proyek2blog.files.wordpress.com · Web viewPT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) atau RNI...
Transcript of proyek2blog.files.wordpress.com · Web viewPT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) atau RNI...
TUGAS BESAR 2
STRATEGIC MANAGEMENT
STRATEGI BISNIS PENGOLAHAN PADI
PT. RAJAWALI NUSANTARA INDONESIA (PERSERO)
Dosen :
M. Ali Iqbal, Dr, M.Sc
Disusun Oleh :
NAMA : DIAN ERDIANSYAH
NIM : 55119310048
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2020
i
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI............................................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................................................1
1.1. Latar Belakang Masalah.........................................................................................................1
1.2. Perumusan Masalah..............................................................................................................2
1.3. Tujuan....................................................................................................................................2
1.4. Luaran Yang Diharapkan........................................................................................................2
1.5. Kegunaan...............................................................................................................................2
1.6. Profil Perusahaan...................................................................................................................3
BAB II LANDASAN TEORI........................................................................................................................8
2.1. Manajemen............................................................................................................................8
2.2. Strategi Manajemen............................................................................................................14
2.3. Tingkatan Strategi................................................................................................................19
2.4. Pilihan Strategi.....................................................................................................................26
2.5. Strategi Generik...................................................................................................................33
2.6. SWOT...................................................................................................................................38
2.7. Manajemen Risiko...............................................................................................................43
2.8. Corporate Social Responsibility............................................................................................45
BAB III PEMBAHASAN..........................................................................................................................49
3.1. Analisa Bisnis Pengolahan Padi PT. RNI................................................................................49
3.2. Syarat Strategi Bisnis PT. RNI...............................................................................................49
3.3. Strategi Bisnis PT. RNI..........................................................................................................50
3.4. Analisa SWOT.......................................................................................................................50
3.5. Manajemen Risiko...............................................................................................................53
3.6. CSR.......................................................................................................................................53
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN........................................................................................................55
4.1. Kesimpulan..........................................................................................................................55
4.2. Saran....................................................................................................................................56
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................57
ii
BAB IPENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) atau RNI adalah BUMN berbentuk investment
holding company yang memiliki 12 anak perusahaan terkonsolidasi yang bergerak pada 4
(empat) pilar usaha strategis : Agroindustri, Farmasi dan Alat Kesehatan, Perdagangan
Umum dan Properti. Sebagai bentuk upaya dukungan terhadap program ketahanan pangan
nasional, pada tahun 2017 RNI bersama-sama P e rum BU LO G, D ana reks a ,
P e r t am ina Re ta i l , P PI , P IHC dan P T PN 3 telah membentuk perusahaan patungan
dengan nama PT Mitra BUMDes Nusantara (MBN) yang akan mengelola seluruh BUMDes.
Badan Usaha Milik Desa (BUMDes) adalah salah satu program percepatan pembangunan
desa millk Kementerian Desa - PDTT, dan diharapkan menjadi penggerak perekonomian
desa. PT MBN tidak terkonsolidasi pada laporan keuangan RNI karena saham RNI di MBN
hanya 10%.
Pada kegiatan selanjutnya, MBN telah membentuk beberapa anak perusahaannya bermitra
dengan komponen desa (seperti Gabungan Kelompok Tani atau Pemerintah Desa) di
beberapa Kabupaten, dengan nama PT Mitra BUMDes Bersama (PT MBB) yang disesuaikan
dengan masing-masing kecamatan tempat lokasi PT MBB tersebut. Salah satu penugasan
bagi RNI adalah mendampingi MBN dalam membentuk dan mengoperasikan PT Mitra Desa
Pamarican di Kabupaten Ciamis, Jawa Barat.
Program kerja PT Mitra Desa Pamarican pada tahun 2018 adalah rencana pengadaan dan
pengoperasian Rice Mill Unit Terintegrasi (RMUT) yang diproyeksikan akan berperan
penting untuk pengolahan gabah hasil pertanian padi di Kabupaten Ciamis dan wilayah
lainnya, menjadi komoditas beras yang selanjutnya dapat didistribusikan ke seluruh wilayah
Indonesia bekerja sama dengan PT Rajawali Nusindo (anak perusahaan PT RNI). Investasi
pengadaan dan pengoperasian usaha RMUT akan merupakan kerja sama antara PT RNI
(Persero) dan PT Mitra Desa Pamarican. Selain fungsi strategis, investasi usaha terkait
peningkatan Company Value juga menjadi sasaran utama aksi korporasi PT RNI. Untuk itu
PT RNI (Persero) berencana untuk bekerjasama dalam investasi dan usaha RMUT dengan PT
Mitra Desa Pamarican.
1
Permasalahan yang muncul bagi PT. RNI adalah langkah terbaik menjalankan bisnis
pertanian apakah cukup dilakukan sendiri atau tetap bekerja sama dengan PT. MDN serta
teknologi apa yang diperlukan untuk mendukung bisnis pertanian ini. Selanjutnya dengan
langkah yang diambil apakah siap bersaing secara kompetitif. PT RNI harus menetapkan
strategi sendiri jika akan menjalankan bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras sendiri
dan posisi PT adalah sebagai pelaksana bisnis bukan sebagai investor pada PT. MDN.
1.2. Perumusan Masalah
Dari latar belakang dapat dirumuskan masalah terkait PT RNI melaksanakan usaha
penggilingan padi secara integrasi.
Perlunya dukungan teknologi pengolahan padi yang terintegrasi
Pilihan model kerjasama ideal dengan PT MDN diluar posisi PT RNI sebagai investor.
Kesiapan berkompetitif dalam usaha agrobisnis ini.
1.3. Tujuan
Seperti telah disebutkan sebelumnya bisnis pengolahan padi ini bagi PT RNI bertujuan
untuk :
1. Mengembangkan bidang usaha pengolahan pertanian secara mandiri.
2. Mengembangkan bidang usaha perdagangan hasil pertanian secara mandiri.
Sehingga bisnis ini merupakan pengembangan bisnis PT RNI dalam sektor agrobisnis bukan
sebagai investor PT MDN.
1.4. Luaran Yang Diharapkan
Luaran kegiatan bisnis pengolahan pertanian ini adalah sebagai berikut :
Bisnis pengolahan padi secara terintegrasi oleh kemampuan PT RNI
Bisnis perdagangan beras sehingga selain produsen gula, obat PT RNI juga dikenal
sebagai produsen beras oleh masyarakat.
1.5. Kegunaan
Kegunaan dengan adanya bisnis ini dapat dibagi menjadi 3 bagian yaitu :
1. Bagi PT. RNI mengembangkan bisnis PT. RNI dalam bidang agrobisnis dan
perdagangan.
2
2. Bagi PT. BUMDES bersama-sama menjaga ketahanan pangan nasional.
3. Bagi masyarakat memberi peran aktif terlibat dalam usaha pengadaan pertanian baik
sebagai petani atau pedagang. Karena salah satu strategi PT RNI dalam bisnis
pengolahan padi dan perdagangan ini mengajak masyarakat untuk terlibat didalamnya
baik sebagai penyedia padi atau sebagai agen penjualan berasnya.
1.6. Profil Perusahaan
PT Rajawali Nusantara Indonesia (RNI) sudah berusia 56 tahun sebagai BUMN bidang
perkebunan tebu, sawit, dan peternakan. RNI merupakan BUMN yang terbentuk hasil
nasionalisasi dari perusahaan konglomerat Oei Tiong Ham, di zaman Presiden Soekarno. PT
RNI tidak lepas dari nama sebuah perusahaan perdagangan hasil bumi yang didirikan oleh
Oei Tjien Sien dengan nama NV Handel My Kian Gwan bertempat di Semarang, Jawa
Tengah pada 1 Maret 1863.
RNI itu secara historis merupakan konglomerasi, yang latar belakangnya berbeda dari
kebanyakan BUMN lainnya. Karena RNI korporasi yang dinasionalisasi yang bergerak di
sektor pangan khususnya gula, trading, dan farmasi, dan bergerak properti.
PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero), selanjutnya disebut PT RNI, adalah sebuah
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang Agro Industri, Farmasi & Alat
Kesehatan dan Perdagangan. PT RNI berkantor pusat di Jl. Denpasar Raya D. III, Kuningan,
Jakarta Selatan. Perusahaan ini sudah ada sejak 1 Maret 1863 dengan nama NV Handel My
Kian Gwan dan resmi berganti nama menjadi PT RNI sejak 12 Oktober 1964.
PT RNI memiliki 13 anak perusahaan, tujuh afiliasi dan 48 kantor cabang yang tersebar di
seluruh wilayah Indonesia. Selain itu, PT RNI juga memiliki 18 unit produksi. Adapun unit
produksi perusahaan ini meliputi 10 pabrik gula, dua pabrik alkohol, satu pabrik farmasi, dua
pabrik alat kesehatan, dua perkebunan sawit dan satu perkebunan teh. Seluruh elemen
perusahaan ini dioperasikan oleh 7.401 karyawan tetap yang telah melalui tahap seleksi ketat.
Sebagai perusahaan konglomerasi bisnis pertama di Indonesia yang telah menjadi bagian dari
pemerintah, PT RNI berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat. Hal
ini demi mewujudkan visi perusahaan; yaitu menjadi perusahaan investment holding terbaik
di tingkat regional dengan basis agro industri, farmasi, alat kesehatan, distribusi, perniagaan
dan properti.
3
Untuk itu PT RNI sebagai induk perusahaan terus melakukan kajian terhadap seluruh anak
perusahaan. Bagi anak perusahaan yang tidak memberikan prospek positif akan didivestasi.
Sebaliknya, anak perusahaan yang terbukti mampu meningkatkan kinerja akan semakin
dikembangkan dan dibesarkan. Strategi ini membuat PT RNI pada 2011 lalu menjadi sebuah
induk perusahaan investasi dengan jumlah asset lebih dari Rp 5,09 triliun (per 31 Desember
2011).
Pencapaian tersebut bukan pertanda bahwa PT RNI sudah berpuas diri. Di usia yang telah
melampaui 1,5 abad, PT RNI akan terus berinovasi dalam meningkatkan mutu dan kualitas
perusahaan demi menunjang kesehatan bisnis yang berkelanjutan.
Sejarah Perusahaan
PT RNI didirikan oleh Oei Tjian Sien pada 1 Maret 1863. Pada awal pendiriannya, PT RNI
bernama NV Handel My Kian Gwan. Perusahaan ini bergerak di bidang perdagangan hasil
bumi. Seiring berkembangnya zaman NV Handel My Kian Gwan mengalami kemajuan pesat
dan menjadi induk perusahaan (holding company) yang bergerak di berbagai sektor, antara
lain perdagangan, industri gula, perkebunan karet, industri farmasi, jasa keuangan, properti
dan lain-lain.
Awal baru NV Handel My Kian Gwan hadir pada tahun 1885, saat pucuk kepemimpinan
beralih kepada putra Oei Tjien Sien, yakni Oei Tiong Ham. Pada tahun tersebut perusahaan
berganti nama menjadi Oei Tiong Ham Concern (OTHC) dan memastikan diri sebagai
perusahaan konglomerasi bisnis pertama di Nusantara.
OTHC terus mengelola bisnisnya hingga tahun 1961, ketika pemerintah Republik Indonesia
mengambil alih perusahaan induk. Setelah melakukan nasionalisasi OTHC, pemerintah
Indonesia mengelola seluruh aset perusahaan. Sebagian aset perusahaan dimasukkan sebagai
penyertaan modal untuk mendirikan PT Perusahaan Perkembangan Ekonomi Nasional
(PPEN) Rajawali Nusantara Indonesia pada 12 Oktober 1964. Inilah tanggal berdirinya RNI.
Pada awal berdirinya, RNI memiliki 10 Anak Perusahaan.
Tahun 1964-1985, RNI berfokus pada rehabilitasi sik alat produksi untuk mendorong
peningkatan produktivitas. Pada periode ini PT RNI juga mengalami perubahan status
menjadi Persero. Hal ini dilaksanakan untuk memenuhi Undang-Undang nomor 9/1969 dan
Peraturan Pemerintah nomor 5/1974. Pada periode selanjutnya, tahun 1986-1998, dilakukan
penggabungan sejumlah unit usaha, perluasan wilayah usaha di luar Jawa, dan
4
pengembangan unit usaha baru. Periode ini menjadi periode penting dan berujung pada tahun
2001-2003 dimana PT RNI mulai mengokohkan diri menjadi perusahaan induk yang tidak
melakukan operasi dan menjadi investment holding.
Periode yang menjadi fase pengembangan selektif ini membuat PT RNI memfokuskan diri
pada optimasi kinerja kelompok perusahaan. Sehingga di fase selanjutnya dalam kurun waktu
2004-2009 perusahaan mulai melakukan sejumlah diversikasi untuk memaksimalkan nilai
tambah. Ini diraih dengan memanfaatkan produk samping (by product) maupun
pengembangan usaha strategis perusahaan.
