WCM Manual de ferramentas cnh contagem
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1 - 4
Cap.1 Ferramentas BÁSICAS
5G 13
5W1H 16
4M 18
5 Por quês 20
7 Ferramentas WCM 22
Kaizen 23
Quick Kaizen 24
Standard Kaizen 27
Major Kaizen 29
5S 32
5T 34
Matriz QA 37
7 Ferramentas da Qualidade 40
LUP 50
MURI 54
MURA 56
MUDA 57
58
Análise de NVAA x VAA 59
63
64
TWTTP Herca 66
72
ÍNDICE
Cap.3 Ferramentas AVANÇADAS
PPA 105
107
Redução de Pequenas Paradas 108
Cap.2 Ferramentas INTERMEDIÁRIA
Advanced Kaizen 75o. Industrial
Matriz QM 84
Kanban 92
VSM 93
SOP 96
Poka Yoke 100
Melhores Práticas WCM 102
76
88
98
Intr
oduç
ão
1 - 5
WCM é um modo de viver, uma cultura de melhoria contínua na CNH.
importância do uso das mesmas.
A companhia tem menores custos, melhor qualidade, melhor
Essa cartilha contribui para que todos entendam sobre as ferramentas do WCM e nos leve
para um futuro de maior sucesso.
INTRODUÇÃO
oa
Essa cartilha cosobre
1 - 6
perdas e ao mesmo tempo
melhorando os padrões
e métodos.
WCM não é um projeto
o caminho para a
O QUE É O WCM?
Intr
oduç
ão
1 - 7
aplicação dos conceitos se torna mensurável. A pontuação é dada com base em NÍVEL DE DETALHE e NÍVEL DE EXPANSÃO das atividades de cada um dos pilares. São realizadas auditorias externas duas vezes ao ano e a pontuação varia de 0 a 5
SISTEMA DE AVALIAÇÃO
1 - 8
PILARES TÉCNICOS
Desdobramento de Custos
Melhoria Focada
Manutenção Autônoma /
Controle de Qualidade
Gestão de Novos Produtos
Desenvolvimento de Pessoas
C
ompr
omis
so,
Des
envo
lvim
ento
Impl
emen
taçã
oCo
mun
icaç
ão,
Aval
iaçã
oN
orm
aliz
ação
Med
ição
,D
ocum
enta
ção
Wor
ld C
lass
Man
ufac
turi
ng
Intr
oduç
ão
1 - 9
aplicação dos conceitos do WCM.
PILARES GERENCIAIS
COMPROMISSO DA DIREÇÃO
CLAREZA NOS OBJETIVOS
ROTA DO WCM
ALOCAÇÃO DE PESSOAS QUALIFICADAS
COMPROMISSO DA ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
TEMPO E BUDGET
NÍVEL DE DETALHE
NÍVEL DE EXPANSÃO
MOTIVAÇÃO DOS OPERADORES
1 - 10
FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Matriz QA
NVAALO
GÍSTI
CA
MURA
7 Ferramentas de Qualidade
LUP
5G
MUDA
Melhores Práticas WCM
SOP
5T
Major Kaizen
Poka Yoke
Kaizen
VSM
5W1H
Kanban
Advanced Kaizen
5S
Quick Kaizen
4M
Análise VAA e NVAA
Standard Kaizen
5 Por quês
Matriz QM
Redução de pequenas paradas
MURI
7 Ferramentas WCM
PPA
AA
AAAA CACA
AA
ee
PP
GG
AA
MM
PP
5T5T
nn
keke
nn
MM
HH
nn
nn
SS
nn
MM
AA
nn
êêss
MM
asas
RRII
MM
PAPA
Intr
oduç
ão
1 - 11
FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
M
ICROPA
RADAS < 1
0 MIN
.NN..
1 - 12
Manual de Ferramentas WCM
Capítulo 1Ferramentas BÁSICAS
Manual de Ferramentas WCM
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 13
Para que serve?
Descrever uma situação de maneira exaustiva e completa;
Manter uma relação “entre a teoria e a prática”;
5G
GEMBA (fábrica) => Vá ao posto
GEMBATSU (material) =>
GENJITSU (contexto) =>
GENRI (teoria) =>
GENSOKU (regras e princípios) =>
1 - 14
5G
5G - PADRÕES PROC
ID Padrão ObjetivoAnálise 4M
Situação Real Padrão
1Condições de alocação
da linha isentas de anomalias
as peças estão isentas
Peças recebidas na isentas de anomal
2Operador tem conhecimento
e habilidade na atividadeaptidões para executar
instruções de trabalho
Operador demonstrou
as atividades
Operador ter habilipara executar oper
3
de trabalho
instruções de trabalhooperação das atividades
Operador executa op
de trabalho
4 SOP clara e objetiva torque a ser aplicado nas conexões
torque para as conexões Torque menciona
5Documentação do processo
documentação pertinente à operação no posto
documentação no posto
de trabalho
Documentação dispcontendo as ativid
das operações dposto de trabalh
6Ferramentas disponíveis
no posto de trabalho
disponíveis para usodisponíveis no posto de
trabalho
Ter disponíveis tod
do evaporador
7
Kit interno com os componentes
das conexões de alimentação de combustível
componentes do conjunto constam no kit
as peças necessárias para
o kit estão disponíveis no conjunto
Kit contendo todas as
do ar condiciona
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 15
5G
ADRÕES PROCESSOS
PadrãoNecessita de
Restauração?
Como fazer
a Restauração?
Responsável
pela Restauração?
Prazo
efetivaçãoData
Valor após
Restauração
Peças recebidas na linha isentas de anomalias
Não
Operador ter habilidade para executar operação
Não
Operador executa operação
de trabalhoNão
Torque mencionado Sim
das conexões
em 28/02
Documentação disponível contendo as atividades
das operações do posto de trabalho
Não
Ter disponíveis todas as
do evaporadorNão
Kit contendo todas as peças
do ar condicionadoNão
1 - 16
um problema, uma visão completa sobre todos os seus aspectos
Para que serve?
What (O quê?) Qual produto/coisa você viu o problema? Qual o tamanho?
apresenta inicialmente?
When (Quando?) Quando o problema aconteceu?
Where (Onde?) Onde você viu o problema? Onde no material ou equipamento você detectou o problema?
