VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

VPLYV KONKURENČNÉHO PROSTREDIA NA ORGANIZÁCIU

Diplomová práca

Študijný program : Znalostný manaţment

Pracovisko : VŠM, Bratislava

Vedúci záverečnej práce : doc. PhDr. Ivan Ţáry, PhD.

Bratislava 2010 Bc. Ruţena Kuricová

1

ÚVOD .............................................................................................................................. 4

TEORETICKÁ ČASŤ ................................................................................................... 6

1. VÝZNAM MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV ....................................... 6

1.1. Kvalitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov ................................. 7

1.2. Kvantitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov ............................... 7

2. PREDPOKLAD ÚSPECHU PODNIKU .............................................................. 8

2.1. Hodnota pre zákazníka ..................................................................................... 8

2.2. Strategické riadenie podniku .......................................................................... 10

3. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ...................................................... 13

3.1. Analýza makroprostredia ............................................................................... 14

3.1.1. Demografické prostredie ........................................................................ 14

3.1.2. Ekologické prostredie............................................................................. 14

3.1.3. Vedecko-technologické prostredie ......................................................... 15

3.1.4. Politické a právne prostredie .................................................................. 15

3.1.5. Ekonomické prostredie........................................................................... 16

3.1.6. Sociálne prostredie ................................................................................. 16

3.2. Analýza odvetvia ............................................................................................ 16

3.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “ ....................................................... 17

3.2.2. ABC – analýza ....................................................................................... 18

4. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA ....................................................... 18

4.1. Marketing ....................................................................................................... 18

4.1.1. Produkt ................................................................................................... 19

4.1.2. Cena........................................................................................................ 22

4.1.3. Distribúcia .............................................................................................. 24

4.1.4. Marketingová komunikácia .................................................................... 25

4.2. Financie .......................................................................................................... 25

4.3. Faktory vedecko – technického rozvoja a výroby......................................... 26

4.4. Firemné a pracovné zdroje ............................................................................. 27

4.5. SWOT analýza ............................................................................................... 27

5. ANALÝZA KONKURENCIE ............................................................................ 28

5.1. Konkurencieschopnosť .................................................................................. 28

5.1.1. Meranie konkurencieschopnosti ............................................................ 29

5.2. Získavanie informácií a konkurenčné spravodajstvo ..................................... 29

2

5.3. Porterova analýza konkurenčného prostredia ................................................ 31

5.4. Konkurenčná výhoda ..................................................................................... 33

PRAKTICKÁ ČASŤ .................................................................................................... 35

6. PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI ASC SPOL. S.R.O. TRENČÍN ............. 35

6.1. Pôsobnosť a poslanie ...................................................................................... 35

6.2. Vízia a ciele spoločnosti................................................................................. 36

6.3. Organizačná štruktúra .................................................................................... 36

6.4. Strategické riadenie spoločnosti ..................................................................... 37

7. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ASC ............................................. 38

7.1. Analýza makroprostredia ............................................................................... 38

7.1.1. Demografické prostredie ........................................................................ 38

7.1.2. Ekologické prostredie............................................................................. 38

7.1.3. Vedecko – technické prostredie ............................................................. 39

7.1.4. Politicko – právne prostredie ................................................................. 39

7.1.5. Ekonomické prostredie........................................................................... 39

7.1.6. Sociálne prostredie ................................................................................. 40

7.2. Analýza odvetvia ............................................................................................ 40

7.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “ ....................................................... 41

7.2.2. ABC analýza zákazníkov ....................................................................... 42

8. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA ASC .............................................. 44

8.1. Marketing ....................................................................................................... 44

8.1.1. Produkt ................................................................................................... 44

8.1.2. Cena........................................................................................................ 48

8.1.3. Distribúcia .............................................................................................. 49

8.1.4. Marketingová komunikácia .................................................................... 49

8.2. Financie .......................................................................................................... 49

8.3. Firemné a pracovné zdroje ............................................................................. 51

8.4. SWOT analýza ............................................................................................... 52

8.4.1. Silné stránky ASC .................................................................................. 52

8.4.2. Slabé stránky ASC ................................................................................. 52

8.4.3. Príleţitosti pre ASC ............................................................................... 52

8.4.4. Hrozby pre ASC ..................................................................................... 52

9. ANALÝZA KONKURENCIE ............................................................................ 53

9.1. Porterova analýza konkurenčného prostredia ................................................ 54

3

9.1.1. Zhodnotenie Porterovej analýzy. ........................................................... 56

9.1.2. Informácie o konkurenčných firmách a ich analýza .............................. 57

10. HODNOTENIE KONKURENČNÝCH VPLYVOV NA ORGANIZÁCIU ... 61

10.1. Sumárna analýza konkurenčných firiem ........................................................ 61

10.2. Vplyv konkurenčných firiem na organizáciu ................................................. 62

ZÁVER .......................................................................................................................... 66

ZOZNAM POUŢITÝCH ZDROJOV ........................................................................ 69

4

ÚVOD

Takmer kaţdý deň sa učíme z cudzích chýb, ale aj z vlastných. Dôvod je veľmi

prozaický. Chceme si udrţať vybudovanú pozíciu bez ujmy, či poráţky.

Z hľadiska podnikania to v súčasnosti skutočne nie je jednoduchá vec. Nové

poznatky, technológie, informácie a prebiehajúce integračné procesy majú za následok

mnoţstvo zmien, ktoré sú často prekvapivé, ťaţko predvídateľné, no v konečnom

dôsledku sa stali prirodzenou súčasťou ţivota firiem. Uvedomenie si daných skutočností

vedie k formulovaniu otázok, čo všetko treba prehodnotiť, aby sme tu „ ako firma boli

ešte pár rokov. “

Dosahovanie úspechov v podnikaní, bez ohľadu na odvetvie, nie je len

o samotnej firme, ale vo veľkej miere o konkurencií a následných vplyvoch

konkurenčného prostredia, v ktorom sa firma „ odsúdená “ na úspech či neúspech

nachádza.

Ako obstáť v konkurenčnom boji býva pre manaţment kaţdodennou otázkou

a odpoveď vyţaduje vysokú úroveň znalostí a skúseností v oblasti riadenia firemných

činností, procesov, kvality a marketingu. Potreba vnímania vplyvov je znásobená

dynamikou stále meniaceho sa prostredia a pokiaľ chce byť spoločnosť úspešná,

potrebuje zmapovať konkurenciu vo všetkých dôleţitých faktoroch a vďaka

informáciám byť o krok vpred.

Nevšímať si hrozby alebo príleţitosti, nemyslieť vo variantoch, orientovať sa

všade len nie na zákazníka a ignorovať kreativitu konkurencie znamená pre firmu zánik.

V diplomovej práci budem hodnotiť vplyv konkurenčného prostredia na

obchodnú spoločnosť ASC spol. s.r.o., ktorá vznikla v roku 1993. Predmetom činnosti

je distribúcia a predaj spotrebného kancelárskeho tovaru a papiera.

Spoločnosť nemá vlastné oddelenie marketingového výskumu. Preto povaţujem

za vhodné a uţitočné spracovať uvedenú problematiku pre konkrétnu spoločnosť

a získané informácie vyuţiť pri strategickom rozhodovaní aj z toho dôvodu, ţe v

poslednom období musí spoločnosť vynakladať veľké úsilie vzhľadom k neustále

zvyšujúcim sa nárokom spotrebiteľa a silnejúcej konkurencii. Účinnou zbraňou voči

konkurencii sa stáva vytváranie hodnôt pre zákazníka, prijateľná cena, vysoká kvalita

a pri spotrebnom tovare, ktorým je trh nasýtený, to platí dvojnásobne.

Cieľom diplomovej práce je preskúmať vplyv konkurenčného prostredia

na uvedenú obchodnú spoločnosť a na základe teoretických poznatkov v súčinnosti

5

so situačnou, konkurenčnou a zákazníckou analýzou poukázať na faktory, ktoré je

potrebné brať do úvahy, aby si spoločnosť udrţala svoje postavenie na trhu.

Pre potreby spoločnosti a cieľ mojej diplomovej práce som stanovila nasledovnú

hypotézu :

Konkurenčné prostredie formuje správanie a aktivity organizácie,

podnecuje ho k častým zmenám, dáva dôvody pre vytváranie dlhodobých vzťahov

s obchodnými partnermi, ovplyvňuje strategické rozhodnutia a je hnacím

motorom zvyšovania kvality sluţieb a všetkých firemných procesov.

Premetom hodnotenia v mojej práci je vplyv konkurenčného prostredia

na vybranú obchodnú spoločnosť. Skúmaná obchodná spoločnosť je malý podnik a

preto v teoretickej časti najskôr v skratke objasním význam malých a stredných

podnikov pre spoločnosť.

V ďalšom kroku zhrniem, čo je predpokladom pre úspešný podnik. Vysvetlím

kľúčové pojmy ako konkurencia, hodnota pre zákazníka, konkurenčná výhoda,

strategické riadenie a ich vplyv na konkurencieschopnosť podniku. Poukáţem

na potrebu strategického riadenia, ktoré je spojené s analýzami externého a interného

prostredia podniku a je nevyhnutné k tvorbe vhodnej stratégie. Ďalším faktorom v mojej

práci sú marketingové nástroje, t.j. produkt, cena, distribúcia, komunikácia, získavanie

informácií, riadenie kvality sluţieb a systém manaţérstva kvality. Po preskúmaní

všetkých uvedených faktorov doplním teoretickú časť SWOT analýzou, ktorá by

z hľadiska svojho významu mala zachytávať všetky pozitívne aj negatívne javy

konkrétnej organizácie.

V praktickej časti diplomovej práce budem nadobudnuté teoretické poznatky

aplikovať na existujúcu obchodnú spoločnosť. Najskôr spoločnosť predstavím a

uvediem jej poslanie a ciele. V ďalšom kroku, s podporou teoretických poznatkov,

zanalyzujem súčasný stav s ohľadom na faktory, ktoré ovplyvňujú podnikateľské

správanie, tvorbu čiastkových stratégií a ktoré dávajú podklad na vytváranie

konkurenčných výhod. Následne zanalyzujem konkurenčné prostredie, vyhodnotím

informácie o konkurenčných firmách a určím vlastnosti ideálnej firmy. Tieto vlastnosti

porovnám s existujúcou obchodnou spoločnosťou a určím vplyvy, ktoré na organizáciu

pôsobia.

V diplomovej práci budem pouţívať synonymá slova podnik, t.j. organizácia,

firma a spoločnosť.

6

TEORETICKÁ ČASŤ

1. VÝZNAM MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV

Malé a stredné podniky ( MPS ) tvoria dôleţitú súčasť hospodárskej ekonomiky.

„ Podľa údajov Európskeho štatistického úradu Eurostat, MSP v hospodárstve

v Európskej Únie predstavujú 99,8 % všetkých európskych podnikov, vytvárajú 67,1 %

pracovných miest ” ( EurActiv, 2010 ) a produkujú pribliţne polovicu hrubého

domáceho produktu.

MPS zastupujú ekonomickú, sociálnu a inovačnú funkciu a často zohrávajú

významnú úlohu aj na zahraničných trhoch. Ako uvádza M. Sedlák ( 2007 ), oproti

veľkým podnikom majú výhody v nasledovných oblastiach :

uspokojovanie potrieb spoločnosti1

rozširovanie rozsahu spotrebného tovaru a sluţieb je moţné robiť bez veľkých

investícií

poskytujú veľké moţnosti zamestnania, čím napomáhajú riešiť sociálne

problémy spoločnosti

inovatívnosť je predpokladom pre vytváranie efektívneho vyuţívania

schopností, znalostí a pracovných návykov2

udrţiavanie osobných vzťahov s obchodnými partnermi

MPS nie sú zaťaţené zloţitými organizačnými štruktúrami a preto sú omnoho

flexibilnejšie

majitelia majú slobodu, ktorá podporuje ich motiváciu a pracujú svedomitejšie 3

Samozrejme, ţe MPS má aj určité nevýhody, tvrdí M. Sedlák ( 2007 ). Pre

úspešné podnikanie im chýbajú manaţérske zručnosti a schopnosti, ktorými disponujú

veľké podniky. Oproti MPS majú veľké podniky prístup k rôznym finančným zdrojom

a z toho dôvodu je ťaţké financovať podnikateľský zámer u malého podnikateľa, keďţe

má zdroje obmedzené.

1 MPS majú výsadné postavenie napr. v poľnohospodárstve a dopĺňajú iné výrobky a produkty.

2 Podnikateľ – jednotlivec môţe ponúknuť inovácie produktov alebo navrhnúť nový výrobok, ktorý mu

prinesie úspech. Pre veľký podnik však jeho námet nemusí byť zaujímavý a preto sa mu nevenuje

pozornosť.

3 Nezávislosť vlastníka je do istej miery obmedzená, pretoţe má zodpovednosť voči zamestnancom,

zákazníkom a verejnosti.

7

Pri rozrastaní MPS sa vlastník po čase musí venovať viac manaţérskej práci

a potláča vlastnú výkonnú činnosť. Je to z toho dôvodu, ţe sa zvyšuje počet

zamestnancov, procesov a tieţ je potrebné rozhodovať o investíciách. Malých

a stredných podnikov síce pribúda, ale veľa z nich ukončilo činnosť práve kvôli

neschopnosti majiteľov.

Vzhľadom na to, ţe diplomová práca bude skúmať vplyv konkurenčného

prostredia MPS, povaţujem za vhodné objasniť ich kvalitatívne a kvantitatívne

vymedzenie.

1.1. Kvalitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov

Na základe uvedeného sa stotoţňujem s definovaním kvalitatívneho vymedzenia

MPS podľa E. Baculákovej ( 2009, str. 13 ) nasledovne : „

1) Podnik je formovaný vplyvom osobnosti podnikateľa, ktorý je riadiacim

pracovníkom a často aj jediným majiteľom.

2) Podnik disponuje osobnými kontaktmi so zákazníkom, dodávateľom a ďalšími

pre neho významnými skupinami ľudí.

3) Podnik ponúka produkty a sluţby, ktoré odpovedajú individuálnym prianiam

zákazníkov.

4) Vzťahy medzi managementom podniku a zamestnancami sú úzke a neformálne

5) Organizácia je malou mierou formalizovaná.

6) Podnik je schopný rýchlo reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia.

7) Podnik nie je ovládaný nejakým väčším podnikom, napr. nie je súčasťou

koncernu.

8) Podnik má len malý trţný podiel. “

1.2. Kvantitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov

„ Kategóriu mikro, malých a stredných podnikov ( MSP ) tvoria podniky, ktoré

zamestnávajú menej ako 250 osôb a ktorých ročný obrat nepresahuje 50 miliónov euro

a/alebo celková ročná súvaha nepresahuje 43 miliónov EUR.

