher zufolge Oertel (2014, S. 45) jene
Personen bezeichnet, die zwischen Mitte der 1960er bis Ende der 1970er Jahre geboren
wurden.
Die Kindheit der Vertreter der Generation X war gemäß Eilers (2019, S. 60) durch den Start
der Medienrevolution geprägt, was dazu beigetragen hat, dass ihnen die Anpassung an neue
Technologien nicht schwerfällt. Ein liberaler Erziehungsstil, die Gleichberechtigung zwischen
Mann und Frau und gute Bildungsmöglichkeiten prägten laut dem Autor die Jugend der
Generation X. Charakteristisch war eine starke Konkurrenzsituation im Berufseinstieg, wie
Eilers (2019, S. 60) hervorhebt, welche durch eine abschwächende Konjunktur ausgelöst
wurde.
Zufolge Mangelsdorf (2017, S. 22) waren prägende Einflüsse für die Generation X die Ölkrise,
Tschernobyl, der Mauerfall und steigende Scheidungsraten. Vertreter der Generation X sind
dem Autor nach skeptisch, pragmatisch, eigenständig, direkt sowie pflichtergeben und legen
großen Wert auf Autonomie, Erfolg, Produktivität, Professionalität und Vielfalt. Im Berufsleben
sind Vertreter der Generation X gemäß Mangelsdorf (2017, S. 22) konzentriert auf Ergebnisse
und Unternehmensziele wiegen mehr als persönliche Ziele.
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4.2.4. Generation Y
Mit dem Begriff Generation Y oder Millennials werden zufolge Klaffke (2014b, S. 59) jene
Personen bezeichnet, welche zwischen 1981 und 1995 geboren wurden. Die Bezeichnung Y
knüpft alphabetisch an die vorherige Generation X an, steht aber gemäß Autor gleichzeitig für
die englische Aussprache des Buchstabens als „Why?“, denn diese Generation stellt Fragen
und hinterfragt alles. Da diese Generation zur Jahrtausendwende die jüngste Generation
darstellte werden ihre Vertreter zufolge Klaffke (2014b, S. 59) synonym auch als Millennials
bezeichnet. Gemäß Klaffke (2014b, S. 59) wird diese Generation teilweise auch als „The Me
Me Me Generation“ bezeichnet, da ihre Vertreter vermeintlich hohe Ansprüche besitzen.
Es gibt mehrere Eigenschaften, welche zufolge Metzler et al. (2014, S. 2) der Generation Y
immer wieder unterstellt werden. Zum einen wird der Generation Y unterstellt, dass das
Berufsleben für Personen dieser Generation nicht an erster Stelle steht, sondern nachrangig
ist. Erhebungen dazu zeigen laut den Autoren allerdings keine eindeutigen und teilweise
widersprüchliche Ergebnisse. Zum anderen charakterisieren gemäß den Autoren hohe
Erwartungen an die berufliche Zukunft und ein Selbstbild, welches positiv ist, die Generation
Y. Außerdem wird jungen Menschen der Generation Y zufolge Metzler et al. (2014, S. 2)
unterstellt, dass die veränderten Ansprüche an die Karriere Auslöser dafür sind, dass die
Personen schneller dazu bereit sind, den Arbeitgeber zu wechseln. Eine Studie von Glazer et
al. (2019, S. 9 f) konnte dies aber nicht bestätigen. Gemäß den Autoren liegt in
Zusammenhang mit der Bindung an ein Unternehmen kein Unterschied zwischen Vertretern
der Generation Y und der Generation X. In ihrer Studie erläutern die Autoren, dass Studien
von Meyer et al. aus dem Jahr 2002 andere Ergebnisse lieferten. Auch wird zufolge
Schulenburg (2016, S. 1) Vertretern der Generation Y nachgesagt, dass sie einen enormen
Freiheitsdrang besitzen und keine Hierarchien akzeptieren. Welche typischen Merkmale von
den Vertretern der Generation Y mehr oder weniger geteilt werden, wird nachfolgend näher
erläutert.
Gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) verfügen Vertreter der Generation Y über eine große
Menge von Information oder sind dazu in der Lage sich diese in kurzer Zeit zu beschaffen. Vor
allem die Verbreitung des Internets, die Verfügbarkeit von Computern und mobilen Endgeräten
trugen laut Autor dazu bei. Dies hat gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) zur Folge, dass
die Generation Y einen Anspruch nach kontinuierlichem Kommunikations- und
Informationsfluss, Social-Media-Aktivitäten sowie Feedback entwickelt hat. Außerdem
zeichnet sich die Generation Y gemäß dem Autor durch eine starke Leistungsorientierung aus.
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Extrinsische Arbeitsmotivation, wie Geld zur Existenzsicherung rückt laut dem Autor in den
Hintergrund und wird durch intrinsische Motivation, wie Verwirklichung der eigenen Ansprüche
und Wünsche abgelöst. Weiters kennzeichnet die Generation Y Schulenburg (2016, Kapitel
2.2) ein hohes Ausbildungsniveau, welches von seinen Vertretern in herausfordernder Arbeit
eingesetzt werden will. Lernen wird nicht mehr als Belastung gesehen, sondern als ein Mittel
zur persönlichen Entwicklung, was zur Folge hat, dass Vertreter der Generation Y den Wunsch
nach betrieblichen Personal- und Weiterbildungsmöglichkeiten haben, wie Schulenburg (2016,
Kapitel 2.2) betont. Ein weiteres typisches Merkmal ist zufolge Schulenburg (2016, Kapitel 2.2)
die starke Gemeinschaftsorientierung. Durch die Flut an Informationen, die insgesamt
gestiegene Lebenskomplexität und den Wettbewerb gewinnt laut dem Autor die soziale
Gemeinschaft zunehmend an Bedeutung. Gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) erhöht die
Zugehörigkeit zu einer Gruppe die soziale Kompetenz und hat zur Folge, dass Vertreter der
Generation Y ein ausgesprochen starkes Sozialverhalten zeigen. Dies zeigt sich laut Autor
auch an der Vielzahl sozialer Netzwerke, welche nicht nur virtueller Natur sind. Die Generation
Y verfügt gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) weiters über ein hohes Maß an Flexibilität.
Die Zeit, in der die Generation Y aufgewachsen ist, war laut dem Autor geprägt von massiven
Veränderungen politischer, wirtschaftlicher und sozialer Natur, auf die sich die Vertreter der
Generation nur mit ausreichend Flexibilität einstellen konnten. Dies ist gemäß dem Autor für
Unternehmen von Vorteil, da die Generation Y an Veränderungsprozesse gewöhnt ist und
diese tendenziell erleichtert. Ein weiteres Merkmal der Millennials ist zufolge Schulenburg
(2016, Kapitel 2.2) eine geringe Machtdistanz, was bedeutet, dass Vertreter dieser Generation
eine Ungleichverteilung von Macht nicht akzeptieren und somit starre Hierarchien ablehnen.
Vertreter der Generation Y besitzen laut Autor außerdem ein starkes Selbstbewusstsein, was
darauf zurückzuführen ist, dass die Vertreter dieser Generation von ihren Eltern, der Werbung
und durch Arbeitgeber umworben werden. Dies zeigt sich gemäß dem Autor auch in den
Vergütungsansprüchen, Erwartungen einer individuellen Behandlung und die Befriedigung
individueller Bedürfnisse. Vertreter der Generation Y gelten zufolge Schulenburg (2016,
Kapitel 2.2) deswegen monetär und ideell als anspruchsvoll. Symbol der Generation Y ist laut
dem Autor die hohe Freiheitsorientierung, was sich durch den Wunsch nach
Selbstbestimmung, Mitbestimmung im Unternehmen und Verwirklichung eigener Ziele zeigt.
Außerdem zeigen Vertreter der Generation Y zufolge Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) starke
Skepsis, welche sich durch die gute Ausbildung begründen lässt. Als abschließendes Merkmal
der Generation Y nennt Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) die hohe Globalität, welche sich in
Denken in internationalen Kategorien und Weltoffenheit niederschlägt.
Seite 41 von 93
4.2.5. Generation Z
Für die jüngste Generation werden gemäß Klaffke (2014b, S. 69) die Begriffe Generation Z,
Generation Internet oder iGeneration verwendet. Neben der alphabetischen Anreihung wird
laut dem Autor auf die Verbreitung des Internets ab dem Jahr 1995 Bezug genommen. Ihre
Vertreter sind gemäß Klaffke (2014b, S. 69) alle nach 1995 Geborenen. Da sich ein Großteil
dieser Generation noch in Kindergarten oder Schule befindet, lassen sich noch keine
allgemeinen Aussagen zur Arbeitseinstellung geben, wie Klaffke (2014b, S. 69) betont. Es gibt
zufolge Mangelsdorf (2017, S. 20) bisher nur wenige Studien, welche Muster und Merkmale
dieser Generation empirisch nachweisen. Allerdings lassen sich gemäß Mangelsdorf (2017,
S. 23) einige typische Werte und Eigenschaften überblicksmäßig zusammenfassen. Prägende
Einflüsse auf die Generation Z waren laut dem Autor die Wirtschaftskrise, der arabische
Frühling, das Aufkommen des islamischen Staates, iPads und Smartphones sowie eine als
kronprinzenähnlich bezeichnete Kindheit. Typische Vertreter der Generation Z sind gemäß
Mangelsdorf (2017, S. 23) realistisch, hypervernetzt, fordernd und egozentrisch. Werte,
welche in der Generation Z als wichtig gelten sind laut dem Autor Informationsfreiheit,
Integrität, Sicherheit, Sparsamkeit, Unternehmergeist, Unverbindlichkeit sowie
Zweckmäßigkeit. Im Berufsleben zeichnen sich Vertreter der Generation Z gemäß
Mangelsdorf (2017, S. 23) vor allem dadurch aus, dass sie die hohen Erwartungen ihrer Eltern
erfüllen wollen und noch auf der Suche nach der eigenen Motivation für das Berufsleben sind.
Sie haben zufolge dem Autor den Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz in einem Beruf,
welcher sie erfüllt und ihnen Spaß macht.
Die Tabelle auf der nachfolgenden Seite fasst die bisher gewonnenen Erkenntnisse über die
unterschiedlichen Generationen zusammen und veranschaulicht die Ergebnisse. Eine Studie
von Becton et al. (2014) bestätigt die angeführten Annahmen über die Vertreter der
unterschiedlichen Generationen. Die Autoren merken an, dass es für Unternehmen wichtig ist,
diese Unterschiede zu beachten. Allerdings weisen Becton et al. (2014) darauf hin, dass dass
die Unterschieden zwischen den Vertretern der verschiedene Generationen sich nicht immer
auf das Arbeitsleben auswirken, und die Unterschiede nicht so gravierend sind, wie bisher
angenommen.
Nachdem die Relevanz der Mitarbeiter für den Erfolg eines Unternehmens und die
Charakteristika der verschiedenen Generationen erläutert wurden, wird im nächsten Kapitel
auf die Mitarbeiterakquise und Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit der
Generationenvielfalt und der Unternehmenskultur eingegangen um die Forschungsfrage zu
beantworten.