Who (Quem?)
É um problema ou de várias pessoas?
operador?
Which (Qual?)
problema apresenta?Acontece aleatoriamente ou em sequência?
How (Como?)Qual é o estado do equipamento em relação a sua condição normal
5W’S & 1H
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 17
5W’S & 1H
5W1H
Descrição inicial do Fenômeno: Torção no braço pá carregadeira TB79
O QUÊ?Torção central da lateral do braço.
QUANDO?
ONDE?na parte central lateral dos braços.
QUEM?O problema ocorre com todos os soldadores da linha,
independentemente do nível de capacitação.
QUAL?O problema ocorre aleatoriamente,
COMO?Quando soldado à mão,
100% dos braços apresentam torção.
FENÔMENO REVISADO:
devido a solda ser realizada à mão.O problema ocorre em 100% dos braços e está relacionado à mão de obra.
1 - 18
MÉTODO / MATERIAL / MÃO DE OBRA / MÁQUINA.
exame.
4M
4M - Diagrama de Ca
MATERIAL
MÁQUINA
MÃ
M
OK
OKOK
KO
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 19
4M
ma de Causa e Efeito
MÃO-DE-OBRA
MÉTODO
OK
OK
OKOK
OKK
Para que serve?
anomalia;
riscos das diversas soluções;
1 - 20
Para que serve?
totalmente;
5 POR QUÊS?
ANÁLISE DOS 5 PO
DIREÇÃO DO FENÔMENO PORQUÊ? PORQUÊ?
POSICIONAMENTO INCORRETO DAS PEÇAS NA BARRA
OK
OK
KO
LIMALHAS NAS PEÇAS A SEREM JATEADAS
KO
PORTAS INTERNAS DO JATO DANIFICADAS
DA PORTA TRAVADO MA
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 21
5 POR QUÊS?
Instruções para uso:
Descrever com precisão todas as causas (mesmo aquelas que
conduzida;
E DOS 5 PORQUÊS
PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ?
KO
KO
KO
DO
MANCAIS TRAVADOS KO
1 - 22
1. Priorização: descobrir os problemas importantes;
2.
3. Descrição do problema com esquemas: desenhar esquemas
requer um melhor entendimento e detalhamento do problema;
4. 5W1H com princípios do 5G: entenda a situação atual;
5. Análise da causa raiz:
6. Descrição do fenômeno (causa do problema) com esquemas:
observe cuidadosamente o que está acontecendo por trás do
problema e desenhe;
7. TWTTP: encontre assuntos ocultos por trás dos problemas
criados pelo homem.
7 FERRAMENTAS WCM
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 23
KAIZEN
Kaizen (do japonês
da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no
uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.
PLAN
DO
CHECK
ACT
1 - 24
O quick kaizen é utilizado para resolver as perdas ocasionais, ainda
resolução. Por sua simplicidade, é usado como um instrumento de envolvimento do pessoal na solução de problemas.
QUICK KAIZEN
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 25
QUICK KAIZEN
Descrição de preenchimento das etapas.
Des
criç
ão d
o
fen
ôm
eno
(u
tiliz
and
o o
5W
1H)
Des
criç
ão d
a so
luçã
o u
tiliz
and
o es
bo
ços
/ d
esen
ho
s
Pad
ron
izaç
ão
e d
ifu
são
nas
d
emai
s ár
eas
1 - 26
QUICK KAIZEN
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 27
STANDARD KAIZEN
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
(TIPO DE PERDA, SW+1H,
DIAGRAMAS DE FLUXO,
FOTO,ESBOÇO)
ANÁLISE DAS CAUSAS
(ESBOÇOS, 5 PORQUÊS, 4M…), DEFINIÇÃO DOS
OBJETIVOS
IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES (FOTO, ESBOÇO)
PLANO DAS ATIVIDADES
EXPANSÃO E PADRONIZAÇÃO
VERIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS
1 - 28
STANDARD KAIZEN
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 29
O major kaizen é utilizado quando a perda é crônica e suas
POR QUE ESTAMOS TRABALHANDO NESTE PROBLEMA?Cost Deployment, Distribuição de Perdas, Qual o impacto (Tempo e/ou Custos)?Onde está o problema? Que Kit? Que produto? Que processo?
DE QUEM PRECISAMOS PARA RESOLVER O PROBLEMA?
capacidades necessárias à resolução do problema
DE QUE MODO NOS PREPARAMOS PARA RESOLVER O PROBLEMA?Divulgação de um plano de açãoDivulgação da estrutura e do calendário de encontros
MAJOR KAIZEN
Padronizar as ações
Definir o problema
Estudar o problema
Definir o objetivo
Verificar os resultados
Ações e contra medidas
Análise da causa raiz
Plan
Do
Check
ActAct
1 - 30
1º DESCRIÇÃO DO FENÔMENO: QUAL É O PROBLEMA ATUAL?
3G
2º DESCRIÇÃO DO SISTEMA: QUAIS SÃO AS CONDIÇÕES SEGUNDO AS QUAIS O SISTEMA TRABALHA CORRETAMENTE?
Quais são, relativamente às máquinas, os componentes chave e
Quais são os princípios e os parâmetros que determinam o correto
3º DEFINIR OS OBJETIVOS: QUANTO ACREDITAMOS SER POSSÍVEL REDUZIR O PROBLEMA?
projeto 4º ANÁLISE DAS CAUSAS: ATUALMENTE O QUE ESTÁ CAUSANDO O PROBLEMA?
4M5 Porquês
PASSOS PARA REALIZAR MAJOR KAIZEN
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 31
PASSOS PARA REALIZAR MAJOR KAIZEN
5º AÇÕES E CONTRAMEDIDAS: QUAL É A SOLUÇÃO PARA A CAUSA RAIZ DO PROBLEMA?
Lista das possíveis soluçõesUso da Matriz de análise para determinar a melhor soluçãoCálculo dos riscos decorrentes da solução escolhida
implementação
6º RESULTADOS: A SOLUÇÃO IMPLEMENTADA FUNCIONA?
Alcançamos os nossos objetivos?
7º PADRONIZAÇÃO: COMO NOS ASSEGURAMOS QUE A NOSSA SOLUÇÃO TENHA RESOLVIDO O PROBLEMA PARA SEMPRE?
