Wie viel Controlling verträgt braucht die Pflege? · einschlägige Publikationen von Michael Wipp...
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Wie viel Controlling verträgt – braucht die Pflege?
Kennzahlen, die das Management im Blick haben sollte.
Andrea Roskosch-Schenker,
Dipl.-Betriebswirtin, Sozialgerontologin
Die nachfolgenden Kennzahlen unterstützen das Heimmanagement dabei, die
operativen Kosten der Einrichtung im Überblick zu behalten. Eine vollständige
Erfassung aller zu betrachtenden Bereiche ist jedoch nicht gewährleistet (z.B. der
Sachkostenbereich und Investitionen bleiben weitestgehend unberücksichtigt);
vielmehr handelt es sich um große Kostenblöcke, die klar abgrenzbar sind bzw. um
Stellgrößen, die eine wirtschaftliche Betriebsführung im Allgemeinen adäquat
unterstützen. Einrichtungsindividuelle Besonderheiten machen es sicherlich
notwendig, das Management-Instrumentarium entsprechend zu ergänzen.
Kennzahl: Auslastung1
Die Wirtschaftlichkeit eines Pflegeheims steht und fällt mit ihrer Auslastung. Mit einer
gleich bleibend maximalen Auslastung sind, eine grundsätzliche wirtschaftliche
Leistungsfähigkeit vorausgesetzt, die Kosten problemlos abgedeckt. Bei Schwan-
kungen muss jedoch flexibel agiert werden können. Eine wichtige Voraussetzung
hierfür ist die präzise Ermittlung der Auslastung. Diese Kennzahl ist darüber hinaus
die Schlüsselkennzahl, um andere Kennzahlen, wie z.B. den Personalbedarf, korrekt
ermitteln zu können.
Als Grundlage für die Ermittlung der Auslastung sollte die Kapazität der Einrichtung
herangezogen werden. (Platzzahl der Einrichtung X Anzahl der Tage im betrachteten
Zeitraum)
1 Zu diesem Thema ist ein Aufsatz erschienen in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz); Ausgabe 6/2007
mit dem Titel „Kennzahl Auslastung: Richtig gerechnet – gut kalkuliert“; Autorin: Andrea Roskosch
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Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können 3 Varianten der Auslastung errechnet
werden:
Variante 1: Auslastung nach Belegungstagen
Variante 2: Auslastung nach Pflegetagen (Anwesenheitstagen)
Variante 3: Auslastung nach Berechnungstagen
Jede Variante für sich gibt dem Einrichtungsmanagement Aufschlüsse über
entsprechende Steuerungsnotwendigkeiten.
Erläuterung der Varianten
Variante 1: Auslastung nach Belegungstagen
Um die Belegungstage exakt ermitteln zu können, müssen alle Tage addiert werden,
an welchen Heimplätze an Bewohner vermietet waren. Die tatsächliche Anwesenheit
der Bewohner in der Einrichtung spielt bei dieser Variante keine Rolle. Die
Belegungstage werden ins Verhältnis gesetzt zur Gesamtkapazität der Einrichtung.
Inwiefern ist die Kennzahl „Auslastung nach Belegungstagen“ für das
Heimmanagement aussagekräftig?
Die Auslastung nach Belegungstagen (Variante 1) gibt grundsätzlich Aufschluss über
die Etablierung der Einrichtung auf dem Pflegemarkt. Das Heimmanagement kann
rechtzeitig weiterführend abtasten, ob z.B. Werbung, Steigerung des Bekannt-
heitsgrades bzw. Image verbessernde Maßnahmen und /oder organisatorische
Verbesserungen bzgl. Neubelegungen etc. notwendig sind.
Variante 2: Auslastung nach Pflegetagen
Für die exakte Ermittlung der Pflegetage werden alle Tage addiert, an welchen
Bewohner tatsächlich anwesend waren. Die Pflegetage werden ins Verhältnis gesetzt
zur Gesamtkapazität der Einrichtung.