V rámci kategórie MSP sa malý podnik definuje ako podnik, ktorý zamestnáva menej

ako 50 osôb a ktorého ročný obrat a/alebo celková súvaha nepresahuje 10 miliónov

EUR.

8

V rámci kategórie MSP sa mikropodnik definuje ako podnik, ktorý zamestnáva menej

ako 10 osôb a ktorého ročný obrat a/alebo celková ročná súvaha nepresahuje 2 milión

EUR. “ ( Výňatok z odporúčania z Komisie 2003/361/ES, článok 2. str. 1 )

2. PREDPOKLAD ÚSPECHU PODNIKU

Predpokladom úspechu kaţdého podniku je, aby jeho stratégia bola v súlade s

externým prostredím.

Ako vraví F. Bartes, ( 1997, str. 9 ) „ všeobecne platí, ţe úspech firmy závisí od

spôsobu riešenia problémov, ktoré sa týkajú jeho okolia, napríklad :

správna identifikácia skutočných potrieb zákazníkov s následným kvalitným

uspokojením týchto potrieb v jednotlivých trhových segmentoch

čo najpresnejší odhad vývoja marketingového prostredia firmy a spôsob jeho

ovplyvnenia

pôsobenie konkurenčných firiem na trhu

vývoj makroekonomických faktorov a pod. “

Základ úspechu je v prvom rade vo zvyšovaní orientácie na zákazníka, v

skúmaní faktorov, ktoré obklopujú podnik, identifikovaní konkurenčného prostredia,

v zvyšovaní konkurecieschopnosti, v konkurenčných výhodách a vytváraní vysokej

hodnoty pre zákazníka.

2.1. Hodnota pre zákazníka

Pre kaţdú organizáciu je dôleţité prekonať konkurenciu pri súčasnej tvorbe

hodnoty pre zákazníkov. Zákazník sa slobodne rozhoduje nielen o kúpe, ale aj o tom,

kde produkt získa.

Faktom je, ţe kaţdý zákazník má individuálny súbor hodnôt pre rôzne produkty.

Firmy teda musia rozumieť a chápať, čo zákazník povaţuje hodnotu, za ktorú je

ochotný zaplatiť. Kaţdý spotrebiteľ sa snaţí kúpou produktu maximalizovať svoj

úţitok. Nejde teda len o zváţenie nákladov, ktoré sú spojené s kúpou, ale aj o výsledný

hodnotový efekt.

Hodnotu moţno špecifikovať ako všetko, čo zákazník chce. Spočíva v jeho

aktuálnych a budúcich potrebách.

Hodnota vnímaná zákazníkmi, ako tvrdí P. Kotler a K. L. Keller (2007, s. 179) „

je rozdielom medzi vyhodnotením všetkých výhod a nákladov ponuky vrátane získania

produktu, pouţívania, likvidácie a hodnotenia komplexného úţitku zákazníka. “

9

Obr. č. 1 Rozhodujúce faktory poskytovania hodnoty zákazníkom

Zdroj : Kotler, P. a Keller, K.L., Marketing management. 12. vyd. ( 2007, str. 179 )

Úspešné firmy sa snaţia o to, aby si zákazníci u nich produkt nielen kúpili, ale

aby s ním boli aj spokojní, pretoţe potom nákup opakujú a svoju dobrú skúsenosť

s produktom posúvajú ďalej. Spokojnosť je vo všeobecnosti miera radosti alebo

sklamania, ktorá vyplýva z porovnania skutočného výkonu alebo výsledku

s očakávaním. Spokojnosť zákazníka môţeme definovať ako „ mieru naplnenia

očakávania zákazníka, ktorá je spojená s tým, ako zákazník vníma a hodnotí zakúpený

produkt. “ P. Kotler - G. Armstrong ( 2004, str. 36 )

Autori sú toho názoru, ţe s hodnotou pre zákazníka a so spokojnosťou úzko

súvisí kvalita ponúkaných produktov. V zmysle orientácie na zákazníka tvorí kvalita

komplex charakteristických vlastností, ktoré sú základom pre uspokojenie daných

potrieb. Produkovanie vysokej hodnoty pre zákazníka a jeho následná spokojnosť sú

predpokladom zvyšovania trhovej produkcie. Neznamená to však, ţe firmy budú vďaka

tvorbe vysokej hodnoty pre zákazníka automaticky neohrozené a konkurencieschopné.

Hodnota image

HODNOTA POSKYTOVANÁ

ZÁKAZNÍKOM

Hodnota

výrobku

Celkové náklady

zákazníka

Celková hodnota

pre zákazníkov

Hodnota sluţieb

Hodnota

zamestnancov

Psychologické

náklady

Energetické

náklady

Časové náklady

Finančné

náklady

10

Z toho dôvodu je potrebné neustále hodnotu pre zákazníka zvyšovať na základe

uvedených rozhodujúcich faktorov na obrázku č. 1 a to nasledovným spôsobom :

zvyšovaním úţitku ( tvorba lepších výrobkov, sluţieb, kvalita zamestnancov,

pozitívny image firmy )

zniţovaním finančných nákladov ( pokles cien, tvorba zliav )

zniţovaním ostatných nákladov ( úspora času, energie, negatívne ovplyvnenie

duševnej pohody uţívateľa )

2.2. Strategické riadenie podniku

Skôr, ako sa budem venovať samotnej problematike strategického riadenia,

vysvetlím pojem stratégia, ktorá je jedným z jeho základných nástrojov.

Ekonomická teória uvádza mnoho definícií, ktoré zdôrazňujú, ţe rozhodujúci

potenciál na dosiahnutie cieľov je vo vnútri podniku a v jeho spôsobilosti.

“ Stratégia znamená vymedzenie dlhodobých zámerov a cieľov podniku,

spôsobov ich dosiahnutia a rozvrhnutie zdrojov, nevyhnutných pre dosiahnutie týchto

cieľov. “ ( J. Papula 2004, str. 26 )

K definovaniu správnej stratégie, ako ďalej vraví J. Papula (2004 ), slúţi

taktika, ktorá podporuje jej realizáciu a operatíva, ktorá usmerňuje a koordinuje

základné a podporné činnosti vzhľadom k vytýčeným strategickým cieľom.

Obr. č. 2 Vzťah stratégie, taktiky a operatívy

Zdroj : Papula, J. Vývoj teórie strategického manaţmentu pod vplyvom meniaceho sa

prostredia. 1. vyd. ( 2004, str. 37 )

Strategická

pozícia

Operabilita

vo

východiskovej

pozícií

Strategický

cieľ

Taktické smery postupu

OPERATÍVA

STRATÉGIA

TAKTIKA „ B “

TAKTIKA „ A “

11

Tvorba stratégie v silne konkurenčnom prostredí o to viac vyţaduje sústrediť sa

na najzávaţnejšie problémy, ktoré sa týkajú prosperity a existencie firmy, voľby

vhodnej taktiky a akcieschopnosti.

Dynamický proces, akým strategické riadenie bezpochyby je, vyţaduje ľudí,

technológie a procesy. Efektívna kombinácia uvedených faktorov je v kompetencii

vrcholového manaţmentu, ktorý musí zabezpečiť súlad medzi vnútornými zdrojmi

organizácie a prostredím, v ktorom organizácia existuje.

Charakteristickými znakmi strategického riadenia je orientácia stratégie na firmu

ako celok, vrátane jeho strategických obchodných jednotiek, dlhodobé hľadisko ( 3 aţ 5

rokov ) a určitý stupeň abstrakcie4.

Kaţdá firma podľa Š. Slávika ( 2009 ), ktorá sa riadi zásadami strategického

riadenia, musí mať predstavu o svojej strategickej pozícií. Preto je potrebné, aby firma

okrem situačnej analýzy, ktorá identifikuje príleţitosti a hrozby v odvetvovom

prostredí, formulovala aj svoju víziu, poslanie a podnikové ciele.

vízia – ponúka obraz o budúcom strategickom postavení podniku

poslanie – prečo podnik existuje a prečo robí danú činnosť

ciele - konkretizujú poslanie

Predposlednou súčasťou strategického riadenia je podľa S.P. Robbinsa a M.

Coultera ( 2004 ), realizácia zvolenej stratégie. Implementovanie vyţaduje

prispôsobenie organizačnej štruktúry v zmysle rozdelenia kompetencií, právomoci a

zodpovednosti takým spôsobom, aby zodpovedala poţiadavkám novej stratégie.

Implementáciou však strategické riadenie nekončí. Ide o nepretrţitý proces a preto sú

potrebné kontrolné a hodnotiace mechanizmy na sledovanie plnenia vytýčených cieľov.

Strategický manaţment komplexne prezentuje nasledovný obr. č. 3.

4 Myšlienkový postup, stupeň poznania, vyčlenenie dôleţitých vlastností a skutočností

12

Obr. č. 3 Proces strategického manaţmentu

Zdroj : Robbins, S.P., Coulter, M.Management. 1.vyd. ( 2004 str. 193 )

Výhody a obmedzenia strategického riadenia

Je mylné sa domnievať, ţe stratégie sú vytvárané iba vo veľkých spoločnostiach

a v podnikoch, ktoré sú súčasťou nadnárodných koncernov. Vytýčenie a úspešná

realizácia strategických zámerov podľa T. Mallya ( 2007 ) prináša :

harmonizáciu všetkých funkčných činností

elimináciu chybných rozhodnutí vďaka jasne definovaným cieľom

moţnosť prepojenia strategických cieľov s motivačným systémom

podporu priaznivého postoja k zmenám ( klesá odpor zamestnancov voči

zmenám )

uvedomovanie si hrozby v externom prostredí pôsobenia firmy

zvyšovanie ziskovosti a produktivity zamestnancov

cestu pre lepšie pochopenie stratégie konkurentov

udrţiavanie disciplíny

moţnosť spätnej kontroly plnenia vytýčených cieľov.

Diačiková ( Inforum 2007 ) je toho názoru, ţe „ aj napriek snahe dosahovať

poţadované výsledky, môţe prísť vďaka dynamike prostredia k určitým externým aj

interným obmedzeniam.

Analýza

prostredia

Analýza zdrojov

a kapacít

Identifikácia

príleţitostí

a hrozieb Formulácia

stratégií

Realizácia

stratégií

Hodnotenie

stratégií

SWOT analýza

3

Definovanie

poslania

cieľov

a zdrojov

organizácie

2

1

4

6

7

8 Identifikácia

silných a slabých

stránok

5

13

Externé obmedzenia

neočakávané zmeny v technickom rozvoji

ekosenzitivita spoločnosti

demografický vývoj a zmena ţivotného štýlu

voľný pohyb kapitálu a superkonkurencia

Interné obmedzenia

nie je vyvíjaný ţiaden tlak na realizáciu vybranej stratégie

pozornosť sa sústreďuje viac na operatívu neţ na plnenie vytýčených

strategických cieľov

pridŕţanie sa presne stanovených procesov aj napriek novým, pozitívnym

nápadom

zahltenie informáciami a nízka účinnosť spracovania v informačných systémoch

rezistencia voči zmenám a nevhodná firemná kultúra. “

3. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA

Pre určenie pôsobiacich vplyvov konkurenčného prostredia je potrebné sledovať

jeho vývoj v externom aj internom kontexte. D. Lesáková et. al ( 2004 ) vraví, ţe v

súvislosti so stratégiou riadenia sú analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia

nápomocné v odhalení dlhodobých trendov, odhaľujú chybné kroky v minulosti a

podporujú vyuţitie postupov, ktoré boli úspešné. Obrázok č. 4 jasne určuje, ktoré

faktory je potrebné analyzovať z hľadiska makroprostredia a aké činitele tvoria základ

analýzy pre odvetvové prostredie, ktoré priamo ovplyvňuje firmu.

Potreba analýzy vonkajšieho prostredia je podľa T. Mallya ( 2007, str. 40 ) z

nasledovných dôvodov : „

aby vedela, aká je jej pozícia v prostredí, v ktorom pôsobí

aby efektívne reagovala na neustále zmeny v okolí a mohla v ňom preţiť

aby sa mohla na organizáciu pozerať ako na celok

aby mohla analyzovať svoje vnútorné moţnosti

aby predišla prekvapeniam od konkurentov

aby mohla vytvoriť pevnú základňu pre svoje strategické aktivity. “

14

Obr. č. 4 Vonkajšie prostredie podniku

Zdroj : Slávik, Š. Strategický manažment. 1.vyd. ( 2009, str. 57 )

3.1. Analýza makroprostredia

3.1.1. Demografické prostredie

Demografické prostredie tvoria nasledovné činitele : počet obyvateľov, hustota

osídlenia, veková štruktúra, podiel muţov a ţien, etnická príslušnosť, zamestnanosť a

podobne. Faktor demografie uplatňuje svoju dôleţitosť v marketingových stratégiách

vzhľadom k vhodnej segmentácií trhu, ktorý je tvorený spotrebiteľmi.

3.1.2. Ekologické prostredie

„ Prírodné prostredie zahrňuje predovšetkým surovinové zdroje, ktoré sú nevyhnutnými

vstupmi výrobného procesu a ovplyvňujú tak marketingové aktivity aj druh

poţadovaných výrobkov alebo sluţieb.

Zhoršovanie ţivotného prostredia je veľkým celosvetovým problémom. Je dôleţité

uvedomenie si týchto hrozieb a príleţitostí, ktoré sú spojené s nedostatkom surovín,

zvyšujúcich sa energetických nákladov, zvýšenej úrovni znečistenia a meniacich sa úloh

vlád. “ Kuricová, R.( 2009, AMP str. 4 - 5 )

Demografické

prostredie

Ekonomické

prostredie

Politické a právne prostredie Vedeckotechnické

preostredie

MAKROPROSTREDIE

PODNIK Sociálne

prostredie

Ekologické

prostredie

ODVETVOVÉ PROSTREDIE

Konkurenti

Zákazníci Dodávatelia

Substitúty

Konkurenti

15

M.J. Kiernan ( 1998 ) je presvedčený, ţe inovatívnosť manaţérov a

technologický pokrok v oblasti ochrany ţivotného prostredia budú ohromnou

príleţitosťou a konkurenčnou zbraňou pre úspech a ziskovosť firiem.

3.1.3. Vedecko-technologické prostredie

Rýchly rozvoj vedy a techniky vyţaduje, aby manaţment reagoval na

technologický pokrok, vyuţíval získané informácie a tým posilnil

konkurencieschopnosť organizácie.

Inovácie výrobkov, skracovanie ich ţivotného cyklu, stále pribúdajúce

technológie a poznatky na jednej strane ponúkajú tvorivosť a na druhej strane môţu

organizáciu ohroziť v tom zmysle, ţe nemá moţnosť konkurovať napríklad novej

technológií.

Opäť vidíme, ţe vedecko – technický pokrok je príleţitosť a zároveň hrozba. Ak

firma včas nereaguje na zmeny technologického prostredia a dlhodobo ho ignoruje, je

pravdepodobné, ţe čoskoro jej hrozí zánik.

