BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Kepuasan Kerja

2.1.1.1 Pengertian Kepuasan Kerja

(Shamima Tasnim 2006; dalam Uzma Rashid & Sadia Rashid 2011)

mendefinisikan kepuasan kerja adalah hal perasaan seseorang atau keadaan pikiran

sehubungan dengan lingkungan kerja. Dengan kata sederhana, itu adalah sejauh mana

orang merasa baik tentang pekerjaan mereka yang mereka lakukan. Kepuasan kerja

adalah penting untuk karyawan, pengusaha dan peneliti yang mempelajari organisasi,

karena memungkinkan peneliti dan pengusaha untuk menganalisis berbagai aspek dari

kepuasan kerja dalam organisasi dan mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan

aspek-aspek tersebut. kepuasan pekerjaan signifikan bagi semua orang yang tertarik

dalam evaluasi subjektif dari kondisi kerja organisasi seperti tanggung jawab, berbagai

tugas, prestasi, kebutuhan komunikasi, dan kemajuan karir. Karena kepuasan kerja

adalah sangat disebabkan oleh kondisi seperti itu.

Menurut (Hasibuan, M., 2007) kepuasan kerja adalah sikap emosional yang

menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (Job Satisfaction)

karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan

kedisiplinan karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan,

dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati baik didalam pekerjaan, maupun diluar

pekerjaan. Kepuasan kerja didalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati

dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan,

peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan lebih suka menikmati

13

14

kepuasan kerja didalam pekerjaan, karena akan lebih mengutamakan pekerjaannya dari

pada balas jasa walaupun balas jasa itu penting.

(Robbins & Judge, 2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan positif

tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut.

Sehubungan dengan itu, (Noe, et, all 2006) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai

perasaan yang menyenangkan sebagai hasil dari persepsi bahwa pekerjaannya memenuhi

nilai-nilai pekerjaan yang penting. Selanjutnya (Kinicki & Krietner 2005)

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai respon sikap atau emosi terhadap berbagai segi

pekerjaan seseorang.

Definisi ini memberi arti bahwa kepuasan kerja bukan suatu konsep tunggal.

Lebih dari itu, seseorang dapat secara relatif dipuaskan dengan satu aspek pekerjaannya

dan dibuat tidak puas dengan satu atau berbagai aspek pekerjaan lainnya.

Kepuasan kerja adalah signifikansi yang luas untuk peneliti, karena

mempengaruhi sebagian besar anggota organisasi, karena sebagian besar orang

menghabiskan sebagian besar hidup mereka didalam pekerjaan (Okpara et al . , 2005;

dalam Uzma Rashid & Sadia Rashid 2011), pemahaman tentang faktor-faktor yang

terlibat dalam kepuasan kerja sangat penting untuk meningkatkan kebahagiaan pekerja

di tempat kerja. (Lise & Judge, 2004; dalam Uzma Rashid & Sadia Rashid 2011)

penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang bahagia adalah karyawan yang merasa

puas terhadap pekerjaannya, namun bahagia yang bersifat sementara itu terjadi karena

karyawan tidak produktif, maka keberhasilan organisasi tergantung pada kepuasan

tenaga kerja mereka.

Dari beberapa pernyataan para ahli diatas, maka dapat disimpulkan kepuasan

kerja adalah suatu sikap individu terhadap pekerjaan yang dilakukan, dimana sikap yang

dimiliki dari masing-masing karyawan sesuai dengan keinginan mereka, dan karyawan

akan memiliki perasaan atau keadaan pikiran yang sehubungan dengan lingkungan kerja

mereka, Maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya. Karyawan yang

memiliki kepuasan kerja yang tinggi, akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan.

Hal tersebut akan membuat perusahaan atau lembaga kepuasan kerja dapat berhasil

melaksanakan rencana mereka dan mencapai apa yang dituju.

