Winardi 135 - 150 Jurnal MIX, Volume IV, No. 2, Juni 2014 … · 2019-11-01 · Winardi 135 - 150...

Winardi 135 - 150 Jurnal MIX, Volume IV, No. 2, Juni 2014

135

STRATEGI OPERASIONAL BISNIS KONSULTAN DI JAKARTA UNTUK

MERAIH PELUANG YANG LEBIH BAIK

Muhammad Aziz Winardi

Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang

Email: [email protected]

Abstract. This thesis aims to analyze the Cause Factors of ability decreased of the

Company to obtain of work packages (projects). Methods of data collection are

interviews and questionnaires. Tools of strategy used include: Matrix of External Factor

Evaluation (EFE), Matrix of Internal Factor Evaluation (IFE), Matrix of Competitive

Profile (CP), Matrix of Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS), Matrix

of Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matrix of Boston Consulting

Group (BCG), Matrix Internal-External (IE), Matrix of Grand Strategy (GS), Matrix of

Quantitative Strategic Planning (QSP). The results of the analysis of the Operational

Strategy of Business Consultants as follows: Conducting Market Penetration,

Development of Consultancy services, Retrenchment and Joint Venture.

Keywords: Operational Strategy of Business, Market Penetration, Development of

Consultancy Services, Retrenchment, Joint Venture.

Abstrak: Penulisan ini bertujuan untuk menganalisa Faktor-faktor Penyebab

Menurunnya Kemampuan Perusahaan dalam memperoleh Paket-paket Pekerjaan

(proyek-proyek). Metode pengambilan data dengan wawancara dan pengisian

kuesioner. Perangkat atau Alat Analitis Strategi (Strategy Tools) yang digunakan

meliputi: Matriks EFE (External Evaluation Factor), Matriks IFE (Internal Evaluation

Factor), Matriks CP (Competitive Profile), Matriks TOWS (Threats-Opportunities-

Weaknesses-Strengths), Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation),

Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks IE (Internal-External), Matriks GS

(Grand Strategy), dan Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning). Hasil dari

analisis tersebut berupa Strategi Operasional Bisnis Konsultan, yaitu: Melakukan

Penetrasi Pasar, Pengembangan Jasa Konsultansi, Penciutan Biaya (Retrenchment) dan

Usaha Patungan (Joint Venture).

Kata kunci: Strategi Operasional Bisnis, Penetrasi Pasar, Pengembangan Jasa

Konsultansi, Retrenchment, Joint Venture.

PENDAHULUAN

Jasa Konsultansi adalah jasa layanan profesional yang membutuhkan keahlian tertentu

diberbagai bidang keilmuan yang mengutamakan adanya olah pikir (brainware). Hasil

atau produk dari jasa konsultansi biasanya tidaklah nyata berbentuk sebuah benda, namun

bersifat “intangible”. Hasil suatu proses konsultansi misalnya dalam meningkatkan

efisiensi produksi suatu produk, maka suksesnya suatu proses konsultansi adalah

meningkatkan efisiensi produk yang dihasilkan atau meningkatkan kepuasan pelanggan

mailto:[email protected]


136

terhadap suatu produk. Seperti yang dipaparkan dalam definisi konsultansi diatas, maka

konsultansi ini merupakan suatu proses olah pikir yang berupa pemberian alternatif suatu

solusi, pemberian ide-ide baru terhadap suatu proses atau produk, proses transfer

pengetahuan misalnya dengan mengadakan pelatihan terhadap penerapan sistem atau

teknologi baru, dan sebagainya.

Menurut data dari Ikatan Nasional Konsultan Indonesia (Inkindo) bahwa di

Indonesia terdapat 6.500 perusahaan Jasa Konsultan Lokal yang tersebar di 33 Provinsi

dan 75 perusahaan Jasa Konsultan Asing berasal dari 14 negara, antara lain: Amerika

Serikat, Inggris, Perancis, Belanda dan Jepang. Adapun, spesifikasinya meliputi

perusahaan jasa konsultasi manajemen, komputer dan teknologi informasi, investasi,

keuangan, teknologi, pemasaran, perdagangan serta jasa konsultasi pertambangan.

Pertumbuhan Perekonomian Indonesia pada Tahun 2012 masih akan bergerak positif

meski ditengah ketidakpastian ekonomi global, terbukti ekonomi Indonesia tetap tumbuh

diatas 6% kendati dibayangi krisis ekonomi dunia, saat ini pertumbuhan ekonomi

Indonesia kisarannya sekitar 6,3% - 6,7%.