3.1.4. Politické a právne prostredie

Vývoj a zmeny politického a právneho prostredia môţe ovplyvniť organizáciu

aţ do takej miery, ţe zmení celkovú podnikateľskú stratégiu, alebo dokonca začne

rozmýšľať o podnikaní v inom štáte. Aktivity a činnosti firmy sú ovplyvňované

legislatívou, orgánmi štátnej správy a nátlakovými skupinami. Za dôleţité kritérium

povaţujem dlhodobú politickú stabilitu nie len z hľadiska lákadla pre investorov, ale

hlavne z dôvodu zmierňovania dopadov hospodárskej krízy, zniţovania štátnych dlhov

a zvyšovania ţivotnej úrovne obyvateľstva krajiny.

V podnikaní je regulácia zákonov potrebná. Zavádzanie nekalých praktík do

konkurenčného prostredia a korupcia si vyţadujú reguláciu zákonov presne tak isto, ako

ochrana spotrebiteľa či ochrana záujmov spoločnosti.

Legislatíva však veľakrát podnikanie neuľahčuje. Príkladom je aktuálne a veľmi

diskutované zavedenie mýtneho systému, ktoré sa stretlo s viacerými technickými

a legislatívnymi problémami a s nevôľou tých, ktorých sa v prvom rade týka, teda

prepravcov. Zavedením mýta prepravcom stúpli niekoľkonásobne náklady, ktoré sa

premietnu v konečnom dôsledku zvýšením cien pre spotrebiteľa. Pre malých prepravcov

môţe byť zavedenie mýta z hľadiska nákladov likvidačné.

16

3.1.5. Ekonomické prostredie

Faktory ekonomického prostredia sú napĺňané hospodárskym mechanizmom,

vládnou hospodárskou politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Výrazný

vplyv je pripisovaný nasledovným makroekonomickým ukazovateľom :

miera hospodárskeho rastu

úroková miera

menové kurzy

miera inflácie

Uvedené faktory nútia zákazníkov zvaţovať výdavky a tým vplývajú na intenzitu

ich kúpnej sily. EuroEkonóm.sk ( dátum neznámy )

3.1.6. Sociálne prostredie

Vo všeobecnosti spoločnosť vytvára hodnoty a normy, ktoré ovplyvňujú názory

ľudí na vlastné uspokojenie. Podľa Dědinu, J. a Odcházela, J. ( 2007 ) existuje spektrum

javov, ktorými sú jednotlivci motivovaní, môţe mať mravný, politický, zdravotný,

náboţenský a iný obsah. Sociálne prostredie je komplexom veľkého mnoţstva

rozmanitých prvkov, ktoré sú zdrojom príleţitostí a hrozieb. Ľudia majú rôzne názory

na iných jednotlivcov, na ţivot, spoločnosť, prírodu alebo organizáciu, hľadajú

sebauspokojenie a naplnenie vlastných očakávaní. V súvislosti so sociálnym prostredím

je vhodné spomenúť existenciu subkultúr, ktoré zdieľajú spoločné hodnoty a vznikli na

základe určitých ţivotných skúseností alebo okolností. Ich preferencie a chovanie môţe

byť z hľadiska predaja pre organizáciu príleţitosťou.

Ak sa na sociálne prostredie pozrieme očami zamestnancov, tí potrebujú istotu,

motiváciu, vhodnú firemnú kultúru organizácie a podobne. Prejavujú teda očakávanie,

ţe organizácia si bude v uvedenom zmysle plniť svoju občiansku úlohu a bude

vykazovať etické správanie a spoločenskú zodpovednosť.

3.2. Analýza odvetvia

Odvetvové prostredie nazývame aj prostredím konkurenčným. Zákazníci,

dodávatelia a ponuka navzájom zameniteľných produktov, ktoré ponúka určitá skupina

firiem, je dôvodom skúmania mohutnosti konkurenčných síl, príleţitostí a hrozieb, ktoré

sa v odvetví nachádzajú.

17

3.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “

Pre identifikáciu súčasných zákazníkov podľa D. Lesákovej et al. ( 2004, str.

60–69 ) „ je dôleţité analyzovať ich charakteristiky, nákupné a spotrebné zvyklosti, čo

ich vedie ku kúpe a prečo ostatní zákazníci o náš produkt nejavia záujem. Zistenia sú

dôleţité z hľadiska tvorby marketingových stratégií a programov.

Model „ 5W “ tvoria nasledovné otázky :

Who / WER – kto sú naši zákazníci ?

Prvá otázka „ KTO “ je zameraná na skúmanie demografických, geografických

a psychologických charakteristík. Z hľadiska priemyselného marketingu je dôleţité

zamerať sa na rozhodovacie centrum nákupu podniku.

What / Was – Ako naši zákazníci produkt uţívajú ?

Otázka „ ČO “ je zameraná na spôsob a pravidelnosť spotrebúvaných produktov.

Dôleţitá je aj otázka pouţívania komplementárnych produktov a vzhľadom k ţivotnému

prostrediu je potrebné zistiť, čo zákazník urobí s produktom po jeho spotrebe. Jedná sa

napríklad o recykláciu obalov a podobne.

Where / Wo – Kde naši zákazníci nakupujú naše produkty ?

Táto otázka „ KDE “ rieši spôsob distribúcie. Môţe sa jednať o katalógový,

elektronický alebo osobný predaj cez vlastné predajné jednotky.

When / Wann – Kedy naši zákazníci kupujú naše produkty ?

Faktory, ktoré sa vzťahujú k nákupnej aktivite objasňuje otázka „ KEDY

“.Nákupy môţu byť podmienené sezónnosťou, zvýšenou propagáciou cez reklamné

kampane, zmenou ţivotného štýlu, módnymi trendmi alebo určitou príleţitosťou, ktorá

ohraničí cieľ nákupu.

Why / Warum – Prečo potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt ?

Dôvodov, „ PREČO “ potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt môţe byť

niekoľko. Produkt nemusí uspokojovať ich potrebu, nezodpovedá ţivotnému štýlu, je

veľmi drahý, nekvalitný alebo zákazník ani nevie, ţe taký produkt existuje, resp. ţe ho

ponúka práve tá ktorá firma. “

18

3.2.2. ABC – analýza

Pravidlo talianskeho ekonóma Vilfreda Pareta, ako vraví Střelec, J. (dátum

neznámy ), „ je zaloţené na vzťahu medzi príčinami a ich následkami. Paretova analýza

vychádza z princípu, ktorý hovorí, ţe 20% všetkých našich činností prináša 80% zisku.“

Paretovu analýzu môţeme aplikovať na rôzne činnosti, v ktorých chceme zvýšiť

ziskovosť. Ak uplatníme toto pravidlo práve v sektore zákazníkov, môţeme povedať, ţe

20 % z celkového počtu zákazníkov realizuje 80 % trţieb podniku. Podľa D. Lesákovej

et al. ( 2004 ) sú takýto zákazníci kategórie „ A “pre firmu z hľadiska finančnej stability

dôleţití a je potrebné si ich udrţať. Kategória „ B “ sa vyznačuje zákazníkmi, ktorí

nerobia taký objem trţieb ako kategória „ A “, ale pravidelne nákupy opakujú.

Nepravidelní alebo jednorazoví zákazníci sú zaradení do kategórie „ C “ a podiel

trţieb je minimálny. Kategorizáciou zákazníkov podľa trţieb vieme určiť, kto je náš

najväčší zákazník a môţeme posúdiť, čo všetko je moţné urobiť preto, aby sa podiel

zisku zvýšil aj pri zákazníkoch, ktorí nakupujú nepravidelne.

4. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA

Po analýze externého prostredia sa dostávame k teoretickému preskúmaniu

faktorov formujúcich slabé a silné stránky organizácie. Aby bola naplnená podstata tejto

diplomovej práce, uvediem základné marketingové činitele. Začnem s produktom, ku

ktorému sa viaţe z hľadiska zákazníckych potrieb popis riadenia vzťahov so

zákazníkmi. S produktom ďalej súvisí kvalita sluţieb a jej riadenie, ktoré spolu so

systému manaţérstva kvality podporuje získanie konkurenčnej výhody . Ďalšími

faktormi, s ktorými je potrebné vo vnútri firmy cielene pracovať, je cena, distribúcia

a komunikácia.

4.1. Marketing

Predajný proces nebude úspešný, pokiaľ u zákazníka nevzbudíme záujem o

daný produkt. Výrobky a sluţby môţu byť najlepšie na svete, ale sami sa nepredajú.

Podľa Kotlera, P. a Kellera, K.L.( 2007 ) je dobrý marketing dôleţitou ingredienciou

úspechu na konkurenčnom trhu. Z hľadiska predajcu sú marketingové nástroje

zastúpené konceptom „ 4P “ a korešpondujú s konceptom „ 4C zákazníka “ . Čo

uvedené písmená znamenajú nám prezradí obrázok č. 5

19

Obr. č. 5 Marketingové nástroje predajcu a kupujúceho

MARKETINGOVÝ NÁSTROJ

PREDAJCU

MARKETINGOVÝ NÁSTROJ

KUPUJÚCEHO

Produkt ( product ) Riešenie potrieb zákazníka ( customer

solution )

Cena ( price ) Výdaje zákazníka ( customer cost )

Distribúcia ( place ) Dostupnosť riešenia ( convenience )

Propagácia ( promotion ) Komunikácia ( communication )

Zdroj : Kotler, P. - Keller, K.L., Marketing management. 12. vyd. ( 2007, str. 58 )

4.1.1. Produkt

Spotrebiteľ uspokojuje svoje priania a túţby prostredníctvom produktu. Môţe to

byť akýkoľvek hmotný majetok alebo sluţba nehmotnej povahy. Úspešnosť predaja

predávaného produktu je závislá od schopnosti firmy stimulovať myšlienky

spotrebiteľa. Produktová politika sa môţe zamerať na diferenciáciu alebo

komplementárnosť produktov, na zavádzanie nových produktov. Jej podpora sa odvíja

od poţiadaviek zákazníka, teda rieši potreby zákazníka s dôrazom na kvalitné sluţby,

ktoré sú s produktom spojené.

Riadenie vzťahov so zákazníkmi

V podkapitole 2.1 som sa venovala hodnote pre zákazníka. Riadenie vzťahov so

zákazníkmi (CRM – Customer Relationship Management) sa vyznačuje tým, ţe sa

vytvára hodnota nielen na strane zákazníka, ale aj na strane organizácie. Ako je moţné

takýto stav docieliť ?

Na riadenie vzťahu so zákazníkmi je potrebné dôkladne poznať proces,

v ktorom zákazník hodnotu vytvára. Podľa J. Vaculíka a M. Kruppu ( 2006 ) je potrebné

vnímať obchodnú výmenu ako proces, v ktorom sú schopnosti a znalosti podniku

u určitom mnoţstve transformované do vytvárania zákazníckej hodnoty.

Okrem toho, ţe firma takéto vzťahy vytvára a riadi, musí prevziať za ich rozvoj

aj zodpovednosť a poskytnúť zákazníkovi priestor pre vytváranie jeho vlastných

hodnôt.

4P 4C

20

Riadením zákazníckych vzťahov firma získava výhodu v tom, ţe vie bliţšie

zákazníkov identifikovať, efektívne sa nich zamerať a vytvárať pre nich ponuky podľa

ich poţiadaviek.

Organizácia vyuţíva vlastné schopnosti a znalosti a ich prenosom na zákazníka

podporuje jeho hodnototvorný proces a zároveň vytvára hodnotu aj pre organizáciu.

Spätný prenos schopností a skúseností od zákazníka do organizácie je tieţ veľmi

dôleţitým atribútom. Sám zákazník totiţ môţe firme poskytnúť informácie, ktoré je

moţné vyuţiť vo vzťahoch s ďalšími zákazníkmi. Tým sa zákazník stáva zároveň

zdrojom, ktorý je potrebné uchovať a ďalej rozvíjať. „ Najdôleţitejší nie je predaj

produktov prostredníctvom jednotlivých obchodných transakcií. Dôleţitý je rozvoj

schopností, skúseností a znalostí predaja po celú dobu trvania vzťahu so zákazníkom “.

Vaculík, J. Kruppa, M. ( 2006, str. 60 )

Obr. č. 6 Produkt – znalosti – riadenie vzťahov so zákazníkom

Zdroj : Vaculík, J. Kruppa, M. Zásady riadenia vzťahov so zákazníkmi. ( 2006, str. 58 )

Z uvedeného je jasné, ţe zákazník v tomto ponímaní nie je zdrojom príjmov, ale

dlhodobé aktívum, ktoré je potrebné definovať, spoznávať, riadiť, rozvíjať a starať sa

oň.

Podľa R. Ručinského, A. Chapčíkovej a M. Becu ( AT&P Journal, 8/2005 )

môţeme riadenie vzťahu so zákazníkmi „ charakterizovať ako zákaznícku orientáciu

podniku, ktorého stredobodom všetkých podnikových procesov sa stáva zákazník. Ide

Riadenie vzťahu

so zákazníkom

Tradičný

marketing

Produkt Schopnosti a znalosti

Tra

nsa

kci

a V

zťah

so z

ák

azn

íkom

21

o komplexnú metodiku vytvárania výhodných a ekonomicky prospešných vzťahov so

zákazníkmi s dôrazom na cielenú kvalifikáciu personálu, integráciu a ďalšie rozšírenie

existujúcich technológií a takisto na správne nasmerovanie obchodných procesov a

výmenu hodnôt medzi organizáciou a zákazníkom. “

Riadenie kvality sluţieb

Sluţby sa nachádzajú v kaţdom odvetví podnikania, ale nemusia byť vţdy

spojené s fyzickým produktom.

Poskytovanie sluţieb, ktoré sa odrazí na maximálnej spokojnosti zákazníkov

a tieţ ziskovosti firmy je čoraz ťaţšie. Spotrebiteľ je opäť ten, ktorý si vyberá,

vyjednáva a hodnotí.

Testovanie kvality sluţieb je kaţdodennou záleţitosťou. Spotrebiteľ má na

základe skúseností, odporučení, reklám a iných zdrojov určité očakávania, ktoré vníma

a konfrontuje so skutočnosťou.

Preto Kashani, K. ( 2007, str. 81 ) tvrdí, ţe klasický marketing uţ nestačí.

