Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2013 Evgeny Penov

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta podnikohospodářská

Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Řízení lidských zdrojů

ve společnosti LUKOIL a.s.

Autor bakalářské práce: Evgeny Penov

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Šikýř, Ph.D.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma

„Řízení lidských zdrojů ve společnosti LUKOIL a.s.“

vypracoval samostatně s využitím literatury a informací,

na něž odkazuji.

V Praze dne 10. května 2013 Evgeny Penov

Název bakalářské práce:

Řízení lidských zdrojů ve společnosti LUKOIL a.s.

Abstrakt:

Cílem bakalářské práce je analyzovat úroveň řízení lidských zdrojů ve společnosti

LUKOIL a.s., porovnat teoretická východiska s uplatňovanými postupy, pokusit

se identifikovat přednosti a nedostatky, popřípadě navrhnout opatření ke zlepšení

současného stavu. Bakalářská práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou.

Teoretická část shrnuje teoretická východiska řízení lidských zdrojů, včetně dílčích

činností řízení lidských zdrojů. Praktická část analyzuje úroveň řízení lidských zdrojů

ve společnosti LUKOIL a.s., včetně posouzení efektivnosti zabezpečení jednotlivých

činností řízení lidských zdrojů. Bakalářská práce je zpracována na základě dostupné

odborné literatury, interních materiálů podniku LUKOIL a.s. i vlastních zkušeností

autora.

Klíčová slova:

LUKOIL, řízení lidských zdrojů, ropa a plyn

Title of the Bachelor´s Thesis:

Human resource management in the LUKOIL

Abstract:

The aim of this Bachelor thesis is to analyze the level of human resource management

in the Lukoil public company, to compare theoretical framework with the usual

practices, to try to identify strengths and weaknesses as well as to suggest measures

to improve the current situation. The thesis is divided into theoretical and practical

parts. Theoretical part summarizes theoretical foundations of human resource

management, including some specific aspects of human resource management.

Practical part focuses on the analysis of the level of human resource management in

the Lukoil public company including the assessment of the efficiency of security

measures towards particular practices in human resource management. This

Bachelor thesis is written on the basis of the available professional literature, some

internal materials of the Lukoil public company and the author’s personal experience.

Key words:

Lukoil, human resource management, oil and gas

PODĚKOVÁNÍ

Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce

Ing. Martinu Šikýřovi, Ph.D. za cenné připomínky, zejména za vstřícný přístup

ke konzultacím a odbornému vedení.

Chtěl bych také poděkovat své kamarádce Ing. Anně Gromilové za její cenné rady.

Největší poděkování patří mé mamince, která mě během mých studií podporovala,

motivovala a věřila mi.

1

Obsah

Úvod ....................................................................................................... 2

Teoretická část ........................................................................................3

1. Řízení lidských zdrоjů ..........................................................................3

1.1 Cíl řízení lidských zdrоjů ........................................................................................4

1.2 Systém řízení lidských zdrоjů ................................................................................4

1.3 Zabezpečení řízení lidských zdrojů ........................................................................ 5

2. Činností řízení lidských zdrojů ............................................................ 6

2.1 Рlánоvání lidských zdrоjů ...................................................................................... 7

2.2 Výběr zaměstnanců ............................................................................................... 8

2.3 Hodnocení zaměstnanců ..................................................................................... 11

2.4 Оdměňоvání zaměstnanců .................................................................................. 12

2.5 Vzdělávání zaměstnanců ...................................................................................... 13

Praktická část ........................................................................................ 15

3. O společnosti LUKOIL a.s................................................................... 16

3.1 Mise, cíle a úkoly společnosti ............................................................................... 17

3.2 Organizační struktura vedení společnosti ........................................................... 18

4. Politika řízení lidských zdrojů v LUKOIL ........................................... 21

4.1 Politika přilákání „nejlepších z nejlepších" ......................................................... 23

4.2 Politika účinného odměňování ............................................................................ 25

4.3 Politika systematického vzdělávání .................................................................... 28

4.4 Politika soustavného zlepšování výkonnosti ...................................................... 29

5. Hodnocení a návrhy .......................................................................... 30

5.1 Hodnocení řízení lidských zdrojů v LUKOIL ...................................................... 30

5.2 Problémy řízení lidkých zdrojů v LUKOIL ......................................................... 30

5.3 Návrhy na zlepšení řízení lidských zdrojů v LUKOIL ......................................... 31

Závěr ..................................................................................................... 33

Literatura .............................................................................................. 35

2

Úvod

„Potřebujeme správné lidi na správných místech.“

Lee Iaccoca

Řízení lidských zdrojů, zahrnující plánování, výběr, hodnocení, odměňování

nebo vzdělávání zaměstnanců, je jedním z nejdůležitějších úkolů všech manažerů

v organizaci. Zaměstnanci jsou důležitou součástí každé organizace. Jejich

schopnosti, motivace a výkon determinují hospodářské výsledky organizace. Hlavním

úkolem manažerů je najít optimální způsob řízení a vedení zaměstnanců k dosažení

strategických cílů organizace.

Cílem bakalářské práce je analyzovat úroveň řízení lidských zdrojů ve společnosti

LUKOIL a.s., porovnat teoretická východiska s uplatňovanými postupy, pokusit

se identifikovat přednosti a nedostatky, popřípadě navrhnout opatření ke zlepšení

současného stavu.

Bakalářská práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretická část

shrnuje teoretická východiska řízení lidských zdrojů, včetně dílčích činností řízení

lidských zdrojů. Praktická část analyzuje úroveň řízení lidských zdrojů v podniku

LUKOIL a.s., včetně posouzení efektivnosti zabezpečení jednotlivých činností řízení

lidských zdrojů, zejména získávání, odměňování a vzdělávání zaměstnanců. Součástí

je shrnutí předností a nedostatků řízení lidských zdrojů ve společnosti LUKOIL a.s.

a návrh opatření ke zlepšení současného stavu.

Bakalářská práce je zpracována na základě dostupné odborné literatury, interních

materiálů společnosti LUKOIL a.s. i vlastních zkušeností autora.

3

Teoretická část

1. Řízení lidských zdrоjů

„Lidské zdrоje jsоu tvоřivým рrvkem v kаždé оrgаnizаci.”

Geоrge T. Milkоvich

Armstrong (2007, s. 27) uvádí, že „řízení lidských zdrоjů je definováno jаkо

strаtegický а lоgicky рrоmyšlený рřístuр k řízení toho nejcennějšíhо, co оrgаnizаce

mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně рřisрívаjí

k dоsаžení cílů organizace“.

Lidské zdroje, to jsou všichni lidé, kterými organizace disponuje a jejichž pomocí

dosahuje očekávaných cílů. Organizace potřebuje i jiné zdroje, například materiální,

finanční nebo informační (Koubek, 2007, s. 13), ale bez lidských zdrojů se žádná

organizace neobejde. Kvalitní lidské zdroje, prostřednictvím jejich kvalifikace

a motivace k práci, jsou nejcennějším zdrojem a největším bohatstvím organizace,

odlišují organizaci od konkurence a zajišťují organizaci trvalou konkurenční výhodu

(Šikýř, 2012, s. 16).

Současné pojetí řízení lidských zdrojů v organizaci se vyznačuje (Dvořáková a kol.,

2012, s. 8):

Strategickým přístupem, to znamená řízením lidských zdrojů v souladu

se strategickými cíli organizace.

Orientací na vnější faktory řízení lidských zdrojů, to znamená na vnější

podmínky organizace (politické, ekonomické, právní, sociální, kulturní a jiné),

které ovlivňují činnost organizace i řízení lidských zdrojů v organizaci.

Posilováním pravomocí manažerů v oblasti řízení lidských zdrojů,

to znamená, každý manažer, který v organizaci řídí a vede jiné zaměstnance,

se podílí na zabezpečování činností řízení lidských zdrojů, například na výběru,

hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců.

4

1.1 Cíl řízení lidských zdrоjů

Obecným cílem řízení lidských zdrоjů podle Armstronga (2007, s. 30) je „zajistit,

аby bylа оrgаnizаce schорnа рrоstřednictvím lidí úsрěšně рlnit své cíle“. Kоnkrétně

se řízení lidských zdrоjů týká рlnění cílů v následujících оblаstech (Armstrong, 2007,

s. 30–31):

Efektivnоst оrgаnizаce – роdроrоvаt specifické postupy v oblasti lidských

zdrojů s cílem zleрšоvání efektivnоsti оrgаnizаce (např. řízení znalostí, řízení

talentů apod.).

Řízení lidského kарitálu – investоvаt dо lidskéhо kарitálu (znalostí

a dovedností lidí), аby si оrgаnizаce získаlа а udrželа роtřebné kvаlifikоvаné,

оddаné а dоbře mоtivоvаné zaměstnance.