Sementara itu, pertumbuhan pada sektor konstruksi diproyeksikan dapat mencapai

10% - 15% seiring dengan program Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan

Ekonomi Indonesia (MP3EI) dari Pemerintah hingga Tahun 2025, yang dimana saat ini

pertumbuhan sektor konstruksi kisarannya mencapai 6% - 7%, sebagaimana dapat dilihat

pada tabel berikut.

Tabel 1. Laju Pertumbuhan PDB per-Sektor Kuartal II Tahun 2012

No Sektor Pertumbuhan

1 Pertanian + 4,3 %

2 Pertambangan + 3,1 %

3 Industri Pengolahan + 5,4 %

4 Listrik, Gas & Air Bersih + 5,9 %

5 Konstruksi + 7,3 %

6 Perdagangan, Hotel & Restoran + 8,9 %

7 Pengangkutan & Komunikasi + 10,1 %

8 Keuangan, Real Estat & Jasa Perusahaan + 7,0 %

9 Jasa-Jasa + 5,7 %

Sumber: BPS, (keterangan: dibandingkan dengan Kuartal II Tahun 2011)

Saat ini Perusahaan bergerak pada jasa konsultansi teknis, dimana ruang lingkupnya

bekerja dalam suatu riset pembangunan (construction research), seperti dimulai dari

membuat kajian atau studi kelayakan (feasibility study) ataupun rencana induk (master

plan), sampai pada tahap akhir, yaitu menyusun laporan akhir (final report) untuk

dijadikan acuan bagi pemberi kerja (owner) ataupun pelaksana (kontraktor). Berikut

adalah tabel dari perolehan jumlah paket pekerjaaan yang telah dilaksanakan oleh

Perusahaan dalam beberapa kurun tahun terakhir, seperti terlihat pada tabel 2.

Dilihat dari tabel diatas bahwa pada Tahun 2012 telah terjadi penurunan perolehan

jumlah paket-paket pekerjaan (proyek-proyek), perolehan pada Tahun 2012 cukup

signifikan apabila dibandingkan dengan perolehan pada tahun-tahun sebelumnya,


137

sehingga hal tersebut yang menjadi landasan untuk melakukan studi untuk membuat karya

akhir ini.

Tabel 2. Perolehan Jumlah Paket Pekerjaan per-Tahun

No Tahun Perolehan Jumlah Paket Pekerjaan (Proyek

yang Selesai)

1 2006 2

2 2007 4

3 2008 5

4 2009 8

5 2010 5

6 2011 5

7 2012 2

Sumber: Data Interen Perusahaan (2013).

Dilihat dari tabel diatas bahwa pada Tahun 2012 telah terjadi penurunan perolehan jumlah

paket-paket pekerjaan (proyek-proyek), perolehan pada Tahun 2012 cukup signifikan

apabila dibandingkan dengan perolehan pada tahun-tahun sebelumnya, sehingga hal

tersebut yang menjadi landasan untuk melakukan studi untuk membuat karya akhir ini.

Kemudianakan dilakukan analisis berdasarkan data-data yang terkait dengan

menggunakan metodologi atau toolsmanajemen strategi, sehingga nantinya memberikan

solusi yang terbaik, dan diharapkan untuk tahun berikutnya Perusahaan dapat memperoleh

paket pekerjaan (proyek) yang lebih meningkat lagi.

Oleh karena hal tersebut diatas, maka untuk kedepannya prospek peluang jasa

konsultansi pada sektor konstruksi masih terbuka lebar, karena terkait dengan program

MP3EI dari pemerintah yang cukup berpotensi meningkatkan sektor konstruksi mencapai

10% - 15% hingga Tahun 2025.

Sedangkan tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi dan menganalisis

faktor-faktor yang menyebabkan menurunnya kemampuan perusahaan dalam memperoleh

paket-paket pekerjaan (proyek-proyek) tersebut.; (2) Menyusun suatu rencana operasional

bisnis ke depannya, agar perusahaan mampu memperoleh paket-paket pekerjaan (proyek-

proyek) yang lebih meningkat lagi.

Strategi Generik Menurut David. David (2009) berpendapat bahwa pada prinsipnya

strategi generik dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu: (a) Strategi

Integrasi Vertikal, (b) Strategi Intensif, (c) Strategi Diversifikasi, dan (d) Strategy

Bertahan.

Tabel 3. Strategi Menurut David

Strategi Generik Strategi Utama

Strategi Integrasi Vertikal

(Vertical Integration

Strategy)

Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy)

Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy)

Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy)


138

Strategi Generik Strategi Utama

Strategi Intensif

(Intensive Strategy)

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

Strategi Diversifikasi

(Diversification Strategy)

Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Divers. Strategy)

Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Divers.