Apeluje na „ chýbajúce „P” v marketingovom mixe : Putting Passion into Brands -

dávania nadšenia do značiek “ a poukazuje na fakt, ţe je moţné vyuţiť tento prvok

práve pri nehmotných produktoch, teda sluţbách nasledovnými spôsobmi :

„ vyjadrením sluţby hmotne v komunikácií značky

rozšírením hmotných výrazov značky pri kontakte so zákazníkom

poskytovaním garancie pri sluţbe

balením sluţby, aby vyzerala ako produkt

prísľubom menej, ale dodaním viac “ Kashani, K. ( 2007, str. 61 )

Medzi faktory, ktoré vo všeobecnosti kvalitu sluţieb hodnotia patria:

„ spoľahlivosť

vnímavosť personálu ( rýchla reakcia na ţelania a problémy )

kompetencia personálu ( schopnosti, zručnosti a znalosti )

zdvorilosť ( kultivovanosť, úctivosť, priateľskosť )

dôveryhodnosť ( úprimnosť, hodnovernosť, lojalita k zákazníkovi )

bezpečnosť a istota ( sluţba nie je spojená s nebezpečenstvom alebo rizikom )

prístupnosť ( ľahká dostupnosť – vzdialenosť a čas )

hmatateľnosť a materiálnosť ( prítomnosť fyzického vybavenia pre poskytovanie

sluţieb)

22

komunikácia ( presná a zrozumiteľná )

pochopenie zákazníka ( úsilie spoznať potreby zákazníka a venovať im

pozornosť ). “ EuroEkonóm.sk ( dátum neznámy )

Systém manaţérstva kvality

„ V súčasnom období uţ pre väčšinu organizácií manaţment kvality

nepredstavuje iba nevyhnutnú a povinnú súčasť získania či udrţania certifikátu kvality,

ale stáva sa neoddeliteľnou súčasťou podnikového manaţmentu, ktorého cieľom je

dosiahnutie výkonnosti a udrţanie konkurencieschopnosti spoločnosti na trhu.

Vedenie a manaţéri firiem dnes v manaţmente vidia príleţitosť na

optimalizáciu, inštitucionalizovanie a formalizovanie podnikových procesov,

sprehľadnenie, zjednotenie a zefektívnenie informačných tokov.

Podľa STN EN ISO 9000:2000 Manaţérstvo kvality je definované ako „

koordinované činnosti zamerané na usmerňovanie a riadenie organizácie s ohľadom na

kvalitu. “ STandard-Team ( dátum neznámy )

Prínosy z vytvorenia a certifikácie systému manaţérstva kvality

Z viacerých analýz vyplýva, ţe účinný manaţment kvality vedie:

k zlepšovaniu produktivity

k vyššiemu záujmu o zákaznícke priania

k rozvoju ľudských zdrojov a firemnej kultúry

k zvýšeniu konkurenčnej schopnosti

k zníţeniu nákladov pri realizácií procesov

k urýchleniu a sprehľadneniu informačných tokov

k predpokladu budovania dobrého mena a trvalej perspektívy

4.1.2. Cena

Snahou kaţdého podniku je maximalizácia zisku. Firma získava predajom

produktov okrem potrebných finančných zdrojov aj odmenu za svoju prácu. Tvorba cien

a cenová konkurencia v súčasnom dynamickom prostredí spôsobuje manaţérom

nemalé problémy. Cena je najpruţnejším prvkom marketingového mixu, ktorý zároveň

prináša hmatateľný zisk, pretoţe všetky ostatné prvky predstavujú náklady.

23

Pri tvorbe cenovej politiky je potrebné brať do úvahy orientáciu na zákazníka,

zmeny trhu a ostatné prvky marketingového mixu . Cenová politika je ovplyvňovaná

internými a externými faktormi, ktoré majú vplyv na stanovenie konečnej ceny pre

spotrebiteľa.

Faktory cien

Firma podľa P. Kotlera a K.L Kellera ( 2007 ) môţe zamerať orientáciu

stanovenia cien podľa toho, aký cieľ sleduje. Autori ponúkajú päť moţných variant :

Cieľ preţitia – pre firmu je podstatné preţitie a snaţí sa existovať aj napriek

nízkej produkcii zisku. V tomto prípade by však mali byť pokryté náklady a úsilie by

malo smerovať k zvyšovaniu pridanej hodnoty. Preţitie je teda cieľom krátkodobým.

Cieľ maximalizácie súčasných ziskov – organizácia na základe odhadu dopytu

a nákladov volí takú cenu, ktorá maximalizuje beţný zisk.

Cieľ maximalizovania trţného podielu – zvyšovanie trţieb by malo viesť

k niţším nákladom a tým môţe vzniknúť priestor pre veľmi nízke ceny, s ktorými je

jednoduché na trhu preraziť. Ak bude trh dostatočne na ceny citlivý a náklady na

výrobu a distribúciu budú klesať, môţe takáto taktika priniesť úspech.

Cieľ maximalizácie „ zbierania smotany z trhu “ - orientácia cieľa je

zameraná na stanovenie vysokých cien, ktoré sa môţu časom zniţovať. Táto stratégia

má zmysel len vtedy, ak je veľký dopyt a vyrába sa s nízkymi nákladmi. Vysoká cena

by mala byť v tomto prípade spojená s dokonalosťou a vysokou kvalitou produktu.

Cieľ vedúceho postavenia na trhu – firma má cieľ byť lídrom na trhu takým

spôsobom, ţe bude predávať produkty vysokej kvality za rozumnú cenu a tým ponúka

dostupný luxus.

Do interných faktorov, okrem cieľov patrí aj vznik nákladov, ktoré vzhľadom

k produktu vznikajú ( výroba, obstaranie, distribúcia apod. ), a ktoré vymedzujú spodnú

hranicu ceny výrobku. Firmy sa samozrejme snaţia o čo najniţšie náklady. Ak má

organizácia vyššie náklady ako konkurenčné firmy, musí zvýšiť cenu predávaného

produktu alebo sa musí akceptovať niţší zisk. Obe varianty však poukazujú na

konkurenčnú nevýhodu.

Rozhodovanie o tom, kto a akým spôsobom bude určovať ceny sa líši

v závislosti na veľkosť organizácie. V malých firmách sa úlohy zhosťuje vrcholový

Vzhľadom k cene sa jedná o diferenciáciu cien pre rôzne druhy výrobkov, trhové segmenty a nákupné

podmienky.

24

manaţment. Určitá miera rozhodovania je prevedená aj na obchodníkov a pracovníkov

odbytu z toho dôvodu, ţe znalosť nákupného chovania zákazníkov a riadenie

zákazníckych vzťahov môţe podporiť vhodnosť rozsahu cenového rozpätia.

Čo sa týka externých faktorov, pri tvorbe cien je potrebné brať zreteľ na zmeny

ponuky a dopytu, dokonalosť či nedokonalosť konkurencie, a rovnako treba sledovať,

ako vníma cenu a hodnotu zákazník.

Pri cenových stratégiách sa často stretávame s uplatňovaním zliav a náhrad.

Podľa Kotlera, P. a Armstronga, G. ( 2004 ) poskytovanie uvedených benefitov nesúvisí

len prilákaním spotrebiteľa. Zniţovanie kúpnej ceny je vhodným nástrojom pre

koordináciu likvidity a pre zniţovanie nedobytných pohľadávok.

Vo všeobecnosti je mnoho zákazníkov presvedčených, ţe čo je drahé, je aj

kvalitné a poskytne mu oveľa väčší úţitok, ako porovnateľný ale cenovo lacnejší

produkt. Takéto psychologické pôsobenie nie je zamerané iba na maximálnu výšku

predajnej ceny, ale aj na komparatívnosť cien viazaného tovaru, rozloţenie cien,

jednotnosť cien, alebo pouţívanie tzv. Baťových cien.

Pri kúpe istého výrobku sa spotrebiteľovi okamţite vybaví určitá cena.

V podstate kaţdý z nás má v hlave zafixované, koľko stoja veci beţnej spotreby, ktoré

často nakupujeme. Tieto referenčné ceny slúţia k porovnávaniu pri nákupe

a podvedome sa vybavia pri pohľade na určitý produkt. Firmy môţu tieto ceny

ovplyvniť uvedením tzv. vysokých doporučených cien, alebo poukázaním na výšku

ceny u konkurencie.

4.1.3. Distribúcia

Rozhodnutie, aký spôsobom sa dostane produkt k spotrebiteľovi je často

najkomplikovanejší atribút marketingového rozhodovania.

Ďuďák, J. (dátum neznámy) je toho názoru, ţe určenie distribučnej cesty

ovplyvňuje cenu produktu. Tento faktor je najmenej pruţným aj z toho dôvodu, ţe firma

musí v spojitosti s distribúciou vedieť produkt preskladniť, skompletizovať a dodať

v správnom čase na správne miesto. K samotnej distribúcií firmy vyuţívajú priame aj

nepriame distribučné cesty, t.j. pouţívajú vlastnú dopravu alebo vyuţívajú sluţby

prepravných spoločností. Priama cesta je výhodnejšia z dôvodu komunikácie a spätnej

väzby na poţiadavku spotrebiteľa, vykazuje niţšie náklady a prehľadnosť kontroly

cenovej politiky. Nepriama distribúcia ponúka ako výhodu rozšírenie kontaktov, či

prenesenie čiastočnej zodpovednosti na medzičlánok.

25

Skôr, ako príde k samotnej distribúcií k zákazníkovi, je potrebné zabezpečiť

proces logistiky vo vnútri organizácie.

4.1.4. Marketingová komunikácia

Ak chce firma úspešne produkt predávať, musí ho dostať do povedomia

kupujúcich a zaujať ním čo najväčší počet spotrebiteľov cieľového trhu. Úloha sa stáva

o to zloţitejšou, ak existuje na trhu mnoţstvo konkurenčných produktov alebo ich

cenovo výhodné substitúty. Technológie sa postarali o, aby sa dostali informácie

o produkte k zákazníkovi aj vtedy, keď o ne vôbec nejaví záujem. Avšak televízia,

denná tlač, billboardy, letáky či rozhlas nenahradia osobnú komunikáciu, ktorá je

základom úspešného obchodovania.

Propagácia ponúka viaceré formy komunikácie so zákazníkom. Komunikačný

mix podľa Kotlera, P. a Armstronga, G. ( 2004 ) prezentuje obr. č. 7.

Obr. č. 7 Marketingový komunikačný mix

MARKETINGOVÝ KOMUNIKAČNÝ MIX

CIE

Ľ

REKLAMA PODPORA

PREDAJA

VZŤAHY S

VEREJNOSŤO

U

OSOBNÝ

PREDAJ

PRIAMY

MARKETIN

G

Účelné

a vedomé

ovplyvňovani

e cez médium

Krátkodob

á stimulácia

predaja

konkrétneh

o produktu

Budovanie

pozitívnych

vzťahov na

základe

verejných

akcií

Budovanie

dlhodobých

vzťahov

osobnou

prezentácio

u produktu

Cielené

oslovenie

zákazníka

s cieľom

získať

okamţitú

reakciu

Zdroj: Kotler, P.- Armstrong, G. Marketing. 1. vyd. ( 2004, str. 629-631 )

4.2. Financie

Finančná stránka organizácie hrá dôleţitú úlohu, nech uţ je firma zameraná na

akúkoľvek oblasť podnikania. Podľa P.Růčkovej ( 2007, str. 9 ) „ finančná analýza

predstavuje systematický rozbor dát, ktoré sú obsiahnuté predovšetkým v účtovných

výkazoch. Zahŕňa hodnotenie firemnej minulosti, súčasnosti a predpovedá budúce

finančné podmienky. ”

K spracovaniu finančnej analýzy sú potrebné účtovné výkazy :

súvaha

výkaz ziskov a strát

26

výkaz peňaţných tokov ( cash flow )

Pri odvetvovej analýze sa najčastejšie pouţívané pomerové ukazovatele.

ukazovatele rentability

ukazovatele likvidity

ukazovatele zadlţenosti

ukazovatele aktivity

P. Růčková ( 2007 ) ďalej vraví, ţe vypovedacia hodnota ukazovateľov okrem

iného podporuje rozhodovanie o investíciách a aktivitách spoločnosti. Upozorňuje však

na fakt, ţe je veľmi zriedkavé, aby mala firma mimoriadne dobré výsledky vo všetkých

analyzovaných faktoroch.

4.3. Faktory vedecko – technického rozvoja a výroby

Spoločnosti, či uţ sú veľké alebo malé, nemôţu v konkurenčnom prostredí

ignorovať vznik nových technológií a rozvoj v tejto oblasti. Firmy sa môţu pozornosť

sústrediť buď na technologický rozvoj, ktorý je nápomocný k zniţovaniu výrobných

nákladov, alebo sa zameriavajú na inovácie výrobkov a sluţieb.

Analýzu výrobných faktorov nepovaţujem za podstatnú vzhľadom k tomu, ţe

táto diplomová práca je aplikovaná na obchodnú spoločnosť. Sú však dôleţité pre sektor

dodávateľov a ich negatívne hodnotenie následne ovplyvňuje v rôznych smeroch

dodávky pre obchodné spoločnosti, t.j. odberateľov.

Z hľadiska výrobných faktorov a riadenia výroby je podľa Kavana, M, ( 2002 )

zohľadniť nasledovné skutočnosti :

kalkuláciu nákladov a tvorbu cien výrobku v porovnaní s konkurenciou

vyuţívanie dostupných kapacít v zmysle „ vyrobiť alebo kúpiť ? “

dostupnosť jedinečných zdrojov, materiálu a výrobných liniek

efektívnosť procesov riadenia výroby a pruţnosť opakovanej výroby

efektívnosť výrobných zariadení a ich obsluha a spoľahlivosť

riadenie predvýrobných etáp a totálne riadenie kvality

27

4.4. Firemné a pracovné zdroje

Analýza firemných a pracovných zdrojov vypovedá o tom, aké zdroje

organizácia vlastní, či sú v potrebnom mnoţstve a poţadovanej kvalite. Z pohľadu

konkurencieschopnosti je potrebné preskúmať, či sú zdroje alokované efektívne a ktoré

kombinácie zdrojov môţu poskytnúť konkurenčnú výhodu.

Podľa J. Koubeka ( 2005, str. 13 ) je rozdelenie firemných a pracovných

zdrojov nasledovné : „

materiálne zdroje – stroje, zariadenia, materiál, energie

finančné zdroje – dostupný kapitál, pohľadávky, záväzky

informačné zdroje – pramene na čerpanie relevantných informácií

ľudské zdroje – kvantita a kvalita zamestnancov, ich motivácia, moţnosti

vzdelávania, zručnosti a skúsenosti “

Ľudské zdroje tvoria kapitálovú základňu a sú najdôleţitejšie aktívum

organizácie. Jedinečnosť osobnosti vzhľadom k tvorivosti a intelektu môţe poskytnúť

spoločnosti konkurenčnú výhodu. Plynulosť fungovania firmy bude zabezpečená len

vtedy, ak zdroje budú funkčné, vhodne prepojené, uvedené do pohybu a budú sa

efektívne vyuţívať.

4.5. SWOT analýza

SWOT analýza je jedným z článkov strategického riadenia a definuje strategickú

pozíciu firmy.

