Walther Gallego Paula Marulanda
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0 Disminución de Tiempo de entrega de la Tarjeta al asociado de la Cooperativa Walther Gallego Paula Marulanda Universidad de San Buenaventura Ingeniería Industrial, Valle del Cauca Cali 2015
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Disminución de Tiempo de entrega de la Tarjeta al asociado de la Cooperativa
Walther Gallego
Paula Marulanda
Universidad de San Buenaventura
Ingeniería Industrial, Valle del Cauca
Cali
2015
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Disminución de Tiempo de entrega de la Tarjeta al asociado de la Cooperativa
Walther Gallego
Paula Marulanda
Proyecto Diplomado Lean Six Sigma
Ileana Gloria Pérez
Doctora Diplomado.
Universidad de San Buenaventura
Ingeniería Industrial, Valle del Cauca
Cali
2
2015
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
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1. Contenido
1. Contenido ................................................................................................................... 3
2. Titulo .......................................................................................................................... 4
3. Introducción ................................................................................................................ 4
4. Objetivo general. ......................................................................................................... 5
5. Objetivos específicos .................................................................................................. 5
6. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 5
6.1 Lean Manufacturing ............................................................................................. 5
6.1.1 Definición ......................................................................................................... 5
6.1.2 Principios ......................................................................................................... 6
6.1.3 Herramientas ................................................................................................... 7
6.1.3.1 Las 5S .......................................................................................................... 7
6.1.3.2 SMED ........................................................................................................... 8
6.1.3.3 POKA YOKE................................................................................................. 8
6.1.3.4 ANDON (Administración visual) .................................................................... 8
6.1.3.5 Kaisen .......................................................................................................... 9
6.1.3.6 JIT (Justo a tiempo) ...................................................................................... 9
6.1.3.7 TPM (Mantenimiento productivo total). ......................................................... 9
6.1.3.8 Células de Manufactura. ............................................................................. 10
6.2 Six sigma ........................................................................................................... 10
6.2.1 Definición ....................................................................................................... 10
6.2.2 Metodología de aplicación. ............................................................................. 10
6.2.3 Determinación del nivel Sigma ....................................................................... 12
7. Fase Definir. ............................................................................................................. 14
7.1 Definición problema ........................................................................................... 14
7.2 Project chart o carta del Proyecto ...................................................................... 15
7.3 SIPOC (Supplier, Input, Process, Outputs, Client) ............................................. 15
7.4 VOC, La voz del Cliente..................................................................................... 15
8. Fase Medir. ............................................................................................................... 16
8.1 (VSM) Mapa cadena de valor. ........................................................................... 16
8.2 Data colección plan ........................................................................................... 16
8.3 Matriz de variables ............................................................................................. 16
8.4 Calculo capacidad del proceso y sigma ............................................................. 17
4
8.5 Capacidad del proceso ...................................................................................... 18
9. Fase Analizar ............................................................................................................ 18
9.1 Análisis de Valor Agregado. ............................................................................... 19
9.2 Cuadro de valor agregado ................................................................................. 19
9.3 Diagrama de Pareto ........................................................................................... 19
9.4 Gráfico de Ishikawa. .......................................................................................... 21
9.5 Matriz de diseño. ............................................................................................... 21
9.6 Cinco Porque (5W) ............................................................................................ 22
9.6.1 Acciones 5W .................................................................................................. 22
9.7 Matriz AMEF ...................................................................................................... 23
9.8 Grafica de Impacto.( Ver tabla # 7) .................................................................... 23
10. Fase Mejorar ......................................................................................................... 24
10.1 Plan de Acción ................................................................................................... 24
10.2 Acciones implementadas. .................................................................................. 24
11. Fase Controlar ...................................................................................................... 25
11.1 Gráficos de control ............................................................................................. 25
11.2 Plan de Control y Estandarización. .................................................................... 26
11.3 Estandarización de puesto. ................................................................................ 27
12. Ahorro del proyecto. .............................................................................................. 33
13. Resultados y divulgación ....................................................................................... 35
14. Bibliografía ............................................................................................................ 36
15. Anexos .................................................................................................................. 38
16. Tablas. .................................................................................................................. 52
2. Titulo
Disminución de Tiempo de entrega de la Tarjeta al asociado de la Cooperativa
3. Introducción
Para el siguiente trabajo se plantea e implementa una propuesta de mejora, que
busca disminuir el tiempo de entrega de la Tarjeta al asociado de la Cooperativa,
utilizando como método principal la aplicación de herramientas técnicas y prácticas
de Lean Manufacturing y Six Sigma,
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4. Objetivo general.
Realizar un proyecto aplicando la metodología DMAIC que genere una
disminución del tiempo promedio de entrega de las tarjetas a asociados en un
40% entre el año 2015-2016
5. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual que ocasiona el alto
número de días para la entrega de la tarjeta al asociado.
Recolectar información para analizar el proceso de la entrega de la
tarjeta al asociado.
Proponer un plan de mejoramiento para la entrega de las tarjetas al
interior de la Cooperativa que permita eliminar las actividades que no
agreguen valor.
Generar el beneficio que se lograra con la aplicación de las
herramientas de Lean y la metodología Seis Sigma para la entrega
de la tarjeta al asociado
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 Lean Manufacturing
El término de lean Manufacturing surgió de la compañía Toyota como una forma
de producir, buscando tener menor cantidad de desperdicios y una gran
competitividad en los procesos; el sistema lean Manufacturing está basado en su
totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS) (Leopoldo, 2013). En los
años 30 los responsables de Toyota (Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y
Shigeo Shingo) ingeniaron, desarrollaron e implementaron varias innovaciones en
sus líneas de producciones, las cuales lograron facilitar tanto la continuidad en el
flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos
(Leopoldo, 2013)
6.1.1 Definición
Lean Manufacturing o manufactura esbelta, es un proceso continuo que se utiliza
para identificar y eliminar desperdicios, entendiéndose por éstos, como aquellas
actividades que no le agregan valor alguno al proceso, pero que si generan un
costo y por ende trabajo.
Esta metodología consiste en la aplicación de diferentes herramientas para el
mejoramiento continuo; bajo la filosofía de calidad perfecta a la primera vez, es
decir, cero defectos y detección y solución de los problemas desde su origen, a fin
de reducir costos, mejorar la calidad, aumentar la productividad y tener una
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flexibilidad al producir rápidamente gran variedad de productos sin sacrificar la
eficiencia, debido a volúmenes menores de producción (Romano S. W., 2010)
Lean Manufacturing se fundamenta en la reducción del desperdicio y en la calidad
de los productos a través del compromiso de cada uno de los integrantes de la
organización.(Contreras, 2008)
6.1.2 Principios
Los principios en los que se fundamenta el lean manufacturing son cinco, estos
buscan mejorar el proceso, agilizarlo y eliminar actividades que no le agreguen
valor al mismo.
En el primer principio se le debe de dar mayor importancia a lo que el
cliente quiere, por ello es necesario que en primera instancia se defina el
valor desde el punto de vista del cliente para que el lean manufacturing
tenga éxito dentro de la empresa.
En el segundo principio, se identificará cuál es el proceso de mayor valor
para la empresa, con esto se eliminaran las actividades que no le agreguen
valor.
El tercer principio, es hacer que todo el proceso fluya suave y directamente
de un paso a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
El cuarto principio es utilizar el sistema pull, produciendo solo lo que el
cliente pide sin tener que basarse en pronósticos.
El quinto principio se basa en la mejora continua, en perseguir la
perfección en buscar cero defectos y demostrar que ser eficientes siempre
es posible.
Actualmente, empresas pioneras han adaptado estos principios de la manufactura
esbelta a sus necesidades, alcanzando logros y ahorros interesantes; entre las
empresas con metodología lean manufacturing se encuentra la Toyota; sin
embargo esta compañía siempre está buscando la perfección en sus procesos
para ser competitiva y lograr los requerimientos de los clientes y eliminando los
siete desperdicios (MUDA) que son:
Sobreproducción: Producir en exceso o con demasiada antelación.
Transporte: Cualquier transporte no esencial es un desperdicio.
Inventario: Cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para llevar
a cabo el trabajo.
Esperas: Espera para piezas o documentos, espera para que una máquina
termine el ciclo. Tiempo sin actividad del personal.
Sobre proceso: Trabajo o servicio adicional no percibido por el cliente.
Retrabajos: Cualquier repetición de trabajo.
Movimiento: Cualquier movimiento que no añada valor al producto.
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6.1.3 Herramientas
Al implementar herramientas del lean manufacturing en una planta de producción,
se busca minimizar el tiempo en cada proceso, aumentar la productividad y
disminuir los costos, generando más ganancias y contribuyendo a un trabajo más
eficiente. Entre las herramientas de lean se encuentran: las 5S, los sistemas
SMED, Poka yoke, la administración visual (ANDÓN), los grupos Kaizen, JIT, el
desarrollo de células de manufactura y los sistemas TPM.
6.1.3.1 Las 5S
Las 5S son una metodología de calidad proveniente de Japón, las cuales van
orientadas a conseguir lugares de trabajo limpios y ordenados, logrando así
mejorar las condiciones de trabajo, reducir los riesgos de accidentes , disminuir los
tiempos de búsqueda y aumentar la calidad del producto y la productividad de las
personas (Jones, ,2014)
El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo.
Para lograrlo se debe hacer una correcta aplicación de los pilares fundamentales
que son:
Seiri (Clasificación): Este pilar consiste en eliminar del lugar de trabajo, todo
aquello que no sea necesario para desarrollar las actividades diarias dentro
de la planta de producción o en las oficinas. Para lograr esta clasificación
se debe definir claramente qué artículos se necesitan y se almacenan y
cuáles artículos no se necesitan y se desechan o se retiran del lugar de
trabajo.
Seiton (Orden): Este pilar consiste en ordenar o almacenar según su
frecuencia de uso, los artículos que se determinaron como necesarios, para
que sean encontrados fácilmente a la hora de ser utilizados y devueltos a
su lugar de almacenamiento después de ser usados.