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Inwiefern ist die Kennzahl „Auslastung nach Pflegetagen“ für das Heimmanagement
aussagekräftig?
Die Auslastung nach Pflegetagen (Variante 2) gibt im Vergleich mit den anderen
dargestellten Varianten generell den niedrigsten Prozentsatz wieder. Besonders bei
weiterführenden Kennzahlen, die auf Basis des Auslastungsgrades errechnet
werden, sollte diese Variante als Untergrenze angesetzt werden. Nicht zuletzt bei der
Berechnung des Personalsolls kann eine Missachtung der Untergrenze
unangenehme Folgen haben (Organisationsverschulden i.V.m. Überlastungs-
anzeigen, Rückzahlungsforderungen, …).
Variante 3: Auslastung nach Berechnungstagen
Diese Kennzahl wird auf Basis der zu erwartenden Einnahmen abgebildet. Es
müssen deshalb berücksichtigt werden:
- der Einrichtungs-individuelle Pflegesatz, mit seinen Bestandteilen
„Pflegebedingter Aufwand“, „Unterkunft und Verpflegung“, „Investitionskosten“
und
- die ggf. im Rahmenvertrag2 des betreffenden Bundeslands geregelte
Vergütung bei Abwesenheit von Bewohnern.
Die Abwesenheitstage von Bewohnern werden mit dem anteiligen Tageswert
angesetzt, der mit Hilfe einer Einnahmenbetrachtung generiert werden kann.
Inwiefern ist die Kennzahl „Auslastung nach Berechnungstagen“ für das
Heimmanagement aussagekräftig?
Die Auslastung nach Berechnungstagen (Variante 3) ist aus wirtschaftlicher Sicht die
„sauberste“, jedoch auch aufwändigste Herangehensweise. Das Erreichen des
Umsatzziels kann recht präzise überwacht werden. Mit diesem Verfahren erhält das
Heimmanagement bei entsprechender Verfeinerung bzgl. Bewohnerstruktur /
2 gemäß § 75 Abs. 2 Ziffer 5 SGB XI; zu beachten sind hierbei ggf. auch z.B. zeitliche Begrenzungen der
Vergütung bei Bewohnerabwesenheiten.
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Pflegestufen ebenfalls Aufschluss über zu erwartende Einnahmen, und es besteht
damit die Möglichkeit, einen Abgleich bzgl. Soll-Einnahmen und tatsächlichen Ist-
Kontenbewegungen vorzunehmen.
Warum sollten die verschiedenen Varianten der Auslastung im Auge behalten
werden?
Checkliste „Auslastungsvarianten“:
Auslastung nach Belegungstagen (Variante 1):
i.d.R. „höchste“ Auslastung
ermöglicht Marktvergleich bzgl. Etablierung der Einrichtung
z.B. Werbung, organisatorische Verbesserungen notwendig?
Auslastung nach Pflegetagen (Variante 2)
i.d.R. „niedrigste“ Auslastung
Untergrenze(!) für die Berechnung weiterer Kennzahlen
Auslastung nach Berechnungstagen (Variante 3)
„wirtschaftlich“ berechnete Auslastung
Hilfskennzahl zur Überwachung des Umsatzziels
Mit Hilfe der verschiedenen Auslastungs-Varianten fällt bei Abweichungen zum
gewünschten Resultat das Finden von Ursachen, und somit das Aufspüren von
Handlungsnotwendigkeiten, leichter. Darüber hinaus ermöglicht die Darstellung in
relativen Zahlen (%) eine bessere Übersicht für das Heimmanagement, auch für
einen Vergleich mit anderen Einrichtungen.
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Tipps rund um die Kennzahl „Auslastung“
Begriffsklärungen sind notwendig!
Offensichtlich existieren bei der Kennzahl „Auslastung“ Interpretationsspielräume.