Ako vraví P. Kotler a K.L Keller ( 2007, str. 90 ), ide o „ celkové vyhodnotenie

silných a slabých (strengths, weaknesses ) stránok spoločnosti, príleţitostí a hrozieb

(opportunities, threats ). “

Po identifikácií daných faktorov je podľa Š. Slávika ( 2009 ) vhodné sústrediť sa

nielen na základnú maticu, ale je účelné jednotlivé prvky matice kombinovať. Výsledok

môţe predostrieť moţnosti, nad ktorými firma vôbec neuvaţovala.

SO – silná stránka a príleţitosť

ST – silná stránka a hrozba

WO – slabá stránka a príleţitosť

WT – slabá stránka a hrozba

28

Obr. č. 8 SWOT analýza

An

alý

za i

nte

rnéh

o

pro

stre

dia

Analýza externého prostredia

SWOT Príleţitosti Opportunities

Hrozby Threats

Silné stránky strengths

SO Vyuţitie všetkých

ponúkaných moţností

ST Blokovanie nebezpečenstva

Slabé stránky weaknesses

WO Posilňovanie pozície

a spojenecká stratégia

WT Potreba etablovania sa do

priaznivejších podmienok

Zdroj : Slávik, Š. Strategický manažment. 1. vyd. ( 2009, str. 161-162 )

Všetky podstatné faktory skúmania by mali byť objektívne a reprezentovať

skutočný stav. Pokiaľ má organizácia aktivity vo viacerých odvetviach, t.j. ak je

diverzifikovaná, SWOT analýzu je potrebné zostaviť pre kaţdé odvetvie osobitne.

V závere tejto kapitoly je vhodné upozorniť na fakt, ţe takto vypracovaná

SWOT analýza nemá statický charakter. Dynamika okolia núti manaţment stále

prehodnocovať novovzniknuté situácie a z toho dôvodu je potrebné analýzu prispôsobiť

na dané podmienky, ktoré vyplývajú z meniaceho sa prostredia.

5. ANALÝZA KONKURENCIE

Analýzam konkurencie sa vo všeobecnosti kladie malý význam. Je tomu tak

z viacerých dôvodov. Manaţéri spoločností majú často pocit, ţe vedia o svojich

konkurentoch vďaka častému stretávaniu dosť na to, aby ich niečím novým prekvapili.

Pokiaľ sú výkony uspokojivé, manaţéri nemajú potrebu zaoberať sa zberom informácií.

Správanie konkurencie je nevyspytateľné a preto je takéto uvaţovanie chybné.

Konkurencia môţe atakovať a pokiaľ firma pozná jej slabé a silné stránky, stratégie,

ciele a reakciu na zmeny trhu, môţe získané informácie úspešne vyuţiť pri tvorbe

stratégie a v neposlednom rade sú podkladom pre marketingový plánovací proces.

5.1. Konkurencieschopnosť

Konkurencieschopnosť je ovplyvňovaná vnútornou štruktúrou podniku a autori

teórie sa zhodujú v názore, ţe vzniká len za priaznivých podmienok. Je závislá na

kvalite a schopnosti manaţmentu vytvoriť takú stratégiu, ktorá zabezpečí rozvoj

a prosperitu firmy pri optimálnom vyuţívaní ľudských a kapitálových zdrojov. Úspešné

29

podniky kladú dôraz na intelektuálne aktíva firmy a preto by firmy mali byť zároveň

učiacou sa organizáciou. Znalosti sú jediným spoľahlivým zdrojom konkurenčnej

výhody v dlhodobom horizonte.

Podľa J. Borovského ( 2005 ) sa na základe spotrebiteľských poţiadaviek

dostávajú do popredia aj faktory, ktoré sa nedajú vyčísliť. Práve preto, ţe nie sú

jednoznačné ako napríklad výpočty, by im firma mala venovať zvláštnu pozornosť. Je

teda potrebné sledovať vlastnosti produktu, komplexnosť ponuky s ohľadom na potreby

a očakávania spotrebiteľa, schopnosť plodnej komunikácie so zákazníkom, flexibilitu

reakcií aj procesov smerom k zákazníkovi, celkový súlad pôsobenia organizácie,

finančnú a kapitálovú základňu, ktorá podporí vyjednávanie lepších obchodných

podmienok a vytváranie spojenectiev s obchodnými partnermi.

5.1.1. Meranie konkurencieschopnosti

Pokiaľ je firma konkurencieschopná a udrţiava či zvyšuje svoj podiel na trhu,

musí vytvárať zisk. Je potrebné si uvedomiť, ţe konkurenčné prostredie umoţňuje

zdravé fungovanie iba tým firmám, ktoré okrem obchodnej stránky svojej činnosti vedia

zhodnotiť aj finančné zdravie organizácie. V tomto ponímaní je konkurencieschopnosť

posudzovaná na základe ukazovateľov, ktoré hodnotia ziskovosť organizácie. Jedná sa

o ukazovatele rentability. Je však vhodné sledovať aj ostatné ukazovatele finančnej

analýzy, ktoré som spomínala v kapitole 4.2 Financie.

To, ţe je firma konkurencieschopná, dáva predpoklad k tomu, ţe je aj solventná.

Na vyjadrenie trţnej hodnoty firmy je podľa Růčkovej ( 2007, str. 61 ) potrebné

pouţiť „ burzové ukazovatele účtovnej hodnoty akcie, ktoré sú dôleţité hlavne pre

investorov z hľadiska návratnosti investovaných prostriedkov. K najdôleţitejším

ukazovateľom tejto skupiny patrí čistý zisk na akciu, dividendový výnos, ukazovateľ

P/E a pomer trţnej ceny akcie k účtovnej hodnote. ”

5.2. Získavanie informácií a konkurenčné spravodajstvo

Firmám, ktoré pôsobia na silne konkurenčných trhoch, môţe konkurenčné

spravodajstvo priniesť konkurenčnú výhodu. Včasné informácie dovoľujú pruţne

„ Pomer trhovej ceny akcie a čistého zisku (price/earnings ratio). Nejde o zisk celej firmy, ale ten, ktorý

pripadá na konkrétnu akciu. Price earnings ratio teda ukazuje, koľkokrát viac je ochotný trh zaplatiť za

akciu s daným ziskom. “ Brondošová, J. ( 02.05.2007, portál Etrend )

30

reagovať na nečakané vonkajšie zmeny a tým zníţiť riziko a neistotu, ktorá

v turbulentnom podnikateľskom prostredí číha na kaţdom kroku.

Podľa P. Kopca ( 2003 ) je konkurenčné spravodajstvo zamerané na legálny a

etický zber informácií a následnú analýzu získaných dát. Za dôleţitý fakt pokladá

skutočnosť, ţe informácie zahŕňajú všetky pozitívne aj negatívne situácie a zistenia, z

ktorých je moţné urobiť správne rozhodnutie vo vysoko konkurenčnom prostredí a

výsledky podporia ostraţitosť voči aktivite konkurentov a rôznym moţným udalostiam.

Získavanie, spracovanie, koordinácia, vyhodnocovanie získaných informácií je

zárukou zvyšovania výkonnosti organizácií a udrţania príjmov. V súčasnosti je častým

javom, ţe väčšie firmy pre proces získavania a finálneho vyhodnotenia informácií

vyuţívajú outsourcing. Profesionálne agentúry tak poskytnú firme kompletnú analýzu

a zároveň odporúčania, ktoré pomáhajú vrcholovému manaţmentu pri rozhodovaní na

strategickej aj operatívnej úrovni.

Obr. č. 9 Zdroje informácií

KONKURENČNÉ SPRAVODAJSTVO

PRÍLEŢITOSTNÉ POZOROVANÉ ZAZNAMENÁVANÉ NEETICKÉ

Konferencie Reklamné

stratégie

Výročné správy Ilegálne

odpočúvanie

a tajné

pozorovanie

Veľtrhy a výstavy Cenotvorba Dokumenty podniku Krádeţ

dokumentov

Distribútori Nákup

u konkurenta

Štatistiky Vydieranie a iná

forma nátlaku

Dodávatelia Promotion

aktivity

Výsledky výskumu

trhu

Podplácanie

konkurenčných

zamestnancov

Zákazníci Firemná klíma Odborná tlač Vpašovanie

agentov do firmy

Interné informačné

materiály

Patentová

politika

Internet Priame

narušenie

vlastníckych

práv

Prepustení

zamestnanci

Licenčná

politika

Bankové správy Fingované

jednanie

Zdroj: Vlastná tvorba autora na základe teoretických poznatkov od uvedených autorov ( 2010 )

Lesáková, D. et al. ( 2004 ) je toho názoru, ţe malé firmy väčšinou získavajú a

zhromaţďujú informácie na oddeleniach marketingu a dôleţité informácie posúvajú

v určitom časovom slede ostatným oddeleniam a vedeniu spoločnosti. Výhodou je, ţe

31

interní zamestnanci poznajú lepšie interné prostredie a problémové oblasti, ktoré je

potrebné preskúmať. Často však nie sú vyškolení pre zber, spracovanie a následné

vyvodenie záverov, ktoré sú potrebné pre formuláciu odporúčania vhodných krokov

z hľadiska následných rozhodnutí vedenia podniku.

Aké sú teda zdroje spravodajstva? Štatistiky dokazujú, ţe 95 % vyuţiteľných

informácií je moţné získať z verejných zdrojov. Ako vraví F. Bartes, ( 1997 )

informácie je potrebné hľadať v mnohých zdrojoch a mnohými spôsobmi. Na základe

teórie autorov Bartesa, Kopca a Lesákovej som nasledovne zoradila zdroje informácií,

obr. č. 9.

Keď firma získa mnoţstvo informácií, ale nevie s nimi efektívne pracovať, sú

takmer bezpredmetné. Podľa P. Kopca ( portál Etrend, 2003 ) „ mnoho manaţérov

verí, ţe môţu robiť správne rozhodnutia, keď majú dostatok informácií. Nie je to však

pravda. Skutočnú hodnotu pre manaţérov nemajú informácie, ale znalosti. Pokiaľ vie

podnik premeniť informácie na znalosti, efektívne ich včleniť do podnikových aktivít

a stratégií, získava pre firmu zaručenú konkurenčnú výhodu. “

Konkurenčné spravodajstvo je moţné vyuţívať nielen u konkurentov, ale

môţeme ním podporiť monitorovanie obchodných partnerov, riadenie znalostí vo vnútri

firmy alebo benchmarking firiem.

5.3. Porterova analýza konkurenčného prostredia

Sila pôsobenia jednotlivých faktorov a ich význam v jednotlivých odvetviach sa

líšia vzhľadom k atraktivite odvetvia a samotného vývoja konkrétnej firmy. Podľa E. M.

Portera ( 1993, str. 22 ) sú „v ktoromkoľvek odvetví pravidlá konkurencie vtesnané do

piatich dynamických konkurenčných faktorov, ktorých spoločné pôsobenie rozhoduje

o schopnosti firiem v danom odvetví vyťaţiť z investícií takú mieru zisku, ktorá

prevyšuje cenu vloţeného kapitálu. “ Jedná sa o nasledovné faktory :

„ Benchmarking je moderná metóda riadenia organizácie, ktorá je zaloţená na výbere vzorového

konkurenta, na porovnávaní vlastnej organizácie s ním a jej prispôsobovaní sa analyzovanými riešeniami.

Za vzorovú organizáciu sa povaţuje tá, ktorá dlhodobo dosahuje lepšie výsledky ako analyzovaná

organizácia, pričom podstata spočíva nie v nájdení a prenesení hotových príkladov, ale v spôsobe

nachádzania lepších riešení.”

Huczek, M. ( Bulletin SAK, ročník 11, 2003, č. 1 )

32

Riziko vstupu konkurencie

Príchod nových konkurentov môţe mať za následok zniţovanie cien, inováciu

alebo diferenciáciu produktov, či nové výrobné postupy. Hrozba vstupu nových

konkurentov je závislá od prekáţok vstupu, ktoré sú pre potenciálneho konkurenta

nevýhodou. Bariéry vstupu majú podľa F. Bartesa ( 1997 ) strategický a štruktúrny

charakter :

Strategické bariéry spočívajú v tom, ţe existujúci dodávatelia sa snaţia zniţovať

ceny a zisk, zdraţovať technológie, prezentujú voľné kapacity a tým sa snaţia nového

konkurenta presvedčiť, ţe dané odvetvie je neatraktívne.

Štruktúrne bariéry vypovedajú o vysokých nákladoch vstupu, slabom ovládaní

distribučných kanálov, malých skúsenostiach v odvetví a o spotrebiteľských

preferenciách, ktoré hrajú v prospech etablovanej firmy.

Dodávateľská sila

Vyjednávaciu silu dodávateľov podľa Š. Slávika ( 2009 ) prezentuje zvyšovanie

cien a následný pokles zisku u odberateľov. Silná pozícia dodávateľov nastane za

nasledovných podmienok :

dodávateľský podnik zvyšuje cenu alebo zniţuje kvalitu

odberateľ je závislý od dodávaných produktov ( jedinečnosť, dostupnosť, cena )

moţnosť uskutočniť vertikálnu integráciu

Spotrebiteľská sila

Odberateľ je základným článkom dopytu a jeho vyjednávacia sila závisí od

schopnosti klásť podmienky pri kúpe produktu. Sila zákazníka môţe narastať

z nasledovných dôvodov, o ktorých píše T. Mallya ( 2007 ) :

zákazník je pre podnik kľúčovým odberateľom

dodávateľov daného produktu je veľa a zákazníkov málo

nákup u konkurencie neprináša zákazníkovi ţiadne náklady

vstupy od viacerých dodávateľov sú pre zákazníka ekonomicky výhodnejšie

moţnosť uskutočniť vertikálnu spätnú integráciu

Dodávateľ môţe hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia vtedy, ak vstúpi do odvetvia a stáva sa pre

podniky konkurentom

Riziko vertikálnej spätnej integrácie odberateľa znamená rozširovanie jeho činnosti smerom

k dodávateľovi. Môţe napríklad začať vyrábať daný produkt.

33

Hrozba substitútov

Substitučné výrobky podľa Michaela Portera ( 1993 ) ponúkajú funkčnú náhradu

existujúcich výrobkov za predpokladu uspokojenia potrieb kupujúceho. Čím viac sa

takýto výrobok stáva pre kupujúceho príťaţlivejším, tým je aj hrozba pre dodávateľa

pôvodných produktov vyššia. Riziko prestupu na substitút nastáva ak :

cena je niţšia a kvalita vyššia ako pôvodný produkt

náklady prechodu sú u kupujúceho nízke

kampane a reklamy vedú k uvedomeniu hodnoty produktu u kupujúceho

substitút je súčasťou módneho trendu

Konkurenčná rivalita

Konkurenčná rivalita je ovplyvňovaná všetkými štyrmi faktormi. Podľa F.

