”Har man bara viljan så går det. Och då är det viljan hela vägen upp i organisationerna, ända

upp till högsta ledningen.”

En utvärdering av ESF-projektet ”Förståelse öppnar nya dörrar” i Region Skåne

Nanna Gillberg

1

Innehållsförteckning1 Inledning.............................................................................................................................................. 3

1.1 Problemformulering och bakgrund.................................................................................31.2 Projektet ”Förståelse öppnar nya dörrar” – bakgrund, upplägg, syfte och målsättningar....................................................................................................................................41.3 Datainsamling, avgränsningar och analys....................................................................51.4 Utvärderingens disposition.................................................................................................6

2 Empiridel............................................................................................................................................. 72.1 Inställningen till projektet – Jättebra, men svårt att se att det kan leda till anställning.......................................................................................................................................... 72.2 Vilka är de främsta hindren som måste elimineras för att personer med psykiska funktionsnedsättningar skall komma in på arbetsmarknaden?.............9

Attityder, okunskap och fördomar.....................................................................................9Ekonomiska begränsningar................................................................................................10Praktisk arbetssituation.......................................................................................................11Brist på samarbete över organisations- och myndighetsgränser......................13

2.4 Vilka faktorer är viktigast för framgång för ett sådant här projekt?..............13Attityd och kunskap...............................................................................................................13Ledning, ledarskap och chefer...........................................................................................14Integrering, uppföljning och påminnelse......................................................................15Tydlighet......................................................................................................................................17

2.5 Mervärden av projektet – Organisationskultur, socialt klimat och opinionsbildning...........................................................................................................................182.6 Har du själv förändrats av att vara med i projektet? Kommer du att ändra ditt beteende?................................................................................................................................ 192.7 Attityder och praktik – växelverkan mellan de två projekten..........................202.8 Projektets upplägg och genomförande: Vad var bra och vad kan förbättras?.............................................................................................................................................................. 20

Projektets styrkor................................................................................................................... 20Projektets svagheter..............................................................................................................23

3 Analysdel........................................................................................................................................... 273.1 Att jobba i projekt – fallgropar och potential...........................................................273.2 Frivillighet kontra åläggande...........................................................................................283.3 Svårt att hitta tid kontra lätt att säga nej....................................................................303.4 Arbetsgivares bedömning av risk och trygghet.......................................................313.5 Det personliga mötet – behovet av dörröppnare...................................................323.6 Synlighet – Struktur – Status: Att göra aktivt arbete med området obligatoriskt....................................................................................................................................323.7 Förändringsarbetets tre samverkande nivåer – individnivå, organisationsnivå och samhällsnivå....................................................................................333.8 Att tänka på inför framtiden: En checklista..............................................................35

4 Litteraturförteckning:..................................................................................................................395 Bilaga Intervjuguide.....................................................................................................................41

2

1 Inledning

1.1 Problemformulering och bakgrund

I en regeringsproposition (prop. 1999/2000: 79) fastslås att alla svenska medborgare skall ha tillgång till hela samhället liksom att jämlikhet i levnadsvillkor och full delaktighet skall utgöra samhällets grund. Det innebär att alla skall ha tillgång till arbete och sysselsättning, utbildning, föreningsliv, kultur, sociala nätverk och medinflytande i samhället. I realiteten varierar dock möjligheten till delaktighet för olika grupper utifrån faktorer som ålder, etnicitet, kön och funktionsnedsättning (Liljeberg, 2005). Att personer med psykiska funktionsnedsättningar inte på samma villkor som andra har tillgång till samhällets olika arenor återspeglas bland annat i gruppens bristande förankring på arbetsmarknaden. Arbetslösheten bland personer med psykiska funktionsnedsättningar är högre än i befolkningen i övrigt och en mycket stor andel saknar, mot sin vilja, arbete (Rogers et al, 1991, Eklund et al, 2001, Billstedt et al, 2011). Under 1990- och 00-talen har också gruppens sysselsättning minskat avsevärt (SOU, 2012:31). Fler personer finns idag i aktivitetsersättning och daglig verksamhet och i detta avseende utmärker sig den svenska utvecklingen negativt jämfört med de flesta andra OECD-länder (Andersson 2012). Den höga arbetslösheten bland personer med psykiska funktionsnedsättningar kan formuleras på många sätt och utifrån en rad bevekelsegrunder. Som en kompetensförsörjningsfråga, rättighetsfråga, lönsamhetsfråga, demokratifråga och samhällsekonomisk fråga.

”Delaktighet och inflytande i samhället” anses utgöra en så grundläggande förutsättning för folkhälsan att den har formulerats som ett av elva målområden i svensk folkhälsopolitik (prop. 2007/08:110). Ett positivt samband mellan delaktighet och psykiskt välmående har också konstaterats i ett stort antal rapporter och vetenskapliga studier (SOU 2000: 91, Liljeberg, 2005). Att vara utesluten från sociala arenor medför marginalisering, isolering och utanförskap för ofta redan utsatta grupper. Den höga arbetslösheten inom gruppen personer med psykiska funktionsnedsättningar innebär således risk för ytterligare försämrad psykisk hälsa. Arbetslöshet har också en negativ effekt på individens ekonomi och därmed på förutsättningarna till självständighet (Starrin & Jansson, 2005, Socialstyrelsen, 2010). Att leva under ekonomisk osäkerhet och press adderar till stress och psykisk ohälsa. Ur ett samhällsekonomiskt perspektiv är det optimalt att använda all arbetskraft som står till förfogande, även de individer som har förhållandevis lägre produktivitet. Diskriminering i rekryterings- och befordringssammanhang kan leda till att organisationer går miste om värdefull kompetens (Eriksson & Lagerström, 2007). Sett till lönsamhet är en organisation med en heterogen arbetsstyrka gynnsam. Forskning visar att en organisation där alla känner sig hemma och som präglas av mångfald skapar större lönsamhet, bättre produktivitet och ökad kreativitet (Mlekov & Widell, 2003). Samhällsekonomiskt kostar utanförskapet både i uteblivna skatteintäkter och i utbetalda bidragsformer. Sammantaget innebär

3

den höga arbetslösheten bland personer med psykiska funktionsnedsättningar således både ett stort personligt lidande och ett betydande samhällsekonomiskt resursslöseri (Nationell psykiatrisamordning, Rapport 2006:1).

1.2 Projektet ”Förståelse öppnar nya dörrar” – bakgrund, upplägg, syfte och målsättningar

Projektet ”Förståelse öppnar nya dörrar” kom till efter ett politiskt uppdrag som initierades HT 2010. Uppdraget var att ta fram förslag på hur Region Skåne kan erbjuda arbete för en grupp som har svårt att konkurrera i arbetslivet. Det färdiga förslaget resulterade i två ansökningar till ESF. Dessa beviljades och materialiserades i de två projekten ”Förståelse öppnar nya dörrar” och ”Vägen in”. Medan det förra är inriktat på kompetenshöjande insatser riktade till Region Skånes medarbetare, fokuserar det senare på att erbjuda personer med psykisk funktionsnedsättning praktikplats inom Region Skåne. Projektet ”Förståelse öppnar nya dörrar” har som ”övergripande mål att påverka värderingar och synsätt hos Region Skåne som arbetsgivare och dess anställda, för att främja icke-diskriminering och likabehandling i förhållande till personer med psykisk funktionsnedsättning”. Projektet syftar till att öka kunskapen om psykisk funktionsnedsättning och göra denna till en integrerad del i Region Skånes arbete och fortsatta organisationsutveckling. Genom ökad kompetens på området vill man också bidra till att förbättra bemötandet av personer med psykisk funktionsnedsättning. Projektet pågick mellan februari 2012 och januari 2014. Systerprojektet ”Vägen in” syftar till att inom Region Skånes verksamheter skapa praktikplatser för personer med psykiska funktionsnedsättningar. Målsättningen är att projektet skall leda till att ett 25-tal får anställning. Gemensamt mål för projekten är att åstadkomma ökad rekrytering i Region Skåne av personer med psykisk funktionsnedsättning som har svårt att etablera sig på arbetsmarknaden.

Målgruppen för ”Förståelse öppnar nya dörrar” utgjordes enligt ansökan av personal på avdelningar som tar emot praktikanter i ”Vägen in”-projektet (ca 100 personer), HR- personal inom samtliga förvaltningar i Region Skåne (ca 175 personer) samt chefer som engageras som mentorer för deltagare i ”Vägen in”-projektet (ca 25 personer). Valet av HR-personal som en viktig målgrupp utgår från idén att HR-personalen utifrån en central påverkansfunktion och breda nätverk skall fungera som organisationens förändringsagenter. Till projektet hör en styrgrupp samt en facklig referensgrupp. Styrgruppens roll är att bistå projektets verksamhet genom att fatta strategiska beslut, ge input och medverka med sin stora kompetens inom området. Styrgruppen skall också bidra till att förankra projektet i Region Skånes ordinarie verksamhet och föra fram förslag på hur projektet kan implementeras i Region Skånes verksamhet. Slutligen ingår i styrgruppens uppdrag att bidra till kompetensutveckling inom Region Skåne genom att dra lärdom av projektet för Region Skånes fortsatta arbete med attityd- och värderingsfrågor. Den fackliga referensgruppen fyller i många stycken en liknande funktion som styrgruppen genom att bidra med viktig kunskap och ge input till projektets implementering.

4

Målsättningen har varit att nå ut till sammanlagt 300 med projektets kompetensutvecklingsinsatser. De kompetenshöjande insatserna består av elva valbara utbildningsblock med fokus på bland annat bemötande, icke-diskriminerande rekrytering, värderingsfrågor, erfarenheter av att leva med en psykisk funktionsnedsättning, anpassning av arbetsplatsen och arbetets upplägg samt hur man skapar en psykiskt hållbar arbetsplats för alla.

Vid projektets slut har man nått 500 unika deltagare med utbildningsinsatser. 50 utbildningstillfällen har erbjudits och varje tillfälle har i snitt uppgått till tre timmar.

1.3 Datainsamling, avgränsningar och analys

Den här aktuella utvärderingen omfattar såväl projektet ”Förståelse öppnar nya dörrar” som implementeringen av detta i Region Skånes organisation, d v s både projektet - dess utformning och upplägg - och hur väl detta funnit sig till rätta i mottagarmiljön Region Skåne. Utvärderingen bygger på data insamlad genom djupintervjuer med personer som representerar kategorierna HR-personal, högre chefer och personer som varit praktiskt delaktiga i mottagandet av en praktikant. De intervjuade är valda för att reflektera projektets målgrupp och utifrån ambitionen att erhålla en bredd både geografiskt och verksamhetsmässigt. För att möjliggöra en kartläggning av utvecklingen av projektet under resans gång liksom en avstämning av i vilken grad förväntningar och målsättningar infriats har intervjuer genomförts i två omgångar - vid projektets start såväl som i dess avslutande skede. I projektets slutskede har även projektets projektledare, delprojektledare och utbildningsansvarig intervjuats. Dessa nyckelpersoner har bidragit med en överblick till utvärderingen och ett inifrånperspektiv som är oumbärligt i strävan efter en så fullödig helhetsbild som möjligt av projektet och dess implementering. Totalt har tolv personer intervjuats. Vid projektstart intervjuades nio personer. Av dessa föll två bort i den avslutande intervjuomgången; en fanns inte längre kvar i organisationen och en annan var tjänstledig. I den senare intervjuomgången tillkom tre personer; projektets projektledare, delprojektledare och utbildningsansvarig. Vid sidan av den information som inhämtats via intervjuer har utvärderaren under projektets lopp deltagit vid möten med projektets styrgrupp och fackliga referensgrupp. Dessa möten har gett en inblick i olika aktörers synsätt och erfarenheter. Ytterligare en källa till underlag har tillhandahållits av de enkäter som av utbildningsansvarig distribuerats till deltagare i samband med projektets kompetenshöjande moduler.