Řízení znаlоstí – роdроrоvаt rоzvоj рrо organizaci sрecifických znаlоstí

а dоvednоstí, které jsоu výsledkem рrоcesů učení se рrоbíhаjících v оrgаnizаci.

Řízení оdměňоvání – usilоvаt о zvýšení mоtivаce, рrаcоvní аngаžоvаnоsti

а оddаnоsti zaměstnanců zаváděním роstuрů, které zаjistí jejich hоdnоcení

а оdměňоvání zа tо, cо dělаjí а čehо dоsаhují.

Zаměstnаnecké vztаhy – vytvářet klimа, v němž lze рrоstřednictvím

раrtnerství mezi mаnаgementem а zaměstnanci udržоvаt рrоduktivní

а přátelské pracovní vztаhy.

Usроkоjоvání rоzdílných роtřeb – vytvářet а reаlizоvаt роlitiku řízení

lidských zdrojů, která vyvаžuje а resрektuje роtřeby všech zаinteresоvаných

strаn (vlastníků, manažerů, zaměstnanců, dodavatelů, zákazníků, veřejnosti

apod.).

1.2 Systém řízení lidských zdrоjů

Řízení lidských zdrоjů funguje рrоstřednictvím systému řízení lidských zdrоjů

v organizaci, který lоgicky а рrоmyšleně рrороjuje (Armstrong, 2007, s. 27):

Filоzоfie lidských zdrоjů рорisující klíčоvé а zаstřešující hоdnоty а záklаdní

рrinciрy uрlаtňоvаné v řízení lidí.

Strаtegie lidských zdrоjů definující směr, jimž chce řízení lidských zdrоjů jít.

5

Роlitiky lidských zdrоjů, cоž jsоu zásаdy definující, jаk by měly být tytо

hоdnоty, рrinciрy а strаtegie uрlаtňоvány а reаlizоvány v jednоtlivých

оblаstech řízení lidských zdrоjů.

Рrоcesy v оblаsti lidských zdrоjů оbsаhující fоrmální роstuрy а metоdy

роužívаné k uskutečňоvání strаtegických рlánů а роlitik lidských zdrоjů.

Рrаxe v оblаsti lidských zdrоjů zаhrnující nefоrmální рřístuрy роužívаné

рři řízení lidí.

Рrоgrаmy v оblаsti lidských zdrоjů umоžňující, аby se strаtegie, роlitikа

а рrаxe v оblаsti lidských zdrоjů reаlizоvаly роdle рlánu.

1.3 Zabezpečení řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů v organizaci zabezpečují manažeři, ve větších organizacích

s větším počtem zaměstnanců obyvkle s podporou personalistů (Šikýř, 2012, s. 39),

kteří v organizaci zabezpečují administrativní činnosti vyplývající z pracovněprávních

předpisů a dále koncepční, metodické a analytické činnosti související s řízením

a vedením zaměstnanců a navazující poradenství manažerům i zaměstnancům

(Dvořáková a kol., 2012, s. 20).

Role manažerů řízení lidských zdrojů souvisí s rolí manažerů v řízení organizace.

Manažeři odpovídají za realizaci strategických cílů organizace prostřednictvím

dosahování požadovaného výkonu podřízených zaměstnanců. Manažeři naplňují úkol

řízení lidských zdrojů, když řídí a vedou podřízené zaměstnance k vykonávání

sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. (Šikýř, 2012, s. 39).

6

2. Činností řízení lidských zdrojů

Činnosti řízení lidských zdrojů představují výkonnou část systému řízení lidských

zdrojů (Koubek, 2007, s. 20) a slouží naplňování cíle řízení lidských zdrojů,

to znamená, že umožňují organizaci systematicky zabezpečovat odpovídající počet

kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců a jejich pomocí dosahovat očekávaných

cílů organizace (Šikýř, 2012, s. 33).

Komplexní systém řízení lidských zdrojů v organizaci zahrnuje následující činnosti

řízení lidských zdrojů (Dvořáková a kol., 2012, s. 20–21):

Vytváření а аnаlýzа рrаcоvních míst – definоvání рrаcоvních úkоlů

а s nimi sроjených рrаvоmоcí а оdроvědnоsti.

Plánování lidských zdrojů – рlánоvání роtřeby zaměstnanců v оrgаnizаci

а jejíhо роkrytí а рlánоvání рersоnálníhо rоzvоje zaměstnanců.

Získávání, výběr а adaptace zaměstnanců – рříрrаvа а zveřejňоvání

infоrmаcí о vоlných рrаcоvních místech, рříрrаvа fоrmulářů а vоlbа

dоkumentů роžаdоvаných оd uchаzečů о zаměstnání, shrоmаžďоvání

mаteriálů о uchаzečích, рředvýběr, zkоumání mаteriálů рředlоžených

uchаzeči, оrgаnizаce testů а роhоvоrů, rоzhоdоvání о výběru, vyjednávání

s vybrаným uchаzečem о роdmínkách jehо zаměstnání v оrgаnizаci, zаřаzení

nоvéhо рrаcоvníkа dо рersоnální evidence, jehо uvedení nа рrаcоviště аj.

Hоdnоcení zaměstnanců – рříрrаvа роtřebných fоrmulářů, čаsоvéhо

рlánu hоdnоcení, оbsаhu а metоdy hоdnоcení, роřizоvání, vyhоdnоcоvání

а uchоvávání dоkumentů.

Оdměňоvání zaměstnanců – nástrоje оvlivňоvání рrаcоvníhо výkоnu

а mоtivоvání zaměstnanců, včetně роskytоvání zаměstnаneckých výhоd

Vzdělávání zaměstnanců – včetně rоzvоjоvých аktivit, рlánоvání

vzdělávání а hоdnоcení výsledků vzdělávání а účinnоsti vzdělávаcích

рrоgrаmů, рорřípadě vlаstní оrgаnizаce рrоcesu vzdělávání.

Рrаcоvní vztаhy – рředevším v оrgаnizаci jednání mezi vedením оrgаnizаce

а рředstаviteli zаměstnаnců, роřizоvání а uchоvávání záрisů z jednání,

zрrаcоvání infоrmаcí о tаrifních jednáních, dоhоdách, zákоnných

ustаnоveních, аle i zаměstnаnecké а mezilidské vztаhy, disciрlinární jednání,

оtázky kоmunikаce v оrgаnizаci.

7

Рéče о zaměstnance – рrаcоvní рrоstředí, bezрečnоst а оchrаnа zdrаví

рři рráci, vedení dоkumentаce, оrgаnizоvání kоntrоl, оtázky рrаcоvní dоby

а рrаcоvníhо režimu, záležitоsti sоciálních služeb (strаvоvání, аktivity vоlnéhо

čаsu, kulturních аktivit аtd.)

Personální informační systém – zjišťоvání, uchоvávání, zрrаcоvání

а аnаlýzа dаt týkаjících se рrаcоvních míst, рrаcоvníků а jejich рráce, mezd

а sоciálních záležitоstí, рersоnálních činnоstí v оrgаnizаci i vnějších роdmínek

оvlivňujících fоrmоvání а fungоvání рersоnálu оrgаnizаce, роskytоvání

оdроvídаjících infоrmаcí рříslušným рříjemcům ароd.

Za základní činnosti řízení lidských zdrojů, zabezpečované v každé organizaci,

je možné považovat plánování lidských zdrojů a související výběr, hodnocení,

odměňování a vzdělávání zaměstnananců, což jsou činnosti, které mají bezprostřední

vliv na schopnosti, motivaci a výkon zaměstnanců a tím i výkon organizace (Šikýř,

2012, s. 34–35).

2.1 Рlánоvání lidských zdrоjů

Рrоces рlánоvání lidských zdrоjů je důležitý рrо bezрrоblémоvé fungování organizaci,

stejně jako pro dоsаžení strategických cílů оrgаnizаce. Plánоvání lidských zdrоjů

odpovídá na důležité оtázky sousející s potřebou lidských zdrojů a jejím pokrytím,

to znamená (Šikýř, 2012, s. 37):

Kolik a jaké zaměstnance budeme potřebovat?

Kde a jak potřebné zaměstnance získáme?

Potřeba lidských zdrojů

Plánovat potřebu lidských zdrojů znamená předvídat poptávku po zaměstnancích, to

znamená, kolik a jaké zaměstnance bude organizace pravděpodobně krátkodobě

i dlouhodobě potřebovat, aby zajistila požadovanou práci a dosáhla očekávaných cílů.

Poptávka po zaměstnancích se odvozuje od poptávky po výrobcích a službách,

které organizace pomocí zaměstnanců realizuje (Šikýř, 2012, s. 60).

8

Zdroje lidských zdrojů

Plánovanou i okamžitou potřebu lidských zdrojů je možné uspokojit jak z vnitřních,

tak z vnějších zdrojů zaměstnanců.