Seite 42 von 93
Generationen im Überblick
Traditionalisten
(bis 1955)
Baby Boomer
(1956 – 1965)
Generation X
(1966 – 1980)
Generation Y
(1981 – 1995)
Generation Z
(ab 1996)
Prägende Ereignisse
• Erster und zweiter Weltkrieg
• Wirtschaftliche Not • Wiederaufbau
• Ökonomische Krisen • Politisches Wettrüsten
• Medienrevolution • Ölkrise • Tschernobyl • Mauerfall • Liberaler
Erziehungsstil • Konkurrenz im
Berufseinstieg
• Jahrtausendwende • Internet • Computer • Mobile Endgeräte • Politische Veränderungen
• Wirtschaftskrise • Arabischer Frühling • ISIS • Tablets und
Smartphones • Sehr behütete
Kindheit
Werte
• Klar getrennte Geschlechterrollen
• Disziplin • Respekt vor
Autoritäten
• Gleichberechtigung • Humanisierung • Hohe Arbeitsmoral • Teamgeist
• Gleichberechtigung • Skepsis • Eigenständigkeit • Pflichtergebenheit
• Freiheit • Starke
Leistungsorientierung • Intrinsische Motivation • Gemeinschaftsorientierung • Flexibilität • Geringe Machtdistanz • Globalität
• Informationsfreiheit • Integrität • Sicherheit • Sparsamkeit • Unternehmergeist • Unverbindlichkeit • Zweckmäßigkeit
Heutiges Alter
65 Jahre und älter 55 - 64 Jahre 40 - 54 Jahre 25 - 39 Jahre 24 Jahre und jünger
Berufliche Erwartungen
• Fleiß und Durchhaltevermögen im Sinne der kommenden Generationen
• Bilderbuchkarriere • Erfüllung
gesellschaftlicher Erwartungen
• „Workaholics“ • Gesamtes Berufsleben
in einem Unternehmen
• Unternehmensziele wichtiger als private Ziele
• Autonomie • Erfolg • Produktivität
• Hohe Vergütungsansprüche
• Individuelle Behandlung • Feedback • Mitbestimmung
• Erfüllung hoher elterlicher Erwartungen
• Arbeitsplatzsicherheit • Spaß und Erfüllung
Tabelle 6: Generationen im Überblick Quelle: Eigene Darstellung
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5. Wirkung der Unternehmenskultur
Wie in den vorangegangenen Kapiteln dargelegt zeigt die Literaturrecherche, dass sich eine
nach innen gerichtete und nachhaltige Unternehmenskultur positiv im War for Talents
auswirken kann. Folgt man den Annahmen des ressourcenorientierten Ansatzes bilden in
Zeiten der vierten industriellen Revolution im Zusammenhang mit dem Fachkräftemangel
gemäß Haubold et al. (2015, S. 116), Hieke (2009, S. 65) und Keeley (2008, S.23) die
Mitarbeiter in Form von Humankapital die wichtigste Ressource für Unternehmen. Die
Unternehmenskultur bildet zufolge Trost (2009, S. 21) den Grundstein für erfolgreiche
Mitarbeiterakquisition und nachhaltige Mitarbeiterbindung (vgl. „Mitarbeiterbindung im
Handwerk“, 2019, S. 6).
Beide Aspekte sind in Zeiten des demografischen Wandels mit der Folge des
Fachkräftemangels und dem Krieg um Talente von zentraler Bedeutung für den nachhaltigen
Erfolg eines Unternehmens, betonen Gutmann (2015, S.65) und Schuhmacher und Geschwill
(2009, S. 42 f) Employer Branding, Talent Relationship Management und Social Media
Recruiting sind zufolge Trost (2012, S. 21) zentrale Methoden der Mitarbeiterakquise.
Abhängig davon zu welcher Generation der (potenzielle) Mitarbeiter zählt bestehen gemäß
dem Autor unterschiedliche Wünsche und Ansprüche an einen Arbeitgeber.
Generationenunabhängig ist zufolge Trost (2012, S. 21) die maßgebliche Bedeutung der
Unternehmenskultur.
Auch die Mitarbeiterbindung spielt zufolge Weitbrecht (2005, S. 10) in Zeiten des War for
Talents eine zentrale Rolle, weil sie Motivation, Engagement und Loyalität auslöst. Auch hier
ist Employer Branding ein enorm wichtiges Tool, wie Schuhmacher und Geschwill (2009, S.
42 ff) betonen. Employer Branding mit seinen internen Faktoren der Statusaspekte, der
monetären Aspekte und den kulturellen Aspekten wirkt zufolge den Autoren auf die Bindung
der Mitarbeiter. Auch hier müssen gemäß den Autoren unterschiedliche Wünsche und
Bedürfnisse der verschiedenen Generationen berücksichtigt werden. Die Relevanz der
Unternehmenskultur wird auch hier deutlich.
An diesem Punkt stellt sich die Frage, welche Aspekte der Unternehmenskultur sich wie auf
die Mitarbeiterbindung auswirken und so die Basis nachhaltigen Erfolgs bilden. Dies wird in
diesem Abschnitt näher erläutert.
Seite 44 von 93
Nachfolgend wird in einer Tabelle ein Überblick über die für dieses Kapitel relevante Literatur
gegeben. Die Autoren werden nach alphabetischer Reihenfolge aufgelistet. Der Tabelle sind
die Quelle und der Titel der Arbeit zu entnehmen. In der letzten Spalte werden die zentralen
Erkenntnisse stichwortartig dargestellt.
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Ahmed, A., Ahmed, E.,
Abdelhakim, N. (2017)
Personnel Review
Perceived person-
organization fit and turnover
intention in medical centers:
The mediating roles of
person-group fit and person-
job fit perceptions
Untersuchung der
Wechselbereitschaft von
Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern im Zusammenhang
mit dem Person-Organisation-
Fit, Person-Gruppe-Fit und
Person-Job-Fit.
Multidimensionaler
Zusammenhang.
Person-Gruppe-Fit und Person-
Job-Fit verstärken Person-
Organisation-Fit. Dieser stärkt
Mitarbeiterbindung.
Angeli, M. (2018)
Zeitschrift für
Angewandte
Organisationspsychologie
Generationen-Management
und Mitarbeiterbindung.
Schwindende Loyalität und
hohe Ansprüche bei jüngerer
Generation
Traditionalisten: bis 1955
Appannah, A. & Biggs,
S., (2015)
Journal of Social Work
Practice
Age-Friendly Organisations:
The Role of Organisational
Culture and the Participation
of Older Workers.
Recruiting und Bindung älterer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
benötigt tiefes Verständnis über
Generationen und bestimmte
Faktoren der
Unternehmenskultur.
Seite 45 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Becker (2013)
Arbeit und Arbeitsrecht
Auf die richtige Besetzung
kommt es an—Talent
Relationship Management.
Talent Relationship
Management: kontinuierlicher,
von Konjunktur unabhängiger
Prozess, durch demografischen
Wandel wichtiger denn je.
Becton, J. B., Walker H.
J., Jones-Farmer, A.
(2014)
Journal of Applied Social
Psychology
Generational differences in
workplace behavior.
Studie über Stereotypen der
verschiedenen Generationen in
der Arbeitswelt. Auswirkungen
der Unterschiede sind nicht so
stark wie bisher angenommen.
Burke & Glennen (2014) Die SHL Talent-Studie. Big-
Data-Einblicke und Analy-
sen zum globalen
Arbeitskräfteangebot.
Talentstudie: Ein Leben lang bei
der gleichen Firma?
Baby Boomer: 65%
Generation X: 40%
Generation Z: 20%
Glazer, S., Mahoney, A.
C., Randall, Y. (2019)
Industrial and
Commercial Training
Employee development’s
role in organizational
commitment: a preliminary
investigation comparing
generation X and millennial
employees
Studie über Mitarbeiterbindung
im Generationenvergleich.
Keine Unterschiede zwischen
Generation X und Generation Y.
Hermann, N., Kraneis,
M., & Rennhak, C. (2005)
Working Paper
Humankapital als
Wettbewerbsfaktor– Wie
wählen High Potentials ihre
Arbeitgeber?
Mensch als Wettbewerbsvorteil,
Bedeutung Humankapital.
Strategischer
Wettbewerbsvorteil für als
attraktiv wahrgenommene
Unternehmen.
Seite 46 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
in der Beek (2018)
PERSONALquarterly
Attraktiver Arbeitgeber für die
Generation Y auch ohne
„schicke“ Produkte
Generation Y:
Unternehmenskultur mit
Wertschätzung, Förderung und
Sinnstiftung wirken attraktiv.
Authentizität enorm wichtig.
Krajcsák, Z. (2018)
International Journal of
Organizational Analysis
Relationships between
employee commitment and
organizational cultures: a
theoretical framework
Untersuchung des
Zusammenhangs zwischen
Mitarbeiterbindung und
Unternehmenskultur mit Hilfe
des Competing Values
Framework und Einbezug einer
Selbstevaluationsebene. Die
hierarchische
Unternehmenskultur führt in
Zusammenhang mit
Selbstachtung und
Selbstwirksamkeit zu einer
starken Mitarbeiterbindung.
Kritik am Person-Kultur-Fit
Modell.
Kristof, A. L. (1996)
Personnel psychology
Person-organization fit: An
integrative review of its
conceptualizations,
measurement, and
implications
Definition des Person-
Organisations-Fit bzw. Person-
Kultur-Fit, Person-Gruppe-Fit,
Person-Job-Fit.
Seite 47 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Lin, C.-Y. & Huang, C.-K.
(2020)
International Journal of
Manpower
Employee turnover intentions
and job performance from a
planned change: the effects
of an organizational learning
culture and job satisfaction
Untersuchung der
Wechselbereitschaft von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
im Zusammenhang mit einer
Lernkultur.
Eine ausgeprägte Lernkultur
vermindert die
Wechselbereitschaft der
Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. Zufriedenheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
steigert die Mitarbeiterbindung
und die Performance.
Lok, P. & Crawford, J.
(1999)
Leadership &
Organization
Development Journal
The relationship between
commitment and
organizational culture,
subculture, leadership style
and job satisfaction in
organizational change and
development
Bürokratischer Kulturtyp kann
sich negativ auf
Mitarbeiterbindung auswirken.
Metzler, C., Werner, D., &
Zibrowius, M. (2014)
IW Trends
Arbeitsmarktergebnisse und
berufliche Ziele der
Generation Y im Vergleich
zur Generation X.
Generation Y/Millennials:
Berufsleben nachrangig
(Studien uneinig), hohe
Erwartungen an Zukunft.
Arbeitgeber werden schneller
gewechselt.
Seite 48 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Meyer, J. P., Hecht, T.
D., Gill, H. & Toplonytsky,
L., (2010)
Person–organization
(culture) fit and employee
commitment under conditions
of organizational change: A
longitudinal study
Fit zwischen wahrgenommener
und bevorzugter
Unternehmenskultur bewegt
Mitarbeiter im Unternehmen zu
verbleiben
Misamer, M. & Thies, B.
(2017)
Gruppe. Interaktion.
Organisation. Zeitschrift
für Angewandte
Organisationspsychologie
(GIO)
Etablierung einer
Vertrauenskultur zwischen
Führungskräften und ihren
Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen:
Ansatzpunkte zur Förderung
von Commitment (unter
spezieller Berücksichtigung
der Generation Y)
Geringe Bindung der
Vertreterinnen und Vertreter der
Generation Y machen
Maßnahmen der
Vertrauensförderung notwendig.
Authentisches Verhalten der
Führungskräfte,
Vorbildverhalten und
Gerechtigkeit kommen dabei
besondere Bedeutung zu.
Nikpour, A. (2017)
International Journal of
Organizational
Leadership
The impact of organizational
culture on organizational
performance: The mediating
role of employee’s
organizational Commitment
Signifikant positiver
Zusammenhang zwischen
Mitarbeitercommitment und
Unternehmenserfolg
o.A. (2019)
Human Resource
Management
International Digest
The Next Generation: The
differing role of employee
development in creating
organizational commitment in
Generation Xers and
Millennials
Drei Formen der
Mitarbeiterbindung.
Unterschiede zwischen
Vertretern der Generation X und
Generation Y.
Seite 49 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Pattnaik, L., Mishra, S.,
Tripathy, S. K. (2020)
Global Business Review
Perceived Organizational
Support and Organizational
Commitment: Moderating
Role of Person–Organization
Fit
Untersuchung des
Zusammenhangs zwischen der
Mitarbeiterbindung und dem
Person-Organisation-Fit
Höherer Fit kann zu stärkerer
Bindung führen, weil Vertrauen
und Verständnis zum
Unternehmen gestärkt werden.
Peneder (2014)
Wissensmanagement
Der intergenerative
Wissenstransfer: Von Baby
Boomer bis Generation Y.
Baby Boomer nur mehr wenige
Jahre erwerbstätig
Poloski Vokic, N. &
Vidovic, M. (2017)
Buch
Generational HMR
Preferences - Motivation
Xers and Yers
Studie mit 819 Teilnehmern
über Präferenzen der Vertreter
der Generationen X und Y in
Bezug auf Human Ressource
Management und Motivation
Rizvi, S. Z. R., Waseem,
M., Nisar, A., Aqvi, S. K.
