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Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? -
- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“
Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft?
Was bedeutet das für Hamburg?
Fachkonferenz: Zukunft der Krankenhäuser
Dr. Peter Brückner-Bozetti – Geschäftsführer des BAB Institut für betriebswirtschaftliche und arbeitsorientierte
Beratung
26. Januar 2015
Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? -
- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“
2 Herausforderungen für Krankenhäuser
3 Anregungen für die Stakeholder von Krankenhäusern
in Hamburg
1 Aktuelle Diskussionen
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Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? -
- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“
2 Herausforderungen für Krankenhäuser
3 Anregungen für die Stakeholder von Krankenhäusern
in Hamburg
1 Aktuelle Diskussionen
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Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? -
- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“
Die Eckpunkte des Bund-Länder-AG verweisen auf die Rolle von
Qualität. Allerdings sind ca. 4 Mrd. in drei Jahren „ein Tropfen…“
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Quelle: Eckpunkte der Bund-Länder-AG zur Krankenhausreform 2015 vom 6. Dezember 2014
Qualitätszu- und -abschläge
Sicherstellungszuschläge
Zentrumszuschläge
Mehrkosten von Beschlüssen des GBA
Annäherung der Landesbasisfallwerte
Verlagerung der
Mengenberücksichtigung ...Hausebene
Pflegestellenförderprogramm
Vergütung der Hochschulambulanzen
Begrenzung der Inv.kostenabschlag –
KH-Ambulanzen
Strukturfonds
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- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“
Das spiegelt auch die aktuelle Diskussion in Hamburg: Die Reform weist in
eine notwendige Richtung, ändert aber nichts an den strukturellen
Problemen des Systems…
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Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? -
- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“
2 Herausforderungen für Krankenhäuser
3 Anregungen für die Stakeholder von Krankenhäusern
in Hamburg
1 Aktuelle Diskussionen
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Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? -
- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“
Beeinflusst wird die Krankenhauslandschaft seit fast 2 Jahrzehnten durch
eine Reihe ökonomisch bedingter struktureller Rahmenbedingungen….
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Schere von Erlösentwicklung auf niedrigem Niveau und Kostensteigerung
Druck des DRG-Systems auf die Kostenstrukturen
Ist-Kosten
InEK-Sollkosten
Der Investitionsbedarf steigt – Die Investitionsmittel sind rückläufig
Aufwand
Erlöse
Investitionen
Fördermittel
Qualität bestimmt den Wettbewerb um Patienten und qualifiziertem Personal
Qualität
Menge der Fälle
Die Herausforderungen sind:
Die Erlöse wachsen weniger als die Kosten (Erlös- / Kostenschere).
Das DRG-System führt zu einem gewollten Rationalisierungsdruck im Krankenhaussystem.
Die öffentlichen Haushalte sind nicht mehr oder kaum in der Lage, den Investitionsstau in Krankenhäusern zu finanzieren.
Die Qualität der medizinischen Versorgung erfordert strukturelle Veränderungen und ist die Voraussetzung dafür, Patienten und
qualifiziertes Personal zu gewinnen.
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Ökonomische Prognosen des RWI verweisen auf den Handlungsbedarf:
„Im weiter so“-Szenario wird der Anteil der Krankenhäuser mit Verlust
zunehmen …
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Er steigt von 14,5 Prozent in 2010 auf 33, 2 Prozent im Jahr 2020.
Dabei ist unterstellt, dass die Krankenhäuser keine Maßnahmen der Optimierung ergreifen und es keine Marktbereinigen
gibt.
Mit diesem sogen. Basis-Szenario soll lediglich der Handlungsbedarf verdeutlicht werden.
Quelle: RWI, ADMED, u.a.: Krankenhaus Rating Report 2010, S. 120ff.