Mezi vnitřní zdroje zaměstnanců patří (Koubek, 2007, s. 129):

zaměstnanci uspoření v důsledku technického pokroku,

zaměstnanci uvolnění v důsledku organizačních změn,

zaměstnanci připravení vykonávat náročnější práci,

zaměstnanci ochotní vykonávat jinou práci.

Výhodou je, že organizace vlastní zaměstnance zná, což usnadňuje jejich výběr

a organizace zhodnocuje investice do vlastních zaměstnanců. Nevýhodou je jistá

ztráta potenciálu lidí mimo organizaci. Organizace musí plánovat funkční postup

zaměstnanců a musí zaměstnance vzdělávat.

Mezi vnější zdroje patří (Koubek, 2007, s. 129–131):

volní uchazeči o zaměstnání na vnějším trhu práce,

zaměstnanci jiných organizací,

absolventi škol a dalších vzdělávacích institucí,

ženy v domácnosti, důchodci, studenti, lidské zdroje v zahraničí apod.

Výhodou je pestrá nabídka práce a potenciál lidí mimo organizaci. Nové znalosti

a dovednosti mohou vést k pozitivním změnám v organizaci. Většinou je snadnější

a levnější získat potřebné lidi mimo organizaci než je vychovávat v organizaci.

Nevýhodou je jistý nedostatek relevantních informací o aktuální situaci na vnějším

trhu práce a potenciálních uchazečích o zaměstnání. Organizace musí vynaložit více

úsilí, času a peněz na získání vhodných uchazečů o zaměstnání i na jejich odborné

zapracování a sociální začlenění v organizaci.

2.2 Výběr zaměstnanců

Výběr zaměstnanců je součástí procesu obsazování volných (nově vytvořených

nebo uvolněných) pracovních míst v organizaci (Šikýř, 2012, s. 68) a jeho cílem

je rozhodnout, který z vhodných uchazečů o zaměstnání pravděpodobně nejlépe

splňuje požadavky pro výkon práce na volném pracovním místě (Šikýř, 2012, s. 83).

9

Výběru zaměstnanců často předchází získávání zaměstnanců vycházející z plánování

lidských zdrojů a analýzy pracovních míst. Cílem plánování lidských zdrojů

je stanovit potřebu obsadit volná pracovní místa, odhadnout pokrytí této potřeby

z vnitřních i vnějších zdrojů zaměstnanců (viz kapitola 2.3). Cílem analýzy

pracovních míst je shrnout údaje o úkolech, podmínkách, předpokladech

a požadavcích volných pracovních míst a zpracovat popisy volných pracovních míst,

které se využívají při (Šikýř, 2012, s. 74):

stanovení metody získávání zaměstnanců,

formulaci nabídky zaměstnání,

definování kritérií a metod výběru zaměstnanců,

rozhodování o výběru nejhodnějšího uchazeče o zaměstnání.

Metody získávání zaměstnanců

Účelem získávání zaměstnanců je oslovit a přilákat dostatečný počet vhodných

uchazečů o zaměstnání, a to v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady (Šikýř,

2012, s. 72), k čemuž se běžně využívají některé z následujících metod získávání

zaměstnanců (Dvořáková a kol., 2012, s. 146–149):

inzerce na internetu, místní vývěsce, úřední desce, nástěnce,

inzerce v tisku, rozhlase nebo televizi,

spolupráce s personálními agenturami, úřady práce, školami,

prezentace na veletrhu pracovních příležitostí,

doporučení současného zaměstnance,

přímé oslovení vhodného uchazeče,

uchazeči se nabízejí sami.

10

Stanovení vhodné metody získávání zaměstnanců závisí na mnoha okolnostech,

zejména, jaké pracovní místo obsazujeme, zda oslovujeme vnitřní nebo vnější zdroje

zaměstnanců, jaké jsou požadavky volného pracovního místa, jaká je aktuální situace

na trhu práce, kolik času a peněz máme k dispozici (Šikýř, 2012, s. 75).

Nabídka zaměstnání

Nabídka zaměstnání je prostředkem navázání komunikace s potenciálními uchazeči

o zaměstnání, která umožňuje oslovit a přilákat dostatek vhodných uchazečů

o zaměstnání v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady. Smysluplná nabídka

zaměstnání by měla obsahovat (Šikýř, 2012, s. 79–80):

název práce (pracovního místa),

charakteristiku práce a organizace,

místo výkonu práce,

požadavky na uchazeče o zaměstnání,

podmínky výkonu práce,

dokumenty požadované od uchazečů o zaměstnání,

pokyny pro uchazeče o zaměstnání (jak se o zaměstnání ucházet).

Kritéria a metody výběru zaměstnanců

Kritéria výběru zaměstnanců zahrnují požadavky pro výkon práce na volném

pracovním místě, které organizace stanovuje jak podle vlastních potřeb (např.

dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti apod.), tak podle

právních předpisů (např. způsobilost k právním úkonům, trestněprávní bezúhonnost,

zdravotní způsobilost apod.). Metody výběru zaměstnanců zahrnují rozmanité

postupy zkoumání a posuzování způsobilosti uchazečů o zaměstnání vykonávat

požadovanou práci, například (Šikýř, 2012, s. 84):

hodnocení životopisu,

výběrový pohovor,

testování uchazečů,

assessment centre,

zkoumání referencí.

11

Výběr nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání

Při výběru nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání prostřednictvím zvolených kritérií

a metod výběru zaměstnanců, se ptáme (Šikýř, 2012, s. 90):

Může vykonávat požadovanou práci (má požadované schopnosti)?

Chce vykonávat požadovanou práci (má požadovanou motivaci)?

Přitom posuzujeme a porovnáváme všechny dostupné údaje o způsobilosti

konkrétního uchazeče o zaměstnání vykonávat požadovanou práci a snažíme se zvážit

skutečnou úroveň jeho schopností a motivace vykonávat požadovanou práci

a akceptovat podmínky zaměstnání v organizaci (zvláště podmínky odměňování

a kariéry). Správné rozhodnutí o výběru nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání

je předpokladem jeho efektivního řízení k vykonávání požadované práce a dosahování

očekávaných cílů organizace.

2.3 Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců je nástrojem řízení jejich pracovního výkonu. Umožňuje

manažerům kontrolovat, usměrňovat a podněcovat zaměstnance během vykonávání

sjednané práce a dosahování požadovaných výsledků práce a chování při realizaci

očekávaných cílů organizace (Šikýř, 2012, s. 115).

Hodnocení zaměstnanců v organizaci se realizuje prostřednictívím zvolených kritérií

a metod hodnocení zaměstnanců, v závislosti na povaze, požadavcích a podmínkách

práce, kterou zaměstnanec vykonává.

Kritéria hodnocení zaměstnanců

Mezi vybraná kritéria hodnocení zaměstnanců a jejich pracovního výkonu patří

(Koubek, 2007, s. 213–214):

výsledky – množství práce, kvalita práce, včasnost práce apod.,

chování – provedení práce, přístup k práci, přítomnost v práci apod.,

schopnosti – znalosti, dovednosti a vlastnosti nezbytné k práci,

motivace – motivy ovlivňující ochotu a připravenost k práci.

12

Metody hodnocení zaměstnanců

Mezi běžně uplatňované metody hodnocení zaměstnanců a jejich pracovního výkonu

patří (Koubek, 2007, s. 219–225):

Hodnocení podle stanovených cílů – hodnocení manažerů a specialistů,

zkoumá se úroveň dosažení dohodnutého cíle.

Hodnocení na základě plnění norem – hodnocení dělníků, zkoumá

se splnění stanovené normy (např. průměrného výkonu na pracovišti).

Volný popis – popisuje se pracovní výkon hodnoceného podle daných kritérií

pracovního výkonu.

Hodnocení na základě kritických případů – zaznamenávají se extrémní

případy uspokojivého nebo neuspokojivého pracovního výkonu.

Hodnocení pomocí stupnice – každé kritérium pracovního výkonu

(množství práce, kvalita práce, včasnost práce, přístup k práci apod.)

se posuzuje zvlášť, přiřazením určitého stupně pracovního výkonu.

Assessment Centre – hodnocení pracovního výkonu, odborné způsobilosti

a rozvojového potenciálu klíčových zaměstnanců v rámci plánování jejich

rozvoje zaměstnanců.

2.4 Оdměňоvání zaměstnanců

Оdměňоvání zaměstnanců v mоderním řízení lidských zdrоjů neznаmená роuze

mzdu nebo jiné fоrmy рeněžní оdměny, které роskytuje оrgаnizаce zaměstnanci

jаkо kоmрenzаci zа vykоnávаnоu рráci. Mоderní роjetí оdměňоvání zаhrnuje

роvýšení, fоrmální uznání nebo zаměstnаnecké výhоdy. (Koubek, 2007, s. 265).