Upplägget har möjliggjort en växelverkan mellan projektdeltagare och utvärderare utan att utvärderaren har behövt ge avkall på sin utanförställning. Utvärderarens kontinuerliga närvaro i projektet under hela projekttiden har bidragit till en djupare förståelse av projektet, dess olika delar, aktörer och perspektiv samt hur dessa relaterar till varandra. Tyngdpunkten i utvärderingen ligger på ”Förståelse öppnar nya dörrar”. Det är dock ofrånkomligt att även systerprojektet ”Vägen in” berörs, då de intervjuade ser de båda systerprojekten som delar av samma helhet.

5

1.4 Utvärderingens disposition

Utvärderingen presenteras i en empiridel, där materialet från intervjuer, observationer och enkäter presenteras och en analysdel, där det presenterade materialet analyseras och förslag på åtgärder inför framtiden läggs fram. Empiripresentationen redogör för intervjupersonernas inställning till och förväntningar på projektet. Därefter följer en genomgång av de hinder och utmaningar som de intervjuade menar måste elimineras för att möjliggöra för personer med psykiska funktionsnedsättningar att komma in på arbetsmarknaden respektive de framgångsfaktorerna som intervjupersonerna identifierar som viktigast för att ett projekt som ”Förståelse öppnar nya dörrar” skall få genomslag. Mervärden av projektet som observerats diskuteras därefter och projektets styrkor och svagheter, både i upplägg och genomförande, redovisas. Huruvida intervjupersonerna påverkats av att delta i projektet och vilka effekter det har fått på deras beteende är ett annat område som berörs. Slutligen uppmärksammas projektformens fallgropar och möjligheter.

Den rena empiriska framställningen följs av ett analysavsnitt i vilket blicken och abstraktionsnivån höjs. Det studerade området ses här som tre, sinsemellan samverkande, nivåer: individnivå, organisationsnivå och samhällsnivå. I analysen belyses hur dessa nivåer är beroende av och interagerar med varandra. Slutligen presenteras utifrån det insamlade empiriska materialet en checklista av saker att tänka på i det framtida arbetet med likabehandlings- och mångfaldsfrågor.

6

2 Empiridel

I denna del av rapporten presenteras det empiriska material som utvärderingen bygger på – intervjuer och kursutvärderingar ifyllda av deltagare i projektets kompetenshöjande insatser. Avsnittets rubriker reflekterar teman i den intervjuguide som finns bifogad i slutet av denna rapport. Intervjucitaten är i texten genomgående markerade med kursiv stil.

2.1 Inställningen till projektet – Jättebra, men svårt att se att det kan leda till anställning

I svaren på frågan om hur de intervjuade ställer sig till projektet tonar en allmänt mycket positiv hållning fram. Alla var positiva och tillmötesgående, försäkrar en HR-chef och tillägger vi är ju HR-människor. Flera av de intervjuade beskriver HR-tillhörigheten som potentiellt bidragande till den positiva inställningen till projektet.

Mervärdet för den egna arbetsplatsen av att delta i projektet tas upp av flera personer. Man upplever att projektet erbjuder kompetensutveckling på ett område som man ständigt berörs av men där man inte har så stor kunskap.

Krasst kan jag säga att utbildningen tilltalade också. Det är sådant här man stöter på hela tiden i jobbet och privat.

Höjer kunskapen i vår organisation, arbetsmarknaden öppnas upp.

Också mervärdet på individuell nivå betonas i några av intervjuerna.

Jag tycker att det är väldigt viktigt att kunna bidra och att kunna hjälpa en annan människa i samhället… Alla kan vi hamna i en massa olika svåra situationer i livet och då skulle jag ju förvänta mig att jag skulle få bli behandlad på ett likvärdigt sätt tillbaka.

Flera av de intervjuade lyfter fram Region Skånes roll som skattefinansierad stor arbetsgivare och menar att denna position medför ett särskilt socialt ansvar. Vikten av att Region Skåne föregår med gott exempel betonas och aktivt arbete med frågorna beskrivs som en fråga om legitimitet.

Jag tycker att det är viktigt också att vi som en offentlig förvaltning talar om för samhället och för vår del i Region Skåne att vi arbetar med sådana här saker och att vi främjar det.

Region Skåne är en skattefinansierad jättestor arbetsgivare. Om inte vi kan ta emot kan krav inte ställas på näringslivet att göra det.

7

Medan de flesta är mycket positiva till projektet och uttrycker att frågan är angelägen ställer sig flertalet intervjupersoner skeptiska till möjligheten att det kan resultera i arbetstillfällen på deras arbetsplatser.

Om systerprojektet ”Vägen in” säger en intervjuperson:

Vägen in heter projektet men jag tror inte att det är vägen in så att man kanske slutligen hittar något. Det har jag svårt att se i dagsläget. För vi kommer inte att kunna ge någonting här.

Bland skälen som sägs försvåra anställning nämns att nyckelverksamheten utgörs av legitimationsyrken.

Jag tror att det är väldigt svårt, dels för att vi har ju väldiga begränsningar i våra anställningar när det gäller kärnverksamheten och den typ av kompetenser som de här individerna har handlar ju mer kanske kring det administrativa och serviceverksamheterna runt omkring och är inte prioriterat inom Region Skåne idag.

Citatet ovan relaterar till den specifika matchningen mellan praktikanter i ”Vägen in” och den arbetsplats som intervjupersonen representerar. Det går dock att spekulera i om uttalandet – att potentiella praktikanter primärt besitter administrativ kompetens och servicekompetens – också reflekterar en mer allmän föreställning om personer med psykiska funktionsnedsättningar som grupp.

Administrativa uppgifter lyfts fram som ett område som man behöver hjälp med och som skulle kunna resultera i arbetstillfällen. Där är dock problemet att dessa arbetsuppgifter, i takt med att organisationen slimmas och strömlinjeformas, prioriteras bort och inte får kosta något. Detta anges som en annan omständighet som försvårar anställning.

Det finns arbete som vi behöver få utförda, men svårt att se att det skulle leda till jobb. Ur ekonomiskt perspektiv är det svårt att få detta till ett jobb. Otroligt många arbetsuppgifter som är administrativa som behöver göras men som inte sätts något värde på.

Även ekonomiska underskott och en allmänt pressad ekonomisk situation anförs som hinder för anställning.

Möjligheten finns men man måste ju alltid ha ett OK uppifrån, men här har vi problemet med arbetsbelastning och stress… Kostnader är centralt här. Måste fås OK från ledningen om personen inte hinner med lika mycket och det skall inte gå ut över andra.

Som försvårande omständigheter nämns vidare konkurrens med anställda som redan finns i organisationen och som behöver omplaceras. En intervjuperson nämner att projektet krockar med deras egen rehabilitering av befintliga medarbetare med utslitna nackar och ryggar.

8

Sammantaget uttrycker intervjupersonerna pessimism kring möjligheten att skapa anställning vid deras arbetsplats. Det man däremot tror sig kunna bistå med är att fylla på praktikanternas CV, ge arbetslivserfarenhet och referenser samt skapa kontakter och nätverk och i denna mening erbjuda en fot in på arbetsmarknaden.

2.2 Vilka är de främsta hindren som måste elimineras för att personer med psykiska funktionsnedsättningar skall komma in på arbetsmarknaden?

På frågan vad som utgör de främsta hindren för personer med psykiska funktionsnedsättningar att komma in på arbetsmarknaden återkommer huvudsakligen fyra teman i intervjusvaren:

• Attityder, okunskap och fördomar • Ekonomiska begränsningar• Praktisk arbetssituation• Brist på samarbete över organisations- och myndighetsgränser.

Attityder, okunskap och fördomar

Föreställningar och attityder, fördomar. Okunskap, rädsla för det okända.

Lite okunskap, fördomar, rädslor, motstånd.

Okunskap och rädsla för det annorlunda.

Många arbetsplatser är inte toleranta. Djupt rotade fördomar finns.

Attityder är det tema som tas upp mest genomgående av intervjupersonerna. Enligt de intervjuade har synen på psykisk ohälsa nyanserats och utvecklats positivt på senare år. Samtidigt framgår av intervjuerna att det fortfarande finns en hel del osäkerhet kring bemötande och vad psykisk ohälsa innebär. Okunskapen tar sig uttryck i rädsla för det man inte känner till. Det är lätt att vara skeptisk mot alla man inte känner till, som en intervjuperson uttrycker det.

Intervjupersonerna betonar spontant att det inte är kompetensen hos personerna som ifrågasätts eller utgör ett hinder. Däremot finns en osäkerhet kring bemötandet av personer med psykisk funktionsnedsättning. Osäkerheten handlar exempelvis om hur en potentiell praktikant kommer att reagera i olika situationer som kan uppkomma på arbetsplatsen. Eller hur den fysiska arbetsmiljöns utformning, t ex att man sitter i ett kontorslandskap, påverkar praktikanten. En annan osäkerhetsfaktor som nämns är om och i vilken mån man kan ställa krav. En HR-chef förklarar detta på följande sätt:

Mina farhågor var väl lite så här, hur mycket jobb kan jag lägga på henne och hur pass kan jag pressa henne? KAN jag pressa henne? Samtidigt som man kan ställa

9

krav kanske man inte ställer orimliga krav, den där nivån tycker jag var svår och det bollade jag med hennes handledare.

Man kanske är osäker på hur man själv ska agera och bemöta dem och, som jag nämnde innan, det här med att liksom ställa krav. Man kan ju inte heller ha en arbetstagare där man liksom inte kan ställa krav på att du ska leverera det här och det här. Vad händer då? Börjar den gråta och springer hem eller liksom blir den förbannad? Den där osäkerhetsgrejen tror jag är det absolut största.

Intervjuerna vittnar om att det fortfarande finns ett stigma kring psykisk funktionsnedsättning. Detta illustreras i kommentarer där psykisk och fysisk funktionsnedsättning ställs mot varandra. Fysisk funktionsnedsättning beskrivs i dessa som lättare att ta till sig, tydligare och förknippat med mindre osäkerhet i relation till arbetsplatsen och arbete än psykisk funktionsnedsättning.

Det finns ett stort frågetecken kring vad begreppet innebär, det är lättare med någon som har brutit foten.

Sitter någon i rullstol så sitter de i rullstol… det är enklare att ta till sig.

Ingen tydlighet i detta med det psykiska, Är det en person som kommer att gråta? Lättare med ett brutet ben. Vad de klarar.

Okunskap, obekvämhet, att man ser de här personerna som icke-normala människor. Då är det bättre att ha en defekt hand… det är mer normalt än att ha en psykisk funktionsnedsättning.

Osäkerheten kring reaktioner och bemötande kopplas av vissa intervjupersoner specifikt till rekrytering. Intervjupersonerna menar att attityder till psykisk funktionsnedsättning som otydligt och omgärdat av osäkerhet kan verka missgynnande i rekryteringsprocesser eftersom personer med psykiska funktionsnedsättningar kan ses som osäkra kort och sållas bort.

Det innebär risker för chefer. Jobbigt att vara chef och få personalproblem.

Man vill ju inte ha någon som är opålitlig på arbetsplatsen.

En av de intervjuade nämner att fördomar kan frodas om man hämtar sin föreställning kring psykisk ohälsa från media och populärkultur: Okunskap om man sett Gökboet och mentalsjukhus och man samtidigt inte tror sig känna till någon som har en psykisk funktionsnedsättning. Intervjupersonen drar en parallell till fördomar mot personer på grund av sexuell läggning. Om du inte känner någon som är homosexuell kan du ha alla möjliga fördomar. De försvinner när man känner en person.

Ekonomiska begränsningar

10

Om kortsiktiga ekonomiska faktorer får styra, svarar en intervjuperson på frågan vad som utgör det största hindret för att lyckas med ambitioner att skapa tillgänglighet på arbetsmarknaden. Gemensamt för majoriteten av de intervjuade är att de framhåller de ekonomiska förutsättningarna som avgörande för projektets frågeställningar. Många lyfter fram det ekonomiska tryck man arbetar under som hinder för personer med psykiska funktionsnedsättningar att komma in på arbetsmarknaden. Att man förhåller sig till strama budgetar och press på att snabbt nå ekonomiska resultat försvårar arbetet med mångfald eftersom detta kräver ett långsiktigt perspektiv, investeringar och uthållighet.