R., Ehsan, N. (2011)
2011 IEEE 18th
International Conference
on Industrial Engineering
and Engineering
Management, IE and EM
2011
Effects of organizational
culture on psychology of
employee commitment
Die Unternehmenskultur hat
eine starke Auswirkung auf die
Bindung der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter im
Unternehmen.
Ein mitarbeiterorientiertes
Umfeld, Diversität und
Flexibilität wurden in der Studie
untersucht.
Flexibilität hat als einziger
Faktor keinen Effekt.
Seite 50 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Sarhan, N., Harb, A.,
Shrafat, F., Alhusban, M.
(2020)
Management Science
Letters
The effect of organizational
culture on the organizational
commitment: Evidence from
hotel industry
Studie, welche den
Zusammenhang zwischen
Unternehmenskultur und
Mitarbeiterbindung bestätigt.
Während eine bürokratische
und eine unterstützende
Unternehmenskultur positive
Auswirkungen auf die
Mitarbeiterbindung haben,
konnten keine direkten
Auswirkungen einer innovativen
Unternehmenskultur festgestellt
werden.
Unterschiede zwischen
westlichen Ländern und dem
mittleren Osten.
Thom (2018)
ZFO - Zeitschrift Führung
und Organisation
Evidenzbasiertes Employer
Branding
Generation Y: Autorität und
formale Hierarchien werden
hinterfragt. Das Team steht
über dem Unternehmen.
Vibhuti, T., Rajlaxmi,
Srivastava, A., & Aastha,
T. (2020)
IUP Journal of Brand
Management
Employer Branding: A
Strategic Tool for Employee
Retention in IT Industry.
Untersuchung der IT Industrie in
Indien, welche sehr viele Junge
Arbeitskräfte vorweist.
Einteilung relevanter Aspekte in
Motivatoren und
Hygienefaktoren. Relevante
Faktoren sind unter anderem
Wachstumsmöglichkeiten,
Zugehörigkeit und Arbeitskultur.
Seite 51 von 93
Autor
Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse
Wallach, E. J. (1983)
Training & Development
Journal
Individuals and
organizations: The cultural
match.
Definition drei unterschiedlicher
Unternehmenskulturtypen:
innovative, bürokratische und
unterstützende Kulturen.
Weitbrecht (2005)
PERSONAL
Mitarbeiter emotional binden. Affektiv gebundene
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
verbleiben eher im
Unternehmen
Tabelle 7: Ergebnisse Literatur Wirkung Unternehmenskultur
5.1. Mitarbeiterakquise
Für Unternehmen stellt es zufolge Gutmann (2015, S. 65) eine Herausforderung dar, sich
extern im Wettbewerb auf dem Arbeitnehmermarkt als attraktiver Arbeitgeber aufzustellen,
beizeiten Kontakt zu potentiellen Mitarbeitern zu knüpfen und unter ihnen die Talentiertesten
zu identifizieren und anzuwerben. Damit Unternehmen in diesem Bereich erfolgreich handeln
können ist gemäß Gutmann (2015, S. 65) ein systematisches und authentisches Employer
Branding notwendig. Um relevante Zielgruppen am Arbeitsmarkt ansprechen zu können ist
zufolge Trost (2012, S. 17) außerdem das sogenannte Talent Relationship Management von
großer Bedeutung. Personalbeschaffung durch Social Media Recruiting bietet gemäß Rehm
(2014, S. 5) immenses Potenzial für einen modernen Auftritt des Unternehmens und schafft
somit Abhilfe in Zeiten des Fachkräftemangels.
Die nachfolgende Abbildung von Trost (2012, S. 21) zeigt die eben genannten Methoden der
Mitarbeiterakquise im Verhältnis zwischen Reichweite und Nähe zum Kandidaten. Während
gemäß dem Autor mittels Employer Branding der gesamte Arbeitsmarkt angesprochen wird
indem sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positioniert, wird beim Talent
Relationship Management eine zuvor definierte Zielgruppe angesprochen. Recruiting dagegen
zeichnet sich gemäß (2012, S. 20 f) durch eine intensive Auseinandersetzung mit individuellen
potenziellen Mitarbeitern statt.
Seite 52 von 93
Die Autoren Latz und Scholz (2016, S. 67) zeigen auf, dass die Unternehmenskultur
generationenübergreifend an Bedeutung gewinnt und maßgeblich zur Attraktivität eines
potenziellen Arbeitgebers beiträgt. Nachfolgend werden die genannten Aspekte näher
beleuchtet.
5.1.1. Employer Branding
Unter Employer Branding versteht man zufolge Trost (2009, S. 13) die Positionierung und
Kommunikation als attraktiver Arbeitgeber durch das Unternehmen. Gemäß dem Autor wurden
dabei Ideen und Ansätze der Markenbildung aus dem Marketing und strategischen
Management auf die Mitarbeitergewinnung übertragen. Die Entwicklung des Unternehmens
zu einem attraktiven Arbeitgeber ist allerdings keine Marketingmaßnahme, sondern umfasst
Themen wie Mitarbeiterführung, die Führungskultur und äußere Rahmenbedinungen, wie
Trost (2009, S. 13) hervorhebt. Zufolge Stotz und Wedel-Klein (2013, S. 7) basiert das Konzept
des Employer Brandings auf den gleichen Annahmen wie das Branding am Absatzmarkt und
bildet durch Planung, Umsetzung und Kontrolle der Aktivitäten ein ganzheitliches
Abbildung 9: Akquisitionsmethoden Quelle: Trost, 2012, S. 21
Seite 53 von 93
Managementkonzept. Strolz und Wedel-Klein definieren Employer Branding als „Teil des
strategischen HCM1, bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet,
operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird.“ (2013, S. 8)
Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 37) betonen, dass erfolgreiches Employer Branding
umfassend wirken und die innere Einstellung des Unternehmens der Außendarstellung
gleichkommen muss, um ein authentisches und glaubwürdiges Bild zu vermitteln. Employer
Branding umfasst neben monetären Aspekten auch kulturelle Aspekte sowie Statusaspekte,
betonen Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42). Starke Arbeitgebermarken besitzen
zufolge Meyer und Dietz (2019, S. 61) unter anderem eine Unternehmenskultur, welche einen
hohen Verankerungsgrad und ein großes Übereinstimmungsausmaß vorweisen. Dass
bedeutet laut den Autoren, dass die Unternehmenskultur auf einen großen gemeinsamen
Wertekern basiert, welcher von den Mitarbeitern im Arbeitsalltag gelebt wird, weil er fest und
klar bei ihnen verankert ist. Ein entscheidender Punkt bei der Akquise von Fachkräften ist
zufolge Lewe (2015, S. 205) die Kongruenz der Werte zwischen Unternehmen und
potenziellem Mitarbeiter. Mit Blick auf die Generation Y und dem generellen Generationenmix
in Unternehmen wird laut dem Autor eine stärkere Berücksichtigung des Einzelnen erwartet.
Gemäß Hesse et al. (2019, S. 55) arbeiten zum ersten Mal in der Geschichte vier Generationen
gleichzeitig zusammen, von denen jede andere Bedürfnisse und Wünsche sowie Erwartungen
an den Arbeitsmarkt mitbringt. Für erfolgreiches Employer Branding muss gemäß den Autoren
jede Generation einzeln betrachtet werden und aus den gewonnenen Erkenntnissen müssen
jeweils spezifische Maßnahmen abgeleitet werden. Nachfolgend wird auf das Employer
Branding in Abhängigkeit von den Generationen näher eingegangen.
5.1.1.1. Baby Boomer
Bei der Generation der Baby Boomer ist zufolge Peneder (2014, S. 10) für Unternehmen zu
berücksichtigen, dass ihre Vertreter nur mehr wenige Jahre erwerbstätig sind und dann ihre
Pension antreten. (vgl. Peneder, 2014, S. 10) Für die Baby Boomer zählen gemäß Oertel
(2014, S. 40 f) die zentralen Werte Menschenwürde und Freiheit, welche sich in einer
Unternehmenskultur der Gerechtigkeit, gegenseitiger Wertschätzung und Handlungsfreiheit
wiederfinden. Baby Boomer fühlen sich laut dem Autor von Unternehmen angesprochen, in
denen sie respektiert werden und sie möglichst autonom und sinnvoll arbeiten können. Von
Unternehmen wird zufolge Oertel (2014, S. 40 f) gefordert, den Trend der Technologisierung
und die sich ständig ändernden Anforderungen durch ständiges Lernen und
1 Human Capital Management
Seite 54 von 93
Wissensweitergabe zu unterstreichen und dies in einer überzeugenden Kultur zu
kommunizieren und vorzuleben.
Vertreter der Baby Boomer Generation sind betriebstreu und haben ein starkes
Sicherheitsbedürfnis, was es für Unternehmen schwierig macht sie anzuwerben, wie Oertel
(2014, S. 40 f) betont. Angesprochen fühlen sich Baby Boomer zufolge dem Autor von
Positionen, welche ihre Schlüsselkompetenzen unbedingt erfordern, wie beispielsweise
Führungspositionen oder interdisziplinäre Teams.
5.1.1.2. Generation X
Im Gegensatz zur Baby Boomer Generation sind die Vertreter der Generation X gemäß Oertel
(2014, S. 51 f) eher dazu bereit, den Arbeitgeber zu verlassen. Es sind laut dem Autor jene
Unternehmen attraktiv, bei denen den Vertretern der Generation X ein hohes Maß an Freiheit
eingeräumt wird, Wahlmöglichkeiten bei der Entlohnung, Arbeitszeit und den Aufgaben
besteht und wo selbstständiges Arbeiten möglich ist. Zufolge Oertel (2014, S. 51 f) ist es für
die Generation X wichtig, dass Leistung wertgeschätzt wird. Bei der Akquise von Vertretern
der Generation X ist es gemäß dem Autor erforderlich, sie in ihrer Lebenssituation zu
verstehen, sie mit ihren vielfältigen und hohen Anforderungen zu unterstützen und ihnen
Entwicklungsperspektiven zu bieten.
Im Gegensatz zu der Generation der Baby Boomer fühlen sich Vertreter der Generation X
weniger von der Möglichkeit der Übernahme von Führungspositionen angesprochen, wie
Krüger (2016, S. 46) betont. Auch wirkt zufolge dem Autor der Ausgleich zwischen Beruf und
Privatleben wichtiger als bei den Baby Boomern. Wichtige Werte sind gemäß Krüger (2016,
S. 46) bei der Generation X Arbeitszufriedenheit und Lebensqualität.
Poloski Vokic und Vidovic (2017) untersuchten in ihrer Studie zum Human Ressource
Management unter anderem die Präferenzen 275 Vertreter der Generation X. Mittels
Fragebögen wurden verschiedenste Faktoren bezüglich Jobsuche, Jobauswahl, Jobdesign
und anderen abgefragt. Die Ergebnisse fassen Poloski Vokic und Vidovic (2017, S. 16 f) wie
folgt zusammen. Vertreter der Generation X legen Wert auf einen sinnvollen Job, welcher für
sie selbst und das Unternehmen Erfolgs schafft. Autonomie und die Teilnahme an
Entscheidungsprozessen spielen für Vertreter der Generation X ebenso eine bedeutende
Rolle. Laut der Studie werden Arbeitsplätze online gesucht und rasche Rückmeldungen auf
Bewerbungen erwartet. Neben der Entlohnung und materiellen und finanziellen Belohnungen
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spielen für Vertreter der Generation X gemäß der Studie immaterielle Faktoren eine zentrale
Rolle im Zusammenhang mit der Motivation, wie beispielsweise Work-Life-Balance,
Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Übereinstimmung mit persönlichen Glaubenssätzen,
Einstellungen und Präferenzen, langfristige Jobsicherheit und flexible Arbeitszeiten.