Tahun 2010, perusahaan berupaya mengoptimalkan sinergi antar anak perusahaan serta anak
perusahaan dengan induk perusahaan. Upaya ini bertujuan agar tercapai perbaikan rasio
keuangan, kinerja produksi, pertumbuhan usaha, dan tingkat kesehatan perusahaan. Fase ini
berakhir tahun 2012.
Saat ini, perusahaan sedang pada fase optimalisasi dan eksplorasi (2013-2017). Pada fase ini,
perusahaan holding difokuskan untuk mendukung peningkatan kinerja dengan menciptakan
daya saing, pengembangan usaha baru, dan menjadi pilar bisnis di masa depan.
Visi dan Misi
Visi PT Rajawali Nusantara Indonesia
Menjadi perusahaan investment holding terbaik di tingkat regional dengan basis agro industri,
farmasi , alat kesehatan, distribusi, perniagaan dan properti.
Misi PT Rajawali Nusantara Indonesia
1. Mengelola kelompok usaha secara terintegrasi dengan mengedepankan prinsip
sinergi antar kelompok usaha.
2. Menjalankan perusahaan secara profesional dengan kualitas produk dan layanan
yang prima.
3. Mengembangkan budaya perusahaan dan sumber daya manusia yang handal serta
berkinerja tinggi dengan menerapkan prinsip-prinsip tatakelola perusahaan yang
baik.
4. Menerapkan strategi usaha yang berkomitmen tinggi dalam rangka memberikan
nilai tambah yang optimal bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya.
5. Menjalankan kegiatan usaha secara berkelanjutan dan berwawasan lingkungan.
5
Bidang usaha
Bidang usaha yang digeluti oleh RNI bersifat integrasi dari hulu sampai hilir. Usaha
perkebunan kelapa sawit tidak cukup hingga sampai penjualan CPO, namun juga diolah
menjadi minyak goreng. Begitu juga usaha peternakan sapi yang sapinya menjadi daging sapi
potong, perkebunan tebu yang hasilnya diolah menjadi gula, dan perkebunan karet yang
lateksnya dijadikan kondom dan sarung tangan.
1) Agroindustri
Teh
Kelapa sawit
Karet
Kedelai
Tebu
Sapi
Penggilingan gabah
2) Farmasi
Kondom
Sarung tangan
3) Perdagangan
Sapi dan Daging sapi
Kedelai
Gerai Waroeng Rajawali
4) Lain-lain
Air minum
Anak perusahaan
RNI memiliki beberapa anak perusahaan, diantaranya:
PT Phapros
PT Mitra Ogan
PT Laras Astra Kartika
PT Rajawali Citramass
PT Rajawali Tanjungsari
PT Mitra Kerinci
PT PG. Rajawali 1
6
PT PG. Rajawali 2
PT Rajawali Nusindo
PT PG. Candi Baru
PT PG. Madubaru
PT GIEEB
Bisnis
PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) mengembangkan pabrik teh hijau terbesar di
Indonesia dan Asia Tenggara. Melalui anak usahanya, PT Mitra Kerinci, RNI
mengembangkan pabrik teh hijau di kawasan Sangir, Solok Selatan, Sumatera Barat, dengan
kapasitas pengolahan 60 ton pucuk basah per hari. Menurut Didik Prasetyo, direktur utama
RNI, tingginya permintaan produk teh hijau Liki di pasar teh nasional dan pasar ekspor
mendorong perusahaan agar mampu menaikkan kapasitas produksi hingga 80 ton pucuk
basah per hari.
Mitra Kerinci saat ini menghasilkan perolehan pucuk basah sebesar 18.874 ton dan tingkat
produktivitas sebesar 3,69 ton per Ha sehingga mengukuhkannya sebagai perkebunan dengan
tingkat produktivitas tertinggi sepanjang berdirinya RNI. Mitra Kerinci saat ini mengelola
sekitar 2.025 hektar perkebunan dan pabrik pengolahan teh Liki di Sangir; setiap tahun, teh
Liki menghasilkan 17 juta kg daun teh segar yang diolah menjadi 5,5 juta kg teh untuk
kebutuhan dalam dan luar negeri.
BAB IILANDASAN TEORI
2.1. Manajemen
7
Pengertian manajemen adalah seperangkat prinsip yang berkaitan dengan fungsi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian, dan penerapan prinsip-prinsip ini dalam
memanfaatkan sumber daya fisik, keuangan, manusia dan informasi secara efisien dan efektif
untuk mencapai tujuan organisasi.
Banyak ahli telah mendefinisikan manajemen dengan pemahaman mereka masing-masing.
Menurut F. Taylor, manajemen adalah seni mengetahui apa yang harus dilakukan, kapan
harus dilakukan dan melihat bahwa itu bisa dilakukan dengan cara terbaik dan termurah.
Unsur-Unsur Manajemen
1. Sumber Daya Manusia (SDM)
Sumber daya manusia menjadi hal yang sangat penting dalam sebuah manajemen.
Peruahaan akan memiliki manajemen yang baik ketika memiliki SDM yang mumpuni.
Karena mereka yang menyusun tujuan hingga melakukannya agar mencapai tujuan itu
sendiri.
2. Keuangan
Selain SDM, keuangan juga berpengaruh besar terhadap peruahaan. Dengan keuangan
itu, segala kegiatan yang sudah disusun sesuai rencana bisa dijalankan dengan baik.
Sehingga perusahaan akan lebih mudah untuk menjalankan segala kegiatannya.
3. Material Atau Bahan Baku
Sebuah perusahaan sulit untuk bisa berjalan jika tidak ada bahan yang digunakan dalam
proses produksi. Jika bahan yang digunakan baik, produk yang akan dihasilkan bisa
berkualitas bagus.
4. Mesin
Untuk memudahkan pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya, unsur mesin memang
sangat dibutuhkan. Nantinya pekerja bisa bekerja dengan efektif dan efisien.
5. Metode
Metode bisa diartikan sebagai cara yang digunakan dalam perlaksanaan kerja. Sebuah
metode yang baik selalu mempertimbangkan berbagai hal.
6. Pasar
Produk yang sudah diproduksi nantinya akan dipasarkan kepada konsumen. Jika produk
memiliki kualitas yang bagus, tingkat penjualannya juga akan meningkat dan
berpengaruh terhadap keuntngan. Dengan hal ini, pasar menjadi unsur penting dalam
sebuah manajemen.
8
Fungsi Manajemen
1. Perencanaan
Perencanaan ini berorientasi pada masa depan dan menentukan arah perusahaan. Ini
adalah cara yang rasional dan sistematis untuk membuat keputusan yang akan
berpengaruh terhadap masa depan perusahaan. Dengan perencanaan ini, segala kegiatan
yang akan dan suatu saat akan dilakukan bisa diatur sedemekian rupa sehingga tujuan
perusahaan bisa tergapai.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian ini berguna untuk mengkordinasikan berbagai kegiatan dalam
perusahaan. Hal ini sangat penting untuk memudahkan pengawasan terhadap sumber
daya agar bisa menjalankan kegiatan secara efektif dan efisien. Lebih mudahnya,
pengorganisasian dilakukan untuk menentukan tugas yang akan dikerjakan dimasing-
masing pihak.
3. Kepegawaian
Kepegawaian ini berfungsi untuk merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan baik di tingkat manajerial maupun non-manajerial.
Dalam hal ini berkaitan juga dengan pelatihan, pengembangan, kompensasi dan evaluasi
karyawan, dan mempertahankan tenaga kerja ini secara insentif dan memberikan
motivasi yang tinggi. Hal itu didasari karena manusia adalah faktor paling vital dalam
proses manajemen, penting untuk merekrut karyawan yang tepat.
4. Pengarahan
Fungsi pengarahan ini berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, motivasi dan
pengawasan sehingga karyawan melakukan aktivitas mereka dengan cara yang seefisien
mungkin, untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dalam pengarahan, komunikasi yang
baik sangat diperlukan agar informasi bisa diterima dengan baik oleh para pekerja. Selain
itu, pemberian motivasi juga akan berpengaruh besar terhadap kinerja pekerjannya.
5. Pengontrolan
Fungsi pengontrolan terdiri dari kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk memastikan
bahwa apa yang pekerja lakukan sesuai dengan tugas mereka. Kegiatannya terdiri dari
penetapan standar yang harus dilakukan pekerja hingga memperbaiki penyimpangan
yang dilakukan oleh pekerja yang ada dalam perusahaan.
Manajemen Pemasaran
9
Pemasaran merupakan salah satu keinginan pokok yang dilakukan oleh usaha dalam rangka
mempertahankan hidupnya untuk berkembang dan mendapatkan laba. Kegiatan pemasaran
juga harus dapat memberikan kepuasan kepada konsumen jika menginginkan usahanya
berjalan dan mendapatkan keuntungan. Oleh karena itu strategi pemasaran mempunyai
peranan yang sangat penting untuk keberhasilan usaha umumnya dan di bidang pemasaran
pada khususnya.
Strategi manajemen pemasaran pada intinya terdiri dari lima elemen yaitu :
1) Pemilihan pasar
2) Perencanaan produk
3) Penetapan harga
4) Saluran pemasaran, dan
5) Promosi pemasaran
Manajemen SDM
MSDM atau Manajemen Sumber Daya Manusia adalah salah satu fungsi dalam sebuah
perusahaan atau organisasi yang fokus pada kegiatan rekrutmen, pengelolaan dan pengarahan
untuk orang-orang yang bekerja dalam perusahaan tersebut. Berikut adalah beberapa tujuan
pengelolaan sumber daya manusia :
Untuk mengembangkan efektivitas kerja sumber daya manusia di dalam organisasi.
Memperbaiki kualitas tenaga kerja dalam suatu organisasi sehingga dapat
memberikan kontribusi lebih kepada organisasi.
Memberikan aturan kerja yang efektif dengan produktivitas tinggi kepada organisasi.
Untuk menyeimbangkan antara tujuan masing-masing individu dan menyelaraskan
nya hingga mampu bergerak dalam irama yang sama demi mencapai tujuan bersama
yaitu tujuan perusahaan.
Untuk membantu para manajer fungsional dan manajer lini dalam mengelola seluruh
tenaga kerja atau karyawan selaku sumber daya manusia dengan cara yang lebih
efektif.
Manajemen Operasi dan Produksi
Manajemen produksi dan operasi tidak hanya menyangkut pemrosesan berbagai barang
(manufacturing) saja, tetapi juga menyangkut dalam bidang jasa. Pada hakikatnya,
manajemen produksi dan operasi adalah suatu sistem yang dapat mengubah masukan-
masukan sumber daya menjadi barang dan jasa yang lebih optimal dan bermanfaat.
10
Manajemen produksi dan operasi merupakan pelaksanaan kegiatan-kegiatan menajerial yang
terdiri dari pemilihan, perancangan, pembaharuan, pengoperasian dan pengawasan sistem-
sistem produktif. Menurut Handoko (2000:24), terdapat lima kegiatan manajemen produksi
dan operasi, yaitu:
1. Pemilihan. Keputusan strategik yang menyangkut pemilihan proses melalui berbagai
barang atau jasa akan diproduksi atau disediakan.
2. Perancangan. Keputusan-keputusan taktikal yang menyangkut kreasi metode-metode
pelaksanaan suatu operasi produktif.
3. Pengoperasian. Keputusan-keputusan perencanaan tingkat keluaran jangka panjang atau
dasar forecast permintaan dan keputusan-keputusan schedulling pekerjaan dan
pengaplikasian karyawan jangka pendek.
4. Pengawasan. Prosedur-prosedur yang menyangkut pengambilan tindakan korektif dalam
operasi-operasi produksi barang atau persediaan jasa.
5. Pembaharuan. Implementasi perbaikan-perbaikan yang dalam sistem produksi
berdasarkan perubahan-perubahan permintaan tujuan-tujuan organisasional, teknologi
dan manajemen.
Manajemen produksi dan operasi mencakup perancangan atau penyiapan sistem produksi dan
operasi serta pengoperasian dari sistem produksi dan operasi. Menurut Assauri (2008:27),
terdapat enam ruang lingkup manajemen produksi dan operasi, yaitu:
1. Seleksi dan rancangan atau desain hasil produksi (product). Kegiatan produksi dan
operasi merupakan kegiatan yang mencakup bidang yang luas, dimulai dari
penganalisaan dan penetapan keputusan saat sebelum dimulainya kegiatan produksi dan
operasi, yang umumnya bersifat keputusan-keputusan jangka panjang, serta keputusan-
keputusan pada waktu menyiapkan dan melaksanakan kegiatan produksi dan
pengoprasiannya.