49,5
75,9 82,8 80,5 77,9 76,2 72,6 69,2
64,1 62,5 58,6 54,2 52,0
28,9
9,6 5,4 6,1 7,4 8,0
9,2 10,8
12,5 12,1 13,7
14,5 14,8
21,6 14,5 11,8 13,4 14,7 15,8 18,2 20,0 23,4 25,4 27,7 31,3 33,2
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Projektion der Verteilung der Höhe der Jahresabschlüsse im Basisszenario 2008 bis 2020; Anteil in % __________________________________________________________________
Jahresabschluss >= +1% Umsatz Jahresabschluss zwischen -1% und +1% Umsatz Jahresabschluss < -1% Umsatz
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Unter Berücksichtigung von Produktivitätserhöhungen und
Marktbereinigungen sieht die Prognose des RWI positiver aus …
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Bei der Produktivität geht das RWI davon aus, dass es den Krankenhäusern gelingt, ab 2011 ihre Leistungen jährlich mit 0,25 Prozent weniger
Aufwand zu erbringen.
Trotzdem steigen die Kosten stärker als die Erlöse, daher wird Anteil der Einrichtungen mit Verlusten zunehmen.
Die Marktbereinigung beschreibt die Tatsache, dass es Häuser geben wird, die die gleiche Leistung und Qualität zu höheren Kosten als ihre
Wettbewerber erbringen.
Das RWI unterstellt, dass bis 2020 12 Prozent der wirtschaftlich schwachen Häuser vom Markt verschwinden.
Quelle: RWI, ADMED, u.a.: Krankenhaus Rating Report 2010, S. 120ff.
49,5
75,9 82,8 82,4 82,7 82,6 81,4 81,8 80,2 79,8 79,0 77,5 76,7
29,0
9,6 5,7 6,3 5,6 5,7 7,3 7,0 8,5 9,3 9,9 10,7 11,0
21,5 14,5 11,5 11,3 11,7 11,7 11,3 11,2 11,3 10,9 11,1 11,8 12,3
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Projektion der Verteilung der Höhe der Jahresabschlüsse bei Produktivitätsfortschritt und Marktbereinigung - 2008 bis 2020; Anteil in % ____________________________________________________________________________
Jahresabschluss >= +1% Umsatz Jahresabschluss zwischen -1% und +1% Umsatz Jahresabschluss < -1% Umsatz
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Die klassischen Strategien von Eigentümern und
Management….
Privatisierung
Restrukturierung
Sanierung
Konzentration - Profilierung - Fusion
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Die klassischen Strategien sind:
Die formelle oder auch materielle Privatisierung der Krankenhäuser.
Die Sanierung, dort wo sie erforderlich ist.
Die Restrukturierung: Sie steht für neue Strukturen, Prozesse.
Die Konzentration und Profilierung von Versorgungsangeboten und damit verbundene Kooperationen/Fusionen. Es geht um eine Neugestaltung des medizinischen Leistungsgeschehens.
Alle Strukturierungen sollten vom Ziel der Qualitätsverbesserung geprägt sein. Qualität ist der Treiber der Entwicklung im Krankenhausbereich.
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Herausforderung 1: Qualität und strategische Leistungsplanung
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Die Qualität wird entscheidender Wettbewerbsfaktor der Zukunft!
Die Logik des Systems: Leistungsqualität und Effizienzsteigerung ermöglichen Investitionen – Investitionen schaffen die Voraussetzungen für Leistungsqualität und Effizienz!
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Erhöhung der Leistungsqualität Investitionen
Innovationen
Mitarbeitermotivation
Leistungsfokussierung (im Verbund)
Erhöhung der Fallzahl
Effizienzsteigerung Fixkostendegression
Erfahrungskurve Fallkostensenkung
Überschüsse
Preissenkung (Systemvorteil)
Ausschüttung (Mitarbeiter)
Investition -
Innovation
In Anlehnung an Rüschmann, H.-K., Schmolling, K., Krauss, C., Roth, A., Krankenhausplanung für Wettbewerbssysteme, Leistungssicherung statt
Kapazitätsplanung, Heidelberg 2000, S. 26.
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Wesentlich für die Qualität wird die Entwicklung des medizinischen
Leistungsgeschehens sein. Dabei geht es u.a. um Fokussierung…
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I. Hauptentwicklungslinien – Was
soll koordiniert und gesteuert
werden?
II. Neue
Leistungs-
angebote?
III. Spezial-
gebiete
beibehalten!