5.1.1.3. Generation Y
Vertreter der Generation Y suchen zufolge Mangelsdorf (2017, S. 29) mehr als die Generation
X nach Arbeitsplätzen im Internet und auf Social Media. Für die Wahl des Arbeitgebers spielen
bei der Generation Y gemäß Bittlingmaier und Schelenz (2015, S. 108) unterschiedliche
Faktoren eine Rolle. Den größten Einfluss auf die Arbeitgeberwahl hat laut den Autoren die
Authentizität des Unternehmens. Das bedeutet, dass jene Unternehmen mit ihrem Employer
Branding erfolgreich sind, welche ein konsistentes und glaubwürdiges Bild nach außen
vermitteln, betonenen Bittlingmaier und Schelenz (2015, S. 108). Als zweitwichtigster Faktor
gilt zufolge der Autoren die Karrierechance im Unternehmen. Die Wahrnehmung von
abwechslungsreichen Tätigkeiten, sehr guten Karriereaussichten und die Möglichkeit auf
fachliche Weiterentwicklung spielen hier gemäß den Autoren eine zentrale Rolle. Daneben
wirkt sich auch die Reputation des Unternehmens selbst auf das Employer Branding aus, wie
Bittlingmaier und Schelenz (2015, S. 108) hervorheben. Während das Arbeitsumfeld für die
Generation Y einen wichtigen Faktor darstellt sind Jobsicherheit und Vergütung gemäß den
Autoren weniger relevant. Trotz eines schwach positiven Effekts auf das Employer Branding
sind sie im Vergleich zu den anderen genannten Faktoren vernachlässigbar, wie Bittlingmaier
und Schelenz (2015, S. 108) anmerken.
Besonders aber nicht nur Unternehmen, welche unbekannter sind oder weniger attraktive
Produkte vertreiben, müssen sich zufolge Beek (2018, S. 43 f) auf schwer zu kopierende
Eigenschaften und Vorzüge als Arbeitgeber konzentrieren, um bei der Generation Y zu
punkten. Rein funktionelle oder ökonomische Merkmale wirken bei der Generation Y laut dem
Autor nicht. Wichtig ist gemäß Beek (2018, S. 43 f) eine Unternehmenskultur, welche die
Mitarbeiter wertschätzt, sie fördert und ihnen Sinn und Freude an der Arbeit ermöglicht. Mit
diesem nicht leicht imitierbaren Differenzierungsmerkmal werden laut dem Autor die
Präferenzen der Vertreter der Generation Y angesprochen. Wie bereits mehrmals erwähnt ist
hier Authentizität von enormer Wichtigkeit, wie Beek (2018, S. 43 f) betont. Werden vom
Unternehmen Signale gesendet, welche dann nicht erfüllt werden, besteht nach dem Autor die
Gefahr, den (potenziellen) Mitarbeiter schnell wieder zu verlieren. Ein moderner Arbeitsplatz,
flexible Arbeitszeiten oder Mitarbeiterveranstaltungen sind für Vertreter der Generation Y
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selbstverständlich und wirken sich nicht positiv auf das Employer Branding aus, wie ein Artikel
der Zeitschrift „Arbeit und Arbeitsrecht“ zeigt („Generation Y erwartet echte Benefits“, 2018, S.
455). Die Generation Y spricht laut dem Artikel eher auf Vorteile, wie beispielsweise
kostenloses Obst, Mitarbeiterrabatte, einen Firmenwagen zur privaten Nutzung und die
Möglichkeit eines längeren Sonderurlaubs an. Wie Thom (2018, S. 166) betont, stellen
Vertreter der Generation Y die Autorität älterer Mitarbeiter und formale Hierarchien immer
wieder in Frage und fühlen sich weniger dem Unternehmen als ihrem Team verpflichtet.
5.1.1.4. Generation Z
Durch den bereits erläuterten demografischen Wandel wird die Generation Z zufolge Klaffke
(2014b, S. 77) wahrnehmbar eine knappe Ressource für Unternehmen. Arbeitgeber und
Schulen sowie Hochschulen müssen sich um diese Generation noch mehr bemühen, als um
die vorhergehende Generation der Millennials, wie der Autor betont. Vertreter der Generation
Z sind gemäß Rothhammer (2019) in höchstem Maße digitalaffin und möchten im Arbeitsleben
die Möglichkeit haben, etwas gestalten zu können. Unternehmen, welche Fachkräfte der
jüngsten Generation gewinnen wollen, sollten zufolge dem Autor in digitales Employer
Branding investieren um sich in den sozialen Medien und online als attraktive Arbeitgeber
darzustellen. Allerdings sind Vertreter der Generation Z nicht ausschließlich über digitale
Medien ansprechbar, sondern vor allem Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, wie der
Autor hervorhebt. Charismatische Führungskräfte, welche als Mentoren agieren und die
Entwicklung der Vertreter der Generation z fördern, gelten zufolge Rothhammer (2019) als
stärkerer Motivator für einen Job als die Tätigkeit selbst. Für Unternehmen bedeutet dies
gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) , dass es erforderlich ist, die jüngste Generation erheblich
intensiver, individueller und Netzbasierter anzusprechen und Maßnahmen zur Begeisterung
für das Unternehmen zu setzen. Bereits bei der betrieblichen Ausbildung sollte laut dem Autor
auf die Wünsche und Anforderungen der Vertreter der Generation Z, wie flexible
Arbeitsbedingungen, Projektarbeit oder überbetriebliche Kooperationen, eingegangen
werden. Empfohlen wird gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) auch eine familiensituationsähnliche
Grundhaltung im Unternehmen, das Gefühl von Arbeitsplatzsicherheit und die Übertragung
von verantwortungsvollen Aufgaben. Auch kulturelle Vielfalt spielt für die Generation Z eine
wichtige Rolle, betont der Autor. Gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) ist es von Bedeutung
Perspektiven aufzuzeigen, um dem gefühlten Qualifizierungsdruck entgegenzuwirken. Der
Autor nennt dabei als Beispiele, dass eine duale Ausbildung und ein Hochschulstudium
systematisch verknüpft werden oder berufsbegleitende Angebote gesetzt weden. Angesichts
des Mangels an Fachkräften, müssen gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) Unternehmen bei der
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Quelle: Eigene Darstellung
Mitarbeiterakquise ihre Qualifikationsanforderungen mindern und den Fokus auf grundlegende
Einstellungen der potenziellen Mitarbeiter richten. Die Rolle der innerbetrieblichen
Qualifizierung nimmt daher laut Autor an Relevanz zu. Informelle und medienbasierte Formen
des Lernens, welche umfangreiches Feedback vorsehen, sind für die Vertreter der Generation
Z mit veränderten Lerngewohnheiten und der intensiven Internetnutzung gemäß Klaffke
(2014b, S. 77 ff) relevant. Besonders für die Generation Z ist laut Mangelsdorf (2017, S. 32)
Employer Branding wichtig, da ihre Vertreter markenorientiert und -bewusst sind. Das
Erscheinungsbild, der Wiedererkennungseffekt und die emotionale Ansprache sind dem Autor
zufolge für die Generation Z sehr relevant.
Die nachfolgende Tabelle fasst die gewonnenen Erkenntnisse über das Employer Branding im
Zusammenhang mit den verschiedenen Generationen noch einmal zusammen.
Baby Boomer Generation X Generation Y Generation Z
• bald Pensionsantritt
• betriebstreu
• hohes Sicherheits-
bedürfnis
• gerne in
Führungspositionen
• eher weniger
betriebstreu
• eher weniger gerne
in Führungs-
positionen
• Ausgleich zwischen
Beruf und
Privatleben wichtig
• Arbeitsplatz-
suche online
• Karriere-chancen
wichtig
• Unternehmens-
reputation
wichtig
• knappe
Ressource
durch
demografischen
Wandel
• höchst
digitalaffin
• Social Media
• Arbeitsplatzsich
erheit wichtig
Baby Boomer Generation X Generation Y Generation Z
• Gerechtigkeit
• Wertschätzung
• Handlungsfreiheit
• Autonomie
• Sinnvolle Arbeiten
• Förderung durch
Lernen und
Wissensweitergabe
• Wertschätzung
• Verständnis
• Entwicklungs-
perspektiven
• Wahlmöglichkeiten
bei Entlohnung,
Arbeitszeit und
Aufgaben
• Authentizität
• Wertschätzung
• Förderung
• Sinn und Freude
an der Arbeit
• Flache
Hierarchien
• Teamgeist
• Mitgestaltung
• Führungskräfte
als Mentoren
• Flexibilität
• Familiär
Tabelle 8: Überblick Employer Branding
Wic
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Asp
ekte
Seite 58 von 93
Unternehmen, welche sich im Kampf um Talente im Wettbewerb behaupten wollen setzen
zufolge Franken (2015, S. 87) oft auf Employer Branding. Der Abstimmung der Maßnahmen
auf die verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt kommt dabei gemäß Hesse et al. (2019,
S. 55) große Bedeutung zu, da diese jeweils andere Anforderungen und Wünsche an den
Arbeitgeber haben und verschiedene Werte vertreten. In Zeiten des Fachkräftemangels spielt
allerdings auch das Talent Relationship Management eine zentrale Rolle. Auf diesen Aspekt
wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.
5.1.2. Talent Relationship Management
Unter Talent Relationship Management versteht man zufolge Fischer (2018, S. 148) das
Entwickeln und das aktive Management von Beziehungen zu potenziellen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern aus Zielgruppen, in denen ein Engpass herrscht und es wird dabei das Ziel
verfolgt, Pools aufzubauen, damit Besetzungen in kürzerer Zeit höhere Qualität aufweisen.
Talent Relationship Management ist im Gegensatz zum Employer Branding nicht für die
Betreuung einer großen Personenanzahl geeignet, sondern es basiert auf einer sehr
persönlichen Beziehung, wie der Autor hervorhebt. Gemäß Fischer (2018, S. 148) wird hierbei
davon ausgegangen, dass in einem Unternehmen bestimmte Mitarbeiter und
Mitarbeitergruppen eine größere Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben als andere.
Diese zählen laut Autor als sogenannte VIPs – very important persons.
Es handelt sich bei Talent Relationship Management zufolge Becker (2013, S. 94) um einen
kontinuierlichen Prozess, der von der aktuellen Konjunkturlage unabhängig ist. In Anbetracht
des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels ist es für Unternehmen wichtiger
denn je konsequent qualifizierte (potenzielle) Mitarbeiter zu identifizieren bevor der Bedarf
auftritt, betont Becker (2013, S. 94). Es sollen dabei begabte Nachwuchskräfte gefunden und
an das Unternehmen gebunden werden, auch wenn sie nicht sofort eingestellt werden können.
(vgl. „Talent-Relationship-Management-Programme“, 2004)
Da die Vertreter der Baby Boomer Generation nur mehr wenige Jahre im Erwerbsleben stehen
bevor sie in Pension gehen steigt gemäß Engelhardt et al. (2018, S. 37 f) die Relevanz der
Nachfolgeplanung. Bei der Nachfolgeplanung wird zufolge der Autoren der Ersatz eines
wichtigen Mitarbeiters geplant. Die Anforderungen gegenüber dieser Tätigkeit haben sich in
den letzten Jahren auf Grund des demografischen Wandels stark verändert, wie die Autoren
betonen. Während vor einigen Jahren die Nachfolgeplanung darin bestand, geeigneten Ersatz
für eine weit im Voraus bekannte und eingegrenzte Anzahl an Arbeitsstellen zu identifizieren
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ist heute laut Engelhardt et al. (2018, S. 37 f) in Anbetracht der Arbeitsmarkveränderungen ein
umfassendes Nachfolgemanagement notwendig. Dieses ist gemäß den Autoren im Gegensatz
zur traditionellen Nachfolgeplanung ein fortlaufender Prozess, der das Ziel verfolgt, einen
verlässlichen Pool an Talenten zu erreichen.
Zufolge Böcker und Schelenz (2009, S. 37 f) hängt es unter anderem von der
Unternehmenskultur ab, was in einem Unternehmen als Talent angesehen wird. Es ist laut den
Autoren notwendig, dass die Ableitung des Verständnisses von Talenten aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet wird und dabei die Unternehmenskultur berücksichtigt wird.