Bartesa ( 1997 ) intenzita súperenia v odvetví stúpa ak :

počet konkurentov sa zvyšuje a zmenšujú sa rozdiely v ich veľkosti a

schopnostiach

klesá dopyt po výrobkoch alebo sluţbách

odvetvie je atraktívne

prekáţky odchodu z odvetvia sú vysoké

diferenciácia výrobkov je vysoká

5.4. Konkurenčná výhoda

Podnikateľský úspech netkvie len vo vytváraní hodnôt pre zákazníka a jeho

spokojnosti, ale spája sa so získaním a udrţaním konkurenčnej výhody. Kaţdá

spoločnosť by sa mala snaţiť vytvárať také konkurenčné výhody, ktoré zvyšujú

konkurencieschopnosť ponúkaných produktov, konkurencieschopnosť organizácie na

danom trhu a konkurencieschopnosť odvetvia.

Ak chce firma získať konkurenčnú výhodu, musí ponúknuť spotrebiteľom

vyššiu hodnotu s niţšími nákladmi v porovnaní s konkurenciou. Prednosť ponúka aj

diferenciácia a vytvorenie výnimočnej hodnoty pre zákazníka. Podnikateľské prostredie

je turbulentné a jeho zloţitej povahe sa podľa Slávika ( 2009, str. 124 ) „ prispôsobuje aj

štruktúra konkurenčnej výhody. Konkurenčná výhoda sa pretvára na fenomén, ktorý je

viaczloţkový, viacvrstvový, dynamický a komplementárny. “

34

Kde je teda kľúč k získaniu konkurenčnej výhody ? Zdrojom sú samostatné

činnosti, ktoré firma vykonáva keď navrhuje, vyrába, predáva, dodáva či podporuje

určitý výrobok alebo sluţbu. Firma môţe získať konkurenčnú výhodu napríklad

vytvorením nového produktu, diferenciáciou sluţieb alebo distribučných sietí, novou

technológiou, získaním jedinečných surovín, či dokonalejším dizajnom.

Ak si firma vytvorí konkurenčnú výhodu, musí počítať s tým, ţe bude terčom

konkurenčných útokov. „ Udrţateľnosť konkurenčnej výhody závisí od trvácnosti

zdrojov a spôsobilostí, na ktorých je zaloţená, od schopnosti konkurentov imitovať jej

zloţky prostredníctvom získania zdrojov a spôsobilostí, ktoré tvoria jej základ “. Š.

Slávik ( 2009, str. 138 )

Konkurenčná výhoda teda nie je poskytovaná vonkajším prostredím samovoľne.

Z toho dôvodu je nevyhnutná dôkladná situačná analýza prostredia podniku, ktorá je

východiskovým bodom pre formulovanie kaţdej stratégie.

35

PRAKTICKÁ ČASŤ

6. PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI ASC SPOL. S.R.O. TRENČÍN

Spoločnosť A S C spol. s.r.o. so vznikla 23. mája 1993 otvorením veľkoskladu

kancelárskych potrieb a papiera. Po roku bola zriadená pobočka vo Zvolene. V roku

2002 prišlo k zlúčeniu so spoločnosťou ASC Office Bratislava, s ktorou boli pred

splynutím vytvárané hmotné vzťahy. S rozvojom organizácie, rozsiahlou distribúciou

a s rozširovaním predajných komodít bola v roku 1994 zriadená pobočka vo Zvolene a

v roku 2005 bol uvedený do prevádzky sklad v Košiciach. V júli 2009 bola prevádzka

vo Zvolene presťahovaná do nových, väčších a krajších priestorov v Banskej Bystrici.

Uvedené pobočky majú strategické rozmiestnenie a obchodné aktivity

spoločnosti pokrývajú takmer celé Slovensko.

6.1. Pôsobnosť a poslanie

A S C je obchodná spoločnosť podnikajúca v oblasti nákupu a predaja tovaru.

Nosná tovarová skupina sú kancelárske potreby spotrebného charakteru. Cieľovou

skupinou zákazníkov sú organizácie, ktoré nakupujú tovar ako koneční spotrebitelia.

Spotrebiteľov je moţné rozdeliť do nasledujúcich segmentov:

obchodné spoločnosti zaregistrované ako právnické a fyzické osoby

výrobné spoločnosti zaregistrované ako právnické a fyzické osoby

štátna správa

rôzne zdruţenia a nadácie

Poslanie spoločnosti je uspokojovanie potrieb klientov pri nákupe spotrebného

materiálu. Hlavný dôraz spoločnosť kladie na kvalitu a komplexnosť sluţieb pri

efektívnom vyuţívaní prostriedkov spoločnosti, pričom hlavným kritériom je

spokojnosť klienta a efektivita vynaloţených prostriedkov.

V súlade s poslaním a právnym postavením do pôsobnosti ASC ako právnickej

osoby patrí najmä:

vytvárať podmienky pre obchodnú činnosť

zabezpečovať kvalitu poskytovaných sluţieb

efektívne vyţívať prostriedky spoločnosti

36

6.2. Vízia a ciele spoločnosti

Vízia spoločnosti je byť uznávanou spoločnosťou so stabilným podielom

predaja na trhu, budovanie dobrého mena spoločnosti a podpora aktívnej účasti

zamestnancov v dlhodobom horizonte.

Ciele, ktoré si spoločnosť vytýčila na obdobie troch rokov vychádzajú z poslania

spoločnosti a majú finančný aj nefinančný charakter.

Finančné ciele sú zamerané na zvýšenie trţieb a trţného podielu, ako ukazuje

obrázok. č.10.

Obr. č. 10 Finančné ciele ASC spol. s.r.o.

ASC

CIELE

Trţby (Eur) % rastu

ROK

2009 3 837 000 - 3 %

2010 4 105 000 5 %

2011 4 392 000 7 %

2012 4 699 000 7 %

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti( 2010 )

Finančné ciele spoločnosti kopírujú základnú logiku rastu firmy o 7 %. Ciele

roku 2010 sú naplánované vzhľadom na vývoj roku 2009 v spojení

s dopadmi dôsledkov finančnej krízy na hodnotu rastu 7 %.

Ďalšími finančnými cieľmi je úspora prevádzkových nákladov, zabezpečovanie

dostatočného kapitálu pre plynulý chod firmy a udrţanie dlhodobej platobnej

schopnosti.

Nefinančné ciele kladú dôraz na udrţanie stabilného postavenia na trhu,

skvalitňovanie sluţieb, rozširovanie ponuky ekologických produktov, budovanie

dlhodobých vzťahov s obchodnými partnermi, podporu vzdelávania a spoločenskú

zodpovednosť.

6.3. Organizačná štruktúra

Organizácia A S C je spoločnosť s ručením obmedzeným a z kvantitatívneho

hľadiska MPS je malým podnikom, ktorý je vedený jediným majiteľom ( riaditeľom )

a dvomi obchodnými riaditeľmi. Súčasťou vedenia spoločnosti je i ekonomické

a marketingové oddelenie. Realizácia produktov je vykonávaná na pobočkách, ktoré sú

riadené vedúcim pobočky a súčasťou pobočky je oddelenie fakturácie, oddelenie

37

dopravy, oddelenie skladu a oddelenie aktívneho obchodu. Organizačná štruktúra ( obr.

č. 11 ) zobrazuje aj počet obsadených pracovných pozícií v celkovom počte 42

zamestnancov.

Obr. č. 11 Organizačná štruktúra ASC s počtom pracovných miest

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti

Dvojstupňová organizačná štruktúra je platná od roku 2005. Do tohto obdobia

bola organizačná štruktúra jednostupňová. Na čele spoločnosti bol majiteľ, ktorý

zároveň vykonával funkciu riaditeľa a riadil všetky pobočky.

6.4. Strategické riadenie spoločnosti

Spoločnosť od začiatku podnikania sledovala vývoj vonkajšieho a vnútorného

prostredia. Tým, ţe firma začínala svoju činnosť s piatimi zamestnancami, princíp

strategického riadenia dostával postupne podobu opísanú v kapitole 2.2 aţ zaloţením

prvej zvolenskej pobočky a zlúčením s bratislavskou spoločnosťou. Postupné

Riaditeľ

spoločnosti

Vedúci

pobočky

Riaditeľ

odbytu

Riaditeľ

nákupu

Ekonomické

oddelenie

Oddelenie

skladu

Oddelenie

dopravy Oddelenie

fakturácie

Marketing

Oddelenie

obchodu 8

5

6 6

5

4

1

1 1

Oddelenie IT

1

1

12

1

38

vytyčovanie cieľov, taktiky a následných čiastkových stratégií vo všetkých činnostiach

prinášalo stabilitu a moţnosť rozvoja.

V súčasnosti je strategické rozhodovanie nevyhnutné a patrí do kompetencie

majiteľa a riaditeľov odbytu a nákupu. Dôraz je kladený na efektivitu firemných

procesov, kvalitu sluţieb, tvorbu pridanej hodnoty a vzdelávanie. Firma sa snaţí

maximálne obmedziť riziká plynúce z jednorazových obchodných činností a nie je

zástancom rýchlej expanzie. Stotoţnila so stratégiou pomalého postupného rastu a danej

stratégií je prispôsobovaná aj organizačná štruktúra firmy.

Ako vidíme, ASC je podľa kvantitatívneho aj kvalitatívneho vymedzenia

typickým malým podnikom s počtom 42 zamestnancov. Riadi sa princípmi

strategického manaţmentu, orientuje sa na firmu komplexne, t.j. neuprednostňuje ani

jednu z pobočiek spoločnosti. Je zástancom uváţených rozhodnutí, postupne a plynulo

napĺňa dlhodobé hľadisko strategických cieľov.

7. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ASC

7.1. Analýza makroprostredia

7.1.1. Demografické prostredie

Cieľovou skupinou pre spoločnosť ASC je priemyselný trh, ktorý tvoria výrobné

podniky, verejné inštitúcie a štátna správa a preto nie je rozhodujúce zohľadňovať

vekové rozloţenie ani zvyklosť domácností. Vzhľadom ku charakteru predmetu činnosti

sa spoločnosť zameriava na rozloţenie svojich pobočiek takým spôsobom, aby obsiahla

regióny, v ktorých je dostatok nových predajných príleţitostí, podnikov a inštitúcií,

ktoré je moţné osloviť a flexibilne reagovať na ich poţiadavky.

Spoločnosť ASC pôsobí na celom území Slovenskej republiky, pričom

obchodné aktivity sú realizované zo štyroch skladov lokalizovaných v Trenčíne,

Bratislave, Banskej Bystrici a Košiciach. Pôsobnosť kaţdého skladu je vymedzená

územím pôsobnosti.

7.1.2. Ekologické prostredie

Tým, ţe spoločnosť nie je výrobným podnikom, nevznikajú pre ňu v oblasti

ekologických noriem a nariadení výrazné obmedzenia. Aj napriek tomu vníma čiastočne

obnoviteľné zdroje ako zdroje, ktoré sa majú vyuţívať s rozvahou a preto má v ponuke

39

tovar z recyklovateľných materiálov a z materiálov, ktoré spĺňajú environmentálne

kritériá a ponúkajú spotrebiteľovi rovnaký úţitok.

7.1.3. Vedecko – technické prostredie

Spotrebitelia očakávajú inovácie aj v oblasti spotrebného kancelárskeho tovaru.

Ide hlavne o dizajn, variabilné pouţívanie a vyššiu kvalitu. Spoločnosť sa musí týmto

trendom prispôsobiť o to viac, ţe ide aj o predaj jednorazového tovaru ( napr. papier do

tlačiarne, tonery a podobne ) a nemôţe si dovoliť ignorovaním noviniek strácať

zákazníkov.

Aj napriek tomu, ţe firma nevlastní ţiadne výrobné technológie, má záujem

spoznávať výrobné procesy, ktoré sú spojené s finálnym produktom. V rámci školení

navštevuje výrobné podniky, kde sa zoznamuje s technológiou určitého druhu tovaru.

Napríklad technológia ručne robeného papiera atď.

7.1.4. Politicko – právne prostredie

Podmienky pre podnikanie sú podmienené širokou škálou zákonov, noriem,

opatrení, ktoré z roka na rok pribúdajú a tak tvoria podnikanie zloţitejším. Napĺňanie

všetkých povinností ohľadne legislatívy vyţaduje neustále sledovanie všetkých

povinných nariadení a samozrejme čas, ktorého je pri kaţdodenných pracovných

aktivitách čoraz menej. Spoločnosť vidí ako zaťaţujúce administratívne činnosti, t.j.

mesačné štatistické výkazy, širokú kompletizáciu dokladov pre verejnú súťaţ

a podobne. Niektoré činnosti vyţadujú dokladovať mnoţstvo formulárov, ktoré je

potrebné aj notársky overiť. Okrem straty času spôsobujú aj náklady.

Nemyslím si, ţe štát podporuje MSP v maximálnej moţnej miere. Podporou pre

zlepšovanie podnikateľského prostredia by bolo v prvom rade zníţenie daní a odvodov.

Spoločnosť má primeranú znalosť hlavných legislatívnych zákonov a predpisov,

ktoré regulujú obchodné praktiky, verejné súťaţe a predpokladajú plynulý chod

všetkých firemných aktivít.

7.1.5. Ekonomické prostredie

Hospodárstvo Slovenskej republiky je značne oslabené z dôvodu hospodárskej

krízy, ktorá postihla viac štátov a vo väčšej miere, ako vraveli prognózy. Predpoklad

opätovného rastu je analytikmi datovaný v horizonte dvoch aţ troch rokov. Segmenty

spotrebného tovaru boli silne zasiahnuté ekonomickou neistotou. Organizácie aj verejný

40

sektor do komplexného vybavenia kancelárií investovali oveľa menej financií, viac

šetrili na spotrebnom tovare a v tomto segmente bol zaznamenaný pokles trţieb od 6 aţ

do 11 %. StrategieONLINE ( 2009 )

Tento stav sa odráţa na prepade trţieb spoločnosti ASC a to takým spôsobom,

ţe odberatelia v snahe o šetrenie nakupujú len nevyhnutné kancelárske potreby.

Spoločnosť sa preto snaţí ponuku cenovo prispôsobiť.

Hospodárska kríza ovplyvnila aj platobnú disciplínu odberateľov, ktorá je čoraz

horšia a spoločnosť musí túto situáciu riešiť nielen interne, ale aj externým spôsobom

pomocou právneho zástupcu. Pomer pohľadávok v rokoch 2007 aţ 2009 je uvedený na

obr. č. 12.

Obr. č. 12 Pomer pohľadávok v rokoch 2007 aţ 2009

ROK 2007 2008 2009

Pomer pohľadávok

ku záväzkom

0.91

0.93

1.16

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných podkladov ASC

7.1.6. Sociálne prostredie

Sociálne a kultúrne faktory je potrebné zhodnotiť z hľadiska cieľovej skupiny

zákazníkov, ktorú tvoria podnikatelia, organizácie a štátna správa. Je dôleţité poznať,

v akých podmienkach spoločnosti na slovenskom trhu pracujú. Štandardným

vybavením aj tej najmenšej kancelárie je počítač, tlačiareň, papier do tlačiarne,

archivovanie dokladov. Podnikateľov pribúda a preto si myslím, ţe kancelársky tovar

bude ţiadaný aj v ďalších rokoch.

