FACHKRÄFTEMANGEL

Was Arbeitnehmer wirklich wollen -

So schließen Sie die Qualifikationslücke

Heute gilt: Beispiellos ist das neue Normal. Weltweit werden die Arbeitsmärkte für Unternehmen immer enger: Der Fachkräftemangel ist auf Rekordhöhe gestiegen, die Arbeitslosigkeit ist so gering wie seit vielen Jahrzehnten nicht mehr. Die Stimme der Verbraucher – Mitarbeiter und Kandidaten – spielt eine immer größere Rolle. Und auch die Rolle von Unternehmen wird immer stärker hinterfragt. Wir brauchen neue Lösungen für die Zukunft der Arbeit ... und der Arbeitnehmer.

Mehr als die Hälfte der Unternehmen weltweit finden nicht die gesuchten Fachkräfte – fast doppelt so viele wie noch vor einem Jahrzehnt. Während das Tempo der technologischen Umbrüche, der Digitalisierung und der Automatisierung immer weiter ansteigt, halten oder erweitern Arbeitgeber weltweit ihren Mitarbeiterstamm (und bauen entgegen den Erwartungen kein Personal ab).1 Qualifikationsbedarf und Berufsbilder ändern sich so rasant wie noch nie. Daher ist die Skills-Revolution – die wir übrigens bereits vor vier Jahren vorhergesagt haben – eine der entscheidenden Herausforderungen unserer Zeit. In einer zunehmend technologieorientierten Welt sind Menschen eine rare und gesuchte Ressource.

Um auf einem heiß umkämpften Markt die besten Fachkräfte zu finden, zu entwickeln und zu halten, müssen Unternehmen heute genau verstehen, was Arbeitnehmer wirklich wollen. Sie müssen ihre Anforderungen stärker auf die Bedürfnisse und Wünsche der gesuchten Fachkräfte abstimmen und den Pool vergrößern, aus dem sie ihr Personal rekrutieren.

Unternehmen müssen also ihr Verhalten ändern. Es kann nicht mehr um Shareholder Value allein gehen. Dieser entsteht heute nur noch Hand in Hand mit der Sorge um Mitarbeiter, Kunden und der Gesellschaft. Dazu gehört auch die Verantwortung, Menschen darin zu unterstützen, neue Fähigkeiten und Qualifikationen zu erwerben und sich auf die Berufsbilder der Zukunft einzustellen. Unternehmen müssen also Fachkräfte selbst erschaffen und aufbauen.

2019201820162015201420132012201120102009

30% 31%34% 34% 35% 36% 38% 40%

45%

54%

aller Unternehmen berichten Fachkräftemangel.

{

Der weltweite Fachkräftemangel erreicht Rekordniveau …

... und hat sich im letzten Jahrzehnt fast verdoppelt.

Jonas Prising, Chairman & CEO, ManpowerGroup

1 Skills Revolution 4.0 – Roboter sucht Mensch, ManpowerGroup 2019

Über diesen Report Als führendes Unternehmen für Personallösungen findet die ManpowerGroup jedes Jahr nachhaltige Arbeitsplätze für beinahe drei Millionen Menschen auf der ganzen Welt. Wir verfügen über die größte globale Präsenz in unserer Branche und arbeiten mit fast einer halben Million Unternehmen in über 80 Ländern und Territorien zusammen. Um herauszufinden, was Arbeitnehmer wirklich wollen, haben wir über 14.000 Personen in 15 Ländern befragt, um zu verstehen, was einen Arbeitgeber attraktiv für sie macht, was sie langfristig an das Unternehmen bindet und welche Unterschiede es dabei in Hinblick auf Geographie, Geschlecht und Phase in der beruflichen Laufbahn gibt. Dieser Bericht kombiniert diese neuen Erkenntnisse mit den Daten aus 13 Jahren unserer Studie zum Fachkräftemangel – der größten Personalstudie ihrer Art.

2 | Was Arbeitnehmer wirklich wollen

Die zehn gefragtesten Rollen im Jahr 2019 fallen ähnlich aus wie im Vorjahr: In 80 % der Rollen herrschte auch 2018 ein Mangel. Mitarbeiter des Gesundheitswesens sind in die Top Ten aufgestiegen, eine Folge der zunehmend alternden Bevölkerung. Hingegen sind Büroangestellte, Mitarbeiter in Kontaktzentren, Projektmanager, Anwälte und Forscher aus den Top Ten herausgefallen. Das spiegelt die zunehmende Automatisierung von Routineaufgaben wider.2 Der technologische Fortschritt hat natürlich auch weiterhin große Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Daher wirken die gefragtesten beruflichen Rollen zwar ähnlich, doch die dafür benötigten Qualifikationen und Fähigkeiten ändern sich in rasantem Tempo.