Auch bei Einigung über die Variante sollte z.B. im Gespräch mit Kostenträgern und
bei Einrichtungsvergleichen die Zahlenbasis geklärt werden, denn die
Begriffsbestimmungen könnten unterschiedliche Inhalte verbergen.
Je kleiner die Einrichtung, desto höher die Schwankungen
Kleinere Einrichtungen sollten die Auslastung besonders gut im Auge behalten.
Alleine ein nicht belegter Platz schlägt beispielsweise bei einer 30-Betten-Einrichtung
mit einem Auslastungsrückgang von über 3%-Punkten zu Buche.
Die Gesamtkapazität der Einrichtung ist fest vorgegeben
Die Platzzahl lt. Versorgungsvertrag bildet die Gesamtkapazität der Einrichtung ab. In
Vergütungsvereinbarungen sind die Pflegesätze i.d.R. auf diese Basis aufgebaut. Sie
sollte deshalb ebenfalls beim Berechnen der Auslastung herangezogen werden.
Doppelzimmer nicht (dauerhaft) als Einzelzimmer vermieten
Eine möglichst hohe Auslastung ist anzustreben, um wirtschaftlich stabil zu bleiben.
Deshalb ist eine Vergabe von Doppelzimmern an Einzelpersonen grundsätzlich als
kritisch zu betrachten.
Empfohlen wird die monatliche Darstellung der Auslastung im Jahresverlauf
Mit einer Abbildung der Auslastung in gleichmäßigen Zeiträumen können z.B.
saisonale Schwankungen mittelfristig erkannt werden: mit greifbaren Erkenntnissen
lässt sich die Einrichtung entsprechend leichter steuern. Ebenfalls können unter
Berücksichtigung von Schwankungen Hochrechnungen auf das Gesamtjahr
treffsicherer vorgenommen werden.
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Kennzahl: Personal-Soll-/Ist-Vergleich3
Dem Personal-Soll-/Istvergleich sind 2 Bausteine vorgeschaltet:
Baustein 1: Darstellung des Personal-Ist
Baustein 2: Ermittlung des Personal-Soll
BAUSTEIN 1: Wie wird das Personal-Ist dargestellt?
Wichtig ist, das gesamte beschäftigte Personal (in VK bzw. VK-Anteilen) vollständig
auf die jeweiligen Bereiche aufzuteilen. Nicht vergessen werden dürfen dabei
Leiharbeitskräfte, Zivildienstleistende, Stationshilfen, Aushilfen und geringfügig
Beschäftigte.
In Pflegesatzkalkulationen und Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen sind
Leistungsbereiche eines Pflegheims bereits definiert. Es ist grundsätzlich sinnvoll,
diese Einteilung zu übernehmen, um zum Beispiel personelle Vorgaben mit dem Ist-
Personal abgleichen zu können.
EINTEILUNGSBEISPIEL der Mitarbeiter in Leistungsbereiche:
3 Zu diesem Thema wurde in der Zeitschrift „Altenheim“ (Vincentz-Verlag), Ausgabe 1/2005, ein Aufsatz von
Prof. Dr. Rainer Burk und Andrea Roskosch veröffentlicht: „Die Personalmenge steuern: ein wichtiger Baustein
im Controlling“
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Wie wird Personal abgebildet, das in mehr als einem Bereich zuständig ist?
Klassische Beispiele:
- Stationshilfen
- Hauswirtschaftsleitung
Achtung Verwechslungsgefahr:
Die Aufteilung geschieht aus Controlling-Aspekten; sie beeinflusst nicht die
Personaleinsatzplanung (Urlaubszeiten, Fehlzeiten etc. werden nicht herausge-
rechnet). Abweichungen zum einmal festgesetzten „anteiligen“ Wirkungsbereich der
Schnittstellentätigkeiten können von Zeit zu Zeit überprüft und, bei dauerhaften
Abweichungen, entsprechend angepasst werden.