2. Seleksi dan perancangan proses dan peralatan. Setelah produk didesain, maka kegiatan
yang harus dilakukan untuk merealisasikan usaha untuk menghasilkannya adalah
menentukan jenis proses yang akan dipergunakan serta peralatannya. Kegiatan harus
dimulai dari penyelesaian dan pemeliharaan akan jenis proses yang akan dipergunakan,
yang tidak terlepas dengan produk yang akan dihasilkan.
3. Pemilihan lokasi dan site perusahaan dan unit produk. Kelancaran produksi dan operasi
perusahaan sangat dipengaruhi oleh kelancaran mendapatkan sumber-sumber bahan
masukan (input), serta ditentukan pula oleh kelancaran dan biaya penyampaian atau
11
supply produk yang dihasilkan berupa barang jadi dan jasa ke pasar. Oleh karena itu,
untuk menjamin kelancaran maka sangat penting peranan dari pemilihan lokasi dan site
perusahaan dan unit produksinya.
4. Rancangan tata letak (layout) dan arus kerja atau proses. Kelancaran dalam proses
produksi dan operasi ditentukan pula oleh salah satu faktor yang terpenting di dalam
perusahaan atau unit produksi, yaitu rancangan tata letak (layout) dan arus kerja atau
proses, rancangan tata letak harus mempertimbankan berbagai faktor antara lain adalah
kelancaran arus kerja, optimalisasi dari waktu pergerakan dalam proses, kemungkinan
kerusakan yang terjadi karena pergerakan proses akan meminimalisasi biaya yang timbul
dari pergerakan dalam proses atau material handling.
5. Rancangan tugas perusahaan. Rancangan tugas pekerjaan merupakan bagian yang
integral dari rancangan sistem. Dalam melaksanakan fungsi produksi dan operasi, maka
organisasi kerja disusun, karena organisasi kerja sebagai dasar pelaksanaan tugas
pekerjaan, merupakan alat atau wadah kegiatan yang hendaknya dapat membantu
pencapaian tujuan perusahaan atau unit produksi organisasi tersebut.
6. Strategi produksi dan operasi serta pemilihan kapasitas. Rancangan sistem produksi dan
operasi harus disusun dengan landasan strategi produksi operasi yang disiapkan terlebih
dahulu. Dalam strategi produksi dan operasi harus terdapat pernyataan tentang maksud
dan tujuan dari produksi dan operasi, serta misi dan kebijakan-kebijakan dasar atau kunci
untuk lima bidang yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan mutu atau
kualitas.
Manajer operasi harus menetapkan keputusan yang efektif, yaitu: diferensiasi, biaya rendah
dan respon cepat. Menurut Heizer dan Render (2004:56), terdapat sepuluh keputusan
manajemen operasional dalam mendukung misi dan menerapkan strategi, yaitu:
1. Perancangan barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar
proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan sumber daya
manusia bergantung pada keputusan perancangan.
2. Kualitas. Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan
prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut.
3. Perancangan proses dan kapasitas. Keputusan proses yang diambil membuat manajemen
mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia
dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan
struktur biaya dasar suatu perusahaan.
12
4. Pemilihan lokasi. Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan
kesuksesan perusahaan.
5. Perancangan tata letak. Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan,
keputusan teknologi dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak.
6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan. Manusia merupakan bagian yang
integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas lingkungan
kerja diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan, dan upah yang harus ditentukan
dengan jelas.
7. Manajemen rantai pasokan. Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa
yang harus dibeli.
8. Persediaan. Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan,
pemasok, perencanaan produksi dan sumber daya manusia dipertimbangkan.
9. Penjadwalan. Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan.
10. Pemeliharaan. Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang
diinginkan.
Menurut Kumar dan Surech (2009:7), tujuan manajemen operasi dan produksi adalah untuk
menghasilkan layanan barang dari kualitas yang tepat dengan kuantitas tertentu pada waktu
yang tepat dan biaya produksi yang benar. Penjelasan keempat sasaran manajemen operasi
dan produksi adalah sebagai berikut:
1. Tepat kualitas. Kualitas produk dibentuk berdasarkan kebutuhan pelanggan. Kualitas
yang tepat belum tentu memiliki kualitas terbaik. Hal ini ditentukan oleh biaya produk
dan karakteristik teknis seperti yang cocok dengan persyaratan tertentu.
2. Tepat kuantitas. Organisasi manufaktur harus menghasilkan produk dalam jumlah yang
tepat. Perusahaan memproduksi lebih dari permintaan maka persediaan bahan baku tidak
mencukupi dan jika perusahaan memproduksi dalam jumlah kurang dari permintaan,
maka akan menyebabkan perusahaan mengalami kekurangan produk.
3. Tepat waktu. Ketepatan waktu pengiriman merupakan salah satu parameter penting
untuk menilai efektivitas departemen produksi. Departemen produksi harus membuat
pemanfaatan yang optimal dari sumber masukan (input) untuk mencapai tujuan
perusahaan.
4. Tepat biaya operasi/produksi. Biaya produksi ditetapkan sebelum produk benar-benar
diproduksi. Oleh karena itu, semua upaya harus dilakukan untuk menghasilkan produk
13
dengan biaya yang ditetapkan sebelumnya, sehingga mengurangi variasi antara biaya
aktual dan biaya standar (pre-established).
Manajemen Keuangan
Manajemen Keuangan adalah segala kegiatan atau aktivitas perusahaan yang berhubungan
dengan bagaimana cara memperoleh pendanaan modal kerja, menggunakan atau
mengalokasikan dana, dan mengelola aset yang dimiliki untuk mencapai tujuan utama
perusahaan. Tujuan utama Manajemen Keuangan adalah untuk memaksimalkan nilai yang
dimiliki perusahaan atau memberikan nilai tambah terhadap asset yang dimiliki oleh
pemegang saham. Ruang Lingkup Manajemen Keuangan terdiri dari:
1. Keputusan Pendanaan, meliputi kebijakan manajemen dalam pencarian dana perusahaan,
misalnya kebijakan menerbitkan sejumlah obligasi dan kebijakan hutang jangka pendek
dan panjang perusahaan yang bersumber dari internal maupun eksternal perusahaan.
2. Keputusan Investasi, Kebijakan penanaman modal perusahaan kepada aktiva tetap atau
Fixed Assets seperti gedung, tanah, dan peralatan atau mesin, maupun aktiva finansial
berupa surat-surat berharga misalnya saham dan obligasi atau aktivitas untuk
menginvestasikan dana pada berbagai aktiva.
3. Keputusan Pengelolaan Aset, Kebijakan pengelolaan aset yang dimiliki secara efisien
untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.2. Strategi Manajemen
Dan hal yang penting selanjutnya adalah proses mengimplementasikan strategi dan mengukur
tingkat pencapaian strategi tersebut. Oleh karena itu diperlukan manajemen strategi. Untuk
lebih rinci, berikut adalah tugas utama manajemen strategi :
1. Melaksanakan dan melakukan pengawasan serta evaluasi terhadap strategi yang telah
dipilih.
2. Mengevaluasi kinerja tiap sumber daya manusia, meninjau kembali, dan mengkaji ulang
kondisi yang ada kemudian melakukan berbagai penyesuaian dan tindak korektif jika
terjadi penyimpangan dalam pelaksanaan strategi.
3. Mengupgrade strategi yang telah dirumuskan secara berkala agar sesuai dengan
perkembangan kondisi lingkungan yang ada.
4. Senantiasa meninjau dan menganalisis SWOT dari suatu organisasi/perusahaan.
5. Terus melakukan inovasi terhadap produk dan disesuaikan dengan selera konsumen.
14
Konsep dasar dalam manajemen strategik adalah : Strategic competitiveness, Strategi,
Sustained Competitive Advantage, Above Average Returns
Proses Manajemen Strategik tahapan Utama yaitu :
Analisis lingkungan
Formulasi strategi
Implementasi strategi
Evaluasi strategi
Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disesuaikan atau ditiru dengan pesaing
disebut kompetensi khusus (distinctive competencies). Membangun keunggulan bersaing
melihat pengambilan keuntungan atas kompetensi khusus. Strategi-strategi dirancang sebagai
bagian untuk mengembangkan kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai kekuatan dan
bahkan mungkin kompetensi khusus.
Kelemahan --> kekuatan --> kompetensi khusus --> keunggulan bersaing
Skema diatas mengilustrasikan bahwa semua perusahaan sebaiknya terus melanjutkan
usahanya untuk memperbaiki kelemahan mereka, menjadikannya kekuatan, dan kemudian
yang paling utama adalah mengembangkan kompetensi khusus yang dapat memberikan
perusahaan keunggulan bersaing dibandung perusahaan pesaing.
Proses dari strategic manajemen terdiri 4 tahap, yaitu :
" Membaca lingkungan eksternal - Formulasi strategi - Implementasi strategi ->
Evaluasi strategi "
1. Tahap membaca lingkungan eksternal
2. Tahap formulasi mengkaji dan merumuskan hal : Visi dan Misi, peluang dan ancaman,
kekuatan dan kelemahan, tujuan jangka panjang, alternatif strategi dan strategi yang
dipilih, yang jadi pertimbangan dalam memformulasikan strategi seperti : bisnis yang
akan dijalankan, melihat seberapa besar resource, kemungkinan ekspansi operasi atau
pengembangan produk, kemungkinan memasuki pasar global dan kemungkin merger
atau joint venture.
3. Tahap implementasi strategi mengkaji dan analisa hal-hal : target tahunan, kebijakan
perusahaan, motivasi terhadap karyawan, alokasi sumberdaya organisasi, yang jadi
pertimbangan dalam tahap implementasi strategi adalah : taktik dan budaya kerja
15
perusahaan, analisa pasar yang dituju, mempersiapkan anggaran untuk mendukung
program kerja perusahaan, implementasi sistem informasi, meningkatkan kesejahteraan
karyawan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
4. Tahap evaluasi mengkaji : review lingkungan internal dan lingkungan eksternal
perusahaan, pengukuran kinerja perusahaan, melakukan koreksi jiga diperlukan
Gambar 2.1 Strattegic Management Model (Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, 2018,
47)
Berdasarkan sumber lain, elemen-elemen dasar basic model strategic management seperti
gambar 1 di atas (Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, 2018, 34 - 54), terdiri :
Environtmental Scanning
Kemampuan melihat lingkungan / environmental scanning (sumberdaya, lingkungan sosial,
lingkungan industri, struktur organisasi, climate). Melihat secara as is, where are we
now. Environmental scanning adalah melakukan monitoring, evaluasi dan penyebaran
informasi dari lingkungan internal dan eksternal kepada orang-orang tertentu dalam
organisasi.
16
Gambar 2.2. Variabel Lingkungan (Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, 2018, 48)
Formulasi strategi
Rumusan strategis (strategy formulation). Yaitu pengembangan rencana jangka panjang
untuk manajemen peluang dan ancaman dari lingkungan dengan
mempertimbangkan strength dan weakness (SWOT). Tahapan dalam formulasi strategi terdiri
dari :
1. pembuatan misi
2. pembuatan tujuan
3. formulasi strategi
4. kebijakan
5. implementasi strategi
6. pembuatan program kerja
7. penyusunan anggaran
8. pembuatan prosedur dalam bentuk SOP
17
Gambar 2.3. Formulasi strategi
Implementasi Strategi
Implementasi strategis, merupakan proses dimana strategi dan kebijakan dilaksanakan
melalui program, budget dan prosedur. Penilaian hasil implementasi strategis: penilaian
terhadap goals (goal indicator) dan penilaian terhadap proses (performance indicator).
Evaluasi Strategi
Evaluasi dan kontrol, terhadap performance dan feedback/learning process
Gambar 2.4. Basic elements of strategic management Process (Thomas L. Wheelen, J. David
Hunger, 2018, 47)
2.3. Tingkatan Strategi
Menurut Griffin (Griffin, 2017, 136) tingkatan strategi dapat digambarkan dan dijelaskan
sebagai berikut :
18
Gambar 2.5 Level strategi
Corporate-Level strategy : menjalankan segala bisnis perusahaan dan bagaimana bisnis
tersebut dapat dilaksanakan dengan mendelegasikan ke level di bawahnya.
Business-Level (Competitive) Strategy : strategi bisnis persaingan dengan produk
perusahaan
Functional Strategies : tindakan yang dilakukan setiap fungsional untuk menjadikan bisnis
sesuai tujuan.
Ada 3 jenis strategi secara umum menurut Griffin (2017, 136), yaitu strategi tingkat korporat,
strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat fungsional.
1. Strategi Tingkat Korporasi. Berupaya untuk menentukan bisnis apa yang seharusnya
dilakukan oleh korporasi.
Tingkat korporasi adalah keputusan yang dibuat berdasarkan pada orientasi nilai, value,
lebih konseptual daan tersentralisasi
2. Strategi Tingkat Bisnis. Strategi di tingkat bisnis yang terkenal adalah strategi generik
yang diperkenalkan oleh Michael Porter. Porter beranggapan bahwa dengan
menganalisa kekuatan-kekuatan di dalam industri akan dapat diketahui industri mana
yang kurang atau lebih menguntungkan dari industi lainnya. Tingkat bisnis adalah lebih
banyak dilakukan di level middle manajemen.cirinya jangka waktu relative pendek.