Fähigkeiten und Qualifikationen wandeln sich

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GESUNDHEITSWESEN (Ärzte, Pflegepersonal, nicht pflegerisch tätige Gesundheitsfachkräfte)

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6

7

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910

BAUGEWERBE(Facharbeiter)

PRODUKTION (Produktions- & Maschinenführer)

BUCHHALTUNG & FINANZEN(Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Finanzanalysten)

IT (Cybersicherheits-experten, Netzwerk-administratoren, technischer Support)

TRANSPORT & LOGISTIK (Transport, Lieferung, Baugewerbe, Nahverkehr)

INGENIEURE (Chemie, Elektrotechnik, Bauwesen, Maschinenbau)

TECHNIKER (Qualitätskontrolleure, technisches Personal)

VERTRIEB UND MARKETING (Vertriebsmitarbeiter/Manager, Grafiker)

HANDWERK(Elektriker, Schweißer, Mechaniker)

2 Tech Experts Predict 14 Jobs that Will be Automated by 2030, Forbes 2019

% Größte Schwierigkeiten, geeignete Fachkräfte zu finden

% Geringste Schwierigkeiten, geeignete Fachkräfte zu finden

66 — 90

56 — 65

53 — 55

41 — 52

15 — 40

Kolumbien, Peru

Spanien, Australien, Singapur, Panama, Guatemala, Belgien, Italien, Kanada, Costa Rica, Argentinien, Türkei, Brasilien, Mexiko

China, Großbritannien, Irland, Norwegen, Südafrika, Tschechien, Frankreich, Niederlande, Schweiz

Neuseeland, Portugal, Slowakei, Indien, Schweden, Deutschland, Israel

Finnland, USA, Polen, Ungarn, Hongkong, Kroatien, Griechenland, Taiwan, Rumänien, Japan

Der Fachkräftemangel nimmt weltweit zuDer Fachkräftemangel nimmt weltweit zu. Die größten Zuwächse gegenüber dem Vorjahr verzeichnen die USA, Schweden, Finnland, Ungarn und Slowenien. Nur 18 % aller Unternehmen verzeichnen eigenen Angaben zufolge keinen Fachkräftemangel.

Was Arbeitnehmer wirklich wollen | 3

TELL ME WHAT YOU WANT, WHAT YOU REALLY REALLY WANT

Es gibt keine Einheitslösung, die alle gleichermaßen zufrieden­stellt. Die Wünsche der Arbeitnehmer variieren je nach Alter, Geschlecht, Herkunft und Karrierephase. Mehr Lohn und Flexibilität sowie der Wunsch nach anspruchsvoller Arbeit sind jedoch für alle nicht verhandelbar. Doch es gibt noch weitere Stellschrauben, an denen Arbeitgeber drehen können, um gefragte Fachkräfte anzuziehen und zu binden.

WAS ARBEITNEHMER WIRKLICH WOLLEN.

Gen Zs (age 18-24)Die Vergütung ist entscheidend, besonders für Frauen Gen Zs sind ehrgeizig, wollen Geld verdienen und Karriere machen, doch auch schon in diesem Alter haben Frauen und Männer un ­ terschiedliche Ansprüche. Frauen messen der Bezahlung doppelt so viel Bedeutung bei wie ihrer nächstwichtigen Priorität, der Ent­ wicklung von Fähigkeiten. Männer sagen hingegen, dass Weiter­qualifikation und Karriere für sie fast genauso wichtig sind wie das Gehalt. Heute treten erstmals mehr Frauen als Männer mit Hochschulabschluss in das Berufsleben ein. Diese Frauen wissen um ihre Rechte und haben genaue finanzielle Vorstellungen. Daher besteht eine gute Chance, dass Jahrzehnte ungleicher und ungerechter Bezahlung ein baldiges Ende finden.6

Halten:FRAUEN MÄNNER

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Anziehen:FRAUEN MÄNNER

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Millennials (Alter 25-34)Flexibilität: Für Frauen entscheidend, für Männer ein geschätztes Plus. Millennials wollen das Gleiche, aber anders. Beide Geschlechter wünschen sich Flexibilität und eine anspruchsvolle Arbeit. Sie verstehen, dass sie einen Karriere­Ultramarathon vor sich haben. Ihr Ziel ist also eine langfristig optimale Work­Life­Balance.4 Für Frauen, die eine anspruchsvolle Tätigkeit ausüben wollen, muss diese jedoch mit Flexibilität einhergehen. Sie sind oft in Berufs­feldern tätig, die hohe emotionale Ansprüche stellen; zudem leisten sie einen Großteil der unbezahlten Arbeit in Haushalt und Familie. Das stellt sie vor die Herausforderung, die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes mit anderen Verpflichtungen abzugleichen.5 Flexibilität ist für sie also ein Muss. Doch auch Männer wissen diese zu schätzen.

Anziehen:FRAUEN MÄNNER

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Generation X (Alter 35-54)

Nicht nur für alle Pflegenden und Eltern: Flexibilität = Wohlbefinden

In diesem Alter beginnt die Suche nach der richtigen Balance zwischen Beruf und Privatleben. Männer legen genauso viel Wert auf Flexibilität wie Frauen. Beginn und Ende der Arbeitszeit sollen auch für sie variabel sein. Sie wünschen sich zudem die Möglichkeit, zumindest zeitweise im Home Office oder von auswärtigen Standorten aus zu arbeiten, und sie wollen ihren Anteil an der Elternzeit.6 Bei 52 Millionen berufstätigen Eltern in den USA7, 65,4 Millionen EU­Haushalten mit Kindern8 und einer steigenden Zahl von pflegebedürftigen Menschen9 ist Flexibilität für beide Geschlechter mehr als nur ein Hygienefaktor.