Comunicação & Treinamento
Padrão-PMProcedimentos dos Padrões Operacionais
Fechamento do projetoLUPDemarcações
1 - 32
sistemático, permitindo de imediato maior produtividade,
Propósito:
condições de trabalho. Melhorar a produtividade e qualidade,
Método de aplicação:
resultados.
5S
=>
=>
=>
=>
=> DISCIPLINA
Limpar para brilhar
PadronizarSustentar
SEIRISEITON SEISO
SHITSUKESEIKETSU
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 33
SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO):
SEITON (SENSO DE ORGANIZAÇÃO):
como a quantidade e a distância do ponto de uso. Fatores como
SEISO (SENSO DE LIMPEZA):
do equipamento e eliminar riscos de acidentes ou de perda da qualidade.
SEIKETSU (SENSO DE PADRONIZAÇÃO):
trabalho são os pontos marcantes desse senso.
SHITSUKE (SENSO DE DISCIPLINA):
5S
1 - 34
1º TEI-JI
Conceito:
e/ou pessoas.
2° TEI-ICHI
Conceito:para colocar e tirar as coisas com
5T
Antes >
Depois >
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 35
5T
IDENTIFICAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO
3º TEI-HYOUJI
Conceito:
1 - 36
5T
4º TEI-RYOU
Conceito:
5º TEI-SHOKU
Conceito:
Folha de Trabalho Padrão
Peças Ferramentas
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 37
MATRIZ QA – MATRIZ DE QUALIDADE ASSEGURADA
sistema de priorização é possível atacar a pior perda, levando em
Qual o custo do material;
Custo de mão de obra;
1 - 38
Indicadores Externos:ACPU – Média do custo por unidadeR/100 – produto reparado.
MATRIZ QA – MATRIZ DE QUALIDADE ASSEGURADA
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 39
Indicadores internos:ADPU – OKOL –CQA –ALSTAR –
MATRIZ QA – MATRIZ DE QUALIDADE ASSEGURADA
1 - 40
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
1. Diagrama de Pareto
tempo, etc;
problema;
mostrar o sucesso de um projeto;
Deve incluir 100% dos dados;
Marcas de gancho0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sujeira na pintura
Respingos de solda
Tinta seca
Falta de tin
taOutro
s
Causas de Defeitos na Pintura
87% dos problemas ocorrem devido a
3 causas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
71%
48%
80%
90%
97%92%
87%100%
100%
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 41
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
2. Diagrama de Causa e Efeito
para o WCM chamado de Análise de 4M;
Depois de considerar e avaliar cada causa potencial, o time decide qual deve ser atacada;
populares”.
4M - Diagrama de Causa e Efeito
MATERIAL
MÉTODOMÁQUINA
Parâmetros da máquina OK
Treinamento OK
Tensão OK
Variação na velocidade de solda KO
Velocidade Arame OK
Habilidade do soldador OK
Vazão do gás de proteção OK
Sequência de soldanão respeitada KO
Folhas de processo OK
Inspeção do material OK
Devido à solda serrealizada à mão,
a sequência e velocidade de solda variam,
causando a torção do braço.
Posicionamento OK
Espessura da chapa OK
Dureza da chapa OK
MÃO DE OBRA
1 - 42
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
3.
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 43
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
1 - 44
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
4.
Planilhas preparadas especialmente para
simples;
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 45
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
5. Histograma
utilizado para mostrar a distribuição de dados centrados envolta do valor da média, comparado com tolerância e limites de controle normal;
pontos, melhor para mais de 100 pontos (pode ser usado para
Localizar os maiores e menores valores no conjunto de dados,
e depois representar o número de dados que caem em cada
população;
“Antes” e “Depois” de melhorias.
1 - 46
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 47
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
6. Diagrama de dispersão
Preparado plotando conjuntos emparelhados de dados como, por exemplo, dureza e resistência a tração, temperatura e rendimento,
esses conjuntos de dados;Mínimo 30 pontos, devem ser 50 ou mais, podem ser milhares;Ajuda a predizer o que pode ocorrer se mudarmos uma variável;
Velocidade x Acabamento de superfície (0)
Velocidade
Aca
bam
ento
1 - 48
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
7.
Normalmente utilizado com amostras retiradas do processo a
“Limites” são mostrados baseados em como o processo era
“Não Normais”;
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 49
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
1 - 50
descrevem o problema e claramente indicam os passos a serem dados para prevenir sua ocorrência. Usualmente compreendem
uma planta.
Existem 3 tipos:
1. Conhecimento básico;
2. Ponto de atenção e
3. Melhoria.
LUP – LIÇÃO DE UM PONTO (OPL)
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 51
1. Conhecimento Básico: melhorar o conhecimento básico dos
LUP – LIÇÃO DE UM PONTO (OPL)
1 - 52
LUP – LIÇÃO DE UM PONTO (OPL)
2. Ponto de Atenção:
descrever o problema e indicar claramente os passos que devem ser tomados para prevenir que ocorra novamente.
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 53
LUP – LIÇÃO DE UM PONTO (OPL)
3. Melhoria: implantar conhecimento de melhorias para a planta, equipamento, método de trabalho ou para o produto para que todos compartilhem o conhecimento e apliquem em outras
1 - 54
Para eliminar o MURI é necessário executar primeiro a análise
intervenções reparadoras a serem aplicadas no ciclo de produção e
MURI
Maior de 300 Maior de 450
Acima de 1800Acima de 600
Maior de 900 Mais do que10 passos
900 + 1800300 + 600
450 + 900 5 + 9 passos
00 + 300
00 + 450
Nível 1 Nível 1
Nível 1Nível 1
Nível 1 Nível 1
150 + 300 150 + 450
Nível 2 Nível 2
Nível 2Nível 2
Nível 2 Nível 2
ÂNGULO DE FLEXÃO DA CINTURA ROTAÇÃO DO ÂNGULO D
ÂNGULO DE ROTAÇÃO ÂNGULO DE FLEXÃO DO JOELHO
ÁREA DE TRABALHO C A M I N H A R
N Í V E I S DE M O V I M
00 + 300
Nível 3
Nível 3
Nível 3
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 55
MURI
=>
Posições não naturais =>
=>
=>
Acima dos ombros
Busca com as duas mãos
Mais de 5kg
Na altura dos ombros
Busca esticando o braço900 + 1800
5 + 9 passos 3 + 5kg
Alturada cintura
Busca comesticar o braço00 + 900
0 + 4 passos Menor de 3kg
Nível 1
Nível 1
Nível 1
150 + 450
Nível 2 Nível 2
Nível 2Nível 2
Nível 2 Nível 2
DO ÂNGULO DA CINTURA ALTURA DO BRAÇO UTILIZADO
POSIÇÃO PARA BUSCA DAS PEÇASDE ROTAÇÃO DO PUNHO
C A M I N H A R T R A N S P O R T E
M O V I M E N T A Ç Ã O
00 + 150
Nível 3 Nível 3
Nível 3Nível 3
Nível 3 Nível 3
1 - 56
MURA
resultar perda de tempo. Uma das principais causas de MURA está
A altura das mesas de trabalho devem ser a mesma;
trocar;
O movimento tridimensional da peça a se trabalhar deve ser
ainda, em um movimento monodimensional;
e sua movimentação deve ser linear;
movimento do operador auxilia na redução do MURA.