Seiso (Limpieza): Este pilar consiste en limpiar todo el lugar de trabajo y
mantener las cosas en orden, al momento de realizar la limpieza se
identifican los focos de suciedad y se verifica e inspeccionan todas las
máquinas y herramientas con el fin de encontrar posibles fallas, averías o
problemas que se oculten por el polvo y la suciedad.
Seiketsu (Estandarización): Este pilar consiste en mantener la clasificación,
orden y limpieza mediante estándares claramente definidos, logrando
hábitos de limpieza entre los operarios para conservar el lugar de trabajo en
perfectas condiciones.
Shitsuke (Disciplina): Este pilar consiste en convertir en un hábito el
seguimiento y mantenimiento apropiado de los pilares anteriormente
mencionados.
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6.1.3.2 SMED
Es una herramienta de lean manufacturing desarrollada para la mejora continua
de las empresas, la cual trata de minimizar los tiempos de preparación y cambio
de las herramientas, logrando que las compañías que apliquen esta herramienta
sean flexibles trabajando con pequeños lotes de producción.
Existen dos clases de preparación y mantenimiento de las máquinas aplicables a
esta herramienta, las cuales son de tipo interno y de tipo externo; con el objetivo
de convertir las actividades internas en externas y eliminar los tiempos inactivos
de la máquina, ya que estas preparaciones se definen como internas y consisten
en realizar las actividades de la máquina mientras esta se encuentra detenida, y
las externas permiten realizar las operaciones estando la máquina en
funcionamiento.( (Tejada, 2011).
Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de
preparación de máquinas y materiales; esta es, en esencia, la filosofía SMED
6.1.3.3 POKA YOKE
Es una técnica que evita los errores humanos en los procesos, antes de que estos
se conviertan en defectos, es decir el Poka yoke trata de eliminar los defectos en
un producto ya sea previniéndolos o corrigiéndolos lo antes posible; esta técnica
también hace posible que los operarios se concentren en las actividades que se
encuentran realizando.
Algunas utilidades del Poka yoke son:
Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo.
Eliminar o reducir la posibilidad de cometer errores.
Evitar accidentes causados por la distracción humana.
Por otro lado hay métodos Poka yoke, están ligados a la automatización de la
planta, debido a que a través de las máquinas, se puede reducir
considerablemente el porcentaje de error; esto se da porque el ser humano por
naturaleza maneja un porcentaje de error más alto que el de una máquina.
Lo que busca este sistema Poka yoke automatizado es que cuando se presenta
un fallo en la línea de producción, la misma máquina se encargue de parar la
producción, y no sigan saliendo productos defectuosos. La desventaja de la
automatización de una planta es que es muy costosa (Gomez, 2012)
6.1.3.4 ANDON (Administración visual)
La herramienta ANDON se basa en señales visuales, las cuales proporcionan
información al operario en tiempo real y retroalimentan el estado de un proceso,
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esta herramienta se basa bajo el principio de Jidoka, el cual indica la presencia de
un problema. Estas señales visuales y de audio son fácilmente identificables y
proveen un inmediato y fácil entendimiento.
El ANDON busca en una empresa: Mejorar la calidad. Reducir costos. Mejorar el
tiempo de respuestas. Aumentar la seguridad (ejemplo salida de evacuación).
Mejorar la comunicación. (Gomez, 2012)
6.1.3.5 Kaisen
Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema Toyota. Les
ofrecen a los operarios la oportunidad de hacer sugerencias y promover mejoras,
a través de pequeños grupos, denominados círculos de control de calidad (Tejada,
2011)
El kaisen prepara a las personas para implementar una mejora; el kaisen ayuda a:
Reducir los desperdicios. Mejorar la calidad y reducir variabilidad. Mejorar las
condiciones de trabajo (Gomez, 2012)
6.1.3.6 JIT (Justo a tiempo)
El JIT es una filosofía que busca producir sin problemas de calidad, en la cantidad
requerida y en el tiempo justo; esta filosofía trabaja de forma continua, bajo
sistemas KANBAN, los cuales consisten en medios de información visual que le
indica a los operarios, cuando iniciar una actividad de producción o cuándo se
requiere reponer material. Con este sistema se previene el desabastecimiento
(Tejada, 2011)
El JIT busca la mejora continua, el incremento de la flexibilidad y la adaptación a
las necesidades del mercado. Esta herramienta permite fabricar una amplia gama
de productos de calidad, con un inventario reducido.
6.1.3.7 TPM (Mantenimiento productivo total).
Es una herramienta que integra todas las áreas de la empresa, elimina las
deficiencias de los equipos basándose en el mantenimiento preventivo. El TPM
busca la máxima eficiencia, eliminando pérdidas ocasionadas o relacionadas por
paros y problemas de calidad; partiendo de la planificación de actividades de
mantenimiento de los equipos de forma periódica.
La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo
levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado
(Roberts, 2013).
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6.1.3.8 Células de Manufactura.
Es un concepto de producción, basado que busca que la distribución de la planta
se mejore significativamente, haciendo fluir la producción continuamente entre
operación y operación, reduciendo drásticamente el tiempo de respuesta y
maximizando las habilidades del personal. Esta célula de manufactura usualmente
se trabaja en forma de u en la cual se dedican a completar la producción de una
familia o productos similares (Gomez, 2012)
Los que ponen en práctica esta herramienta de trabajo lean, aseguran que la
disposición en forma de U ofrece un gran número de beneficios, incluyendo un
incremento en la productividad y mejora la habilidad de manejar las fluctuaciones
diarias, en cuanto a asistencia y demanda de una fábrica típica.
6.2 Six sigma
Seis sigma se inicia en Motorola a finales de la década de 1980 como una estrategia de mejora de la calidad, adoptada para enfrentarse a una crisis en la calidad de sus productos. Las aportaciones de Bill Smith y Mikel Harry impulsaron una metodología que requiere el uso de herramientas estadísticas, y cuyo objetivo consiste en eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo número de defectos, bajos costes y máxima satisfacción del cliente. Esta filosofía contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, basada únicamente en la inspección final. A partir de esta propuesta inicial, que llevó a Motorola a ganar el prestigioso premio de calidad Malcolm Baldrige en 1988, la metodología seis sigma ha evolucionado, pasando de ser una simple herramienta de medición de defectos, a una filosofía de mejora de calidad que se basa en hechos y datos y encuentra en la Estadística valiosas herramientas de análisis. Seis sigma se apoya en medidas objetivas y pone la atención en los resultados a corto plazo para conseguir mejoras a más largo plazo. (Castro, Julio I. Abad González, & Pilar Blanco Alonso, 2012)
6.2.1 Definición
Seis sigma es una metodología cuyo principio fundamental es el enfoque al
cliente. Utiliza el proceso DMAIC y métodos estadísticos con el fin de: Definir los
problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener información y datos,
Analizar la información recolectada, Implementar mejoras a los procesos y
finalmente, Controlar los procesos o productos con el objetivo de alcanzar
resultados sostenidos, lo que a su vez genera un ciclo de mejoramiento continuo.
(Mantilla Celis, MSc & Sanchez Garcia. Ph.D., Julio-Septiembre 2012)
6.2.2 Metodología de aplicación.
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La metodóloga sigue el esquema DMAIC: definir, medir, analizar, incorporar o mejorar y controlar; Seis sigma es una metodóloga rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos para definir los problemas y situaciones a mejorar, medir para obtener la información y los datos, analizar la información recolectada, incorporar y emprender mejoras al proceso o a los procesos y finalmente, controlar o rediseñar los proceso o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas optimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejoramiento continuo. (Montoya Serrano, Mejia Giraldo, & Bravo Castillo, 2010). Desde el punto de vista estadístico sigma representa la desviación típica de un conjunto de datos, es decir la dispersión respecto al valor medio. En el contexto que nos ocupa sigma representa la variación existente en un proceso en relación con las especificaciones o requerimientos establecidos. La magnitud de sigma está relacionada directamente con el número de unidades defectuosas (que no cumplen las especificaciones), de modo que si la desviación es pequeña habrá pocos valores fuera de las especificaciones. En la terminología de control de calidad, al hablar de seis sigma se está midiendo el número de sigmas que se incluyen dentro del intervalo definido por los límites de especificación superior e inferior; cuando sigma es pequeño mayor es el número de las mismas que caben dentro de las especificaciones y, en consecuencia, menor es el número de unidades defectuosas. A partir de este concepto estadístico se ha desarrollado toda una filosofía de calidad enfocada a la mejora continua, mediante el análisis de los procesos y la puesta en marcha de métodos adecuados para medir y controlar su funcionamiento. Así, cuando se decide poner en marcha la metodología six sigma lo que se pretende es minimizar defectos hasta tener como máximo 3,4 defectos por millón de oportunidades. Este objetivo se logra reduciendo la variación existente en los procesos, de modo que sean más predecibles y los productos o servicios que originan sean mejores. Podemos resumir las características principales de esta metodología en las siguientes:
Su objetivo es lograr productos y servicios de calidad
Establece como prioridad al cliente.
Se basa en hechos y datos, diseñando un esquema para recogerlos y analizarlos.
Sus principios son aplicables tanto en los procesos productivos como en los servicios.
Requiere la implicación, participación y compromiso de todo el personal implicado.
La puesta en marcha de la metodología seis sigma se lleva a cabo mediante el ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Incorporar (mejorar) y Controlar).
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Definir. En esta primera etapa se plantea el problema, se especifica el objetivo o meta que se pretende alcanzar, y se identifican los elementos que intervienen en el proyecto.
Medir. En segundo lugar, se obtiene información sobre la situación actual del proceso que se evalúa, con el fin de detectar las casusas reales de los problemas.
Analizar. A partir de los datos, y usando métodos estadísticos, se procede a su análisis e interpretación. El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las
distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete
herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las
herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos,
no para justificar los errores. Al respecto cabe acotar que el diagrama de
pareto es a los efectos de darle prioridad a los factores que mayor
importancia tienen en la generación de fallos o errores, pero no debe
significar dejar de atender las demás causas. Al respecto Crosby señala
que “a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan
que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que
no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un
auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes
(Castellanos, 2014).
Incorporar (mejorar). Decidir y diseñar las acciones de mejora que hay que implementar para atacar las causas de los problemas de modo que el proceso alcance los resultados esperados.
