Wege zum Erfolg von Unternehmern: Psychologie des Unternehmertums Science4Life März, 2009 Prof. Dr....

Wege zum Erfolg von Unternehmern: Psychologie des Unternehmertums

Science4Life März, 2009

Prof. Dr. Michael FreseJustus-Liebig Universität Giessen

Research Unit for Evidence-Based Management and Entrepreneurship

und London Business School

Homepage: www.frese.orge-mail: [email protected]

Gliederung • Was ist Unternehmertum?• Was wissen wir über psychologische Erfolgsfaktoren? (einschließlich Management der eigenen Person)• Management und Führung eines neuen Unternehmens• Unternehmerische Kultur in meinem Betrieb

“There are three types of people in the world: those who make things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.” (Mary Kay Ash, 1995, p. 151).

Definition von Unternehmertum

• Schumpeter (1935): Schöpferische Zerstörung• Shane and Venkataraman (2000): Entdeckung, Entwicklung, und Ausnutzung von (Markt-)Chancen (opportunities)

Schumpeter, J. (1935). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (4th edition ed.). München: Von Duncker & Humblot.Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25, 217-226.

Etwas unternehmen

• Gegenteil von dasitzen und warten• Unternehmer werden in Deutschland? • Unternehmer werden in der Krise?

Germany 6%

Ugandaca 30%

USA 13%

Japan <5%

Sternberg, R., Bergmann, H., Tamasy, C. (2001). Global Entrepreneurship Monitor. Länderbericht Deutschland. Köln: Nov. 2001

Wei Ji = KriseGefahr,Chance

Gliederung • Was ist Unternehmertum?• Was wissen wir über psychologische Erfolgsfaktoren? (einschl. Management der eigenen Person)• Management und Führung eines neuen Unternehmens• Unternehmerische Kultur in meinem Betrieb

Evidence Based Entrepreneurship • Größenordnung des Zusammenhangs der einzelnen psychologischen Faktoren mit Erfolg sind in im Bereich von Korrelationen um .25 und .35 (z.B. Meta-Analyse oder mehrere Untersuchungen zusammengefasst)• Das ist ungefähr dieselbe Größenordnung, wie sie auch fuer das Startkapital existiert (Frese, 2000)• Ebenfalls dieselbe Größenordnung wie der Einfluss von Viagra auf die sexuelle Funktion von Männern

Frese, M. (Ed.). (2000). Success and failure of microbusiness owners in Africa: A psychological approach. Westport, Conn.: Quorum Books.

Handlungscharakteristika • Ziele & Visionen• Eigeninitiative• Soziale Strategie: Networking• Unternehmerische Orientierung u. Innovativitaet• Lernen aus Fehlern• Deliberate practice• Meta-kognitives Denken &

ExperimentierenHumankapital

• Ausbildung (Schule, beruflich)

• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit

• Gewissenhaftigkeit

• Leistungsmotivation

• Energie

• Selbst-Wirksamkeit

• Passion for work

• Proaktive Persoenlichk. Erfolg

Umwelt•Lebenszyklus•Dynamik•Feindseligkeit•Industrie

Kultur

Das Giessen-Amsterdam Model von unter-nehmerischen Erfolg (2000, revidiert, 2008)

Leistungsmotivation sehr wichtigRisiken eingehen nicht wichtig und

negativSelbstwirksamkeit, allg. sehr wichtigInnovativitaet wichtigEmotionale Stabilitaet etwas wichtigBeduerfnis nach Dominanz nicht so wichtig

Rauch, A., & Frese, M. (2007). Let's put the person back into entrepreneurship research: A meta-analysis on the relationship between business owners' personality traits, business creation and success. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16, 353-385.

Meta-analytische Zusammenhaenge von Persoenlichkeit und unternehmerischen Erfolg




• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit



• Energie

• Selst-Wirksamkeit

• Internale Kontrolle


• Proaktive Persoenlichk.Erfolg


Kultur


Fit statistics: 2 (1, n = 1.529) = 0.36, p = .55; independence model: 2 (6, n = 1.529) = 514.86; comparative fit index = 1.00; goodness-of-fit index = 1.00; root-mean-square error of approximation = .000;*p < .05; **p < .01.Unger, J. M., Rauch, A., Frese, M., & Rosenbusch, N. (2008). Human capital and entrepreneurial success: A meta-analytic review. Univ. of Giessen: submitted.

