InhoudsopgaveInleiding.................................................................................................................................... 2

Wat is samenwerken en hoe doe je dit?...................................................................................3

Conflicten en communicatie.....................................................................................................4

De 5 frustraties van teamwork – Patrick Lencioni.....................................................................8

Teamrollen..............................................................................................................................12

algemene reflectie/conclusie..................................................................................................20

Feedback Medestudenten Presentatie PC..............................................................................21

Bronnenlijst.............................................................................................................................25

InleidingHet begon allemaal met ons eerste Professional Challenge. Een Professional Challenge is een project met een gezamenlijk vraagstuk, waar je binnen een leerteam aan werkt. Ons leerteam bestaat uit een aantal gezellige dames, die het goed met elkaar kunnen vinden. Amy Dreierink, Danniek Bolt, Nienke Dekker en Tessa Vos zijn de leden van het leerteam de ‘’De vernieuwende juffies’’. Na een leuke start tijdens de introweek van onze opleiding zijn wij dit leerteam gestart, met de hoop op veel leuke en leerzame momenten.

Al snel kregen we te horen dat we ons ook bezig moesten houden met een Professional Challenge, maar wat zou ons onderwerp worden? Algauw kwamen we erachter dat de meeste leden binnen ons groepje, geen blad voor de mond neemt. Het was lastig om tot een idee te komen waarmee iedereen het eens was. Na een hele middag discussiëren hadden we iets, onze gezamenlijke leervraag luidde: ‘’ Wat zijn de verschillen tussen het Nederlandse schoolsysteem en het Engelse, en wat kunnen wij van het Engelse systeem leren’’ Klonk allemaal leuk, al snel hadden we grootse plannen om naar Engeland te gaan.

Toch verliep het niet helemaal lekker binnen ons leerteam, afspraken werden niet nagekomen, onderling werden er irritaties uitgewisseld, maar niet geconfronteerd met de desbetreffende persoon. Ook werden er met deze leervraag niet echt stappen gezet, er waren onderling te veel problemen. Ook is er een uitbarsting geweest tussen twee teamgenoten, wat het alleen maar lastiger maakte. Op een gegeven moment zijn we met onze leer teambegeleider (Alwin Truin) bij elkaar gaan zitten en gaan praten. Dit kon zo niet langer, deze leervraag gaf niemand meer energie door de vele problemen binnen de groep. De gezamenlijke leervraag gaf niemand meer energie, en niemand uit het leerteam vond het nog prettig samenwerken. Toen hebben we besloten om na deze ervaringen een nieuwe leervraag te bedenken. Ook hebben we het erover gehad om het team op te heffen, omdat we qua persoonlijkheden veel overeenkomsten hebben en dit bleek nogal te botsen. Maar we wilden niet opgeven, als je later in een team komt, en het werkt niet moet je ook een oplossing kunnen vinden. Dus we probeerden van dit alles iets positiefs te maken, we wilden onderzoeken hoe je het best kunt samenwerken, ook na een conflict. We denken dat een hoop studenten inclusief onszelfs, hier een hoop aan kunnen hebben, omdat er binnen een team nou eenmaal problemen ontstaan.

En hoe ga je hier mee om, hoe los je dit op? Uiteindelijk is de volgende gezamenlijke leervraag ontstaan: Hoe herpak je de samenwerking na een conflict, binnen een team?’’. Deze vraag is tot stand gekomen naar aanleiding van onze problemen met de vorige leervraag. Bij deze leervraag zijn we literatuur gaan zoeken, en hebben we de volgende pagina’s samengesteld. Voor onszelf, en iedereen die wel eens samenwerkt in een groep/leerteam.

Wat is samenwerken en hoe doe je dit?Samenwerken is het het bereiken van een gezamenlijk doel. Samenwerken vindt plaats tussen minimaal 2 personen. Samenwerken wordt vaak als lastig gezien, toch ontkom je er niet aan. Op school, thuis, je sportvereniging en op je werk, overal zul je moeten samenwerken. Een goede samenwerking is misschien wel het allerbelangrijkste binnen een team. Om goed te kunnen samenwerken is het handig om hier het een en ander over te weten. Hieronder heb ik met behulp van het MET-model(Vinke M., Mineur M.J., Meininger A., 2000) een aantal dingen op een rijtje gezet.

Model voor Effectief TeamfunctionerenOm een samenwerking goed te laten verlopen hebben moet je aan een aantal dingen denken. M. Vinke, M.J. Mineur en A. Meininger hebben in het MET-model vijf dingen op een rijtje gezet, die met elkaar samenhangen.

Duidelijke doelenVoor een goede samenwerking is het belangrijk dat de teamleden het eens zijn over de gezamenlijke doelen. In een leerteam is het ook niet altijd het geval dat iedereen de doelen weet, dit kan tot verwarring en problemen leiden. Daarom is puntje één van het MET-model duidelijke doelen. Het is belangrijk dat de doelen concreet en duidelijk zijn, zodat iedereen het begrijpt. Ook is het binnen een leerteam belangrijk dat je controleert dat iedereen de doelen weet en ook daadwerkelijk snapt.

Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling In een leerteam werken al gauw een groep van maximaal 8 mensen samen. Deze mensen werken niet altijd op dezelfde plek en tijdstip. Om toch afzonderlijk te kunnen functioneren van elkaar is een taak- en rolverdeling van groot belang. Het is belangrijk dat elk teamlid zijn of haar verantwoordelijkheden kent en neemt. Als dit niet het geval is kan dit tot irritaties leiden. Punt twee van het MET-model gaat dus taak en rolverdeling. Zonder deze verdeling functioneert een groep niet.

Goede onderlinge verhoudingen en een goede teamcultuurHet derde puntje van het MET-model gaat over goede onderlinge verhoudingen en een goede teamcultuur. De manier waarop je met elkaar omgaat, elkaar aanspreekt, is van groot belang. In een goed leerteam ga je op een respectvolle manier met elkaar om, en is er ruimte voor complimenten en kritiek. Als er in leerteam een goede sfeer is, betekent dit niet direct dat er geen conflicten zijn. Het belangrijkste is hoe je dit aanpakt, zorg altijd dat je naar elkaar blijft luisteren en respect toont.

Duidelijke afsprakenIn een leerteam is het altijd belangrijk dat er duidelijke afspraken zijn. Zo weet ieder teamlid waar hij of zij aan toe is. Het is belangrijk dat je de afspraken goed naloopt, is het voor iedereen duidelijk? Zorg er ook voor dat er ook aandacht is voor individuele motivatie en verwachtingen. Zo laat je merken dat het hele team betrokken is. Kijk af en toe ook terug op periodes, zijn de afspraken nagekomen, is alles gelukt?

Motivatie van het individu

De individuele motivatie is erg belangrijk binnen een leerteam. Binnen een leerteam is het belangrijk dat de teamleden taken hebben waarbij ze zich betrokken voelen. Het is fijn voor een teamlid om te weten dat zijn bijdrage werkelijk iets oplevert en dat hier waardering voor is.

Conflicten en communicatie

Binnen ons leerteam zijn we bezig met een onderzoek naar samenwerken binnen een team. En dan vooral wanneer er een conflict heeft voorgevallen.

Zelf ben ik bezig geweest met het conflict gedeelte en de communicatie binnen een team.

Ik heb de volgende punten behandeld:

Wat is een conflict en hoe ontstaat het? Constructief omgaan met conflicten binnen een team Meta communicatie 10 ways to have a better conversation - Celeste Headlee

Hoe voorkom je een conflict binnen een team?