Ett problem är ju att det aldrig får kosta pengar sen kan det kosta hur mycket pengar som helst i någon annan ände, men det är ju inte våra pengar.

Till syvende och sist handlar det tyvärr ofta om pengar, att kunna bära kostnaden.

Som skattebetalare skulle jag vilja att det fanns mycket sådant här. Men klimatet idag, ingen har råd med 75%-människor.

Villkoren man arbetar under skildras av många som delvis inkompatibla med andra krav, t.ex. sådana på att nå ökad mångfald. I grunden handlar det om människosyn, säger en person som menar att man måste kunna bortse från kortsiktiga ekonomiska mål, men att detta är svårt.

Personerna tror jag behöver längre startsträcka så det ekonomiska måste man tumma på initialt i alla fall.

De ekonomiska förutsättningarna betydelse illustreras av detta citat från en person ur projektets styrgrupp:

Inledningsvis var det ju ganska trögt och det var svårt att få till de här praktikplatserna och anställningarna. Men sedan var det ju så att förra sommaren fick vi också ett politiskt beslut om att få lite smörjmedel i form av lite pengar som betalade den här mellanskillnaden när det gäller lönekostnader i förhållande till vad vi fick i externa bidrag. Och då kan man säga att det lossnade ju faktiskt.

En annan konstaterar att det blir problem så fort det inte är finansierat, vem ska dra i den pengapåsen då. Att ha en långsiktig budget för ändamålet beskriver denna person som en förutsättning. Annars faller det ju bara mellan stolarna.

Liknande resonemang förs av en intervjuperson som förespråkar att skapa någon form av bidragssystem för att få personerna förankrade på arbetsmarknaden. En ståndpunkt som förs fram av flera är att det krävs centrala medel öronmärkta för detta ändamål och att dessa behöver säkras på längre sikt, inte bara under en begränsad period.

Praktisk arbetssituation

Det handlar om okunskap och det handlar om att man inte tycker att man har tid.

11

Hindren är att vi har för mycket.

Precis som attityder löper tidsfaktorn som en röd tråd genom intervjuerna. Inställningen att detta är ytterligare ett krav på en redan lång lista är tydlig hos flera intervjupersoner. Många personer hänvisar till ett högt uppskruvat tempo, en slimmad organisation och höga effektivitetskrav som gör att man inte har tid att sakta ner eller stanna upp. Citaten nedan är illustrativa för vad många ger uttryck för: 

Vi var rätt så fulla med allt vi hade redan då.Nu är det detta också.

Jag var väldigt upptagen av så hemskt mycket annat också.

För implementeringen av ”Förståelse öppnar nya dörrar” har en påverkande faktor varit att detta sammanfallit i tid med en omfattande omorganisation och nedskärningar. Detta tas av flertalet intervjuade upp som något som motverkat benägenheten att delta i projektet. En person beskriver projektets placering i tid som kännetecknad av extremt dålig tajming. Därför har många chefer dragit lite i bromsen och nej, vill inte, förklarar samma person och tillägger Då säger cheferna nej, jag klarar inte av att ta mer. Så det är mer vårt interna arbete som begränsar hur mycket vi kan hjälpa till i detta.

Även projektledningen beskriver hur projektet under en period stannade upp. Projektledaren berättar att man upplevde en uppförsbacke… då väldigt många förvaltningar blev väldigt få förvaltningar. Det påverkade vår process. All ork lades på förändringarna för det var så genomgripande förändringar. Projektledningen säger att det stundtals varit svårt att avgöra om motstånd man mött i insäljningen av båda projekten (svårigheter att ta sig tid för kompetensutvecklingsinsatser i Förståelse öppnar nya dörrar eller att få till stånd praktikplatser i Vägen in) haft med attityder eller den praktiska situationen i organisationen att göra, d v s om ett nej berott på den specifika frågan eller om man hade sagt nej oavsett vad saken gällt.

En intervjuperson berättar att det då projektet började ta form fanns synpunkter från fackliga företrädare att initiativet var jättebra, men varför inte ta hand om dem vi redan har? Intervjupersoner nämner konflikt med andra insatser som ett potentiellt hinder för projektets framgång. Här nämns exempelvis Region Skånes prioritering av arbetslösa ungdomar. En intervjuperson uttrycker att viss perspektivträngsel kan förekomma.

Paradoxen mellan ambitioner och praktik illustreras väl av följande uttalande:

Det är svårt att köra in sådana projekt när vi håller på med neddragningar, man ser över allting och det ska strömlinjeformas överallt och vi tänker mycket processorienterat och hela den biten och så ändå köra in det här parallelltMen samtidigt är det en del av vårt uppdrag också, och på något sätt får man kanske också möjlighet att kunna ge en större bild av hur det är att jobba som chef

12

i en offentlig verksamhet med även detta ansvar, att det handlar inte bara om sin egen lilla tårtbit det är ju faktiskt hela koncernens ansvar.

Brist på samarbete över organisations- och myndighetsgränser

Hinder att vi inte kan samarbeta med andra myndigheter.

I den här sortens arbete är en väl fungerande samverkan med externa aktörer av olika slag viktig.

Brist på samverkan över organisations- och myndighetsgränser lyfts av flera fram som ett hinder för arbetet med att skapa bättre tillgänglighet till arbetsmarknaden för personer med psykiska funktionsnedsättningar. Tydligare och mer upparbetade samarbetsformer med andra organisationer och myndigheter efterfrågas. Kunskap och kompetens, säger man, finns ute i de olika organisationerna men den är isolerad och inte samordnad, vilket försvårar arbetet med ökad mångfald. Enligt intervjuerna finns ett stuprörstänkande där varje enskild organisation och enhet slår vakt om sin budget och sitt ansvarsområde. Detta förhållningssätt motverkar samordnade gränsöverskridande insatser och bidrar till en fragmentiserad processgång som ofta inte är optimal ur ett samhällsekonomiskt perspektiv. En person tar upp att byråkrati, kolliderande regelverk och otydlig ansvarsfördelning kan få avgörande konsekvenser på detaljnivå.

2.4 Vilka faktorer är viktigast för framgång för ett sådant här projekt?

När intervjupersonerna istället för hinder ombeds lista de viktigaste framgångsfaktorerna för ett projekt som ”Förståelse öppnar nya dörrar” faller svaren i fyra huvudgrupper:

Attityd och kunskap Ledning, ledarskap och chefer Integrering, uppföljning och påminnelse Tydlighet

Attityd och kunskap

Bryta normer, slå hål på bilder. Vi har alla våra fördomar och förutfattade meningar…det handlar om att bli medveten om dem.

Att förbättra attityder och bryta ner fördomar hamnar i topp på listan över vad som krävs för framgång. Detta är logiskt, sett till att attityder identifieras som det främsta hindret för att personer med psykiska funktionsnedsättningar skall få full tillgänglighet till arbetsmarknaden.

Intervjupersonerna beskriver problemet som en kunskapsfråga. Detta bekräftar betydelsen av projektets kunskapshöjande insatser. Många återkommer till att

13

det finns för lite kunskap om psykiska funktionsnedsättningar. Att det finns fördomar och negativa attityder säger man handlar om bristande kunskap. Man identifierar ett behov av utbildning för att kunskap skall kunna ersätta rädslan för det man inte känner till. Den kunskap man framförallt tagit intryck av och som man skildrar som produktiv ur förändringshänseende är kunskap grundad i egna erfarenheter. Enligt intervjupersonerna överlag är inifrånperspektivet som i projektet representeras av attitydambassadörerna mest effektivt för att råda bot på fördomar och rädslor. Attitydambassadörernas presentationer beskrivs genomgående som det mest slagkraftiga verktyget och det som på individnivå lett till ifrågasättande av de egna värderingarna.

Attitydambassadörerna beskrivs ha en djupgående effekt och komma under skinnet på människor på ett sätt som får dem att börja fundera över och omvärdera sina egna föreställningar. Av en intervjuperson beskrivs attitydambassadörernas föreläsningar som ett sätt att väcka ett behov istället för att man säger att behovet finns. Enligt denna person är en attitydambassadör på scenen under 45 minuter mer givande än att försöka förmå människor att handla genom att hänvisa till politiska direktiv och att man fått finansiering på ett projekt.

Utbildningsinsatser specifikt riktade till chefer efterfrågas också av flera personer. Under senare delen av projektet har man kunnat tillmötesgå denna efterfrågan genom utbildning i kompetensbaserad icke-diskriminerande rekrytering som vänder sig särskilt till chefer.

Ledning, ledarskap och chefer

Framgång är mycket en ledarskapsfråga.

Chefen viktig för framgång.

En jätteviktig chefs- och ledarfråga.

Cheferna är oerhört viktiga – ledning och organisation. Man måste trycka på att det är en kunskapsfråga.. Och då måste även ledningen poängtera det. Signalerna bör komma kraftigt uppifrån.

Chefer är jätteviktiga förebilder!

Gemensamt för intervjupersonerna överlag är framhållandet av ledningens och chefers betydelse för att åstadkomma önskad förändring. Att inte kunskapen når ut och bottnar hos cheferna identifieras av en person som ett av de största hindren för att nå framgång. Att skapa mångfald på arbetsplatsen ses som en ledarskapsfråga och stödet uppifrån beskrivs som nödvändigt för att nå resultat. Synen på frågan som ytterst ett chefsansvar delas av den fackliga referensgruppen.

14

Inte bara vikten av att stödet finns utan också att det tydligt kommuniceras betonas av många. Framförallt chefer på mellannivå understryker att man vill ha tydliga och starka signaler från ledningen om att detta är ett prioriterat område och att det finns acceptans av och förståelse för att det måste få ta tid och resurser i anspråk. Den pressade ekonomiska och praktiska situation som många av de intervjuade vittnar om gör den tydligt uttryckta acceptansen för att frågan är prioriterad och får ta plats särskilt viktig.

Viktigt att från högre ort, att de ser positivt på det.

Någon form av förståelse måste man ändå ha uppifrån… på att det får ta lite tid, i alla fall initialt.

Acceptansen, säger man, är en förutsättning för att man skall våga agera och säga ja till att delta i projekt som detta. En intervjuperson som ser positivt på projektet tillägger att hon upplevt att det är svårt att vara en del av projektet om inte cheferna över en ser vinsten med det.

Även arbetet med attityder handlar enligt intervjupersonerna i betydande grad om ledning och chefer. Negativa attityder och föreställningar menar man bekämpas bäst genom att koncernledningen håller det högt på agendan. Allra högsta toppen också.

Då de flesta intervjupersoner betonar chefernas betydelse för frågan är det inte överraskande att många efterfrågar utbildningar specifikt riktade till chefer. Ett breddat kompetensbegrepp för ledare där även arbetet med mångfaldsfrågor ryms förespråkas.

Jobba mycket med våra chefer, få in det i våra chefsutbildningar och förstå vad bra ledarskap är, införliva strävan efter mångfald som en del i gott ledarskap.

En intervjuperson kommenterar att just frågor om likabehandling tenderar att läggas över på personalen och undvikas av ledningen.

Andra frågor drivs av ledningen. Just likabehandling stjälps ofta över på personalen.

Den intervjuade ställer sig frågan varför det är så och undrar om överlåtelsen av ansvar beror på goda avsikter - att man tror att svaren finns hos personalen - eller på rädsla.

Integrering, uppföljning och påminnelse

Flera intervjupersoner talar om vikten av att undvika att frågor av det slag som ”Förståelse öppnar nya dörrar” fokuserar på blir ett sidospår, något som man kan välja bort och ta tag i först när man ordnat allt annat. Betydelsen av att frågorna integreras i verksamheten beskrivs som en förutsättning för att frågorna och arbetet med dessa hålls levande.

15

Integrering i verksamheten av dessa frågor och upprepning.

Få med det i styrsystemet… Så att det blir en aspekt av många andra.