Controlar. Realizar un seguimiento de las acciones de mejora y comprobar sus resultados.
6.2.3 Determinación del nivel Sigma
La evaluación de los procesos se realiza en base a los niveles de sigma: desde el nivel 1 σ hasta el nivel 6 σ. El nivel de calidad seis sigma en 3,4 defectos por millón. Generalmente las características de calidad estudiadas en los procesos se ajustan a un modelo probabilístico normal y, por lo tanto, los datos originados se distribuyen respecto a un valor central (media) con una dispersión que se mide mediante la desviación típica; cuanto más pequeña sea la desviación más centrado y fiable será el proceso y más leptocúrtica será la distribución. Por otro lado, la calidad se entiende que una unidad, producto o servicio es defectuoso si está fuera de los límites de especificación. Estos límites son aquellos entre los que pueden oscilar los valores individuales de la característica de calidad para que el producto sea considerado como aceptable. Son determinados por la
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dirección, los diseñadores del producto o la normativa legal vigente, y se pueden establecer de forma bilateral o unilateral, de acuerdo con un valor objetivo y unos límites que no se pueden superar. En este sentido, proporcionan una región de variabilidad fuera de la cual las unidades producidas no son válidas. Los límites de especificación también se conocen como “límites de tolerancia” y por ello pueden expresarse de la forma siguiente: Límites de especificación = valor objetivo tolerancia LSE= valor objetivo + tolerancia =VO + tolerancia LIE= valor objetivo – tolerancia =VO – tolerancia El porcentaje de unidades defectuosas se obtiene entonces calculando la probabilidad de obtener valores fuera de las especificaciones. Se definen, además, los límites naturales del proceso, o límites de variación natural, como aquellos entre los que se mueve el proceso sin que sea posible mejorarlo. Dichos límites abarcan prácticamente la totalidad de la producción (se admite que contienen el 99,73% de la misma). Si la característica que se controla se distribuye de forma N (μ, σ) los límites de tolerancia natural se sitúan a una distancia de 3 σ por encima y por debajo de la media, es decir, vienen dados por: μ ± 3 σ. La comparación entre la variabilidad natural y la variabilidad exigida por las especificaciones se realiza mediante el estudio de la capacidad. La forma común de expresar la capacidad es en términos de índices o medidas adimensionales, que cuantifican el comportamiento del proceso teniendo en cuenta los parámetros del mismo y las especificaciones del producto.
Supuesto que el parámetro de interés es la media del proceso y que dicha media coincide con el punto medio del intervalo de especificación, la capacidad de un proceso indica su rendimiento cuando opera bajo control y la posibilidad que tiene de producir dentro de las especificaciones, es decir el índice Cp mide la capacidad potencial del proceso. - Si Cp>1, el proceso es capaz: cuanto mayor es el índice, más capaz será el proceso de producir dentro de las especificaciones. - Si Cp=1, el proceso es estrictamente capaz: el porcentaje de unidades que no cumplen las especificaciones es sólo del 0,27% (27 de cada 10000 unidades), pero cualquier cambio en la media o en la dispersión incrementaría dicho porcentaje. - Si Cp<1, el proceso no es capaz: en el proceso se obtienen más de 27 por cada 10000 unidades que no cumplen las especificaciones. Los índices de capacidad tienen un papel similar a los niveles de calidad (medidos en cantidad de sigmas) ya que ambos tratan de traducir en números la relación entre el funcionamiento del proceso y las exigencias y especificaciones de los productos o servicios. (Huerga, Abad, & Blanco, 2012)
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7. Fase Definir.
El objetivo principal es determinar la finalidad del proyecto y su perímetro recolectando información histórica y del cliente. En esta fase se establecen los objetivos concretos y los límites del proyecto, basándonos en los objetivos estratégicos de la empresa, en las necesidades de los clientes y en el proceso que se necesita mejorar para alcanzar un nivel alto de sigma. ( MONTAÑEZ Muñoz & GOMEZ Peñuela, 2010) Las herramientas que se pueden utilizar en esta etapa son las tradicionalmente usadas en procesos calidad de mejora continua, entre ellas encontramos
- SIPOC (Suppliers, input, process, output, client) - (VOC) Voz del cliente - IPO (Proveedores, entradas, proceso, salidas, cliente)
(Huerga Carmen, 2010)
7.1 Definición problema
Actualmente se distribuyen diariamente un promedio de 380 tarjetas al asociado (TA) las cuales son de dos tipos de tarjeta, la primera es una tarjeta sin cupo (Banda) que es solo para la identificación del asociado y la entrega de esta es certificada, la segunda es una tarjeta con cupo (CHIP) con la cual el asociado puede identificarse, realizar compras, avances del total de su cupo y es una entrega personalizada (Con firma de pagare). Este cupo se genera con un estudio realizado al momento en el que ingresa a la Cooperativa y es ligado a su historial crediticio y la capacidad de endeudamiento, ambas TA son de uso exclusivo para el asociado a la Cooperativa. La entrega de la TA de banda o chip tiene un tiempo estipulado de treinta días (30 Días) y es de suma importancia para la Cooperativa cumplirle al asociado con lo pactado, ya que al efectuar la entrega en el tiempo acordado con el asociado este genera uso de la tarjeta (comprando, realizando avances, etc) dando ganancias a la Cooperativa. Desde hace cinco años este tiempo estipulado no se cumple, se identifica que desde ese tiempo hay un incremento de personas vinculadas a la Cooperativa. Aumentando con esto el tiempo de entrega de las tarjetas hasta 92 días en promedio para el año 2014. Al incumplir los tiempos de entrega se constata una pérdida de noventa y tres millones ($93.000.000) de pesos generados en el no uso de la TA y esto es debido a que la empresa Courier que realiza la entrega no logra contactar al asociado dejando estas tarjetas en custodia, generando un costo de trece millones seiscientos noventa y siete mil setecientos cuarenta y ocho pesos ($13.697.748) para el año 2014. (Ver tabla 1, Ahorro esperado) Con este proyecto se pretende reducir el tiempo de entrega de tarjetas al asociado en un 50%, es decir entregar las TA en un tiempo promedio a 45 días para los años 2015-2016.
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Con la implementación de este proyecto se espera un ahorro de sesenta y tres millones trescientos cincuenta y un mil cuatrocientos cuarenta y cinco mil pesos ($ 63.351.445). Para lograr este ahorro se conoce que la empresa Courier cobra por cada tarjeta ilocalizada un promedio de siete mil setecientos pesos ($7.700), generando para el año 2014 un costo quinientos sesenta y tres millones quinientos treinta y cuatro mil setecientos cuarenta y ocho pesos ($ 563.534.748). (Ver tabla 1, Ahorro esperado)
7.2 Project chart o carta del Proyecto
Este documento es de suma importancia, pues define y delimita el proyecto, dejando claro el alcance y los objetivos a cumplir. Para esto se definió el problema que tiene la cooperativa planteado anteriormente, el alcance y la meta, se detalló la variable de medición que será el tiempo de entrega de la tarjeta al asociado, se precisó el cálculo que se realizara de acuerdo al número de días que transcurren entre que se vincula un nuevo asociado o se hace una solicitud y el tiempo en el que se entrega efectivamente la tarjeta, sobre el tiempo estipulado. El proyecto inicia el 21 de febrero y termina el 12 de junio y el impacto sobre el
negocio está dirigido al área de servicio y costo. (Anexo 1, PROYECT CHARTER)
7.3 SIPOC (Supplier, Input, Process, Outputs, Client)
Con esta herramienta realizamos el esquema del proceso actual definiendo las etapas y variables críticas
Entrada y proveedores; se resalta la etapa de aprobación de "bancos cupos", "courier" y "formulario" puesto que son las que más días llevan para realizar su proceso. Identificándolos como elementos relevantes donde se debe centrar una mejora.
Proceso; para la fase de asignación de cupo y gestión de entrega de la TA se encuentra el cuello de botella, debido a que los tiempos que se toman para realizar gestión sobrepasan los estipulados para el proceso.
Salida y Cliente; el producto que genera este proceso es la tarjeta al asociado en
las modalidades de cupo y sin cupo, finalizando el proceso con la entrega de la
tarjeta al cliente. (Anexo 2, SIPOC)
7.4 VOC, La voz del Cliente
La voz del cliente, sirve para medir y conocer las necesidades del cliente y la percepción que tienen de las tarjetas del asociado con la entrega a tiempo del servicio prometido con las TA. Esta herramienta ayuda a identificar las funciones y especificaciones críticas para el producto (TA) obteniendo un indicador de satisfacción del cliente.
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Para este proceso es importante definir las directrices y mejoras a implementar en
cuanto a las inconsistencias del diligenciamiento del formulario, la aprobación de
cupos que se medirán con el tiempo de respuesta y la localización del cliente que
tiene como referencia el número de llamadas o visitar realizadas por la empresa
Courier a los clientes. (Anexo 3, VOC)
8. Fase Medir.
8.1 (VSM) Mapa cadena de valor.
El mapa de cadena de valor del proceso de entrega de la Tarjeta al asociado
agrupa todas las operaciones desde que ingresa el asociado a la Cooperativa
hasta que se genera la entrega de las tarjetas, agrupan todas las actividades que
tienen un valor agregado como las que no agregan valor, se realizó recopilando la
información de la situación actual del proceso de entrega de la TA generando una
visión global del proceso teniendo un base line de 92 días, con esta información
del día a día se proporciona datos para realizar un mapa con estado futuro. (Anexo 4, Mapa cadena de valor (VSM))
8.2 Data colección plan
En el plan de recolección de datos, se definió que la extracción de datos se realizara semanal, empezando desde febrero del 2015, los encargados de entregar esta información será la empresa Courier. El tipo de datos solicitados son: fecha de ingreso del asociado, fecha de entrega de la tarjeta, el número de tarjetas, los días empleados para entregarlas, listado de tarjetas ilocalizadas, el número de tarjetas en custodia. Con estos datos se realiza la medición de la variable conociendo el número de
días que transcurren para la entrega de la TA. (Anexo 5, Data collection plan)
8.3 Matriz de variables
Para seleccionar las variables a evaluar se definieron de la siguiente manera: - variables de entrada: - Formulario de vinculación - Tiempo promedio de entrega - Alistamiento de base de datos - Fecha de vinculación de asociado - Cantidad de asociados por dia - Variables de proceso: - Tiempo de alistamiento de base de datos - Entrega de TA por parte de Courier - Distribución - Alistamiento realce de tarjetas - Tiempo de aprobación de cupos - Variables de salida: - Cantidad de tarjetas entregadas
17
- Cantidad de tarjetas en stock - Tiempo de entrega de tarjetas (Ver anexo 6, Matriz de variables)
Se realizó una reunión con el equipo de trabajo para evaluar las variables una a
una en cuanto impacto para el cliente. Obteniendo como resultado que el puntaje
más alto lo tienen las variables de tiempo de aprobación de cupos, entrega de TA
por Courier, y Formulario de vinculación del asociado.