Mehr Gehalt Flexible Arbeitszeiten

Tolles TeamWeiterbildung & Entwicklung

Kürzere AnfahrtGuter Chef Flexibler

Arbeitsort

Starke Arbeitgeber-

marke

Gute Arbeits-umgebung

Anspruchsvolle Tätigkeit

Mehr UrlaubBetriebsrente

Karriere-chancen

Ich wünsche mir mehr Zeit, um im Beruf zu

lernen und ein Coaching, was ich lernen muss und welche Fähigkeiten ich entwickeln

sollte.

Halten:FRAUEN MÄNNER

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Möglichkeit der Elternzeit

Gute Rahmen- bedingungen /

Benefits

4 | Was Arbeitnehmer wirklich wollen

Ich möchte neue Fähigkeiten erlernen, um in Zukunft mehr zu verdienen.

Ältere Gen-Xer (45-54)Jüngere Gen-Xer (35-44)

Baby-Boomer (Alter 55-64 und 65+) Sie mögen gute Führung und Teamarbeit, lernen aber weniger gerne

Boomer lassen sich gleichfalls durch Gehalt, anspruchsvolle Arbeit und Flexibilität motivieren, obwohl sie einer guten Führung und der Qualität ihres Teams die höchste Priorität beimessen. Ihr Chef und ihre Kollegen sind ihnen sehr wichtig. Ältere Arbeitnehmer möchten gerne zurückgeben: Die über 65­Jährigen lassen sich am stärksten mit einer sinnhaften Tätigkeit motivieren. Weniger großen Wert legen sie auf das Erlernen neuer Fähigkeiten und Qualifikationen: Boomer wollen an ihren menschlichen Qualitäten arbeiten, nicht nur an ihrem Wert als Mitarbeiter. Wenn Arbeitnehmer älter werden, sind Beförderung oder Entlohnung für sie immer weniger wichtig. Arbeitgeber müssen daher die in ihrem Unternehmen angebotenen Lernstrategien diversifizieren und segmentieren, um die Boomer, die länger und auch in späteren Lebensphasen noch arbeiten wollen, sinnvoll zu beschäftigen.

Ältere Baby-Boomer (65+)Jüngere Baby-Boomer (55-64)Mit 65+ wünsche ich mir, mehr für meine persönliche

Entwicklung zu tun: Ich möchte angeregt, relevant und motiviert bleiben. Um eine Karriere geht es mir

dabei weniger.

Ich möchte meine aktuelle Performance

verbessern und mehr verdienen. Soll dieser Wunsch rasch

in Erfüllung gehen? Ich denke schon!

3 Abschlussquote, OECD, 20184 Next Gen: Arbeitsmodelle der Zukunft, ManpowerGroup 20175 Geschlechtergerechtigkeit, OECD, 20186 Wellbeing at Work, ManpowerGroup Research by Reputation Leaders 20197 Your Company Needs a Better Retention Plan for Working Parents, Harvard Business Review 20198 Haushalte mit Kindern in der EU, Eurostat 20189 What Does the Future Hold for Senior Care, National Council for Aging Care 2019

AnziehenFRAUEN MÄNNER

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HaltenFRAUEN MÄNNER

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Was Arbeitnehmer wirklich wollen | 5

ZU WISSEN, WAS ARBEITNEHMER WIRKLICH WOLLEN, IST HEUTE WICHTIGER DENN JE

VERGÜTUNG

ERKENNTNIS

HERAUS-

FORDERUNG

Kultur & Wohlbefinden

Flexibilität Flexibilität

Flexibilität Flexibilität

Flexibilität

Kultur & Wohlbefinden

Karriere-Management Selbstwahrnehmung& Assessment

Coaching

Ziele

Förderung Aus- unter Weiterbildung

Entwicklung

Marke

Ruf

geldwerte Vorteile

Entlohnung

Rente

Urlaub

Elternzeit

Flexibilität

Erfahrung

TRAN

SPAR

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SINN

1 Keine große Überraschung: Bezahlung ist immer wichtig –

doch das Wie ist noch entscheidenderEs ist vermutlich keine große Überraschung: Die Vergütung ist der wichtigste Attraktivitäts­ und Bindungsfaktor für alle Arbeitnehmer unter 65 Jahren, unabhängig vom Geschlecht. Dennoch wachsen die Löhne vor allem für Geringverdiener nur halb so schnell wie vor zehn Jahren.10 Durchschnittswerte können dabei natürlich trügen. Qualifikation ist wichtig: Arbeitnehmer mit gefragten Qualifikationen – Cybersicherheitsexperten, Cloud­Computing­Spezialisten, Frontend­Entwickler, Lösungsarchitekten, Pflegekräfte und mehr – haben im gleichen Zeitraum Gehaltserhöhungen von über 10 % einstreichen können.11