Keputusan-keputusan dibuat untuk menjembatani keputusan tingkat korporasi dan
fungsional, berisiko rendah.
19
3. Strategi Tingkat Fungsional. Tingkat fungsional adalah melibatkan masalah-masalah
operasional yang berorientasi pada aktivitas resiko rendah, biaya yang dibutuhkan
rendah keputusan dibuat tergantung kepada ketersediaan SDM dan Sumber Daya
Perusahaan.
Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat Menyatakan bahwa secara keseluruhan direksi perusahaan memiliki sikap
secara umum terhadap pertumbuhan bisnis dan manajemen bisnis yang berbeda-beda dan
memiliki beberapa lini produk. Tipikal strategi korporat dikatakan sehat dengan tiga kategori
yaitu stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan.
Strategi Tingkat Bisnis
Strategi bisnis biasanya strategi bisnis terjadi pada unit bisnis atau level produk, dan
menekankan peningkatan posisi yang kompetitif dari produk atau jasa perusahaan di industri
yang spesifik atau segmen pasar yang telah dilakukan unit bisnis. Strategi bisnis dikatakan
sehat dengan dua kategori yaitu strategi yang kompetitif dan kooperatif.
Ada dua strategi yang biasanya dibuat di tingkat bisnis, yaitu :
1). Strategi Pemosisian (positioning strategy). Strategi Pemosisian (positioning strategy)
dilakukan oleh perusahaan untuk memastikan dengan cara bagimana perusahaan dapat
memperoleh perhatian dari pelanggan atau memenangkan persaingan. Menurut Porter, ada 3
jenis strategi umum (generic strategy) yaitu :
Strategi Keunggulan Biaya. Ialah strategi di lakukan perusahaan jika perusahaan
memungkinkan untuk melakukan penghematan biaya di bandingkan dengan biaya yang
di keluarkan oleh perusahaan pesaingnya. Untuk itu perusahaan bersangkutan akan
mencari sumber-sumber keunggulan biaya, seperti mencpai suatu skala ekonomi,
efisiensi dalam produksi, pemasaran dan operasi, menekan overhead sampei minimum,
memiliki akses bahan baku, dll.
Strategi Diferensiasi. Ialah strategi yang dolakukan oleh perusahaan untuk menjadi
berbeda dan unik di dalam industri bersama-sama dengan berbagai dimensi dan aribut
yang bernilai bagi buyer. Sumber-sumber differensiasi sangat bervariasi, dapat berupa
produk atau jasa yang berkualitas tinggi, pelayanan yang istimewa, desain produk yang
selalu up to date dan inovatif, kemampuan teknologi, atau citra merek “brand
image” yang positif.
20
Strategi Fokus. Ialah strategi ini di lakukan ketika perusahaan tidak dapat melakukan
strategi keunggulan biaya,sehingga lebih menfokuskan perhatian pada segmen pasar yang
kecil. Namun, sebenarnya strategi fokus pada differensiasi dan biaya ini merupakan pisau
bermata dua, dimana bila suatu perusahaan mampu menyediakan produk berkualitas
tinggi yang bernilai bagi buyer, maka akan terjadi peningkatan permintaan yang akan
meningkatkan skala ekonomis. Tercapaina skala ekonomis akan membuat biaya per unit
bisa lebih rendah. Untuk dapat berhasil di dalam strategi fokus untuk kepemimpinan
biaya dan diffrensiasi, suatu organisasi harus memiliki komitmen yang tinggi pada
kualitas produk dan jasanya.
2). Strategi Penyesuaian (Adaptive Strategy)
Strategi penyesuaian dilakukan perusahaan dengan tujuan untuk memilih strategi yang paling
sesuai ketika perusahaan berhadapan dengan berbagai perubahan yang terjadi dilingkungan
bisnis yang sedang dijalankan.
Strategi Tingkat Fungsional
Strategi fungsional strategi ini menggunakan pendekatan yang melalui area fungsional untuk
mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dan strategi untuk memaksimalkan produktifitas
sumber daya. Strategi ditingkat fungsional sering kali di namakan sebagai strategi langsung
atau direct strategy. Hal ini disebabkan perusahaan cenderung melakukan persaingan pada
jenis bisnis tertentu yang dijalankan, dan tidak ada pada tingkat perusahaan maupun sektor
bisnis yang diprerdagangkan. Formulasi strategi tingkat fungsional merupakan tahap yang
paling kritis di dalam proses manajemen strategi.
Peranan manajer beralih dari “planningthe work” ke “working the plan”, manajer dituntut
untk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Ada 2 faktor yang menentukan bagaimana strategi ditingkat fungsional.
1. Kesamaan pasar. Kesamaan asar terkait dengan tingkat persainggan yang sama antara
kedua perusahaan dalam hal meraih pelanggan melalui jenis produk yang ditawarkan.
2. Kesamaan sumber. Kesamaan sumber terkait dengan keadaan persaingan dimana
perusahaan memiliki kesamaan dalam paktor mana mereka bersaing.
Strategi ditingkat fungsional sering kali dikenal sebagai strategi aksi dan reaksi. Dimana
jumlah perusahaan dan pesaingnya di suatu bisnis relatif sedikit. Akibat jumlah perusahaan
pada suatu bisnis sedikit, maka aksi dan reaksi dari persaingan antar perusahaan akan sangat
tampak agresif dan saling membalas satu sama lainnya. Secara sederhana, penerjemahan
21
strategi korporat dan strategi bisnis ke strategi fungsional untuk diimplementasikan, harus
disertai kejelasan di dalam rencana jangka pendek (1 tahun), sebagai berikut :
1. Sasaran Tahunan. Sasaran tahunan berguna sebagai dasar dalam pengalokasian
sumber-sumber (resources), membangun prioritas-prioritas organisasi, divisi dan
departeme, memberikan pemahaman yang lebih baik kepada tenaga operasional
tentang peranan mereka dalam misi perusahaan yang lebih luas, mekanisme utama
untuk mengevaluasi manajer, dan alat untuk monitoring kemajuan untuk mencapai
sasaran jangka panjang.
2. Kebijakan (Policies). Kebijakan merupakam acuan, metode, prosedur dan praktek
administrasi yang dibuat untuk menunjang dan mendorong pekerjaan mencpai
tujuannya. Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah dan memberikan acuan bagi
implementasi strategi. Kebijakan memberikan batasan, kendala dan limit pada
tindakan-tindakan administratif yang memberikan penghargaan atau sanksi, serta
mengatur mana yang boleh atau tidak boleh dikerjakan dalam pencapaian sasaran.
Manual kebijakan merupakan pedoman yang diperlikan manajer dan keryawan dalam
berbuat dan bertindak.
3. Formulasi Strategi Fungsional
Strategi Marketing
Parameter yang sentral di dalam strategi marketing terdiri dari :
Targeting
Positioning, untuk memperlihatkan perbedaan produk/jasa perusahaan dari pesaing dan
untuk menunjukkan pemahaman terhadap keinginan dan harapan palanggan.
Segmentation, untuk membantu memfokuskan pemasaran pada target pasar.
Perencanaan dan pengembangan
Marketing mix 4P
Strategi finance
Permodalan, menyangkut struktur permodalan, ROI dan analisa skenario (resesi, normal atau
booming). Proyeksi laporan keuangan, untuk mengetahui dampak dari setiap rencana dan
keputusan, anggaran keuangan.
Strategi Research and Development (R&D)
22
1. Pertama, strategi sebagai pionir, dimana harus melakukan riset-riset dasar, terapan dan
pengembangan yang mahal dan berisiko gagal.
2. Kedua, strategi sebagai iminator, yang akan membuat produk tiruan secara inovatif dari
produk-produk yang telah berhasil di pasaran. Ini mengurangi resiko dan biaya awal
namun membutuhkan tenaga terampil dan pemasaran.
3. Ketiga, strategi “low cost producer”, yaitu memproduksi produk/jasa yang lebih murah
dari yang beredar di pasaran, dengan memproduksi secara massal.
Strategi Computer Information Sstem (CIS)
Penurunan biaya pemasaran dengan “online orders”, komunikasi langsung antara pemasok,
pabrik, tenaga pemasaran dan konsumen melalui e-commerce,virtual organization,
memungkinkan karyawan bekerja di rumah, pemecahan masalah pelanggan, computer based
research selama 24 jam tiap hari, electronic Data Interchange (EDI) digunakan untuk
hubungan dan penanganan dokumen-dokumen bank, bea cukai, perusahaan
pengangkutan,dll,.
Tingkatan Stategi beserta orang yang bertanggungjawab
Pembuatan strategi bukanlah pekerjaan eksekutif puncak (David, 2017, 126). Manajer kelas
bawah dan menengah juga dapat terlibat dalam proses perencanaan strategic seluas mungkin.
Di perusahaan besar, ada empat level strategic : korporat, bisnis (divisional), fungsional dan
operasional (Gambar 1.5 di bawah). Namun di perusahaan kecil, ada tiga level strategis :
perusahaan, fungsional dan operasional.
Di perusahaan besar, orang bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif pada
perbagai tingkatan, termasuk CEO pada level korporat, presiden atau wakil presiden
eksekutif ada level divisional, CFO, CIO, manajer SDM, CMO, dan sebagainya pada level
fungsional, dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan sebagainya pada level
operasional. Di perusahaan kecil, orang umumnya bertanggungjawab untuk memiliki strategi
efektif pada perbagai tingkatan, termasuk pemilik bisnis atau presiden pada tingkat
perusahaan, dan orang yang sama pada dua tingkat di bawahnya, sebagaimana perusahaan
besar.
Hal ini penting bahwa semua manajer pada semua level berpartisipasi dan memahami
rencana strategic perusahaan untuk membantu meyakinkan terjadinya koordinasi, fasilitas,
dan komitmen ketika penghindari inkonsistensi, inefesiensi, dan kesalahan komunikasi.
23
Manajer pabrik, contohnya, perlu untuk memahami dan support dari segala rencana strategic
keseluruhan, sementara presiden dan CEO perlu memahami strategi yang dilakukan dalam
berbagai wilayah penjualan dan pabrik.
Gambar 2.6 Level-level Strategi beserta orang yang bertanggung jawab (David, 2017, 128)
Contoh Tingkat strategi pada perusahaan PepsiCo, Inc.
Contoh gambaran strategi tingkat bisnis beberapa perusahaan :
24
Dari penjelasan di atas dapat dibedakan ciri-ciri, tugas dan tanggungjawab setiap level
strategi :
Tabel 2.1
Keterangan Ciri Level Tugas dan Tanggung Jawab
Strategi Tingkat
Korporasi
1. Berorientasi pada nilai
2. Unsur fleksibilitas sangat
tinggi
3. Jangka waktu lebih panjang
4. Prioritas pada pertumbuhan
perusahaan
1. Mengembangkan rencana
jangka panjang 3-5 tahun
2. Bertanggung jawab terhadap
kinerja keuangan serta non
keuangan perusahaan
3. Mempertahankan citra/image
perusahaan memenuhi
25
5. Konseptual
6. Tersentralisasi
tanggung jawan social
perusahaan
4. Menentukan jenis bisnis yang
akan dimasuki perusahaan
5. Merumuskan strategi dan
menentukan luas aktivitas dan
area fungsiona bisnis
Strategi Tingkat
Bisnis
1. Resiko rendah
2. Keuntungan rendah
3. Setiap keputusan ada mediasi
antara level korporasi dan
fungsional
4. Biaya rendah
5. Membuat keputusan dan
memberi pandangan antara
lain tentang saluran
distribusi, lokasi pasar,
wilayah pabrik dan
segmentasi pasar
1. Menentukan bagaimana
perusahaan akan bersaing di
arena pasar produk yang
terpilih
2. Mengidentifikasi dan
memastikan segmen pasar yang
paling menjanjikan
Strategi Tingkat
Fungsional
1. Jangka waktu pendek, kurang
dari 1 tahun
2. Beresiko rendah
3. Keputusan diterapkan pada
aktivitas yang sedang
berjalan
4. Keputusan melibatkan
masalah operasional dan
berorientasi pada aktivitas
1. Menerapkan dan melaksanakan
strategi perusahaan
2. Mengembangkan tujuan
tahunan serta strategi jangka
pendek untuk bidang seperti
produksi, operasi dll
2.4. Pilihan Strategi
Strategi pertumbuhan (growth strategy) didefinisikan sebagai strategi yang dijalankan suatu
organisasi atau perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasarnya, bahkan jika harus
mengorbankan pendapatan jangka pendeknya. Growth Strategy dijalankan perusahaan dalam
26
rangka mengejar pertumbuhan perusahaan berupa kenaikan penjualan, profit, ekspansi usaha,
yang akan berdampak pada pengembangan / pertumbuhan perusahaan.