(Anexo 7, Evaluación de variables)
Por lo tanto es importante basar el plan de acción en estas variables, para bajar el impacto en cuanto a tiempos en el proceso de entregas de tarjeta al asociado.
8.4 Calculo capacidad del proceso y sigma
Con la información obtenida, se analizaron los datos para realizar el cálculo respectivo. Para usar estos datos es importante conocer qué tipo de datos son, se realiza una prueba de normalidad donde se conoce que el valor p (valor de significancia) es menor a 0.05 dando como resultado que la data recolectada no es normal. (Figura 1.)
(Figura 1.)
Se identificó la distribución para transformar los datos de modo que sigan una distribución normal utilizando una transformación de Box-Cox o una transformación de Johnson, pero ninguna prueba arroja los datos normales.
18
8.5 Capacidad del proceso
La capacidad de un proceso se debe medir y analizar constantemente. El análisis de capacidad ayuda a responder las siguientes preguntas:
¿Cumple el proceso con las especificaciones del cliente?
¿Cómo funcionará el proceso en el futuro?
¿Se necesitan mejoras en el proceso? Con esto se infiere que el proyecto no tiene capacidad de proceso, se evidencia un rendimiento de 10.9% y un sigma de 0,27 (Figura 2.)
(Figura 2.)
El proceso de entrega de TA a los asociados, se encuentra fuera de control, el ochenta y nueve por ciento (89%) de la información no cumple el requerimiento de ser entregada hasta en 30 días. En promedio toma 92 días ser entregada. La campana esta descentrada, el proceso no es capaz de cumplir con la media y el límite de especificación. El nivel de sigma en el proceso es de 0,27. Teniendo más de ochocientos noventa mil (890.000) defectos por millón (1.000.0000).
9. Fase Analizar
Para esta fase realizamos un análisis completo y detallado con distintas herramientas de
análisis estadísticos, cabe acordar que el análisis fue para todo el proceso de entrega de
la TA, elaboramos un gráfico de Ishikawa con lluvia de ideas donde participaron todos los
integrantes del proyecto con la ayuda adicional de un analista de mejora continua,
teniendo como resultado una información más profunda del proceso de la entrega de la
TA varios diagramas de Pareto donde se generan por regionales, tipos de TA y estados
en el Courier donde se realizó con el equipo de trabajo conformado por dos analistas de la
Cooperativa, Jefe de productos y los dos estudiantes mencionados en este proyecto se
19
construyó y se identificaron las principales causas que afectan el tiempo de entrega de la
tarjeta al asociado.
9.1 Análisis de Valor Agregado.
De acuerdo a las actividades realizadas en el proceso de ingreso a la Cooperativa cundo
se solicita la Tarjeta al asociado hasta la entrega de la misma mediante un análisis de
valor agregado se analiza que en el momento el tiempo de entrega de la Tarjeta es de
noventa y dos días (92) los cuales ochenta (80) días añaden valor al proceso de entrega,
estos días que añaden valor y once punto cinco (11.5) días generan un valor accidental
seguido de cero punto cinco (0,5) días de procesos que no agregan valor. Al eliminar
estas actividades que son incidentales y no agregan valor disminuimos doce (12) días del
proceso se llega a estos tiempos realizando seguimiento a las tarjetas en gestión de
entrega extraída de la base de datos generada semanalmente.
9.2 Cuadro de valor agregado
9.3 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto se formó con los estados de no entrega en el Courier generados
en una base mensual con un total de cuarenta y nueve mil trescientos seis (49.306)
tarjetas las cuales no se han entregado y presentan sus estados. (Ver tabla #3).
ACTIVIDAD
TIEMPO DE LA
ACTIVIDAD
( Dias )
VALOR
AÑADIDO
INCIDENTA
L
NO
AGREGA
VALOR
1. Gestion comercial; Diligenciar el
formulario y aportar documentos0,5 X
2.Grabar informacion BU 0,3 X
3. CONECTA: Extrae informacion
semanal de nuevos asociados0,2 X Valor Añadido 80
4. BANCO; envia base a Datacredito
para realizar filtros2,5 X Valor Incidental 11,5
5. BANCO; Extre consulta de Data
credito10,6 X No agrega valor 0,5
6. BANCO; Proceso de (si/no)
asiganacion de cupo6 X Total 92
7. Entrega BD a CONECTA 0,2 X
8. CONECTA; realiza proceso de TA
con y sin cupo0,2 X
9. REALCE; Realiza tarjetas y
documentos relacionados con TA con
cupo o sin cupo a COURIER
7 X Valor Incidental 11,5
10. COURIER ;Recibe tarjetas y
documentacion3 X No agrega valor 0,5
11. Entrega tarjeta 42 X Total 12
11.1 CUPO: acuerdan cita con el
asociado 11.2 Entrega y firma de
certificado
1 X
12. COURIER; TA con cupo, recoge
firma y huella de pagare recibido1 X
13. Digitalizacion de documentos 16 X
14. CENTRO DE GARANTIA; Validan
docuementacion en x-tremo0,5 X
15. CENTRO DE GARANTIA; activan
cupo en SISTEMA COOPERATIVA1 X
92
20
Al momento de generar un conteo de estas tarjetas el alto número (24.352 Estado
Devuelto) de Tarjetas al Asociado que son devueltas son generadas por solicitud de la
Cooperativa ya que no se logra realizar una entrega de estas ya que son zonas de no
cubrimiento estos asociados se envían a las oficinas registradas de geo-referencia.
Tabla #3 Pareto de Estados de TA en Courier.
ESTADO CANTIDAD PARETO ACUM
DEVUELTO 24.352 49,39% 49,39%
DESTRUIDO 12.126 24,59% 73,98%
STOCK 9.533 19,33% 93,32%
INCONSISTENCIA NO LLEGO FISICO 3.230 6,55% 99,87%
EXTRAVIADO 65 0,13% 100,00%
TOTAL 49.306
Diagrama de Pareto de Estados de TA en Courier.
Se analizó el estado (Devuelto) con el más alto números de tarjetas, el cual se genera por
otros sub-estados que se muestran a continuación. (Ver tabla #4)
DEVUELTO CANT PARETO ACUM
NO CUBRIMIENTO 13.795 56,65% 56,65%
POR SOLICITUD 9.643 39,60% 96,25%
ILOCALIZADO 493 2,02% 98,27%
RECHAZADO 250 1,03% 99,30%
GESTION COMPLETA 106 0,44% 99,73%
CLIENTES DE VIAJE 5 0,02% 99,75%
PROBLEMAS DE IDENTIFICACION 2 0,01% 99,76%
FALLECIDO 1 0,00% 99,77%
INCUMPLIMIENTO USUARIO 1 0,00% 99,77%
SALIDA NO EFECTIVA 1 0,00% 99,77%
STOCK 1 0,00% 99,78%
TOTAL GENERAL 24352 100,00% (Tabla #4)
DEVUELTO DESTRUIDO STOCK
INCONSISTENCIA NO
LLEGOFISICO
EXTRAVIADO
Cantidad 24.352 12.126 9.533 3.230 65
Pareto 49,39% 73,98% 93,32% 99,87% 100,00%
24.352
12.126 9.533
3.230 65
49,39%
73,98%93,32%
99,87% 100,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000ENTREGA T.A
21
9.4 Gráfico de Ishikawa.
Una de las técnicas de análisis para ayudar a la solución de problemas es el diagrama de
Causa y Efecto, conocido también como Diagrama de Ishikawa, el cual permite analizar
los factores que intervienen en la calidad del producto a través de una relación de causa y
efecto, ayudando a sacar a la luz las causas de la dispersión y también a organizar las
relaciones entre las causas. El Diagrama de Causa y Efecto por su forma recibe el
nombre de “esqueleto de pescado”, en el que la espina dorsal es el camino que conduce
a la cabeza del pescado que es donde se coloca el problema que se desea analizar; las
espinas o flechas que la rodean indican las causas y sub-causas que lo provocan.
(González, 2014)
Con el diagrama de Ishikawa obtenemos datos concretos de los factores que crean el
retraso en la entrega de la tarjeta al asociado, se hayan los factores que más influyen en
el proceso los cuales son enviados a una matriz para evaluar las prioridades. (Anexo 8,
Gráfico de Ishikawa).
9.5 Matriz de diseño.
Mediante un análisis más a fondo con las causas generadas en el gráfico de Ishikawa y
con corridas de pruebas del proceso de entrega de la TA se concluyó que las variables a
considerar en estudios posteriores serían las que se muestran en la matriz con
prioridad.(Tabla #5)
NOCUBRIMIENT
O
PORSOLICITUD
ILOCALIZADO
RECHAZADO
GESTION
COMPLETA
CLIENTES DEVIAJE
PROBLEMAS
DEIDENTIFICACI
ON
FALLECIDO
INCUMPLIMIENTOUSUAR
IO
SALIDANO
EFECTIVA
STOCK
Cant 13795 9643 493 250 106 5 2 1 1 1 1
Pareto 56,65% 96,25% 98,27% 99,30% 99,73% 99,75% 99,76% 99,77% 99,77% 99,77% 99,78%
13.795
9.643
493 250 106 5 2 1 1 1 10,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000DEVUELTO
22
(Tabla 5.)