Unternehmen müssen kreativ werden, um ihre Vergütungsstrukturen über das eigentliche Gehalt hinaus zu verbessern. Nur so können sie sich aus der Masse ihrer Mitbewerber abheben und für Fachkräfte attraktiv sein. Wenn 89 % der US­amerikanischen Arbeitnehmer zusätzlichen Benefits und geldwerten Vorteilen gegenüber dem Gehalt einen klaren Vorzug geben, ist es mit Popcorn und Pingpong nicht mehr getan.12 Aufgabe ist vielmehr, Arbeitsplatz und Vergütung auf den einzelnen Mitarbeiter maßzuschneidern: Autonomes Arbeiten und Flexibilität, Elternurlaub und unbegrenzte Freistellungs­ und Ausstiegsmöglichkeiten – so lassen sich das gewünschte Wohlbefinden und eine verbesserte Lebensqualität langfristig kultivieren. Mit zusätzlichen, nicht ausschließlich finanziellen Anreizen, die Loyalität, Lernen und persönliche Entwicklung belohnen – zum Beispiel mit Angeboten zu Kinderbetreuung, Fitness oder Gesundheit – können Unternehmen die besten Fachkräfte anziehen und an sich binden.13

Für 89% der Menschen in den USA spielen die zusätzlichen geldwerten Vorteile eine genauso wichtige Rolle wie das eigentliche Gehalt.12

10 Rising Employment Overshadowed by Unprecedented Wage Stagnation, OECD 201811 Friday’s Jobs Report: Which Jobs are Seeing Wage Growth?, Glassdoor 201612 The Most Desirable Employee Benefits, Harvard Business Review 201913 Student Loan Repayment is the Hottest Benefit of 2018, Forbes 2018

Maslow’s BedürfnishierarchieEs ist entscheidend, von Anfang an richtig zu handeln: Die Faktoren, die eine starke Arbeitgebermarke nach außen prägen und so Fachkräfte anziehen, spielen auch eine wichtige Rolle dabei, Mitarbeiter langfristig zu halten und zu motivieren. Der Wettbewerb um Fachkräfte und Skills intensiviert sich immer weiter, daher zahlen sich Investitionen in die richtigen Maßnahmen für Arbeitgeber langfristig wirklich aus. Aus dem Weg, Maslow! Arbeitnehmer haben ihre ganz eigene Bedürfnishierarchie.

MEINE EIGENE

6 | Was Arbeitnehmer wirklich wollen

Nur 31 % der Arbeitnehmer in Deutschland haben an einem Assessment teilgenommen, doch 69 % sagen, dass ihr Vorgesetzter ihre Fähigkeiten und Qualifikationen wirklich kennt. Was das bedeutet, kann man sich leicht ausrechnen.

Der maßgeschneiderte Arbeitsplatz: Personalstrategie als Wissenschaft und Kunst2

Wissenschaftsbasierte Assessments sind das genaueste und zuver­lässigste Instrument, das uns zur Verfügung steht, um die richtige Person auf den richtigen Arbeitsplatz zu vermitteln. Ein gut struktu­riertes Interview erhöht zwar die Vorhersagegenauigkeit um etwa 15 %, aber die meisten Qualitäten, die Interviewer daraus versuchen abzu leiten, können über Assess ments effektiver bewertet werden.14 Assess ments prüfen nicht nur technische Qualifi ka­tionen, sondern auch Soft Skills, die für den beruflichen Erfolg eine Rolle spielen, zum Beispiel die Qualität der Zusammenarbeit, die Qualifikation für die jeweilige Aufgabe und die Arbeits­bereitschaft. Das ist der wissenschaftliche Teil.“

In unserer zunehmend daten­ und Algorithmen­gesteuerten Welt wissen Kühlschränke, was im Haushalt fehlt, und künstliche Intelligenz sagt uns, was wir kaufen sollen. Ähnliches erwarten die Menschen heute von ihrem Arbeitsplatz. Sie wollen Aufgaben, die ihre Fähigkeiten herausfordern, Projekte, in denen sie über sich hinauswachsen können, und Unterstützung für den nächsten Karriereschritt. Sie wollen Einsichten und Beratung dazu, wie sie heute optimale Leistung bringen und morgen zusätzliches Potenzial entfalten.Assessments spielen dabei eine wichtige Rolle, denn sie ermöglichen, das Potenzial eines Mitarbeiters wirklich zu erfassen. Arbeitgeber können so Mensch und Aufgabe besser aufeinander abstimmen – ein wichtiger Motivationsfaktor. Im Gegenzug erhält der Arbeitnehmer wichtige Informationen über sich selbst. Das Assessment kann Verzerrungen (zum Beispiel durch Vorurteile) vermeiden und eine übermäßige Abhängigkeit von Applicant­Tracking­Systemen (ATS), die eigentlich geeignete Kandidaten automatisch aussortieren, abbauen. Zudem erhalten Arbeitgeber so Zugang zu einem breiter aufgestellten Fachkräftepool, denn sie bewerten potenzielle Mitarbeiter nicht nur nach ihrer Vergangenheit, sondern auch nach ihrem Zukunftspotenzial.Wie Verbraucher erwarten auch die Arbeitnehmer eine gute Benutzererfahrung. Sie wünschen sich maßgeschneiderte Analysen mit der Qualität und der Geschwindigkeit von Amazon Prime, um ihre Stärken und ihr Potenzial besser zu verstehen. Dafür brauchen sie (ob sie wollen oder nicht) kurze, spielerische und wissenschaftlich abgesicherte Assessments. Doch im Tausch für ihre Daten erwarten sie eine Gegenleistung: Karrieregespräche und Coaching, um Ziele zu setzen, ihre persönliche Entwicklung zu steuern und Kontrolle über ihre berufliche Laufbahn zu erhalten.Doch nur 49 % der Arbeitnehmer weltweit haben an einem Assessment teilgenommen. Es ist also wirklich an der Zeit, die Daten sprechen zu lassen. Zudem steigern Assessments die berufliche Zufriedenheit: 85 % der Arbeitnehmer, die an einem Assessment teilgenommen haben, sind mit ihrem Arbeitsplatz äußerst zufrieden. Sonst sind es nur 72 %.