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 57
São atividades
MUDA
Andar
Colocação FixaçãoInserção Fiação
Renovar
Dividir
Desprender
Inspecionar
Transportar
Procurar
Selecionar
Limpar
Contar
Trocar
Ajustar
Acumular
Virar
Conectar
Atrasar
Rodar
Medir
Tirar
Assistir
Parar
1 - 58
otimizar as movimentações dos materiais e a recolocação de
ciclo de trabalho.
GRÁFICO DE ESPAGUETE
900 metros percorridos
É necessário mensurar quantos metros foram percorridos pelo operador.
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 59
movimentos desnecessários;espera;contar;retrabalhar;inspeção e controles.
Cuidado: NVAA é considerado parte do tempo padrão de acordo com a análise do trabalho.
Método de aplicação:
operador;
valor;
ANÁLISE DE NVAA X VAA
1 - 60
ANÁLISE DE NVAA X VAA
Andar
Colocação FixaçãoInserção Fiação
Renovar
Dividir
Desprender
Inspecionar
Transportar
Procurar
Selecionar
Limpar
Contar
Trocar
Ajustar
Acumular
Virar
Conectar
Atrasar
Rodar
Medir
Tirar
Assistir
Parar
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 61
ANÁLISE DE NVAA X VAA
Posicionar Unir
Obs:
1 - 62
ANÁLISE DE NVAA X VAA
Dobrar o material
Pressionar
Pintar
Cortar o material
Soldar
Preparar
ColarInserir
Prensar
produto
produtos e serviços que o cliente deseja.
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 63
O que é?
Impacto: quanto da perda será eliminada com a adoção da solução proposta;
Custo: qual o custo total para implantar a solução proposta (projeto,
Execução:(tempo de máquina parada, estoques, peças para teste, testes de
que devemos implementar.
MATRIZ ICE
MATRIZ ICE
CRITÉRIOS PROPOSTA 1 PROPOSTA 2 PROPOSTA 3
Impacto5
Maior % de recuperação da perda
1Menor %
de recuperação da perda
3Médio
Custo5
Menor custo de implementação
1Maior custo
de implementação
3Médio
Execução5
Mais fácil implementação
1Maior dificuldade
de implementação
3Médio
ICE 125 1 27
1 - 64
TAG (ETIQUETA)
como principal objetivo monitorar os problemas encontrados na
determinados para a solução dos mesmos, pelos operadores dos postos envolvidos.
WO - Toda etiqueta de WO possui a
de trabalho do operador. Melhoria no layout, criação ou implementação de
dispositivos que auxiliem no processo, etc.
AM -
operador, ou seja, pequenos reparos
da resolução. A limpeza da máquina também indica
uma atividade de Manutenção Autônoma.
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 65
TAG (ETIQUETA)
PM –
de máquinas, reparos eletromecânicos,
SAF/ENV –
1 - 66
TWTTP E HERCA
TWTTPdas condições básicas para os operadores realizarem suas atividades.
1. Como você desenvolve o seu trabalho?
2. Como você sabe se o seu trabalho está sendo desenvolvido corretamente?
3.
4.
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 67
TWTTP E HERCA
HERCA
Erros Humanos são: perdas que impactam nos custos e precisam ser reduzidas.
Quebras de máquinas
Os erros humanos acontecem devido a:
Falta de conhecimento para a atividade;
1 - 68
TWTTP E HERCA (FORMULÁRIO)
N°Descrição do Problema Fonte
Dept
Area
Data PdT/OP
NÃO
SIM
A. Aviso imediatamente meu lider B. Falo com meu lider, caso ele pergunte.
C. Outros: _________________________
A. Eu pergunto frequentemente ao meu lider se está sendo detectado nos postos seguintes defeitos
relacionados ao meu trabalho.B. Realizo auto-controle
NÃO
CAUSA RAÍZ
A forma de treinar as pessoas (TWTP)
4. O que você faz quando encontra um problema?
SIM
Nome do Entrevistador
132M03
C. Outros: _________________________
1.2.1 Foi causado por falta de treinamento?
A. Conheço e verifico os parâmetros / itens de controle conforme procedimentos.
B. Realizo de acordo com minha experiência e faço um auto-controle.
1.2.4 Você está realizando esta atividade menos de uma semana?
2.1 Existe alguma situação ergonomica inadequada?
2.2 Esta atividade é muito complexa, difícil ou é realizada sem consulta?
3.3 Não estão disponíveis no posto de trabalho as ferramentas descritas nos procedimentos ?
Erros Humanos
1. Você sabe como sua atividade deve ser realizada ?
2. Como você sabe que está fazendo seu trabalho de forma correta?
3. Como você sabe que não passou defeitos para frente?
C. Outros: _________________________A. Sim. Sigo as indicações das folhas de processo, Lições de um ponto, check-list e intruções visuais.