9.6 Cinco Porque (5W)
Se realizaron preguntas con todos los miembros del equipo sobre las prioridades
generadas en la matriz de diseño para llegar a las principales causas del problema,
siendo mucho más profundos en las causas generadas. (Anexo 9, Cinco Porque (5W)).
9.6.1 Acciones 5W
Con la herramienta del circo porque (5W) se hayan las principales causas del problema y
se genera un plan de acción sobre estas causas. (Tabla # 6)
Causas WALTER PAULA VICTOR CARLOS PUNTAJE PRIORIDAD
Abastecimiento Optimo BD 2 3 2 2 9
Gestión de operaciones 2 3 3 1 9
Entrega oportuna info 2 3 1 2 8
Calidad de informacion
(informacion) 3 3 3 2 11x
Seguridad adecuada en
almacenamiento 1 1 2 1 5
Deficienciente Info 3 2 2 2 9
BD Incompleta 3 3 2 3 11 x
Verificacion de informacion 2 3 2 2 9
Apoderamiento del proceso 2 2 2 3 9
Programacion de cupos 2 3 3 3 11 x
Prioridades para los clientes 2 1 1 3 7
Atencion y servicio al cliente 2 1 2 3 8
Demaciado papeleo 2 1 3 2 8
Seguimiento diario a 3 3 2 3 11 x
Alto inventario de TA 2 3 3 3 11 x
Manejo de proceso 1 2 1 2 6
MATERIALES
METODO
Planeacion de trabajo 1 3 2 2 8
METODO
Dominio de metodo de trabajo 2 2 2 1 7
Conocimiento para asesorar al
cliente 2 1 3 2 8
Método de reconocimiento 2 1 1 2 6
Delimitar responsabilidades 1 2 2 2 7
Seguimiento personal 2 2 3 2 9
Carga laboral 1 1 2 2 6
Incentivo personal 2 1 2 2 7
Mantenimiento preventivo 2 3 2 2 9
Problemas del servidor 3 3 2 3 11 x
Actualización e implementación
de equipos 3 3 3 2 11x
Uso adecuado del sistema 2 1 2 1 6
MANO DE
OBRA
TECNOLOGÍA
23
(Tabla #6)
9.7 Matriz AMEF
Análisis del Modo y Efectos de Fallos con esta metodología identificamos las fallas
potenciales del proceso de la entrega de la tarjeta al asociado y así mejorar este proceso.
(Ver Anexo 10, Matriz AMEF)
9.8 Grafica de Impacto.( Ver tabla # 7)
Tabla # 7.
Causas ¿ Por que ? Plan de acción Responsable Fecha gestión
No hay sentido de
pertenencia por el uso de la
TAC
Generar campañas masivas
para generar interes en el uso
de la TA
Departamento de Ptos y
Alianzas12-may-15
Falta de refuerzo en el buen
diligenciamiento de los
formatos
Capacitar al personal de
vinculacion
Unidad de Educacion y
democracia05-may-15
Deficiencias en los modelos
remuneracion
Nuevo modelo de
remuneracion
Coordinador de
vinculacion08-abr-15
Falta de un modelo de
seguimiento para garantizar
la gestion durante el mes
Modelo de gestion comercialCoordinador de
vinculacion14-may-15
No se tiene estipulado la
documentacion necesaria
Unificacion de documentos y
cambio del pagareJefe de productos 01-jun-15
No se han establecido los
lineamietos para el plan de
mantenimiento y equipos
obsoleto
Aumento de capacidad de
almacenamiento o compra de
equipos
Tecnologia e informatica 10-jun-15
Para no congestionar la
aprobación de cupos
semanales
Generar aprobacion de cupos
diarios
Rafael Puentes
Jefe de Operaciones
Bancoomeva
06-may-15
Alto inventario de TA
Falta de definición de
políticas para la
administración de las
tarjetas
Definir politicas de
seguimiento
Erika garcia Lledias
Jefe de Ptos y Alianzas28-abr-15
BD Incompleta, Deficiencia
de información
Demora en la programación
de cupos
# Mejora Mejora X (Esfuerzo) Y ( Impacto )
1 Generar aprobacion de cupos diarios 1 8
2 Unificacion de documentos y cambio del pagare 2 9
3 Capacitar al personal de vinculacion 3 9
4Generar campañas masivas para generar interes en
el uso de la TAC 3 8
5 Modelo de gestion comercial 7 10
6 Definir politicas de seguimiento 7 9
7Aumento de capacidad de almacenamiento o compra
de equipos 10 10
3 Nuevo modelo de remuneracion 10 10
24
Tabla # 7.
10. Fase Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los
participantes del proceso de entrega de la TA, como así también la capacidad creativa de
los miembros del equipo, entre los cuales se encuentran el uso de una nueva herramienta
la cual es el pensamiento lateral. La fase de mejora implica tanto el diseño como la
implementación de esto. En esta fase de diseño es muy importante la actividad de
benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa como es
el banco que generan la entrega de sus tarjetas mediante un proceso más estandarizado
o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un
proceso. (Castellanos, 2014)
10.1 Plan de Acción
Frente a las causas principales generadas en la matriz de análisis del cinco porque se
realizó un plan de acción para cada una de las causas, las cuales tienen una
implementación con fechas estipulada, una persona responsable de esta implementación
y las indicaciones de cómo se deben generar estas acciones. (Anexo 11, Plan de acción)
10.2 Acciones implementadas.
Cambio de pagare: Debido al alto número de inconsistencias y reproceso
generados por el modelo de pagare actual ya que este presenta campos poco
entendibles para el asociado en el momento de recibir la tarjeta, el pagare
presentado y aprobado para la entrega tiene corregido estos campos y
adicionalmente se reestructuro la toma de firmas y huellas del asociado.
(Anexo 12, Pagare)
25
Seguimiento diario de ilocalizados: Se le genera la labor al Analista de tarjeta el
seguimiento diario de ilocalizados, el cual se procesa mediante la base diaria de
ilocalizados enviado por el Courier, esta labor consiste en actualizar los datos y
contactar a los asociados ilocalizados para generar la entrega de la TA.
Actualización de base de datos de asociados: Semanalmente se actualiza los
datos de los asociados que no se les ha logrado entregar la TA, esta actualización
se realiza mediante una campaña masiva vía correo electrónico enviada
solamente a los asociados que no se les ha entregado la TA y han aceptado las
políticas de la cooperativa para enviar información vía correo electrónico.
Cambio de incentivos al asesor de vinculación: Para mejorar el tiempo de
entrega de la TA se generó un nuevo modelo de incentivos y gestión comercial los
cuales generan una mejor calidad de información del asociado para así entregarle
la TA a menor tiempo y mediante estos nuevos modelos el asesor realiza un
seguimiento uno a uno de todo lo relacionado con su asociado vinculado. (Anexo
13, Incentivos)
11. Fase Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros asociados. Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de del proceso de entrega de la TA. (Castellanos, 2014)
11.1 Gráficos de control
EL grafico de tendencia por días nos muestra para nuestra fase de control una
disminución por días transcurridos para el proceso de entrega de la TA de un promedio de
noventa y dos días (92,7) a cuarenta y seis días (46,3) y así llegar a un control del
proceso de la entrega de la TA. (Figura #3).
26
13/04/2015
22/04/2015
28/04/2015
17/03/2015
03/02/2015
10/03/2015
27/01/2015
28/02/2015
15/01/2015
02/01/2015
700
600
500
400
300
200
100
0
Fecha Dos
Va
lor
ind
ivid
ua
l
_X=92,7
_X=46,3
Antes Ahora
30
111
1
1
1
111
1
1
111
1111
11
1
1
1
11111111
Gráfica I de Dia Dos por Antes-Despues
ControlAntes
700
600
500
400
300
200
100
0
Antes-Despues
Dia
Do
s
46,3
92,7
Gráfica de caja de Dia Dos
(Figura # 3)
11.2 Plan de Control y Estandarización.
Con relación al análisis de la matriz causa y efecto se toma la decisión de cambiar,
mejorar e implementar acciones para la mejora del tiempo de entrega de la Tarjeta al
asociado. Se realizan diferentes acciones la cuales se comunican al personal relacionado
con las áreas para esta mejora. Entregamos un método de implementación a los
colaboradores y personas implicadas en el proceso. Se analiza que en el transcurso de
los días los tiempos de entrega de la tarjeta mejoran de gran forma. Así que se continúa
con la mejora para generar mejores tiempos. (Anexo 14, Plan de control)
27
11.3 Estandarización de puesto.
Se identificó que mediante la acción tomada para el seguimiento del proceso de entrega
de las TA mediante el Courier se necesita una persona involucrada en tiempo completo
para realizar todas las labores de controlar, agilizar entregas, responder solicitudes de
entrega y todas las tareas relacionadas para el cargo.
PERFIL DE CARGO ANALISTA NACIONAL OPERACIONES TARJETA ASOCIADO
Título: PERFIL DE CARGO ANALISTA
NACIONAL OPERACIONES TARJETA
ASOCIADO
Código: CO-PC-XXX
Versión: XXX
Empresa/Sector/Unidad COPERATIVA
Unidad Organizativa GERENCIA ASOCIADO
Cargo Responsable Administrativo Director Administrativo y Financiero
Cargo Responsable Funcional Jefe Tarjeta Asociado
Cargo o Posición Analista Nacional Operaciones TA
MISIÓN DEL CARGO
Realizar la conciliación de cobros, parametrización, ajustes, monitoreo y seguimiento diario
de las tarjetas Realzadas entregadas y no entregadas
MACROPROCESOS/PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA
Macro proceso Proceso Responsabilidad frente al
Proceso
Gestión de Operaciones
Aseguramiento de la
Operación
Planear parametrización
Elaborar las condiciones y Parámetros establecidos por el comité para planear en el requerimiento de Entrega de TA
Verificar cambios de la
parametrización
Realizar y validar los cambios de solicitudes de parametrizaciones del Multiactiva Cooperativo
Cargue de Requerimientos
28
Realizar seguimiento diario de Tarjetas en Stock
Realiza seguimiento a los
desarrollos y /o cotizar para
realizar pruebas de los
requerimientos
Seguimiento, validación de pruebas de los requerimientos solicitados
Realizar pruebas de aceptación
de solicitudes
Enviar No conformidad
Realizar nuevamente las
pruebas
Validar y Realizar pruebas en el aplicativo Multiactiva Taylor
Gestionar acciones de mejora
continua
Identificar y gestionar oportunidades de mejora en todo el proceso
Gestión de Operaciones Gestión de Facturación
Brindar soporte a nivel nacional
relacionado a los valores
facturados a la Cooperativa por
gestión de Courier
Responde Inquietudes de los valores Facturados de la gestión de las tarjetas
Realizar las reversiones y
ajustes de facturación
solicitados por novedades en
pago y en facturación
Elaborar estudios de cuenta por
ciudades
Realizar análisis de cuenta por ciudades
Corregir las novedades a que
hayan lugar en la información
29
de las diferentes aplicaciones
Core
Validar y aplicar los ajustes requeridos en el aplicativo respecto a los cobros.