15

2.1.1.2 Indikator Kepuasan Kerja

(Judge & Sari , 2004:dalam Mehvish Ali, Khansa Hayat, Nosheen Sarwat,&

Javeria Ashfaq Qureshi 2011) indikator kepuasan kerja yaitu:

1. Gaji atau Upah: Jumlah dan rasa keadilannya.

2. Promosi: Peluang dan rasa keadilan untuk mendapatkan promosi.

3. Manfaat: Memperoleh pengembangan karier dan pencapaian tujuan organisasi.

4. Rekan kerja: Rekan kerja yang menyenangkan dan kompeten.

5. Kondisi kerja: Tugas itu sendiri dapat dinikmati atau tidak.

6. Supervisor: Keadilan dan kompetensi penugasan manajerial oleh penyedia.

7. Keamanan: Mendapatkan suasana kerja yang sesuai dengan lingkungan

pekerjaan, serta fasilitas yang memadai.

8. Budaya organisasi: Kebijakan, prosedur, dan aturan.

9. Kesempatan pertumbuhan: Berbagai informasi di dalam organisasi (verbal

maupun nonverbal).

Robbins, S. P., & Judge, T. A., (2007) dalam bukunya yang berjudul “Perilaku

Organisasi” mengajukan empat variabel yang mampu mempengaruhi kepuasan kerja

seseorang, yaitu:

1. Pekerjaan menantang secara mental.

2. Penghargaan yang memadai.

3. Kondisi kerja yang mendukung.

4. Kolega yang mendukung.

Pekerjaan yang menantang secara mental - pekerja cenderung memiliki

pekerjaan dengan memberikan kesempatan mereka menggunakan keahlian dan

kemampuan serta menawarkan variasi tugas, kebebasan, dan umpan balik

tentang bagaimana pekerjaan yang mereka lakukan. Pekerjaan yang kurang

menantang cenderung membosankan, sementara pekerjaan yang terlalu

menantang cenderung membuat frustasi dan rasa gagal. Di bawah kondisi

moderat-menantang, sebagian besar pekerja akan mengalami kepuasan.

Reward yang memadai – kecenderungan pekerja dalam menginginkan sistem

penghasilan dan kebijakan promosi yang diyakini adil, tidak mendua, dan sejalan

16

dengan harapannya. Saat pekerja menganggap bahwa penghasilan yang diterima

setimpal dengan tuntunan pekerjaan, tingkat keahlian, dan sama berlakunya bagi

pekerja lain, maka kepuasan akan muncul.

Kondisi kerja yang mendukung – perhatian pekerja pada lingkungan kerja,

baik kenyamanan ataupun fasilitas yang memungkinkan mereka melakukan

pekerjaan secara baik.

Kolega yang mendukung – pekerja selain bekerja, juga mencari kehidupan

sosial. Tidak mengejutkan bahwa dukungan rekan kerja mampu meningkatkan

kepuasan kerja dari seorang pekerja. Perilaku atasan juga sangat mempengaruhi

kepuasan kerja seseorang. Studi membuktikan bahwa kepuasan kerja meningkat

ketika supervisor dianggap bersahabat dan mau memahami, serta melontarkan

pujian untuk kinerja yang bagus, mendengarkan pendapat pekerja, dan

menunjukkan minat personal terhadap mereka.

2.1.1.3 Cara Peningkatan Kepuasan Kerja

(Schultz, 1982: dalam Uzma Rashid & Sadia Rashid 2011) memberikan

pedoman khusus untuk mengimplementasikan faktor motivasi yang mungkin membantu

memecahkan masalah dan meningkatkan kepuasan kerja pada diri karyawan:

1. Sifat dari pekerjaan orang tersebut: memahami tiap-tiap pekerjaan dari masing-

masing karyawan, dan merancang serta membuat pekerjaan menjadi lebih baik

dan menantang.

2. Rasa prestasi: meningkatkan prestasi dengan tugas organisasi dan kegiatan yang

diambil dari pertimbangan karyawan, dengan menetapkan tujuan yang lebih

tinggi.

3. Tanggung jawab: memberikan tanggung jawab positif kepada karyawan agar

membuat mereka merasa diakui dan membawa kepuasan intern yang mengarah

ke peningkatan efisiensi organisasi.