Dr. Tomás Chamorro-Premuzic Chief Talent Scientist ManpowerGroup

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Der Blick zurück allein reicht nicht: Fast die Hälfte aller Arbeitgeber vertrauen nicht auf ihr Bauchgefühl, sondern setzen auf die Daten aus Assessments, um Leistungsfähigkeit und Potenzial von Mitarbeitern vorherzusagen.

76 % 74 %64 % 60 % 59 %

49 % 48 % 45 % 43 % 43 % 42 % 39 % 37 % 34 % 31 %

14 What if We Killed the Job Interview, Fast Company, 2018

Was Arbeitnehmer wirklich wollen | 7

Abwechslung ist die Würze des Arbeitslebens: Arbeiter wünschen sich Aus-& Weiterbildung, Erfahrung

und FörderungEine anspruchsvolle Tätigkeit ist eine der fünf wichtigsten Prioritäten für Arbeitnehmer aller Altersgruppen. Doch dieser Wunsch kann vielfältige Formen annehmen:

• Fortbildung und Training. • Chancen, über sich hinauszuwachsen und den eigenen

beruflichen Horizont zu erweitern. • Einsatz in unterschiedlichen Rollen und an verschiedenen

Orten. • Aus­ und Fortbildung am Arbeitsplatz. • Anregende Projekte und agiles Arbeiten in unterschiedlichen

Teams und Funktionen. • Anwendung neu erworbener Fähigkeiten und Qualifikationen

in neuen Aufgabenfeldern. • mehr denken und stärker herausgefordert werden. • Ein klarer Karrierepfad vom aktuellen Arbeitsplatz zum

nächsten. 15

Arbeitnehmer wünschen sich eine abwechslungsreiche Tätigkeit, die ihren Erfahrungsschatz erweitert sowie Wissen und Qualifikationen aufbaut. Sie wollen die Chance, sich zu entwickeln und mehr zu verdienen. Sie wissen, dass sie ihre eigene Relevanz in unserer sich schnell wandelnden Arbeitswelt und dem damit

verbundenen Karriere­Marathon systematisch erhalten müssen.Führungskräfte müssen die Fähigkeiten, das Potenzial aber auch die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter gut kennen, um ihnen Herausforderungen und Erfolgschancen zu bieten und sie so nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Mit Assessments, Analysen und einer Kultur der Lernbereitschaft können sie Mitarbeiter richtig coachen und ein Umfeld schaffen, indem sie ihr Potenzial wirklich entfalten können. „Schwimm oder geh unter!“: Bei solch einem Ansatz ohne jede Unterstützung sind die Chancen auf innere Kündigung oder Burn­out besonders hoch. Der eifrige Hochschulabsolvent, der sein Wissen und Können in der Praxis erproben und erweitern will, benötigt jedoch eine andere Unterstützung als die neu beförderte aufstrebende Führungskraft, die bereits einige Sprossen der Karriereleiter erklommen hat.

Das heißt aber nicht, die Mitarbeiter zu verhätscheln. Manager müssen coachen können, um Menschen dazu zu motivieren, Gespräche zu ihrer beruflichen Laufbahn so zu choreografieren, dass sie ihre eigene berufliche Mobilität befördern. Es kommt darauf an, Mitarbeiter für neue Erfahrungen sowie berufliche und persönliche Exposition zu öffnen.

1

1

Nur 16% der Mitarbeiter geben an, mit ihren Vor gesetzten kontinuierlich über ihre berufliche Entwicklung zu sprechen.17

3

Mitarbeiter, deren Vorgesetzter ihnen in ihren arbeitsbedingten Problemen zuhört, sind 62 % weniger anfällig für Burn-out.16

Angela Olsen, Vorsitzende der Geschäftsführung, ManpowerGroup Deutschland

15 Your Workforce is More Adaptable Than You Think, Harvard Business Review 2019 16 How Managers Can Help Employees Avoid Burnout, Fast Company 2018 17 Talk the Talk: Wie interne Entwicklung Unternehmen erfolgreich machen, Right Management/ManpowerGroup 2016

Um mit der digitalen Welt mitzuhalten, müssen Arbeitnehmer heute und in der Zukunft ein hohes Maß an Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung mitbringen. Das Lernen wird sie ihr ganzes Berufsleben begleiten. Unternehmen sollten eine Kultur schaffen, die das verinnerlicht und den Mitarbeitern den Weg zu Aus­ und Weiterbildungen ebnet. Das gelingt, wenn Führungskräfte als Vorbilder agieren und zur Belebung einer Lernkultur beitragen.

8 | Was Arbeitnehmer wirklich wollen

81 % der Mitarbeiter in Deutschland,

denen kostenlose Aus- und Weiterbildung angeboten wird, sind an ihrem Arbeitsplatz zufrieden, im

Gegensatz zu nur 66 %, denen ein solches Angebot nicht zur Verfügung

steht.