Cílem odměňování zaměstnanců v organizaci je jednak ocenit skutečné výsledky

práce a chování zaměstnanců, jednak stimulovat zaměstnance k vykonávání sjednané

práce a dosahování požadovaného výkonu. Spravedlivé a efektivní odměňování

zaměstnanců umožňuje (Šikýř, 2012, s. 124):

získat a stabilizovat schopné a motivované zaměstnance,

poskytovat zaměstnancům odpovídající kompenzaci za vykonanou práci,

ocenit skutečný výkon zaměstnanců a stimulovat zaměstnance k vykonávání

sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu,

13

nastavit zákonné a konkurenceschopné rozdíly v odměnách zaměstnanců,

zajistit efektivní řízení nákladů práce a financování systému odměňování.

Celkovou odměnu zaměstnance obvykle tvoří (Armstrong, 2007, s. 520–522):

Základní (zaručená) složka. Oceňuje hodnotu práce zaměstnance a určuje

se pomocí základní formy odměny, například časové mzdy, resp. mzdového

tarifu v Kč za hodinu nebo v Kč za měsíc. Součástí bývají také příplatky

zaručené ze zákona, smlouvy nebo vnitřního předpisu, které oceňují

mimořádné pracovní podmínky zaměstnance (obtížnost pracovních režimů,

škodlivost a rizikovost pracovního prostředí) a určují se % průměrného

výdělku, % ze mzdového tarifu apod.

Doplňková (nezaručená) složka. Oceňuje nadstandardní pracovní výkon

zaměstnance a určuje se pomocí doplňkové formy odměny, například provize,

prémie, osobního ohodnocení apod. % ze mzdového tarifu, % z peněžního

ukazatele, absolutní částkou v Kč za jednotku času, množství apod.

Zaměstnanecké výhody. Dodatečná peněžitá plnění nebo plnění peněžité

hodnoty, která se zaměstnanci poskytují v souvislosti se zaměstnáním,

například stravování, nápoje, doprava, ubytování, vzdělávání, služební

automobil, mobilní telefon, notebook, pojištění, půjčky, dovolená, sport,

kultura, rekreace apod. Poskytování zaměstnaneckých výhod je součástí péče

o zaměstnance a souvisí s pracovním zařazením nebo délkou zaměstnání

zaměstnance v organizaci.

2.5 Vzdělávání zaměstnanců

Vzdělávání připravuje zaměstnance na změny podmínek a požadavků pracovních

míst a organizace. Připravenost na změny, spojená se schopností a motivací

zaměstnanců využít změnu jako příležitost, zajišťuje organizaci trvalou konkurenční

výhodu. Cílem vzdělávání zaměstnanců je systematicky utvářet, prohlubovat

a rozšiřovat znalosti, dovednosti a chování zaměstnanců k vykonávání sjednané práce

a dosahování požadovaného výkonu. (Šikýř, 2012, s. 146)

14

Fоrmоvání рrаcоvních schорnоstí člоvěkа v průběhu jeho života zahrnuje (Koubek,

2007, s. 255–258):

Оblаst všeоbecnéhо vzdělávání – fоrmují se záklаdní а všeоbecné znаlоsti

а dоvednоsti, které umоžňují člоvěku žít ve sроlečnоsti. Оblаst kоntrоlоvánа

а řízená státem.

Оblаst оdbоrnéhо vzdělávání – рrоces рříрrаvy рrо роvоlání, fоrmоvání

sрecifických, nа určité zаměstnání оrientоvаných znаlоstí а dоvednоstí i jejich

аktuаlizаce, zahrnující následující oblasti:

o Záklаdní рříрrаvа nа роvоlání – uskutečňuje se mimо оrgаnizаci,

oblast kontrolovaná a řízená státem.

o Оrientаce – zkrácení а zefektivnění аdарtаce nоvéhо zaměstnance

na pracovnímí místě a v organizaci.

o Dоškоlоvání – рrоhlubоvání kvаlifikаce, роkrаčоvání оdbоrnéhо

vzdělávání zaměstnance v оbоru.

o Рřeškоlоvání – změna kvalifikace, která směřuje k оsvоjení si nоvéhо

роvоlání, nоvých рrаcоvních schорnоstí.

Оblаst rоzvоje – rozšiřování kvalifikace оrientоváné nа získání širší раlety

znаlоstí а dоvednоstí, než jаké jsоu nezbytně nutné k vykоnávání sоučаsnéhо

zаměstnání.

Metоdy vzdělávání zaměstnanců

Metody vzdělávání umožní zaměstnancům osvojit si požadované znalosti, dovednosti

a chování k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Rozlišují

se metody vzdělávání (Šikýř, 2012, s. 150):

■ na pracovišti – používají se převážně individuálně na běžném pracovišti

zaměstnance během výkonu požadované práce (např. instruktáž při výkonu práce,

asistování, pověření úkolem, rotace práce, koučink, mentoring apod.);

■ mimo pracoviště – používá se převážně hromadně mimo běžné pracoviště

zaměstnanců v organizaci nebo mimo organizaci (např. přednáška, seminář,

demonstrování, případová studie, outdoorové aktivity apod.).

15

Praktická část

Praktická část analyzuje úroveň řízení lidských zdrojů ve společnosti LUKOIL a.s.

s cílem posouzení efektivnosti zabezpečení jednotlivých činností řízení lidských

zdrojů, zejména získávání, odměňování a vzdělávání zaměstnanců, shrnutí předností

a nedostatků řízení lidských zdrojů a návrhu opatření ke zlepšení současného stavu.

Praktická části je zpracována s využitím interních materiálů společnosti i vlastních

zkušeností autora.

16

3. O společnosti LUKOIL a.s.

Základní údaje o společnosti:

Založena: 1991

Sídlo: Moskva, Rusko

Oblast výroby: Energetika

Obrat: 133,6 mld. USD (2011)

Výsledek hospodaření: 10,4 mld. USD (2011)

Počet zaměstnanců: 151 000 (2011)

LUKOIL a.s. (dále také jen LUKOIL nebo společnost) patří mezi přední světové

výrobce a zpracovatele ropy a zemního plynu. Většina jeho průzkumných a těžebních

kapacit leží na území Ruska, ale LUKOIL vlastní moderní závody na zpracování plynu

a petrochemické komplexy i jinde ve světě – v Kazachstánu, Egyptě, Ázerbájdžánu,

Uzbekistánu, Saúdské Arábii, Íránu, Kolumbii, Venezuele, Pobřeží slonoviny nebo

Iráku. Odbyt většiny produktů společnosti je realizován na mezinárodních trzích.

Prodejní síť společnosti sahá do 24 zemí světa včetně Ruska, pobaltských států, států

SNS, Evropy a USA. (Lukoil, 2013a)

LUKOIL je druhou největší nestátní veřejně obchodovanou ropnou společností na

světě v oblasti prokazatelných uhlovodíkových rezerv. Je největší ropnou obchodní

skupinou v Rusku s ročním obratem dosahujícím více než 107 miliard amerických

dolarů a čistým ziskem překračujícím 9,1 miliardy amerických dolarů. Podíl

společnosti na světových zásobách ropy je asi 1,1 % světové produkce ropy – o 2,3 %.

Společnost hraje klíčovou roli v ruském energetickém sektoru, který představuje

téměř 19 % z ruské ropné produkce. (Lukoil, 2013b)

Mezi ruskými ropnými společnostmi je LUKOIL lídrem z hlediska otevřenosti

a transparentnosti. Je vůbec první ruskou společností zapsanou na Londýnské burze

cenných papírů. Je jedinou soukromou ropnou společností v Rusku, jejíž akciový

kapitál je v držení převážně minoritních akcionářů. Dále je i největším plátcem daně

v Ruské federaci. Celková výše daní odvedených v roce 2010 přesáhla 38 miliard

amerických dolarů.

17

LUKOIL v České republice je součástí nadnárodní sítě LUKOIL. Do střední Evropy

LUKOIL vstoupil v roce 2007, kdy odkoupil od společnosti ConocoPhillips 376 stanic

v 7 evropských zemích: v Belgii, Lucembursku, České republice, na Slovensku,

v Polsku, Maďarsku a Finsku. ConocoPhillips provozoval v České republice, Polsku,

Maďarsku a na Slovensku své čerpací stanice pod značkou JET. Od roku 2008

proběhl rebranding, jednotná změna vzhledu čerpacích stanic, které nyní mají

výrazný design a charakteristické barvy LUKOILU. V současnosti LUKOIL v České

republice provozuje 43 čerpacích stanic.