4. Pengembangan pribadi dan pertumbuhan: memberikan kesempatan untuk

kemajuan karyawan dalam akademisi, serta memberikan kesempatan untuk

promosi dan pembangunan dalam organisasi atau bidang pekerjaan.

17

5. Pengakuan untuk pekerjaan yang baik: lebih dari sekedar membuat gaji yang

baik yang merupakan kesempatan untuk memotivasi karyawan, agar

menghasilkan kinerja dan kepuasan kerja yang tinggi.

6. Umpan balik: memberikan peningkatan, berupa pengembangan karir yang

berkontribusi langsung terhadap kepuasan kerja dan berbagai macam

penghargaan atas pekerjaan, serta kenaikan gaji.

2.1.2 Komitmen Organisasi

2.1.2.1 Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi merupakan perasaan tanggung jawab yang dimiliki

karyawan terhadap misi organisasi. Komitmen organisasi didefinisikan sebagai suatu

ikatan emosional antara karyawan dengan organisasi, dan merupakan pengaruh dari

perlakuan yang dilakukan karyawan bagi organisasi (Amernic & Aranya 2010: dalam

Javeria Ashfaq Qureshi, Khansa Hayat, Mehwish Ali, & Nosheen Sarwat 2011).

(Irving dan Taylor: dalam Bansal 2004) mendefinisikan komitmen kerja sebagai

kekuatan yang mengikat pada suatu tindakan seseorang, yang memiliki relevansi dengan

satu sasaran atau lebih.

Mowday (1982) dalam Sopiah (2008: 155) komitmen kerja sebagai istilah lain

dari komitmen organisasional. Komitmen organisasional merupakan dimensi perilaku

penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan

sebagai anggota organisasi.

Dari beberapa pernyataan para ahli diatas maka dapat disimpulkan komitmen

kerja organisasi adalah suatu sikap karyawan dimana karyawan memiliki keinginan

untuk mengikatkan diri dengan organisasinya atau perusahaannya dan karyawan yakin

dan nyaman akan organisasi tempat ia bekerja. Karyawan yang memiliki komitmen

dengan organisasi maka biasanya akan menetap lama di dalam organisasi itu karena

merasa terikat dengan organisasi.

18

2.1.2.2 Indikator Komitmen Organisasi

(Karim dan Noor , 2006) indikator komitmen organisasi, yaitu :

1. Keinginan untuk tetap berada dalam organisasi.

2. Kemauan untuk mengerahkan upaya besar atas namanya untuk mendapatkan

kepercayaan.

3. Penerimaan atas tujuan organisasi.

(Cut Zurnali, 2010) mengemukakan bahwa komitmen organisasi merupakan

sebuah keadaan psikologi yang mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan

organisasi atau implikasinya yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan

dalam organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam tiga komponen, yaitu:

1. Komitmen afektif (Affective Commitment), yaitu dimana keterlibatan

emosional seseorang pada organisasinya berupa perasaan cinta pada

organisasi. Komitmen afektif seseorang akan menjadi lebih kuat bila

pengalamannya dalam suatu organisasi konsisten dengan harapan-harapan

dan memuaskan kebutuhan dasarnya.

2. Komitmen berkelanjutan (Continuance Commitment), yaitu persepsi

seseorang atas biaya dan resiko dengan meninggalkan organisasi saat ini.

Artinya, terdapat dua aspek pada komitmen berkelanjutan, yaitu melibatkan

pengorbanan pribadi apabila meninggalkan organisasi, dan ketiadaan

alternatif yang tersedia bagi orang tersebut.

3. Komitmen normatif (Normative Commitment), yaitu sebuah dimensi moral

yang didasarkan pada perasaan wajib dan tanggung jawab pada organisasi

yang mempekerjakannya.

2.1.2.3 Cara Peningkatan Komitmen Organisasi

Dessler dalam Luthans (2006;250) memberikan pedoman khusus untuk

mengimplementasikan faktor pengaruh individu yang mungkin membantu memecahkan

masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:

1. Berkomitmen pada nilai manusia: membuat aturan tertulis, memperkerjakan

manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.