Voordat je conflicten wilt gaan oplossen is het natuurlijk beter om ze te vermijden.Verder voorkom je een conflict vooral door duidelijke afspraken te maken van tevoren. Een samenwerkingscontract in een optie. Blijf verder in gesprek en wees eerlijk tegen elkaar. Wanneer je denkt dat je hulp nodig hebt, haal die er dan bij. Wees hier wel op tijd mee.

Wat is een conflict?

Een conflict is een situatie waarin twee of meer mensen verschillende meningen, opvattingen, wensen of doelen hebben. Bij een conflict speelt er echter meer dan alleen de inhoud of de kwestie op zich.

Hoe ontstaat een conflict?

Een verschil van mening is niet erg. Het gaat pas mis als men per se gelijk wilt krijgen. Dus als iemands mening vast staat als ‘waarheid’ en hij niet bereid is naar de mening van de ander te luisteren. Zodra partijen gaan vechten voor hun mening, ontstaat een conflict.

Ook ontstaan conflicten vaak door botsende emoties en/of persoonlijkheden. Vaak wordt het dan erg lastig goed te blijven luisteren en aardig te blijven.

Nadat ik verschillende artikelen met elkaar heb vergeleken kom ik tot de conclusie dat er een aantal punten essentieel zijn wil je een conflict vermijden.

Blijven praten met elkaar Sta open voor een verandering in je mening Zoek punten waar iedereen het mee eens is

Constructief omgaan met conflicten binnen een team

Ergens constructief mee omgaan betekend eigenlijk dat je weet wat je eraan hebt. Je praat met een doel voor ogen. Constructief omgaan met conflicten binnen een team is erg belangrijk. Want wanneer er een probleem/ conflict is dan wil je deze graag oplossen. Zomaar het gesprek beginnen is dan geen optie. Hieronder een stappenplan dat helpt bij het constructief oplossen van een conflict binnen een team.

1. Herken het conflict

Wanneer je een conflict binnen een team wilt oplossen is het belangrijk om het conflict te herkennen.

Dit is niet altijd goed zichtbaar, maar als er sprake is van 1 van de volgende punten dan kan het ook een conflict zijn.

Collega’s zijn erg beleefd tegen elkaar, maar er is wel degelijk sprake van onderlinge negatieve gevoelens, zoals irritatie, verdriet, boosheid en onmacht. Collega’s werken dan niet graag samen, vallen elkaar ( soms erg schijnheilig ) persoonlijk aan, wijzen elkaars mening af, roepen door hun onderlinge gedrag spanning in het team op of roddelen over elkaar of over het team.

2. Erken het conflict

Conflicten binnen een team zijn helemaal niet raar. Het is daarom ook erg belangrijk om het conflict te erkennen. Schrik er niet van als er problemen / conflicten ontstaan.

3. Ontdek het conflict

Is het wel echt een conflict, of is het meer een pittige discussie. Praat ook met elkaar over jullie grenzen. Wanneer vindt iemand het een discussie en wanneer is er sprake van een conflict.

4. Ontdek wat er gebeurt is

Ontdek vervolgens wat er eigenlijk gebeurd is. Zijn er afspraken niet nagekomen, is er iemand gekwetst? Of komt het door een thuis / persoonlijke situatie? Dit kan je het best doen door met elkaar in gesprek te gaan. Kijk ook naar het gehele plaatje, is het een conflict tussen 2 / 3 personen of is het hele team erbij betrokken.

Vaak worden conflicten, al dan niet stilzwijgend, uitgevochten door te focussen op symptomen, zoals het ‘hij gebruikt alweer het systeem verkeerd.’ of ‘nu is ze alweer 5 minuten te laat.’ Kijk naar het conflict met wat meer afstand. Waar gaat het nu werkelijk om? Is het misschien de ‘lakse’ houding van de collega waaraan een ander zich stoort? En is het echt een ‘lakse’ houding of zit er meer achter?

5. Hoe gaan we het aanpakken?

Hierna bespreek je hoe je het conflict wilt gaan aanpakken. En met wie. Denk ook na over welke manier de grootste kans van slagen heeft.

Om een conflict tot een goed einde te brengen, is het van belang om constructief en assertief te communiceren. Hou daarom tijdens het gehele gesprek het doel van het gesprek voor ogen, namelijk het oplossen van het conflict.

Begin het gesprek door te vertellen hoe jij de situatie ervaart en dat je deze graag wilt oplossen. Vraag naar het standpunt van je gesprekspartner. Praat vanuit jezelf en luister oprecht naar de ander, ook al ben je het er niet mee eens.

Blijf bij de feiten, blijf beleefd en laat je niet verleiden tot gemene opmerkingen of persoonlijke aanvallen.

Word je zelf persoonlijk aangevallen, beheers je emoties en blijf rustig praten. Deel je gevoelens over de verloop van het gesprek. Je kunt dan gebruik maken van metacommunicatie ( Meer hierover in een verder hoofdstuk )

6. Bespreek mogelijke oplossingen

Bespreek mogelijke oplossingen, niet alleen voor de inhoud van het conflict, maar ook voor de manier waarop je met elkaar om wilt gaan om in het vervolg een conflict te vermijden. Vraag aan alle betrokkenen om mogelijke oplossingen en hoe ze deze constructief willen inzetten in de praktijk.

7. Ga in overleg

Ga vervolgens met elkaar in overleg om te beslissen welke oplossing de beste is. Maak afspraken over de naleving van de oplossing en over een toekomstige constructieve samenwerking.

Mocht er geen overeenstemming mogelijk zijn over een gezamenlijke oplossing, wees dan niet bang om uiteindelijk vanuit het teambelang een knoop door te hakken en te kiezen voor de oplossing die misschien leidt tot een breuk in het team.

Om nog even terug te komen op mogelijke oplossingen van het team. Kijk hierbij ook goed naar jullie doel. Willen jullie bijvoorbeeld een zo goed mogelijk product afleveren, de relaties tussen alle teamleden behouden, een gezellige tijd hebben of zo snel mogelijk klaar zijn.

Hieronder iets meer daarover:

Metacommunicatie

Metacommunicatie is een veel gebruikt middel bij conflicten binnen een team. Dit is wat het betekend en inhoud.

Bij metacommunicatie praat je niet over de inhoud van een probleem / conflict, maar over het communiceren. Eigenlijk ben je dus aan het communiceren over de communicatie binnen de groep.

Dit kan zowel verbale als non-verbale communicatie zijn. Deze vorm kan intern worden toegepast, maar ook extern. Bij interne metacommunicatie ga je in zelfevaluatie binnen het team. Bij externe metacommunicatie bespreek je de communicatie met anderen.

Op dit moment zijn we met beide al bezig geweest. We hebben namelijk binnen ons team met elkaar gepraat over de communicatie, maar ook met docenten / andere studenten.

10 ways to have a better conversation

Op YouTube staat een Ted-talk van (Headlee, C. 2006). Zij heeft het in dit filmpje over communicatie. Uit haar filmpje heb ik een top 10 tips gehaald die zij geeft om de communicatie binnen een team te verbeteren. Zie hieronder:

- Don’t multitaske ( speel niet met een voorwerp, denk niet aan dingen die je wilt zeggen, wees aanwezig, zowel fysiek als mentaal )

- Don’t potificate ( Zorg dat je open staat voor tegenargumenten van anderen. Zorg dat je niet alleen maar je eigen mening wilt gaan vertegenwoordigen. Sta open voor een nieuwe

mening.