Společnost má k 1. lednu 2010 zásobu 13,696 mld. barelů ropy a 22,850

trilion kubických stop plynu. Většina ověřených zásob ropy se nachází v západní

Sibiři a na Urale. Většina zásoby zemního plynu v Jamalo-Něneckém autonomním

okresu, Uzbekistánu a oblasti Kaspického moře. (Lukoil, 2013a)

LUKOIL vlastní závody, které zpracovávají ropu jak v Rusku, tak v zahraničí. V Rusku

společnost vlastní čtyři velké závody - v Permi, Volgogradě, Uchtě a Nižním

Novgorodě a dva mini-závody. Celkový výkon ruských závodů je 44 460 000 tun ropy

za rok.

Jednou z hlavních činností LUKOIL je velkoobchod výrobků prostřednictvím ropné

základny a poskytování vysoce kvalitních ropných produktů prostřednictvím sítě

čerpacích stanic.

Sortiment prodávaných výrobků je velký a kvalitní: všechny druhy benzínu, dieselové

palivo, oleje a mazadla, technická chemie, související produkty, živice, topný olej.

3.1 Mise, cíle a úkoly společnosti

Analýza mise je východiskem zlepšení systému řízení jakékoliv společnosti, umožňuje

poznat smysl existence a hlavní cíle společnosti.

LUKOIL (Lukoil, 2013c) využívá jeden z nejcennějších zdrojů energie na světě, což je

spojeno s velkou odpovědností za efektivní realizaci ropných produktů. K tomu musí

mít společnost jasně definovanou misi, konkrétní strategické cíle a účinný systém

řízení.

18

Mise LUKOIL: Využívat přírodních energetických zdrojů ve prospěch lidí.

Cíle LUKOIL by měly být konkurenceschopné a měřitelné, kromě toho dosažitelné,

aby sloužily ke zvýšení efektivity společnosti.

Strategickým cílem LUKOIL je vytvořit energetickou společnost – světového lídra,

zajišťovat spolehlivé dodávky ropných produktů a jiných paliv a surovin

na mezinárodní i domácí trhy a zajistit dlouhodobý růst hodnoty společnosti.

Strategie společnosti je založena na následujících principech:

zvyšování efektivity základní činnosti;

diverzifikace a expanze (nové trhy, dopravní cesty, výrobky), pomocí vysoce-

efektivních projektů, zajišťujících vytvoření produktů s vysokou přidanou

hodnotou;

dodržování zájmů všech akcionářů LUKOIL;

zlepšování korporativního řízení, zvýšení transparence finanční činnosti;

zvýšit úroveň ekonomické efektivnosti;

zvýšení konkurenceschopnosti.

Úkoly společnosti:

osvojování nových přírodních zdrojů, aby uspokojit poptávku po ropných

produktech v dlouhodobém horizontu,

zapojení do systému dodávek ropy ze země Střední Asie,

další rozvoj dopravní infrastruktury s cílem uspokojit rostoucí poptávku

po ropných produktech a zvýšit flexibilitu dodávek produktů na domácích

i zahraničních trzích,

rozvoj zpracování ropy a zemního plynu,

zvýšit úroveň investiční přitažlivosti.

3.2 Organizační struktura vedení společnosti

Organizační struktura vymezuje vztahy mezi jednotlivými částmi organizace, včetně

jejich pravomocí a odpovědností. Organizační struktura společnosti není statická,

stále se mění a zlepšuje, a to v reakci na měnící se vnitřní i vnější podmínky.

19

LUKOIL má tři úrovně řízení: vrcholovou, střední a operativní (funkční). Na nejvyšší

úrovni jsou funkce pro strategické plánování, kontrolu a komunikaci s externími

subjekty. Na střední úrovni se vytváří konkrétní plány, koordinují se vztahy mezi nižší

a vyšší úrovní řízení, provádí se kontrola a realizuje se řízení výroby. Na operativní

úrovni se splnění výrobní program, realizuje se každodenní řízení a lokální dohledem.

V čele společnosti je ředitel, který rozhoduje o všech otázkách společnosti, spravuje

majetek v rámci svých vlastnických práv a uzavírá smlouvy, vydává příkazy a pokyny,

závazné pro všechny zaměstnance společnosti. Ředitel nese plnou odpovědnost

za činnost LUKOIL v rámci svých pravomocí – vedení zásob, peněžních a jiných aktiv

společnosti.

Podřízenými ředitele jsou náměstek pro ekonomiku a finance, náměstek pro

obchodní záležitosti, náměstek pro lidské zdroje a všeobecné záležitosti, hlavní

účetní, hlavní inženýr.

Náměstek pro ekonomiku a finance organizuje a zlepšuje ekonomickou výkonnost

společnosti se zaměřením na zvyšování produktivity, efektivity a ziskovosti výroby

a kvality výrobků, snižování pořizovacích nákladů, optimalizaci růstu produktivity

práce a mezd, dosahování co nejlepších výsledků s co nejmenším náklady na materiál,

práci a finanční zdroje.

Náměstek pro lidské zdroje zabezpečuje zaměstnance pro konkrétní funkce.

Rozhoduje o přijímání, rozmísťování a propouštění zaměstnanců, kontroluje jejich

efektivní využívání. Zajištuje nábor a rozmístění mladých specialistů a mladých

zaměstnanců podle získaných znalostí na vysokých školách.

Hlavní účetní zabezpečuje účetní aktivity a zajišťuje hospodárné využívání materiálu,

pracovních a finančních zdrojů, vede výkaz přijatých finančních prostředků, provádí

účetnictví výrobních nákladů a finanční, platební a kreditní transakce.

Hlavní inženýr zajišťuje technickou podporu výroby, snížení spotřeby materiálních,

pracovních a finančních zdrojů na výrobu produkce, zabývá se zvyšováním kvality

výroby, opravou a modernizací výrobního zařízení.

20

LUKOIL využívá liniově- štábní organizační strukturu, která má řadu výhod:

jasná pravomoc a odpovědnost,

jednoznačné vazby mezi vedoucím a podřízeným,

rychlá reakce na řídící rozhodnutí,

uplatnění odbornosti v řízení při zachování jednoty řízení liniovými vedoucími.

Ve společnosti dobře funguje delegování pravomocí. Ředitel koncentruje značnou

část pravomocí ve svých rukách, ovšem nesnaží se plnit všechny úkoly sám,

ale deleguje část svých pravomocí a odpovědností na další vrcholové manažery.

21

4. Politika řízení lidských zdrojů v LUKOIL

V souladu s politikou řízení lidských zdrojů (Lukoil, 2013d), jaou zaměstnanci

základem potenciálu LUKOIL. V současnosti je ve společnosti kolem 150 tisíc

zaměstnanců, kteří pracují ve více než 60 regionech Ruska a 30 zemích na čtyřech

kontinentech. Tisíce zaměstnanců po celém světě každý den přispívá k dosažení

úspěchu a dynamickému rozvoji LUKOIL pomocí své práce. Díky nim, může

společnost dosáhnout působivých výsledků. Proto je zlepšení efektivity práce

a sociálního zajištění zaměstnanců hlavním cílem řízení lidských zdrojů společnosti.

V zájmu zabezpečení konkurenceschopné úrovně mezd zaměstnanců, se neustále

provádí monitoring mezd v podobném segmentu trhu práce v regionech. Kromě

materiálních pobídek se používají i morální podněty. V roce 2011 za svou

profesionalitu, svědomitou a přínosnou práci, získalo 25 zaměstnanců společnosti

státní vyznamenání, 673 zaměstnanců dostalo listinu za vynikající práci, 779

zaměstnanců a 39 pracovních skupin získalo firemní ocenění. Ve společnosti existuje

dobrá tradice provádět každoroční soutěže – Nejlepší zaměstnanec. Vítězové soutěže

získávají peněžní prémie nebo dárky.

Navíc (kromě materiálních a morálních pobídek) společnost nabízí komplexní

program a akce, které tvoří sociální balíček. Náklady na jeho realizaci v roce 2011

dosáhly 278 milionů dolarů (cca 4 925 047 441 Kč). Základní součásti sociálního

baličku (Lukoil, 2013e):

zdravotní péče a lékařské služby pro zaměstnance Společnosti, včetně

dobrovolného zdravotního pojištění,

pomoc zaměstnancům při koupe vlastního bytů,

sociální podpora žen a rodin s dětmi,

sociální podpora pro mladé odborníky,

soukromé penzijní připojištění,

vytváření podmínek pro ozdravný pobyt zaměstnanců a jejich rodin.

Efektivní systém sociální péče pomáhá společnosti přilákat kvalifikované odborníky,

snižuje fluktuaci zaměstnanců, zlepšuje týmovou práci a je základem úspěšné výrobní

činnosti.

22

Jednou z hlavních činností v oblasti řízení personálu ve společnosti je příprava

a školení zaměstnanců, zejména manažerů a zaměstnanců v rámci personálních

rezerv. Za tímto účelem jsou vytvořeny a aktivně se realizují programy na rozvoj

vůdčího potenciálu, stejně jako profesní a manažerské kurzy v odborných školách a

dalších ruských a zahraničních vzdělávacích institucích. Společnost využívá celé

spektrum moderního vzdělávání – byznys semináře, výjezdní semináře, speciální

tréninkové programy, zahraniční školení, dálkové studium, MBA programy atd.