Meta-Analytische Pfadanalyse: Erfahrung, IQ, Wissen und Erfolg

Erfahrung

Erfolg

Intel-ligenz

Wissen

.17

.12

.18

.21

Was folgt für einen angehenden Unternehmer

• Kenne Dich selbst: Schwächen/Staerken• Ergänze Dein Gründungsteam: Welche Persönlichkeitseigenschaften? Welche Fähigkeiten, welche Skills, welche Erfahrungen und welche Kenntnisse brauche ich noch? Wer kann dazu kommen, wen brauche ich als Helfer und als Diskussionspartner? • Nicht: mit wem arbeite ich am liebsten und einfachsten zusammen• Persönlichkeitsmanagement/Selbst-Management

Selbstmanagement• Was fällt mir schwer, z.B. genau zu planen, nicht ärgerlich zu werden, wenn etwas zu lange dauert, Smalltalk mit anderen zu betreiben, schnell die “Flinte ins Korn zu werfen”, wenn etwas schief geht• Lerne diese Dinge• Kenne genau, welche Fehler ich mache – und achte darauf, dass sie nicht passieren (und wichtiger noch – ich weiss, was ich machen muss, um diese Fehler dann zu managen, wenn sie wieder auftauchen)• Emotionsmanagement (dazu später)




• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit



• Energie






Kultur


Baum, Locke & Kirkpatrick, Journal of Applied Psychology, 1998




• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit



• Energie






Kultur


Aktive und schnelle Umsetzung von guten Ideen

durch Eigeninitiative, Zielsetzung und Planung

Folgen von Eigeninitiative

• Ich bin aktiv in der Auseinandersetzung mit Lernmaterial

• Gewinner zeigen Eigeninitiative, Verlierer eher weniger

• Ich verfolge meine Karriere klarer und stringenter

• In schwierigen Zeiten z.B. Arbeitslosigkeit, finde ich schneller wieder Tritt

• Kleine Unternehmer mit Eigeninitiative haben mehr Erfolg

• Hohes Eigeninitiative-Klima in einem Betrieb hängt mit höherem betrieblichem Gewinn zusammen

• Eigeninitiative führt zu mehr Verbesserungsvorschlägen

• Eigeninitiative führt zur Veränderung der Arbeitssituation

• Eigeninitiative führt auch zu Widerständen und Schwierigkeiten

Mitarbeiter – Unternehmer in eigener Sache?!

Eigeninitiative

die drei wichtigsten Merkmale der Eigeninitiative:

• Selbststartend • Proaktiv• Persistent

Gegenteil von Eigeninitiative: Reaktive Strategie

• Die Bedingungen diktieren, was man tut• Man orientiert sich an den anderen Unternehmen

anstatt selbst die Orientierung zu geben• Benchmarking und sonst nichts• Blindes Vertrauen in Berater• Man orientiert sich nicht an zukünftigen

Anforderungen• Man bereitet sich auf zukünftige Probleme nicht

vor• Man plant Dinge nicht durch• Man gibt auf, wenn Probleme auftauchen

Teufelskreis bei Unternehmern

Reaktive Unter-nehmer-Strategie

Geringeres Wachstumund geringere Profita-

bilität des Betriebs- Aktive Unternehmensstrategien führen zu höherem unternehmerischen Erfolg

und umgekehrt

- Reaktive Strategien führen zu geringerem Erfolg und umgekehrt

0

10

20

30

40

niedrig hoch

HocherfolgreicheUnternehmen (%)

Eigeninitiative

13%

29%

Erhöhung von Eigeninitiative -1-

• Verantwortung übernehmen: “love it, leave it, or

change it”

• Veränderungsbereitschaft

• Situationen erkennen, in denen man Eigeninitiative

zeigen kann

• Commitment fuer ein Projekt

• Gutes Planen

Erhöhung von Eigeninitiative -2-

• Mit Fehlern gut umgehen können

• Überwinden von Frustrationen, wenn etwas nicht funktioniert

• Erhöhung von Selbstsicherheit und Selbstwirksamkeit

Übung • Betrachten vor Ihrem inneren Auge die zwei

wichtigsten Fehlschläge der letzten Zeit• Wie hätten Sie diese mit Hilfe von Eigeninitiative

vorher abwenden können?• Wie hätten Sie sie mit Hilfe von Eigeninitiative in

der Situation selbst in den „Griff “ bekommen können?