Måste komma in verkligen också i de övergripande styrinstrumenten.

Måste med i beslutsunderlag, i de politiska processerna… i förarbete, analys och beslut.

För att undvika att frågorna marginaliseras och prioriteras bort förespråkar intervjupersoner att dessa integreras som obligatoriska inslag i den ordinarie verksamheten.

Man ska inte kunna välja bort vissa frågor.

Den efterfrågade integreringen omfattar både önskemål om att perspektivet integreras som en självklar del i den ordinarie verksamheten och byggs in i styr- och policydokument liksom beslutsprocesser och att man integrerar perspektivet ekonomiskt, d v s att det finns en långsiktig finansiering och pengar budgeterade för detta ändamål. Finansieringsfrågan kommer upp i en rad sammanhang, av vilka integrering är ett.

Många nämner också att det krävs ständig påminnelse för att hålla diskussionen om mångfald på arbetsplatsen vid liv i organisationen.

Ständig påminnelse, ständig upprepning.Man kan aldrig sluta prata om detta… Man måste ständigt prata om det, det måste komma i projektdagar, ledningsgrupper, frågan får inte dö utan den måste vara aktiv hela tiden.

Utan ständig påminnelse tenderar det att bli som det alltid har varit och man gör som man alltid har gjort. Allt som utmanar det befintliga behöver påminnas om eftersom det inte kommer naturligt. En intervjuperson drar en parallell till jämställdhetsfrågan och säger att jämställdhet så långt vi är idag tog generationer.

Behovet av uthållighet för framgång och bristen på uthållighet som en vanlig fallgrop kommer upp i flera av intervjuerna. Uthållighet skildras som en fråga om trovärdighet och realism. Vill man verkligen åstadkomma förändring krävs, enligt intervjupersonerna, att man låter det ta tid.

Detta är ännu ett projekt som visar att det tar tid att genomföra och jobba med värderingar och kultur, det finns liksom ingen enkel väg.

Brist på långsiktighet, att man nöjer sig med praktikplats. Brist på uthållighet.

10-årsperiod som jag ser det. Tid och resurser om vi menar allvar.

16

Tydlighet

Tydlighet återkommer i många av kommentarerna som svar på hur projekt av detta slag har framgång och blir varaktiga. Tydlighet efterfrågas i alla led av insäljnings- och implementeringsprocessen liksom i förhållningssättet till dessa frågor.

Framgångsmässigt tror jag att det är viktigt att man är tydlig med att beskriva vad syftet är, vad det ska främja och att man är tydlig med vad för slags psykiskt funktionshinder personerna har.

Betydelsen av tydlighet relateras till effektivitet och genomslag. Exempelvis föreslås att man med ökad tydlighet skulle kunna locka fler arbetsplatser att ta emot praktikanter.

Chefer vill ha tydlighet. Lättare att skaffa fler platser om större tydlighet.

Betydelsen av tydlighet beskrivs som särskilt påtaglig i insäljningsfasen av projekt. Att tydligt förmedla nyttan av insatser som denna för den specifika mottagaren framhålls som en förutsättning för framgång. En intervjuperson tror att många inte ser nyttan av projektet och identifierar detta som en källa till motstånd.

Man ser egentligen inte nyttan av detta arbete. Varken ur ett medarbetarperspektiv eller ur ett patientperspektiv.

Några intervjupersoner understryker vikten av att kontextualisera och ge konkreta exempel på värdet av insatserna, gärna i relation till olika aktörsgrupper såsom medarbetare, patienter eller klienter.

Den efterfrågade tydligheten gäller också kommunikationen av vilka förväntningar som finns på arbetsplatsen. Tydlighet i vad som förväntas av chefen på praktikarbetsplatsen och vad han eller hon kan få hjälp med efterlyses. En person föreslår en ”checklista” för chefer som tar emot praktikanter, där det tydligt står vad som förväntas under praktiktidens gång som ett sätt att omsätta tydligheten i praktiken.

Man har mål för förvaltningarna som är tydliga.

Tydlig målbild och att förmedla den till praktikplatsen och inte bara till HR utan till övriga chefer och arbetslaget.

Viktigt att det är tydligt vad åtagandet är.

Kraven på tydlighet kan relateras till tendensen att se på mångfalds-/lika rättighetsarbete som ett sidospår till den egentliga verksamheten.

17

Allt som kommer in från sidan måste vara knivskarpt.

Att kommunicera nyttan av arbetet med dessa frågor blir av särskild vikt eftersom de sällan uppfattas som del av kärnverksamheten utan som något utöver som pågår vid sidan av.

2.5 Mervärden av projektet – Organisationskultur, socialt klimat och opinionsbildning

En angelägen fråga för utvärderingen är i vilken mån projektet har skapat mervärden vid sidan av den numerära målsättningen att nå ut med kompetenshöjande insatser till ett visst antal medarbetare. I detta avseende syns flera positiva tecken. Förändringar av organisationskulturen och det sociala klimatet på arbetsplatsen nämns av många intervjupersoner spontant som en positiv effekt man redan sett på arbetsplatsen. Att det blivit öppnare, högre i tak och lägre tröskel för att erbjuda stöd men även säga ifrån om något sägs som strider mot arbetsplatsens gemensamma värdegrund omfattas i kommentarerna. Här är det värt att nämna att ett tänkande kring en psykiskt hållbar arbetsplats har satts igång liksom att många självmant ger uttryck för en förståelse av att detta gynnar alla – inte bara en utsatt minoritetsgrupp. Detta är positivt utifrån risken att projekt som detta bidrar till att ytterligare stigmatisera en viss grupp och ett vi-och-de-tänkande.

Nedanstående citat är representativa för beskrivningen av hur arbetsplatsen har förändrats.

Klimatet. Avståndet blir mindre att hjälpa på ett mer konstruktivt sätt.

Jag tror att det absolut påverkar klimatet på arbetsplatsen.

Minskar fördomarna i organisationen, man funderar mer på värderingsfrågor och fördomar. Pratar mer. Vågar ställa frågor, vara mer öppen. Det blir ett öppnare arbetsklimat.

Man vågar reagera på att något inte är OK, t.ex. lunch och fikakommentarer. Vågar säga ifrån när det inte känns rätt i magen.

Att man fått upp ögonen för och börjat reflektera över sina egna fördomar och beteenden beskrivs allmänt som en effekt av deltagande i projektet. Flera intervjupersoner uppger att de blivit mer vidsynta och att erfarenheten av det personliga mötet gjort dem mer ödmjuka. Upplevelsen av att gå från en förföreställning om funktionsnedsättningen till att istället se individen och kompetensen har gett en ödmjukhet. En positiv effekt av den ökade medvetenheten är insikten att förändringsarbetet rör och gynnar alla, att det inte handlar om någon särskilt definierad minoritetsgrupp som man ska öppna upp arbetsplatsen för utan att det istället handlar om att skapa en psykiskt hållbar arbetsplats för samtliga personer. Vissa personer berättar att den ökade

18

medvetenheten har lett till ifrågasättande av och diskussioner om hur man organiserar arbete och om det går att göra på sätt som bättre tillmötesgår individers olika behov. En person ur ledningsgruppen konstaterar: Vi skapar faktiskt ibland arbetsmiljöer som gör folk sjuka.

Från projektledningens håll betonar man att projektet har resulterat i ringar på vattnet genom att man varit ute och pratat, informerat och spritt kunskap om projektet i en rad olika sammanhang. Både internt inom Region Skåne och externt i samband med konferenser och nätverksträffar där andra myndigheter liksom svenska kommuner och landsting varit representerade. Projektet har också figurerat i media. Projektet har därmed fått större spridning än vad som reflekteras om man endast beaktar antalet unika kursdeltagare. Projektledningen upplever att projektet medverkat till att föra upp frågan på agendan och stimulera till diskussion både internt och utanför Region Skånes verksamhet.

2.6 Har du själv förändrats av att vara med i projektet? Kommer du att ändra ditt beteende?

Många säger att projektet har ändrat deras sätt att tänka kring dessa frågor.

Projektet som sådant blir en ögonöppnare.

Projektet har vidgat min syn i dessa frågor.

Man har blivit lite mer open-minded, man tänker mer på de här frågorna… Det handlar också om att skapa utrymme i tid för reflektion för de här sakerna och gör man inte det blir det bara något papper.

En person säger sig tänka mer på att inte vara så fyrkantig när man tänker kring rekrytering. En annan person tror att projektet som sådant leder till att jag kanske vidtar andra åtgärder. Ytterligare en intervjuperson reflekterar spontant kring att medverkan i projektet inneburit personlig kompetensutveckling:Jag är nog mer lyhörd kring själva frågeställningen måste jag säga… Jag har väl inte haft så mycket kunskap om det tidigare så jag har väl fått en liten egen kompetensutveckling på detta område kan man väl kalla det.

Av intervjuerna framkommer genomgående att projektet har aktualiserat frågan, fört upp den på agendan och skapat större medvetenhet på individnivå. Flera nämner specifikt rekryteringsprocessen när de skall exemplifiera hur deras förhållningssätt har ändrats. I de enkäter som deltagare i utbildningen i kompetensbaserad rekrytering fyllt i uttrycker många att utbildningen fått dem att tänka om och att reflektionerna kommer att omsättas praktiskt i framtida rekryteringsprocesser.

Kommer att använda mina kunskaper vid förberedelse inför rekrytering i mitt fortsatta chefsarbete.

19

Jag kommer att bli mer strukturerad.Efter väldigt många rekryteringar fick den mig att tänka till/om.

Skall genast hem och skriva kravprofil på nästa rekrytering.

Vid nästa rekrytering kommer jag att använda mig av materialet o kunskaper jag fått idag.

Jag kommer att arbeta metodiskt.

Jag ska reflektera bättre.

Jag kommer att bli mer strukturerad i mina intervjuer.

2.7 Attityder och praktik – växelverkan mellan de två projekten

Frigöra sig från föreställningar och attityder så följer praktiken.

Avdramatiserar.

Intervjukommentarerna illustrerar nyttan av de två delprojekten och hur de båda bidrar till helheten. Det handlar om att åstadkomma förändring. Detta kan göras antingen genom att man börjar i praktiken, förändrar den och låter attityderna följa efter eller att man börjar i attityderna, och låter förändrade attityder komma till uttryck i en förändrad praktik. De främsta positiva effekterna som de intervjuade säger sig redan ha iakttagit till följd av projektet handlar om attityder. Eftersom attityder och fördomar även identifieras som de största hindren för att få in personer med psykiska funktionsnedsättningar på arbetsmarknaden är detta mycket positivt. Här visar också kommentarerna växelverkan mellan de två systerprojekten – hur de berikar varandra och skapar positiva spiraler. I intervjupersonernas berättelse ges uttryck för hur samspelet mellan attityder och praktik kan se ut på olika sätt och ske i bägge riktningar - både genom att arbetet tar sin början i att praktiken ändras och genom att det tar sin början i arbete med att ändra attityder. Att praktiken kan ändra attityderna framgår av kommentarerna från de intervjupersoner som haft en praktikant hos sig innan de fått utbildning. Man ser individen och kompetensen i första hand och inte funktionsnedsättningen. Andra som istället fått utbildningen först menar att om man ändrar attityder följer praktiken efter eftersom människors beteende på individnivå då ändras.

2.8 Projektets upplägg och genomförande: Vad var bra och vad kan förbättras?

Projektets styrkor

När intervjupersonerna ombeds lista projektets främsta styrkor nämns följande områden:

Attitydambassadörerna.

20

Projektledning, utbildningsansvarig och kompetenshöjande moduler. Projektets placering inom HR. Samarbete med externa aktörer.

Attitydambassadörerna

Av intervjuerna framgår tydligt att attitydambassadörerna har gjort ett starkt avtryck hos de intervjuade. Attitydambassadörernas egna berättelser har kommit under skinnet på och gripit tag i åhörarna. Kommentarerna nedan från kursutvärderingsenkäterna är signifikanta för hur attitydambassadörernas föreläsningar om att leva med psykisk funktionsnedsättning upplevts.