Gemäß Böcker und Schelenz (2009, S. 37 f) hängt von der Offenheit der Prozesse von der
Unternehmenskultur auch ab, wer die Adressaten sind, welche Inhalte vermittelt werden und
über welche Kanäle dies geschieht.
5.1.3. Social Media Recruiting
Zufolge Simon (2019) wird unter Social Media Recruiting die Personalbeschaffung über
soziale Netzwerke wie XING, LinkedIn sowie private Netzwerke wie Facebook und Instagram,
verstanden. Im Gegensatz zum klassischen Recruiting erreicht man über Social Media eine
höhere Reichweite und somit die Chance auf eine höhere Anzahl an passenden
Bewerberinnen und Bewerbern, wie der Autor betont. Welche der angesprochenen Kanäle
genutzt werden hängt laut Simon (2019) von der Zielgruppe, welche angesprochen werden
soll, ab. Nicht alle Altersstufen und Tätigkeitsfelder sind auf Social Media gleichermaßen
vertreten.
Während Vertreter der Generation X Jobs häufig über Stellenbörsen suchen, wird von der
Generation Y das Social Web zur Jobsuche genutzt, (vgl. „Recruiting 2020: Das sind die fünf
wichtigsten Trends“, 2020) Auch beim Social Media Recruiting gilt gemäß Kürn (2009, S. 153),
dass die Ziele und Werte des Unternehmens denen der potenziellen Bewerberinnen und
Bewerber möglichst nahekommen sollen. Für die jüngeren Generationen wirken zufolge dem
Autor Angebote für lebenslanges Lernen, flexible Anreizsysteme und lockere Netzwerke und
Teams.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass den Unternehmen zur Mitarbeiterakquise
unterschiedlichste Vorgehensweisen zur Verfügung stehen, welche sich gemäß Trost (2012,
S. 20) in Reichweite und Nähe zum Kandidaten unterscheiden. Je nachdem welche
Generation oder Zielgruppe angesprochen werden soll kann laut dem Autor (2009, S. 21)
Employer Branding, Talent Relationship Management oder Social Media Recruiting die
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bessere Wahl darstellen. Generationenunabhängig ist laut Trost (2009, S. 21) dabei, dass die
in der Unternehmung gelebte Unternehmenskultur mit den Werten und Zielen der
(potenziellen) Mitarbeiter im Einklang stehen muss. Nachfolgenden Kapitel wird erläutert, wie
bereits im Unternehmen angestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig gebunden
werden können.
Seite 61 von 93
5.2. Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung bedeutet zufolge Bröckermann (2004, S. 18), dass Unternehmen ihre
Mitarbeiter dazu anspornen wollen, ihre Verweildauer im Unternehmen zu intensivieren und
zu verlängern. Gebräuchliche Begriffe neben Mitarbeiterbindung sind laut dem Autor
Personalbindung, Retention, Staff Retention oder Commitment. Zufolge Gutmann (2015, S.
101) soll eine Umgebung geschaffen werden, welche die Leistung und Loyalität des
Mitarbeiters fördert und dadurch seine Identifikation mit dem Unternehmen stärkt. Bei
Mitarbeiterbindung handelt es sich allerdings nicht um einmalige Aktivitäten, sondern um eine
sogenannte Daueraufgabe für das Unternehmen, welche viele Bereiche betrifft, betont
Bröckermann (2004, S. 18 f) Diese beginnt laut Gutmann (2015, S. 101) bereits mit der
Unterzeichnung des Arbeitsvertrages und wird durch zahlreiche Maßnahmen unterstützt,
welche durch verschiedene positive Anreize dazu beitragen, den gewonnenen Mitarbeiter im
Unternehmen zu halten.
Wie bereits erläutert führen Unternehmen seit Jahren einen War for Talent. Es stellt sich daher
zufolge Eigen (2019, S. 1) die Frage, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im
Unternehmen davon abhalten kann, den Arbeitgeber zu wechseln. Eine mögliche Antwort ist
zufolge Weitbrecht (2005, S. 10), dass Mitarbeiter emotional an das Unternehmen gebunden
werden müssen. Affektiv an das Unternehmen gebundene Mitarbeiter sind gemäß dem Autor
eher dazu bereit im Unternehmen zu verbleiben und zeigen dabei sehr viel Engagement und
Loyalität.
In einem Artikel des Human Resource Management International Digest Journals („The Next
Generation: The differing role of employee development in creating organizational commitment
in Generation Xers and Millennials“, 2019, S. 43) werden drei Formen der Mitarbeiterbindung
unterschieden:
1. Affektive Mitarbeiterbindung (AOC): Diese Form der Mitarbeiterbindung liegt zufolge des
Artikels dann vor, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen bleiben wollen.
Jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche eine hohe AOC besitzen, identifizieren sich
gemäß dem Artikel mit den Zielen des Unternehmens und fühlen sich wertgeschätzt.
2. Normative Mitarbeiterbindung (NOC): Diese Form der Mitarbeiterbindung liegt gemäß
dem Artikel dann vor, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie
im Unternehmen bleiben sollen. Zufolge des Artikels verspüren Mitarbeiterinnen und
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Mitarbeiter, welche eine hohe NOC besitzen eine Verpflichtung gegenüber dem
Unternehmen.
3. Aufrechterhaltende Mitarbeiterbindung (COC): Diese Form der Mitarbeiterbindung liegt
zufolge des Artikels dann vor, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben,
im Unternehmen bleiben zu müssen, weil es keine anderen Alternativen gibt.
Zufolge dem Artikel wirken die drei Formen der Mitarbeiterbindung jeweils auf die Dauer des
Verbleibs der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen und die vorherrschende
Motivation. Erfolgreiche Mitarbeiterbindung hat zufolge Felfe (2008, S. 112 ff) neben ihrer
Hauptaufgabe der langfristigen Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitere positive
Auswirkungen, wie beispielsweise eine zu verzeichnende Leistungssteigerung, das
Ausbleiben negativer Verhaltensweisen, wie beispielsweise Absentismus oder Fluktuation.
Mitarbeiterbindung ist zufolge Loffing und Loffing (2010, S. 5) dann erfolgreich, wenn der
Mitarbeiter das Gefühl hat, dass es möglich ist, selbst zu entscheiden im Unternehmen zu
bleiben oder nicht. Besteht das Gefühl keine Wahlmöglichkeit zu besitzen, wirkt sich dies
gemäß den Autoren extrem negativ auf die Motivation und Identifikation mit dem
Unternehmen aus.
Um talentierte Mitarbeiter an ein Unternehmen binden zu können, ist eine nachhaltige und in
das Innere gerichtete Unternehmenskultur von entscheidender Bedeutung. (vgl.
„Mitarbeiterbindung im Handwerk“, 2019, S. 6) „Als Hauptursache für die emotional geringe
oder fehlende Bindung von Mitarbeitern gelten Defizite in der Führung und der Unternehmens-
bzw. Innovationskultur.“, wie Gutmann (2015, S. 108) betont. Um ihre komplette
Steuerungsfunktion der Mitarbeiterbindung entfalten zu können muss die Unternehmenskultur
zufolge dem Autor aktiv vom Unternehmen gestaltet werden. Außerdem muss eine gesunde
Unternehmenskultur und Umwelt vorliegen, damit diese ihre starken Auswirkungen entfalten
kann und dabei die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärkt und somit die
Fluktuation senkt, wie Rizvi et al. (2011) betonen.
Ziel ist es gemäß Gutmann (2015, S. 105 f), dass die Identifikation der Mitarbeiter mit der
Unternehmenskultur stark ist, damit diese durch die Motivation der Mitarbeiter zu einem guten
Betriebsklima beiträgt. Ist dies nicht der Fall, kann gemäß dem Autor beobachtet werden, dass
Mitarbeiter oft nur kurze Zeit im Unternehmen verbleiben. Die Identifikation des Mitarbeiters
mit dem Unternehmen ist gemäß Gutmann (2015, S. 105 f) die höchste Form der
Mitarbeiterbindung. Die Unternehmenskultur und damit die gelebten Werte und Normen sind
laut dem Autor dafür entscheidend. Sie müssen zufolge Gutmann (2015, S. 105 f) den Werten
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und Normen des Mitarbeiters entsprechen. Neben der Unternehmenskultur spielen dem Autor
zufolge das Führungsverhalten und das Bindungsvermögen der Unternehmensleitung eine
zentrale Rolle.
Jene Mitarbeiter, welche emotional nur gering an das Unternehmen gebunden sind, zeigen
weniger Eigeninitiative, Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft als emotional stark
gebundene Mitarbeiter, betont Gutmann (2015, S. 105 f). Des Weiteren sind gemäß dem Autor
emotional wenig gering gebundene Mitarbeiter eher dazu bereit, das Unternehmen zu
wechseln. Durch emotionale Bindung kann dem Autor zufolge die Fluktuation gesenkt werden.
Von den emotional stark gebundenen Mitarbeitern eines Unternehmens planen laut der
repräsentativen Studie „Gallup Engagement Index“ 93 Prozent in einem Jahr noch in ihrem
derzeitigen Unternehmen zu sein. Bei den emotional ungebundenen Mitarbeitern liegt die Zahl
nur bei 45 Prozent. (Gutmann, 2015, S. 108)
Burke und Glennon (2014) führten eine Talentstudie durch bei der unter anderem gefragt
wurde, ob die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich vorstellen können, ein Leben lang bei
dem gleichen Arbeitgeber zu arbeiten. Die Antworten zeigen Unterschiede zwischen den
einzelnen Generationen. Bei der Generation der Baby Boomer antworteten 65% mit Ja. 40%
der Vertreterinnen und Vertreter der Generation X antworteten ebenfalls mit Ja. Bei der
Generation Y antworteten nur 20% der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Ja.
Zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42 f) spielt auch für die Mitarbeiterbindung das
Employer Branding eine entscheidende Rolle. Es gelten den Autoren zufolge die gleichen
Grundsätze wie bei der Mitarbeiterakquise, auch im Zusammenhang mit den spezifischen
Eigenschaften der einzelnen Generationen. Interne Faktoren des Employer Brandings wirken
den Autoren zufolge weniger auf die Mitarbeiterakquise als auf die Bindung der eigenen
Mitarbeiter. Die folgende Abbildung von Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42) zeigt die
internen Faktoren einer Employer Branding Strategie, wobei zwischen monetären und
kulturellen Aspekten, sowie Statusaspekten unterschieden wird. Zu den monetären Aspekten
zählen für die Autoren die direkte Vergütung und Fringe Benefits. Externes Employer Branding
und das Arbeitsumfeld gehören den Autoren zufolge zu den Statusaspekten. Die
Führungskultur und Entwicklungsmöglichkeiten sind gemäß Schuhmacher und Geschwill
(2009, S. 42 f) Bestandteile der kulturellen Aspekte.
Diese Faktoren werden in der folgenden Abbildung veranschaulicht und nachfolgend näher
erläutert.
Seite 64 von 93
5.2.2. Statusaspekte
Zu den Statusaspekten zählt gemäß Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42) das externe
Employer Branding und das Arbeitsumfeld. Externes Employer Branding wurde im Kapitel
Mitarbeiterakquise näher erläutert. Hierzu zählen Maßnahmen zur Außendarstellung des
Unternehmens mit dem Ziel der Personalbeschaffung. Beispiele hierfür sind laut Schuhmacher
und Geschwill (2009, S. 45) Messeauftritte, Imagekampagnen oder Sponsoring. Externes
Employer Branding dient weniger der Mitarbeiterbindung als der Mitarbeiterakquise und wird
daher an dieser Stelle nicht mehr weiter ausgeführt.
Zum Arbeitsumfeld zählen zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 45)
Rahmenbedingungen, wie die Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Parkplatzsituation,
Hygiene, Hierarchiestufen und das allgemeine Klima. Für die jüngeren Generationen Y und Z
ist ein moderner Arbeitsplatz eine Selbstverständlichkeit und wirkt sich daher weniger auf das
Employer Branding aus. („Generation Y erwartet echte Benefits“, 2018, S. 455) Vertreter der
Generation Y lehnen gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) starre Hierarchiestufen ab und
bei der Generation Z spricht man laut Autor (2016, S. 1) von einer kompletten Ablehnung von
Hierarchiestufen.