Strategy)

Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Divers. Strategy)

Strategi Bertahan

(Defensive Strategy)

Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy)

Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment Strategy)

Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy)

Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

Sumber: Data diolah (2014).

Tabel 4. Daftar Hasil – Hasil Penelitian Terdahulu

Nama dan Tahun

Hasil Penelitian

David EM, David Forest

R, and David Fred R,

(2009)

Penelitian ini menggunakan QSPM untuk merumuskan strategi. Toko

Retail Komputer menggunakan QSPM untuk mengetahui manfaat dan

batasan-batasan penting rencana strategi yang dibahas.

Daniel, (2013) Hasil dari penelitian bahwa strategi perusahaan PT XYZ masih bisa

mengantisipasi perubahan kondisi ekstrenal dan internal dengan baik.

Perusahaan menerapkan Strategi Integrasi ke Belakang (Backward

Integration Strategy) dan Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration

Strategy)

Djatnika, (2009) Dari hasil penelitian bahwa perusahaan menjalankan Strategi

Perbaikan Internal yaitu dengan menjalankam Strategi CRM

(Customer Relationship Manager) dan menjalankan SDM berbasiskan

kompetensi.

Puspitasari NB, Rumita

R, dan Pratama GY,

(2013)

Penelitian ini membahas penurunan penjualan gerabah pada Industri

Gerabah Kasongan, Yogyakarta. Metode penelitian adalah analisis

lingkungan eksternal dan internal, analisis SWOT, matriks QSPM, dan

model MAUT. Hasil penelitian adalah agar Industri Gerabah

Kasongan melakukan strategi pengembangan produk dan penetrasi

pasar.


139

Nama dan Tahun

Hasil Penelitian

Shojaee, Taheri, and

Mighani, (2010)

Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kuadran

strategi agresif. Dari matriks QSPM dikonfirmasikan bahwa strategi

peningkatan dalam pangsa pasar internasional memiliki skor yang

tertinggi, sehingga menjadi prioritas utama, sedangkat model MAUT

memiliki hasil yang sedikit berbeda dengan matriks QSPM.

Torlak and Sanal, (2007) Penelitian ini menggunakan kerangka Rumusan Fred David dalam

proses manajemen strategi. Studi kasus pada Turkish Airline yang

menerapkan kerangka strategi David untuk mengoperasikannya, serta

merekomendasikan strategi yang paling tepat untuk Perusahaan

tersebut.

Sumber: Data diolah (2014)

Kerangka Pemikiran

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Perolehan Paket/Projek Meningkat



140

METODE

Jenis Penelitian. Jenis Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif, penelitian

deskriptif merupakan penelitian yang dimaksudkan untuk mengumpulkan informasi

mengenai status suatu fenomena yang ada, yaitu keadaan fenomena menurut apa adanya

saat penelitian dilakukan.

Variabel Penelitian

Tabel 5. Variabel, Sub Variabel, Dimensi dan Indikator Penelitian

Variabel Sub Variabel Dimensi Indikator

Faktor-faktor

Lingkungan

Faktor-faktor

Lingkungan

Eksternal

Kebijakan

Pemerintah

Perpres RI tentang Pengadaan Barang Dan

Jasa

LPJK Nasional

UU Ketenagakerjaan

Billing Rate

Perekonomian Pertumbuhan Ekonomi

Ketersediaan Proyek dari Pemerintah

Sosial Budaya Profesionalisme / Etos Kerja

Birokrasi

Nepotisme

Teknologi Pekembangan Teknologi

Sistem Elektronik (e-proc)

LPSE

Persaingan Negosiasi

Klasifikasi Perusahaan

Pengalaman Perusahaan

Faktor-faktor

Lingkungan

Faktor-faktor

Lingkungan

Internal

Promosi Metode Promosi

Interaksi dengan Owner

Keuangan Financial Plan

Neraca Perusahaan

Operasional Manajemen Operasional

Pembuatan Laporan

Teknologi Tenaga Ahli dan Karyawan

Dedikasi

Insentif


Metode Pengumpulan Data. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara

dan pengisian kuesioner. Waktu pengumpulan data dilakukan pada bulan September 2013.

Untuk wawancara dilakukan langsung kepada narasumber atau responden dengan

menanyakan beberapa pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya oleh peneliti,

sedangkan kuesioner adalah dengan mengajukan beberapa pertanyaan pada sebuah

lembaran kertas atau diktat yang telah dipersiapakan sebelumnya oleh penulis.