Aufteilung der Stationshilfen:
Häufig kommt es vor, dass so genannte „Stationshilfen“, „Schnittstellenkräfte“ o.ä. im
pflegehelferischen Bereich sowie im hauswirtschaftlichen Bereich tätig sind. Um die
personelle Ausstattung für die betreffenden Bereiche sauber abzubilden ist es
notwendig, in beiden Bereiche einen konkreten Stellenanteil anzugeben. Hierbei
spielt es keine wesentliche Rolle, wenn der betreffende Mitarbeiter nicht tages- und
stundengenau abgebildet wird; eine „Daumen“-Angabe ist ausreichend.
Aufteilung der Hauswirtschaftsleitung:
Üblicherweise ist die Hauswirtschaftsleitung für die Bereiche „Reinigung“ und
„Wäscherei“ verantwortlich, in manchen Fällen ist sie ebenfalls für den Bereich
„Küche“ verantwortlich.
Wer z.B. die Fragen „was kostet mich z.B. die Reinigung in meiner Einrichtung?“ und
„stimmt meine Personaldecke mit den Vorgaben bzw. mit dem Soll überein?“
beantworten können will, darf eine anteilige Hinzurechnung der
Hauswirtschaftsleitung auf die betreffenden Bereiche nicht übersehen.
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Mögliche Aufteilungsschlüssel für die Hauswirtschaftsleitung (Auswahl):
- Anzahl der jeweiligen Vollzeitkräfte (VK) in den betreffenden Bereichen
- Anzahl der Mitarbeiter („Köpfe“) in den betreffenden Bereichen
- Budgetverantwortung in den betreffenden Bereichen
- ….
Ergänzender Hinweis: Keine Stichtage verwenden
Zur Darstellung des Ist-Personals sollte vorab immer ein entsprechender Zeitraum
definiert werden (z.B. 1 Monat): falls z.B. ein Vollzeit-Arbeitnehmerverhältnis zur
Monatshälfte aufgelöst wird, dürfen nur 0,5 VK-Anteile angesetzt werden.
BAUSTEIN 2: Wie wird das Personal-Soll ermittelt?
Entsprechende Berechnungsvorgaben zur Ermittlung einer Soll-Personalstärke sind
i.d.R. in der Vergütungsvereinbarung4 beschlossen worden und/oder lassen sich
(zumindest in einer vorgegebenen Spannbreite) aus dem so genannten
Rahmenvertrag5 entnehmen. Je nach Bundesland können entsprechende Varianten
zur Heranziehung als „Personalschlüssel“ existieren (z.B. Personalschlüssel,
Personalkennziffern etc.), die verbindlich sind bzw. Empfehlungs-Charakter haben.
Welche Reihenfolge bietet sich an, wenn nach entsprechenden Vorgaben für das
Personalsoll gesucht werden muss?
a) Vergütungsvereinbarung der Einrichtung
b) Kalkulations-Schema der letzten Pflegesatzverhandlung / Rücksprache mit
dem Pflegesatzverhandler (Pflegekasse)
c) Rahmenvertrag für das Bundesland
d) „Richtgrößen“, „Richtlinien“, „Vereinbarungen“
e) Erfahrungswerte i.V.m. Budgetabgleich
4 Ergebnisse von Pflegesatzverhandlungen gem. §§ 84 ff SGB XI
5 Rahmenvertrag des jeweiligen Bundeslandes gem. § 75 SGB XI
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Welche Festsetzungen sollten nicht für das Personalcontrolling herangezogen
werden?
Starre „Lösungen“, wie z.B.:
„…. Das Personalsoll beträgt für die Einrichtung 24,50 VK in der Pflege.“ Diese
Information, z.B. im Versorgungsvertrag niedergeschrieben, sollte nicht als starre
Dauer-Größe angesehen werden. Gründe hierfür sind z.B.:
- Bei niedrigerer Auslastung wird das Personal nicht refinanziert
- Bei einer sich verändernden Bewohnerstruktur nach Pflegestufen (z.B.