Abbildung 10: Interne Faktoren Employer Branding Quelle: Schuhmacher & Geschwill, 2009, S. 42
Seite 65 von 93
5.2.3. Monetäre Aspekte
Die direkte Vergütung und Fringe Benefits zählen zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009,
S. 43) zu den Monetären Aspekten. Die direkte Vergütung setzt sich den Autoren zufolge aus
der Höhe der Fixvergütung und der variablen Vergütung zusammen. Vorallem die Generation
Y zeigt im Vergleich zu anderen Generationen hohe Vergütungsansprüche, wie Schulenburg
(2016, Kapitel 2.2) hervorhebt.
Fringe Benefits sind gemäß Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 43 f) zusätzliche
Vergütungsbestandteile, wie beispielsweise eine Zusatzversicherung, ein Dienstwagen,
Altersvorsorge, ein Job-Ticket sowie Mitarbeiterrabatte. Auch hier sticht die Generation Y
gemäß dem Autor heraus. Benefits wie flexible Arbeitszeiten oder Mitarbeiterevents sind für
ihre Vertreter selbstverständlich. Fringe Benefits hingegen wirken sich positiv auf die
Mitarbeiterbindung aus. („Generation Y erwartet echte Benefits“, 2018, S. 455)
5.2.4. Kulturelle Aspekte
Zu den kulturellen Aspekten zählen zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 45 f) die
Führungskultur und die Entwicklungsmöglichkeiten. Die Führungskultur kann sich den Autoren
zufolge durch verschiedene Eigenschaften unterscheiden. Dazu zählen für die Autoren zum
Beispiel die Delegation von Verantwortung, Beurteilungssysteme, Umgang mit Fehlern,
Klarheit von Zielen und die individuelle Rückmeldung. Baby Boomer übernehmen zufolge
Klaffke (2014a, S. 77 ff) gerne verantwortungsvolle Aufgaben und arbeiten autonom. Ebenso
fühlen sich dem Autor zufolge Vertreterinnen und Vertreter den Generation X und Y mit
verantwortungsvollen Aufgaben wohl. Besonders die Generation Y erwartet sich aber
umfangreiche individuelle Rückmeldung, wie Klaffke (2014a, S. 77 ff) hervorhebt.
Entwicklungsmöglichkeiten beziehen sich für Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 46) unter
anderem auf die Vergütungsentwicklung, Karrieremöglichkeiten und -tempo sowie die
Sicherheit des Arbeitsplatzes. In der Generation der Baby Boomer wird zufolge Mangelsdorf
(2017, S. 22) großer Wert auf die Karriere gelegt, um den Erwartungen der Gesellschaft zu
entsprechen. Allerdings ist es gemäß Vill (2019, S. 36 f) für diese noch Generation üblich, bis
zum Antritt der Pension in dem Unternehmen zu verbleiben, in dem das Arbeitsleben begann.
Auch die Generation Y legt großen Wert auf Karrieremöglichkeiten, wie Metzler et al. (2014,
S. 2) betonen, ist aber schneller dazu bereit, den Arbeitgeber dafür zu wechseln.
Seite 66 von 93
Quelle: Eigene Darstellung
In der nachfolgenden Tabelle sind die bisher gewonnenen Erkenntnisse über die
Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit den Generationen überblicksmäßig
zusammengefasst. Leere Felder bedeuten, dass die Aspekte keine positive oder negative
Auswirkung auf die Mitarbeiterbindung haben oder keine Ergebnisse dazu vorliegen. Grau
hinterlegte Felder bedeuten, dass eine positive oder negative Auswirkung auf die
Mitarbeiterbindung vorliegt. Ein Plus steht für eine positive Auswirkung, während ein Minus für
eine negative Auswirkung steht. Sind spezielle Aspekte zu beachten, sind diese den Feldern
zu entnehmen.
Tabelle 9: Überblick Mitarbeiterbindung
Baby Boomer Generation X Generation Y Generation Z
Moderner Arbeitsplatz
+ +
als selbstverständlich
angesehen
als selbstverständlich
angesehen
Hygiene + +
Allgemeines Klima
+ +
Hierarchie-stufen
- -
Direkte Vergütung
+
(Fringe) Benefits
+ Standard Benefits
+ Standard Benefits
+ Fringe Benefits
+ Fringe Benefits
Führungs-kultur
+ Autonomie Übernahme
verantwortungs-voller
Tätigkeiten
+ Übernahme
verantwortungs-voller
Tätigkeiten
+ Übernahme
verantwortungs-voller
Tätigkeiten Erwartung von individuellem
Feedback
+
Entwicklungs-möglichkeiten
+ Karriere-
möglichkeit Verbleib in
einem Unternehmen
+
+ Karriere-
möglichkeit Bereitschaft
zum Arbeitgeber-
wechsel
+
mon
etär
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pekt
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atus
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kultu
relle
Asp
ekte
Seite 67 von 93
5.2.5. Spezielle Aspekte
Nachfolgend werden spezielle Aspekte der Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit der
Unternehmenskultur näher beleuchtet, welcher in der Literatur als zentrale Aspekte behandelt
werden. Zunächst wird dabei auf ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingegangen und
dabei auf das Modell von Schein zurückgegriffen. Im Anschluss darauf, werden jüngere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der IT-Branche näher beleuchtet. Danach wird auf den
Person-Kultur-Fit eingegangen. In einem nächsten Schritt wird ein Modell vorgestellt, welches
auf das Competing Values Framework zurückgreift, dabei eine neue Dimension einführt und
das Fit-Konzept kritisiert. Danach wird die bürokratische, die unterstützende und die innovative
Unternehmenskultur in einem Modell vorgestellt, welches die beiden vorherigen Konzepte
kritisiert. Abschließend werden die Lern- und Vertrauenskultur und ihre Auswirkungen auf die
Mitarbeiterbindung näher erläutert.
5.2.5.1. Ältere Mitarbeiter im Modell von Schein
Wie bereits in vorherigen Kapiteln erwähnt, unterscheiden sich die Ansprüche der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufolge Klaffke (2014a, S. V) abhängig von ihrem jeweiligen
Alter. Zufolge Steckl et al. (2019, S. 212) ist es für Unternehmen entscheidend im Kampf um
Talente die Auswahlkriterien der potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für einen
potenziellen Arbeitgeber genau zu kennen. Besonderes die unterschiedlichen
Wertvorstellungen der verschiedenen Generationen spielen gemäß den Autoren eine zentrale
Rolle. Appannah und Biggs (2015) untersuchen die Rolle der Unternehmenskultur in Bezug
auf ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Autoren gehen dabei davon aus, dass ab
einem Alter von durchschnittlich 45 Jahren, von älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
gesprochen wird (2015, S. 38).
Die Autoren entwickelten ein Framework, welches an Scheins Modell der Unternehmenskultur
angelehnt ist und fassen die für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtigen Aspekte
zusammen. Auf der obersten Ebene der Artefakte finden sich zufolge den Autoren in ihrem
Modell ein ergonomischer Arbeitsplatz, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlichen
Alters, Gesundheitsförderung und soziale Interaktion.
Auf der zweiten Ebene der bekundeten Werte nennen die Autoren sechs zentrale Aspekte.
Zum einen bevorzugen ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen flexiblen Arbeitsplatz.
Dieser ist zufolge Appanaah und Biggs (2015, S. 47) gekennzeichnet durch
Teilzeitmöglichkeit, Job-Share-Möglichkeiten, Homeoffice und Altersteilzeit. Zum anderen
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heben die Autoren den Wunsch nach einem Jobdesign eigens für ältere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter hervor. Dieses ist zufolge den Autoren durch wenig Stress, interessante und
sinnvolle Aufgaben, Autonomie, Herausforderungen und Abwechslung charakterisiert. Weiters
nennen Appanaah und Biggs (2015, S. 47) Karrieremöglichkeiten und Gleichberechtigung als
zentrale Aspekte. Appanaah und Biggs (2015, S. 47) nennen außerdem Training und
Weiterbildung als wichtige Faktoren der zweiten Ebene. Dazu zählen gemäß Autoren
maßgeschneidertes Training, kontinuierliche Weiterentwicklung und die Inklusion in diese
Maßnahmen. Bezüglich Führung wünschen sich ältere Mitarbeiter zufolge Appannah und
Biggs (2015, S. 47) einen pflegenden und unterstützenden Stil, Karriereplanung und -
entwicklung und Führungspersonen, welche mit gutem Beispiel vorangehen.
Auf der untersten Ebene der Grundprämissen nennen die Autoren Fairness, Respekt,
Unterstützung, Wertschätzung der älteren Mitarbeiter und Gleichberechtigung (2015, S. 47).
Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Faktoren durch die Eingliederung in das
Modell von Schein.
Appannah & Biggs (2015)
Artefakte
Bekundete Werte
Grundprämissen
Schein (1995)
Ergonomischer Arbeitsplatz
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
unterschiedlichen Alters
Gesundheitsförderung
Soziale Interaktion
Flexibler Arbeitsplatz
Jobdesign
Karrieremöglichkeiten
Gleichberechtigung
Training und Weiterbildung
Führungsstil
Fairness
Respekt
Unterstützung
Wertschätzung
Gleichberechtigung
Abbildung 11: Mitarbeiterbindung bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Quelle: eigene Darstellung
Seite 69 von 93
5.2.5.2. Jüngere Mitarbeiter der IT Branche
Tripathi et al. (2020) untersuchten im Gegensatz dazu die IT Branche in Indien, welche sehr
viele junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorweist. In ihrer Arbeit wurden sieben Aspekte
näher beleuchtet: Wachstumschancen, Arbeitskultur, Unternehmensimage, Kreativität und
Lernen, Zugehörigkeitsgefühl, sozio-ethische Verantwortung, Vergütung und Anerkennung.
Zufolge Tripathi et al. (2020, S. 29) haben nur das Unternehmensimage und das
Zugehörigkeitsgefühl einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Alle anderen
Faktoren haben zufolge dem Autor keinen signifikanten Einfluss auf die Intention der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen zu verbleiben oder nicht.
Die Autoren erklären dieses Ergebnis mit Hilfe der Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg. Das
Unternehmensimage und das Zugehörigkeitsgefühl stellen zufolge Tripathi et al. (2020, S. 29)
Motivationsfaktoren dar, welche durch ihre Präsenz zu Zufriedenheit führen. Fehlen diese
Faktoren führt dies gemäß der Theorie zu keiner Auswirkung auf die Zufriedenheit oder
Motivation. Die fünf weiteren Faktoren Wachstumschancen, Arbeitskultur, Kreativität und
Lernen, sozio-ethische Verantwortung sowie Vergütung und Anerkennung wirken zufolge den
Autoren als Hygiene Faktoren. Durch ihre Präsenz wird gemäß der Theorie keine Zufriedenheit
oder Motivation erreicht, fehlen sie allerdings führt dies bei den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern zu Unzufriedenheit.
Zufolge Tripathi et al. (2020, S. 30) ist es für die Mitarbeiterbindung bedeutend, eine positive
Arbeitskultur zu schaffen, welche durch ein stressfreies Arbeitsumfeld mittels Supervisors und
Betreuer erreicht werden kann. Rollenkonflikte können sich zufolge der Autoren negativ auf
die Mitarbeiterbindung auswirken und können mittels klar definierter Rollenverteilung und
Verantwortungsbereichen vermieden werden. Für die Mitarbeiterbindung spielen gemäß
Tripathi et al. (2020, S. 30) Wachstumsmöglichkeiten eine bedeutende Rolle. Diese können
zufolge den Autoren durch individuelle Karriereplanung, innovative Lernmöglichkeiten,
Einbezug in Entscheidungsfindungen und die Möglichkeit zur Kompetenzentwicklung
unterstützt werden. Auch ein authentischer, transparenter Verhaltenskodex kann zufolge
Tripathi et al. (2020, S. 30) zu einer starken Mitarbeiterbindung führen.