NÃO
3.1 Faltam condições básicas relacionados a ferramentas / equipamentos (limpeza, lubrificação, armazenamento, etc) ?
2.6 A Gestão Visual não está muito clara, faltam informações ou não está disponível no local determinado?
NÃO
4.1 Há problemas causados pela carga de trabalho excessiva?
4.4 Existe falta de condições relacionados a iluminação, temperatura, ruido, etc...
4.2 O posto de trabalho possui um lay-out inadequado, podendo causar erros facilmente ?
4.3 Os materiais ao lado da linha está organizado de maneira não adequada?
PREE
NCHI
MEN
TO R
EALI
ZADO
PEL
O TI
ME
4.5 Existem etiquetas / avisos similares no posto de trabalho que podem confundir os operadores gerando erros?
B. Parcialmente
Nome do Operador
1. E
NTRE
VIST
A(R
ealiz
ada
em c
onju
nto
com
o o
pera
dor)
1.2
ANÁL
ISE
DETA
LHAD
A
Se uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a questão 2
SIM
SIM NÃO
C. Outros: _________________________
1.2.2 Foi causado por entendimento limitado sobre as ferramentas utilizadas?
1.2.3 Você ficou afastado do seu trabalho por mais de 3 meses?
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?
2.5 Há alguma informação que está faltando nas folhas de processo, instruções de trabalho (SOP's) ?
NÃO
NÃO
SIM NÃO
3.2 Existe ferramenta inadequada para realizar operação?
SIM
SIM
2.3 O processo é passivo de erros?
NÃO
SIM
5.1 A operação foi sabotada de forma consciente?
5.2 Há falta de motivação generalizada? NÃOSIM
SIM
7.2 O operador tem algum outro problema particular?
SIM
SIM
SIM
6.1 Existe alguma fonte de distração para os operadores?
6.2 O conteúdo de trabalho é excessivamente repetitivo?
7.1 O operador apresenta problemas físicos ou de saúde?
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
Método Sugerido
SIM NÃO
5.3 O operador tem demonstrado baixa motivação em relação a operação especifica que está executando?
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM NÃO
Tipo da Causa Raíz
SIM NÃO
SIM NÃO
NÃOSIM
Estamparia
FALTA DE CONHECIMENTO
FRAQUEZA DE PROCESSO
PROBLEMAS TÉCNICOS
POSTO DE TRABALHO / MEIO AMBIENTE
ATITUDE & COMPORTAMENTO
DESATENÇÃO & ESQUECIMENTO
PROBLEMAS PESSOAIS
- OPL (LUP)- Visual Aid (Gestão Visual)- Treinamento Operational
- Treinamento sobre Sistema de Manufatura
- Kaizen- SOP
- OPL (LUP)
- Kaizen- Organização do Posto de
Trabalho
Treinamento / Gestão do Líder com suporte do RH
OPL / Poka Yoke / Visual Aid (Gestão Visual) / Gestão do Líder com suporte do RH
- Gestão do Líder com suporte do RH (Assistênte
Social)
- Poka Yoke- Kaizen
- Atividades Autônomas
Descrição do Problema Fonte
Dept
Area
Data PdT/OP
A. Aviso imediatamente meu lider B. Falo com meu lider, caso ele pergunte.
C. Outros: ________
A. Eu pergunto frequentemente ao meu lider se está sendo detectado nos postos seguintes defeitos
relacionados ao meu trabalho.B. Realizo auto-controle
A forma de treinar as pessoas (TWTP)
4. O que você faz quando encontra um problema?
Nome do Entrevistador
C. Outros: ________
1.2.1 Foi causado por falta de treinamento?
A. Conheço e verifico os parâmetros / itens de controle conforme procedimentos.
B. Realizo de acordo com minha experiência e faço um auto-controle.
1.2.4 Você está realizando esta atividade menos de uma semana?
Erros Humanos
1. Você sabe como sua atividade deve ser realizada ?
2. Como você sabe que está fazendo seu trabalho de forma correta?
3. Como você sabe que não passou defeitos para frente?
C. Outros: ________A. Sim. Sigo as indicações das folhas de processo, Lições de um ponto, check-list e intruções visuais. B. Parcialmente
Nome do Operador
1. E
NTR
EVIS
TA(R
ealiz
ada
em c
onju
nto
com
o o
pera
dor)
1.2
AN
ÁLI
SE
DET
ALH
AD
A
Se uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a que
C. Outros: ________
1.2.2 Foi causado por entendimento limitado sobre as ferramentas utilizadas?
1.2.3 Você ficou afastado do seu trabalho por mais de 3 meses?
Es
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 69
TWTTP E HERCA (FORMULÁRIO)
N°
NÃO
C. Outros: _________________________
NÃO
SIM
132M03
C. Outros: _________________________
?
correta?
te?
C. Outros: _________________________
rio, siga para a questão 2
SIM
C. Outros: _________________________
Método Sugerido
SIM NÃO
Tipo da Causa Raíz
SIM NÃO
Estamparia
FALTA DE CONHECIMENTO
- OPL (LUP)- Visual Aid (Gestão Visual)- Treinamento Operational
- Treinamento sobre Sistema de Manufatura
1 - 70
TWTTP E HERCA (FORMULÁRIO)
N°Descrição do Problema Fonte
Dept
Area
Data PdT/OP
NÃO
SIM
A. Aviso imediatamente meu lider B. Falo com meu lider, caso ele pergunte.
C. Outros: _________________________
A. Eu pergunto frequentemente ao meu lider se está sendo detectado nos postos seguintes defeitos
relacionados ao meu trabalho.B. Realizo auto-controle
NÃO
CAUSA RAÍZ
A forma de treinar as pessoas (TWTP)
4. O que você faz quando encontra um problema?
SIM
Nome do Entrevistador
132M03
C. Outros: _________________________
1.2.1 Foi causado por falta de treinamento?
A. Conheço e verifico os parâmetros / itens de controle conforme procedimentos.
B. Realizo de acordo com minha experiência e faço um auto-controle.
1.2.4 Você está realizando esta atividade menos de uma semana?
2.1 Existe alguma situação ergonomica inadequada?
2.2 Esta atividade é muito complexa, difícil ou é realizada sem consulta?
3.3 Não estão disponíveis no posto de trabalho as ferramentas descritas nos procedimentos ?
Erros Humanos
1. Você sabe como sua atividade deve ser realizada ?
2. Como você sabe que está fazendo seu trabalho de forma correta?
3. Como você sabe que não passou defeitos para frente?
C. Outros: _________________________A. Sim. Sigo as indicações das folhas de processo, Lições de um ponto, check-list e intruções visuais.