Populasi dan Sampel. Sampel diperoleh dari responden atau nara sumber yang diminta

opini atau pendapatnya dengan lisan melalui wawancara serta dengan tulisan melalui

pengisian kuesioner.


141

Responden yang dimaksud adalah sumber daya manusia yang beraktifitas pada perusahaan

yang dimaksud serta masuk ke dalam struktur organisasi perusahaan.

Teknik Analisis Data

Tabel 6. Tahapan dan Strategy Tools Penelitian

No Tahapan Strategy Tools

1 Tahap Masukan

(The Input Stage)

Matriks EFE (External Factor Evaluation), Matriks IFE

(Internal Factor Evaluation), & Matriks CP (Competitive

Profile)

2. Tahap Pencocokan

(The Matching Stage)

Matriks TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-

Strengths), Matriks SPACE (Strategic Position and Action

Evaluation), Matriks BCG (Boston Consulting Group),

Matriks IE (Internal-External), & Matriks GS (Grand

Strategy)

3. Tahap Keputusan

(The Decision Stage)

Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning)

Sumber: Konsep Fred R. David (2013).

HASIL DAN PEMBAHASAN Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Tabel 7. Matriks EFE

Point Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang (Opportunities)

a. Dengan adanya Billing Rate pendapatan terjamin sesuai

dengan tingkat kemampuan Tenaga Ahli

0,07 3 0,22

b. Pembangunan di berbagai sektor bergerak naik dan

beberapa sektor tersebut memerlukan keterlibatan

Konsultan

0,11 2 0,21

c. Dengan profesionalisme yang baik maka akan

meningkatkan etos kerja

0,11 3 0,32

d. Dengan adanya Program MP3EI maka semakin banyak

tersedianya Proyek dari Pemerintah

0,14 3 0,42

e. Dengan adanya Grade Konsultan merupakan peluang bisnis

untuk memperoleh proyek melalui tender

0,07 3 0,22

Ancaman (Threats)

a. Tenaga Ahli Perusahaan belum menjadi Anggota LPJK 0,07 2 0,13

b. Birokrasi Sulit dan Tidak Transparan 0,10 3 0,30

c. Untuk mendapatkan suatu proyek biasanya memberikan

persentase dari nilai proyek

0,10

2 0,20

d. Nepotisme dapat mempengaruhi perolehan pekerjaan

(proyek)

0,13 3 0,40

e. Persaingan untuk mendapatkan suatu proyek dengan

penawaran biaya terendah

0,11 2 0,22

Total 1,00 2,65

Sumber: Hasil Penelitian Diolah (2014).


142

Jumlah Total Matriks EFE = (2,65), yang artinya adalah Perusahaan kurang merespon

terhadap Peluang dan Ancaman.

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Tabel 8. Matriks IFE

Point Faktor Kunci Internal Bobot Rating Skor

Kekuatan (Strengths)

a. Terdaftar dalam shortlist rekanan kerja 0,14 3 0,42

b. Interaksi dengan owner secara

berkesinambungan

0,22 3 0,67

c. Dedikasi karyawan yang cukup baik 0,08 3 0,25

d. Memiliki SDM yang handal dibidang LPSE (e-

procurement) untuk meperoleh pekerjaan

0,06 2 0,11

Kelemahan (Weaknesses)

a. Metode promosi belum baik 0,05 2 0,10

b. Perencanaan business plan kurang optimal 0,12 2 0,23

c. Neraca perusahaan tidak berimbang 0,10 1 0,10

d. Operasional belum berdasarkan business plan 0,12 2 0,23

e. Belum didukung oleh Tenaga Ahli yang cukup 0,12 2 0,23

Total 1,00 2,35

Sumber: Hasil Penelitian dan Diolah (2014).

Jumlah Total Matriks IFE = 2,35; yang artinya bahwa Perusahaan menunjukkan posisi

internal yang lemah.

Matriks CP. Matriks CP (Competitive Profile) membandingkan perusahaan dengan para

pesaing dengan cara membandingkan Faktor-faktor Kunci sukses (Critical Success

Factors), seperti pada tabel berikut:

Tabel 9. Matriks Competitive Profile

Point PT

XYZ

PT

DA

PT. TP

Critical Success Factor Wht Rt WR Rt WR Rt WR

a. Market Share 0.03 2 0.07 2 0.07 3 0.10

b. Kinerja Keuangan 0.23 2 0.47 2 0.47 2 0.47

c. Grade Perusahaan 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20

d. Dukungan Tenaga Ahli 0.33 2 0.67 2 0.67 2 0.67

e. Kualitas Jasa Konstruksi 0.30 2 0.60 3 0.90 2 0.60

Total Weighted Score 1.00 2.00 2.30 2.03

Sumber: Hasil Penelitian diolah (2014).