Eine Kultur der Lernbereitschaft schaffenArbeitgeber sind sich zunehmend bewusst, dass sie ihre Mitarbeiter weiterbilden und umqualifizieren müssen, und viele adressieren diese Herausforderung bereits.18 Aber Wissen, gute Vorsätze oder sogar Online­Lernportale reichen noch längst nicht aus. Circa 63 % der befragten deutschen Unternehmen bieten kostenlose Schulungen an. Doch die Arbeitnehmer sagen, dass sie auch Zeit, Unterstützung und Anleitung brauchen, um dieses Angebot wahrzunehmen. Unternehmen müssen ihre Kultur der Lernbereitschaft auch nach außen darstellen. Nur so können Sie Top­Fachkräfte anziehen und an sich binden. Und sie müssen alle ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich kontinuierlich weiterzubilden – nicht nur jene, die sich ohnehin weiterqualifiziert hätten. Führungskräfte müssen zudem verstehen, welchen Einfluss die Karrierephase sowie Verantwortlichkeiten jenseits des Berufs auf die Lernbereitschaft und Motivation ihrer Mitarbeiter haben. Wenn Zeit, Geld und mangelnde Unterstützung die größten Hindernisse für eine Kultur der Lernbereitschaft darstellen, heißt das, dass Arbeitnehmer ausreichend Zeit für die Weiterbildung benötigen. Sie erwarten zudem schnelle Ergebnisse und eine echte Rendite für ihre Zeit­Investition.

1. GEHEN SIE MIT GUTEM BEISPIEL VORAN: Der CEO muss zugleich Chief Learning Officer sein. Auch die Führungspersönlichkeiten eines Unternehmens müssen ihren Lerndurst stillen.

2. SEIEN SIE OFFEN UND SCHÄRFEN SIE DAS BEWUSSTSEIN: Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern helfen, ihren Learnability Quotienten™ zu verstehen. Zudem müssen diese wissen, was für ein Lerntyp sie sind.19

3. STELLEN SIE AUSREICHEND RESSOURCEN BEREIT: Mangelnde Zeit ist für den Arbeitnehmer das größte Hindernis für eine effektive Weiterbildung.

4. STELLEN SIE AUSREICHEND RESSOURCEN BEREIT: Investieren Sie in Lernplattformen. Bieten Sie On­demand­ Optionen an, die das Lernen auch in „Häppchen“ er möglichen. Zudem sollten Sie digitales und Online­Lernen mit Unterricht vor Ort sowie Maß­nahmen, die durch Mitarbeiter angeleitet werden.

5. GESTALTEN SIE RELEVANTE WEITERBILDUNGSWEGE: : Verknüpfen Sie das Lernen auf allen Ebenen mit den bestehenden und potenziellen Rollen der Mitarbeiter. Behalten Sie dabei stets die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse Ihres Unternehmens im Blick.

6. BESTEHEN SIE AUF KARRIEREGESPRÄCHEN: Kontinuierliches Lernen braucht regelmäßiges Coaching und Feedback über die jährliche Leistungsbeurteilung hinaus.

18 Skills Revolution 4.0 – Roboter sucht Mensch, ManpowerGroup, 201919 Das Bedürfnis und die Fähigkeit sich rasch weiter zu entwickeln und das eigene

Skill­Set anzupassen, um über das gesamte Arbeitsleben hinweg auf dem Stellenmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Ihren eigenen EQ können Sie hier ermitteln: https://www.learnabilityquotient.com/

Was Arbeitnehmer wirklich wollen | 9

Die Arbeitnehmer legen Wert auf Work­Life­Balance und Wahlmöglichkeiten: Das ist für sie nicht verhandelbar. Die Menschen wollen gerne selbst entscheiden, wo, wann und wie sie arbeiten. Das bedeutet nicht, dass Millennials ihre Büros nur noch in Coffeeshops aufschlagen. Der soziale Aspekt von Arbeit spielt für sie genauso eine Rolle wie die Flexibilität, die für eine optimale Work­Life­Balance notwendig ist. Sie wollen sich mit ihrem Partner die Fürsorge für Heim, Kinder und andere Angehörige teilen und ihr eigenes Wohlbefinden verbessern. 20

Flexibilität hat für Frauen und Männer jedoch viele und oft auch unterschiedliche Bedeutungen. Arbeitgeber müssen in dieser Hinsicht also ihre eigenen Ansprüche lockern. Nicht­traditionelle Arbeitszeiten mit flexiblem Anfang und Ende vermeiden die Rushhour und bieten so eine bessere Kontrolle über die Zeit für den Arbeitsweg. 21 Arbeit von zu Hause (WfH – Work from Home) und Arbeit von überall (WfW – Work from EveryWhere) schafft mehr Freiheit. Auch Zeit für Nebenbeschäftigungen sollte eingeplant werden, denn diese fördern nicht nur den Unternehmergeist, sondern zahlen sich auch bei der Altersvorsorge aus. Verdichtete 4­Tage­Arbeitswochen oder 5­Stunden­Arbeitstage steigern die Produktivität und halten das Wochenende frei von beruflichen Verpflichtungen. Elternurlaub bringt Familie und Erziehung in Einklang und hat daher oft einen höheren Wert als die eigentliche Entlohnung. 22 Um den gesamten Fachkräfte­Pool zu erschließen und auch langfristig eine gute Belegschaft aufzubauen, müssen Arbeitgeber eine flexible Balance finden und Produktivität stärker belohnen als Anwesenheit. Die Unternehmenskultur muss solche Ansätze fördern und die Führungsebene muss sie vorleben – das ist übrigens auch ein richtiger Schritt in Richtung Gleichberechtigung am Arbeitsplatz. Zufriedenheit außerhalb der Arbeit kann der Schlüssel zur beruflichen Zufriedenheit sein.