Det gav oerhört mycket.

Mycket gripande, tankeväckande, nära!!!

Otroligt givande att få höra X berätta om sin historia och erfarenhet. Mycket rörande och tänkvärt.

Otroligt gripande.

Gripande berättelse, tankeställare.

Kommentarerna understryker betydelsen av att bli känslomässigt berörd för genomslag. Känslomässigt engagemang skapar reflektioner, engagemang och ifrågasättande av de egna attityderna på ett djupare plan.

Har absolut fått mig att reflektera över mina egna attityder och värderingar.

Bidrog till mycket reflektion. Skapade mycket tankar/känslor.

Personliga berättelser tvingar mig att reflektera.

Att bli medveten om de egna attityderna kan i sin tur leda till förändrade beteenden, något som bekräftas av såväl intervjuerna som utvärderingarna som delats ut i samband med projektets kompetenshöjande moduler. Flera personer uttrycker att de kommer att omsätta kunskapen förmedlad via attitydambassadörernas berättelser i sitt bemötande av andra.

Det har nyanserat min syn och bemötande av patienter.

Jag kan använda mig av dessa kunskaper i bemötandet av andra människor.

En annan styrka med utbildningsmodulerna i allmänhet och attitydambassadörernas berättelser i synnerhet består i att det för upp ämnet på dagordningen och underlättar diskussion på arbetsplatserna av sådant som upplevs som tabubelagt.

21

Bra för att det skapar dialog om ämnet i vår arbetsgrupp.

Projektledning, utbildningsansvarig och kompetenshöjande moduler

Projektledning, utbildningsansvarig och de kompetenshöjande modulerna lyfts samtliga fram bland projektets styrkor. Intervjupersonerna beskriver projektledningen som engagerad, drivande och entusiasmerande. Att projektledningen har varit ihärdig och fortsatt även när det varit trögt framhålls som positivt. Även utbildningsansvarig, kursinnehåll och kursupplägg betonas som projektets styrkor. Intervjupersonerna har upplevt utbildningsansvarig som engagerad, flexibel och lyhörd. Möjligheten att kunna välja mellan ett stort antal moduler och själv bestämma inriktning och omfattning på deltagandet efter behov har uppskattats. Att man i modulerna har arbetat med mindre grupper och fokuserat på värderingsövningar och diskussioner nämns som andra framgångsfaktor. Värderingsövningar och attitydambassadörer uppges ha manat till eftertanke och fört upp frågorna på agendan. Både förekomsten och genomförandet av utbildning i kompetensbaserad icke-diskriminerande rekrytering riktad specifikt till chefer värdesätts mycket av flera intervjupersoner.

Projektets placering inom HR

Flera intervjupersoner utrycker att HR är rätt plats för hantering av dessa frågor. HR-personal beskrivs som lämpad både utifrån utbildningsbakgrund, grundinställning och tidigare yrkeserfarenhet, där många har arbetat med rehabilitering. Enligt en person ur styrgruppen har personalen på HR-avdelningarna tagit till sig rollen som bärare av projektets frågeställningar och denna har kommit att bli en del i HR-områdets utveckling.Enligt intervjupersoner som själva tillhör HR-avdelningar präglas området överlag av personer som är vana att hantera rehabilitering och personalfrågor och som är intresserade av människor. I detta avseende menar flera intervjupersoner att HR inte behöver vara representativt för hela organisationen. Om en praktikant istället skulle komma in på en ekonomiavdelning eller juridisk avdelning finns inte nödvändigtvis samma kunskap och då kan betydligt mer bakgrundsinformation behövas för att placeringen ska bli lyckad, hävdar en intervjuperson. I ljuset av att lämpligheten när det gäller att ta emot praktikanter kan variera mellan avdelningar förordar denna intervjuperson att man nischar insatser mot arbetsplatser som uppvisar en öppenhet i frågorna och mot vissa yrkesgrupper såsom socionomer och beteendevetare. Liknande tankegångar uttrycks av projektledningen då man resonerar kring idén att ringa in vissa arbetsplatser som är särskilt lämpade och där det finns en vilja och vana att ta emot praktikanter. Genom att samma personer arbetar mer löpande med detta skulle man i högre grad kunna undvika barnsjukdomar i mottagandet, menar projektledningen.

Projektledningen framhåller även projektets centrala placering på Koncernstab HR som gynnsam ur perspektivet att både operativt och strategiskt arbete på

22

flera nivåer samtidigt krävs för att nå framgång. Att ha suttit på strategisk avdelning som jobbar med HR-frågor har inte varit fel.

Samarbetet med externa aktörer

Styrkorna har varit att det är ett tydligt projekt och det är riggat med utvärdering och det finns många olika delar och aktörer i det här samarbetet med Furuboda och Arbetsförmedlingen, alla metoder, det är ju många styrkor.

Att projektet genomförts i samverkan med externa aktörer såsom Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och Furuboda Arbetsmarknad lyfts både av projektledningen och övriga intervjupersoner fram som en av projektets styrkor. I synnerhet Furuboda Arbetsmarknad beskrivs ha tillfört mycket till projektet, såväl i utformningen av projektets kompetenshöjande insatser som genom att agera stöd i mottagandet av praktikanter ute på arbetsplatserna.

Genom samarbetet ges en förbättrad insyn i hur olika delar av processen hänger ihop och kunskap om regelverk och förutsättningar. För projektledningen har kunskapen om dynamiken mellan olika aktörer utvecklats under projektresans gång och tillhör nu den kompetens som efter projektets slut är angelägen att ta till vara.

Projektets svagheter

De svagheter som intervjupersonerna nämner i förhållande till projektet är:

Otillräcklig kommunikation och brist på tydlighet Brist på framförhållning och integrering Bör komma från ledningen Projektets placering i tid

Otillräcklig kommunikation och brist på tydlighet

Bristande kommunikation är en vanlig synpunkt som framförs när de intervjuade ombeds identifiera projektets svagheter. Större tydlighet i samtliga led av projektet är något som efterlyses av flera intervjupersoner. En person säger:

Det som var lite tydligt och som kom så där lite var väl att jaha då kommer här ett projekt till och liksom ingen kände till det förrän det i princip var klart, man har fått ESF-pengarna osv. Så om man ska säga någonting så tror jag att Region Skåne skulle vinna på att långt tidigare förankra och ha dialoger med förvaltningarna.Personen summerar sitt resonemang: Man har suttit på Region Skånes egen kammare utan att ha förankrat det under söka-pengar-fasen. Mjuka frågor handläggs på ledningsnivå på sidan om.

23

En annan intervjuperson som efterlyser struktur och att implementeringen av projektet planeras och förbereds bättre säger:

Det krävs strukturer för sådant här, hur kan vi förbereda verksamheten, hur ska vi tänka för att göra detta möjligt över huvud taget och det har vi inte ägnat särskilt mycket tid åt tycker inte jag.

En svaghet relaterad till tydlighet som nämns av ett par intervjupersoner är att man inte i tillräcklig utsträckning har lyckats kommunicera nyttan av projektet till dem som berörs, något som man tror har bidragit till att eventuellt initialt motstånd kvarstått.

Medan många av kommentarerna kring tydlighet rör projektets planerings- och insäljningsfas förekommer också viss kritik kring själva genomförandefasen, främst i förhållande till Vägen in. Denna handlar i regel om upplevelser av bristande framförhållning och ad-hoclösningar som kommit till allteftersom. Nedanstående citat är representativa för denna ståndpunkt:

Det har inte blivit så tydligt, jag kan tycka att de har trevat rätt så mycket på hur de ska få till det.

Lite lösa boliner i det hela, vad är det egentligen som förväntats utav förvaltningarna, det har varit lite ad-hoc lösningar för att försöka hitta de här lösningarna för praktikanterna.

Brist på framförhållning och integrering

Bristande framförhållning är ett så frekvent tema i intervjumaterialet att det tillsammans med integrering fått en egen punkt bland projektets svagheter. En vanlig synpunkt bland de intervjuade är att man skulle velat ha integrerats i projektet på ett tidigare stadium. Möjligheten till delaktighet redan i planeringsfasen är ett önskemål som kommuniceras av många intervjupersoner. En person som varit handledare för en praktikant säger: Jag hade velat vara med på möten från start. Lite typiskt Skånehierarki med chefer på möten.

Uppfattningen delas av flera intervjupersoner som inför framtida satsningar uttrycker en önskan om utökad kommunikation och framförhållning.

Kommunikation och framförhållning, involvera de lokala och bolla på ett tidigare stadium.

Med kommunikation på ett tidigare stadium och där fler involveras i projektet menar en intervjuperson att arbetet hade kunnat samordnas bättre och bli mer effektivt: För då hade vi kanske kunnat gå lite mer i samlad takt och jobba med de här bitarna och prioritera det. En annan person är inne på samma linje och menar att frågan kring hur man bäst skulle kunna implementera projektet i organisationen hade kunnat få andra lösningar och förslag om man integrerat det, arbetat inkluderande och låtit fler personer vara med från början.

24

Att yttre omständigheter som finansiering och fast satta strama tidsramar har påverkat möjligheterna till framförhållning och integrering, är något som projektledningen håller med om. Inför framtida projekt av typen Vägen in önskar man att mobiliseringsfasen blir längre då det tar längre tid än vad man beräknat att rigga denna typ av projekt. Projektets delprojektledare understryker behovet av riggning för att skapa bästa möjliga förutsättningar för ett gott resultat. Hon resonerar kring att man i det fortsatta arbetet kan behöva involvera fler personer i förberedelserna och lägga större vikt vid att skapa förståelse i arbetsgruppen för praktikplaceringen, snarare än att fokusera enbart på närmaste chef eller arbetsledare och handledaren.

Önskemålen om ökad integrering inkluderar både att fler involveras i processen, men också att projektet integreras mer i Region Skånes löpande likabehandlingsarbete.

Region Skåne borde kanske också integrera det lite bättre i t ex likabehandlingsarbete.

Integreringen av projektet i organisationens löpande arbete beskrivs som nära kopplat till varaktighet och som ett sätt att knyta projektets resurser och lärdomar till organisationsstrukturerna även på längre sikt.

Bör komma från ledningen

Medan många framhåller projektets placering på HR som något positivt uttrycker en intervjuperson farhågor kring att projektet kan komma att bli en ”HR-fråga enbart” om det inte kommer högst uppifrån i linjen. Detta menar personen kan påverka vilket genomslag arbetet med frågorna får. Det måste gå i linje. Varifrån ett projekt kommer är enligt resonemanget avgörande för projektets möjligheter. För att få tyngd och prioritet kring frågorna behöver de företrädas av chefer. Det går inte att sätta dem på agendan bara via HR utan man måste sätta dem på agendan via verksamhetschefer, förvaltningschefer och divisionschefer. Intervjupersonen påpekar att frågor som rör ekonomi kommer uppifrån och ner från förvaltningschefsnivå och då anses det odiskutabelt viktigt. Upplevs det komma in från sidan via HR blir det däremot mer förhandlingsbart. HR kan stödja och hjälpa till att hitta de rätta formerna men inte gå ut och säga att du ska. Denna order menar intervjupersonen måste komma uppifrån. Med förvaltningschefer som avsändare skulle projektet vidgas på såväl bredden som höjden och fler få roller och bli delaktiga i projektets genomslag.

Projektets placering i tid

Att projektet sammanföll i tid med en genomgripande omorganisering inom Region Skåne går inte att bortse från i analysen av projektets implementering. Såväl chefer ute i organisationen som projektledningen vittnar om att omorganiseringen försvårade implementeringen av projektet och att denna under en intensiv fas av omorganiseringen stannade upp. Projektledaren

25

berättar: Allting stannade upp. Man ville varken ha utbildningar eller ha in praktikanter.