NÃO
3.1 Faltam condições básicas relacionados a ferramentas / equipamentos (limpeza, lubrificação, armazenamento, etc) ?
2.6 A Gestão Visual não está muito clara, faltam informações ou não está disponível no local determinado?
NÃO
4.1 Há problemas causados pela carga de trabalho excessiva?
4.4 Existe falta de condições relacionados a iluminação, temperatura, ruido, etc...
4.2 O posto de trabalho possui um lay-out inadequado, podendo causar erros facilmente ?
4.3 Os materiais ao lado da linha está organizado de maneira não adequada?
PREE
NCHI
MEN
TO R
EALI
ZADO
PEL
O TI
ME
4.5 Existem etiquetas / avisos similares no posto de trabalho que podem confundir os operadores gerando erros?
B. Parcialmente
Nome do Operador
1. E
NTRE
VIST
A(R
ealiz
ada
em c
onju
nto
com
o o
pera
dor)
1.2
ANÁL
ISE
DETA
LHAD
ASe uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a questão 2
SIM
SIM NÃO
C. Outros: _________________________
1.2.2 Foi causado por entendimento limitado sobre as ferramentas utilizadas?
1.2.3 Você ficou afastado do seu trabalho por mais de 3 meses?
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?
2.5 Há alguma informação que está faltando nas folhas de processo, instruções de trabalho (SOP's) ?
NÃO
NÃO
SIM NÃO
3.2 Existe ferramenta inadequada para realizar operação?
SIM
SIM
2.3 O processo é passivo de erros?
NÃO
SIM
5.1 A operação foi sabotada de forma consciente?
5.2 Há falta de motivação generalizada? NÃOSIM
SIM
7.2 O operador tem algum outro problema particular?
SIM
SIM
SIM
6.1 Existe alguma fonte de distração para os operadores?
6.2 O conteúdo de trabalho é excessivamente repetitivo?
7.1 O operador apresenta problemas físicos ou de saúde?
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
Método Sugerido
SIM NÃO
5.3 O operador tem demonstrado baixa motivação em relação a operação especifica que está executando?
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM NÃO
Tipo da Causa Raíz
SIM NÃO
SIM NÃO
NÃOSIM
Estamparia
FALTA DE CONHECIMENTO
FRAQUEZA DE PROCESSO
PROBLEMAS TÉCNICOS
POSTO DE TRABALHO / MEIO AMBIENTE
ATITUDE & COMPORTAMENTO
DESATENÇÃO & ESQUECIMENTO
PROBLEMAS PESSOAIS
- OPL (LUP)- Visual Aid (Gestão Visual)- Treinamento Operational
- Treinamento sobre Sistema de Manufatura
- Kaizen- SOP
- OPL (LUP)
- Kaizen- Organização do Posto de
Trabalho
Treinamento / Gestão do Líder com suporte do RH
OPL / Poka Yoke / Visual Aid (Gestão Visual) / Gestão do Líder com suporte do RH
- Gestão do Líder com suporte do RH (Assistênte
Social)
- Poka Yoke- Kaizen
- Atividades Autônomas
CAUSA RAÍZ
2.1 Existe alguma situação ergonomica inadequada?
2.2 Esta atividade é muito complexa, difícil ou é realizada sem consulta?
3.3 Não estão disponíveis no posto de trabalho as ferramentas descritas nos procedimentos ?
3.1 Faltam condições básicas relacionados a ferramentas / equipamentos (limpeza, lubrificação, armazenamento, etc) ?
2.6 A Gestão Visual não está muito clara, faltam informações ou não está disponível no local determinado?
4.1 Há problemas causados pela carga de trabalho excessiva?
4.4 Existe falta de condições relacionados a iluminação, temperatura, ruido, etc...
4.2 O posto de trabalho possui um lay-out inadequado, podendo causar erros facilmente ?
4.3 Os materiais ao lado da linha está organizado de maneira não adequada?
PREE
NCHI
MEN
TO R
EALI
ZADO
PEL
O TI
ME
4.5 Existem etiquetas / avisos similares no posto de trabalho que podem confundir os operadores gerando erros?
2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?
2.5 Há alguma informação que está faltando nas folhas de processo, instruções de trabalho (SOP's) ?
3.2 Existe ferramenta inadequada para realizar operação?
2.3 O processo é passivo de erros?
5.1 A operação foi sabotada de forma consciente?
5.2 Há falta de motivação generalizada?
7.2 O operador tem algum outro problema particular?
6.1 Existe alguma fonte de distração para os operadores?
6.2 O conteúdo de trabalho é excessivamente repetitivo?
7.1 O operador apresenta problemas físicos ou de saúde?
5.3 O operador tem demonstrado baixa motivação em relação a operação especifica que está executando?
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 71
TWTTP E HERCA (FORMULÁRIO)
SIM
NÃO
mento, etc) ? NÃO
erros?
SIM NÃO
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃOSIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
?
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM NÃO
SIM NÃO
NÃOSIM
FRAQUEZA DE PROCESSO
PROBLEMAS TÉCNICOS
POSTO DE TRABALHO / MEIO AMBIENTE
ATITUDE & COMPORTAMENTO
DESATENÇÃO & ESQUECIMENTO
PROBLEMAS PESSOAIS
- Kaizen- SOP
- OPL (LUP)
- Kaizen- Organização do Posto de
Trabalho
Treinamento / Gestão do Líder com suporte do RH
OPL / Poka Yoke / Visual Aid (Gestão Visual) / Gestão do Líder com suporte do RH
- Gestão do Líder com suporte do RH (Assistênte
Social)
- Poka Yoke- Kaizen
- Atividades Autônomas
1 - 72
OEE
da linha/máquina no tempo estabelecido.
PPT
OT
Tempo plan
Ferr
amen
tas
BÁSI
CAS
1 - 73
PPTOT
PPTTPPTD paradapor
==_
OTNCTP produzidasPcToticloempo __°
=
produzidasPcTot
dasretrabalharefugadasPcproduzidasPcTot
NNNQ__
/___
°
°°=
mpo planejado para a produção
As 7 perdas principais
OEE
OEE = (D*P*Q)*100}
2 - 74
Capítulo 2Ferramentas INTERMEDIÁRIAS
Manual de Ferramentas WCM
Manual de Ferramentas WCM
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 75
de processo. É um procedimento de Focused Improvement avançado, adequado para atacar perdas que têm causas múltiplas e interrelacionadas, portanto é muito apropriado para resolver perdas crônicas em sistemas complexos.