4

Arbeitnehmer mit Kontrolle über ihre Arbeitszeit berichten über eine größere Arbeitszufriedenheit und ein geringeres Maß an Burn-out und Stress.24

In Großbritannien haben nur noch 6 % der Arbeitnehmerschaft einen klassischen Arbeitstag von 9:00 bis 17:00 Uhr.23

Flexibilität und Wohlbefinden: Eine unbezahlbare Kombination Produktivität schlägt Anwesenheitskult

Arbeitnehmer wollen stolz darauf sein, für wen sie arbeiten, und auch darauf, was sie tun. Eine starke Arbeitgebermarke, ein solider Ruf, ein großartiger Arbeitsplatz und die Möglichkeit, wirklich etwas zu bewirken, gehören zu den zehn wichtigsten Gründen, für ein Unternehmen zu arbeiten. LinkedIn und Instagram: Aus beiden Perspektiven muss das Leben gut aussehen.

5Für Arbeitnehmer in Indien, Australien, Mexiko, Großbritannien und den USA hat der Sinn ihrer beruf lichen Tätigkeit die größte Bedeutung. Die Arbeitgebermarke und der Ruf eines Unternehmens spielen für sie eine zentrale Rolle.

20 Next Gen: Arbeitsmodelle der Zukunft, ManpowerGroup 201721 Finland is Taking a Radical New Approach to Flexible Working, World Economic Forum 201922 It’s Time to Switch to a Four­Day Working Week ­ Say These Two Davos Experts, World Economic

Forum 201923 Over Nine in Ten Not Working the Usual 9­5 Week, YouGov 201824 Workplace Flexibility Benefits Employees, American Sociological Association, 2016

Erzähl mir davon. Wir leben in einer Sinnökonomie. Man muss also prahlen dürfen.

10 | Was Arbeitnehmer wirklich wollen

In unserem hypertransparenten Zeitalter spielen auch die sozialen Werte von Marken eine entscheidende Rolle. Wir kaufen bevorzugt bei den Unternehmen, deren Werte den unseren entsprechen: Das ist Teil des Erfolgsrezepts von so unterschiedlichen Marken wie Ben & Jerry’s, Chobani und Dove, Bombas, Patagonia oder TOMS. Und viele Menschen wollen gerne für solche Arbeitgeber tätig sein.25 Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen wirklich sinnvoll sind und die sich für die Menschen, die sie umgebende Gesellschaft und den Planeten einsetzen, sind gefragte Arbeitgeber. Dieser Wunsch nach Sinnhaftigkeit beschränkt sich jedoch nicht auf junge Menschen, im Gegenteil: Gerade für die über 65­jährigen ist dieser Aspekt am wichtigsten. Für die jüngste Generation, die Generation Z, spielt dieser Faktor jedoch nur eine untergeordnete Rolle.26

Doch oft ist dieser Sinn nicht bekannt und die Arbeitgebermarke nicht sonderlich stark ausgeprägt. Dann müssen Unternehmen ihr „Warum“ intensiver kommunizieren.27 45 % der Weltbevölkerung nutzen heute Social Media.28 Das bedeutet auch, dass die Menschen einen immer besseren Einblick in das Berufsleben ihrer Freunde aber auch von völlig Fremden haben. Unternehmen benötigen daher Mitarbeiter, die authentisch von ihrem Arbeitgeber überzeugt sind. Selbst die stärksten Marken können motiviert werden, etwas zu ändern, wenn ihre Mitarbeiter das Wort ergreifen: So engagieren sich Google­Mitarbeiter gegen Belästigung. Der Amazon Prime Day wird auch zum Tag des Protests für bessere Arbeitsbedingungen. Microsoft und viele andere engagieren sich im Klimaschutz. Online­Reviews, Peer­Ratings und Rankings ersetzen die Mundpropaganda aus dem realen Leben (IRL – In Real Life). Unter­nehmen müssen sich mit aktuellen und zukünftigen Mitarbeitern dort treffen, wo sich diese befinden. Zudem müssen sie hart an ihrem Image auf Plattformen wie Kununu oder Glassdoor arbeiten und dafür sorgen, dass sie auf allen Kanälen authentische Empfehlungen erhalten. So bauen sie den Ruf ihrer Arbeitgebermarke systematisch aus. Wie ein Unternehmen die eigene Marke lebt, hat nicht nur intern eine Bedeutung, sondern auch eine große Strahlwirkung nach außen.

25 Nine Reasons Why That High Paying Job is Making You Miserable, Fast Company 2019

26 Gen Z @ Work: How the Next Generation is Transforming the Workplace, David Stillman 2017

27 Start with Why, TED Talks 201428 Number of Social Network Users Worldwide from 2010­

2021, Statista 2019

Schaffen Sie die Flexibilität für eine optimale, genau auf die jeweilige Karrierephase abgestimmte Work-Life-Balance. So steigern Sie das Wohlbefinden und auch die Produktivität.