- Betreed elk gesprek met de gedachte dat je iets gaat leren

- Go with the flow ( Wanneer er gedachten opkomen in je hoofd, laat ze eruit ).

- Wanneer je het niet weet, zeg dat dan

- Vergelijk jouw ervaringen niet met die van een ander

- Probeer jezelf niet steeds te herhalen

- Maak je geen zorgen om de kleine detail. ( hoe die ene persoon heet, in welk jaar iets is gebeurt ).

- LUISTEREN!!! ( waarom luisteren mensen niet, we praten liever. Je hebt de controle, je hoeft niet na te denken over iets, mensen hebben belangstelling voor je. Plus je raakt afgeleid.

Mensen kunnen sneller praten dan dat ze kunnen luisteren.

- Wees bondig!!!

Ik denk dat als we gaan letten op deze ‘regels’ onze gesprekken er stukken op vooruit gaan!

De 5 frustraties van teamwork – Patrick LencioniBinnen ons team zijn er veel frustraties onderling ontstaan, naar onderzoek gedaan te hebben in de recente literatuur en de driehoek van Patrick Lencioni(2012) uit het boek De 5 frustraties van teamwork bekeken te hebben kwamen wij erachter dat veel van deze eigenschappen bij ons in het leerteam ontbraken en daardoor onze samenwerking niet soepel verliep. De belangrijkste eigenschappen van teamwork zijn: Vertrouwen, Conflicten (manier van oplossen), betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten. Hieronder ga ik er dieper op in en vertel ik uitgebreid wat alles inhoud.

Vertrouwen:Vertrouwen is heel erg belangrijk binnen een team, wanneer er geen sprake is van vertrouwen durft ook niet iedereen open en eerlijk naar elkaar toe te zijn. Wanneer er wel vertrouwen is kun je dat merken aan de volgende punten:

Teamleden durven open te spreken over hun kwaliteiten maar ook over hun valkuilen, zwakheden en fouten

Teamleden durven feedback te geven maar ze kunnen ook feedback ontvangen Teamleden veroordelen elkaar niet en ze zullen zich niet snel aangevallen voelen Je hoeft je niet te verontschuldigen, excuseren of afrekenen wanneer er iets fout gaat Teamleden benutten elkaars kwaliteiten

Hoe creëer je vertrouwen binnen een team?Vertrouwen is iets wat je moeilijk kunt sturen, zodra je er aandacht aan moet besteden binnen een team is het al mis. Dat is overal hetzelfde thuis en met collega’s. Wanneer je over vertrouwen moet praten is het negen van de tien keer al foute boel. Dit is er nodig om vertrouwen binnen een team te creëren:

Richting : allereerst moet er duidelijkheid zijn over de richting: waar gaan we als team naar toe? U komt dan terecht op onderwerpen als: visie, missie, strategie en doelstellingen.

Resultaat : wat wordt er van mij verwacht? Met andere woorden: welke prestaties worden van de medewerker verwacht? Wat zijn de individuele doelen van de teamleden? Wat voor verwachtingen hebben wij van elkaar? Verwachtingen managen is daar een belangrijk woord bij.

Processen : hoe gaan we het doen? Als de doelen duidelijk zijn en we weten wat we van elkaar verwachten dan rest de vraag: hoe gaan we het doen?

Relatie : aandacht en tijd voor de medewerker, aandacht voor individuele ontwikkeling van elk teamlid, waardering tonen etc. (Stevens, sd)

Conflicten:Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uitspreken, hun mening zeggen, of anderen uitdagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk, er zijn ogenschijnlijk geen problemen. Maar dat is bedrog, omdat niemand bereid is om de problemen te benoemen, te bespreken en ze op te lossen. Teammeetings waarin niet wordt gediscussieerd, waarin conflicten worden vermeden, zijn niet productief.(Heyden, 2016)

Betrokkenheid:De volgende trap in de driehoek is betrokkenheid. Wanneer alle teamleden bereid zijn om deel te nemen aan de discussies (zie vorige trap) ontstaat er betrokkenheid. Wanneer alle teamleden voelen dat ze hebben bijgedragen aan de besluitvorming, zullen ze veel meer betrokken zijn bij de uitvoering ervan, zelfs als de beslissing niet overeenkomt met hun mening. Betrokkenheid creëert duidelijkheid: duidelijke conclusies, duidelijke doelen.Het omgekeerde leidt tot onduidelijkheid. Wanneer teamleden zich niet betrokken voelen, leidt dat tot vage afspraken en doelstellingen, waar niemand zich bijgevolg achter schaart. Kenmerkend voor dit soort teams is dat aan het einde van de teammeeting het niet duidelijk is of er nu wel of niet iets is afgesproken of wie juist wat gaat doen. (Heyden, 2016)

VerantwoordelijkheidPas wanneer al het vorige aanwezig is in een team, kan iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen, en, wat belangrijker is, kan iedereen de anderen aanspreken op de genomen verantwoordelijkheid. Dat is niet evident. Alle teamleden in een team zijn gelijkwaardig, er is geen hiërarchie. Dus met welk recht zou het ene teamlid het andere erop mogen wijzen wanneer die iets doet dat tegen de afspraken ingaat, of tegen het vooropgestelde doel?En toch is dat juist nodig om een team een topprestatie te laten neerzetten.Het omgekeerde zijn teamleden die niet doen wat ze hebben beloofd, die hun doelstellingen niet halen, hun werk niet leveren. Het is duidelijk dat dat snel tot ongenoegen en frustratie leidt in een team. (Heyden, 2016)

ResultatenAan de top van de driehoek staan de resultaten. Dat zijn de beoogde resultaten voor heel het team. Het zijn de doelstellingen waarover iedereen het eens is. Maar het belangrijkste is: het zijn de resultaten waarvoor elk lid van het team zich mee zal inzetten. In een managementteam b.v. betekent dit dat elk teamlid zich zal bekommeren om de vooropgestelde marketingdoelstellingen, of kosten doelstellingen, ook als is de verantwoordelijkheid daarvan belegd bij een van de leden.Het tegenovergestelde leidt tot teams waarvan de leden hun individuele prestaties en resultaten belangrijker vinden dan het resultaat van de groep, dat zijn de teams waarin ego’s belangrijker zijn dan de groep zelf. (Heyden, 2016)

Afspraken en regelsAfspraken die wij hadden gemaakt:

Deze afspraken staan in de literatuur + bron:

Alles op tijd inleveren

Samenwerkingsafspraak 1: VerantwoordelijkheidVerantwoordelijkheid voor de samenwerking(Baardewijk, 2016)

Open zijn naar elkaar

Samenwerkingsafspraak 2: EerlijkheidDe tweede afspraak die ik maak is eerlijkheid. Eerlijkheid in wat je zegt.(Baardewijk, 2016)

Samenwerkingsafspraak 3: Er zijnFijn dat je er bent!(Baardewijk, 2016)

Samenwerkingsafspraak 4: RespectAnderen behandelen zoals…(Baardewijk, 2016)

Handleiding voor het maken van samenwerkingsafspraken: Stap 1: Zorg voor teamafspraken Stap 2: Zoek een moment met je team Stap 3: Leg de teamafspraken uit Stap 4: Pas een teamafspraak aan waar nodig

Natuurlijk is het mogelijk om de samenwerkingsafspraken aan te passen of een wat eigen invulling aan deze woorden te geven. Mocht je dit willen een paar tips:

Je kunt een afspraak toevoegen, maar zorg dat het geheel goed te onthouden is. Onthouden is alles, dat is met vier afspraken al een hele uitdaging.