19

2. Memperjelas dan mengkomunikasikan misi anda: memperjelas misi dan

ideologi, berkharisma, menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai,

menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan, membentuk tradisi.

3. Menjamin keadilan organisasi: memiliki prosedur penyampaian keluhan yang

komprehensif, menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif.

4. Menciptakan rasa komunitas: membangun homogenitas berdasarkan nilai,

keadilan, menekankan kerja sama, saling mendukung, kerja tim, dan berkumpul

bersama.

5. Mendukung perkembangan karyawan: melakukan aktualisasi, memberikan

pekerjaan menantang pada tahun pertama, memajukkan dan memberdayakan,

mempromosikan dari dalam, menyediakan aktivitas perkembangan,

menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.

2.1.3 Perilaku Kewarganegaraan Organisasi (Organizational Citizenship Behavior)

2.1.3.1 Pengertian Organizational Citizenship Behavior

Perilaku Kewarganegaraan Organisasi "OCB" adalah perilaku khusus individu

dalam organisasi. Perilaku Kewarganegaraan Organisasi bukanlah sesuatu yang penting

bagi setiap karyawan, itu bukan bagian dari peran karyawan, tetapi itu merupakan

kegiatan ekstra dari karyawan yang tergantung pada atasan dan hubungan karyawan

(Elizabeth Wolfe Morrison 1994: dalam Mehvish Ali, Khansa Hayat, Nosheen Sarwat,

& Javeria Ashfaq Qureshi 2011).

(Moorman, Blakely, & Niehoff 1988: dalam Mehvish Ali, Khansa Hayat,

Nosheen Sarwat, & Javeria Ashfaq Qureshi 2011) mendefinisikan perilaku

kewarganegaraan organisasi bukanlah sesuatu yang harus dilakukan dari salah satu di

organisasi karena itu adalah kegiatan ekstra dari karyawan untuk organisasi mereka.

Karyawan dalam suatu organisasi atau lembaga yang terlibat dalam perilaku

kewarganegaraan organisasi lebih dihormati dan lebih baik dalam organisasi. Hal ini

menunjukkan bahwa ketika setiap orang yang melakukan perilaku kewarganegaraan

dalam organisasi menunjukkan bahwa orang-orang tersebut sangat penting bagi

organisasi, karena mereka lebih produktif untuk organisasi daripada karyawan lainnya.

20

Perilaku Kewarganegaraan Organisasi memberikan kontribusi yang besar dalam

masalah pekerjaan dalam bidang manajemen, Namun itu tidak terlalu produktif dalam

penerimaan di suatu lembaga atau perusahaan, karena efek yang ada di dalam perilaku

organisasi itu memiliki efek yang sangat kecil untuk perilaku eksternal, Jika pendidikan

dalam suatu lembaga atau perusahaan mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan

kepuasan kerja karyawan dengan peran dan pekerjaan mereka daripada keinginan yang

memotivasi mereka untuk meningkatkan kegiatan mereka. (Mackenzie, Podsakoff &

belenggu 1993: dalam Mehvish Ali, Khansa Hayat, Nosheen Sarwat, & Javeria Ashfaq

Qureshi 2011).

Kumar et al. (2009) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang

memberikan kontribusi pada terciptanya efektifitas organisasi dan tidak berkaitan

langsung dengan sistem reward organisasi.

Organ et al. (2006:8) menggambarkan OCB sebagai perilaku individual

yangbersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat

penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat)

meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan

sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran, atau

deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi,

melainkan sebagai pilihan personal.

Definisi tersebut menjelaskan bahwa perilaku yang didasari oleh keinginan

pribadi yang dilakukan di luar tugas formalnya dan tidak berkaitan langsung atau secara

eksplisit dengan sistem pemberian penghargaan dan memberi kontribusi pada

peningkatan fungsi efektif suatu organisasi.

2.1.3.2 Indikator Organizational Citizenship Behavior

Menurut (Organ et al. 2006) indikator Organizational Citizenship Behavior,

yaitu :

1. Kerjasama tim (Altruism), memberikan pertolongan kepada rekan kerja yang

bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.