Growth strategy berarti secara konstan memperkenalkan fitur baru dari produk yang sudah
ada. Seringkali perusahaan dituntut untuk memodifikasi atau menjadi lebih inovatif agar
dapat terus kompetitif di industrinya. Jika tidak, pelanggan akan lari ke produk kompetitor
yang menawarkan teknologi yang lebih canggih. Tidak hanya pada perusahaan besar,
UMKM juga dapat mengadopsi strategi bisnis pertumbuhan ini. Terkadang, sebuah
perusahaan dapat menemukan market baru untuk produk mereka secara tidak sengaja.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan sabun colek melakukan market research dan hasilnya
menunjukkan produk mereka paling digemari oleh para buruh pabrik. Dengan begitu,
perusahaan tidak perlu berfokus pada menjual produk mereka pada ritel besar, tetapi bisa
berfokus untuk menjualnya di warung-warung atau ritel kecil sekitar pabrik atau kawasan
industri.
Gambar 2.7 growth strategy seperti terlihat pada skema berikut (David, 2017:127)
Berikut beberapa strategi pertumbuhan berdasarkan skema di atas :
1. Strategi Integrasi
Strategi integrasi berarti menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan
pemasok hingga hilir, jaringan distributor serta secara horizontal kearah pesaing.
a. Strategi Integrasi Ke Depan
Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor dan peritel. Strategi
integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi,
mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah
mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau
memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok
27
menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh
manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi
integrasi ke depan yang sedang tren saat ini.
Yang mempengaruhi efektifitas strategi ini :
Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal
Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas
Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat
Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu mengelola usaha
baru dibidang distribusi
Distributor saat ini menikmati profit margin yang terlampau tinggi
Contoh :
1. Perusahaan Paypal, mendorong jasanya dari situs hingga ke toko lewat penjanjian
dengan kartu Discover.
2. Perusahaan PT.Kimia farma membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik
Kimia farma,
3. Perusahaan PT .Astra internasional menguasau saluran distribusi sampai hilirnya
dengan mempunyai outlet shop and drive yg memberikan pelayanan service dan
menjual suku cadang.
b. Strategi Integrasi Ke Belakang
Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retailer
membutuhkan bahan baku dari pemasok.
Yang diikuti agar strategi integrasi ke belakang efektif:
Jika perusahaan perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat
Pemasok saat ini mahal dan tidak andal - Jumlah pemasok terbatas, tetapi jumlah pesaing
banyak
Pertumbuhan tinggi di sektor industri
Perusahaan memiliki modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru
Pentingnya stabilitas harga pasokan
Pemasok yang ada menikmati profit margin yang tinggi
Contoh :
1. Perusahaan Fancy motels mengakuisi manufaktur furniture
28
2. Kelompok Kompas Gramedia memiliki bnyk anak perusahaan media termasuk
penerbitan,
3. Perusahaan PT . Gudang Garam Internasional memiliki pabrik kertas rokok di afrika
selain juga memiliki pabrik kertas rokok di Kediri dgn nama PT Surya Zig Zag.
c. Strategi Integrasi Horisontal
Strategi integrasi horisontal mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren
digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, pengambilalihan
diantara para pesaing memungkinkan semakin meningkatnya skala ekonomis dan transfer
sumber daya dan kompetensi.
Yang harus diikuti agar strategi integrasi horizontal efektif:
Perusahaan punya posisi monopolistic tanpa ada tentangan dari pemerintah
Berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh
Menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif
Kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan sumber
daya tertentu
Memiliki modal dan SDM yang berbakat yang dibutuhkan untuk mengelola ekspansi
bisnis
Contoh:
1. Perusahaan GlaxoSmithKline PLC Inggris mengakusisi Human Genoe Sciences Inc.
senilai $3 miliar (David, 2017 : 127)
2. Perusahaan PT.indofood Sukses Makmur yg pertama kali popular dgn merek dagang
indomie membeli merk supermi,
3. Perusahaan PT Coca Cola Bottling Indonesia mengakusisi airminung merk lokak Ades.
2. Strategi Intensif
Disebut strategi intensif karena dilakukan dengan mengerahkan berbagai usaha yang intensif
dengan syarat perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitif nya dengan produk yang ada
saat ini.
a. Strategi Penetrasi Pasar
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada
pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi
pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan
29
strategi penetrasi pasar dengan menggencarkan unsure bauran pemasaran promosi dan harga,
yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan,
menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan
aktivitas publisitas.
Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain:
Pasar belum jenuh - Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara
signifikan
Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik
Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif
Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya
pemasaran
Contoh :
1. Perusahaan PepsiCo mengiklankan Diet pepsi edisi khususnya yang memiliki botol
perak bersama dengan logo merah dan biru Pepsi dalam bentuk hati
2. Perusahaan HM sampoerna melakukan aktivitas pemasarran dan promosi yg intensif
dan besar-besaran untuk produk rokok merk A-Mild,
3. Perusahaan Coca Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa
pasar dengan melakukan upaya pemasaran yg lbh besar. Untuk mendukung strategi
tersebut cocacola berusaha menciptakan suatu trend an membuat iklan yg unik dan
kreatif.
b. Strategi Pengembangan Pasar
Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru. Strategi Pengembangan pasar ke
New market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru,
mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.
Yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:
Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus
Perusahaan sukses, apapun yang dilakukan
Pasar belum jenuh
Ada kelebihan kapasitas produksi - Industri dasar menjadi global secara cepat
Contoh:
1. Perusahaan China Petrochemical membeli 3 perusahaan minyak Canada Daylight
Energy, Tanganyika Oil dan Syncrude Canada.
30
2. Perusahaan PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai
kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.
3. Perusahaan PT . Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik
domestic maupun mancanegara, antara lain rute Jakarta-tanjung karang, Jakarta –
malang , dll
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan
pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
Yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:
Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk
Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat
Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing
Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat
Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan
Contoh:
1. Perusahaan GE membangun materi jet komersil sementara rivalnya Pratt & Whitney
membangun mesin jet yang baru dikembangkan
2. Perusahaan PT unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent dengan beberapa
varian,
3. Perusahaan PT .TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN
menuju hingga jasa narrowband ISDN dan Intelligent Networks.
3.Diversification Strategy
Strategi Diversifikasi adalah tipe strategi yang kurang begitu popular karena sulitnya
mengelola aktivitas bisnis yang berbeda.
a. Strategi Diversifikasi Konsentris
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat
ini. Keterkaitan dalam hal: kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun
jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris
adalah:
Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya
31
Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan
penjualan produk yang ada
Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif
Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk
Memiliki tim manajemen yang kuat
Contoh:
1. Peritel mainan Tor "R" Us mengembangkan produk terkait yaitu komputer tablet wifi
baru untuk anak-anak
2. Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi produk terkait yaitu
sepeda motor,
3. Kelompok usaha kompas gramedia masuk ke bisnis penerbitan : elexmedia
komputindo, toko buku : gramedia dan pensiaran : radio Sonora dan TV7
b. Strategi Diversifikasi Horizontal
Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru
yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah, bahwa
perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat
loyal dengan merek/brand perusahaan.
Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah:
tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan
tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return rendah
Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan
Produk baru dapat mengkompensir pola penjualan yang siklikal
Contoh:
1. Peritel IKEA mebuat produk tidsk terkait yaitu membuka rantai bisnis motel di Eropah
2. Perusahaan PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group lippo memutuskan untuk
bergerak di sector property seperti lippo karawaci, lippo cikarang.
3. Perusahaan PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion Indonesia, Maspion
securities, dan Maspion money changer.
c. Strategi Diversifikasi Konglomerasi
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada
saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit.
32
Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang
perlu diikuti, yakni:
Terjadi penurunan penjualan dan profit
Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru
Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi
Pasar bagi produk saat ini sudah jenuh
Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait yang memiliki
peluang investasi yang menarik
Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal
Contoh:
1. Perusahaan PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group lippo memutuskan untuk
bergerak di sektor property seperti lippo karawaci, lippo cikarang.
2. Perusahaan PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion Indonesia, Maspion
securities, dan Maspion
2.5. Strategi Generik
Keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) adalah istilah yang muncul pertama kali dari
buku “Competitive Advantage” Michael Porter (1985). Dikatakan keunggulan kompetitif
memberikan suatu pelindung dari tekanan persaingan pasar karena perusahaan atau organisasi
tidak dapat menawarkan harga lebih rendah atau nilai yang lebih superior.
Michael Porter (1985) menjelaskan bahwa terdapat tiga tipe dasar keunggulan kompetitif
yang dapat dikombinasikan dengan lingkup kegiatan untuk meraihnya, yaitu, kepemimpinan
biaya, diferensiasi, dan fokus. Penjelasan keunggulan kompetitif menurut porter seperti
gambar di bawah :
33
Gambar 2.8 Keunggulan kompetitif generik (Porter, 1985, 12)
Secara umum ada tiga pilihan strategi yang dapat diadopsi perusahaan:
1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Fokus (terdapat, focus biaya dan focus diferensia)
Sumber lain (David, 2017, 141) membagi strategi generik Porter menjadi :
1. Kepemimpinan biaya (tipe 1 dan tipe 2)
2. Diferensiasi (tipe 3)
3. Fokus (tipe 4, tipe 5)
Untuk nomor 1 dan 2, perusahaan menerapkan strategi untuk mengeksploitasi pasar yang
luas. Sedangkan, strategi fokus memusatkan perhatian pada ceruk pasar, daripada pasar yang
luas.
A. Cost Leadership Strategy
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,
yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan
yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis
hasil).
34
Meningkatkan laba dengan cara menurunkan biaya, sementara harga kita tetap bersaing di
pasar.
Meningkatkan market share dengan cara menggunakan harga yang lebih murah tetapi
tetap menghasilkan laba untuk kita.
Pengurangan biaya melalui economies of scale, modify supply chain, lean manufacturing
Hal yang perlu diingat dalam strategi ini adalah bagaimana bisnis kita menjadi lowest cost
producers among the competitor (memiliki harga produk yang paling murah dibanding
pesaing), akan tetapi hal ini juga mengakibatkan bisnis kita terancam jika ada kompeitor yang
memiliki cara yang lebih efisien dan efektif dari kita.
Kelebihannya: Kepemimpinan biaya mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga
menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Strategi
harga murah ini fokusnya pada harga, jadi biasanya produsen tidak terlalu perduli dengan
berbagai faktor pendukung dari produk ataupun harga yang penting bisa menjual produk atau
jasa dengan harga murah kepada konsumen. Warung Tegal misalnya mengandalkan strategi
harga. Mereka tidak perduli dengan kenyamanan orang ketika makan, bahkan juga dengan
kebersihan, yang penting bisa menawarkan menu makanan lengkap dengan harga yang sangat
bersaing.
Kekurangannya: peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi usang karena inovasi
teknologi para pesaingnya.hal ini mengakibatkan kemungkinan untuk pesaingnya
memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.
Terlalu banyak fokus pada pengurangan harga juga dapat membuat perusahaan kurang
memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu2 yang berkaitan dengan dimensi pesaing
lainnya.
Yang terakhir resiko yang berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan menggunakan
kompetensi inti yang dimilikinya sendiri. Terkadang para pesaing belajar bagaimana cara
meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Pemimpin biaya harus mencari jalan
untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkannya kepada para pelanggan.
Biasanya nilai meningkat dengan menjual produk yang ada saat ini dengan harga yang
labih murah,bahkan pemimpin biaya harus tetap berhati-hati ketika mengurangi harga ke
tingkat yang lebih rendah,jika harga barang dan jasa berada di posisi rendah secara tidak
realistas,harapan pelanggan terhadap apa yang mereka lihat sebagai harga yang masuk
akal akan sulit diubah.
35
B. Differentiation Strategy
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.
Riset dan inovasi haruslah menjadi fokus utama
Mampu membuat produk / jasa berkualitas tinggi
Memperhatikan fitur dari produk / jasa (layanan pelanggan, pelayanan maksimal)
Sales dan marketing supaya target pasar menyadari manfaat dari produk yang kita
tawarkan
Memperhatikan reputasi dari brand kita dan produk dari brand itu sendiri
Dalam strategi ini kita harus terus menerus mengembangkan produk kita untuk dapat terus
bersaing atau kita akan kalah bersaing dengan pesaing yang mampu membuat diferensiasi
produk yang lebih baik dari kita.
Kelebihannya : Strategi pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang
memiliki keunikan ciri dan karakteristik bagi konsumennya. Karena keunikannya produk
yang dibedakan dijual dengan harga tinggi. suatu perusahaan yang menggunakan strategi
diferensiasi berusaha berbeda dari para pesaingnya dalam sebanyak mungkin dimensi .
Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesaingnya
semakin perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesaingnya
Kekurangannya:
Keputusan kelompok konsumen bahwa perbedaan antara produk yang dibedakan dan
produk standar tidak senilai dengan harga tingginya produk yang dibedakan.
Ketidak mampuan produk yang dibedakan untuk menciptakan jenis nilai yang mau
dibayar oleh konsumen.
Kemampuan pesaing untuk menyediakn konsumen dengan produk yang memiliki fungsi
yang mirip dengan produk dibedakan, tetapi dengan biaya lebih rendah.
C. Focus Strategy
Perusahaan yang melakukan strategi fokus berarti perusahaan hanya berfokus atau
mengutamakan pemasaran produknya pada segmen pasar tertentu. Hal ini umumnya
dilakukan perusahaan untuk menghindari persaingan dan untuk memenuhi kebutuhan segmen
pasar tertentu yang luput diperhatikan oleh perusahaan yang tidak menerapkan strategi fokus.
36
Karena strategi fokus hanya menargetkan segmen pasar tertentu, maka cakupan pasar untuk
perusahaan yang menerapkan strategi fokus adalah kecil.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Fokus pada niche market ( pasar yang sangat khusus)
Memberikan servis pada barang / jasa yang unik sesuai dengan kebutuhan khusus
dari costumer
Dalam strategi ini yang paling penting adalah membangun brand loyalty pada customer dan
tetaplah fokus pada niche market karena jika kita memiliki produk yang terlalu umum maka
kemungkinan kita akan kalah bersaing dengan produk yang mengedepankan cost
leadership (harga murah) atau differentiation (unik).
Kelebihannya: Perusahaan menggunakan strategi fokus untuk melayani kebutuhan khusus
segmen yang sempit dari suatu pasar. Strategi ini akan berhasil jika perusahaan memiliki
kompetensi inti yang dibutuhkan untuk memberikan nilai bagi suatu kelompok konsumen
lebih dari nilai yang diberikan oleh perusahaan yang melayani konsumen tertentu di seluruh
industri.
Kekurangannya:
kemampuan pesaing dalam menggunakan kompetensi intinya untuk lebih terfokus
dengan cara melayani suatu segmen pasar yang yang didefinisikan dengan lebih sempit.
Keputusan dari pesaing tingkat industri untuk menggunakan sumber dayanya untuk
melayani kebutuhan konsumennya yang khusus yang telah dilayani oleh perusahaan yang
terfokus tersebut.
Penggunaan pembedaan dan kebutuhan di antara konsumen suatu pasar yang khusus
dengan pasar keseluruhan.
Strategi fokus dapat dibagi menjadi dua :
1). Cost focus (strategi fokus harga)
Cost focus berarti strategi fokus dengan mengutamakan kepemimpinan biaya. Artinya
perusahaan menyasar segmen pasar tertentu di dalam suatu pangsa pasar yang besar dengan
menawarkan produk dengan harga yang lebih rendah daripada perusahaan-perusahaan sejenis
di pangsa pasar tersebut. Strategi fokus biaya akan efektif dalam kondisi:
37
1. Ketika ceruk pasar potensial, menguntungkan, dan sedang bertumbuh
2. Ketika pemimpin pasar tidak menganggap ceruk pasar tersebut penting bagi
keberhasilan perusahaan
3. Ketika pemimpin pasar menganggap ceruk pasar tersebut relatif berbiaya mahal atau
sulit dipenuhi
Contoh perusahaan yang mengimplementasikan strategi ini adalah Susi Air yang melakukan
usaha di bidang carter pesawat. Susi Air menawarkan harga sewa pesawat jenis Cessna Grand
Caravan C208B yang berkapasitas 12 penumpang 18 juta rupiah per jam.
2). Differentiation focus (strategi fokus diferensiasi)
Differentiation focus berarti strategi fokus dengan mengutamakan diferensiasi produk yang
ditawarkan. Perusahaan dapat melakukan strategi ini dengan menambahkan nilai unik atau
khusus pada produknya, atau dengan menawarkan harga terbaik pada segmen pasar tersebut.
Strategi ini dilakukan untuk menarik minat segmen pasar tertentu yang menghargai
perbedaan produk dan harga.
Strategi fokus diferensiasi akan efektif bila:
Industri memiliki lebih banyak ceruk dan segmen yang berbeda yang memungkinkan
pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai sumber daya yang
dimiliki
Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di ceruk pasar tersebut
Jadi, Porter generic strategic dilakukan agar perusahaan dapat mewujudkan keunggulan
bersaing atas pesaingnya. Porter generic strategic memperhatikan luas cakupan pasar dan
keunggulan/kondisi perusahaan. Porter generic strategic terbagi menjadi: (1) cost leadership
yaitu menawarkan biaya rendah, (2) differentiation yaitu menciptakan nilai atau citra tertentu
atas produk, (3) cost focus yaitu menargetkan ceruk pasar tertentu dengan menawarkan biaya
yang rendah, dan (4) differentiation focus yaitu dengan menawarkan produk yang unik pada
ceruk pasar tertentu.
2.6. SWOT
Manajemen unit bisnis sekarang perlu mengetahui informasi tentang lingkungan yang harus
dipantau dan dipahami jika unit bisnisnya ingin mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Secara umum, perusahaan harus memantau variabel-variabel lingkungan mikro yang
38
signifikan dan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan
di pasar tersebut. Juga harus dipantau kekuatan-kekuatan lingkungan makro yang
berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap bisnisnya.
Setiap unit bisnis harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya secara periodik. Analisis ini
memberikan kesimpulan bahwa meskipun suatu bisnis memiliki kekuatan yang tinggi pada
faktor tertentu, kekuatan ini tidak langsung merupakan keunggulan bersaing. Pertama,
barangkali kompetensi itu tidak begitu penting bagi para pelanggan di pasar. Kedua,
meskipun kompetensi diperlukan, mungkin saja para pesaing lain memiliki kekuatan
sederajat. Oleh karena itu, yang paling penting bagi suatu unit bisnis adalah memiliki keuatan
yang relatif lebih besar untuk faktor mikro dibandingkan dengan para pesaingnya.
Dalam menganalisis pola kekuatan dan kelemahan, unit binis tidak harus mengoreksi semua
kelemahannya atau memanfaatkan semua kekuatannya. Pertanyaan yang penting adalah
apakah bisnis itu harus membatasi diri terhadap peluang yang ada, yang bisa diraih dengan
kekuatan dimiliki, atau harus mempertimbangkan peluang yang lebih baik untuk diraih
dengan memanfaatkan atau mengembangkan kekuatan-kekuatan tertentu.
Unit bisnis harus menyusun kategori faktor-faktor lingkungan makro dan menyusun sistem
intelegensi pemasaran untuk memperkirakan kecenderungan dan perkembangan. Para
pemasar di perusahaan harus mengidentifikasi peluang dan hambatan nyata. Salah satu tujuan
pokok analisis lingkungan adalah untuk mengenai adanya peluang-peluang baru.
Peluang pemasaran perusahaan adalah sebuah gelanggang yang menarik untuk kegiatan
pemasaran perusahaan di mana perusahaan tertentu akan meraih keunggulan bersaing.
SWOT adalah singkatan dari kata-kata Strength (kekuatan perusahaan) Weaknesses
(kelemahan perusahaan), Opportunities (peluang bisnis) dan Threats (hambatan untuk
mencapai tujuan). Analisis SWOT merupakan “teknik historis yang terkenal dimana para
manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategi perusahaan”.
(John A. Pearce, 2007: 200).
Analisis SWOT adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman.” Selanjutnya Rangkuti (2008: 19) mengemukakan bahwa: ”Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats)
dengan faktor internal kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses). (Philip Kotler.
2008 : 88) Dari beberapa pengertian di atas dapat dikatakan bahwa analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk memutuskan strategi perusahaan. Analisis
ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
39
(opportunities), namun secara bersama dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan
ancaman (threats). Keempat faktor internal dan eksternal dalam SWOT dapat diuraikan
secara terperinci sebagai berikut.
a. Peluang (opportunity) merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Tren utama merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perusahaan dalam kondisi
pesaingan atau regulasi,perusahaan teknologi, dan membaiknya hubungan dengan
membeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan.
b. Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan
dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan.
c. Kekuatan (strength) merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh
atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul
dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya.
d. Kelemahan (weaknes) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih
sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. (John A.
Pearce, 2007 : 201-202).
Analisis SWOT merupakan model yang paling populer untuk menganisis situasi dalam
merencanakan strategi perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus
menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, peluang, kelemahan, ancaman)
dalam kondisi yang ada pada saat ini, hal ini disebut dengan analisis situasi. Analisis ini
didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik
antara sumber daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi
eksternalnya (peluang dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan
dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jika diterapkan secara
akurat, asumsi sederhana ini memiliki implikasi yang bagus dan mendalam bagi desain dari
strategi yang berhasil. Perencanaan strategi pemasaran dengan analisis SWOT terdiri dari 8
langkah strategi pemasaran yaitu:
40
Dari gambar 2.9 di atas dapat dijelaskan sebagai berikut.
a. Misi Bisnis
Tiap-tiap unit bisnis perlu mengidentifikasikan misi spesifiknya dalam lingkup misi
perusahaan yang lebih luas. Jadi, perusahaan mendefinisikan misinya “Perusahaan
berusaha mendidik studio televisi besar dan menjadi pemasok mereka dalam teknologi
lampu yang memberikan pengaturan penerangan yang paling canggih dan handal”
b. Analisis lingkungan eksternal
Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro yang menjadi penentu
perusahaan dalam menjalankan usahanya yaitu (demografi, ekonomi, teknologi, politik-
hukum, dan sosial budaya ) dan pelaku lingkungan mikro utama ( pelanggan, pesaing,
saluran distribusi, pemasok ) yang berdampak pada kemampuannya memperoleh laba.
c. Analisis lingkungan internal
Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungan, unit bisnis perlu juga memiliki
keahlian tertentu supaya berhasil memanfaatkan peluang tersebut.
d. Perumusan sasaran
Setelah perusahaan menyelesaikan anlisis SWOT, ia dapat berlanjut ke penyusunan
sasaran spesifik untuk periode perencanaan tertentu.
e. Perumusan strategi
Strategi adalah rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus merancang
strategi untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasaran, dan strategi
teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok.
f. Perumusan program
41
Setelah unit bisnis menyusun strategi dasarnya, unit bisnis tersebut harus menyusun
program pendukung yang rinci.
g. Implimentasi
Strategi yang jelas dengan program pendukung yang matang mungkin tidak bermanfaat
jika perusahaan gagal dalam melaksanakannya. Strategi hanyalah salah satu dari tujuan
unsur yang di tunjukan oleh perusahaan yang dikelola dengan baik.
h. Umpan balik pengendalian
Ketika perusahaan menerapkan strateginya, perusahaan tersebut perlu melacak hasilnya
dan memantau perkembangan baru (Philip Kotler, 2005: 113-122)
Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis SWOT adalah memahami seluruh
informasi dalam suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isi apa yang sedang
terjadi dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan
masalah. Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan
dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu bisanya akan dilakukan sebuah
analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT ini merupakan sebuah
“penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan.
Contohnya, ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka tahu
tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berbeda. Untuk itu
mereka melakukan analisis SWOT.
a. Pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi dalam hal ini, kekuatan bias
diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi tersebut.
b. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi dalam hal ini kelemahan
diartikan sebagai suatu kondisi yang ini kelemahan bias diartikan sebagai suatu kondisi
yang merugikan untuk organisasi tersebut.
c. Ketiga, O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi dalam hal ini bias diartikan
sebagai suatu hal yang bias menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil
bias merugikan, atau sebaliknya.
d. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi dalam hal ini bias diartikan
sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan
kepengurusan.
Setelah dilakukannya analisis SWOT maka bisa mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di
lingkungan internal dan eksternal organisasi, maka dapat mulai membuat rencana program
42
kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh
pengurus tersebut.
2.7. Manajemen Risiko
Manajemen risiko adalah proses mengidentifikasi, menganalisis, mengevaluasi,
mengendalikan, dan berusaha menghindari, meminimalkan, atau bahkan menghilangkan
risiko yang tidak dapat diterima. Dalam hal ini risiko berkaitan dengan pendekatan atau
metodologi dalam menghadapi ketidakpastian dalam bisnis.
Dalam KBBI arti kata risiko adalah hasil dari tindakan yang tidak menyenangkan
(merugikan, membahayakan). Ketidakpastian ini bisa dalam bentuk ancaman, pengembangan
strategi, dan mitigasi risiko. Dalam suatu perusahaan, manajemen risiko (risk management)
adalah proses perencanaan, pengaturan, kepemimpinan, dan mengendalikan kegiatan
organisasi untuk meminimalkan risiko pendapatan perusahaan.