Maak afspraken die voor het hele team gelden. Maak afspraken op hoofdlijnen en niet op details. Maak de afspraken niet in een vergadering, maar maak alleen of met een

collega een voorstel gebruik de vergadering om te checken (duidelijk, niet tegenspreken) en in te stemmen: niet om ze aan te passen.

Stap 5: Check of de samenwerkingsafspraken helder zijn Stap 6: Instemmen

Voor een team aan afspraken gehouden kan worden is het nodig dat zij de afspraken, kennen, begrijpen, weten te onthouden en er mee instemmen. Als het goed is zijn de afspraken redelijk eenvoudig en helder. Dan kun je het team vragen om ermee in te stemmen. Ik zelf vraag mensen altijd fysiek hun hand op te steken omdat je zo kunt zien dat iedereen ermee instemt. Andere teams printen de afspraken uit en vragen om collega’s hun naam of handtekening eronder te zetten. Als collega’s ingestemd hebben met de afspraak kan het leuk zijn om deze ook op te hangen.

Stap 7: De afspraken houdenWat als iemand de afspraak overtreedt? Als blijkt dat iemand de afspraak niet houdt, is het goed om even te kijken naar de oorzaak:

Is de afspraak niet helder? Is de afspraak vergeten? Vind de collega de afspraak niet belangrijk? Of is de collega het hiermee oneens?

Dit gesprek voer je eerst individueel en je zult zien dat het dan vaak al opgelost is. Als dat niet werkt, kun je het gesprek samen met een collega voeren en als dat niet werkt kun je het in de groep gooien.(Baardewijk, 2016)

Voor de rest hebben wij onderling niet veel afspraken met elkaar gemaakt, het was vooral dat op de afgesproken dagen iedereen aanwezig moest zijn met de daarvoor afgesproken werk wat af moest zijn, we hadden er toen geen consequenties aangebonden als iemand dat niet deed en daardoor werden sommige afspraken slecht of niet nageleefd.

TeamrollenBinnen elk team is er sprake van verschillende persoonlijk eigenschappen en dus ook van verschillende rollen. Om tot prestatie te komen moeten er altijd verschillende rollen zijn. In de praktijk nemen wij vaak twee à drie teamrollen aan die goed bij ons passen. Die rollen kunnen elkaar versterken, maar ze kunnen ook tegen strijden en rivaliseren. Dit maakt dat je mogelijk met je ene teamgenoot erg natuurlijk samenwerkt en snel op één lijn zit. Waar je met de ander nog zoekende bent.

Vaak ben je als je start met een samenwerkingsopdracht niet bewust van alle rollen die er binnen een team aanwezig zijn. In de meeste gevallen kan dat gaan botsen. Wij hebben als leerteam er niet bij stil gestaan toen we begonnen met onze samenwerkingsopdracht. En dat heeft ervoor gezorgd dat er meerdere conflicten ontstonden.

Daarom is het van belang dat je binnen een team een analyse maakt om er zo achter te komen welke rollen er allemaal van nature zijn in jouw team. Maak gezamenlijk een Teamscan aan de hand van verschillende analyse op internet zijn er veel te vinden denk aan de Belbin test.

“Geen mens is perfect, een team kan dat zijn”

Meredith Belbin

Belbin:Meredith Belbin (Beckenham, 4 juni 1926) is een Britse wetenschapper die bekend is geworden door zijn onderzoek naar de effectiviteit van managementteams en zijn negen teamrollen. Hij is als onderzoeker en hoogleraar verbonden aan het Henley Management College, een economische opleiding van de Universiteit van Reading in Reading, Berkshire in het Verenigd Koninkrijk.

Volgens de bekende theorie van dr. Meredith Belbin zijn er negen teamrollen te identificeren. Daarbij kun je onderscheid maken tussen een functionele, organisatorische en persoonlijke rol. Afhankelijk van de doelstelling, wat je wilt bereiken met een team, heeft ieder team een ideale samenstelling.

De negen Teamrollen van Belbin:Bij de verschillende teamrollen worden de typerende eigenschappen beschreven. Elke teamrol heeft een aantal kwaliteiten en sterke punten, maar ook (daarmee logisch samenhangende) zwakheden.Iedereen heeft twee tot drie Belbin Teamrollen die hem goed liggen. Daarnaast zijn er meestal twee of drie die je met enige moeite nog wel kunt 'spelen'. De andere Teamrollen liggen te ver van je af; niet proberen.

BedrijfsmanBelbin identificeerde dus de mensen met de ideeën en de mensen die de leiding op zich konden nemen. Het lag voor de hand om te onderzoeken in hoeverre er ook typische waterdragers zijn. Belbin kwam dit keer niet bedrogen uit. Hij noemde deze teamrol de Bedrijfsman. In zijn boek klinkt wat spijt door over deze naam. Mensen bleken het niet leuk te vinden om ‘Bedrijfsman’ te zijn. Het klinkt te saai, te grijze-muis-stofjas-achtig. Teveel de man die overwerkt voor de baas en op z’n donder krijgt van z’n vrouw.De bedrijfsman is stabiel en beheerst. Een praktische organisator, die beslissingen in concrete werkzaamheden omzet. Heeft een goed ontwikkeld zelfbeeld en beheerst zijn gevoelens. Noest en gedisciplineerd maar met flair in het organiseren, zeker onder druk of in verwarrende situaties.

Ontwikkelmogelijkheden van de bedrijfsmanDe bedrijfsman heeft net als alle anderen wat punten waar hij zich in kan ontwikkelen. Belbin beschouwt flexibiliteit als een duidelijk zwak punt. Dat gebrek aan flexibiliteit is in feite de tegenpool van de discipline van de bedrijfsman. Juist die discipline die zo waardevol is, kan ook verstarrend werken. Je ziet het voor je: de bedrijfsman wil gewoon eerst deze klus afmaken en pas dan staat hij open voor iets nieuws.

Flexibiliteit is goed te ontwikkelen. Je moet voortdurend voor ogen houden dat er meer wegen naar Rome leiden. En dat vergt een zekere helikopterview. Net als de vormer kan de bedrijfsman vaak wat extra sensitiviteit gebruiken. De focus op één doel en de drive om dat af te maken is natuurlijk ook een vorm van met oogkleppen op lopen.

Een ander punt waar de bedrijfsman nog in kan groeien is het opkomen voor het eigenbelang. Plichtsgetrouwheid is mooi maar de wereld om je heen zó beïnvloeden dat jouw plicht overeenkomt met je persoonlijk belang is nog veel mooier. Met andere woorden: probeer meer invloed uit te oefenen op het verloop van de dingen, probeer het verloop van de dingen meer te buigen richting je persoonlijk belang. Dan slaat de bedrijfsman twee vliegen in één klap.

GroepswerkerEen team is een verzameling individuen, ieder met z’n eigen belangen, ideeën, angsten en affiniteiten. Het is eigenlijk een wonder dat ondanks al die verschillen een team toch nog een gezamenlijk resultaat kan behalen. Zo ongeveer redeneerde Belbin toen hij op zoek ging naar de verklaring van dat wonder.De groepswerker is stabiel, extrovert, weinig overheersen. Stimuleert en ondersteunt de teamleden, bevordert de communicatie en de teamgeest. Hij integreert mensen en hun activiteiten, is sociaal opmerkzaam en kan goed luisteren. Geschikt voor een leidinggevende rol: groepswerkers hebben een sterk verlichtend effect op teams.