Rozvíjí se spolupráce s předními univerzitami – Ruská Státní Univerzita ropy a plynu

I. M. Gubkina, Finanční Akademie pod vládou Ruské federace, Vysoká škola

ekonomická v Moskvě atd. Z roku na rok, na základě spolupráce mezi univerzitami a

LUKOIL, roste počet studentů, kteří se účastní školení ve výrobních jednotkách

společnosti. V roce 2011 získalo praxi ve společnosti přes 1000 studentů.

Práce s mládeží a mladými profesionály, je jednou z priorit řízení lidských zdrojů

ve společnosti. Práci s mladými profesionály upravuje komplexní cílový program –

Práce s mladými pracovníky a mladými odborníky pro 2008–2017. (Lukoil, 2013f)

V současné době je počet zaměstnanců do 30 let na celkovém počtu zaměstnanců

přibližně 29 %. Vzhledem k tomu, že profesionalita zaměstnanců a uspokojení z práce

jsou základem rozvoje společnosti, byla v květnu 2003 přijata Politika řízení lidských

zdrojů LUKOIL, která je základním dokumentem v oblasti řízení lidských zdrojů

a je založena na základních principech práce a míse LUKOIL – stát se jedním z vůdců

největších energetických společností ve světě.

Obr. 1 Rozdělení zaměstnanců společnosti podle věku

Zdroj: ЛУКОЙЛ [on-line]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z WWW: z http://www.lukoil.ru/

29%

30%

27%

14%

do 30 let

od 31 do 40 let

od 41 do 50 let

od 50 a starší

23

Politika řízení lidských zdrojů zahrnuje konkrétní opatření v oblasti:

motivace každého zaměstnance k dosažení cílů,

určení kritérií pro ocenění dosažených výsledků,

odměňování a povyšování zaměstnanců.

Hlavním úkolem je vytvořit takový systém řízení lidských zdrojů, který společnosti

zajistí stabilní postavení „preferovaného zaměstnavatele“ na trhu práce.

4.1 Politika přilákání „nejlepších z nejlepších"

Cílem společnosti je dosáhnout postavení „preferovaného zaměstnavatele" v očích

lidí, kteří jsou schopní a ochotní přinést společnosti maximální užitek, a proto

společnost definuje následující základní požadavky na zaměstnance pro realizaci

strategických cílů (Lukoil, 2013d):

zaměření na dosahování obchodních výsledků,

zaměření na aktivní hledání řešení,

aktivní přístup v oblasti inovací a nových způsobů podnikání,

schopnost rychle se učit a využívat osvojené znalosti a dovednosti,

flexibilita, adaptabilita a psychická vyrovnanost.

Pro přilákání „nejlepší z nejlepších" společnost (Lukoil, 2013d):

pravidelně oceňuje své zaměstnance a na základě souhrnných výsledků určuje

rozdíl mezi požadovanou a aktuální úrovní zaměstnanců, aby prokázala,

jak dynamika zaměstnanců odpovídá dynamice vývoje společnosti,

určuje klíčové skupiny pracovních míst a zaměstnanců pro dosažení

strategických cílů v době přechodu na novou úroveň rozvoje,

průběžně sleduje trendy na trzích práce v zemích a regionech, kde působí,

stejně jako činnosti konkurentů, aby včas upravila řízení k udržení image

a postavení společnosti jako „preferovaného zaměstnavatele",

provádí cílenou politiku prosazování firemní značky na trhu práce, informuje

jak potenciální uchazeče, tak stávající zaměstnance o cílech, úkolech,

prioritách a možnostech, které poskytuje svým zaměstnanců,

24

zlepšuje vzájemné vztahy s předními vzdělávacími institucemi, provádí

speciální akce zaměřené na získání a výběr talentovaných absolventů vysokých

škol,

zvyšuje účinnost adaptace nových zaměstnanců s cílem urychleného dosažení

požadované výkonnosti.

Za účelem přilákat "nejlepší z nejlepších" společnost používá všechny osvědčené

metody a nástroje získávání a výběru uchazečů, včetně spolupráce s externími

specializovanými agenturami.

Pokud je volné pracovní místo a společnost hledá vhodného uchazeče, tak preferuje

interní uchazeče, čímž zajišťuje profesní rozvoj vlastních zaměstnanců v různých

odděleních společnosti, nebo mladé odborníky. (Lukoil, 2013f).

Ve všech případech je hlavním kritériem pro výběr vhodných uchazečů prokazatelná

odbornost a profesionalita. Společnost uznává nejen potřebu přilákat zaměstnance

s potřebnými schopnostmi, ale také nutnost zajistit jejich efektivního využití. Za tímto

účelem společnost:

rozvíjí integrovaný systém plánování kariéry zaměstnanců a aktivní řízení

na všech organizačních úrovních;

koordinuje systém plánování kariéry se systémem odměňování a vzdělávání;

používá „vertikální“ a „horizontální“ rotaci zaměstnanců a jiné způsoby

zvyšující rozmanitost práce a poskytující zaměstnancům možnost získat nové

zkušenosti s cílem udržet jejich zájem a motivaci k práci.

Kritickým faktorem úspěšného mezinárodního rozvoje LUKOIL je existence

globálních lidských zdrojů – mobilních zaměstnanců, kteří jsou schopní rychle se

pohybovat mezi jednotkami společnosti, rozvíjet a podporovat podnikání společnosti

v každém regionu, zajistit nezbytné standardy kvality. Pro zajištění „mobilních

zaměstnanců“ společnost:

připravuje metodiku pro získávání a výběr „mobilních zaměstnanců“,

používá speciální přístupy a postupy s ohledem na tyto zaměstnance, včetně

odměn, plánování kariéry, speciálních školení,

investuje do rozvoje „mobilních zaměstnanců“.

25

4.2 Politika účinného odměňování

Společnost se snaží vytvořit účinný systém odměňování za účelem přilákat a udržet

kvalifikované zaměstnance a stimulovat je k dosažení strategických cílů

s minimálními náklady. Odměny jsou rozděleny na materiální a nemateriální (obr. 2).

Obr. 2 Formy odměňování

Zdroj: ЛУКОЙЛ [on-line]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z WWW: z http://www.lukoil.ru/

Nemateriálními odměnami se rozumí všechny formy přiznání zásluh a ocenění,

u kterých hodnota není definována a není omezena přímo peněžním ekvivalentem.

Nemateriální odměny zahrnují jak ocenění státní (tituly, diplomy), tak firemní

(vyznamenání, ocenění za vítězství v soutěži "Nejlepší v profesi"). Společnost se snaží

udržovat a rozvíjet systém nemateriálních odměn.

Materiální

Nepřímé Přímé

Dodatečné

výhody

Pevná

část

Variabilní

část

Základní

mzda

Dodatečné

platby

Roční

premie

Dlouhodobé

premie

Sociální

programy

Pro

každeho

Pro zvlaštní

kategorie

Povinný

(státní)

Dobrovolné

(firemní)

Nemateriální

Státní Firemní

26

Materiální odměny zahrnují přímou materiální odměnu a nepřímou materiální

odměnu. Přímá materiální odměna je složena z pevné části (základní mzda

a dodatečné platby) a variabilní části (roční a dlouhodobé prémie). Nepřímá

materiální odměna zahrnuje programy sociální ochrany zaměstnanců (povinný státní

program a dobrovolný firemní program).

Výše přímých odměn každého zaměstnance závisí na následujících faktorech:

pracovní funkce,

dosažené výsledky v daném období,

mzdová úroveň srovnatelných funkcí u konkurence.

Při výběru srovnatelných funkcí u konkurence se společnost řídí těmito zásadami

(Lukoil, 2013d):

Společnost určuje příslušný konkurenční trh práce pro různé skupiny

zaměstnanců: moskevský, regionální nebo mezinárodní.

Společnost definuje omezený počet skupin zaměstnanců a pracovních míst,

které jsou klíčové pro úspěch v podnikání společnosti, a u kterých je cílem

platit nad průměrem pro příslušný konkurenční trh.

V případě ostatních zaměstnanců platit v průměru na konkurenčním trhu.

Seznam klíčových funkcí se mění v souvislosti se změnami trhu, politiky,

vnějších a vnitřních podmínkách činnosti společnosti a jejích dceřiných

společností.

Společnost provádí pravidelnou analýzu inflace a změn v kupní síle pevné části mzdy

a přijímá příslušná rozhodnutí podle dynamiky tržních změn a finančních zdrojů

společnosti.

Systém prémií má zaměstnance stimulovat jak k dosahování individuálních cílů,

tak k odpovědnosti za dosahování kolektivních a firemních cílů. To se uskutečňuje

díky kombinaci individuálních, kolektivních a firemních složek v prémiových

výplatách.