I det här skedet komplicerades projektimplementeringen både av att arbetssituationen ute i organisationen var pressad när antalet förvaltningar kraftigt reducerades och av osäkerheten det innebar att personalen inte visste om de efter omorganiseringen skulle finnas kvar på sina nuvarande positioner. I ett läge där personal hade fullt upp med att söka om sina tjänster och det rådde stor osäkerhet kring huruvida man skulle komma att vara kvar på sin tjänst eller i den fysiska arbetsmiljön uppfattades implementeringen av ett projekt som ytterligare ett krav i en redan svårbemästrad situation.

Omorganisationen har också resulterat i att tidigare fungerande implementeringskanaler för projektet och dess frågeställningar försvunnit. En intervjuperson nämner att man tidigare haft möten för enhetschefer som varit ett värdesatt forum för erfarenhetsutbyte.

Vi hade tidigare i vår förvaltning enhetsmöten där alla våra chefer på enhetsnivå samlades och där man hade möjlighet att ha någon föreläsning på några timmar och som var väldigt uppskattat av cheferna också.

Till ett sådant möte hade man planer på att bjuda in en attitydambassadör och projektets utbildningsledare men dessa föll i och med omorganiseringen av organisationen. Personen efterlyser liknande mötesformer i den nya organisationen då dessa uppfattas som ett effektivt redskap för att synliggöra frågorna och hålla diskussionen kring dem levande i organisationen. Möjligheterna för denna typ av upplägg beskrivs av intervjupersonen med den nuvarande organisationen som mycket begränsade eftersom man sedan omorganiseringen inte längre sitter nära varandra utan utspridda i hela Skåne.

26

3 Analysdel

3.1 Att jobba i projekt – fallgropar och potential

En fråga som vid arbete i projektform är ständigt relevant är hur man får effekterna av ett projekt att bli varaktiga när projektet tar slut. Risken att projekt har effekter endast under en begränsad tid tas upp av flera intervjupersoner.

Annars är ju alltid risken med projekt... är projektet är slut och pengarna borta, dör det bara ut.

Inom projektet jätteentusiastisk. När det försvinner, försvinner piskan, kunskapen, engagemanget.

Projektledningen konstaterar att projektet inneburit en brant inlärningskurva och att man under resans gång kontinuerligt förvärvat kunskap som man inte tidigare haft. Hur man tar till vara kompetens, resurser och infrastruktur som under projektet arbetats upp och knutits till organisationen blir därmed en central fråga. Vid sidan av tillsättandet av centrala medel lyfts politiska beslut och att projektets målsättning återspeglas i rekryteringsprocessen fram som väsentliga faktorer för att säkerställa varaktighet.

Ska det då fortsätta och bli varaktigt måste man nästan koppla in att man fattar politiska beslut på det.

För att få varaktighet är det väl ändå att hålla en viss kompetensnivå och att detta är en del av rekryteringsprocess som är kvalitetssäkrad och där blir HR ganska viktiga och naturligtvis att man har ledningens stöd i detta på alla nivåer.

Inställningen till frågorna som sådana anförs också som avgörande för om projekt lever vidare sedan projekttiden löpt ut. Betydelsen av att se projekt som en långsiktig investering framhålls som centralt för varaktighet. Att man ser medverkan i projektet som att man nu har fyllt kvoten av vad man måste göra beskrivs som en potentiell fallgrop.

Ja, nu har vi tagit in praktikant, nu har vi gjort vårt. Ser det som en belastning tidsmässigt och resursmässigt.

En person efterlyser bättre integrering av projekt för att förankra dem långsiktigt i den ordinarie verksamheten. Det måste finnas ett kontinuerligt förändringsarbete och resurser i organisationen som projekt som kommer in kan knytas till. Endast då kan man effektivt försäkra att kompetens och infrastruktur som utvecklas under loppet av ett projekt tas till vara.

27

Ett sådant här projekt ska vara en del i hela arbetet med lika rättigheter och möjligheter så att man ser hur det hänger ihop, men just nu så satsar vi lite extra på detta osv.

Intervjupersonen ovan uttrycker oro kring vad som kommer att hända med resurser som attitydambassadörer, utbildare och praktikanter vid projektets slut. Skulle de försvinna ur organisationen innebär detta, enligt personen, ett stort resursslöseri.

Ur deltagarhänseende innebär projektformen i regel en avgränsad periods sysselsättning för personer som står utanför arbetsmarknaden. Efter projekttidens slut och då praktiken är över vet praktikanten vanligtvis inte vad som händer. Ovissheten skapar stress och oro kring framtiden. För att minska osäkerheten och skapa större trygghet bör man inom projektet formulera en mer långsiktig plan tillsammans med deltagaren.

3.2 Frivillighet kontra åläggande

Man gör det till ett projekt och så kommer det uppifrån som något som trycks på, som något ytterligare som måste göras.

Styrningen uppifrån i Region Skåne är jätteviktig! Man SKA peka med hela handen, man ska inte kunna välja bort vissa frågor.

En spänning i intervjumaterialet är den mellan frivillighet och att bli ålagd att göra något. Ett flertal personer vittnar om att det kan påverka inställningen till och resultatet av ett projekt negativt om det trycks på en ovanifrån. Man vill att initiativ skall komma underifrån och uppstå organiskt snarare än att någon kommer och informerar om att man ska delta i ett projekt. Samtidigt uttrycker många och ofta samma personer en önskan om politiska direktiv och ålägganden.

Ett par intervjupersoner förespråkar att arbetsplatser tilldelas ett visst antal praktikantplatser som de ska besätta framför att någon externt söker efter praktikplatser. Enligt en person är detta ett tillvägagångssätt som skulle vara mer effektivt när det gäller att generera praktikplatser och ett som också överensstämmer väl med det arbetssätt man är van vid.

Bättre att tilldelas en kvot än att sälja in projekt.

Er arbetsplats ska ta emot 5 stycken under den här perioden. Vi är vana att jobba på det viset med den typen av kravställning och då blir det lättare att fördela ut också. Kommer det så här i lösa sjok, skulle du kunna tänka dig att ta den här, är det så himla lätt att säga vi hinner inte… ja, då tycker jag att det är bättre att göra på det viset.

En annan person med synpunkter på insäljningen av projektet menar att uppgiften att sälja in praktikplatser och utbildning som en enskild projektledares

28

ansvar försvårar för att få genomslag eftersom detta upplägg innebär alltför många mellanled.

Även om Christine har varit, är en duktig projektledare så kan ju inte hon vara ute och sälja in det i verksamheterna utan hon säljer det till HR-cheferna som i sin tur ska sälja det till HR-specialisterna, som i sin tur ska sälja det till verksamhetschefer och enhetschefer som redan är väldigt pressade. Och en sådan lång kedja gör ju att man tappar en bit av entusiasmen längs vägen… Ju längre bortifrån det kommer från den som kan mest om detta, desto svårare är det att sälja in det.

Det finns en utbredd inställning att de frågor om lika rättigheter, tillgänglighet och mångfald endast avhandlas om det finns politiska beslut och ålägganden för då blir de inte förhandlingsbara utan något som på ett eller annat sätt måste lösas. För att det inte ska gå att välja bort de här frågorna behövs enligt flera personer politiska beslut om att aktivt arbete med dem är obligatoriskt.

Om vi fått ett uppdrag av politikerna så hade vi så klart på något sätt fått möjliggöra det. Politikerna som ytterst talar om vad vi skall göra.

En ofta förekommande synpunkt är att dessa och andra frågor som kategoriseras som ”mjuka” tenderar att prioriteras bort och att den relativa frivillighet som omgärdar dem möjliggör att de marginaliseras.

Man behöver styra lite tuffare från koncernens sida, ibland känns det som om det är lite för lätt att säga nej det vill inte vi, det går inte.

I avsaknad av tydliga direktiv kan frågorna ständigt ställas mot annat som behöver prioriteras, vilket illustreras av följande citat:

Svårt i att få folk till att förstå när de har späckade kalendrar, då är ju en sådan här sak bortprioriterad.

Den intervjuade chefens uttalande ovan är intressant eftersom det uttrycker en oreflekterad syn på mångfaldsarbete (här uttryckt som en sådan här sak) som något vid sidan om den ordinarie verksamheten och som man kan välja/välja bort. Om meningen ovan istället refererade till budgetarbete skulle den uppfattas som orimlig, vilket illustrerar synen på dessa områden som hierarkiskt skilda.

En person beskriver frågornas roll i förhållande till andra frågor med internutbildningar som exempel. Hon berättar att när det gäller vissa möten, exempelvis sådana om lönesättningsfrågor, kommer cheferna alltid, medan när det gäller möten som handlar om mångfalds- och lika rättighetsfrågor är det mest de som anser att detta borde vara ett prioriterat område som närvarar. Personen menar att detta inte har varit en prioriterad fråga i organisationen och tolkar det faktum att man kan välja om man vill vara aktiv eller inte som ett uttryck för det. Vissa bitar ska cheferna kunna och vissa bitar är liksom bara om jag är intresserad kommer jag, annars bryr jag mig inte. Man väljer bort ganska lätt. Den beskrivna inställningen förklaras av intervjupersonen med att det har ju aldrig varit efterfrågat på högsta nivå. Att det inte har varit prioriterat område

29

säger hon märks i bristen på vikt man lägger vid frågorna i chefsrekrytering och bedömning av chefers arbete och kompetens. Det är inte de bitarna man tittar på, man tittar bara på Excelfilerna, ekonomi.

Generellt finns ett uttalat stöd för att området görs till ett obligatoriskt inslag i Region Skånes verksamhet.

Det ska vara krav. Om du är chef så ska du jobba med de här bitarna. Och vi stöttar dig med kunskap och utbildning osv i de här delarna. Det gör vi när det gäller ekonomi, arbetsmiljö och mycket annat.

En fördel som ett obligatoriskt upplägg för med sig är enligt intervjupersonerna att det är lättare att veta vad som gäller och vad som förväntas av ens arbetsplats. Åläggandet kopplas sedermera till såväl effektivitet som tydlighet. Bland förslagen som intervjupersonerna förordas finns inrättande av en praktikarbetsmarknad och en enhet som arbetar specifikt med den här typen av frågor. En intervjuperson berättar entusiastiskt att man nyligen fattat beslut om det senare, något som personen tror kommer att ge ett bättre grepp om de olika typerna av projekt som pågår i organisationen.

3.3 Svårt att hitta tid kontra lätt att säga nej

Frågan om huruvida medverkan i tillgänglighets – och attitydarbete ska vara frivillig relaterar till beskrivningen av den praktiska arbetssituationen. Tidigare i rapporten konstateras att tidsbrist och praktisk arbetssituation nämns som orsaker till att man inte upplever sig ha möjlighet att medverka i projekt som detta. Samtidigt uttrycker en betydande del av de intervjuade att det är alldeles för lätt att säga nej genom att hänvisa till just brist på tid, omorganisering eller att man inte kan hitta handledare.

Engagemanget blir en fråga om intresse, inget man uppfattar som en självklarhet. En av de intervjuade säger att det är de chefer som är intresserade av området som är aktiva och att det är samma personer hela tiden. Förhållandet sammanfattar hon på följande sätt: Det är väl nästan lite fritt valt arbete kan man känna. Vill jag så vill jag och vill jag inte så…

Många ger uttryck för åsikten att huruvida man tar ansvar i mångt och mycket handlar om individuell inställning. En person från styrgruppen exemplifierar detta med att man kan ha två chefer där den ena säger nej och den andra, som är minst lika hårt belastad, säger ja. Den ena ser det som en belastning, den andra som en möjlighet. Inställningens avgörande betydelse uttrycks i följande citat från en intervjuperson som identifierar ”viljan” som den enskilt viktigaste faktorn för att lyckas i den här frågan.

Har man bara viljan så går det. Och då är det viljan hela vägen upp i organisationerna, ända upp till högsta ledningen.

30

Flera personer uttrycker att man, trots ekonomiska och andra begränsningar, ofta kan lösa en situation om viljan finns. Huruvida viljan funnits är något som på sina håll ifrågasätts. En intervjuperson säger: Det är ett område som inte har varit prioriterat från ledningen heller. Alltså man har inte tyckt det varit viktigt. Det är bara att vara ärlig och säga. Och det har ju aldrig varit lätt att jobba med de här frågorna… det finns ju inte upparbetat innan att det här är någonting som är viktigt, intressant, som vi ska jobba med för då är det ju mycket lättare tror jag också att glida in med ett sådant här projekt, men det finns ju inte, det finns ju ett motstånd redan innan.