Ontwikkelmogelijkheden voor de groepswerkerHet is duidelijk dat een groepswerker die zich stevig wil laten gelden, nog een hele dobber met zichzelf heeft. Een echte groepswerker (in de terminologie van Belbin) mag echter wel wat winnen in de categorie Inzet: ambitie, durf, vasthoudendheid en onafhankelijkheid. Een groepswerker kan nog wel eens beschouwd worden als iemand die met alle winden meewaait. Een draaikont, zegt de vormer. ‘Volkomen onterecht,’ vindt de groepswerker, ik luister, ik repareer en ik heb gewoon lang niet over alles een mening.’ Maar feit is dat de groepswerker wel iets scherper en duidelijker een koers kan uitzetten. Zodat zijn teamgenoten weten wat ze aan hem hebben.

OnderzoekerBelbin liet zoals gezegd al zijn cursisten een aantal persoonlijkheidstests invullen. Uit die testscores kwam op een zeker moment een type plant naar voren die men niet kon plaatsen. Want de “echte plant” was introvert. De echte plant was vaak bijzonder intelligent. Deze nieuwe soort was weliswaar heel creatief maar absoluut niet introvert. Integendeel.Stabiel, dominant, extrovert. Gaat op zoek naar ideeën, ontwikkelingen en informatie buiten de deur en beschikt daarvoor over talloze contacten: ontspannen, sociaal, gezellig. Is niet zozeer zelf de bron van ideeën, maar pikt ze gemakkelijk op bij anderen.

Ontwikkelmogelijkheden voor de brononderzoekerWie het prachtige kinderboek ‘The wind in the willows’ kent, herkent meneer Pad in de brononderzoeker. Altijd in voor iets nieuws maar nooit tijd om het af te maken. En meneer Pad was niet gelukkig. De brononderzoeker laat zich erg meeslepen en is daarbij erg afhankelijk van z’n enthousiasme. En dat enthousiasme is z’n achilleshiel: die voorraad is namelijk beperkt. Als het enthousiasme niet gevoed wordt, gaat het mis. De brononderzoeker loopt het risico dat hij met allerlei ideeën en ontwikkelingen bezig is zonder ook maar iets af te maken. Als je team evenwichtig is samengesteld, is dat niet zo’n probleem. Dan kan de brononderzoeker onbekommerd van idee naar idee hoppen. Maar meestal is het team niet perfect. En dan wordt het allemaal wel wat veel voor de brononderzoeker.

Ontwikkelmogelijkheden voor de brononderzoeker zijn daarom: focus wat meer op zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit. Maak af wat je begon en laat je wat minder meeslepen door alle mogelijkheden die je ziet.

PlantEr zijn volgens Belbin twee soorten creatievelingen in een team te onderscheiden. De plant is daar één van.Belbin beschouwde creativiteit in een team als een belangrijke succesfactor. Teams zonder creativiteit deden weliswaar braaf hun best maar waren duidelijk minder succesvol. Maar Belbin en zijn collega’s ontdekten ook dat wanneer alle leden van het team redelijk tot zeer creatief zijn, het geheid mis ging. Ze trokken twee conclusies. Echte creativiteit is schaars en echte creativiteit gedijt alleen als er ruimte voor is. En dat betekent dat de creatieveling de gelegenheid moet hebben om z’n ei te leggen en ook uit te broeden.De plant is een ietwat naar binnen gekeerde, serieuze creatieveling met bij tijd en wijle briljante en onorthodoxe ideeën. Hij of zij weet veel, heeft veel fantasie en is bovengemiddeld intelligent. Maar de plant vindt het moeilijk om zijn ideeën aan de man te brengen. Deels omdat hij wat moeite heeft met andere mensen, deels omdat hij praktische bezwaren het liefst wegdenkt. ‘Dat is uitwerking ...’ vindt een plant. Een plant in z’n eentje komt niet ver. Meer planten zijn al snel de dood in de pot: die hebben teveel ideeën en komen er onderling niet uit.

Ontwikkelmogelijkheden voor een plantEen plant zou vaak beter tot zijn recht komen als hij wat meer extrovert zou zijn. Een plant heeft de neiging om in een hoekje te gaan zitten broeden. Dat is mooi maar met de ideeën die hij daarmee genereert, overvalt hij zijn collega’s vaak. En daarmee verliest een plant veel van zijn effectiviteit. Want al die mooie ideeën, die moeten ook worden uitgevoerd. En een beetje plant laat het werken

aan een ander over. Een plant doet er daarom goed aan even wat vaker bij een collega binnen te lopen en zijn ideeën voor te leggen. Een plant doet er ook goed aan om wat vaker hardop te denken.

VoorzitterHet spreekt vanzelf dat Belbin op zoek ging naar de rol van de leider in het team. Wat maakt iemand tot een goede leider in een team? Dat was eigenlijk eenvoudig uit te zoeken. Men bekeek de resultaten van de winnende teams en onderzocht vervolgens de scores van degene die de rol van voorzitter op zich had genomen. Welke eigenschappen onderscheiden deze voorzitter van de gewone mens?Stabiel, dominant, extrovert. De Voorzitter houdt de werkwijze van het team onder controle en laat de kracht van ieder teamlid zo goed mogelijk tot zijn recht komen. Geen buitengewone intelligentie, evenmin bijzondere creatieve gaven. Wel kalmte, realisme en nuchterheid. Tolerantie om te luisteren naar anderen, sterk genoeg om adviezen naast zich neer te leggen.

Ontwikkelmogelijkheden voor de voorzitterDie doelgerichtheid is ook direct een zwak punt. Een van de weinige punten waar menig voorzitter zich nog in kan ontwikkelen. Want het gaat dan altijd om teamdoelen. Juist door zijn focus op het teambelang, kan de voorzitter zijn persoonlijk belang uit het oog verliezen. Dat is op zich niet zo’n drama ware het niet dat een voorzitter bijzonder gewild is. Voor een commissie, voor een project of voor een vertegenwoordigend overleg. Veel voorzitters zijn dan ook later thuis dan is afgesproken en vaak ’s avonds en in het weekend druk. Dat gaat lang goed. Maar als de voorzitter te lang zich uitsluitend richt op de gemeenschappelijke doelen, kan hij in de problemen komen. VormerIn zijn speurtocht naar de leider in het team stuitte Belbin op een bijzonder raadsel. Hij had de ideale voorzitter geïdentificeerd. Zelfs zo goed dat hij op basis van de persoonlijkheidstesten kon voorspellen welke voorzitter het in een team goed zou doen. De volgende stap was natuurlijk om dit ook andersom te proberen. Hij onderzocht gevierde managers van toonaangevende bedrijven en verwachtte dezelfde eigenschappen aan te treffen. Niets bleek minder waar. Veel managers die het in de barre werkelijkheid uitstekend deden, leken in hun scores niet op de ideale voorzitter die Belbin zo trots had geïdentificeerd.Onrustig, dominant, extrovert. Hij geeft vorm aan de inspanningen van het team en zoekt patronen in de discussies. Uitdagend, ruziënd, snel gefrustreerd en onrustig. Eerder hard dan zachtmoedig, niet bang voor risico’s. Productief onder druk en bij hoge snelheid: verkoopleiders, uitgevers, voetbaltrainers.

Ontwikkelmogelijkheden van de vormerHet is duidelijk dat de vormer op een aantal punten nog veel kan leren. Tegelijkertijd is het wel de kunst om de positieve kwaliteiten te koesteren.