Dari Analisis Persaingan dengan Matriks CP diketahui bahwa: (a).PT DA memiliki

Kualitas Jasa Konsultansi yang baik dibandingkan dengan PT XYZ. (b).PT TP memiliki

Market Share yang kuat dibandingkan dengan PT XYZ


143

Berarti bahwa Perusahaan (PT XYZ) memiliki Kualitas Jasa Konsultansi dan Market

Share yang lemah.

Matriks TOWS. Matriks TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths) adalah

alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis. Matriks ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana Peluang dan Ancaman yg dihadapi perusahaan

yang disesuaikan dengan Kekuatan dan Kelemahan perusahaan.

Tabel 10. Matriks TOWS(Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths)

Strength (S) / Kekuatan

1. Terdaftar dalam shortlist

rekanan kerja

2. Interaksi dengan owner

secara berkesinambungan

3. Dedikasi karyawan yang

cukup baik

4. Memiliki SDM yang

handal di bidang LPSE (e-

procurement) untuk

memperoleh pekerjaan

secara elektronik

Weaknesses (W)/ Kelemahan

1. Metode Promosi belum

baik

2. Perencanaan Business Plan

kurang optimal

3. Neraca Perusahaan tidak

berimbang

4. Operasional belum

berdasarkan Bisnis Plan

5. Belum didukung oleh

Tenaga Ahli yang cukup

Opportunities (O) / Peluang

1. Dengan adanya Billing Rate

pendapatan terjamin sesuai

dengan tingkat kemampuan

Tenaga Ahli

2. Pembangunan diberbagai

sektor bergerak naik dan

beberapa sektor tersebut

memerlukan keterlibatan

konsultan

3. Dengan profesionalisme

yang baik maka akan

meningkatkan etos kerja

4. Dengan adanya Program

MP3EI maka semakin banyak

tersedianya proyek-proyek dari

Pemerintah

5. Dengan adanya grade

konsultan merupakan peluang

bisnis untuk memperoleh

proyek melalui tender

Strategi SO

1. Dengan interaksi terhadap

owner secara

berkesinambungan

diharapkan dapat

memperoleh paket pekerjaan

(proyek) yang lebih baik

(S2,O4)

Strategi WO

1. Dengan tersedianya

proyek-proyek dari

Pemerintah diharapkan

perencanaan business plan

akan optimal

(W2, O4)

2. Dengan tersedianya

proyek-proyek dari

Pemerintah diharapkan akan

memiliki Tenaga Ahli yang

cukup

(W5,O4)


144

Threats (T) / Ancaman

1. Tenaga Ahli Perusahaan

belum menjadi Anggota LPJK

2. Birokrasi sulit dan tidak

transparan

3. Untuk mendapatkan suatu

proyek biasanya memberikan

persentase dari nilai proyek

4. Nepotisme dapat

mempengaruhi perolehan

pekerjaan (proyek)

5. Persaingan untuk

mendapatkan suatu proyek

dengan penawaran biaya

terendah

Strategi ST

1. Dengan interaksi yang

berkesinambungan dengan

owner maka diharapkan

nepotisme dapat dihindari

(S2, T4)

Strategi WT

1. Agar perencanaan business

plan bisa optimal maka

sebaiknya menghindari

nepotisme

(W2, T4)

2. Agar operasional bisnis

plan bisa optimal maka

sebaiknya menghindari

nepotisme

(W4, T4)


Matriks SPACE. Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)digunakan

untuk memetakan kondisi perusahaan dengan model yang dipresentasikan menggunakan

diagram cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala kuadran yang sama.

Gambar 2. Koordinat Matriks SPACE(Strategic Position and Action Evaluation).


Dari analisis Matriks SPACE, bahwa arah vektor ( -1 ; -1,25 ) terletak pada kiri bawah

atau Kuadran Defensif dari Matriks SPACE, yang mengindikasikan bahwa Perusahaan

bermasalah secara finansial di dalam bisnis yang tidak stabil, dimana sebaiknya

Perusahaan melakuan strategi: Penciutan, Divestasi atau Likuidasi.

Matriks IE. Matriks IE (Internal-External) matriks yang menggunakan parameter

Kekuatan Internal perusahaan dan Pengaruh Eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan

model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail.