IV. Weitere Teile der Versorgungskette sichern
Neue
Geschäfts-
felder
Herz - Kreislauf – „Kreislaufmedizin“
Bewegungsapparat
Frauen - und Geburtsmedizin
Onkologie – „multimodale Therapie“
Altersmedizin – Geriatrie
Kinder - und Jugendmedizin
Psychiatrie – Psychosomatik – Migrationsmedizin
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Notwendig ist dabei die „Bündelung“ von Know-How in
medizinischen Zentren
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Organisation
Marketing
Medizin
Die Ausgestaltung der Schwerpunkte kann von drei Motiven geprägt sein: Marketing, fachlich-medizinisch sowie organisatorisch-
wirtschaftlich.
Die verschiedenen Ausgestaltungen sind differenziert anwendbar. Die beschriebenen Optionen können als Entwicklungspfad
verstanden werden. Damit ist ein Migrationsmodell aufgezeigt.
Fachlich-medizinische
Schwerpunktbildung
klinikübergreifende
Behandlung aus med.
Gründen – Know-how-
Bündelung
Konzeptentwicklung
hohe Leistungskompetenz
Definierbare
Patientengruppen in
hinreichender Menge
Die organisatorische Bündelung
– der „Fachbereich“:
Interdisziplinarität verknüpft
mit wirtschaftlichen Zielen
Prozessbündelung
Technologiebündelung
Know-how-Bündelung
Ressourcenkonzentration
über Mengen Skaleneffekte
realisieren
Marketinginstrument:
Ausbau eines Profils
Wahrnehmung als besonders kompetent
Grundlage ist ein Statut: Grundsätze, Partner, …
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Die Integration des Krankenhauses in ein Versorgungsnetz ist
dabei eine wichtige Voraussetzung…
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Es geht um die Integration verschiedener Versorgungsstufen im Versorgungsnetz, um die Patienten
„rundum“ zu versorgen.
Versicherungsangebote können das Paket komplettieren.
Patienten
Prävention
–
Ambulante
Versorgung
Kranken-
haus-
(Portal)
Fach-,
Schwer-
punkt-,
Maximalver
sorgung
Zusätzliche Versicherungsleistungen für Patienten
Ziel: Stabilisierung
und Verbesserung der
Wettbewerbsposition.
Reha -
Pflege
Integrierter Leistungsprozess zur Bindung von (potentiellen) Patienten
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Eine konkrete Ausprägung kann dabei auch der Aufbau eines
„Health Campus“ sein…
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Pr ä ventiv -
Medizin
Ambulante
Versorgung
Selbstzahler -
Medizin
Hotel (u.a. Patienten, Angeh ö rige)
Life Sciences –
Institute
Unternehmen d.
Gesundheitswirtschaft
Restaurants
Geriatrie
Betreutes
Wohnen
Bildung –
Ausbildung
L ä den
Wellness –
Fitness
MVZ
Familien -
Medizin
MIC - Klinik
Ä rztehaus –
Portal
Reha
Generationen -
Modell Wohnen
Versorgungsnetz –
Kern ist die
station ä re Versorgung
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Herausforderung 2: Investitionsfinanzierung und notwendige
EBITDA-Marge (und Grenzen der Finanzierung aus dem operativen
Geschäft)
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Die Entwicklung der KHG-Fördermittel verweist auf erheblichen
Handlungsbedarf: Die Investitionslücke wird zwischen 24,8 bis 30 Mrd. Euro
geschätzt.
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Das klassische Bild eines Krankenhausunternehmens vor diesem
Hintergrund bereits vor 10 Jahren: Die Investitionen werden –
zumindest teilweise – aus eigener Kraft finanziert …
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Der EBITDA (= Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortisation) spiegelt in der Erfolgsbetrachtung die
Finanzierungsbasis für Investitionen (= Abschreibungen) sowie Zinsen wider.
Wir sehen an diesem Bild einer fiktiven, aber die Realität widerspiegelnde Erfolgsrechnung eines Krankenhauses, dass
ein ausgeglichenes Ergebnis nicht reicht, um zunehmenden Investitionsbedarf zu finanzieren.
Es wird der Normalfall werden, dass zukünftig Krankenhäuser eine nachhaltige Rendite erwirtschaften müssen, um
Investitionen aus dem operativen Geschäft finanzieren zu können!