Herken je jezelf in de typering van de vormer? Vormers hebben vaak wat moeite met sensitiviteit en organisatiesensitiviteit (het onderkennen van je invloed op de rest van de organisatie). Je hebt als vormer daarom niet altijd in de gaten wat je beslissing betekent voor anderen binnen de organisatie. Je gebruikt en begrijpt de “informele kanalen” te weinig. Je laat direct eigen- of teambelang prevaleren boven het bedrijfsbelang. In die dingen schuilt een deel van je kracht maar het is een groot afbreukrisico. Bovendien kan loop je de kans dat wat je met zoveel energie en drive hebt ‘neergezet’ in de organisatie gewoon genegeerd wordt.

Organisatiesensitiviteit is te leren. Niet in een cursus. Wél door bijvoorbeeld deel te nemen aan managementgames en teambuildingsactiviteiten. Dat zijn middelen die je leren wat jouw gedrag doet bij anderen. Organisatiesensitiviteit begint bij luisteren en kijken. Dwing jezelf bijvoorbeeld om regelmatig je reactie op iemands anders reactie te beginnen met (ja, ja, heel soft) ‘ik zie dat je ...’ en ‘hoor ik goed dat je ...’. Dergelijke vragen dwingen jezelf om te formuleren wat je bij de ander ziet en hoort. En het stelt de ander in de gelegenheid om hun invloed op jou te vergroten.

WaarschuwerNiet iedereen past even goed in een team. De waarschuwer lijkt daar één van. Belbin ging er actief naar op zoek. Zijn observatoren hadden geconstateerd dat er in veel teams een soort “muurbloem”-type was dat zich eigenlijk niet of nauwelijks liet gelden totdat er gekozen moest worden. Op dat moment bleek deze muurbloem uitstekend in staat om voor en tegens af te wegen en een rationele, verstandige afweging te maken.De waarschuwer heeft een hoge intelligentie, is stabiel, introvert. Analyseert de problemen en houdt de ideeën kritische tegen het licht. Serieus, voorzichtig en immuun voor enthousiasme. Hij wantrouwt de euforie en zijn prestatiemotivatie is gering.

Ontwikkelmogelijkheden voor de monitorAls de monitor veel in een team werkt, zal hij wel degelijk af en toe van een koude kermis thuiskomen. De monitor scoort vrij hoog op emotionele stabiliteit. Met andere woorden: de monitor is tamelijk onverstoorbaar. Anderen zien dat vaak anders. Die vinden de monitor afstandelijk en kil. Dus voor de monitor zou het goed zijn als hij zijn blik wat meer naar buiten richt. En dan vooral let op de mensen om hem heen. Kijk eens bij Zakelijk flirten.

In crisissituaties is de monitor niet op zijn best. Een monitor die zich op dergelijke situaties wil voorbereiden kan bijvoorbeeld deelnemen aan trainingen over leidinggeven.ZorgdragerNogal wat projecten gaan de mist in doordat ze gewoon niet goed genoeg doordacht zijn. Iedereen denkt dat de ander dat wel zal doen en als puntje bij paaltje komt, heeft de zorgdrager het gedaan. Want dat typeert de zorgdrager: zijn oog voor detail, zijn zucht naar perfectionisme en zijn vooruitziende blik.Dat maakt de zorgdrager (Belbin noemde hem de Completer, Finisher) belangrijk voor een projectteam maar tegelijk ook wel eens vermoeiend. De zorgdrager heeft een lichte neiging tot zeuren: ‘Ja maar wat als ...’. Ideaal als je een raket naar de maan wilt schieten. Maar wie een nieuwe creatieve invulling wil bedenken voor een oud fabriekscomplex wordt gek van de zorgdrager. Pas op: je hebt diezelfde zorgdrager wel weer nodig als je de opening van je nieuwe complex wilt regelen.De zorgdrager is rustig introvert, ordelijk, nauwgezet en licht perfectionistisch Houdt in de gaten dat er niets wordt overgeslagen: hij volgt alleen iedereen rusteloos, consciëntieus, zorgelijk en wat beschroomd ten opzichte van anderen. Ze ‘absorberen’ als het ware de stress (maagzweer type); de man achter de schermen die het planmatige verloop voor zijn rekening neemt.

Ontwikkelmogelijkheden voor de zorgdragerDe zorgdrager denkt sterk vooruit. En omdat de toekomst ongewis is, zal de zorgdrager rekening houden met allerlei eventualiteiten. En dus vindt de zorgdrager al snel heel veel beren op de weg. Een ondankbare taak! Maar ook een taak die niemand anders op zich neemt. De zorgdrager doet er daarom goed aan dat regelmatig te benadrukken. Bijvoorbeeld door de planningen niet alleen te maken maar dat met elkaar te doen. Je plakt een groot vel papier op een whiteboard, zorgt voor een aantal stiften en voor een kalender of agenda. Alleen al door het papier op te hangen, neem je je teamgenoten mee in het opstellen van de planning. Je geeft je teamgenoten een doorkijkje in de toekomst. En je zorgt ervoor dat iedereen gedwongen wordt om na te denken in ‘wat als ...

scenario’s’. Een slimme zorgdrager werkt later wel zelf de planning uit en voegt nog de dingen toe die jullie in de bijeenkomst over het hoofd zagen.Tegelijkertijd doet de zorgdrager er goed aan om zich te oefenen in een laissez faire houding. Je wordt als zorgdrager al snel een control freak. Iemand die alles in de planning wil stoppen en dan nog eens checkt of die planning gehaald wordt. Zeker als je in een team werkt waar die rol wat onderbelicht is, is dat op den duur dodelijk voor je werkplezier.Maak samen een Teamscan en verwerk welke rollen jullie in huis hebben. Spreek af dat niet iedereen steeds dezelfde voorkeursrol inzet, maar doe een beroep op de andere rollen, afhankelijk van de projectfase en de situatie. Kies bewust voor één van je rollen per fase in het project en kies bewust voor één van je rollen per situatie. Stem dit wel af met je team zodat er niet meerder rollen aanwezig zijn in een team. Zodra je je als persoon houdt een je gekozen rol dan moet de samenwerking al stukken beter verlopen.Heb je bepaalde rollen helemaal niet in huis, maak dan een risico-analyse. Spreek af hoe je het samen oplost. Iemand kan een ‘rol-offer’ doen. Dat wil zeggen dat hij een taak op zich neemt die niet bij zijn rollen past, maar nu eenmaal toch uitgevoerd moet worden. Of bespreek of er een teamlid bij kan komen of ingewisseld kan worden.

Conclusie

Het is van belang dat je in je team weet wat voor natuurlijke rollen er zijn per persoon. Je kan daarop inspelen en rekening mee houden Je kunt er ook voor kiezen om tijdens het desbetreffende project één van de rollen aan te nemen. Wij als team hebben verschillende natuurlijke rollen. Zie hieronder de uitkomst van de verschillende testen.

Analyse van de gemaakte Belbin test

Om uit te zoeken wat onze rollen zijn binnen een team, hebben wij per persoon een Belbin test gemaakt. Uit de gemaakte Belbin testen is gebleken dat wij allemaal verschillende rollen tot ons nemen. Door deze test hebben we meer duidelijkheid gekregen over de rollen in het team. En waarom er nou conflicten ontstonden door de natuurlijke rollen die wij beheersen en inzetten in het samenwerken. Deze rollen gaan we bewaken binnen de samenwerking.

Als we kijken naar de verschillende rollen binnen het team, moet het in de theorie zeker gaan slagen omdat het verschillende rollen zijn kunnen we elkaar aanvullen en blijkt dat we allemaal graag een resultaat willen behalen en willen creëren. We hebben dus als team een collectief doel en verantwoordelijkheidsgevoel.