Calificar mensualmente la
entrega de TA
Realizar análisis de acuerdo al número de días de entrega de la TA
Realizar Calificación definitiva
Realizar provisión mensual de
la entregas
Aplica lo establecido por la política de entrega de la TA
Realizar seguimiento al
presupuesto del centro de
costos de entrega
Brinda información de todos los costos asociados a la entrega
Elaborar conciliación contable
Realizar comparativo entre
aplicativos de Financieros
Diligenciar formato establecido
Realizar informes a los entes de
control interno y externo
Adecuar la
información de tiempos y cobros
de entrega de acuerdo a la
solicitud de los entes de control
interno y externo
30
Brindar soporte a los clientes y
externos en la gestión de
entrega
Informa sobre la gestión realizada de entrega
Seguimiento a las solicitudes pendientes
Generar requerimientos y
pruebas en los aplicativos para
la optimización del proceso de
entrega
Desarrollo Comercial
Administración del
Portafolio de Productos y
Servicios
Diagnóstico y evaluación
oportunidades de entrega de la
TA por medio de Correos,
productos, servicios y canales
de contacto
Brindar información adecuada y oportuna para la correcta ubicaciones de tarjetas y su entrega
Procesos Genéricos para todos los cargos
Administración del SGI y modelos de excelencia
Gestión de Riesgos
Modelo de servicio
Alineación y Control Estratégico
Cadena de Valor : IMPULSAR DEMANDA
NOTA: El documento CO-DC-404 Responsabilidades Genéricas y Especificas Perfiles
de Cargo Cooperativa es parte constitutiva de este documento
NOMBRE INDICADOR FORMULA FUENTE PERIODICIDAD
NOMBRE DEL INDICADOR
Quejas y reclamos
Número de casos
atentos/ solucionados
*100
Atentos Mensual
Oportunidad en la gestión de
casos
Tiempo promedio de
gestión de casos /
Total de
Atentos/
Aranda Mensual
31
Oportunidades
ÍNDICE DE NO CONFORMIDADES
Efectividad de la acción
preventiva
No de acciones
preventivas
implementadas / Total
de acciones
preventivas
identificadas
Acciones
preventivas
y correctiva
Trimestral
Efectividad de la acción
correctiva
No de acciones
correctiva
implementadas / Total
de acciones
correctivas
identificadas
Acciones
preventivas
y correctiva
Trimestral
AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
Todo cambio que afecte el modelo de operación definido o que impacte la rentabilidad de
los • Recomendar mejoras a implementar.
• Análisis y elaboración de propuestas de mejora.
• Establecer contactos con clientes y proveedores internos y externos para suplir
necesidades de información.
• Gestionar reclamación a proveedores cuando sea requerido (oportunidad, calidad)
CONTACTOS Y RELACIONES DE TRABAJO
CONTACTO PROPÓSITO TIPO DE
CONTACTO
FRECUENCI
A CONTACT
O
Colaboradores de
Operaciones
Gestionar la
operación y los
procesos
Interno Permanente
Auditoría Interna y Revisoría
Fiscal
Consulta de
aspectos legales y
de control/ Gestión
de requerimientos
Ambos Ocasional
Gerencia Corporativa de
Servicio al Asociado
Retroalimentación y
soporte Interno Permanente
Gerencia Financiera Retroalimentación y
soporte Interno Ocasional
32
Proveedores de Sistemas de
Información
Retroalimentación y
soporte
Externos Permanente
Banco Financiero Retroalimentación y
soporte Ambos Ocasional
Consejo de Administración Elaboración de
informes
Externos Ocasional
Data crédito Retroalimentación y
soporte
Externos Mensual
REQUERIMIENTOS DEL CARGO
Formación Académica Experiencia
Profesional
Normal, de 1 a 3 años de
experiencia
Conocimientos Técnicos Otros Conocimientos
Carreras Administrativas y de Ingeniería.
Paquete Office (nivel intermedio).
Norma ISO 9001.
Conocimiento en SGC.
Manejo de indicadores de Gestión.
Herramienta Atentos.
COMPETENCIAS O COMPORTAMIENTOS
Competencia Nivel
Aprendizaje y Desarrollo 2
Comunicación Directa 3
Liderazgo 3
Orientación Hacia el Cliente 3
Orientación Hacia el Logro 3
Pensamiento y Ejecución Estratégica 2
Trabajo en Equipo 4
33
VALORACIÓN DEL CARGO
Criterio Nivel
Conectividad Estratégica Ejecución Táctica
Magnitud y Tamaño de la Supervisión Mínima
Habilidad de Relación y Negociación Normal
Dificultad Conceptual Normales
Grado Dificultad Conceptual Más
Marco de Referencia Pautas y Guías
Grado Marco de Referencia Más
Impacto en los Resultados Asesoría y Consulta
Autoridad y Autonomía Normalizada
Resultados de Decisiones – Magnitud de
Cifras Rango 1 – Desde 0 hasta 1millón
12. Ahorro del proyecto.
La primera mejora donde se vio reflejado un ahorro en el proceso de entrega de la Tarjeta
en la Cooperativa, fue en las tarjetas en custodia y con cupo vencido. Ya que estas
tarjetas son gestionadas con entrega Personalizada teniendo un costo más elevado que
Año Cantidad Valor de gestion Valor
2013 285 Cambio Gestión 4.755,00$
2014 Hasta mes Junio 555 Cobro Actual 11.412,00$
Total 840
Total nueva Gestión 3.994.200,00$
Promedio Ta Mensual
vencidas 199
Total sin cambio 9.586.080,00$ Valor Cambio Mes 947.037,50$
Ahorro 5.591.880,00$ Valor Normal cupo 2.272.890,00$
Ahorro Anual 15.910.230,00$ Ahorro Mensual 1.325.852,50$
3.383.839,60$
3.679.142,40$
7.062.982,00$
Ahorro Custodia
3.296.160,00$
TA CUSTODIA
Costo total custodia 2013
Costo total custodia 2014
Total cobro custodia
549.360,00$
Ahorro Custodia
34
una entrega Certificada por lo que generan más proceso para la entrega, se tomó la
decisión de cambiar el tipo de entrega Con Cupo (pagare) a Sin cupo (certificada)
generando a la Cooperativa un ahorro inmediato de $5.591.880 por las tarjetas 840 en
inventario y un ahorro mensual de $1.325.852 esto estipulado y analizado con el personal
de la Cooperativa.
Para el segundo ahorro ya que hay un incremento en la entrega de tarjetas con cupo de la
Cooperativa estas generan un consumo histórico estandarizado con años anteriores
generando a la cooperativa unos ingresos adicionales de $47.442.048 anuales.
$ 740.526.919
$ 1.087.984.996 $ 1.106.925.626
$ 1.342.266.631 $ 1.362.225.572
$ -
$ 200.000.000
$ 400.000.000
$ 600.000.000
$ 800.000.000
$ 1.000.000.000
$ 1.200.000.000
$ 1.400.000.000
$ 1.600.000.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
TENDENCIA CUPOS
Ahorro Cambio 5.591.880,00$
Ahorro Anual 15.910.230,00$
Activacion Cupos Ganancias Anual 15.007.009,77$
Ut. Cartera Ut. Cartera 7.636.768,67$
Ahorro Custodia Custodia 3.296.160,00$
47.442.048,43$
Cambio de
Entrega
Ahorro Anual Total
35
13. Resultados y divulgación
• Durante el análisis del proceso de investigación en la Cooperativa, sobre la entrega de la tarjeta al asociado, se evaluaron los factores más relevantes que afecta el tiempo de entrega, ocasionando el 40% de tardanza en las entregas, identificados a través de la metodología seis sigma y herramientas de lean Manufacturing.
• Identificación de las variables críticas para el proceso de entrega de tarjeta al asociado y realizando planes de acción que ataquen estas variables y así disminuir el tiempo de entrega de la TA
• Por medio del AFME análisis de modos y efecto de fallas, se identificaron factores en el proceso de la entrega de la TA; personas involucradas en el proceso, como es el caso del personal contratado por el que carecía de seguimiento y conocimiento para realizar las entregas en el tiempo estipulado, el alto número de operaciones que se generan al momento de que el asociado ingresa a la cooperativa hasta que es entregada su tarjeta
• Se realiza un plan de seguimiento para las bases de datos en el banco y Courier el cual rige a estos departamentos realizar la gestión en el tiempo acordado
• Es de suma importancia generar herramientas útiles y actualización constante a las bases de asociados ilocalizados para que de esta manera se genera una ágil y rápida entrega de la tarjeta.
• Generar las entregas en los tiempos estipulados a los asociados genera mayor índice de utilización de las tarjetas generando altas ganancias a la Cooperativa.
• La toma de decisiones al momento de destruir tarjetas con asociados en estados de retiro disminuye el cobro de almacenamiento (custodia) generado por el Courier.