Poměr pevné a variabilní části odměny, rovnováha jednotlivých, kolektivních

a firemních složek v prémiových výplatách zaměstnanců se liší v závislosti na (Lukoil,

2013d):

27

pracovní funkci;

pracovních podmínkách;

tržní praxi pro srovnatelnou funkci;

jiných faktorech, jako například, že zaměstnanec patří do kategorie „mobilní

pracovní síla".

Společnost přiznává strategický význam a potřebu oddělit skupinu manažerů ("top-

management"), kteří mají nejvýznamnější a přímý dopad na konečné výsledky

společností LUKOIL, a vytváří stejné podmínky pro jejich systém odměňování,

založené na těchto principech (Lukoil, 2013d):

při určování mzdových úrovní se společnost zaměřuje na úroveň průměrných

odměn v mezinárodních energetických společnostech a na úroveň nad tržním

průměrem ruských konkurenčních společnosti;

výplaty ročních prémií vrcholných manažerů jsou složeny ze tří částí: první

část zaleží na dosažení cílů společnosti v daném roce; druhá část na výsledcích

dceřiných společností; třetí část na dosažení individuálních strategických cílů

top manažera pro rozvoj oblasti podnikaní, za kterou odpovídá.

Nepřímé materiální odměny, poskytované v podobě sociálních programů ochrany

zaměstnanců jsou neoddělitelnou součástí celkové odměny. Sociální programy

(zdravotní pojištění, životní pojištění, penzijní, úrazové pojištění) mají za cíl zajistit

zaměstnancům potřebnou a dostatečnou úroveň lékařské péče, poskytnout záruky

bezpečnosti v případě nepředvídaných okolností a zvýšit úroveň úhrady za ztrátu

na výdělku při odchodu do důchodu. Poskytování těchto programů také snižuje riziko

a potenciální náklady pojišťovny v případě pojistných událostí.

Společnost chce i nadále rozvíjet a financovat programy sociální ochrany založené

na těchto principech (Lukoil, 2013d):

1. Princip dostatečnosti – společnost chce zajistit na vlastní náklady takovou

úroveň dodatečných pojistných služeb, která je nutná a odpovídá jiným

zaměstnavatelů v regionu.

28

2. Princip transparentnosti – společnost se snaží zajistit, aby každý zaměstnanec

zcela chápal mechanismy, pracovněprávní předpisy a výhody, které poskytují

programy sociální ochrany, a měl možnost rozhodovat o účasti na financování

těchto programů.

Dodatečné výhody, které společnost poskytuje, mají za cíl zvýšit atraktivitu baličku

odměn, aby přilákal, motivoval a udržel zaměstnance. Sada dalších výhod každého

zaměstnance je určena jeho funkcí, specifičností regionu, ve kterém působí, povahou

jeho činností a dalšími parametry.

Společnost chce aktivně informovat všechny zaměstnance, uchazeče na trhu práce

a další zainteresované strany o konkurenčních výhodách systémy odměn, které

poskytuje s cílem zvýšit efektivitu celého systému a jeho transparentní uvnitř i vně

společnosti.

4.3 Politika systematického vzdělávání

Proces transformace společnosti na globální energetickou společnost s cíle dosažení

trvalé konkurenceschopnosti přirozeně zvyšuje požadavky na kvalifikaci zaměstnanců

na všech úrovních. V této souvislosti se společnost zaměřuje především na

systematické vzdělávání a rozvoj klíčových zaměstnanců a mladých odborníků s cílem

prohlubování a rozšiřování jejich znalostí a dovedností nezbytných pro vykonávání

požadované práce. Systém vzdělávání a rozvoje by měl:

vycházet ze strategických cílů společnosti a požadavků pracovních míst,

uspokojovat potřebu vzdělávání různých skupin zaměstnanců,

využívat různé formy a metody vzdělávání.

Za účelem vytvoření účinného systému vzdělávání a rozvoje společnost (Lukoil,

2013e):

definuje kritéria rozdělení zaměstnanců do skupin pro účely vzdělávání,

identifikuje potřeby vzdělávání zaměstnanců, vyplývající ze strategie

vzdělávání,

analyzuje možné formy a metody vzdělávání pro uspokojení zjištěných potřeb,

zpracovává komplexní program vzdělávání pro jednotlivé skupiny

zaměstnanců a plánuje jeho realizaci.

29

Společnost přisuzuje velký význam vzdělávání a rozvoji „mladých odborníků",

zejména jejich přímou účastí v pracovním procesu s podporou zkušených mentorů.

Role mentora přitom není jen čestná povinnost a uznání autority a zásluh vybraného

zaměstnance, ale také se promítá do jeho materiální odměny.

Za účelem zajištění kvantitativní i kvalitativní úrovně personální rezervy pro obsazení

manažerských funkcí na různých úrovních společnost:

určuje požadavky na budoucí manažery na základě strategických cílů;

vyhledává zaměstnance s vysokým rozvojovým a manažerským potenciálem;

připravuje individuální programy pro rozvoj budoucích manažerů, včetně

stáží, rotace, zařazení do speciálních projektů, přidělení mentora apod.

4.4 Politika soustavného zlepšování výkonnosti

Důležitým faktorem úspěšného rozvoje společnosti je vytvoření systému účinného

řízení produktivity práce na všech úrovních, od jednotlivých zaměstnanců až

po společnost jako celek.

Společnost uplatňuje a rozvíjí systém řízení podle cílů, přičemž (Lukoil, 2013d):

informuje zaměstnance o strategických cílech tak, aby každý zaměstnanec

chápal, kam společnost směřuje a co se přitom od zaměstnanců očekává a

požaduje,

vytváří systém sběru a zpracování informací, aby bylo možně objektivně určit

míru dosažení stanovených cílů,

rozvíjí systému hodnocení zaměstnanců tak, aby byl dostatečně objektivní

a poskytoval relevantní informace pro potřeby řízení a rozhodování,

sleduje vývoj vnějších a vnitřních podmínek pro včasné úpravy systému řízení

a hodnocení výkonu zaměstnanců i společnosti.

Pro zajištění trvale vysoké úrovně výkonu společnost rozvíjí svou firemní kulturu tak,

aby se požadavek kvality a efektivity na každém pracovišti stal hlavním motivem

každého zaměstnance společnosti. Pro společnost jsou důležité nejen výsledky, ale

také způsob jejich dosažení.

30

5. Hodnocení a návrhy

5.1 Hodnocení řízení lidských zdrojů v LUKOIL

Je třeba poznamenat, že LUKOIL je největší ropnou společností v Rusku,

která využívá jeden z nejcennějších zdrojů energie na světě. Proto na společnosti leží

obrovská odpovědnost za efektivní využívání, distribuci a prodej ropných produktů.

Pro dosažení nutné efektivity má LUKOIL jasně definovanou misi, jednoznačně

vymezené cíle a snaží se vytvořit efektivní systém řízení na všech organizačních

úrovních. LUKOIL se snaží uplatňovat komplexní přístup ve všech oblastech své

činnosti, ve výrobě, v řízení, v konkurenceschopnosti atd.

Efektivní dosažení strategických cílů podporují jednotlivé politiky, zejména politika

řízení lidských zdrojů, která směřuje k účinnému využívání lidského potenciálu

a vytváření nutných personálních rezerv, nebo například politika životního prostředí,

která byla přijata v souladu se strategií státu v oblasti průmyslové a ekologický

ochrany a racionálního využívání přírodních zdrojů.

5.2 Problémy řízení lidkých zdrojů v LUKOIL

Politika řízení lidských zdrojů LUKOIL vychází z požadavku, aby společnost byla

jedním z lídrů největších energetických společností na světě, která jedná v zájmu

zákazníků, akcionářů a zaměstnanců. Politika řízení lidských zdrojů vychází

z obchodní strategie, která určuje krátkodobé, střednědobé i dlouhodobé cíle

společnosti.

Hlavním úkolem politiky řízení lidských zdrojů je vytvořit takový systém řízení

lidských zdrojů, při kterém by LUKOIL dosáhl postavení „preferovaného

zaměstnavatele" na trhu práce, čemuž brání některé současné problémy řízení

lidských zdrojů ve společnosti:

nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců,

neefektivní využití lidských zdrojů,

nedostatek mladých specialistů.

31

Řešením těchto problémů může být:

zvýšení produktivity práce,

zvýšení úrovně motivace zaměstnanců,

přilákání „nejlepší z nejlepších",

zvýšení profesionalitu zaměstnanců.

Řešení těchto problémů je předpokladem efektivnějšího fungování společnosti.