145

Gambar 3. Koordinat Matriks IE (Internal-External)


Dari analisis Matriks IE, bahwa perusahaan berada pada koordinat (2,35 ; 2,65) di

Kuadran V, yaitu: Jaga dan Pertahankan (Hold and Maintain), dimana sebaiknya

Perusahaan melakukan strategi alternatif yaitu: Penetrasi Pasar dan Pengembangan Produk

(Pengembangan Jasa Konsultansi).

Matriks BCG. Matriks BCG (Boston Consulting Group) adalah Perangkat analitis

perumusan strategi yang secara grafis menggambarkan Posisi Pangsa Pasar Relatif

(Relative Market Share) pada Sumbu X dan Tingkat Pertumbuhan Industri (Industry

Growth Rate) pada Sumbu Y.

Gambar 4. Koordinat Matriks BCG (Boston Consulting Group)



146

Dari analisis Matriks BCG, bahwa Perusahaan berada pada koordinat (14 ; 43) di Kuadran

IV (Dogs), berarti bahwa perusahaan memiliki posisi internal dan eksternal perusahaan

yang lemah, sehingga sebaiknya melakukan strategi alternatif, dimana terdapat beberapa

strategi alternatif, yaitu: Penciutan, Diversifikasi, atau Likuidasi. Namun menurut David,

bila perusahaan berada pada posisi ini, strategi yang terbaik untuk dijalankan adalah

Penciutan (Retrenchment).

Matriks GS. Matriks GS (Grand Strategy) adalah Perangkat analitis perumusan strategi

yang merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan pada salah satu

dari 4 (empat) Kuadran Matriks Grand strategy. Dari analisis Matriks GS, bahwa

perusahaan berada pada koordinat (2 ; -10) di Kuadran IV, berarti bahwa perusahaan

memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas.

Pada kasus ini strategi yang terbaik adalah Usaha Patungan (Joint Venture).

Gambar 5. Koordinat Matriks GS (Grand Strategy)


Matriks QSP. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) adalah Perangkat analitis

perumusan strategi yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai

strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan Faktor-faktor Kunci Sukses(Key Success

Factors) baik faktor Eksternal dan faktor Internal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Pada tahapan Decision Stage atau Matriks QSP untuk alternatif strateginya menggunakan

Strategi Generik David (Tabel III.1), yaitu: Strategi Bertahan (Defensive Strategy),

Diversifikasi (Diversification Strategy), dan Intensif (Intensive Strategy).

Dari analisis Matriks QSP, bahwa terdapat 3 (tiga) strategi alternatif, yaitu: Strategi

Bertahan, Strategi Diversifikasi, dan Strategi Intensif. Dari ketiga strategi alternatif

tersebut yang memiliki skor tertinggi adalah Strategi Bertahan dengan nilai Total

Attractive Score (TAS) = (6,161).


147

Tabel 11. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning)



148

Rekapitulasi dari Strategy Tools

Tabel 12. Resume Rencana Strategis

No. Strategy Tools Rencana Strategis

1 Matriks TOWS a. Penetrasi Pasar: Dengan memanfaatkan pangsa pasar (market

share) yang ada untuk mendapatkan proyek-proyek yang

nilainya lebih tinggi

b. Pengembangan Jasa Konsultan: Dengan melakukan

perencanaan ulang Business Plan terkait dengan proyek-proyek

yang akan diperoleh

2 Matriks IE

3 Matriks SPACE - Retrenchment

4 Matriks BCG - Retrenchment

5 Matriks GS - Joint Venture

6 Matriks QSP - Joint Venture

- Retrenchment


Faktor-faktor Penyebab Menurunnya Kemampuan Perusahaan. Dari analisis data

sebelumnya yang menjadi faktor penyebab menurunnya kemampuan perusahaan dalam

memperoleh paket-paket pekerjaan (proyek-proyek), adalah sebagai berikut: (a). Business

Plan tidak optimal. (b). Kebutuhan jumlah Tenaga Ahli tidak sesuai atau relevan. (c).

Financial Plan bermasalah sehingga Cash Flow menjadi tinggi.