• Wie hätten Sie nach der Situation mit Hilfe von Eigeninitiative die Auswirkungen dieser Fehlschläge minimieren können?

Übung

Denken Sie an die Chancen

(Opportunities) und Risiken / Bedrohungen (Threats) Ihres zukünftigen Unternehmens.

• Wie können Sie hier Eigeninitiative zeigen?

Training von Eigeninitiative und Unternehmertum

Eigeninitiative, Gründungsbereitschaft, und unternehmerischer Erfolg lässt sich durch ein drei-tägiges Training steigern.

Training wurde durchgeführt und evaluiert bei: - Arbeitslosen- Bankmitarbeitern: Intrapreneurship- Unternehmern in Deutschland und in Südafrika

Training Study in South Africa

0.5 Mill

1 Mill

1.5 Mill

2 Mill

2.5 Mill

3 Mill

3.5 Mill3.56 Mill

2.13 Mill

0.61 Mill 0.56 Mill

Sales - Rand

Beforetraining

2 yearsafter training

Experimental

Control

(p<.10)

Glaub, M., Frese, M., Gramberg, K., Friedrich, C., & Solomon, G. (2009). Training Personal Initiative to Business Owners in South Africa. Giessen: Univ of Giessen, submitted for publication.

1 year after Training

(p<.05)

Eigeninitiative Training Deutscher Unternehmer

Unternehmer-persönlichkeit

Förderung derEigeninitiativeder Mitarbeiter

Erfolg

Eigeninitiative der Mitarbeiter und Erfolg

Ansatzpunkte, um Eigeninitiative der Mitarbeiter zu erhöheren

• Veränderung der Arbeitsbedingungen• durch Delegation• durch Arbeitsstrukturierung, z.B. job enrichment Programme, rob rotation, teilautonome Arbeitsgruppen, self-governed groups (Selbstregulation)

• Veränderung der Organisationskultur• Training• Erhöhung von Selbstwirksamkeit durch charismatische Führung

Delegation und Selbstregulation in der Arbeit

• Delegation: ganzheitlich und bedeutungsvolle Arbeit• Zielsetzung und Visionen




• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit



• Energie






Kultur


Überlegen Sie, welche Leute sollten Sie besser kennen – wie können Sie das

erreichen?

• Wer könnte ihn/sie kennen – “five steps to the president”?• Welche Netzwerke brauche ich• Netzwerke nicht erst aufbauen, wenn man sie benötigt• Gute Ordnung, um die wichtigen Kontakte gleich wieder zu finden (Adresse, Kontakt halten, wichtiges zur Person aufschreiben)




• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit



• Energie






Kultur


Unternehmerische Orientierung

- Aggressivität gegenüber Konkurrenten

- Autonomie

- Risiko

- Innovation

- Proaktive Orientierung

Lumpkin, G. T., & Dess, G. D. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21, 135-172.

Handlungscharakteristika • Ziele & Visionen• Eigeninitiative• Soziale Strategie: Networking• Unternehmerische Orientierung u. Innovativitaet• Lernen aus Fehlern (Fehler-Management)• Deliberate practice• Meta-kognitives Denken &

Experimentieren

Humankapital


• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit



• Energie






Kultur


Fehlermanagement: Sinnvoller Umgehen mit Fehlern,

mit den Zielen ...