PPA
Redução de pequenas paradas
ADVANCED KAIZEN
2 - 76
1. Análise do processo
Produção é uma rede de processos e operações. Cinco elementos
Processamento:
Inspeção: comparação com padrão estabelecido;
Transporte: movimentação de material ou produtos, mudança em suas posições;
Atraso: período de tempo que não ocorre nenhum processamento, inspeção ou transporte;
Atraso de processo: um lote inteiro espera enquanto um lote anterior está sendo processado, inspecionado ou movimentado.
Atraso do lote: nas operações de lote, enquanto uma parte
serem processadas ou para que o resto do lote seja terminado.
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 77
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
no NVAA e utilizar o PDCA orientado na redução para melhoria da operação e do processo.
Ant
es
Dep
ois
2 - 78
3. Estudo de movimentos
trabalho repetitivo.
que iria desenvolver.
Um outro exemplo que podemos citar é o de Gilbreth. Preocupado com a redução de custos de mão-de-obra numa atividade que usa intensivamente o trabalho, Gilbreth notou que cada trabalhador
movimentos, inventou vários processos técnicos que aumentavam a produtividade no assentamento de tijolos.
4. Estudo de tempos
Mede o tempo médio que o trabalhador leva para completar uma
O estudo de tempos teve seu início em 1881, quando Taylor o introduziu em uma usina. O estudo de tempos contribuiu na determinação de tempos padrão para as operações de processo.
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 79
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
5. Balanceamento de linha e sequenciamento
que esses postos de trabalho tenham aproximadamente requisitos de
Como realizar o balanceamento de linha?
Determinar o Takt Time: Minutos disponíveis para produção / Unidades requeridas pelo mercado = Takt Time
Determinar tarefas (operações);
Determinar sequência;
Atribuir tarefas (operações) para cada operador;
Monitorar desbalanceamento.
Current Loading (sec / unit)Takt Time (sec / unit)
ST 1
0,5
0
1
1,5
2
ST 2 ST 3 ST 4
2 - 80
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
6. Manuseio de material
O princípio da produção em massa é a mínima movimentação
- 83%6 pcs35 pcsStock @ Line
2,6 sqm12,1 sqm
16 k€48 k€
0,9 k€5,3 k€
109 pcs319 pcs
0,50,5Internal Leadtime
- 66%
- 78%
- 74%
Antes
Dep
Almoxarifado
Almo
102 pcs
Seq. Area110 pcs
AntesKPI’s Depois
Le
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 81
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
DepoisAlmoxarifado
13 pcsRack @ line
22 pcs
Area0 pcs
Seq. Area110 pcs
Lead Time Interno 3,5 dias
Lead Time Interno 0,9 dias
2 - 82
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
6. Manuseio de material (continuação)
WORKSTATION A2-07SHELVES TWO BINS
WORKBENCH
K I T
-38%
-48%
K I T
Nesse caso o seguidor de linha faz o abastecimento diretamente quando necessário.
SHELVES A2-07
TWO BINS
SHELVES A2-07
TWO BINS
WORKSTATION A2-07SHELVES TWO BINS
Antes
Antes 23
Antes 1,45 m2
Depois
Depois 12
Depois 0,89 m2
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 83
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL
7. Melhoria de layout
Consiste em minimizar o deslocamento dos operadores e
produto;
minimizar movimentação pessoa; Minimizar o transporte de materiais e de materiais
suplementares; Minimizar tubulações;
de produção;
com o mínimo de movimentação material.
I <=> L <=> UI <=> L <=> U
2 - 84
Componentes: São os componentes da máquina levantados através do passo 2, 3, 4 e 5 do projeto de PPA. Todos os componentes do ponto de processo envolvido.
Parâmetro: Linha constante que entra na equação ou
as ordenadas e as abscissas. Característica ou variável que
Método de Medição: resultados do componente.
MATRIZ QM
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 85
Procedimento Padrão: Forma de padronizar as inspeções ou
Frequência: Frequência de inspeção para o componente avaliado. Dependendo da necessidade do uso da peça é criticidade de inspeção.
Responsável: É a pessoa que inspecionará, acionará a manutenção corretiva ou incluir na manutenção preventiva. Todas as atualização serão de inteira responsabilidade do responsável.
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
MATRIZ QM
2 - 86
MATRIZ QM
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 87
MATRIZ QM
2 - 88
FMEA (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS)
que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da análise das
FMEA DE PRODUTO:
no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada
FMEA DE PROCESSO: planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 89
FMEA (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS)
projetos de novos produtos ou processos;
operação;
Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.
2 - 90
FMEA (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS)
FUNCTION
PotencialFailure Mode
Potencial
Failure Seve
rity Potencial
Det
ecti
on
CurrentProcessControls
Prevention
CuProCo
Det
do Conversor de Torque
Vazamento interno do anel
de retenção
Vazamento do
da transmissão podendo
8 1
Falta de dis-positivo para
do conversor de torque na vertical
6
Criação de dispos-
transmissão para permitir instalação
vertical do conversor
Inssa
de
Problemas de desempenho
do motor [rotação caindo]
Máquina trabalhando desempenho
baixo
8 1
Conversor de torque
montado errado [de máquina NH]
4Ponto de atenção
na SOP
Apepo
detete
dedo co
do motor
do motor
em máquina
ou vice-versa
Funcionamento 8 1
Motores
quase idênticos
no diâmetro da
3
Treinamento dos operadores devem sempre
ler o pin do motor
Insvisua
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 91
FMEA (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS)
entessrolsntion
CurrentProcessControls
Detection Det
ecti
on R.P.N.