Eine gute Entlohnung, Bonusprogramme sowie monetäre und nicht-monetäre Benefits stärken
gemäß Tripathi et al. (2020, S. 30) die Mitarbeiterbindung. Als letzten Punkt wird von Tripathi
et al. (2020, S. 30) das Führungsverhalten angeführt. Ein effektiver Führungsstil, welcher
durch Mentorenprogramme, eine gute Work-Life-Balance und Weiterentwicklungs-
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möglichkeiten bietet, unterstützt gemäß Tripathi et al. (2020, S. 30) die Mitarbeiterbindung. Die
nachfolgende Abbildung veranschaulicht die genannten Faktoren und Zusammenhänge.
5.2.5.3. Person-Kultur-Fit
Zufolge Kristof (1996) spricht man von einem Person-Kultur-Fit oder Person-Organisation-Fit
dann, wenn zwischen den Werten einer Person und denen eines Unternehmens eine
Übereinstimmung vorliegt. Eine andere Form des Fits kann zwischen Person und Gruppe
vorliegen. Dies ist gemäß Kristof (1996) dann der Fall, wenn eine Übereinstimmung zwischen
den Werten einer Person und seiner Arbeitsgruppe vorliegen. Weiter nennt die Autorin den
Person-Job-Fit, welcher Aussagt, ob eine Übereinstimmung zwischen Person und ihrem Job
vorliegt. Nachfolgend werde Studien vorgestellt, welche sich mit dem Fit in Zusammenhang
mit der Mitarbeiterbindung beschäftigen.
Meyer et al. (2010) führten eine Langzeitstudie zum Fit zwischen Person und
Unternehmenskultur im Zusammenhang mit Mitarbeiterbindung durch. Die Autoren
fokussierten sich dabei auf vier Aspekte der Unternehmenskultur: Den sozialen Beziehungen,
nicht präsent
nicht präsent
nicht
prä
sent
Hygiene Faktoren
Wachstumschancen
Arbeitskultur
Kreativität und Lernen
Sozio-ethische
Verantwortung
Vergütung und
Anerkennung
Motivationsfaktoren
Unternehmensimage
Zugehörigkeitsgefühl
Neutral / keine
Auswirkungen
Unzufriedenheit
Zufriedenheit /
Motivation Mitarbeiterbindung
präsent
präsent
Abbildung 12: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren für die Mitarbeiterbindung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tripathi et al.
(2020, S. 30)
Seite 71 von 93
Offenheit, interne Prozesse und rationale Ziele. Zufolge den Autoren zeigt sich besonders bei
den Aspekten der wahrgenommenen sozialen Beziehungen und einer Open System Kultur ein
positiver Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung. (2010, S. 469) Meyer et al. (2010, S.
470) fanden in ihrer Studie allerdings heraus, dass in Zeiten des Wandels für die
Mitarbeiterbindung nicht nur die sozialen Beziehungen wichtig sind, sondern dass rationalen
Zielen mehr Fokus als internen Prozess geschenkt werden sollte.
Allerdings zeigten sich zufolge den Autoren auch, dass der direkte Einfluss der
Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung nicht so stark, wie zuvor angenommen, ist. Die
Entscheidung darüber, in einem Unternehmen zu verbleiben oder nicht, wird von anderen
Faktoren stärker beeinflusst. Meyer et al. (2010, S. 470) merken allerdings an, dass es das
Gefühl der Verbundenheit mit dem Unternehmen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
kurzfristig schwer macht, das Unternehmen zu verlassen. Insgesamt stellen die Autoren fest,
dass die Kongruenz zwischen Person und Unternehmen die Mitarbeiterbindung positiv
beeinflussen (2010, S. 470). Pattnaik et al. (2020) zeigen in ihrer Studie allerdings, dass der
Fit zwischen Person und Unternehmenskultur den Schlüsselfaktor für eine Beziehung
zwischen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Unternehmen und dadurch für die
Mitarbeiterbindung darstellt. Die Autoren betonen, dass durch den Fit zwischen Person und
Kultur das Vertrauen und Verständnis der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters dem
Unternehmen gegenüber gestärkt wird. Zufolge Pattnaik et al. (2020) kann durch einen
höheren Fit eine stärker Bindung hergestellt werden.
Auch eine Untersuchung von Abdalla et al. (2018) führen zu einem ähnlichen Ergebnis. In ihrer
Studie wurde die Wechselbereitschaft von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in
Zusammenhang mit dem Person-Unternehmen-Fit, dem Person-Gruppe-Fit und dem Person-
Job-Fit untersucht. Zufolge den Autoren zeigt sich, dass jede der drei Dimensionen positive
Auswirkungen auf die Bindung dere Mitarbeterinnen und Mitarbeiter hat. Die Autoren konnten
einen negativen Zusammenhang zwischen den drei Dimensionen und der
Wechselbereitschaft feststellen. Abdalla et al. (2018) konnten des weiteren feststellen, dass
der Person-Gruppe-Fit und der Person-Job-Fit wiederrum positive Auswirkungen auf den
Person-Organisation-Fit zeigt. Die Autoren Abdalla et al. (2018, S. 875) schlussfolgern aus
ihrer Untersuchung, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Werte und Ziele mit jenen
des Unternehmens übereinstimmen, eine geringere Wechselbereitschaft vorweisen und
dieser Effekt durch einen Person-Gruppe-Fit und Person-Job-Fit noch weiter verstärkt wird.
Somit betonen die Autoren ähnlich wie Meyer et al. (2010, S. 470), dass multidimensionale
Seite 72 von 93
Effekte auf die Mitarbeiterbindung einwirken und der Fit zwischen Person und Kultur nicht
alleine dafür verantwortlich gemacht werden kann.
5.2.5.4. CVF und Selbstevaluierung
Ein anderer Ansatz wird von Krajcsák (2018) vertreten, welcher die Ausführungen von Meyer
et al. (2010) kritisiert. Gemäß Krajcsák (2018, S. 403) erlaubt das Konzept des Person-Kultur-
Fits keine Einflüsse durch die Persönlichkeit oder die Selbstevaliation durch die Person auf
die Mitarbeiterbindung. Auch kritisiert der Autor, dass zufolge den Ausführungen von Meyer et
al. (2010) der Führungsstil keine Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die
Unternehmenskultur haben. Gemäß Krajcsák (2018, S. 403) würde dies bedeuten, dass die
eben genannten Faktoren nur eine indirekte Auswirkung auf die Unternehmenskultur haben.
Auch Kritisiert Krajcsák (2018, S. 406) das Competing Values Framework von Cameron und
Quinn (2011), da dieses ebenfalls die Persönlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
außer Acht lässt. Der Autor betont, dass es zwar einen Zusammenhang zwischen Person-
Kultur-Fit und Mitarbeiterbindung gibt, dieser aber nicht für alle vier Kulturtypen des Competing
Values Framewirk eindeutigt geklärt werden kann.
Krajcsák (2018, S. 406 f) hält es daher für notwendig, die Selbstevaluation als unabhängige
Variable einzuführen. Der Autor definiert Selbstachtung, Selbstwirksamkeit, Neurotizismus
und Kontrollüberzeugung als Komponenten der Selbstevaluation. Krajcsák (2018) kritisiert,
dass im Competing Values Framework die Clan- und Adhokratie-Kultur als jene Kulturformen
dargestellt werden, welche den stärksten positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben.
Allerdings zeigen gemäß dem Autor nähere Analysen, dass die verschiedenen Komponenten
der Selbstevaluation in Kombination mit der vier unterschiedlichen Unternehmenskulturtypen
andere Kultur-Mitarbeiterbindung-Kombinationen vorbringen. Krajcsák (2018) führt in seiner
theoretischen Arbeit aus, dass die Selbstevaluationskomponenten Selbstachtung und
Selbstwirksamkeit in Kombination mit der Hierarchie-Kultur zur stärksten Mitarbeiterbindung
führen.
5.2.5.5. Bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Kultur
Sarhan et al. (2020) führten eine Studie zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung
und Unternehmenskultur in Jordanien durch. Die Autoren weisen unter anderem auf die
unterschiedlichen Erkenntnisse von Meyer et al. (2010) und Krajcsák (2018) hin. Mit ihrer
Seite 73 von 93
Studie versuchen die Autoren eindeutigere Erkenntnisse zu gewinnen. Sarhan et al. (2020)
bedienen sich dazu dem Unternehmenskulturmodell von Wallach (1983).
Wallach (1983) unterscheidet in ihrem Modell drei verschiedene Typen von
Unternehmenskulturen. Zum einen gibt es gemäß Wallach (1983, S. 32 f) bürokratische
Unternehmenskulturen. Diese zeichnen sich zufolge der Autorin durch Organisation und
Systematik aus. Hierarchische Strukturen, Kontrolle und Macht sind gemäß Wallach (1983, S.
32 f) typische Charakteristiken für bürokratische Kulturen. Zum anderen gibt es zufolge
Wallach (1983, S. 33) innovative Unternehmenskulturen, welche durch Unternehmertum,
Risikofreude, Dynamik und Kreativität geprägt sind. Als dritten Typ beschreibt Wallach (1983,
S. 33) unterstützende Unternehmenskulturen. Diese zeichnen sich gemäß der Autorin durch
Freundlichkeit, Fairness und Hilfsbereitschaft aus. Auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
wirkt ein Unternehmen mit diesem Kulturtyp wie eine erweiterte Familie, so Wallach (1983, S.
33).
Sarhan et al. (2020) übernehmen die eben genannten Unternehmenskulturtypen für ihre
Untersuchungen. Die Ergebnisse ihre Studie zeigen, dass zwei von drei
Unternehmenskulturtypen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben. Zufolge
Sarhan et al. (2020, S. 192) haben bürokratische und unterstützende Unternehmenskulturen
einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Hingegen haben innovative
Unternehmenskulturen zufolge der Studie keinen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Die
Autoren heben hervor, dass Studien anderer Autoren, wie beispielsweise Lok und Crawford
(1999) ein anderes Ergebnis lieferten. Diese konnten einen negativen Zusammenhang
zwischen bürokratischen Unternehmenskulturen und der Mitarbeiterbindung feststellen.
Sarhan et al. (2020, S. 192) erklären die unterschiedlichen Ergebnisse durch kulturelle
Unterschiede zwischen westlichen Ländern und dem mittleren Osten. Die nachfolgende
Abbildung veranschaulicht die Ergebnisse. Auf der linken Seite finden sich die verschiedenen
Unternehmenskulturtypen, während sich auf der rechten Seite die Mitarbeiterbindung befindet.
Die Studie von Sarhan et al. (2020) zeigte einen positiven Zusammenhang zwischen den
dunkel hinterlegten Kulturtypen. Da frühere Studien aus westlichen Ländern, wie
beispielsweise Lok und Crawford (1999) allerdings auch einen Zusammenhang zwischen
innovativen Unternehmenskulturen und der Mitarbeiterbindung feststellen konnten, findet sich
diese ebenso in der Abbildung, ist allerdings heller hinterlegt.
Seite 74 von 93
5.2.5.6. Lernkultur
Auch Lin und Huang (2020) haben sich in ihrer Untersuchung auf einen Kulturtypen
konzentriert. Die Autoren untersuchten die Auswirkungen einer Lernkultur und der
Arbeitszufriedenheit auf die Wechselbereitschaft von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unter
einer Lernkultur wird gemäß den Autoren eine Unternehmenskultur verstanden, welche die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effektiv integrieren und dabei Strukturen vorweist, die stetige
Weiterentwicklung durch Lernen und Verändern ermöglicht.
Gemäß den Autoren Lin und Huang (2020) zeigt sich, dass jene Mitarbeiter, welche in einem
Unternehmen mit einer Lernkultur tätig sind, die Wechselbereitschaft niedriger und die
Arbeitszufriedenheit höher ist. Außerdem zeigt sich zufolge den Autoren, dass die
Arbeitszufriedenheit direkte Auswirkungen auf die Performance der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter hat. Hier zeigt sich zufolge Lin und Huang (2020) die positive Wirkung der
Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs.