De talenten van Amy liggen respectievelijk in het leggen van contacten binnen en buiten het team, het team in beweging brengen en resultaten behalen en het creëren van gezamenlijkheid en verbondenheid van het team. En heeft als hoofd rol Brononderzoeker.

De talenten van Tessa liggen respectievelijk in het creëren van gezamenlijkheid en verbondenheid in het team, het leggen van contacten binnen en buiten het team en het samenbrengen van meningen resultaatgericht ondernemen. En heeft als hoofd rol Groepswerker.

De talenten van Nienke liggen respectievelijk in het team in beweging brengen en resultaten behalen, het leggen van contacten binnen en buiten het team en het brengen van creatieve en vernieuwende impulsen in het team. En heeft als hoofd rol Vormer.

De talenten van Danniek liggen respectievelijk in het praktisch en doelmatig uitwerken van ideeën en concepten, het team in beweging brengen en resultaten behalen en het samenbrengen van meningen resultaat gericht ondernemen. Heeft als hoofd rol Bedrijfsman.

Amy, Brononderzoeker

Tessa, Groepswerke

r

Nienke , Vormer

Danniek, Bedrijfsman

http://www.werkenmetteamrollen.nl/Vragenlijsten/De-Korte-Belbin-Teamroltest.asp#.WnsPh4-cHIU

algemene reflectie/conclusie In ons onderzoek hebben wij gekeken naar de onderwerpen die bij ons van toepassing waren. De deelonderwerpen hebben we zo gevormd. Daar hebben wij ons in verdiept en hebben wij voor ons als groep veel uit gehaald. De opgezochte literatuur en onze ervaringen hebben uiteindelijk geleid tot ons eindproduct. Wij hebben geleerd dat er heel veel manieren en mogelijkheden zijn van samenwerking. Wij zijn als groep erachter gekomen welke vorm het beste bij ons past. En dat is: Duidelijke afspraken en regels, consequent zijn naar elkaar, elkaar op een eerlijke en open manier wijzen op de fouten die we maken, en de natuurlijke rol van elke teamlid accepteren. We zijn allemaal tevreden over hoe we het met elkaar hebben opgepakt, en hoe de samenwerking is verlopen. Na het gesprek met Alwin in December waarin wij duidelijk en eerlijk naar elkaar en zijn wij erachter gekomen tegen welke punten wij zijn aangelopen. Die punten waren: geen reële doelen, geen intrinsieke motivatie van het onderwerp waar we toen mee bezig waren, we praten over elkaar achter elkaars rug om, frustraties werden niet uitgesproken naar elkaar toe en we werkten zonder planning. Dit hebben wij in onze nieuwe pc allemaal anders aangepakt en verbeterd. We hebben gekeken naar een gezamenlijk haalbaar doel. En kwamen op het idee om vanuit onze eigen ervaring een boodschap over te brengen of een tip mee te geven aan de medestudenten, deze boodschap en tips zijn gebaseerd op de vraag: Hoe herpak je de samenwerking in een team na een conflict.

Feedback Medestudenten Presentatie PCCarla

Dide:Het plan van de enquete vonden wij een goed plan, erg jammer dat dit niet gerealiseerd kon worden door omstandigheden.Er was een duidelijke structuur in de presentatie wat resulteerde in een makkelijk te volgen presentatie.De manier waarop jullie door zijn gegaan met jullie leerteam na alles vind ik knap. Jullie onderzoek is naar ons gevoel grondig uitgevoerd.Goede bronvermelding.

Anne Vermeulen:Goed voorbeelden uit jullie eigen ervaringen. Mooi dat jullie de bronnen vermelden die jullie gebruiken. Plaatjes van de voorbeelden die jullie noemen is erg prettig om te zien op het bord. Probeer als een van jullie zelf niet aan het woord is een open houding te houden.

Tessa van der Krogt:Duidelijk wat er mis ging bij jullie in je team en mooi uitgelegd wat je dan wel kan doen ( ookal is het logisch). Teamrollen zijn interessant, hoe kunnen wij die test ook doen? Welke bron is dat? De steekwoorden bij het communiceren zijn erg interessant en duidelijk, ook heel herkenbaar.Helder dat jullie nu een betere samenwerking werking hebben, hoe is dat voor elk van jullie gegaan wat is daarbij precies veranderd. Wie heeft welke rol? toffe presentatie en pc. Ik denk dat iedereen die wel kan gebruiken en dat iedereen het wel herkent.

Lieke & Riët:Mooi dat jullie alsnog een nieuwe PC hebben gekozenVeel literatuuronderzoeken benaming van bronnen

Wim, Rutger & Koen:- Mooi dat jullie onderzoek vanuit jullie eigen ervaringen is ontstaan.- Veel onderzoek en verschillende invalshoeken die samen het Teamwork onderbouwen.- Onderzoekstheorieën betreft samenwerking ook daadwerkelijk uitgeprobeerd binnen het team, Super vet!- Goeie presentatie, veel bronvermeldingen en hele duidelijke opmaak. Erg overzichtelijk- Handige tips die voor de hele klas relevant zijn.- laatste dia, paar hele mooie punten maar misschien iets te idealistisch? (Koen)

Is een goede samenwerking altijd te verwezenlijken ongeacht de leden van een team?

Laura:Jullie vertelde dat er frustraties zijn geweest binnen je leerteam. De manier waarop jullie hier hebben gereflecteerd vind ik 'professioneel'. Wat ik wel zonde vind is dat jullie vooral de frustratie en irritatie heb behandeld, maar niet de positieve kanten hebben belicht van het samenwerken. Ondanks dat jullie samenwerking niet helemaal lekker is gelopen zijn jullie toch met een eindproduct gekomen. Dit betekend dat jullie uiteindelijk een 'prima' samenwerking hebben gehad. Ik had wel het gevoel dat alles wat jullie vertelde dat dat heel goed reflecteerde op wat jullie persoonlijk hebben meegemaakt. (Presentatie zag er top uit!)

Feedback docentenMarlies:Doelstelling Professional Challenge (PC) De student heeft (met en binnen zijn / haar leerteam) een professionele visie ontwikkeld op het gebied van het onderwijs van de toekomst en zijn / haar persoonlijke rol daarin.

Competenties Ethical Entrepreneurship, Critical Thinking, Creativity, Character, Communication, Collaboration

Big Idea periode 1 en 2“The illiterate of the 21th century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn and relearn” (Toffler, 2007)

Wat is een PC Een challenge die je als leerteam zelf formuleert of die je als leerteam kiest uit een aanbod

van scholen en bedrijven. De challenge is professioneel, d.w.z. gericht op het ontwikkelen van een professionele visie

op het gebied van het onderwijs van de toekomst en jouw rol als Teacher Artist daarin. De Big Idea van de betreffende periode is hierbij de paraplu.

De PC wordt uitgevoerd als een project (met doelstelling, tijdpad, methodiek, product, taakverdeling, etc.)

De PC levert een concreet product op (artikel, workshop, film, etc.). Dit product is gericht op kennisdeling.

Een PC heeft in principe een looptijd van twee periodes. Aan het eind van elke twee periodes worden de PC’s aan de groep en andere

belanghebbenden / belangstellenden gepresenteerd.

De professional challenge wordt gewaardeerd door rekening te houden met:

Algemene feedback presentatie 1 > Het accent in jullie presentatie ligt meer op de manier waarop jullie hebben samengewerkt dan op de inhoud van de PC.