2. Disiplin dalam bekerja (Conscientiousness), perilaku sukarela yang bukan

merupakan kewajiban atau tugas pegawai.

21

3. Tidak mengeluh dalam bekerja (Sportmanship), kemauan untuk bertoleransi

tanpa mengeluh dan tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya.

4. Menjaga citra perusahaan (Courtessy), menghargai dan memperhatikan orang

lain.

5. Profesional dalam menggunakan aset (Civic Virtue), meningkatkan kualitas

bidang pekerjaan yang ditekuni, seperti keterlibatan dalam fungsi-fungsi

organisasi dan memberikan perhatian terhadap pertemuan-pertemuan yang

dianggap penting.

2.1.3.3 Cara Peningkatan Organizational Citizenship Behavior

Menurut Gunawan (2011) ada beberapa manfaat dari OCB antara lain :

1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja,

a. Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian

tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas rekan

tersebut.

b. Seiring dengan berjalannya waktu, perilaku membantu yang ditunjukkan

karyawan akan membantu menyebarkan best practice ke seluruh unit kerja

atau kelompok.

2. OCB meningkatkan produktivitas manajer,

a. Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu manajer

mendapatkan saran dan atau umpan balik yang berharga dari karyawan

tersebut, untuk meningkatkan efektivitas unit kerja.

b. Karyawan yang sopan, yang menghindari terjadinya konflik dengan rekan

kerja, akan menolong manajer terhindar dari krisis manajemen.

3. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara

keseluruhan,

a. Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam

suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya

manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas lain, seperti

membuat perencanaan.

22

b. Karyawan yang menampilkan concentioussness yang tinggi hanya

membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat

mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini berarti

lebih banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang

lebih penting.

c. Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan

melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya

untuk keperluan tersebut.

d. Karyawan yang menampilkan perilaku sportmanship akan sangat menolong

manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk berurusan dengan

keluhan-keluhan kecil karyawan.

4. OCB membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk memelihara

fungsi kelompok,

a. Keuntungan dari perilaku menolong adalah meningkatkan semangat,

moril (morale), dan kerekatan (cohesiveness) kelompok, sehingga

anggota kelompok (atau manajer) tidak perlu menghabiskan energi dan

waktu untuk pemeliharaan fungsi kelompok.

b. Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja

akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang

dihabiskan untuk menyelesaikan konflik manajemen berkurang.

5. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan

kelompok kerja,

a. Menampilkan perilaku civic virtue (seperti menghadiri dan berpartisipasi

aktif dalam pertemuan di unit kerjanya) akan membantu koordinasi

diantara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial meningkatkan

efektivitas dan efisiensi kelompok.

b. Menampilkan perilaku courtesy (misalnya saling memberi informasi

tentang pekerjaan dengan anggota dari tim lain) akan menghindari

munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga untuk

diselesaikan.

23

6. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan

karyawan terbaik,

a. Perilaku menolong dapat meningkatkan moril dan kerekatan serta

perasaan saling memiliki diantara anggota kelompok, sehingga akan

meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan

mempertahankan karyawan yang baik.

b. Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku

sportmanship (misalnya tidak mengeluh karena permasalahan-

permasalahan kecil), akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada

perusahaan.

7. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi,

a. Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau yang

mempunyai beban kerja berat sehingga akan meningkatkan stabilitas dari

kinerja unit kerja.

b. Karyawan yang conseientiuous cenderung mempertahankan tingkat

kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas

pada kinerja unit kerja.

8. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan

lingkungan,

a. Karyawan yang mempunyai hubungan dekat dengan pasar dengan

sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi di lingkungan

dan memberi saran tentang bagaimana merespons perubahan tersebut,

sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat.

b. Karyawan yang secara aktif hadir dan berpartisipasi pada pertemuan-

pertemuan di perusahaan akan membantu menyebarkan informasi yang

penting dan harus diketahui oleh perusahaan.

24

2.1.4 Kinerja Karyawan

2.1.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan berarti seberapa baik kemampuan yang dilakukan karyawan,

dibandingkan dengan tugas-tugas yang telah ditugaskan, dan kemudian dievaluasi.