„mehr 3er, und weniger 1er“) verändert sich i.d.R. auch das
Arbeitspensum für die Pflege entsprechend; dieser Veränderung sollte
das Heimmanagement adäquat begegnen (können).
Verschiedene Varianten zur Berechnung des Personalsolls sind möglich und sinnvoll
- Personal-Soll nach Obergrenzen (nur für die nichtpflegerischen
Bereiche möglich), hier wird die Platzzahl zu Grunde gelegt bzw. die
Einrichtungskapazität für den betreffenden Zeitraum
(Einrichtungskapazität im Monat Mai 31 Tage x (z.B.) 120 Plätze =
3720 Bettentage)
- Personal-Soll nach Belegungstagen der Bewohner (alle Tage, an
welchen ein Bett nicht frei war für einen neuen Bewohner)
- Personal-Soll nach Pflegetagen (alle Tage, an welchen Bewohner
anwesend waren)
- Personal-Soll nach Berechnungstagen (Anwesenheitstage + „bezahlte“
Abwesenheitstage-Anteile)
Nicht alle möglichen Varianten sind für jeden Bereich gleichermaßen sinnvoll.
Wirtschaftlich optimal ist die Betrachtung des Personal-Solls nach
„Berechnungstagen“. Die Obergrenze „Platzzahl“ sollte grundsätzlich nicht
überschritten werden.
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BAUSTEIN 3: Der Soll-Ist-Vergleich
Darstellungsbeispiel:
Bereich und Basis Personal-Ist Personal-Soll Abweichung (+ / -)
Management und Verwaltung
Basis: Platzzahl 4,00 VK 4,00 VK 0
Basis: Belegungstage 4,00 VK 3,93 VK + 0,07 VK
Basis: Berechnungstage 4,00 VK 3,90 VK + 0,10 VK
Pflege
Basis: Belegungstage 50,50 VK 50,77 VK - 0,27 VK
Basis: Berechnungstage 50,50 VK 50,35 VK + 0,15 VK
Basis: Pflegetage 50,50 VK 49,11 VK + 1,39 VK
Wie oft sollte der Personal-Soll/Ist-Vergleich durchgeführt werden?
Der Soll-Ist-Vergleich sollte monatlich durchgeführt werden, um Abweichungen und
damit Unwirtschaftlichkeiten rechtzeitig zu erkennen.
Wie wird mit Abweichungen umgegangen?
Eine mögliche Zielvorgabe des Heimmanagements könnte sein, zumindest in einer
Quartalsbetrachtung keine Über- bzw. Unterdeckungen zu haben. (vgl. hierzu
einschlägige Publikationen von Michael Wipp und Andrea Roskosch-Schenker;
www.michael-wipp.de , www.andrea-roskosch.de ).
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Tipps zum Personal-Soll/Ist-Vergleich:
Das Personalmengen-Controlling sollte zuerst einmal separat von der
Personalkostenbetrachtung durchgeführt werden, es bildet jedoch die Basis
für die Kennzahl: „Durchschnittliche Personalkosten“.
Grundlage für die Durchführung ist die klare Zuordnung des Personals in
Bereiche bzw. Funktionen
Die Kennzahl „Auslastung“ ist unverzichtbare Basis
Für die Ermittlung des Soll-Personals in der Pflege muss die Bewohner-
struktur, nach Pflegestufen aufgeteilt, für den betreffenden Zeitraum vorliegen.
Outgesourcte (Teil-)Bereiche sollten, ggf. mit einer Näherungsrechnung,
berücksichtigt sein.
Kennzahl: Fachkraftquote in der Pflege6
Um einen möglichen Handlungs- bzw. Anpassungsbedarf sofort erkennen zu
können, sollte die Fachkraftquote auf Basis des Soll-Personals abgebildet werden.
Vorhandene Personalüberhänge oder Personalunterdeckungen beeinflussen die
Fachkraftquote. (Eine augenscheinlich vorhandene Unterdeckung der Fachkraftquote
kann auch dadurch begründet sein, dass eine Überdeckung in der Personaldecke
existiert.)