Onderbouwing van de vraagstelling. Hoe heb je kennisbronnen geïdentificeerd, benut en toegepast in de vraag die je hebt gesteld voor je professional challenge? (competentie criticial thinking, knowledge construction)

Feedback presentatie 1 > Er is wel een vraag, maar het is nog niet helemaal duidelijk waar deze vraag vandaan komt.

Feedback presentatie 2 > Jullie hebben een nieuwe onderzoeksvraag gekozen die over samenwerken gaat. Wat moedig om dit te doen!

Verschillende invalshoeken die zijn gebruikt om antwoord te vinden op de vraagstelling. Vanuit welke richtingen (maatschappelijk, cultureel, politiek, wetenschappelijk etc.) heb je de Professional Challenge bekeken?(competentie creativiteit, criticial thinking)

Feedback presentatie 1 > Het is nog niet duidelijk vanuit welke invalshoeken jullie naar de PC hebben gekeken.

Feedback presentatie 2 > Jullie hebben helder verwoord wat de aanleiding en context is van jullie vraag.

De verantwoording van de methodiek die is ingezet om tot een antwoord te komen in de vraagstelling. (competentie critical thinking, ethical entrepreneurship, creativity)

Feedback presentatie 1 > Jullie hebben wat informatie gelezen, maar er is nog geen sprake van informatieverwerking. Ook is er geen duidelijke methodiek (enquete, interviews, e.d.) ingezet om tot een antwoord te komen. Het zijn nog meer plannen dan concreet geplande activiteiten.

Feedback presentatie 2 > Jullie hebben de literatuur als basis gekozen en van daaruit hebben jullie gereflecteerd op jullie manier van werken tijdens de eerste fase van de PC. Ook hebben jullie afgesproken dat jullie de teamrollen (Belbin) die vanuit de literatuur naar voren komen, aannemen.

Beantwoording van de gestelde vraag op de Professional Challenge. Leidt het gekozen antwoord tot leren en veranderen? (competentie critical thinking, character)

Feedback presentatie 1 > Onderzoeksmatig is het belangrijk om bij een conclusie een vergelijking

te maken tussen de bestudeerde literatuur en de resultaten uit bijv. enquetes, interviews, gegeven lessen, etc. Maak ook duidelijk hoe het verkregen antwoord leidt tot leren en veranderen.

Feedback presentatie 2 > Jullie geven vanuit de literatuur en vanuit jullie ervaring aanbevelingen voor samenwerken in een team.

Zichtbaar maken van de manier waarop is samengewerkt en welke rol jij in het team hebt vervuld en welke constructieve bijdrage jij hebt geleverd. Hoe heeft jouw bijdrage verschil gemaakt? (competentie communication en collaboration)

Feedback presentatie 1 > Hier hebben jullie het meest over verteld. Om jullie ervaring met samenwerken meer te funderen, zouden jullie literatuur over samenwerken kunnen lezen en van daaruit een koppeling kunnen maken met de keuzes die jullie hebben gemaakt. Ook kunnen jullie een bewuste link leggen met de indicatoren uit de competentie collaboration en communication.

Feedback presentatie 2 > Supermooi dat jullie de samenwerking zelf als onderwerp voor jullie PC hebben gekozen. En dat jullie laten zien wat jullie concreet hebben geleerd over samenwerken.

Ton:- Heldere presentatie. Volgende keer nog iets beter timen.- Moedig dat jullie deze challenge hebben aangepakt en er niet voor weg gelopen zijn.- Heldere schets van aanleiding voor het onderzoek- Redelijk goed gebruik van bronnen. Genoeg naar specifieke bronnen voor samenwerking in teams gekeken?- Mooi om te zien wat jullie van elkaar en van de bronnen geleerd hebben. Jullie eigenheid en kwaliteiten werden ook mooi zichtbaar in de presentatie- Ook relevant voor de andere leerteams.

Ingrid:Kernpunten van samenwerking. Aspecten van samenwerking: hoe maak je die vervolgens weer concreet? Welke vertaalslag maak je naar het leraarschap toe? Kijk ook bij pedagogiek/communicatie/samenwerken competenties. Wat heb je nu bereikt? Hoe leer je verder? Mooie dingen geleerd als ik het zo zie. Wat heb je zelf geleerd? Wat zou je nu anders doen dan voorheen? Hoe deel je dat met collega’s / leerlingen?Hoe verhouden die mooie aandachtspunten vanuit de tedtalk zich tot bijv. lef om te luisteren? Zaken uit pedagogische tact? Wat ga je uitproberen in de klas? Hoe bouw je aan een groep met deze kenmerken?

Bronnenlijst

Carrieretijger. (Langeveld. I., 2014) Helder & Wijzer. Geraadpleegd op 4 januari 2018 van:http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/werken-in-een-team/belbin/teamrol-optimaal-inzetten

Samenwerken in een Team doe je zo. Geraadpleegd op 18 december 2017http://www.ormit.nl/wp-content/uploads/sites/14/2015/11/ORMIT_Whitepaper_Samenwerken-in-een-team-doe-je-zo.pdf

Groepsdynamiek en teamrollen. Geraadpleegd op 18 december 2017 van:http://www.groepsdynamiek.nl/teamrollen_belbin.html

123 Test. Groepsrollen test(2018). Geraadpleegd op 10 januari 2018 van:https://www.123test.nl/groepsrollentest/

De teamrollen van Belbin. Geraadpleegd op 10 januari 2018 van:https://www.thesis.nl/testen/belbin/de-teamrollen-van-belbin

Baardewijk, J. v. (2016, Mei 30). Zorgteamtraining. Geraadpleegd op 11 januari 2017 van: https://www.zorgteamtraining.nl/samenwerkingsafspraken/

Heyden, M. v. (2016, juli 25). Spikesnv. Geraadpleegd op 11 januari van: 2017https://spikesnv.wordpress.com/2016/07/25/boeksamenvatting-2-de-5-frustraties-van-teamwork-patrick-lencioni/

Stevens, J. (sd). De Steven een-op-een coaching. Geraadpleegd op 11 januari van: https://www.desteven.nl/leerdoelen/leidinggevende-manager/leerdoel-training-teamontwikkeling-teambuilding/vertrouwen-team-organisatie

Meininger, A., Mineur, M.J., Vinke, M. (2000). MET-model. Geraadpleegd op 15 December 2017 van: https://www.leren.nl/cursus/management/projectmanagement/met.html enhttp://www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/samenwerken_in_een_team.pdf

Headlee, C. Gepubliceerd op 8 maart, 2016

10 ways to have a better conversation. Geraadpleegd op 7 januari, 2018 van:

https://www.youtube.com/watch?v=R1vskiVDwl4

Snuitje, R. 2008

Effectief communiceren. Geraadpleegd op 10 januari, 2018 van:

https://mens-en-samenleving.infonu.nl/communicatie/28283-effectief-communiceren.html

Groepsdynamiek. Geraadpleegd op 10 januari, 2018 van:

http://www.groepsdynamiek.nl/meta-communicatie.html

De Groot, M.

Conflict hanteren. Geraadpleegd op 10 januari 2018 van: http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/sociale-vaardigheden/conflicten-hanteren

Langeveld, I.

Samenwerken. Geraadpleegd op 10 januari, 2018 van:

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/sociale-vaardigheden/conflicten-hanteren

Drielink Coaching

Het voorkomen van conflicten. Geraadpleegd op 10 januari, 2018 van:

https://drielinkcoaching.nl/weblog/voorkom-conflicten/