Projektbeispiel
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Das RWI hat in diesem Kontext im Jahr 2012 erforderliche Mindestrenditen
ermittelt. Diese liegen zwischen 7,5 bis 11,7 Prozent.
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Basis der Überlegungen ist, dass alle Krankenhäuser zukünftig Eigen- oder Fremdkapital „in die Hand“ nehmen
müssen, um zu investieren.
Diese Investitionen sind u.a. eine wichtige Voraussetzung für die Hebung von Optimierungspotenzialen.
Deutlich wird, dass auch öffentlich-rechtliche Krankenhäuser eine solche EBITDA-Marge realisieren müssen.
Quelle: Augurzki u.a.., Bedeutung der Krankenhäuser in privater Trägerschaft, RWI-Materialien – 2012, Heft 72.
Bei einem Krankenhaus mit
einem Umsatz von
100 Mio. Euro
entspricht dies ca. einem
Mindestbedarf von
ca. 7,5 Mio. Euro.
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Die Konsequenzen: „Rationalisieren“ und / oder Einhaltung der gesetzlichen
Aufgaben von Ländern und Kommunen im Rahmen der dualen Finanzierung.
Neue Strukturen Neue Prozesse
Trennung von Infrastruktur und
medizinischem Leistungsprozess
Medizin
Medizin
Infr
astr
uktu
r
Infr
astr
uktu
r
Versorgungsnetze
Kranken-
haus
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In der momentanen Situation sind die Krankenhäuser - ökonomisch getrieben - gezwungen, operative Gewinne zu realisieren.
Dazu müssen diese „sanieren, restrukturieren, fokussieren“, m.a. W.: rationaliseren.
Politisch wird von vielen Stakeholdern der Krankenhäuser die Erfüllung des gesetzlichen Auftrages der Bundesländern gefordert: Mehr Geld für Investitionen in die Krankenhausinfrastruktur.
„Rationalisieren“ „Duale Finanzierung realisieren“
Finanzierung des
Krankenhaus-
betriebes
= Krankenkassen
Finanzierung der
Investitionen
= Bundesländer
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Herausforderung 3: Fachkräftemangel und Personalmanagement
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Qualifiziertes Personal und Neuordnung der Berufe sind die relevante
Herausforderung!
Qualität erfordert qualifiziertes Personal: Nur Krankenhäuser, die Spezialisierungen und / oder Interdisziplinarität
aufweisen, sind zukünftig attraktiv für qualifiziertes Fachpersonal.
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Qualität der medizinischen Versorgung Leistungsfokussierung
Interdisziplinarität
Bündelung von Know-how
Zertifizierungen
Mindestmengen
qualifiziertes Personal
Spezialisierung und Interdisziplinarität Spezialisierungen in der Medizin
Innere Medizin: Kardiologen,
Gastroenterologen, Neurologen, Geriater,
Onkologen usw.
Chirurgie: Visceral-, Gefäß-, Thorax-,
Unfallchirurgen, Orthopäden usw.
Zusammenführung dieser Spezialisierungen
in interdisziplinären medizinischen Zentren
Gewinnung von qualifiziertem Personal
in einem Nachfragemarkt Attraktive Arbeit
Attraktive Arbeitsbedingungen
Attraktive Arbeitszeit (u.a. Belastung durch Ruf-
und Bereitschaftsdienste)
Weiterbildungsmöglichkeiten:
Interdisziplinarität – Erfahrungskurve –
Versorgungstiefe
Attraktive Entlohnungsmodelle
Sicherung der Qualität = qualifiziertes
Personal Gewinnung von medizinischen Leistungsträgern
Interdisziplinarität und / oder Spezialisierungen
des Krankenhauses
Gewinnung von Assistenzärzten
Gewinnung von Pflegekräften
Kleine Kliniken: Einkauf kostenintensiver Honorarkräfte
– Facharztmodell
Neue Assistenzberufe
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Gleichzeitig ist zu beobachten: Die Zunahme ausländischer Ärzte, ein
zunehmender Anteil weiblicher Ärzte, der Anteil der Ärzte in
Teilzeitarbeit nimmt zu, die Abnahme der Hausärzte …
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Das Personalmanagement hat sich vor diesem Hintergrund auf neue Aufgaben einzustellen: Der Großteil der Beschäftigten ist
weiblich, arbeitet Teilzeit und der Anteil der ausländischen Ärzte und Ärztinnen nimmt zu.