Jenis-Jenis Manajemen Risiko
1. Manajemen Risiko Finansial
Ini merupakan jenis risiko yang terkait dengan aset bisnismu. Termasuk didalamnya
keuntungan bisnis dan sumber daya lain yang bernilai secara materi. Risiko yang satu
ini menjadi sangat penting untuk diketahui karena kerap kegagalan sebuah bisnis terjadi
ketika ketidakmampuan dalam mengelola keuangan. Cashflow berantakan, pencatatan
keuangan tidak teratur, tunggakan hutang yang menumpuk adalah salah satu efek dari
ketidakmampuan mengelola risiko finansial. Nah dalam hal mengelola risiko ini ada hal
yang perlu diperhatikan khususnya yang berkaitan dengan keuangan diantaranya:
likuiditas, kredit, dan pajak
2. Manajemen Risiko Operasional
Jenis risiko yang satu ini erat kaitannya dengan proses internal bisnismu. Hal ini bisa
terjadi akibat kelalaian manusia (human error), sistem yang tidak teroptimasi dengan
baik atau faktor eksternal seperti terjadinya bencana. Mengatasi risiko seperti ini
menjadi penting agar day by day kondisi bisnismu tetap dalam keadaan baik.
3. Manajemen Risiko Strategis
Jenis manajemen risiko yang ketiga atau yang terakhir adalah risiko strategis. Hal ini
berkaitan dengan kesalahan dalam mengambil keputusan dalam sebuah bisnis.
Salah mengambil keputusan bisa menyebabkan ketidaklancaran proses bisnis yang akan
dijalankan. Oleh sebab itu mengelola risiko strategis menjadi sangat penting.
43
Ada beberapa komponen dan proses dalam manajemen risiko. Menurut COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) komponennya adalah:
1. Lingkungan Internal (Internal Environment)
Komponen ini adalah sikap manajemen di semua tingkatan untuk operasi umum dan
konsep kontrol pada khususnya. Ini termasuk: etika, kompetensi, dan integritas serta
pentingnya kesejahteraan organisasi.
2. Penentuan Sasaran (Objective Setting)
Perusahaan menetapkan tujuan operasional sebagai dasar untuk mengidentifikasi dan
mengelola semua risiko. Target ini dapat dibagi menjadi dua, yaitu
Strategic objective : fokus pada upaya mewujudkan visi dan misi
Activity objective : fokus pada kegiatan operasional, pelaporan, dan kepatuhan
3. Identifikasi Peristiwa (Event Identification)
Manajemen mengidentifikasi berbagai peristiwa potensial yang mempengaruhi strategi
dan pencapaian tujuan perusahaan. Kejadian tidak pasti ini dapat memiliki dampak
positif, tetapi juga dapat memberikan risiko.
4. Penilaian Risiko (Risk Assessment)
Penilaian risiko memungkinkan suatu organisasi untuk menilai suatu peristiwa atau
kondisi dan hubungannya dengan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen perlu
melakukan analisis tentang kemungkinan dampak risiko ini dengan dua perspektif,
yaitu:
Likelihood (kecenderungan/ peluang) dan
Impact/ consequnce (besaran dari realisasi risiko).
5. Tanggapan Risiko (Risk Response)
Manajemen mengevaluasi risiko, kemudian menentukan sikap atau respons terhadap
risiko-risiko ini. Respons dari manajemen ini tergantung pada risiko yang dihadapi
Respons tersebut dapat berupa:
Menghindari risiko (avoidance),
Mengurangi risiko (reduction),
Memindahkan risiko (sharing),
Menerima risiko (acceptance).
6. Aktivitas Pengendalian (Control Activities)
Proses ini adalah persiapan prosedur atau kebijakan yang membantu memastikan
bahwa respons terhadap risiko yang dipilih sudah memadai dan dilaksanakan dengan
baik. Kegiatan-kegiatan ini meliputi:
44
Membuat kebijakan dan prosedur,
Pelimpahan wewenang,
Mengamankan aset perusahaan,
Pemisahan fungsi Pengawasan
7. Informasi dan Komunikasi (Information and Communication)
Kegiatan ini berfokus pada pengidentifikasian informasi dan mengkomunikasikannya
kepada pihak-pihak terkait melalui media komunikasi yang tepat. Dengan begitu,
setiap orang yang mendapatkan informasi dapat melakukan tugas dan tanggung
jawabnya dengan baik. Beberapa faktor penting dalam menyampaikan informasi
tersebut meliputi:
Kualitas informasi,
Arah komunikasi,
Alat komunikasi.
8. Pemantauan (Monitoring)
Pemantauan adalah komponen terakhir dalam manajemen risiko. Proses pemantauan
dilakukan terus menerus untuk memastikan bahwa setiap komponen lainnya berfungsi
dengan baik.
2.8. Corporate Social Responsibility
Corporate Social Responsibility (CSR) adalah komitmen dunia usaha untuk terus menerus
bertindak etis, beroperasi secara legal dan berkontribusi untuk peningkatan ekonomi,
bersamaan dengan peningkatan kualitas hidup dari karyawan dan keluarganya sekaligus juga
peningkatan kualitas komunitas lokal dan masyarakat secara lebih luas.
The International Organization of Employers (IOE) memberi definisi CSR sebagai
“Initiatives by companies voluntary integrating social an environmental concerns in their
business oprations and in their interaction with their stakeholders”. Dari definisi ini dapat
dipahami bahwa CSR merupakan suatu inisiatif dari perusahaan yang bersifat voluntair atau
sukarela dan melampaui kewajiban hukum terhadap peraturan perundang-undangan dimana
kegiatannya dilakukan dengan melibatkan pemangku kepentingan.
Adapun Elvinaro Ardianto mendefinisikan CSR sebagai “Komitmen perusahaan atau dunia
bisnis untuk berkontribusi dalam pengembangan ekonomi yang berkelanjutan dengan
memperhatikan tanggung jawab sosial perusahaan dan menitikberatkan pada keseimbangan
antara perhatian terhadap aspek ekonomi, sosial dan lingkungan”. Magnan dan Ferrel
45
mendefinisikan CSR sebagai “A busseness acts in socially responsible mannaer when is
decision on acount for dan balance deverse stakeholder interst”. Magnan dan Ferrel, seperti
yang dikutip oleh Edmund M Burke, lebih menekankan pada perlunya memberikan
keseimbangan perhatian terhadap kepentingan pelbagai pemangku kepentingan yang beragam
dalam setiap keputusan yang diambil pelaku bisnis melalui perilaku yang bertanggung jawab
secara sosial. Dalam pandangan yang lebih komprehensif, Carrol melihat bahwa tanggung
jawab perusahaan harus berdasarkan 4 jenjang, yaitu ekonomi, hukum, etis dan filantropi,
dimana keempatnya merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.
Untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi, sebuah perusahaan harus menghasilkan
keuntungan sebagai fondasi untuk mempertahankan keberadaannya dan berkembang.
Tanggung jawab ekonomi merupakan hasrat paling natural dan primitif dari sebuah
perusahaan sebagai organisasi bisnis untuk mendapatkan laba. Namun dalam mencapai
tujuan mencari laba perusahaan juga harus mentaati peraturan perundang-undangan yang
berlaku. Upaya melanggar hukum demi memperoleh laba harus ditentang sehingga
perusahaan tidak menggunakan dan menghalalkan segala cara untuk memperoleh laba
tersebut. Nilai-nilai etis dari masyarakat harus dijadikan rujukan bagi perusahaan dalam
menjalankan bisnisnya. Lebih dari itu, perusahaan juga harus mempunyai tanggung jawab
filantropi yang mensyaratkan agar perusahaan dapat memberikan kontribusi kepada
masyarakat agar kualitas hidup masyarakat dapat meningkat sejalan dengan operasi bisnis
perusahaan.
CSR menjadi tuntutan yang tidak dapat dihindarkan seiring dengan adanya tuntutan
masyarakat terhadap perusahaan. Perusahaan harus sadar bahwa keberhasilannya dalam
mencapai tujuan bukan hanya dipengaruhi oleh faktor internal saja melainkan juga oleh
komunitas yang berada di sekelilingnya. Ada nilai penting yang harus diperhatikan dalam
hubungan ini bahwa telah terjadi pergeseran hubungan antara perusahaan dan komunitas.
Perusahaan yang semula memposisikan diri sebagai pemberi donasi melalui kegiatan charity
kini memposisikan masyarakat sebagai mitra yang turut andil dalam kelangsungan eksistensi
perusahaan.
CSR merupakan fenomena strategi perusahaan yang mengakomodasi kebutuhan dan
kepentingan stakeholder-nya. CSR muncul sejak era dimana kesadaran akan sustainability
perusahaan jangka panjang adalah lebih penting daripada sekedar profitability. Perusahaan
tidak hanya mempunyai kewajiban ekonomis dan legal kepada pemegang saham atau
shareholders, tetapi juga kewajiban terhadap pihak-pihak lain yang berkepentingan
(stakeholders) yang jangkauannya melebihi kewajiban-kewajiban di atas.
46
Beberapa hal yang termasuk dalam CSR antara lain adalah tata laksana perusahaan
(corporate governance) yang sekarang sedang marak di Indonesia, kesadaran perusahaan
akan lingkungan, kondisi tempat kerja dan standar bagi karyawan, hubungan perusahan dan
masyarakat serta investasi sosial perusahaan (corporate philantrophy). Ada pelbagai
penafsiran tentang CSR dalam kaitannya dengan aktivitas atau perilaku suatu perusahaan,
namun yang paling banyak diterima saat ini adalah pendapat yang mengatakan bahwa CSR
adalah yang sifatnya melebihi (beyond) laba, melebihi hal-hal yang diharuskan peraturan dan
melebihi sekedar public relations.
Tujuan dan Prinsip CSR
Dengan meningkatnya peran swasta antara lain melalui pasar bebas, privatisasi dan
globalisasi maka swasta semakin luas berinteraksi dan memiliki tanggung jawab sosial
dengan masyarakat dan pihak lain. Dalam ekonomi modern peranan pemerintah semakin
berkurang tidak terkecuali dalam hal pelayanan publik. Banyak pelayanan publik yang dulu
dikuasai pemerintah kini diambil alih swasta dengan manajemen dan kualitas yang lebih baik.
Namun tentu saja harus dibayar dengan lebih mahal oleh publik untuk mendapatkan kualitas
yang baik. Tanggung jawab sosial perusahaan tidak hanya dalam bidang pembangunan sosial
dan ekonomi tetapi juga dalam hal lingkungan hidup. Ada tiga pilar utama dalam corporate
citizenship, yaitu keuangan, sosial dan lingkungan. Perusahaan swasta harus bekerja sama
dengan pihak lain, dalam hal ini adalah pemerintah dan masyarakat (termasuk organisasi
kemasyarakatan, partai politik dan masyarakat luas).
Ada 5 tujuan pelaksanaan CSR, yaitu:
(1) Meminimalisir resiko sosial.
(2) Membangun harmonisasi dengan masyarakat.
(3) Peran aktif dalam memperbaiki masyarakat dengan melibatkan perusahaan pada
masyarakat sekitar.
(4) Pengembangan bisnis perusahaaan dan menumbuhkan kepercayaan masyarakat dan
mitra bisnis. Meningkatkan harapan masyarakat agar perusahaan mengejar sasaran
sosial dan ekonomi.
Adapun prinsip CSR adalah triple bottom linnes, yaitu profit, people and planet (3P). Profit
artinya perusahaan harus tetap berorientasi pada pencapaian keuntungan ekonomi yang
memungkinkan terus beroperasi dan berkembang. People artinya perusahaan harus memiliki
kepedulian terhadap kesejahteraan manusia, seperti kepedulian perusahaan pada pendidikan,
kesehatan dan capacity building masyarakat lokal. Sedangkan planet artinya setiap
perusahaan harus peduli terhadap masalah lingkungan hidup.
47
BAB IIIPEMBAHASAN
3.1. Analisa Bisnis Pengolahan Padi PT. RNI
48
Rencana bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras PT RNI ini dilaksanakan setelah PT
RNI bersama-sama dengan PT MDN mengkaji bisnis ini seperti yang telah dilaksanakan di
Kabupaten Ciamis dan Kabupaten Ciamis.
Dari hasil terakhir PT RNI tidak melanjutkan di Kabupaten Ciamis mengingat tidak ada
kesepakatan kerjasama yang akan dilaksanakan. Hal ini disebabkan masalah birokrasi dan
hal-hal lainnya. Dan PT. RNI tetap melanjutkan bisnis ini di Kabupaten Cianjur yaitu
perdagangan beras tanpa melaksanakan pengolahan padi. Akan tetapi PT RNI akan tetap
melaksanakan bisnis agrobisnis ini baik secara mandiri atau bersama-sama dengan PT MDN
atas pengalaman bisnis ini bersama PT MDN baik di Kabupaten Cianjur, Kabupaten Ciamis
atau daerah lainnya (bahan terlampir).