3.4 Arbetsgivares bedömning av risk och trygghet

Hur man sänker tröskeln till arbetsmarknaden för personer med psykiska funktionsnedsättningar är i många stycken en fråga om hur man breddar normen (och därmed rekryteringsbasen) i samband med rekrytering. På dagens arbetsmarknad bidrar två parallella utvecklingsspår till att på ett tidigt stadium i rekryteringsprocesser sålla bort personer som står långt borta från arbetsmarknaden. Samtidigt som de formella kraven i och med hög arbetslöshet och starkt söktryck ökar, ses i rekryteringsprocesser en ökning av informella sociala krav på arbetssökande. Att sociala och kulturella kriterier tilltar i betydelse i samband med rekrytering innebär att betydelsen av att ”passa in” blir till ett kvalitets- och urvalskriterium. Det pratas om ”personlig lämplighet” och ”social kompetens” som nyckelvariabler (Mlekov & Widell 2003, Bergström 1998).

Genom utvecklingen mot upptrappade formella krav tillsammans med tillkomsten av informella förväntningar missgynnas personer med psykisk funktionsnedsättning i dubbel bemärkelse. Formella kriterier bedöms sällan som uppfyllda om en person exempelvis på grund av sjukskrivning har luckor i sitt CV, vilket diskvalificerar många personer med psykiska funktionsnedsättningar redan tidigt i urvalsprocesser. När det gäller informella och subjektiva kriterier skapar dessa utrymme för homosocial reproduktion, d v s att personer som liknar dem som redan finns i organisationen väljs in medan de som avviker från det som är etablerat som norm sållas bort. Enligt principen man-vet-vad-man-har-men-inte-vad-man-får uppfattas rekrytering utanför normen som en riskfylld investering medan det beprövade ses som ett säkert kort. Därmed blir en redan snäv norm successivt ännu snävare. Forskning om rekrytering av företagsledare visar att homosocialitet – företeelsen att lika väljer lika – är en viktig faktor i tillsättnings- och befordringsprocesser och att det finns en stark koppling mellan informella beslutsprocesser och homosocialitet (Holgersson 2003). Flera både svenska och internationella studier visar att betydelsen av informella bedömningskriterier, beslutsvägar och förhandlingsarenor verkar diskriminerande när det gäller fördelningen av makt, inflytande och resurser (se t ex Collinson m fl, 1990, Holmberg, 1986, Jenkins, 1986, Salaman & Thompson, 1978). Att utforma strukturer som motverkar diskriminering liksom att med hjälp av attitydarbete skapa en större öppenhet för olikhet blir mot bakgrund av arbetsmarknadens utveckling därför viktiga uppgifter i arbetet med att säkra lika rättigheter för alla.

31

3.5 Det personliga mötet – behovet av dörröppnare

Med den befintliga rekryteringsprocessen följer behov av en dörröppnare för personer som på ett eller annat sätt avviker från den snäva norm som i de flesta rekryteringssammanhang gäller. Problematiken för den enskilda handlar om att exempelvis luckor i CV:t innebär en överhängande risk för att sällan eller aldrig ens blir kallad till intervju. Att få till stånd ett personligt möte och skapa alternativa rekryteringsvägar kan därför vara avgörande för möjligheten att få ett arbete. Dörröppnaren kan ses som synonymt med det personliga mötet. Detta innebär en chans att få visa vad man kan. Det personliga mötet är också av största vikt för att få till stånd ändrade attityder och det är oftast i detta som fördomarna kommer på skam. De intervjuade tycks vara överens om det personliga mötets effektivitet när det gäller att bryta ner fördomar. Det går snabbt och snart är det inte funktionsnedsättningen man ser utan individen vittnar många om. Då kan man också se kompetensen på ett annat sätt än när fördomar och rädslor skymmer blicken.

Inom projektet konstituerar det personliga mötet en dörröppnare åt två håll. Det öppnar dörren till arbetsmarknaden för personer som står långt bort från denna och det öppnar dörren till ökad förståelse och insikt för personer som redan befinner sig på arbetsmarknaden.

3.6 Synlighet – Struktur – Status: Att göra aktivt arbete med området obligatoriskt

Den av intervjupersonerna beskrivna frivilligheten i arbetet med dessa frågor kan ses som en manifestation av att området inte har samma status som exempelvis lönesättnings- och budgetfrågor. Granskning av svenska myndigheters prioriteringar bekräftar tendensen att mångfaldsfrågor hamnar utanför dagordningen, marginaliseras och behandlas som lågstatusfrågor (Nutek, 2007).

Att göra aktivt arbete med frågorna obligatoriskt i hela organisationen, såväl på strategisk som operativ nivå, skulle medföra många vinster. Obligatorium har ett värde inte bara för att det leder till praktisk handling. Det har också ett högt symbolvärde. Genom att området görs obligatoriskt säkras dess synlighet och representation i organisationen. Det byggs in i den ordinarie verksamhetens strukturer enligt mainstreamingmodell. Obligatoriet sänder signaler om att retorik om området som prioriterat också praktiseras. Att göra det obligatoriskt skulle innebära en förhöjd status för frågorna och ge dem samma tyngd som andra områden som tas för självklara och icke-förhandlingsbara.

32

3.7 Förändringsarbetets tre samverkande nivåer – individnivå, organisationsnivå och samhällsnivå

Förändringsarbete av det slag som här beskrivs kan indelas i sådant som befinner sig och har effekter på individnivå, organisationsnivå respektive samhällsnivå. Effektivt förändringsarbete kräver i regel samtidig aktivitet på samtliga dessa nivåer i en kombination av strategiska och operativa insatser.

Många av de positiva effekterna av projektet som intervjupersonerna rapporterar relaterar till individnivån. Hit hör exempelvis intervjuades uttalanden om att de blivit mer vidsynta, ödmjuka och förstående. Flera personer tycker att medverkan i projektet gett dem mycket som individer och att de upplevt det som berikande och lärorikt att ha kunnat medverka till något positivt för en annan person. En person som varit handledare för en praktikant berättar om att utbytet med praktikanten har fått henne att reflektera mycket över hur hon själv är och beter sig. Majoriteten av intervjupersonerna anser att projektet bidragit till deras personliga utveckling.

Det gav ju väldigt mycket i kunskap och erfarenhet som man kan bära med sig genom livet och sedan är det klart att det gav ju personligt välbefinnande i att kunna ge praktikanten den här delen.

En annan positiv effekt som framkommer i intervjuerna är insikten att arbetet med dessa frågor är något som gynnar alla, inte bara personer med psykiska funktionsnedsättningar. Denna iakttagelse är särskilt värdefull eftersom den utmanar konstruktionen av vi-och-de, som kan riskera att förstärkas när man, som här, lyfter fram och avgränsar en viss grupp. Hur man skapar en arbetsplats som fungerar för varje medarbetare är något som berör och angår alla i en organisation. Utbildningen öppnar upp för reflektioner kring hur man organiserar arbete och ifrågasätter förgivettagna normer om hur detta görs. Härmed bidrar projektet till att väcka diskussioner kring hur man kan utforma arbetsmiljöer som bäst tillvaratar varje individs behov och förutsättningar.

Även på organisationsnivå rapporterar intervjupersonerna förbättringar. I fråga om kulturella aspekter kan vi konstatera att projektet har satt igång förändringar i organisationen. Organisationskulturen har blivit mer medveten och arbetsplatsklimatet öppnare med högre i tak och lägre tröskel för att tala med varandra om saker som ligger utanför den strikta jobbsfären. Projektet har satt ett tidigare tabubelagt område på dagordningen och fått igång diskussioner på arbetsplatsen om värderingar och arbetssätt.

Förändringar som rör kultur och klimat synliggör interaktionen mellan individnivå och organisationsnivå. Dessa står i ett ömsesidigt påverkansförhållande till varandra där individer både påverkas av och med sina handlingar påverkar organisationskulturen. Att på individnivå angripa attityder är således ett effektivt verktyg för att åstadkomma förändringar på organisationsnivå. När individer uppger att det blivit lättare att säga ifrån då de på arbetsplatsen exponeras för jargong eller kommentarer som de inte känner

33

sig bekväma med innebär det att organisationskulturen stärkts i positiv riktning. Mot bakgrund av chefers betydelse som bärare av organisationskultur är det särskilt positivt att utbildningen riktad till chefer om kompetensbaserad icke-diskriminerande rekrytering efterfrågats och tagits emot väl. Genomslaget av denna bör följas upp efter hand för att konstatera huruvida beteendet, i det här fallet i kopplat till rekryteringen, har påverkats. Även på ett strukturellt plan kan positiva steg och initiativ iakttas. När det gäller rekryteringsförfarandet har man lyft frågan om hur utbildningen i kompetensbaserad rekrytering kan inkluderas i chefsutbildningen. Projekten har också gett avtryck i policydokument såsom kompetensförsörjningsplanen och dokument som rör Region Skånes värdegrund. Arbete med att ta fram en arbetsmarknadsenhet inom Region Skåne har satt igång. Enheten omfattar i nuläget både interna processer och externt samarbete med framför allt Arbetsförmedlingen.

På samhällsnivån handlar det om frågor som samverkan med externa aktörer, samordning över myndighets- och organisationsgränser, politiska direktiv och säkrandet av långsiktig finansiering samt hur denna skall organiseras och samordnas. Rör man sig upp på samhällsnivå tycks det fortfarande finnas mycket att göra även på ett grundläggande plan. Hit hör utarbetande av fungerande gränsöverskridande strukturer för hantering av ärenden och skapandet av en enhetlig och tydlig processgång. En avgörande fråga för det fortsatta förändringsarbetet både på organisations- och samhällsnivån är den om tillsättandet av centrala medel. Utifrån utvärderingens empiri ter sig detta som en grundläggande förutsättning för att få arbetet med frågorna att fungera effektivt även på sikt.

34

3.8 Att tänka på inför framtiden: En checklista

• Arbetet med dessa frågor kräver ett samlat grepp. Ytterst måste vi upp på samhällsnivån för att få verkliga, genomgripande och varaktiga effekter. Detta innebär tillsättandet av centrala medel liksom utformning och etablering av samarbetsformer och rutiner, som säkerställer en tydlig, rättssäker processgång utan godtycke. Frånvaron av etablerade rutiner och en tydlig, systematiserad processgång gör att hanteringen av individuella ärenden riskerar bli en fråga om vilken handläggare som råkar sitta på en viss position. Kunskap och inställning hos individuella handläggare kan, då det brister i samarbete och upparbetade strukturer för hur ärenden skall hanteras, bli avgörande för utfallet för den enskilda. Skilda administrativa system och finansieringssystem liksom stuprörstänkande motverkar samarbete över organisationsgränser. Kommer man bort ifrån detta tänkande och ser fördelarna med att samarbeta skapas förutsättningar för synergieffekter. En systematiserad samverkan möter intervjuernas efterfrågan på större processtydlighet. Samtidigt som vedertagna strukturer och rutiner är önskvärda måste systemet medge individuell flexibilitet och hänsyn till varje individs unika behov.

• På organisationsnivå förordas mainstreaming av perspektivet – d v s att frågorna och arbetet med dem infogas i ordinarie strukturer. Perspektivet byggs in i organisationens strukturer och finns representerat i styr- och policydokument, handlingsplaner, beslutsprocesser och rekrytering som en integrerad del i ordinarie verksamhet. Perspektivet integreras också ekonomiskt genom säkerställandet av långsiktig finansiering. Avgörande för frågornas praktiska omsättning är tillsättandet av centrala medel öronmärkta för detta ändamål. Tendensen att göra som man alltid har gjort och välja dem man alltid har valt beskrivs av flera forskare som en förekommande riskminimeringsstrategi som hindrar förändringsarbete. Mot denna bakgrund blir strukturer och formella beslutsvägar av särskild betydelse när det gäller att skapa inkluderande organisationer och motverka diskriminering.