Anzahl der beschäftigten ausländischen Ärztinnen
und Ärzte
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Herausforderungen des Personalmanagements sind vor diesem
Hintergrund…
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Dabei sollte das Personalmanagement nicht nur „Erfüllungsgehilfe“
von Unternehmensstrategien sein, sondern eigene Impulse setzen!
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Die Verantwortung für Personalmanagement gehört auf die erste Managementebene = Vorstand / Geschäftsführung
Im besten Fall war und ist Personalmanagement in der Vergangenheit mit der personellen Umsetzung von Rationalisierung und von Sanierung beschäftigt.
In der Zukunft hat Personalmanagement die Aufgabe, aktiv personalstrategische Impulse in die Unternehmensstrategie einzubringen.
Ein Schwerpunkt wird dabei die Gewinnung von qualifiziertem Personal sein (Personalmarketing).
Personal-
management =
Personal-
strategie
Unternehmens
-strategie
Personalmanagement - Vergangenheit
Personal-
management =
Personal-
verwaltung und
Ratio-
nalisierungs-
umsetzung
Unternehmens
-strategie
Gestaltungsfelder:
Personalbedarf
Personalmarketing
Personalabbau
Personaleinsatz
Personalentwicklung
Organisations-
entwicklung
Personal- und
Führungskräfte-
entwicklung
Personalmanagement - Zukunft
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2 Herausforderungen für Krankenhäuser
3 Anregungen für die Stakeholder von Krankenhäusern
in Hamburg
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Anregungen für …
…die öffentlichen
Eigentümer / die Politik:
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…das Management: …die Arbeitnehmer-
vertretungen:
Unterstützung von
Kooperationsinitiativen
Initiativen zur Änderung des
Kartellrechts, um regionalen
Verbünden eine Chane zu geben.
Politische Initiativen für die
Realisierung des dualen Systems
entwickeln (Investitionsfinanzierung)
Widerspiegelung des erforderlicher
Personalbedarfs und seiner
Finanzierung im Entgeltsystem der
Krankenhäuser
Erfüllung der Aufgaben aus dem
KHG: Übernahme der
Investitionsförderung
Nutzung innovativer
Finanzierungsmodelle (Finanzierung
der Kapitaldienste)
Förderung von gesetzlichen
Initiativen zur Förderung der
Unternehmensmitbestimmung in
Krankenhäusern (Krankenhäuser
sind ökonomisch handelnde
Unternehmen.)
Entwicklung einer medizinischen
Leistungsstrategie für das
Krankenhaus, den
Krankenhausverbund
Fokussierung des
Leistungsgeschehens unter
ökonomischen und qualitativen
Gesichtspunkte
„Hausaufgaben machen“:
Restrukturierung von Struktur und
Prozessen im Verbund
Personalmanagement als
„Mitgestalter“ der
Unternehmensstrategie
entwickeln - gehört auf die erste
Managementebene
Arbeitnehmer und andere
Stakeholder bei Strategie- und
Restrukturierungsprozessen
einbeziehen
Schaffen sie im Unternehmen
eine „Beteiligungskultur“
Mitbestimmung auf
Unternehmensebene fordern –
um Strategie und
Restrukturierung im Interesse der
Beschäftigten zu beeinflussen
Professionelles
Personalmanagement fordern
und mitgestalten
Die Wirkungen von
„Rationalisierung“ beeinflussen
und gestalten
Personalbemessung im
Unternehmen auf betrieblicher
Ebene und politisch einfordern
Einfluss nehmen auf die
Entwicklung neuer „Berufe“
Wirkungen von Leistungsstrategie
und Restrukturierung tariflich und
durch betriebliche Regelungen
flankieren
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Dr. Peter Brückner-Bozetti
Geschäfsführender Gesellschafter der BAB GmbH
Lise-Meitner-Straße 2
28359 Bremen
Fon: +49 (0) 421 – 960 9612
Fax: +49 (0) 421 – 960 9610
Mobil: + 49 (0) 171 – 413 39 13