„ Spoločnosť ASC plní svoju občiansku úlohu a zároveň sa snaţí chrániť

dlhodobé záujmy spotrebiteľov. Pravidlá a smernice spoločnosti sa týkajú problematiky

spoločenskej zodpovednosti, sú zamerané na komunikáciu, internet a elektronické

obchodovanie vzhľadom k tomu, ţe informácie osobného či firemného charakteru môţu

byť zneuţité. “ Kuricová, R. ( 2009. AMP str. 5-6 )

7.2. Analýza odvetvia

„ Spoločnosť ako veľkoobchod patrí medzi významné drevárske a papierenské

odvetvie slovenskej ekonomiky, ktoré spolu s maloobchodom tvorí pomerne vysokú

41

časť HDP a je to odvetvie ziskové. Vznikom hospodárskej krízy, ktorá postihla v prvom

rade výrobné podniky, spoločnosť zaznamenala v začiatkoch krízy mierny pokles

predaja. Dostupnosť k predávanému sortimentu je široká a z toho dôvodu vrastá sila

jednania zákazníkov, zvyšujú sa nároky pri vyjednávaní s dodávateľmi a na trh sa

dostávajú aj rôzne substitúty. Konkurenčný tlak sa tým pádom neustále zvyšuje a silné

obchodné spoločnosti sa snaţia upevňovať svoje postavenie na trhu.“ Kuricová, R. (

2009. MP str.8 )

7.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “

Who/WER - Kto sú naši aktuálni a potencionálni zákazníci ?

„ Skúmanie demografických charakteristík z hľadiska domácností nie je

potrebné, keďţe cieľový trh tvoria malé a veľké podniky, inštitúcie, verejná správa.

Z hľadiska geografie má spoločnosť zastúpenie v bratislavskom, trenčianskom,

banskobystrickom a košickom kraji. Strategické rozmiestnenie ponúka mnoho

príleţitostí pre získanie významných zákazníkov.

What/Was – Ako naši zákazníci produkt pouţívajú ?

Predávané komodity sú potrebné pre kaţdodenné fungovanie akejkoľvek firmy.

Rozdiely medzi zákazníkmi vyplývajú z náročnosti a špecifík na daný tovar. Ako

príklad môţem uviesť kvalitu, gramáţ, farebné prevedenie produktu, značka výrobku.

Za komplementárny produkt je moţné povaţovať papier do tlačiarne a toner alebo stroj

na laminovanie a hrebeňovú väzbu.

Záujmom spoločnosti je ochrana ţivotného prostredia a pripomína recykláciu

papiera a iných produktov aj svojim zákazníkom. Pri toneroch spoločnosť vydáva

svojim zákazníkom protokol o prevzatí a zároveň potvrdenie, ţe nevyrábajú odpad a to

z toho dôvodu, ţe prázdne tonery sa vrátia späť do firiem, ktoré sa zaoberajú renováciou

tonerov. Tie ich buď opäť naplnia pre ďalšie pouţitie, alebo ich ekologicky zlikvidujú,

napríklad oddelením plastov od kovových plošných spojov atď.

Where/Wo – Kde naši zákazníci nakupujú naše produkty ?

Predaj je zabezpečený odbytom cez predajné jednotky spoločnosti. Jedná sa

o osobný nákup na pobočkách, zadanie nákupnej objednávky cez webovú stránku

spoločnosti, zadanie nákupnej objednávky prostredníctvom obchodných zástupcov,

mail, fax.

42

When / Wann – Kedy naši zákazníci nakupujú naše produkty ?

Cieľ nákupu zákazníkov závisí v značnej miere od výšky spotreby danej

komodity. Nákupné správanie našich zákazníkov nemá ţiadne výrazné špecifiká.

Niekedy však zákazník hľadá lacnejšiu alternatívu, tovar jednorazovej potreby,

konkrétny tovar danej značky, ktorý má problém kúpiť. Tu je čas a priestor na oslovenie

zákazníka a získať ho aj pre nákup iného sortimentu neţ toho, ktorý práve potrebuje.

Why / Warum – Prečo potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt ?

Dôvody, pre ktoré zákazník nenakupuje práve náš tovar môţu byť nasledovné :

neuspokojuje ich potrebu

konkurenčný tovar má lepšie výhody a znaky

potenciálny zákazník nevie o existencii spoločnosti

potenciálny zákazník nie je informovaný o existencii tovaru “ Kuricová, R. (

2009. MP str.11 – 12 )

7.2.2. ABC analýza zákazníkov

Na základe teoretického výkladu v kapitole 3.2.2 zostavím prehľad

o jednotlivých kategóriách a výsledok kvôli prehľadnosti podporím grafom.

Kategória A

V tejto kategórii sa nachádzajú kľúčoví zákazníci, ktorých spoločnosť získala:

vytváraním dlhodobých vzťahov

zlúčením so spoločnosťou ASC Office

účasťou vo verejných súťaţiach

Kategória B

Túto kategóriu napĺňajú zákazníci získaní vďaka intenzívnej práci obchodných

zástupcov, aktivite referentov odbytu v súčinnosti s celým firemným tímom. Časť

zákazníkov je v tejto kategórií aj vďaka vytvoreniu webovej stránky spoločnosti, ktorú

na odporučenie navštívili.

Kategóriu C

Kategóriu tvoria zákazníci, ktorí v spoločnosti nakupujú minimálne,

jednorázovo alebo sú bývalými zákazníkmi a firma ich uchováva v databáze z dôvodu

priebeţného oslovenia. Spoločnosť pracuje na tom, aby zákazníci z tohto sektora

prechádzali do kategórie B.

43

Obr. č. 13 Objem tovaru podľa zákazníckych kategórií

53

40

7

52

37

11

0

10

20

30

40

50

60

Rok 2008 Rok 2009

Objem tovaru podľa kategórií v %

Kategória A

Kategória B

Kategória C

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti

Z grafu na obr. č. 13 vidíme, ţe zákazníci kategórie A majú v oboch rokoch

najvyšší podiel, t.j. 53 % a 52 % na celkovom predanom objeme tovaru. Kategória B

zastupuje 40 % a 37 %. V oboch prípadoch vidíme mierny pokles, ktorý bol daný

hospodárskou krízou. Pri kategórií C stojí za povšimnutie rast o 4 %, ktorý je moţný

vysvetliť spomínaným apelovaním na snahu o presun zákazníkov tejto skupiny do

skupiny B.

V ďalšom grafe sa presvedčíme, ako sú kategórie vyrovnané z hľadiska trţieb.

Obr. č. 14 Objem trţieb podľa zákazníckych kategórií

58

37

5

56

34

10

0

10

20

30

40

50

60

Rok 2008 Rok 2009

Objem tržieb podľa kategórií v %

Kategória A

Kategória B

Kategória C

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti

Graf na obr. č. 14 hovorí, ţe A kategória kľúčových zákazníkov produkovala

v roku 2008 58 % a v roku 2009 56 % zisku z celkového objemu trţieb, čo je vysoké

percento a povaţujem za veľmi dôleţité vyvíjať snahu o to, aby zostali aj naďalej

44

zákazníkmi ASC. Kategória B s 37 % v roku 2008 a 34 % v roku 2009 je v celku

vyváţená a pokles je reakciou na obmedzenie nákupu spotrebného materiálu v rámci

úspor v niektorých firmách. Zákazníci z kategórie C doplnili celkový objem trţieb

v roku 2008 o 5 % a v roku 2009 o 10 %. Stav je daný jednak zvýšeným počtom

zákazníkov a jednak tým, ţe veľakrát títo zákazníci poţadujú špecifický tovar, ktorý je

moţné oceniť s vyššou marţou.

Z uvedených grafov, ţe je potrebné cielene vyvíjať pozitívne trendy nielen na

kľúčových zákazníkov. Pre firmu sú títo zákazníci dôleţití a ich strata by mohla

spoločnosť ohroziť. Preto si myslím, ţe je o to viac potrebné pracovať na vzťahoch so

zákazníkmi kategórie B a snaţiť sa posunúť do tejto kategórie maximum zákazníkov

z kategórie C.

8. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA ASC

Po zhodnotení vplyvov okolia firmy sa budem venovať vnútornému prostrediu,

v ktorom budem hľadať faktor, ktorý najviac ovplyvňuje konanie v činnostiach firmy

a zároveň je potrebné identifikovať moţnosti alebo ich kombinácie vzhľadom k

vytváraniu konkurenčných výhod.

8.1. Marketing

Pre všetky oblasti podnikania platí, ţe produkt sa sám nepredá. V silnom

konkurenčnom prostredí je o to viac potrebné venovať sa marketingovým činnostiam a

faktorom, ktoré správnym riadením a identifikovaním môţu pre firmu znamenať

konkurenčnú výhodu. Spoločnosť ASC nemá oddelenie marketingového výskumu

a preto pokladám praktické spracovanie kapitoly marketingu za dôleţitú časť tejto

diplomovej práce.

8.1.1. Produkt

Produkty, ktoré spoločnosť predáva sú rozdelené do ôsmich skupín na základe

preferencií predajnosti. Na webovej stránke spoločnosti je rozdelenie nasledovné :

Papier a papierenské výrobky – poradače, tlač a kopírovanie, faxovanie,

plotrovanie, obálky, etikety, zošity, výkresy, bloky, kotúčiky,

tlačivá, kalendáre, diáre

45

Archivácia a ukladanie – zakladače, karisbloky, rozraďovače, odkladacie

mapy, triediace knihy, rýchloviazače, obaly L,U, euroobaly,

dokladovky, katalógové knihy, tubusy

Písacie, opravné a školské potreby – perá, popisovače, zvýrazňovače, náplne

do písacích potrieb, kreslenie, rysovanie, korektory, pečiatky

Doplnky pracovného stola – zakladače, listové zásuvky, stojany na perá,

podloţky na stôl, pokladničky, dierovače, zošívačky, vyťahovače

spojov, spony, klipy, špendlíky, noţnice, odpadkové koše,

drôtený program

Prezentácia – tabule, rezačky, skartovače, laminovanie, väzby, projekcia, tlač,

kalkulačky, visačky, menovky, telekomunikačná technika

Lepenie a balenie – lepiace pásky, lepidlá, baliace papiere a fólie, motúzy,

plastový riad, mikroténové vrecká, vrecia, tašky, gumičky,

plomby, viazací materiál

Príslušenstvo k počítačom – tonery, pásky na tlačiareň, batérie, nabíjačky,

dátové médiá, stojany pod techniku, ukladanie dátových médií,

čistiace prostriedky k PC, ergonómia, PC príslušenstvo

Nekancelárske potreby pre kancelárie – čistiace potreby, hygienické potreby,

svietidlá, nábytok, hodiny, občerstvenie

Ďalšie delenie skupín je z hľadiska veľkosti, typu a farieb.

Komplexný číselník sústreďuje cez 20 tisíc poloţiek predávaného tovaru.

Riadenie vzťahov so zákazníkmi

Hľadanie vhodných riešení v rámci potrieb zákazníka je hlavnou súčasťou

riadenia vzťahov so zákazníkmi. Vytváranie hodnôt u zákazníka a v organizácií je

procesom, ktorý je vhodným nástrojom na posilnenie predaja produktov a s ním

spojených sluţieb. Identifikovanie zákazníckych potrieb vzhľadom k mnoţstvu

produktov je dôleţitým kľúčom k vytváraniu komplexných ponúk. Hodnota na strane

spoločnosti sa odráţa aj v počte novozískaných zákazníkov, ktorých firma ASC oslovila

v rámci prieskumu spokojnosti s doterajším dodávateľom.

Z grafu je viditeľné, ţe veľká spokojnosť má 42 % . Pre konkurentov je teda

veľkou výhodou a spoločnosť motivuje k stále lepším výkonom. Vysoké percento

46

spokojnosti poukazuje aj na dlhodobé dodávateľsko – odberateľské zmluvné vzťahy,

ktoré nie je jednoduché prebiť len kvalitou produktu a sluţieb.

Riadenie vzťahov so zákazníkmi výrazne prispelo k úspešnosti rôznych

predajných akcií v rámci partnerského vzťahu so spoločnosťou Hewlett Packard a

identifikácii budúcich moţných vzťahov.

Obr. č. 15 Spokojnosť s doterajším dodávateľom

Spokojnosť s doterajšími dodávateľmi

42%

53%

5%

Veľká spokojnosť

ČiastočnáspokojnosťNespokojnosť

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe externého prieskumu ( 2010 )

Riadenie kvality sluţieb

Zákazník vyţaduje okrem kvality samotného tovaru aj kvalitu sluţby.

Spoločnosť má zavedený systém kvality ISO 9001:2008, platný pre poskytovanie

sluţieb v oblasti dodávok spotrebného materiálu pre organizácie. Certifikát bol vydaný

spoločnosťou Bureau Veritas Certification Slovakia s.r.o.

Systém manaţérstva kvality

Interné materiály ASC upovedomujú, ţe systém manaţérstva kvality je

strategickým rozhodnutím vedenia organizácie. Medzinárodná norma ISO 9001:2008

podporuje prijatie procesného prístupu pri vypracovaní, zavádzaní a zlepšovaní

efektívnosti systému manaţérstva kvality s cieľom zvýšiť spokojnosť zákazníka tým, ţe

sa vyhovie jeho poţiadavkám. Zlepšovanie kvality je dlhodobou stratégiou spoločnosti

47

v súlade s jej dlhodobým rastom, maximálnou spokojnosťou zákazníkov v súčinnosti so

zvyšovaním schopností a zručností jej zamestnancov.

Obr. č. 16 Procesná schéma trvalého zlepšovania efektívnosti SMK

Zdroj : Interný materiál ASC

REALIZÁCIA PRODUKTU

Plánovanie realizácie, nakupovanie,

predaj a poskytovanie sluţieb

MERANIE, ANALÝZA

A ZLEPŠOVANIE

Interný audit,

meranie procesov,

riadenie nezhodného

produktu,

analýza údajov,

náprava,

preventívne opatrenia

MANAŢMENT

ZDROJOV

Poskytnutie zdrojov, ĽZ,

infraštruktúra, pracovné

prostredie

ZODPOVEDNOSŤ KONATEĽA

Kvalita, zodpovednosť, právomoc,

komunikácia, politika kvality,

plánovanie, riadenie dokumentov

POŢIADAVKY ZÁKAZNÍKA

Určenie a preskúmanie vzhľadom k

produktu

SPOKOJNÝ ZÁKAZNÍK

monitorovanie

spokojnosti

PRODUKT

Výstup

Tok informácií

Vstup

TRVALÉ ZLEPŠOVANIE SYSTÉMU MANAŢÉRSTVA KVALITY

48

Prínosy SMK

Porovnateľný a funkčný systém kvality je pre ASC predpokladom konkurenčnej

výhody, lebo poskytuje :

plnenie zákazníckych poţiadaviek

realizáciu firemných procesov s menšími nákladmi

elimináciou nákladov zvyšuje príjmy

sprehľadňuje informačné toky

aktívne zapája do procesu všetkých zamestnancov

je nápomocný pri budovaní dobrého mena spoločnosti

Proces trvalého zlepšovania efektívnosti systému manaţérstva kvality zobrazuje

obrázok č. 16.