Strategi Operasional Bisnis Konsultan. Dari hasil analisis data sebelumnya, maka

Strategi Operasional Bisnis Perusahaan untuk meraih paket-paket pekerjaan (proyek-

proyek) yang lebih baik, adalah sebagai berikut:

Tabel 13. Strategi Operasional Konsultan

No Strategi Operasional Bisnis Konsultan Person in Charge

1 Penetrasi Pasar Direktur Bisnis

2 Pengembangan Jasa Konsultansi

a. Perencanaan Ulang Business Plan Sumber

Daya Manusia

b. Perencanaan Ulang Business Plan Keuangan

c. Pelaksanaan Pelatihan Karyawan

d. Penyusunan Rencana Keuangan Efektif

e. Pembuatan Kontrak Kerja kepada Tenaga

Ahli

f. Menaikkan Level Perusahaan

Direktur Pengembangan Bisnis

(Point a & b)

Corporate Secretary (Point c)

Direktur Keuangan (Point d)

Corporate Legal (Point e & f)

3 Strategi Penciutan Biaya

a. Pengetatan terhadap biaya-biaya Operasional

b. Penghematan dengan Skala Prioritas

Direktur Keuangan & Direktur

Operasional (Point a & b)

4 Strategi Usaha Patungan

a. Kerja Sama Operasional

b. Joint Venture

Direktur Operasional (Point a &

b)



149

Kelebihan dan Kekurangan Penelitian. Kelebihan dari Penelitian ini adalah sebagai

berikut: (a). Menerapkan konsep formulasi strategi Fred R. David yang terdiri dari tiga

tahapan, yaitu: The input Stage, The Matching Stage, dan The Decision Stage. (b).

Memiliki variabel yang terstruktur secara hirarki sebagai sumber data yang terdiri dari:

Variabel, Sub-Variabel, Dimensi, dan Indikator.(c). Menggunakan teknik pengumpulan

data dengan pengisian kuesioner dan wawancara.

Kekurangan dari Penelitian ini adalah: (a). Kemungkinan kecil masih terdapat

kesalahan dalam pengambilan keputusan intuitif-emosional dalam pengisian kuesioner

untuk penentuan Attractive Score (AS) pada Matriks QSP (Quantitative Strategic

Planning). (b). Tidak menggunakan teknik pengumpulan data dengan Focus Group

Discussion.

PENUTUP

Kesimpulan. Faktor-faktor penyebab menurunnya kemampuan perusahaan dalam

memperoleh paket-paket pekerjaan (proyek-proyek), adalah: (a). Business Plan tidak

optimal, karena belum terlaksana dengan baik seperti dalam perencanaan sumber daya

manusia untuk kebutuhan proyek dan perencanaan keuangan dalam pelaksanaan proyek.

(b). Kebutuhan Tenaga Ahli yang tidak sesuai atau relevan, karena tenaga ahli tidak

direncanakan secara cermat dan tidak adanya ikatan kontrak yang jelas, sehingga sangat

mempengaruhi dedikasinya kepada perusahaan. (c). Pengelolaan keuangan yang tidak

terlaksana dengan baik, sehingga berakibat neraca perusahaan tidak berimbang dan

menyebabkan arus kas tidak terkendali.

Strategi Operasional Bisnis Konsultan yang dijalankan untuk meraih peluang yang lebih

baik guna memperoleh paket-paket pekerjaan, adalah: (a). Penetrasi Pasar, yaitu dengan

pemanfaatan pangsa pasar yang sudah ada.(b). Pengembangan Jasa konsultasi, yaitu

dengan melakukan peningkatan kualitas Jasa Konsultansi. (c). Penciutan Biaya

(Retrenchment), yaitu melakukan pengetatan terhadap biaya-biaya operasional secara

komprehensif sehingga penggunaan anggaran dapat menjadi efektif dan efesien. (d).

Penggabungan Usaha (Joint Venture), yaitu melakukan konsorsium bersama perusahaan

lain yang sejenis dengan maksud untuk memperkuat tenaga ahli, aset perusahaan, dan

dana untuk pelaksanaan suatu proyek.

Saran. Untuk Perusahaan: (a). Membentuk tim marketing yang lebih solid untuk

melakukan promosi perusahaan kepada si pemberi kerja (owner). (b). Menyusun

perencanaan keuangan yang jelas, yaitu: (1) Pengeluaran Jangka Pendek (short

term/operating expenditures), (2) Pengeluaran Jangka Panjang (long term/capital

expenditures), (3) Sumber Dana Jangka Pendek, dan (4) Sumber Dana Jangka Panjang.

(c). Menambah atau memperbaharui fasilitas-fasilitas yang sangat mendukung operasional

perusahaan, seperti: Komputer, Printer atau mesin Fotocopy. (d). Memberikan insentif

atau bonus kepada karyawan yang berprestasi.

Untuk Penelitian lebih lanjut, selain penggunaan Matriks QSP (Quantitative Stratgic

Planning) dapat juga ditambahan dengan menggunakan Model MAUT (Multi Attribute

Utility Theory) yang memperhitungkan 4 (empat) prioritas, yaitu: infrastruktur, waktu,

biaya, dan opini pengusaha.