• negative Effekte nicht aufkommen zu lassen

• Folgefehler zu vermeiden (Fehlerkaskaden)

• Diesen Fehler in Zukunft zu vermeiden (oder zumindest die eigene Fehlerhaftigkeit in diesem Bereich zu kennen)

• Schnelles Umgehen mit Fehlern und dessen negativer Folgen (schnelle Entdeckung, schnelle Korrektur)

• Moeglichst positive Konsequenzen zu maximieren

Handlung Fehler

Fehlerprä-vention

Fehlermanage-ment

Negative Konse- quenzen

Fehlermanagement Strategien

• Undo-Taste

• Organisationale Abwehr, z.B. zweite Person interveniert (dürfen, sollen, 4 Augenprinzip)

• Hierarchie und Enthierarchisierung, z.B. im Cockpit

• Die eigene Fehlerhaftigkeit erkennen (Selbsterkenntnis)

• Fehlermanagementtraining (Simulationstraining)

FehlermanagementKulturelle Faktoren: - Schneller Fehlerentdeckung - Schnelle Wiederherstellung - Hilfe geben - organisationale Routines - Offene Kommunikation - Schwerpunkt auf Lernen legen

Handlung Fehler Fehler Konsequenzen

Fehlerprävention

Fehlermanagementkultur und Profitabilität

van Dyck, C., Frese, M., Baer, M., & Sonnentag, S. (2005). Organizational error management culture and its impact on performance: A two-study replication. Journal of Applied Psychology, 90, 1228-1240.

• Kultur: Gemeinsame Übereinstimmung, wie man mit Fehlern in einer Organisation umgeht

• Fehlermanagementkultur bedeutet: Hohe Übereinstimmung und das Wissen, dass man mit Fehlern in dieser Firma gut umgehen kann – keine Bestrafung, schnelle Reaktion und Lernen von Fehlern

• Zusammenhang zum Erfolg der Firmen

• Niederlande

• Deutschland

• China (hier auch Fehlerstress)

• Damit Ergebnis: Je mehr ein Betrieb Fehler als Lernmöglichkeit betrachtet, desto profitabler der Betrieb

25%

6.25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Höchste 1/3 FMK Niedrigste 1/3 FMK

Fehler-Management Kultur (FMK)

Seh

r h

oh

e P

rofi

tab

ilit

ät s

pät

erFehlermanagement Kultur von Firmen

Fehler und Emotionsmanagement

• Unternehmer: Entscheidungen unter Zeitdruck – nicht genug Vorbereitung möglich• Ständige Überforderung• Deshalb viele Fehler

AGE Modell (Ellis): Emotionsmanagement

(eigene und andere Leute Emotionen) • Aktivierende Situation

•Emotionale Konsequenzen

AGE Modell (Ellis): Emotionsmanagement

(eigene und andere Leute Emotionen) • Aktivierende Situation• Glaubenssätze• Emotionale Konsequenzen

Irrationale Glaubenssätze Katastrophisierung

• Etwas nicht perfekt zu machen, gleicht einer Katastrophe

• Wer mir Unrecht tut, muss dafür bestraft werden

• Ich kann mein Leben nicht selbst aktiv gestalten – die Bedingungen (der Markt, mächtige

Konkurrenten) erlauben es einfach nicht

• Wenn ich nicht von allen Menschen geliebt werde, ist das eine Katastrophe

• Die da oben (der Markt) lassen es ja nicht zu

• Ich bin ja nur das Opfer der Umstände

Mitarbeiter – Unternehmer in eigener Sache?!

Aktivierende Situation

• Sie machen einen Fehler (einen blöden Fehler), der Ihnen eigentlich nicht passieren dürfte

• Zum Beispiel: Ihre Präsentation bei einem wichtigem Kunden (oder bei einem wichtigen Vorgesetzten) läuft schief.

Glaubenssätze

• Dysfunktionaler Glaubenssatz „Es muß immer alles perfekt funktionieren – ich darf keine Fehler machen“.

Emotionale Konsequenzen

• Warum bin ich so blöd?• Ich bin ein völliger Versager.• Ich kann es eigentlich auch gleich

lassen, es hat einfach keinen Sinn.

Problem

• Zum eigentlichen Problem mit dem Kunden oder Vorgesetzten, kommt noch ein weiteres Problem (mein Perfektionsdrang, Versagensängste, Katastrophisierung, Dramatisierung etc.) hinzu.

• Dies schränkt die Fähigkeit zur effektiven Problemlösung ein!

Alternative Glaubenssätze

• „Ich mache wie jeder Mensch auch Fehler“.