Monatliche Soll-/Ist-Vergleiche der Personaldecke bilden eine solide Grundlage, um
die Fachkraftquote auf Basis der tatsächlichen Bewohnerstruktur im Auge zu
behalten.
6 Zu diesem Thema ist ein Aufsatz erschienen in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz); Ausgabe
6/2006: „Hält Ihre Fachkraftquote den betriebswirtschaftlichen Kriterien stand?“; Autoren: Prof. Dr. Rainer Burk
und Andrea Roskosch
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Kennzahl: Durchschnittliche Personalkosten7
Zur Ermittlung der durchschnittlichen Personalkosten pro VK werden die
Personalkosten des betreffenden Bereichs durch die Anzahl der VK des
betreffenden Bereichs geteilt (mögliche zu definierende Bereiche siehe Schaubild auf
Seite 6).
Hierbei können neben der obligatorischen Betrachtung aller VK eines Bereichs
parallel auch verschiedene „Varianten“ errechnet werden (z.B. mit/ohne Personal auf
hohem/niedrigem Lohn-Niveau, …)
CHECKLISTE „Fehlerquellen“:
o Unvollständige Zuordnung des Personals in vorgegebene Bereiche und
Funktionen
o Unterschiedliche Zuordnung von Personalmengen und Personalkosten in den
betreffenden Bereichen bzw. Funktionen
o Fehlende bzw. ungenaue Anrechnung von geringfügig beschäftigtem Personal,
o Fehlende Berücksichtigung von stundenweise beschäftigtem Personal
Sinnvoll ist die Überwachung der Personalkosten im Zeitverlauf.
Damit können 3 grundlegende Fragen regelmäßig beantwortet werden:
1) Wie entwickeln sich die Personalkosten?
2) Wie wirken sich personelle Veränderungen (Neueinstellungen / Austritte) auf
das Durchschnitts-Personalkostenniveau aus?
3) Gibt es Abweichungen der tatsächlichen Personalkosten im Vergleich zu den
Plankosten (z.B. auf Basis der Pflegesatzverhandlung)? Wenn ja: in welcher
Höhe?
7 Zu diesem Thema ist in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz), Ausgabe 4/2006, ein Aufsatz
erschienen: „Personalkosten: Behalten Sie den Überblick, um angemessen steuern zu können“;
Autoren: Prof. Dr. Rainer Burk und Andrea Roskosch
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Der Blick nach vorne (Frühwarnsystem)
und der Blick über den Tellerrand (Benchmarking)
- In einem Frühwarnsystem können die wichtigsten Kennzahlen im Auge
behalten werden.
- Der richtig vorgenommene Vergleich (Benchmarking) mit anderen
Anbietern verschafft möglicherweise Marktvorteile.
Kennzahlen-Frühwarnsystem
Was ist ein Frühwarnsystem?
Ein Frühwarnsystem funktioniert wie ein Seismograph: schon bevor ein großes
„Beben“ kommt, geben kleinste Bewegungen auf der Oberfläche Hinweise für
Abweichungen vom „Soll“. Es gibt entsprechende Spielräume, innerhalb derer noch
von „normalen“ Abweichungen ausgegangen werden kann. Eine präzise
Beobachtung der Abweichungen macht es jedoch erst möglich, eine Überschreitung
der Normalitäts-Schwelle zu erkennen.
Voraussetzungen für die Erstellung eines Frühwarnsystems sind grundsätzlich
- klar formulierte Einrichtungsziele (strategisch und operativ)
- Kenntnis über die Stärken und Schwächen der eigenen Einrichtung
- Kenntnis über die Marktteilnehmer (Konkurrenzbetrachtung)
- Kenntnis über die Chancen und Risiken der Branche
Benchmarking8
Benchmarking ist grundsätzlich ein Instrument des strategischen Controlling. Weil die
dargestellten „operativen“ Kennzahlen eine entsprechende Grundlage für
8 Zu einem Teil dieses Themas ist in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz), Ausgabe 9/2005, ein
Aufsatz erschienen: „Regionales Benchmarking: Vergleichen Sie sich mit Anderen“;
Autoren: Prof. Dr. Rainer Burk und Andrea Roskosch
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Einrichtungsvergleiche und Marktanalysen bilden, wird das Thema, quasi zur
„Schnittstellenüberwindung“, aufgegriffen.