Kinerja karyawan tergantung pada sikap pemimpin dan ditingkatkan ketika pemimpin

bebas untuk menangani isu-isu khusus yang timbul dari para pekerja (Schmid, 2006:

dalam Javeria Ashfaq Qureshi, Khansa Hayat, Mehwish Ali, & Nosheen Sarwat 2011).

(Rodwell, Kienzle & Shadur, 1998: dalam Javeria Ashfaq Qureshi, Khansa

Hayat, Mehwish Ali, & Nosheen Sarwat 2011) mengungkapkan, komunikasi merupakan

elemen yang secara tidak langsung mempengaruhi kinerja karyawan dalam suatu

organisasi. Komunikasi bukan akar untuk meningkatkan kinerja, tetapi itu adalah dasar

dari metode lain, seperti kerja tim dan cara berpikir karyawan yang merupakan dasar

langsung kunci untuk meningkatkan kinerja.

Kinerja juga meningkat dengan memberikan asumsi bahwa pentingnya pendapat

dari para karyawan. Motivasi kinerja karyawan meningkat ketika pemimpin mereka

memberi mereka kesempatan untuk menyuarakan pandangan mereka dan

mengkomunikasikan saran mereka. Karena karyawan mempelajari keterampilan penting

dan pengalaman dari satu sama lain dan komitmen untuk meningkatkan kinerja (Huang ,

iun , Liu & Gong 2010).

Dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan suatu proses dimana

karyawan menjadi hal utama yang terlibat dalam proses peningkatan kinerja perusahaan.

Kinerja karyawan merupakan kemampuan yang dilakukan karyawan atas tugas-tugasnya

di dalam perusahaan, yang bergantung pada sikap seorang pemimpin dan tingkat

komunikasi untuk meningkatkan cara berpikir karyawan, yang menjadi motivasi mereka

untuk mempelajari keterampilan penting guna meningkatkan kinerja perusahaan.

25

2.1.4.2 Indikator Kinerja Karyawan

(Rivai & Veithzal, 2005: 324) indikator kinerja karyawan, yaitu :

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik, dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakan tugas serta

pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke bidang

operasional perusahaan secara menyeluruh. Pada intinya setiap individu atau

karyawan pada setiap perusahaan memahami tugas, fungsi serta

tanggungjawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemapuan untuk bekerja

sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-

lain.

(Anwar Prabu Mangkunegara, 2005: 18-19) menyebutkan aspek-aspek standar

kinerja yang terdiri dari:

1. Aspek Kuantitatif, meliputi:

- Proses kerja dan kondisi kerja.

- Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan.

- Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan.

- Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.

2. Aspek Kualitatif, meliputi:

- Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan.

- Tingkat kemampuan dalam bekerja.

- Kemampuan menganalisis data atau informasi, kemampuan atau kegagalan

menggunakan mesin atau peralatan.

- Kemampuan mengevaluasi (keluhan konsumen).

26

2.1.4.3 Cara Peningkatan Kinerja Karyawan

(Schmid, 2006: dalam Javeria Ashfaq Qureshi, Khansa Hayat, Mehwish Ali, &

Nosheen Sarwat 2011) memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sikap

pemimpin yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja

pada diri karyawan :

1. Menangani isu-isu khusus yang timbul dari karyawan.

2. Memberikan apresiasi berupa penghargaan dan kesempatan untuk umpan

balik dari karyawan, agar karyawan merasa dihargai dan puas atas

pekerjaannya.

3. Menjadi pemimpin yang memiliki keterampilan, sesuai dengan standar

kinerja, dan berbeda dengan asosiasi lain.

4. Membimbing lingkungan kerja yang positif untuk meningkatkan kinerja

organisasi.

5. Meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan kesempatan bagi

karyawan untuk menyuarakan pandangan mereka, dan mengkomunikasikan

saran mereka.