Dilakukannya bisnis secara sendiri karena rasa percaya PT RNI yang sudah menjalankan
bisnis agrobisnis di bidang lain dan dikenal masyarakat sebagai produsen gula dan obat.
Karena rencana kerjasama dengan PT MDN mengalami kegagalan karena proses birokrasi
yang cukup sulit dan peran PT RNI hanya sebagai investor PT MDN.
PT RNI untuk menjalankan bisnis ini selain dengan PT MDN sudah menggandeng dengan
PT Telkom terutama dalam hal meningkatkan teknologi informasi untuk memudahkan bisnis
pengolahan padi dan perdagangan beras.
3.2. Syarat Strategi Bisnis PT. RNI
Dari penjelasan bisnis di poin 3.1 dapat dipertegas bahwa PT. RNI :
Akan mengembangkan bisnis baru dalam pengolahan gabah dan perdagangan beras
Masih bekerja sama dengan BUMN lain dan atau jaringan PT MDN termasuk
kelompok petani
Bisnis yang terintegasi, yaitu pengolahan padi dan perdagangan beras yang akan
didukung oleh kemudahan bahan baku dan jalur penjulanan hasil beras.
3.3. Strategi Bisnis PT. RNI
Atas dasar itu PT. RNI menjalankan strategi sebagai berikut :
49
Menjalankan strategi integrasi ke belakang dengan mengajak petani dan kelompok
petani
Menjalankan strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk. Penetrasi pasar dilakukan dengan mencoba menjual beras
dengan mendatangkan dari petani dalam partai besar (bukan dari agen) dan
menjualnya kepada konsumen. PT RNI membuat pasar yang membuat konsumen
mendapatkan beras murah dan beras premium. PT RNI menciptakan produk baru
yaitu produk premium dan produk lainnya dengan strategi menggunakan peralatan
yang canggih.
Penjelasan rencana usaha PT RNI ini berdasarkan kajian yang sudah dilaksanakan PT RNI
(terlampir).
3.4. Analisa SWOT
Analisa SWOT dilakukan untuk analisa kemungkinan dilaksanakannya strategi yang akan
dipengaruhi faktor internal perusahaan atau faktor dari eksternal perusahaan. Dengan analisa
SWOT PT. RNI bisa mengantipasi kelemahan dan ancaman yang dapat mengganggu bisnis
pengolahan padi ini. Dari kedua hasil pembahasan analisa lingkungan internal perusahaan
dan eksternal dibuatkan tabel data SWOT sebagai berikut :
Tabel Data S-W-O-T
FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL
KEKUATAN
Tenaga manajemen
Teknologi
Bisnis sejenis
Jaringan bisnis
Peralatan pendukung
PELUANG
Pertumbuhan ekonomi
Lingkungan pertanian
Kepercayaan masyarakat
Jaringan MDN
Teknologi informasi
Peralatan pengolahan padi
KELEMAHAN ANCAMAN
50
Tenaga teknis
Pengalaman
Data
Kesadaran petani
Standar pertanian
Pemasaran
SDM
Modal
Gagal panen
Bencana alam
Kompetitor sejenis
Perkembangan teknologi
Perjelasan dari tabel data SWOT di atas adalah sebagai berikut :
Kekuatan
Tenaga manajemen. PT RNI berpengalaman dalam bisnis serupa di bidang
agrobisnis.
Teknologi. PT. RNI akan mengimplementasikan bisnis dengan teknologi pertanian
terkini seperti yang sudah dibahas di atas.
Bisnis sejenis. PT RNI dapat belajar dari bisnis agrobisnis sejenis untuk menjalankan
bisnis pengolahan padi ini.
Jaringan bisnis. Di luar PT. MDN, PT RNI masih mempunyai jaringan luas terkait
bisnis yang telah dijalankan.
Peralatan pendukung. Karena merupakan sebuah BUMN yang bergerak di bidang
agrobisnis maka PT. RNI mempunyai kemampuan menyediakan peralatan untuk
pengolahan padi ini.
Kelemahan
Tenaga teknis. PT RNI belum memiliki banyak tenaga teknis di usaha pertanian
karena bisnis pengolahan gabah PT RNI masih terbilang baru.
Pengalaman, PT RNI masih minim pengalaman dalam bisnis agrobisnis terutama
pengolahan padi ini.
Data, data yang diperlukan dalam penyiapan bahan dan pemasaran masih susah
didapatkan baik oleh PT RNI atau pihak lain.
Kesadaran petani. Kesadaran petani bekerja sama dengan PT RNI akan sulit karena
budaya kerja petani, kepemilikan lahan serta calo penerima hasil pertanian yang
umumnya masih petani.
51
Standar pertanian. Belum ada standar usaha pertanian di Indonesia terbilang sukses
dan banyak perusahaan swasta di bidang ini masih menggunakan standar dari luar.
Pemasaran. Pemasaran sulit karena jalur yang cukup panjang dalam mendistribusikan
hasil pertanian kepada konsumen.
SDM. SDM PT. RNI di bidang pertanian belum banyak dibanding SDM di bidang
lain dalam usaha PT RNI seperti perkebunan.
Peluang
Pertumbuhan ekonomi. Pertumbuhan ekonomi merupakan peluang PT RNI dalam
membesarkan bisnis dengan menambah bisnis ini.
Lingkungan pertanian. Lingkungan pertanian Indonesia sangat luas dan banyak
kesempatan untuk dioptimalkan.
Kepercayaan masyarakat. Masyarakat konsumen beras sangat membutuhkan beras
yang mempunyai kualitas tinggi yang diproduksi dalam negeri.
Jaringan MDN. Jaringan MDN seperti kelompok petani dapat dimanfaatkan PT RNI
untuk melancarkan bisnis ini.
Teknologi informasi. Teknologi informasi dapat dimanfaatkan PT RNI untuk
meningkatkan usaha pertanian dari hulu sampai akhir sehingga memberi kemudahan
kepada petani sebagai produsen awal dan masyarakat sebagai konsumen akhir.
Peralatan pengolahan padi. Pengalaman PT RNI dalam bisnis sejenis yaitu bisnis
agrobisnis memberi peluangan kemudahan bagi RNI untuk menyiapkan peralatan
serupa.
Ancaman
Modal, usaha pengolahan padi dari hulu ke hilir ini membutuhkan dana yang cukup
besar mulai dari penyediaan lahan, pabrik dan peralatan, bahan baku, pengolahan dan
pemasaran
Gagal panen, karena usaha ini sangat tergantung dari bahan baku gabah maka gagal
panen yang diakibatkan oleh hama atau bencana merupakan ancaman bagi bisnis
pengolahan pada PT RNI, seperti informasi yang didapat terjadinya gagal panen telah
terjadi di Kabupaten Ciamis yang diakibatkan oleh hama tikus.
Bencana alam, seperti halnya gagal panen ancaman bencana ini hampir serupa akan
tetapi lebih susah diantipasi seperti bencana banjir yang menyebabkan gagal panen.
52
Kompetitor sejenis bisa datangnya dari pihak swasta di luar jaringan PT MDN atau
dari PT. MDN sendiri.
Perkembangan teknologi akan memicu kompetitor lebih bersaing kompetitif atau para
petani semakin pintar mengelola pertaniannya sendiri.
3.5. Manajemen Risiko
Manajemen risiko yang harus diantipasi terkait bisnis ini seperti :
Ketersediaan bahan baku
Peralatan pengolah padi
Produk yang diterima
3.6. CSR
Terkait bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras ini PT RNI akan menjalankan program
CSR sebagai berikut :
Mengajak petani bersama-sama sebagai pelaksana usaha disamping sebagai pengolah
sawah.
Memberi kesejahteraan kepada petani pengolah untuk mendukung program
penyediaan bahan baku padi.
Mengajak masyarakat di luar petani mendapatkan manfaat ini dengan ikut terlibat
secara tidak langsung melalui media informasi yang diprogramkan PT RNI
Mengajak masyarakt bersama-sama menyediakan sumber bahan baku di luar petani
sebagai marketing bahan baku.
Mengajak masyarakat ikut memasarkan produk hasil pertanian
Membangun fasilitas kepada keluarga petani sebagai terimakasih PT RNI ikut
mendukung program PT RNI dalam menyediakan hasil pertanian.
53
BAB IVKESIMPULAN DAN SARAN
4.1. Kesimpulan
Beberapa kesimpulan yang dapat diambil adalah sebaga berikut :
54
PT RNI dapat menjalankan bisnis pengolahan padi bahkan perdagangan beras di luar
jaringan PT MDN dengan pilihan strategi yang cocok. Karena bisnis ini bersama
dengan PT MDN masih banyak kendala terutama masalah birokrasi. Sebagai contoh
untuk kasus kerjasama yang akan dilakukan di Kabupaten Ciamis gagal dijalankan
karena beberapa hal seperti masalah pendanaan dan prospek bisnis.
Strategi pertumbuhan integrasi ke belakang sangat sesuai untuk menjalankan bisnis
pengolahan padi oleh PT. RNI dengan syarat PT. RNI harus menjalankan program-
program seperti :
o Dapat mengoptimalkan lahan dan petani
o Bekerja dengan pihak bank untuk membantu pembiayaan petani
o Memiliki teknologi informasi untuk mengontrol bisnis sektor pengolahan padi
ini.
Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk
dapat digunakan oleh PT RNI untuk meningkatkan bisnis dalam sektor perdagangan
beras selain sektor pengolahan padi di atas. Dan PT RNI dapat menggunakan
jaringan dan pengalaman dalam bisnis lain yang sejenis.
Hasil analisa SWOT dapat digunakan PT. RNI untuk menjalankan beberapa strategi
baik dalam pengolahan padi atau perdagangan beras.
Kajian dilakukan terhadap beberapa lokasi sehingga perlu dilakukan beberapa studi
kelayakan di lokasi target lain untuk mendapatkan strategi yang sesuai. Hal ini jika PT
RNI akan menjalankan bsinis sendiri di luar jaringan PT MDN.
4.2. Saran
Saran-saran yang dapat diberikan terkait Bisnis PT. RNI ini adalah :
55
Strategi yang akan dijalankan harus tetap sesuai dievaluasi untuk melihat kecocokan
strategi yang dijalankan. Strategi baru dapat dijalankan PT RNI jika ingin
melaksanakan bisnis ini secara sendiri di luar PT MDN karena jika bersama jaringan
PT MDN tentu strategi yang dijalankan harus mengikuti strategi PT MDN, walaupun
PT RNI adalah sebagai insvestor sebesar 10% untuk PT MDN.
Berdasarkan hasil SWOT dalam rangka menlancarkan strategi PT. RNI harus dapat
menutupi kelemahan yang ada dan menjaga dari ancaman yang mungkin terjadi.
Terutama hal ini jika bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras ini akan
dijalankan sendiri.
Analisa permasalahan berdasarkan 2 lokasi kajian, untuk melaksanakan strategi
penetrasi pasar secara regional PT. RNI perlu melakukan kajian beberapa lokasi untuk
mendapatkan model strategi yang mewakili semua pola geografis.
DAFTAR PUSTAKA
56
Ardianto, Elvinaro, Efek Kedermawanan Pebisnis dan CSR, Jakarta: Elex Media
Komputindo, 2011.
Assauri, Sofjan. 2008. Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta: Lembaga Penerbit
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
David. R. Fred. 2017. Manajemen Strategik – Suatu Pendekatan Keunggulan
Bersaing. Edisi 15. Penerbit Salemba Empat, Jakarta
Fattah, Nanang. 2016. Manajemen Stratejik Berbasis Nilai. Penerbit Rosda, Bandung
Griffin, Ricky W. 2017. Business Essentials, Pearson, Toronto.
Handoko, T.H. 2000. Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
Heizer, Jay dan Render, Barry. 2004. Operations Management. New Jersey: Pearson
Education.
Heri. 2015. Manajemen Risiko Bisnis.Jakarta: PT. Grasindo.
Iqbal, M. Ali, 2020. Strategic Management, Modul Kuliah MM UMB, Bekasi
Kumar, S.A., dan Suresh, N. 2009. Operation Management. New Delhi: New Age
International.
Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.
Erlangga, Jakarta
Rangkuti. F. 2016. Analisis SWOT. Jakarta : Penerbit PT. Gramedia
RNI. 2018. Annual Report PT. Rajawali Nusantara Indonesia (Persero). Jakarta : PT.
RNI
RNI. 2018. Studi Kelayakan Kerjasama Investasi dan Usaha Rice Mill Unit
terintegrasi antara PT. RNI dengan PT. Mitra Desa Pamarican. Jakarta : Laporan
Akhir PT. RNI
Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2018) Strategic Management and Business
Policy 15th Ed. (Global Edition), Pearson Educations. Inc.
Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2012) Strategic Management and Business
Policy 13th Ed., Pearson Educations. Inc.
57