• Mainstreaming bör innebära att perspektivet genomsyrar hela organisationen och dess verksamhet på alla nivåer såväl strategiskt som operativt. En mainstreamingansats möjliggör därmed arbete på tvären med frågan och att den kopplas till andra områden och processer såsom CSR-frågor, varumärkesfrågor och kompetensförsörjning. Detta kan vara ett sätt att åstadkomma ökad representation av frågorna i organisationen.

• Särskild vikt bör läggas vid rekryteringsprocessen. Rent konkret kan det t ex innebära breddning av rekryteringsbasen, att se över utformningen av platsannonser, inkludering av värderingsfrågor i anställningsintervjuer och att utbildning av rekryterande personal i kompetensbaserad icke-diskriminerande rekrytering görs obligatorisk.

35

• Mainstreaminghybrider: Specialiserade avdelningar förläggs till den ordinarie organisationen och är verksamma i dennas processer, placeras centralt för mesta möjliga strategiska påverkan, men har även förgreningar ut i organisationen. Mainstreamingidén genomförs här på ett mer koordinerat och effektivt sätt då kunskap och kompetens finns samlad och koncentrerad till en fysisk plats. Det påbörjade arbetet med att få till stånd en arbetsmarknadsenhet inom Region Skåne kan ses som ett exempel på hur idén med mainstreaminghybrider praktiskt kan omsättas. Arbetsprövningsplatser är ett annat exempel på hur idén om mainstreaminghybrider skulle kunna ta sig uttryck.

• Öka frågornas status i organisationen genom att göra arbetet med dem obligatoriskt i hela organisationen. Detta innebär att hantera dem som många andra frågor och ge dem samma tyngd som exempelvis ekonomi. Att göra frågorna obligatoriska skulle medföra en rad positiva effekter. Det skulle säkra deras synlighet och representation och öka frågornas status i organisationen. Det skulle också innebära att resurser allokerades till ändamålet, resurser som innebar att perspektivet byggdes in i organisationens strukturer. Detta skulle i sin tur ta frågorna från periferi till centrum, vilket medför att synen på området och dess status höjs. Med ett obligatoriskt anslag måste resurser avsättas för att skapa mötesformer och forum för behandling av frågorna och ansvar för dessa förläggas till personer i organisationen med kompetens på området.

• Att kompetens, kunskap och infrastruktur upparbetad inom projekt tas till vara i organisationen är centralt för projektformens genomslag. På så sätt blir projekt verkliga investeringar inte bara på individuell nivå utan också för organisationen. Ett löpande arbete med frågorna i organisationen inom vilket projekt kan förankras och leva vidare säkerställer varaktiga effekter av tidsbegränsade satsningar. Det måste finnas en permanent infrastruktur för dessa frågor och i denna bör projekt inkorporeras som tillfälliga kraftsamlingar inom ett specifikt område. Med infrastruktur avses att det finns forum och mötesformer där frågorna hålls på agendan, där man sprider idéer och drar nytta av synergieffekterna det innebär att vara en stor organisation. Det måste även finnas nätverk och personer med kompetens på området som på regional nivå håller ihop och driver arbetet med frågorna. Det finns olika sätt att se till att projekt byggs in i den ordinarie organisationen så att man tillser att resurser som utvecklats under projektet tas tillvara och fortgår. Skapandet av en arbetsmarknadsenhet är ett sätt. Mötesformer för chefer ett annat. Den i intervjuerna efterfrågade påminnelsen kan ske genom föreläsningar av attitydambassadörer vid chefs- och arbetsplatsträffar. Omorganisationen har lett till att vissa upparbetade former för interaktion och erfarenhetsutbyte fallit bort. Det är angeläget att hitta nya mötesformer och arenor för att diskutera frågorna.

• Hantera frågan utifrån ett arbetsgivarperspektiv. Att vara en attraktiv arbetsgivare innebär idag i hög grad att reflektera värderingar hos

36

arbetssökande och att vara en god samhällsmedborgare. Presumtiva medarbetare lägger vikt vid hur organisationen hävdar sig på områden som CSR, miljömedvetenhet och mångfald. En sund arbetsmiljö rankas också som mycket viktigt av unga arbetssökande. Man efterfrågar bra personalpolicy, tydliga värderingar och ett samhällsansvar (Franzon & Lundgren, 2003). Balans i livet och hur man får ihop livspusslet är en vanligt debatterad fråga både i den allmänna debatten och ute på arbetsplatser. Här har Region Skåne möjlighet att profilera sig som en psykiskt hållbar arbetsplats, något som kan ses som ett led i att attrahera rätt kompetens till organisationen.

• Ledarskapsfråga: Införliva kunskap i dessa frågor i kompetensbegreppet för chefer. Arbetet med detta påbörjas lämpligen med att utbildning på området görs till en obligatorisk del i ledarskapsutbildningar och utbildning för nytillträdda chefer. Flera värdegrundsfrågor i samband med anställningsintervjuer vid chefstillsättningar och större vikt lagd vid denna aspekt vid utvärderingen av chefer är andra steg i samma riktning. Målet är att anseendet som chef skall vara lika kopplat till kompetens inom mångfalds- och lika rättighetsfrågor som kompetens inom t ex lönesättning.

• Ett långsiktigt perspektiv handlar också om att säkra en sysselsättning över tid. För detta krävs fortsatt stöd. Under styrgruppsmötena diskuteras återkommande att man alltför ofta fokuserar enbart på att få ett arbete medan fortsättningen – att behålla arbetet – hamnar i skymundan. Att veta vad man kommer att göra och var man kommer att vara om ett halvår utgör en viktig förutsättning för psykiskt välmående. Tillfälliga lösningar skapar osäkerhet och stress och inverkar därmed negativt på den psykiska hälsa. Detta är ytterligare incitament att med hjälp av centrala medel och fortsatta stödinsatser säkerställa långsiktig sysselsättning för individen.

• Valet av HR förefaller gynnsamt både utifrån HR:s påverkanskraft när det gäller t ex rekrytering och för att det inom HR finns personal med utbildningsbakgrund och yrkeserfarenhet som borgar för en generellt sett större förståelse i frågor om människor och mångfald än andra yrkesgrupper. Arbetet med att göra rollen som bärare av dessa perspektiv till en del av HR-områdets utveckling bör fortsätta och kompletteras med att högre linjechefer tydligt knyts till processen. Mycket tyder på att genomslag och engagemang skulle vinna på att involvera fler i arbetet med dessa frågor.

37

38

4 Litteraturförteckning:

Andersson, Dan (2012) Dörrarna stängs innan alla fått plats. Handikappförbunden och Lika Unika.

Billstedt, Eva, Gillberg, Carina & Gillberg, Christopher (2011) Aspects of quality of life in adults diagnosed with autism in childhood. A population-based study. Autism, vol. 15, no. 1, 7-20.

Collinson, David, Knights, David & Collinson, Margret (1990) Managing toDiscriminate. London: Routledge.

Eklund, Mona, Hansson, Lars & Bejerholm, Ulrika (2001) Relationships between occupational factors and health-related variables among people with schizophrenia. Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology 3: 79-85.

Eriksson, S. & Lagerström J. (2007) Detecting discrimination in the hiring process: evidence from an Internet- based search channel. IFAU – Institutet för arbetsmarknadspolitisk utvärdering. Working paper 2007:19.

Franzon, Erik & Lundgren, Pär (2003) Sökes: Attraktiva arbetsgivare – fakta och myter om ungdomar som arbetskraft bland arbetsgivare och ungdomar. Svenskt Näringsliv.

Holgersson, Charlotte (2003) Rekrytering av företagsledare. En studie i homosocialitet. Stockholm: Ekonomiska Forskningsinstitutet vid Handelhögskolan i Stockholm (EFI).

Holmberg, Ingalill (1986) Företagsledares mandat. Lund: Studentlitteratur.

Jenkins, Richard (1986) Racism and Recruitment. Cambridge: CambridgeUniversity Press.

Liljeberg, Karin (2005) Hur påverkas hälsan av delaktighet och inflytande i samhället? Östersund: Statens folkhälsoinstitut.

Mlekov, Katarina & Widell, Gill (2003). Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen? Lund: Studentlitteratur.

NUTEK (2007) Integration, mångfald, tillväxt. Goda exempel på verktyg och metoder i det regionala tillväxtarbetet. Stockholm: Närings- och teknikutvecklingsverket.

Proposition 2007/08:110 (2008) En förnyad folkhälsopolitik. Stockholm: Socialdepartementet.

39

Proposition 1999/2000: 79 (2000) Från patient till medborgare – en nationell handlingsplan för handikappolitiken. Stockholm: Socialdepartementet.

Salaman, Graeme. & Thompson, Kenneth (1978) Class Culture and the Persistence of an Elite: The Case of Army Officer Selection. The Sociological Review, vol. 26, s. 283-304.

Socialstyrelsen (2010) Alltjämt ojämlikt! – Levnadsförhållanden för vissa personer med funktionsnedsättning.

SOU 2012:31 Sänkta trösklar, högt i tak. Betänkande av FunkA-utredningen, Stockholm.

SOU 2000: 91 Hälsa på lika villkor – nationella mål för folkhälsa. Stockholm: Socialdepartementet.

Starrin, Bengt & Jansson, Staffan (2005) Starrin, B., & Janson, S. (2005). Typer av arbete, arbetslöshet och psykosocial ohälsa. Arbetsmarknad & Arbetsliv nr 1/2005.

40

5 Bilaga Intervjuguide

Intervjuguide, första intervjun:Hur ser er medverkan i projektet ut rent praktiskt? Vilka personer är involverade och på vilket sätt, i vilken utsträckning? Hur är du personligen involverad i projektet?Hur kom er verksamhet i kontakt med det här projektet? Hur kom det sig att ni deltog, hur såg bakgrunden till er medverkan ut? Vem var pådrivande och varifrån kom initiativet? Var det ett lätt beslut att ta att vara med? Vilken erfarenhet har ni av liknande projekt tidigare? Hur ser detta projekt ut jämfört med de tidigare projekt/satsningar du har erfarenhet av (skillnader och likheter)?Hur var inställningen till projektet när ni först hörde om det? Fanns farhågor och i så fall vilka?Vilka ambitioner och förväntningar fanns hos er? Vilka förhoppningar (delvis annan sak eftersom förväntningar innehåller vad man tror är realiserbart och som kommer att hända)? Vilka är de största hindren för att nå dit?

Vilka faktorer tror du är viktigast för framgång för ett sådant här projekt? Vad tror du är de vanligaste fallgroparna i ett sådant här projekt? Vad måste man tänka på för att effekterna av ett sådant här projekt skall bli varaktiga?

Vilka tror du är de främsta hindren som måste elimineras för att personer med psykiska funktionsnedsättningar skall komma in på arbetsmarknaden?

Vilka attityder och föreställningar tror du kan finnas som försvårar för personer med psykiska funktionsnedsättningar att komma in på arbetsmarknaden?

Teman för den uppföljande intervjun:

Vilka effekter/förändringar kan du se har kommit ut av projektet?Hur har du själv påverkats av att delta i projektet (t ex attityder, sätt att tänka kring dessa frågor)? Hur har din kunskap på området psykiska funktionsnedsättningar förändrats genom medverkan i projektet?Kommer du att ändra/har du ändrat ditt beteende på något sätt (och i så fall hur?) genom delaktigheten i detta projekt?

Styrkor och svagheter med projektets upplägg och utformning?Något du hade hoppats på som inte infriades? Varför blev det så? Vilka har, enligt dig, varit de viktigaste faktorerna för framgång i detta arbete? Vad har varit de största hindren?Något som har överraskat?

41

Vad skall man tänka på inför framtiden? 1)Om man implementerar liknande projekt? 2)I den löpande fortsatta verksamheten för att projektet skall bli varaktigt?

Vilka är de viktigaste lärdomarna du tar med dig från medverkan i det här projektet?

42