2.2 Kajian Penelitian Terdahulu

Untuk melakukan penelitian ini, maka dilakukan penelusuran lebih lanjut dari

penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan dilakukan. Berikut ini

adalah penelitian terdahulu :

1. Hasil penelitian yang telah dilakukan oleh (Morrison, 1994: dalam Mehvish

Ali, Khansa Hayat, Nosheen Sarwat, & Javeria Ashfaq Qureshi 2011) tentang

“Job Attitudes as a predictor of employee performance Evidence from Public

Sector of Pakistan” mengatakan bahwa komitmen afektif memiliki dampak

yang kuat pada Organizational Citizenship Behavior (OCB), karyawan yang

memiliki komitmen dengan organisasi dan pekerjaan dalam organisasi

mereka, maka mereka cenderung lebih suka terlibat dalam Organizational

Citizenship Behavior (OCB) (membantu dan suara).

27

2. Hasil penelitian yang telah dilakukan oleh (Yahaya, Arshad, Ismail, Yaelam,

Zakaria, 2009) tentang “Job Attitudes as a predictor of employee

performance Evidence from Public Sector of Pakistan” mengatakan bahwa

karyawan yang bekerja di organisasi sektor publik memiliki tingkat kepuasan

kerja yang tinggi, karena mereka memuaskan kebutuhan dan keinginan

mereka sendiri. Dan sebaliknya, kurangnya kondisi lingkungan kerja yang

baik untuk mereka, akan menyebabkan karyawan menjadi kurang kompatibel

untuk mendapatkan omset di dalam perusahaan.

3. Hasil penelitian yang telah dilakukan (Moser, Galais, 2007) tentang "Impact

of Job Satisfaction and Organizational Commitment on Employee

Performance, Evidence from Pakistan” menghasilkan kesimpulan bahwa,

dengan meningkatkan kepemilikan kesempatan kerja, ada dampak moderat

kepuasan kerja yang meningkat terhadap kinerja karyawan.

2.3 Kerangka Pemikiran

KOMITMEN ORGANISASI

OCB

KEPUASAN KERJA

KINERJA KARYAWAN

Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran

28

2.4 Hipotesis

Menurut Sekaran (2006 : 135), Hipotesis bisa didefinisikan sebagai hubungan

yang diperkirakan secara logis di antara dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam

bentuk pernyataan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat diperkirakan berdasarkan

jaringan asosiasi yang ditetapkan dalam kerangka teoritis yang dirumuskan untuk studi

penelitian.

Dengan menguji hipotesis dan menegaskan perkiraan hubungan, diharapkan

bahwa solusi dapat ditemukan untuk mengatasi masalah yang dihadapi.

Dari kerangka berpikir dan tinjauan pustaka diatas, dapat dirumuskan hipotesis

atau dugaan sementara terhadap variabel-variabel penelitian yang digunakan sebagai

berikut :

Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah:

Untuk T-1:

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB).

Ha: Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB).

Untuk T-2:

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara komitmen organisasi terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Ha: Terdapat pengaruh antara komitmen organisasi terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB).

Untuk T-3:

Ho: Tidak terdapat pengaruh secara simultan antara kepuasan kerja dan

komitmen organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Ha: Terdapat pengaruh secara simultan antara kepuasan kerja dan komitmen

organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).

29

Untuk T-4

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

Ha: Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

Untuk T-5:

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara komitmen organisasi terhadap kinerja

karyawan.

Ha: Terdapat pengaruh antara komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan.

Untuk T-6:

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara Organizational Citizenship Behavior

(OCB) terhadap kinerja karyawan.

Ha: Terdapat pengaruh antara Organizational Citizenship Behavior (OCB)

terhadap kinerja karyawan.

Untuk T-7:

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan

melalui Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Ha: Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan

melalui Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Untuk T-8:

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara komitmen organisasi terhadap kinerja

karyawan melalui Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Ha: Terdapat pengaruh antara komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan

melalui Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Untuk T-9:

Ho: Tidak terdapat pengaruh secara simultan kepuasan kerja, komitmen

organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kinerja

karyawan.

Ha: Terdapat pengaruh secara simultan kepuasan kerja, komitmen organisasi dan

Organizational Citizenship Behavior (OCB) terhadap kinerja karyawan.

30