4

Seien Sie kreativ bei der Vergütung: Die eigentliche Bezahlung ist genauso wichtig wie die Lebensqualität. Entlohnen Sie Ihre Mitarbeiter anständig, um deren Bedürfnisse zu erfüllen, wo auch immer sie sich auf der Karriereleiter befinden mögen.

1

Beurteilen Sie die Eignung für den jeweiligen Arbeitsplatz und das Potenzial genau und fundiert. Teilen Sie dieses Wissen mit den Mitarbeitern, denn sie brauchen es, um sich weiterzuentwickeln. Das schafft Motivation und größere Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

2

Schaffen Sie eine Kultur der Lernbereitschaft. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern genau die Herausforderung, nach der sich diese sehnen, und die Unterstützung, die sie brauchen, um sich weiterzuentwickeln und erfolgreich zu sein.

3

Das Warum Ihres Unternehmens muss transparent sein. Präsentieren Sie Sinn und Philosophie von Unternehmen und Produkten/Dienstleistungen explizit. Und sorgen Sie dafür, dass die Führungsebene diese Ideale vorlebt.

5

SO GEBEN SIE DEN ARBEITNEHMERN, WAS SIE WIRKLICH WOLLEN: Fachkräfte sind auf dem heutigen Markt klar im Vorteil. Arbeitgeber müssen ihre Nachfrage daher dem Angebot anpassen. Sie müssen die Bedürfnisse und Wünsche der Menschen verstehen, um für sie attraktiv zu sein und ihre Arbeitnehmer auch auf einem immer stärker umkämpften Arbeitsmarkt langfristig zu halten. Es kommt also entscheidend darauf an, von Anfang an richtig zu handeln: Nur so lassen sich Fachkräfte binden und langfristig weiterentwickeln.

Was Arbeitnehmer wirklich wollen | 11

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ÜBER DIE MANPOWERGROUP™ManpowerGroup (NYSE: MAN), der globale Marktführer für Personallösungen, unterstützt Unternehmen bei ihrer

Transformation in der sich stetig und rasant wandelnden Welt der Arbeit: Wir stellen umfassende Lösungen für

das Rekrutieren, Managen und Entwickeln der für den nachhaltigen Erfolg notwendigen Fachkräfte bereit. Mehrere

hunderttausend Kundenunternehmen vertrauen auf unser innovatives Lösungsportfolio, mit dem wir Millionen von

Menschen langfristig zu sinnvoller Arbeit verhelfen – in einem breiten Spektrum von Branchen und Berufen. Über unsere

Markenfamilie – Manpower®, Experis® und Talent Solutions – schaffen wir echten Mehrwert für unsere Kandidaten und

Kunden in mehr als 80 Ländern – und das seit mehr als 70 Jahren. Auch 2019 wurde die ManpowerGroup bereits

für das zehnte Jahr in Folge als eines der „World’s Most Ethical Companies“ benannt und auch – wie schon den

vergangenen 16 Jahren – auf der Fortune­Liste der beliebtesten Unternehmen geführt: Das bestätigt einmal mehr unsere

Position als vertrauenswürdigste und beliebteste Marke unserer Branche. Erfahren Sie mehr darüber, wie und warum die

ManpowerGroup eine zentrale Rolle für die Zukunft der Arbeitswelt spielt: www.manpowergroup.com.

ÜBER DIE STUDIEManpowerGroup gab eine zweiteilige Studie in Auftrag, um die Meinungen und Einstellungen von Arbeitnehmern zu ihrer

Arbeit zu erfassen und die Auswirkungen des Fachkräftemangels auf die Unternehmen zu verstehen.

Reputation Leaders führte eine quantitative globale Studie mit 14.091 Arbeitnehmern in 15 Ländern und in allen

Industriezweigen durch. Der Anteil von Frauen und Männern unter den Befragten war gleich groß. Die Befragten waren

zwischen 18 und 79 Jahre alt und umfassten Vollzeitbeschäftigte (78 %), Teilzeitbeschäftigte (13 %) und zeitweilig

Beschäftigte (12 %) aus Unternehmen aller Größen und auf allen Ebenen des Unternehmens, von der Einstiegsebene über

Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung bis hin zum Senior Management und zur Geschäftsführung. Die Befragung wurde

im Dezember 2018 in Australien, Belgien, Frankreich, Deutschland, Indien, Israel, Italien, Japan, Mexiko, den Niederlanden,

Norwegen, Spanien, Schweden, Großbritannien sowie in den USA durchgeführt.

Inforcorp hat im Rahmen einer quantitativen Studie 44.000 Arbeitgeber aus sechs Branchen in 43 Ländern und Territorien

befragt: Argentinien, Australien, Belgien, Brasilien, Bulgarien, China, Costa Rica, Deutschland, Finnland, Frankreich,

Griechenland, Großbritannien, Guatemala, Hongkong, Indien, Irland, Israel, Italien, Japan, Kanada, Kolumbien, Mexiko,

Neuseeland, Niederlande, Norwegen, Österreich, Panama, Peru, Polen, Portugal, Rumänien, Schweden, Schweiz,

Singapur, Slowakei, Slowenien, Spanien, Südafrika, Taiwan, Tschechische Republik, Türkei, Ungarn, USA.