36
14. Bibliografía
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38
15. Anexos
Anexo 1, PROYECT CHARTER
Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder:e-Mail
Empresa:Celular:
Calculo:
__________Base Line: Current: Meta:
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Cronograma
Fecha Final
de Etapa DEFINA 28/03/2015 MEDICION 18/04/2015 ANALISIS 08/05/2015 MEJORAS 29/05/2015 CONTROL 12/06/2015
Actividad Etapa Fecha Resultado esperado Status
DEFINA 09/03/2015 09/03/2015C
MEDICION16/03/2015 16/03/2015
C
ANALISIS24/04/2015 24/04/2015
C
MEJORA30/05/2015 30/05/2015
C
CONTROL30/05/2015 30/05/2015
C
Conclusiones
Resultados
Periodo Control
Indicador Objetivo
Línea Base 91,0
Current 76,0
Enero 74,6 30,0
Febrero 96,1 30,0
Marzo 68,0 30,0
Abril 40,0 30,0
Mayo 39,0 30,0
Junio 36,0 30,0
Julio 34,0 30,0
Agosto 33,0 30,0
Sept. 30,0 30,0
Octubre 30,0 30,0
Noviembre 30,0 30,0
Diciembre 30,0 30,0
YTD Ano 45,1 30,0
Diego Fernando Gonzalez Operaciones Coomeva
Banco Y OperacionesCarlos Alberto Arango
28 de mayo de 2015Director Nal de Productos y
AlianzasCoorperativa UCO
Analista Mejora Continua Miguel Moncayo
Gestion de Tarjetas
Tiempo de entrega tarjeta asoaciado.
Walther Gallego Gerencia servicio al asociado Luisa Santos Gestion de Tarjetas
$ 63.351.445
Fecha de Inicio del Proyecto: 21 de Febrero del 2015
Fecha de Finalización del Proyecto:12 Junio 2015
Variable de Medición:
Numero de dias que transcurren entre que se vincula un nuevo asociado o se hace una solicitud y el tiempo en el que se entrega
efectivamente la tarjeta.Sobre le tiempo estipulado
30 dias
Jefe Nal de Productos y
AlianzasCoorperativa UCOErika Garcia Lledias
76 dias92 dias
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
Mauricio Irrutia tascon
Pilar Gonzalez Ejecutiva de servicio (Domesa)
Yohanny Virgüez Facturacion (Domesa)
Heber Moreno Gestion Tarjeta Miguel Ibarra
28 de mayo de 2015
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA. FACULTAD DE INGENIERIA . CALI
GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: Marzo 03 de 2015
Descripción del Proyecto:
Se identifica desde el año 2010, un aumento de asociados a la cooperativa. Aumentando con este, el tiempo de entrega de las tarjetas hasta 92 días en promedio.
Cuando el tiempo pactado en el acuerdo de servicio con el cliente es de 30 días promedio.
Al incumplir los tiempos de entrega se evidencia una pérdida de 217.000.000 de pesos debido a que la empresa que realiza la entrega no logra contactar al
asociado dejando estas tarjetas en custodia.
Se considera importante evaluar los factores que influyen las pérdidas del proceso.
Alcance del Proyecto: El proyecto se aplicara en el proceso de entrega de las tarjetas de asociada (TAC) en la cooperativa.
Metas del Proyecto: Reducir el tiempo de entrega de tarjetas a asociados a un 50% entre el año 2015-2016
Disminucion del tiempo de entrega de la tarjeta asociado coomeva.
Walther Gallego Quibano, Paula Marulanda [email protected]
COOPERATIVA MEDICA DEL VALLE Y DE LOS PROFESIONALES DE COLOMBIA. 3177497784-3127986863
Implementacion de las mejoras propuestas y
documentacion de resultados.4. Proyeccion de la mejora de calidad
5. Plan de Implementación y Control de acciones
tomadas.
Es importante tener el conocimiento de las herramientas y aplicarlo con los datos conseguidos, debido a que con tanta informacion es facil perder el objetivo
propuesto.
Evidenciar grafico de control de las etapas del antes y
despues y calculo del nuevo sigma.
Identificacion de las causas y efectos, Ajustar cada area
del proceso y realizar seguimiento al proceso.
1. Definir Proyect CHARTE, Realizar VOC y
SIPOC Definicion del proyecto y calculo del ahorro .
2. Elaboracion mapa cadena de valor, recoleccion
de datos y Calculo de la capacidad del proceso.
Analisis de la informacion recolectada, Capacidad del
proceso, medir variables, graficos de tendencas y calculo
del sigma.3. Analisis de valor añadido, selección de posibles
causas , fraficos de disperccion, de impacto y
calculo del ANOVA.
Ver anexo 1
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
Desempeño: % DIAS DE ENTREGA TARJETA
39
Anexo 2, SIPOC
INICIO FIN
DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE DISTRIBUCCION DE TAC
S I P O CFuerza comercial, Asesores de Formulario *Asociado Vinculado, Operaciones : Aseguramiento de la
Operaciones Cooperativa Gestion
documental
Base bruta asociados *Base de nuevos asociados
*Datos completos
Conecta finaciera
Conecta finaciera Base de nuevos asociados con
datos completos
*Base de nuevos asociados
+Datos confirmados
Banco Cupos
Proceso tiempo de entrega de
Banco Cupos Base de nuevos asociados con base de nuevos asociados con morpho
conecta financiera Base de nuevos asociados *Base con cupos aprovados y conecta
Courier
Courier Tarjetas con cupo, sin cupo Entrega de tarjetas Asociado
Morpho Base con tarjetas para realzar Tarjetas realzadas,
enviar al proovedor al realzar
realce de
tarjetas con cupo y sin
cupo
envio a Courier para
entrega
gestion de entrega de
TA
Cargardocumentos al sistema
Asignacion de
cupos
Solicitar generacion de cupos
generacion de base de nuevos asociados
grabacion nuevo asociado
40
Anexo 3, VOC
Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador
Informacion cliente No. De campos no diligenciados
Formulario de vinculacion
Inconsistencia diligenciamiento Tachones, enmendaruas, datos incoherentes
Localizacion del cliente No. De datos Confirmados
Verificacion de datos
Aprobaciones de Cupo Tiempo de respuesta
Entrenamiento, Capacitacion Evaluacion de desempeño
Servicio al cliente
Calidad en informacion No. De informacion verificable
Localizacion del cliente para
entregaNo. De llamadas, visitas
Tiempo de entrega
Tiempo de respuesta al cliente No. De PQR
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''
ENTREGA DE LA TARJETA ASOCIADO
EN EL TIEMPO PACTADO
41
Anexo 4, Mapa cadena de valor (VSM)
42
Anexo 5, Data collection plan
Notas de muestreo
Base de datos, ver tabla 2 Semanal mente se
solicita la base de
datos de asociados
con la informacion
sobre el recibido de
las tarjetas,
Cómo/Dónde ¿Cómo se mide?
Numero de dias que transcurren entre que se
vincula un nuevo asociado o se hace una
solicitud y el tiempo en el que se entrega
efectivamente la tarjeta.Sobre le tiempo
estipulado
¿Cómo va a asegurar la consistencia? ¿Cuál es su plan para el inicio de la recolección de datos?
Verificar tiempos del proceso
corroborando las bases de datos entregados por Courier
Tomando tiempos en el area administrativa
Seguimiento de las tarjetas
Solicitar a la empresa las base de datos de años anteriores
para realizar el consolidado de la informacion
¿Cómo se muestran los datos?
¿Qué tipo de medida / Datos Discretos:
No. De tarjetas
entregadas
Dias tomados para la
entrega de tarjetas
Tarjetas custodiadas
Data Collection Plan (Preview)
¿ Qué preguntas quiere responder? Proyecto: Disminucion del tiempo de entrega de la tarjeta asociado.
Cuanto tiempo toma el proceso de la entrega de tarjetas?
Cuantos ciclos tiene el proceso?
DATA DEFINICION OPERACIONAL Y PROCEDIMIENTO
43
Ver anexo 6, Matriz de variables
Anexo 7, Evaluación de variables
Fecha de vinculación de asociado Alistamiento realce
Cantidad de asociados por día Tiempo de aprobación de cupos
Tiempo promedio de entrega Entrega TA Courier Cantidad de tarjetas en stock
Alistamiento de base nuevos asociados Alistamiento distribución Tiempo de entrega de tarjeta
VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA
Formulario de vinculación Tiempo de alistamiento base Cantidad de tarjetas entregadas
PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
Proyecto: Disminución del tiempo de entrega de la tarjeta asociado.
I P O
Walther
Gallego
(Lider
proyecto)
Paula
Marulanda
(Lider
proyecto)
Erika Garcia
(Jefe de
proyecto)
Carlos
Arango
(Analsita
mejora
continua)
Tipo VARIABLE Puntaje Prioridad
VE Formulario de vinculación 10 10 9 9 38 1
VE Tiempo promedio de entrega TA 8 10 5 4 27
VE Alistamiento de base nuevos asociados 6 4 7 5 22
VE Fecha de vinculación de asociado 7 8 5 7 27
VE Cantidad de asociados por día 5 2 6 8 21
VP Tiempo de alistamiento base 7 6 7 9 29
VP Entrega TA Courier 9 10 8 10 37 2
VP Alistamiento distribución 7 3 6 5 21
VP Alistamiento realce 7 6 5 7 25
VP Tiempo de aprobación de cupos 9 10 8 9 36 3
Elevados Tiempos de Alistamiento
PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
Proyecto: Disminución del tiempo de entrega de la tarjeta asociado.
1: No impacta. 3: Impacto Minimo. 5: Impacto Mediano. 7: Impacto Significativo. 10: Impacto Total
Variable
Evaluadores
Calificacion
44
Anexo 8, Gráfico de Ishikawa.