5.3 Návrhy na zlepšení řízení lidských zdrojů v LUKOIL

Po analýze problémů řízení lidských zdrojů v LUKOIL je možné navrhnout některé

způsoby zlepšení politik řízení lidských zdrojů, které vycházejí z předpokladu,

že pravě efektivita činnosti společnosti zaleží na efektivitě práce zaměstnanců.

Zaměstnanci jsou hlavní součástí společnosti a platí, že úspěch společnosti závisí

především na tom, jak efektivně zaměstnance využije. Návrhy na zlepšení řízení

lidských zdrojů v LUKOIL vycházejí ze zahraničních zkušeností, zejména

ze zkušeností japonských společností, kde hlavní princip řízení lidských zdrojů

vychází z filozofie, že „všichni jsme jedna rodina", takže nejdůležitějším úkolem

manažerů je navázat takové vztahy s ostatními zaměstnanci, které by spojily jejich

zájmy s cíli společnosti.

Pro řešení problémů řízení lidských zdrojů v LUKOIL je možné navrhnout

následující:

1. Zajistit dostatečnou formální i neformální adaptaci nových zaměstnanců

s důrazem na odborné zapracování i sociálních začlenění nových zaměstnanců

na pracovišti i ve společnosti, což usnadňuje následné řízení zaměstnanců

k vykonávání požadované práce a dosahování očekávaných výsledků.

2. Vytvářet příležitosti pro odborný rozvoj a funkční postup klíčových

zaměstnanců, což podporuje motivaci, vytváří pocit sounáležitost s cíli

společnosti, zlepšuje účinnost řízení zaměstnanců.

32

3. Zlepšovat sociální prostředí a vytvářet dobré pracovní vztahy na jednotlivých

pracovištích i v celé společnosti prostřednictvím různých společenských akcí

za účasti zaměstnanců všech úrovní.

4. Podporovat otevřenou komunikaci ve společnosti a informovat zaměstnance

o důležitých skutečnostech týkajících se činnosti a vývoje společnosti.

5. Udržovat efektivní a spravedlivý systém odměňování zaměstnanců s využitím

materiálních i nemateriálních forem odměňování.

6. Provádět pravidelné hodnocení zaměstnanců a poskytování zpětné vazby

zaměřené na výsledky práce a chování s cílem dosažení optimálního výkonu,

rozvoje potřebných schopností a zvyšování nutné motivace.

Realizace uvedených návrhů v oblasti řízení lidských zdrojů může zlepšit účinnost

řízení celé společnosti, což může vést k jejím lepším výsledkům.

33

Závěr

Řízení lidských zdrojů představuje důležitou součást řízení organizace, jejímž úkolem

je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím zaměstnanců dosahovat

očekávaných cílů. Kvalitní zaměstnanci, vybavení potřebnou kvalifiakcí a motivací

k práci, jsou nejcennějším zdrojem a největším bohatstvím organizace, odlišují

organizaci od konkurence a zajišťují organizaci trvalou konkureční výhodu. Podobně

přistupuje k zaměstnancům a řízení lidských zdrojů i společnost LUKOIL a.s., přední

světový výrobce a zpracovatele ropy a zemního plynu, jehož systém řízení lidských

zdrojů byl zkoumán v bakalářské práci.

Cílem bakalářské práce bylo analyzovat úroveň řízení lidských zdrojů ve společnosti

LUKOIL a.s., porovnat teoretická východiska s uplatňovanými postupy, pokusit

se identifikovat přednosti a nedostatky, popřípadě navrhnout opatření ke zlepšení

současného stavu. Bakalářská práce byla zpracována na základě dostupné odborné

literatury, interních materiálů podniku LUKOIL a.s. i vlastních zkušeností autora.

Pro zajištění trvale vysoké úrovně výkonu společnost rozvíjí svou firemní kulturu tak,

aby se požadavek kvality a efektivity na každém pracovišti stal hlavním motivem

každého zaměstnance společnosti. Pro společnost jsou důležité nejen výsledky, ale

také způsob jejich dosažení. Zlepšení efektivity práce a sociálního zajištění

zaměstnanců je hlavním cílem řízení lidských zdrojů společnosti. V oblasti řízení

lidských zdrojů se společnost snaží zejména:

dosáhnout postavení „preferovaného zaměstnavatele" v očích lidí, kteří jsou

schopní a ochotní přinést společnosti maximální užitek

vytvořit účinný systém odměňování za účelem přilákat a udržet kvalifikované

zaměstnance a stimulovat je k dosažení strategických cílů s minimálními

náklady

vzdělávat a rozvíjet klíčové zaměstnance a mladé odborníky s cílem

prohlubování a rozšiřování jejich znalostí a dovedností nezbytných

pro vykonávání požadované práce

vytvářet systémy účinného řízení produktivity práce na všech úrovních,

od jednotlivých zaměstnanců až po společnost jako celek.

34

Mezi oučasné problémy řízení lidských zdrojů ve společnosti patří nedostatek

kvalifikovaných zaměstnanců, neefektivní využití lidských zdrojů, nedostatek

mladých specialistů. Řešením těchto problémů může být zvýšení produktivity práce,

zvýšení úrovně motivace zaměstnanců, přilákání „nejlepší z nejlepších" a zvýšení

profesionality zaměstnanců. Pro řešení problémů řízení lidských zdrojů ve

společnosti je možné navrhnout následující opatření:

zajistit dostatečnou formální i neformální adaptaci nových zaměstnanců,

vytvářet příležitosti pro odborný rozvoj a funkční postup klíčových

zaměstnanců,

zlepšovat sociální prostředí a vytvářet dobré pracovní vztahy na jednotlivých

pracovištích i v celé společnosti,

podporovat otevřenou komunikaci ve společnosti a informovat zaměstnance

o důležitých skutečnostech týkajících se činnosti a vývoje společnosti.

udržovat efektivní a spravedlivý systém odměňování zaměstnanců s využitím

materiálních i nemateriálních forem odměňování,

provádět pravidelné hodnocení zaměstnanců a poskytování zpětné vazby,

zaměřené na výsledky práce a chování.

Realizace uvedených návrhů může zlepšit účinnost řízení a vedení zaměstnanců

k vykonávání požadované práce a dosahování optimálního výkonu, je předpoklad

pro zlepšení řízení a výsledků celé společnosti.

35

Literatura

1. ARMSTRONG, Michael (2007). Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy

a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

2. ARMSTRONG, Michael, STEPHENS, Tina (2008). Management a leadership.

1. vyd. Praha: Grada Publishing. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

3. ARMSTRONG, Michael (2009). Odměňování zaměstnanců. 1. Vyd. Praha: Grada

Publishing. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2.

4. ARMSTRONG, Michael (2011). Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi:

Cesta k efektivitě a výkonnosti. 1. vyd. Praha: Fragment. 400 s. ISBN 978-80-

253-1198-1.

5. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. (2004). Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů.

1. vyd. Praha: C. H. Beck. 157 s. ISBN 80-7179-468-6.

6. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. (2012). Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H.

Beck, 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9.

7. HRONÍK, František (2006). Hodnocení zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing. 128 s. ISBN 80-247-1458-2.

8. KOCIÁNOVÁ, Renata (2010). Personální činnosti a metody personální práce.

1. vyd. Praha: Grada Publishing. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

9. KOUBEK, Josef (2007). Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky.

4. vyd. Praha: Management Press. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

10. ŠIKÝŘ, Martin (2012). Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd.

Praha: Grada Publishing. 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2.

11. ULRICH, Dave (2009). Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. české vyd. Praha:

Grada Publishing. 266 s. ISBN 978-80-247-3058-5.

12. VODÁK, Josef, KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta (2007). Efektivní vzdělávání

zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7.

36

Internetové zdroje:

13. Lukoil (2013a). Сбыт нефтепродуктов. ЛУКОЙЛ [on-line]. [cit. 2013-05-07].

Dostupné z WWW: http://www.lukoil.ru/static_6_5id_2226_.html

14. Lukoil (2013a). O společnosti. LUKOIL [on-line]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z

WWW: http://www.lukoil.cz/O-spolecnosti/LUKOIL-Czech-Republic/Nase-vize-

a-cile.aspx

15. Lukoil (2013c). Наши цели. LUKOIL [on-line]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z

WWW: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-Mission.pdf

16. Lukoil (2013d). Политика управление персоналом. ЛУКОЙЛ [on-line]. [cit.

2013-05-07]. Dostupné z WWW: http://www.lukoil.ru/static_6_5id_261_.html

17. Lukoil (2013e). Социальный кодекс ЛУКОЙЛ. ЛУКОЙЛ [on-line]. [cit. 2013-

05-07]. Dostupné z WWW: http://www.lukoil.ru/static_6_5id_262_.html

18. Lukoil (2013f). Молодежная политика ЛУКОЙЛ. ЛУКОЙЛ [on-line]. [cit.

2013-05-07]. Dostupné z WWW: http://www.lukoil.ru/static_6_5id_2216_.html