• „Du darfst mich nur im Zusammenhang mit meinem Fehler anklagen“.

• „Selbst wenn es ein schlimmer Fehler ist, muss ich mich doch deswegen noch nicht als ganze Person in Frage stellen“.

Ergebnis

• Ich bin verantwortlich dafür, was ich in der Situation tue, aber ich muss nicht noch zusätzlich katastrophisieren/ dramatisieren.

• Ich bin somit effizienter, da ich neben dem tatsächlich vorhandenen Problem nicht noch zusätzlich mit mir selbst umgehen muss.

• Ich habe immer mehr als einen Glaubens-satz zur Verfügung.




• Erfahrung

• Intelligenz

• Wissen

Persoenlichkeit



• Energie






Kultur


Gliederung • Was ist Unternehmertum?• Was wissen wir ueber psychologische Erfolgsfaktoren? (einschliesslich Management der eigenen Person)• Management und Fuehrung eines neuen Unternehmens• Unternehmerische Kultur in meinem Betrieb

Ihre Unternehmen wächst; Sie haben

Erfolg – Neue Probleme tauchen auf • Viele Unternehmer scheitern, wenn das Unternehmen bereits erfolgreich ist • Sie scheitern am Management: In der Aufbauphase – alle haben mitgearbeitet, jeder war für den Anderen da • Aber jetzt ist das Unternehmen erfolgreich – sie stellen normale Arbeitende ein – sie müssen diese motivieren und führen• Managementsysteme und Arbeitsteilung einführen: Buchhaltung, Human Resource Management, operatives Geschäft; Betriebsrat, alles wird so schrecklich normal und viele Enttäuschungen durch Mitarbeiter• Schreckensbild: Grundig

Management und Führung eines neuen Unternehmens

• Führen durch Enthusiasmus und Visionen - Charisma• Management durch hohe und spezifische Ziele (diese sollten aus der Vision abgeleitet sein)• Führung durch Ermutigung und Lob• Ganzheitliche Delegation • Hohe Eigeninitiative der Mitarbeiter sicherstellen• Entscheidung: Wachstum als Ziel?• Systeme einführen, z.B. Human Resource Systeme, z.B. Mitarbeitergespräche• Staendig nachhaken und nachhalten

Organisationskultur

Unternehmerische Organisationskultur in Unternehmen

Bestandteile:• Konstruktive Zusammenarbeit• Chancen identifizieren & explorieren• Unsicherheitstoleranz• Wachstumsorientierung• Zukunftsorientierung

Ausgewaehlte Veroeffentlichungen • Frese, M. (Ed.). (1998). Erfolgreiche Unternehmensgründer: Psychologische Analysen und praktische Anleitung für Unternehmer in Ost- und Westdeutschland. Goettingen: Angewandter Psychologie Verlag.• Rauch, A. & Frese, M. (2000). Psychological approaches to entrepreneurial success. A general model and an overview of findings. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology. Vol. 15 (pp. 101-141). Chichester: Wiley & Sons Ltd. •Friedrich, C., & Frese, M. (2001). Faktoren für erfolgreiches unternehmerisches Handeln. (Factors for successful entrepreneurial action). Personalführung, 2, 74-78. • Unger, J. M., Keith, N., Hilling, C., Gielnik, M., & Frese, M. (2008 in press). Deliberate practice among South African small business owners: Relationships with education, cognitive ability, knowledge, and success. Journal of Occupational and Organizational Psychology.• Frese, M., Krauss, S., Keith, N., Escher, S., Grabarkiewicz, R., Luneng, S. T., et al. (2007). Business Owners' Action Planning and Its Relationship to Business Success in Three African Countries. Journal of Applied Psychology, 92, 1481-1498.• Frese, M. (Ed.). (2000). Success and failure of microbusiness owners in Africa: A psychological approach. Westport, Conn.: Quorum Books.•Frese, M. (1998). Managementfehler und Fehlermanagement . Personalführung, 2, 58-62. •Frese, M., Tornau, K., & Fay, D. (2008). Forschung zur Analyse und Förderung der Eigeninitiative: Love it, leave it or change it. Personalführung, 3 (2008), 48-57.

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