RecommendedResponsability
Completion Date
Action Results
Actions Taken
S
V
OCC
D
T
RPN
e dispos-
são para nstalação al do
ersor
Inspeçãosaída
de linha10 486
Desenvolvimento e compra do dispositivo
Hebert ok 8 1 10 80
atenção OP
Apenas é possível
detectar no teste
de stall do conversor
2 64
Atualizar SOP e acrescentar nota de atenção sobre a Hebert
ok 8 3 2 48
MarcoAntônio
Não 8 4 2 64
mento radores sempre pinotor
Inspeçãovisual 100%
2 48
Criação de SOP com in-strução e pin corretos para
o. 43
Hebert SOP 5 2 3 30
Criação de ponto visual de
-
o. 43
Não 8 3 2 48
2 - 92
KANBAN
Kanban é um sistema de sinalização para acionar a reposição de material.
O material é abastecido quando realmente é necessário;O abastecimento acontece quando existe um sinal;
- Cartão;
- Posição vazia.
Ponto de uso
Carro Vazio
Fluxo
Kanban de Cartão
Kanban de Posição
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 93
VALUE STREAM MAP
Ferramenta que torna possível ressaltar as áreas de desperdício de um processo. Isso ajuda a ver, entender e representar o
na melhora individual e com base na sua aplicabilidade (mapa
Para que serve?
Ver onde os desperdícios estam localizados e suas causas;
Lançar as bases para um plano de implementação com
Medir o Lead Time.
Método de aplicação:
Desenvolver um mapa da situação atual.
2 - 94
VALUE STREAM MAP
Exemplo VSM Cubo da Roda:
Programa 60 diasPCP
40,8 min 12,9 min 3 min6 d 0,6 d 0,6 d
Dedicada?Dedicada?Dedicada?
Set-Up
II
I
I
4 pçs4 pçs
12 pçs
24 pçs
0,5.0,5.
20min.
20min.
NãoSim
12,9min.
40,8min.
Set-UpSet-Up
OperadorOperadorOperador
Tempode ciclo
Tempode ciclo
Tempode ciclo
PrensaUsi. Mandelli 2Usi. Comau
Fornecedor Fundimig
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 95
VALUE STREAM MAP
PCP
3 min 210 min1,3 d
Dedicada?
Set-Up
11
I8 pçs
0.
1
210min.
3min.
Operador Operador
Tempode ciclo
Carrinhos Kanban4 peças
Tempode ciclo
Prensa
Cliente Pintura
(3 máq/dia)
Sub-Montagem
Lead Time: 9 dias (Redução de 69%)Tempo de Processamento: 0,5 dias (4,44 hs)
Takt Grader: 2,9 hsTakt Cubo: 1, 45 hs
2 - 96
Procedimento Operacional Padrão é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade.
deve ser necessário apenas 1 min. para interpretar o seu conteúdo.
SOP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 97
Cont
ém im
agen
s pa
ra d
escr
ever
o p
roce
sso.
80%
vis
ual e
20%
esc
rito
.
SOP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
2 - 98
Produção de lotes com alto tempo de set-up para set-up
Processos em que cada operação de set-up tem um impacto alto na qualidade do produto.
Propósito:
Redução consequente no WIP devido aos tempos de set-up e tamanho de lote;Redução da complexidade do trabalho do operador;
inicial da produção;Redução no número de equipamentos usados;
SMED só é possível se houver contribuição dos operadores.
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 99
7 Passos SMED:
Colocando a ideia em prática
Desenvolvimento de uma nova ideia para reduzir o tempo de preparação
do tempo de Set-up
Padronização dos métodos aplicados
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Step 7
2 - 100
POKA YOKE
Poka-yoke
Método de Contato:
Método de Conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas;Método de Etapas:operações estabelecidas por um dado procedimento.
POKA-YOKE SOLDA RETROESCAVADEIRA
suporte tranca da tam
Correto:
Objetivo:
do suporte.
a possibilidade do so
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 101
POKA YOKE
Error Proof (Prova de Erros): é um conceito de poka-yoke onde impede o operador de enviar o erro e detectar no momento da
Fool Proof (Prova de Tolo): onde mesmo que o operador queira montar errado seria impossível essa operação. Neste conceito, mesmo que o operador não tenha nenhum tipo de treinamento,
anca da tampa
Errado:
ade do soldador
2 - 102
A Melhor Prática é uma técnica, processo ou método que se crê ser
que qualquer outra técnica, processo ou método e que pode ser
ou mesmo o melhor de uma determinada aplicação.
MELHORES PRÁTICAS WCM
Ferr
amen
tas
INTE
RMED
IÁRI
AS
2 - 103
MELHORES PRÁTICAS WCM
3 - 104
Capítulo 3Ferramentas AVANÇADAS
Manual de Ferramentas WCM
Manual de Ferramentas WCM
3 - 105 Ferr
amen
tas
AVA
NÇA
DA
S
PPA
condições de sistemas complexos. É um método de Focused
portanto, é muito adequado à solução das perdas crônicas em sistemas complexos, em que não seja conhecida a relação
sobre o produto.
Analisar os dados e selecionar as áreas de estudoStep 1
Step 2
Step 3
Step 4
Detalhar os controlesStep 5
Step 6
Step 7
3 - 106
PPA
7 Passos do PPA
Step 1 – da área de estudo;
Step 2 –
Step 3 –
Step 4 –
Step 5 – condições da máquina e dos detalhes necessários para o seu controle;
Step 6 – Síntese do recolhimento para manter a qualidade através da realização da Qualidade Matriz QM;
Step 7 – qualidade através da análise das condições para a manutenção da
3 - 107 Ferr
amen
tas
AVA
NÇA
DA
S
devem ser coletados durante um determinado experimento,
precisão estatística possível na resposta e o menor custo.
DOE
Processo
Fator A Fator B Fator C Fator D
Fator X Fator Y Fator Z
Fatores Controláveis
Fatores Incontroláveis (ruídos)
Input OutputFonte Cliente
3 - 108
REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS
Pequenas paradas levam a grandes perdas.
Baixa
Perda de energia
Defeituosidade!!!
Há limite no número de máquinas a atender!!!
partes ou peças;
Uma parada do equipamento devido a ocorrência de uma anomalia relacionada à qualidade;
que dure menos que 10 minutos.
3 - 109 Ferr
amen
tas
AVA
NÇA
DA
S
REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS
7 Passos para Redução de Pequenas Paradas
Analise as causas
melhoramento
Analise os resultados
Colete a data na parada mínima e estabeleça alvos e valores
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Step 7
contra capa