Materiales
Método
Mano de ObraTecnología
CourierCustodia
de TA
Abastecimiento
OperacionesCooperativa
Delimitar responsabilidades
Capacitación
Incentivo personal
Uso adecuado del sistema
Actualización e implementación de
DEMORA EN TIEMPO DE
ENTREGA DE LA TARJETA AL ASOCIADO COOPERATIVA
45
Anexo 9, Cinco Porque (5W)
46
Anexo 10, Matriz AMFE
AMFE Modo de fallo Efecto S O DNPR =
S*O*DAcciones propuestas S O D
NPR =
S*O*Dquien cuando
No actualización de
datos de los Asociados
No llevar control del
seguimiento de la
informacion
Asociados no
localizados10 10 6 100
Generar campañas
masivas para generar
interes en el uso de la TA
10 3 2 30
Departamento
de Ptos y
Alianzas
12-may-15
Falta de refuerzo en el
buen diligenciamiento
de los formatos
Formatos anuladosReproceso de toma
de datos8 6 7 48
Capacitar al personal de
vinculacion 8 1 3 8
Unidad de
Educacion y
democracia
05-may-15
Deficiencias en los
modelos remuneracion
No realizar seguimiento
mensual
Los ejecutivos dejan a
fin de mes la entrega
de las vinculaciones
5 6 6 30Nuevo modelo de
remuneracion5 1 1 5
Coordinador
de
vinculacion
08-abr-15
No se tiene estipulado la
documentacion
necesaria
Descuidos de
documentos faltantes,
por parte del proveedor
Demora y reproceso
en la entrega de las
TA
6 6 9 36Unificacion de documentos
y cambio del pagare6 4 5 24
Jefe de
productos01-jun-15
No se han establecido
los lineamietos para el
plan de mantenimiento y
equipos obsoleto
Equipos dañados por
falta de capacidad y
perdida de informacion
Proceso parado 4 3 5 12
Aumento de capacidad de
almacenamiento o compra
de equipos
4 5 3 20Tecnologia e
informatica10-jun-15
congestionar la
aprobación de cupos
semanales
Acumulacion de datos
para gestionar
Falta de capacidad
del analista, para
aprobar cupos en solo
un dia
10 7 7 70Generar aprobacion de
cupos diarios 10 3 2 30
Rafael
Puentes
Jefe de
Operaciones
06-may-15
Falta de definición de
políticas para la
administración de las
tarjetas
poca conexión entre los
departamentos, para el
seguimiento de un
proceso
Gran cantidad de
tarjetas en custodia10 8 6 80
Definir politicas de
seguimiento 10 3 2 30
Erika garcia
Lledias
Jefe de Ptos y
Alianzas
28-abr-15
AMFE
47
Anexo 11, Plan de acción
48
Anexo 12, Pagares
(Pagare Viejo)
49
(Pagare Nuevo)
50
Anexo 13, Incentivos
51
Anexo 14, Plan de control
Actividad Características Nivel de Control Método de verificación Responsable Frecuencia Control
Cambio de pagare Buen diligenciamiento Todos los campos lleno para la aprobación de
cuposVerificación Visual del documento
Mensajero de empresa
CourierDiario Analista Financiero
Seguimiento diario de ilocalizadosCruce de información
actualizadaActualización de datos diarios Correo, Visual Analista TA Diario Jefe TA
Mantenimiento preventivo de equipos Diligenciamiento complejo Equipos con optimo rendimiento Verificación Física a los equipos Soporte Técnico QuincenalPersonal a cargo del
equipo
Actualización de base de datos del
asociado
BD muy grandes con mucha
informaciónDatos actualizados y cruzados para envió Correo, Visual Analista TA Quincenal
Representante
Courier, Jefe TA
Cambio de incentivos al asesor de
vinculación Mantenimiento base de datos
Asociados que cumplan con el mínimo perfil
para la Cooperativa
Fidelización y sostenibilidad del
asociado
Coordinador de
vinculaciónSemanal
Jefe de Recursos
Humanos
Política de tiempo para la aprobación de
cupos de la TA
Aprobación de cupos en
tiempo estipulado
Base de nuevos asociados con cupo
en el tiempo estipuladoEscrito, Visual Analista Financiero Semanal
Analista TA, Jefe de
TA
Cambio de tipo de entrega para las TA
con cupos vencidos
Generar entrega certificada
a TA con cupo vencidoGeneración de entrega alta de TA Fisico, Visual Analista TA Mensual Jefe TA
Actualización de datos de empleados
ilocalizados con la base actualizados de
recursos humanos
Colaboradores con datos
actualizados en l a base de
RH
Datos actualizados por solicitud y
generar entrega
Correo, Sistema de información y
VisualAnalista TA Quincenal Jefe RH y TA
Cambio de formulario de vinculación a la
Cooperativa
Formulario con los campos
adecuados para el
diligenciamiento
Datos concretos de asociados y
completos de los AsociadosVisual, Físico Asesores de vinculación Por Asociado Analista Vinculación
Destrucción masiva de TA de asociados
retirados y excluidos de la Cooperativa
Estados de asociados en
retiro y excluidos de la
Cooperativa se deben
destruir
Mediante base de Ilocalizdos
semanales se cruza datos actualizadosVisual, Correo Analista TA Semanal Jefe TA
52
16. Tablas.
Tabla 1, Ahorro esperado
Tabla 2, Base de datos
No. Tarjetas
no
entregadas
COSTO
MENSUAL COSTO ANUAL
META-
AHORRO AHORRO AÑO
CUSTODIA TARJETAS ASOCIADO SIN
CUPO Y CON CUPO CUSTODIA 631$ 1809 1.141.479$ 13.697.748$ 456.592$ 5.479.099$
TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGA 11.010$
TARJETA ASOCIADO SIN CUPO ENTREGA 4.587$
TARJETA ASOCIADO CON CUPO GESTION COMPLETA 11.010$ 4452 49.016.520$ 588.198.240$ 19.606.608$ 235.279.296$
TARJETA ASOCIADO SIN CUPO GESTION COMPLETA 4.587$ 13355 61.259.385$ 735.112.620$ 24.503.754$ 294.045.048$
TARJETA ASOCIADO CON CUPO ILOCALIZADA 11.010$ 1896 20.874.960$ 250.499.520$ 8.349.984$ 100.199.808$
TARJETA ASOCIADO SIN CUPO ILOCALIZADA 4.587$ 5687 26.086.269$ 313.035.228$ 10.434.508$ 125.214.091$
TOTAL 158.378.613$ 1.900.543.356$ 63.351.445$ 760.217.342$
Acuerdo de servicio COURIER COSTOS
CEDULA NOMBRE_USUARIOCIUDAD FECHA_GESTION FECHA_INGRESO DIAS PRODUCTO ESTADO_ESTADISTICO
4,6E+07 SANDRA BOGOTA D.C. 31/05/2013 30/11/2011 571 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
8E+07 ANDRES BOGOTA D.C. 04/05/2012 02/12/2011 177 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO ENTREGADO
2,9E+07 DIANA BOGOTA D.C. 31/05/2013 02/01/2012 538 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
1,1E+09 ANA BOGOTA D.C. 22/02/2012 10/02/2012 35 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DESTRUIDO
4E+07 ANA BOGOTA D.C. 02/02/2012 27/01/2012 29 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO ENTREGADO
4,6E+07 EDELMIRA BOGOTA D.C. 24/05/2013 27/01/2012 506 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
3,9E+07 OTILIA BOGOTA D.C. 31/05/2013 07/06/2012 381 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
9,4E+07 LUIS TULUA 01/06/2013 20/10/2012 247 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
6,7E+07 NOHRA TULUA 27/11/2013 03/10/2013 78 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
4,3E+07 GIOVANNA MEDELLIN 17/03/2015 24/02/2015 44 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
1E+09 ELOISA MEDELLIN 10/03/2015 24/02/2015 37 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
4,3E+07 MARIA MEDELLIN 10/03/2015 24/02/2015 37 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
1,9E+07 MAURICIO CARTAGENA 03/03/2015 24/02/2015 30 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
1E+09 OSCAR BOGOTA D.C. 26/02/2015 24/02/2015 25 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
1,9E+07 ALBERTO BOGOTA D.C. 28/02/2015 24/02/2015 27 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
7,4E+07 LEONAR SOGAMOSO 13/03/2015 24/02/2015 40 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
8,5E+07 SALVADOR SANTA MARTA 07/03/2015 24/02/2015 34 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
7,9E+07 DONALDO SINCELEJO 28/02/2015 24/02/2015 27 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
1,6E+07 RAFAEL CARTAGO 06/03/2015 24/02/2015 33 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
6,6E+07 JEAMMY IBAGUE 03/03/2015 24/02/2015 30 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
6,6E+07 DIANA IBAGUE 09/03/2015 24/02/2015 36 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
1,7E+07 ROLANDO CALI 28/02/2015 24/02/2015 27 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
330225 ARIEL CALI 28/02/2015 24/02/2015 27 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
1,7E+07 LUIS CALI 27/02/2015 24/02/2015 26 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
1,1E+09 JENNY CALI 09/03/2015 24/02/2015 36 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
3,8E+07 DIANA BUENAVENTURA 16/03/2015 24/02/2015 43 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
1E+09 ROBINSON BARRANQUILLA 28/02/2015 24/02/2015 27 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
1,1E+09 ADRIAN BARRANQUILLA 11/03/2015 24/02/2015 38 TARJETA ASOCIADO CON CUPO DEVUELTO
2,2E+07 LUZ BARRANQUILLA 28/02/2015 24/02/2015 27 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
1,1E+09 KEVIN BOGOTA D.C. 03/03/2015 24/02/2015 30 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
5,2E+07 LUZ BOGOTA D.C. 02/03/2015 24/02/2015 29 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
7,9E+07 CARLOS BOGOTA D.C. 17/03/2015 24/02/2015 44 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
9,1E+07 ALEXANDER BOGOTA D.C. 17/03/2015 24/02/2015 44 TARJETA ASOCIADO CON CUPO STOCK
2,3E+07 OLGA BOGOTA D.C. 28/02/2015 24/02/2015 27 TARJETA ASOCIADO CON CUPO ENTREGADO
1E+09 DIANA BOGOTA D.C. 22/05/2013 02/01/2012 529 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
9430645 JULVIER BOGOTA D.C. 02/04/2013 20/10/2012 187 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DESTRUIDO
9651540 MARINO BOGOTA D.C. 02/04/2013 20/10/2012 187 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DESTRUIDO
4,4E+07 ZULEMA BOGOTA D.C. 23/05/2013 20/10/2012 238 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
2,6E+07 MAIRA BOGOTA D.C. 23/05/2013 20/10/2012 238 TARJETA ASOCIADO SIN CUPO DEVUELTO