150

DAFTAR RUJUKAN

Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, Edisi Revisi

VI, PT Rineka Cipta.

Daniel, L.A. (2013). Rencana Strategis PT XYZ dalam Perspektif Kebijakan Feed in

Tariff Pembangkit Listrik Tenaga Surya di Indonesia, Tesis, Program Pasca Sarjana

Universitas Mercu Buana.

David, F.R. (2009). Konsep Manajemen Strategis, Edisi ke-12, Penerbit Salemba Empat

Jakarta.

David EM, David Forest R, and David Fred R. (2009). The Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM) Applied to a Retail Computer Store.

http://strategyclub.com/CBJ%20Article.pdf. (Diunduh tanggal 15 Maret 2014).

Djatnika, Erwin. (2009). Perencanaan Strategi PT. Elnusa (Tahun 2010-2012), Tesis,

Program Pasca Sarjana Universitas Mercu Buana.

Kelly, P.K. (1999). Teknik Pembuatan Keputusan Dalam Tim, PT Pustaka Binaman

Presindo.

Pehiadang, Rissard. (1997). Konsultan Indonesia Dalam Perspektif, PT Gramedia Pustaka

Utama.

Pengadaan Jasa Konsultansi dan Jasa Lainnya. 2010. Penerbit Rineka Cipta Jakarta.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 35 Tahun 2011 dan Nomor 70 Tahun

2012. Penerbit Citra Utama Media Jakarta.

Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Kuartal II/2012 Capai 6,4%. 06 Agustus 2012.

http://www.bisnis.com/articles/pertumbuhan-ekonomi-indonesia-kuartal-ii-slash-

2012-capai-6-4-percent. (Diunduh tanggal 20 Oktober 2012).

Pertumbuhan Sektor Konstruksi hingga 2025 diprediksi 10%-15%. 02 November 2011.

http://www.indonesiafinancetoday.com/read/18774/Pertumbuhan-Sektor-Konstruksi-

hingga-2025-Diprediksi-10-15. (Diunduh tanggal 16 Oktober 2012)

Purwanto, Iwan. (2008). Manajemen Strategis, CV Yrama Widya Bandung.

Puspitasari NB, Rumita R, dan Pratama GY, (2013). Pemilihan Strategi Bisnis dengan

Menggunakan QSPM dan Model MAUT pada Studi Kasus di Sentra Industri Gerabah

Kasongan,Bantul,Yogyakarta.http://ejournal.undip.ac.id/index.php/jgti/article/view/5

385. (Diunduh tanggal 16 Maret 2014).

Shojaee MR, Taheri NS, and Mighani. (2010). Strategic Planning for a Food Industry

Equipment Manufacturing Factory, Using SWOT Analyis, QSPM, and MAUT Model.

http://www.ipublishing.co.in/ajmrvol1no1/EIJMRS1059.pdf. (Diunduh tanggal 16

Maret 2014).

Torlak NG and Sanal M. (2007). David’s Strategy Formulation Framework in Action: The

Example of Turkish Airlines on Domestic Air Transportation.

http://www.iticu.edu.tr/uploads/kutuphane/dergi/f12/M00201.pdf. (Diunduh tanggal

16 Maret 2014).

Umar, Husein. (2001). Strategy Management in Action, PT. Gramedia Pustaka Utama.

http://strategyclub.com/CBJ%20Article.pdf

http://www.bisnis.com/articles/pertumbuhan-ekonomi-indonesia-kuartal-ii-slash-2012-capai-6-4-percent

http://www.bisnis.com/articles/pertumbuhan-ekonomi-indonesia-kuartal-ii-slash-2012-capai-6-4-percent

http://www.indonesiafinancetoday.com/read/18774/Pertumbuhan-Sektor-Konstruksi-hingga-2025-Diprediksi-10-15

http://www.indonesiafinancetoday.com/read/18774/Pertumbuhan-Sektor-Konstruksi-hingga-2025-Diprediksi-10-15

http://ejournal.undip.ac.id/index.php/jgti/article/view/5385

http://ejournal.undip.ac.id/index.php/jgti/article/view/5385

http://www.ipublishing.co.in/ajmrvol1no1/EIJMRS1059.pdf

http://www.iticu.edu.tr/uploads/kutuphane/dergi/f12/M00201.pdf

Winardi 135 - 150 Jurnal MIX, Volume IV, No. 2, Juni 2014 … · 2019-11-01 · Winardi 135 - 150...

Documents

Transcript of Winardi 135 - 150 Jurnal MIX, Volume IV, No. 2, Juni 2014 … · 2019-11-01 · Winardi 135 - 150...