Grundsätzlich lassen sich „harte“ und „weiche“ Faktoren benchmarken:
Kennzahlen-Benchmarking („harte“ Faktoren)
Außerordentlich wichtig ist, dass alle am Benchmark beteiligten Einrichtungen von
der gleichen Zahlenbasis ausgehen: eine detaillierte Beschreibung zur Kennzahlen-
bildung ist unumgänglich, ansonsten sind Fehlinterpretationen regelrecht vor-
programmiert.
Argumente für ein Benchmarking der dargestellten Kennzahlen
Auslastung:
Die Kenntnis über die Belegungssituation anderer Einrichtungen in der Region gibt
Aufschluss über des Verhältnis von Angebot und Nachfrage (Marktsättigung?) im
Einzugsgebiet; nicht zuletzt nach dem Markteintritt eines neuen Anbieters i.V.m.
einem Überschuss an Plätzen, zeichnen sich die Präferenzen der Kunden und
Zuweiser deutlich ab.
Relative Personalstärke (Personalschlüssel):
Ein Einrichtungsvergleich, insbesondere bzgl. Personalstärke im Bereich Pflege,
kann wertvolle Argumente bereitstellen für z.B. Pflegesatzverhandlungen und das
Einrichtungsmarketing.
Fachkraftquote in der Pflege:
Eine im Einrichtungsvergleich höhere Fachkraftquote kann verwendet werden, um
diese leicht erklärbare Qualitäts-Ausprägung nach außen zu kommunizieren
(Werbung). Darüber hinaus kann ein Umkreisvergleich Erkenntnisse zu
regionaltypischen Problemen der Personalgewinnung (insb. in Bezug auf
Pflegefachkräfte) liefern.
Durchschnittliche Personalkosten:
Ein besonderes Augenmerk wird bei Benchmarks generell auf die Personalkosten
gerichtet: sie stellen den größten Kostenblock dar; auch für Pflegesatzverhandlungen
wird wertvolles Wissen erworben.
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Beim Benchmark muss der Preis nicht der einzige Vergleichsmaßstab sein. Über den
Vergleich von harten Kennzahlen hinaus können ebenfalls weiche Faktoren bzw.
kundenorientierte Schwerpunkte aufgegriffen und verglichen werden.
Ergänzendes Benchmarking von „weichen“ Faktoren
Welche Vergleichs-Einrichtungen sollten betrachtet werden?
Es könnten 5-10 (Haupt-)Konkurrenten in einem Umkreis von ca. 20 km analysiert
werden.
Welche Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede lassen sich neben der Höhe der
Heimentgelte und den anderen „harten“ Kennzahlen herausarbeiten?
Beispiele für „weiche“ Faktoren:
- Baujahr, Struktur und Ausstattung
- Bewohnerklientel, Einrichtungskonzepte
- Leistungen und Standort
- Personelle Ausstattung (qualitativ)
Das Pflegeheim-Management sollte seine Konkurrenzhäuser kennen, um die relative
Marktstellung einschätzen zu können:
- Möglicherweise können relative Schwächen mit wenig Aufwand abgestellt
werden
- Relative Stärken können erkannt und entsprechend selbstbewusst
kommuniziert werden
- Es wird möglich, Interessenten das Preis-/Leistungsverhältnis im Vergleich
aufzuzeigen
Literatur-Empfehlung:
„Kosten effektiv steuern – Operatives Controlling für das Heimmanagement“
Erschienen bei Vincentz Network, ISBN: 9783866300767
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