Unternehmenskultur
bürokratische UK
unterstützende UK
innovative UK
Mitarbeiterbindung
Abbildung 13: bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Unternehmenskultur
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sarhan et al.,
2020, S. 188
Seite 75 von 93
5.2.5.7. Vertrauenskultur
Misamer und Thies (2017) sehen in der Etablierung einer Vertrauenskultur zwischen
Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen wichtigen Aspekt der
Mitarbeiterbindung. Besonderen Bezug nehmen die Autoren dabei auf die Vertreterinnen und
Vertreter der Generation Y. Die nachfolgende Abbildung zeigt das von Misamer und Thies
(2017, S. 231) erstellte Modell zur Etablierung einer Vertrauenskultur. Dieses wird im
Anschluss näher erläutert.
Abbildung 14: Vertrauenskultur
Misamer und Thies (2017) erläutern, dass eine Vertrauenskultur, welche die
Mitarbeiterbindung stärkt, durch authentisches (Vorbild-)Verhalten der Führungskräfte
aufgebaut werden kann. Diese wird zufolge Misamer und Thies (2017) durch drei
Handlungsspektren der Führungskräfte charakterisiert. Dazu zählt zufolge den Autoren unter
anderem die individuelle Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Außerdem nennen
Misamer und Thies (2017) freiwillige Leistungen und Gewinnbeteiligungen als initiale
Vertrauenshandlungen. Als dritten Aspekt nennen die Autoren das zuverlässige Einhalten von
Versprechen. Diese Handlungen zählen gemäß Misamer und Thies (2017) als
Quelle: Misamer & Thies, 2017, S. 231
Seite 76 von 93
Vertrauensvorschuss und führen zu einem Vertrauenserleben bei den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern.
Als weiteren Aspekt der Schaffung einer Vertrauenskultur nennen Misamer und Thies (2017)
die Orientierung an Gerechtigkeitsprinzipien. Auch hierzu zählen gemäß den Autoren drei
Elemente. Zum einen die gerechte Verteilung von Gehalt und Pflichtarbeit. Zum anderen
Konsistenz, Unparteilichkeit und Korrigierbarkeit. Weiters nennen die Autoren Respekt und
Transparenz. Dies führt zufolge Misamer und Thies (2017) bei den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern zu einem Gerechtigkeitserleben.
Die Schaffung von Beteiligungsmöglichkeiten formt den dritten von Misamer und Thies (2017)
genannten Aspekt der Etablierung einer Vertrauenskultur. Durch die Schaffung von
Partizipationsmöglichkeiten, die Möglichkeit autonomer Arbeitsausübung, sowie die Schaffung
und Sicherung von sozialem Kapital entsteht zufolge den Autoren ein Erleben von
Beteiligungsmöglichkeiten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Das Vertrauenserleben, das Gerechtigkeitserleben und das Erleben von
Beteiligungsmöglichkeiten stärkt zufolge Misamer und Thies (2017) durch die Etablierung
einer Vertrauenskultur die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Unternehmen in Zeiten des War for Talent durch
Mitarbeiterbindung ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter emotional an das Unternehmen
binden müssen, damit diese zufolge Weitbrecht (2005, S. 10) eher dazu bereit sind im
Unternehmen zu verbleiben. Die Unternehmenskultur kann gemäß Rizvi et al. (2011) eine
starke Wirkung auf die Mitarbeiterbindung vollbringen und diese unterstützen.
Ähnlich wie bei der Mitarbeiterakquise spielt Employer Branding eine zentrale Rolle bei der
Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42 f)
betonen. Dabei wirken zufolge den Autoren monetäre Aspekte, Statusaspekte und kulturelle
Aspekte auf das Employer Branding und damit der Mitarbeiterbindung ein. Neben dem
Employer Branding haben auch spezielle Aspekte eine Wirkung auf die Mitarbeiterbindung.
Zufolge Appanaah und Biggs (2015) wirken auf ältere Mitarbeiterinnen Grundprämissen wie
Fairness und Wertschätzung, bekundete Werte wie Karrieremöglichkeiten und Führungsstil,
sowie Artefakte wie ein ergonomischer Arbeitsplatz und Gesundheitsförderung.
Seite 77 von 93
Auf jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken zufolge Tripathi et al. (2020)
Motivationsfaktoren wie das Image des Unternehmens und das Zugehörigkeitsgefühl der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese unterstützen gemäß den Autoren die
Mitarbeiterbindung. Sind Hygienefaktoren wie Vergütung und Anerkennung nicht präsent führt
dies zufolge Tripathi et al. (2020) zu Unzufriedenheit.
Soziale Beziehungen, Offenheit, interne Prozesse und rationale Ziele sind zufolge Meyer et al.
(2010) Aspekte der Unternehmenskultur, welche durch eine Übereinstimmung mit der Person
zu einem Fit und damit zur Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beitragen. Umso
größer die Übereinstimmung zwischen Kultur und Person ist, desto höher ist die Bindung
zwischen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Unternehmen, wie Pattnaik et al. (2020) erläutern.
Diese Auffassung wird durch Krajcsák (2018) kritisiert. Zwar kann der Kultur-Person-Fit die
Mitarbeiterbindung stärken, aber dies gilt nicht für alle vier Unternehmenskulturtype des
Competing Values Framework. Erst durch die Einführung der Selbstevaluierung als
unabhängige Variable wird dies zufolge Krajcsák (2018) ermöglicht.
Bürokratische und unterstützende Unternehmenskulturen wirken ebenfalls positiv auf die
Mitarbeiterbindung, wie Sarhan et al. (2020) erläutern. Allerdings zeigte eine Studie von Lok
und Crawford (1999), dass ebenso eine innovative Unternehmenskultur die Mitarbeiterbindung
unterstützen kann. Sarhan et al. (2020) verweisen in Hinblick auf die unterschiedlichen
Ergebnisse auf kulturelle Verschiedenheiten zwischen westlichen Ländern und dem mittleren
Osten.
Lin und Huang (2020) verweisen explizit auf die positive Wirkung der Unternehmenskultur auf
die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs. Die Untersuchung zeigte, dass
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Arbeitszufriedenheit eine höhere Performance zeigen
und die Wechselbereitschaft niedriger ist, wenn eine Lernkultur vorliegt.
Neben einer Lernkultur konnte zufolge den Autoren der Vertrauenskultur eine positive
Auswirkung auf die Mitarbeiterbindung nachgewiesen werden. Zufolge Misamer und Thies
(2017) steigert ein authentisches (Vorbild-)Verhalten einer Führungskraft das
Vertrauenserleben, das Gerechtigkeitserleben und das Erleben von
Beteiligungsmöglichkeiten, was eine Vertrauenskultur schafft und die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ans Unternehmen bindet.
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6. Resümee
Durch demografische Übergänge seit dem 19. Jahrhundert hat sich die Bevölkerungszahl und
-struktur in Österreich und in den Industriestaaten zufolge Schipfer (2005, S. 3 f) verändert.
Neben der Zahl der Geburten und den Sterbefällen hat laut Autor die räumliche
Bevölkerungsbewegungen Einfluss auf den Bevölkerungsstand. In Österreich steigt das
durchschnittliche Alter der Bevölkerung gemäß Schipfer (2005, S. 4) von 40 auf 48 Jahre. Die
Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter wird zufolge Dornmayr und Rechberger (2019, S.
1 ff) um mehr als 250.000 zurückgehen was zu einem noch stärkeren Fachkräftemangel führt.
Durch diese Entwicklungen hat sich der Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt,
wie in dem Artikel „Mitarbeiter haben die Wahl“ (2019, S. 1) erläutert wird, bei dem
Unternehmen zufolge Spittler und Botta (2012, S. 255) in ständigem Wettbewerb um Talente
stehen, dem sogenannten War for Talents (Ritz & Sinelli, 2018, S. 3). Durch die Covid-19
Pandemie wurden Branchen in denen zuvor ein Fachkräftemangel herrschte, wie
beispielsweise der Tourismusbranche und bestimmte Dienstleistungsbetriebe mit hoher
Arbeitslosigkeit konfrontiert. In anderen Branchen wurde besonders während der Corona
Pandemie ein Fachkräftemangel ausgemacht. Besonders das Gesundheitswesen, der
Einzelhandel, soziale Berufe und Zustelldienste sind davon betroffen. (Auswirkungen der
Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt, 2020; Auswirkungen der Covid-19-
Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt im April 2020, 2020) Die hier vorliegende
Diplomarbeit bezieht sich auf all jene Bereiche, welche vom Fachkräftemangel betroffen sind.
Im Zusammenhang mit der Forschungsfrage „Wie Wirkt eine Unternehmenskultur auf die
Mitarbeiterbindung als Basis des Erfolgs“ wurden folgende Erkenntnisse gewonnen:
(Potenzielle) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und unterschiedliche Ansprüche und
Vorstellungen, welche sich je nach Generationszugehörigkeit unterscheiden, wie Klaffke
(2014a, S. V) betont. Besonders Vertretern der Generationen Y und Z wird zufolge Angeli
(2018, S. 347) eine geringe Bindung an Unternehmen unterstellt. Hier spielt die
Unternehmenskultur zufolge Trost (2012, S. 21) eine zentrale Rolle. Bereits bei der Akquise
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind zufolge Hesse et al. (2019, S 55) die
unterschiedlichen Werte und Wünsche der Generationen zu berücksichtigen. Erkenntnisse
über die Mitarbeiterakquise unter Berücksichtigung der verschiedenen Generationen wurde in
Kapitel 5.1 Mitarbeiterakquise zusammengefasst.
Seite 79 von 93
Besonders durch die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste
Ressource für Unternehmen und den darauf resultierenden War for Talent ist die emotionale
Bindung dieser an das Unternehmen zufolge Weitbrecht (2005, S. 10) von zentraler
Bedeutung. Hier spielt die Unternehmenskultur zufolge Gutman (2015, S. 108) eine
entscheidende Rolle. Dabei ist es für ein Unternehmen gemäß Gutmann (2015, S. 105 f) das
Ziel, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich mit der Unternehmenskultur identifizieren
können. Der Autor betont, dass dadurch nicht nur die Bindung an das Unternehmen, sondern
auch die Leistung gesteigert wird. Wie sich monetäre Aspekte, Statusaspekte und kulturelle
Aspekte auf die Mitarbeiterbindung unter Berücksichtigung der Generationen auswirken wird
in Kapitel 5.2 Mitarbeiterbindung erläutert und in Tabelle 9: Überblick Mitarbeiterbindung
zusammengefasst. Des Weiteren wirken sich auch spezielle Aspekte auf die
Mitarbeiterbindung aus. In Kapitel 5.2.5 Spezielle Aspekte werden noch einmal
unterschiedene zwischen älteren und jüngeren Generationen hervorgehoben. Des Weiteren
werden Modelle wie das Fit-Modell, das Competing Values Framework und unterschiedliche
Kulturtypen vorgestellt, welche sich positiv auf die Mitarbeiterbindung auswirken vorgestellt.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde das nachfolgende Modell erstellt, welches im
Anschluss näher erläutert wird:
Wie bereits in Kapitel 5 Wirkung der Unternehmenskultur ausführlich dargestellt zeigen
Studien die positive Auswirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung. Die in der
Abbildung links aufgeführten Aspekte wurden in Kapitel 5.2 Mitarbeiterbindung bereits
Unternehmens
-kultur
Mitarbeiter-
bindung
Unternehmens
-erfolg
Status-
aspekte
monetäre
Aspekte
kulturelle
Aspekte
kulturelle
Aspekte
Person-
Kultur-Fit CVF &
Selbst-
evaluieru
Kultur-
typen
Abbildung 15: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs Quelle: eigene Darstellung
Seite 80 von 93
umfassend diskutiert. Im Zentrum des Modells befindet sich der Faktor Mensch, welcher wie
bereits in Kapitel 4 Erfolgsfaktor Mensch in Zeiten des War for Talent die wichtigste Ressource
für Unternehmen darstellt. Durch die Wirkung der Unternehmenskultur auf die Bindung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird ebenso die Performance und damit der
Unternehmenserfolg positiv beeinflusst, wie in Kapitel 4 Erfolgsfaktor Mensch und Kapitel 5.2
Mitarbeiterbindung bereits detailliert beschrieben wurde. Konkrete Erkenntnisse können den
entsprechenden Kapiteln entnommen werden.
Seite 81 von 93
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