8.1.2. Cena

„ Cena je vo všeobecnosti najpruţnejším prvkom marketingového mixu aj

z toho dôvodu, ţe súčasný dynamický spôsob cenotvorby je prispôsobený podľa

situácie na trhu. Spoločnosť vytvorila pre svojich zákazníkov individuálne ceny, ktoré

sa odvíjajú od nasledovných faktorov :

platobná disciplína

výška obratu

výška objemu

zmluvné dohody

konkurenčné ceny

referencie na zákazníka

Veľká citlivosť na ceny sa prejavuje najmä u malých podnikateľov a štátnej

správy.

Návrh cenovej stratégie predkladajú obchodní riaditelia a vedúci pobočiek

riaditeľovi spoločnosti, ktorý má konečné slovo pri stanovovaní cien a určovaní

jednorazovej alebo objemovej zľavy.

Pokiaľ sa drahší vstup odrazí na zvýšení predajnej ceny, je potrebné vedieť

zákazníkovi predostrieť ponuku takým spôsobom, aby vnímal hodnotu produktu a bol

pre spoločnosť ziskový. “ Kuricová, R. ( 2009. MP str. 17 )

49

8.1.3. Distribúcia

Rozvoz tovaru vykonáva ASC formu priamej distribúcie zo všetkých svojich

pobočiek. Dovoz tovaru spoločnosť zabezpečuje zákazníkovi bezplatne, vlastnými

rozvozovými vozidlami na vopred určené miesto v dohodnutom termíne. Hlavné

výhody tohto spôsobu distribúcie spoločnosť vidí v operatívnosti a v riešení spätnej

distribúcie pri reklamáciách alebo nespokojnosti zákazníka s kvalitou tovaru.

Aby sa spoločnosť vyhla distribučným problémom, snaţí sa zefektívniť

vnútornú logistiku firmy. Zakladá si na komplexnosti definovania zákazníckych

poţiadaviek, presnosti dodávok týkajúcich objemu tovaru a miesta dodania, sleduje

zásoby na skladoch a taktieţ dbá z hľadiska úspor na vyťaţenie rozvozových vozidiel.

Pokiaľ je potrebný interný medziskladový presun tovaru, spoločnosť vyuţíva na

základe zmluvného vzťahu prepravnú spoločnosť.

8.1.4. Marketingová komunikácia

Z prvkov marketingového mixu, uvedených na obr. 5, kapitoly č.4.1, firma

najviac vyuţíva na všetkých pobočkách osobný predaj a priamy marketing, ktorý

zabezpečujú obchodní zástupcovia a referenti odbytu spoločnosti podporeného veľmi

kvalitným elektronickým obchodom uvedenom na internete.

V spleti rôzneho hlavného aj doplnkového tovaru chápe firma elektronický

obchod ako hlavný marketingový nástroj. Obchodní zástupcovia pritom plnia funkciu

vyhľadávania nových zákazníkov, prezentácií elektronického obchodu a poradcu riešení

poţiadaviek zákazníkov. Z hľadiska tlaku konkurencie je dôleţité prezentovať produkt

osobne a získavať sympatie zákazníkov ochotou poradiť a často ich usmerniť vo výbere.

Spoločnosť nepropaguje produkty formou cielenej reklamy v médiách z dôvodu

vysokých nákladov na takúto prezentáciu, ktorá by bola vzhľadom k danému sortimentu

a cieľovému trhu neúčinná.

8.2. Financie

Dôkladná finančná analýza je v globále veľmi širokou témou na spracovanie.

Preto sa budem venovať základným výpočtom, ktoré boli spomenuté v podkapitole č.

4.2 Financie.

Na základe finančných výkazov prislúchajúcich roku 2008 a 2009, okrem

ukazovateľov rentability, zhodnotím aj beţnú likviditu a zadlţenosť firmy. Uvedené

50

finančné ukazovatele povaţujem vzhľadom na vytýčené ciele a konkurencieschopnosť

za najdôleţitejšie.

Obr. č. 17 Výpočet finančných ukazovateľov v rokoch 2008 -2009

FINANČNÉ UKAZOVATELE ( % )

ASC ROA ROE ROS Celková

likvidita

Celková

zadlţenosť

Rok 2008 10 16,8 2,6 2,6 43,9

Rok 2009 3,2 4,4 0,8 2,7 32,8

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov ASC ( 2010 )

Z hodnôt tabuľky konštatujem, ţe ROA - rentalibilta celkového kapitálu v roku

2009 je niţšia o 6,8 % ako v roku 2008

Rentabilita vlastného imania - ROE, v roku 2008 16,8 % a v roku 2009 je

pokles o 12, %. Firma teda zhodnotila vlastný kapitál len o 4,4 %.

Rentabilita trţieb - ROS spoločnosti v roku 2008 predstavuje 2,6 %. Pokles

rentability v roku 2009 o 1,8 % signalizuje, ţe časť majetku, ktorá bola pouţitá na

produkciu výrobkov a sluţieb sa zhodnotila v roku 2009 len 0,8 %.

Pokles ukazovateľov rentability je moţné vysvetliť zvýšenými nákladmi

menším objemom predaja v roku 2009.

Celková likvidita dosahuje 2,6, čiţe tri centy ( 1 Sk ) krátkodobých záväzkov

pripadajú na 3 centy ( 1 Sk ) finančného majetku firmy, krátkodobých pohľadávok a

zásob. V roku 2009 je likvidita vyššia o 0,1 %. Z uvedeného je jasné, ţe v oboch rokoch

boli v likvidnom majetku viazané vysoké objemy prostriedkov, t.j. v pohľadávkach

a zásobách.

Celková zadlţenosť vykazuje zo všetkých ukazovateľov najlepšie hodnoty.

V roku 2008 bola 43,9 % zadlţenosť a firma kryla vlastnými prostriedkami 56,1 %.

V roku 2009 sa zadlţenosť zníţila o 11,1 % a firma je schopná pokryť vlastnými

zdrojmi 67,2 %.

51

8.3. Firemné a pracovné zdroje

Posledným a z môjho pohľadu najdôleţitejším zdrojom sú ľudské zdroje, ktoré

predstavujú najväčšie aktívum. ASC sa snaţí vybudovať stabilný a kvalifikovane silný

tím. Počet zamestnancov vzrastá a v kombinácií vhodnej organizačnej štruktúry

a erudovaného personálu je potenciál moţnej konkurenčnej výhody. Obr. č. 18

prezentuje počet zamestnancov za posledných 6 rokov.

Obr. č. 18 Rast počtu zamestnancov ASC

ROK 2005 2006 2007 2008 2009 2010

POČET ZAMESTNANCOV 28 31 32 37 39 42

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov ASC ( 2010 )

Riadenie ľudských zdrojov je v rukách riaditeľa spoločnosti a manaţmentu.

Spoločnosť má dlhoročných, stálych zamestnancov a pokiaľ padne rozhodnutie prijať

nového zamestnanca, postupuje sa na základe výberových konaní.

Obr. č. 19 Vzdelanostná štruktúra ASC

Vzdelanostná štruktúra zamestnancov ASC

4%

65%

27%

4%

Vyučení s maturitou

Stredoškolské vzdelanie

Vyššie odborné

vzdelanie

Vysokoškolské vzdelanie

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov ASC ( 2010 )

Potrebu kvality ľudských zdrojov si spoločnosť uvedomuje v plnej miere a preto

podporuje svojich zamestnancov vo vzdelávaní formami školení a flexibilitou

pracovného času u zamestnancov, ktorí si dopĺňajú stredné a vyššie odborné vzdelanie

externou formou štúdia.

52

Spoločnosť nezabúda ani na správnu motiváciu, ktorou vyvoláva

u zamestnancov stotoţnenie sa s cieľmi a poslaním firmy. Motivačným nástrojom je

okrem mzdovej politiky čerpanie sociálneho fondu a kaţdoročne organizované

stretnutia za účelom stmelenia kolektívu, ktoré prebieha v uvoľnej atmosfére a je

podporené neformálnym prístupom vedenia organizácie.

8.4. SWOT analýza

8.4.1. Silné stránky ASC

16 – ročné skúsenosti v odbore

flexibilita voči zákazníkom

skúsení a zruční zamestnanci

bezplatné rozvozy zákazníkom

šírka sortimentu

systém manaţérstva kvality

motivácia v systéme odmeňovania

podpora vzdelávania

8.4.2. Slabé stránky ASC

malá spoločnosť

priemerná atraktivita predávaného sortimentu

zvyšovanie viazanosti kapitálu v pohľadávkach

slabá propagácia spoločnosti

8.4.3. Príleţitosti pre ASC

zvyšovanie podielu na trhu

získavanie nových zákazníkov

budovanie dobrého mena firmy

získavanie a vyuţívanie informácií

zvyšovanie marketingových aktivít

verejné súťaţe

8.4.4. Hrozby pre ASC

vstup nových konkurentov

pretrvávanie hospodárskej krízy

53

tlak na zniţovanie cien

zlá platobná disciplína odberateľov

odchod kľúčových zákazníkov

zmeny v legislatíve

Obr. č. 20 SWOT analýza ASC

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe SWOT analýzy ASC kap. 8.4 ( 2010 )

Uvedená kombinovaná SWOT matica, zachytáva najvýznamnejšie faktory pre

kombináciu z celkového zistenia silných a slabých stránok a príleţitostí a hrozieb pre

spoločnosť ASC.

9. ANALÝZA KONKURENCIE

Konkurencia predajcov spotrebného kancelárskeho materiálu a papiera je veľká

aj z toho dôvodu, ţe sortiment je moţné kúpiť v kaţdej sieti obchodných reťazcov, ale

aj v malých papiernictvách po celej republike. Okrem priamej konkurencie pôsobia na

slovenskom trhu aj drobní predajcovia, ale tí nepredstavujú pre ASC priame hrozby,

avšak do budúcna nie je vylúčená ich snaha o rozšírenie cieľového trhu. Rizikom však

môţe byť vstup novej konkurencie v rámci Slovenska alebo etablovanie dcérskej

spoločnosti zahraničného dodávateľa.

ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA

AN

AL

ÝZ

A I

NT

ER

NÉ

HO

PR

OS

TR

ED

IA

Sla

bé

strá

nk

y

Sil

né

strá

nk

y

Príleţitosti Hrozby

16-ročné skúsenosti v odbore

Zručnosť zamestnancov

Zvyšovanie

podielu na trhu

Získavanie

a vyuţívanie informácií

Flexibilita voči zákazníkom

Redukcia operačných časov

Odchod kľúčových

zákazníkov

Slabá propagácia spoločnosti

Budovanie

dobrého mena firmy

Zvyšovanie marketingových

aktivít

Zvyšovanie viazanosti

kapitálu v pohľadávkach

Primeraná atraktivita

sortimentu

Pretrvávanie hospodárskej

krízy

Vstup nových konkurentov

54

9.1. Porterova analýza konkurenčného prostredia

Riziko vstupu konkurencie

Vstup do daného odvetvia v obchodnej činnosti nevyţaduje náročné investície.

Náročnosť vstupu nových konkurentov môţe byť však ovplyvnená prekáţkami

štruktúrneho charakteru. Jedná sa hlavne o slabé ovládanie distribučných kanálov,

pretoţe po celom Slovensku majú svoje zastúpenie aj distribútorov niektoré známe

značky. Ako ďalšie riziko vidím vytvorenie zákazníckej klientely. Pokiaľ súčasný

zákazník zostáva verný svojmu dodávateľovi a značke, nebude pre nového konkurenta

jednoduché vybudovať si sieť stálych kupujúcich. Táto bariéra bude o to väčšia, ţe

z hľadiska cieľového trhu, hlavne verejné inštitúcie a štátna správa, majú svojich

zmluvných dodávateľov.

Obchodovanie so spotrebným kancelárskym tovarom nemá ţiadne prísne normy.

Ich dodrţiavanie sa týka predovšetkým recyklácie tonerov, ktoré v rámci ich predaja

vieme zabezpečiť. V neprospech nového konkurenta hrá aj náročnosť vytvárania

nových, dlhodobých vzťahov s obchodnými partnermi.

Dodávateľská sila

Otvorením trhu do Európy a prijatím Eura sa otvorili dodávateľské moţnosti

prakticky bez obmedzení. K dispozícii sú dodávatelia celej šírky sortimentu rôznych

kvalitatívnych a cenových úrovní. Dôleţitým faktorom u dodávateľov je dĺţka

a výhodnosť spolupráce.

Ak by prišiel na trh nový druh ţiadaného tovaru, hrozbou môţe byť výhradné

zastúpenie v dodávkach, a pokiaľ ho spoločnosť nezíska, bude v tomto smere

obmedzená v rozširovaní nového sortimentu.

Dlhodobým pôsobením si spoločnosť vybudovala vzťahy s viacerými

významnými dodávateľmi. Dlhoročná, vzájomne výhodná spolupráca dáva skúmanej

firme istotu nielen výhodných cien, ale aj v podpore predaja a platobných podmienok.

Vo všeobecnosti môţeme povedať, ţe spoločnosť ASC udrţuje so svojimi dodávateľmi

veľmi korektné vzťahy a výmena dodávateľov by bola okrem straty dlhoročných

vzťahov nákladná z hľadiska budovania nových distribučných sietí. Zmena dodávateľa

by sa tieţ mohla negatívne podpísať pod nespokojnosť zákazníkov.

Spotrebiteľská sila

Spotrebiteľská sila, čo sa týka spotrebného materiálu v Slovenskej republike je

ustálená. Jej zvyšovanie vo všeobecnosti je naviazané na rast hrubého domáceho

55

produktu. Prílivom investícií na Slovensko by sa dalo tvrdiť, ţe spotrebiteľská sila

v predaji kancelárskeho tovaru vzrastá. Z pohľadu vývoja technológií v tomto prípade,

hlavne informačných, je však trend opačný. Napríklad pouţívanie e-mailu zniţuje

spotrebu poštových obálok.

Sumarizovaním týchto dvoch pohľadov je moţné tvrdiť, ţe spotrebiteľská sila

na Slovensku ani nestúpa ani neklesá a to aj napriek tomu, ţe pre zákazníkov je

nasýtený trh a môţu si vyberať o to viac, ţe nákup u konkurenta im neprináša ţiadne,

resp. o nič vyššie náklady ako doposiaľ.

Hrozba substitútov

Najväčšiu hrozbu v tejto oblasti sú reklamné a výpredajové akcie jednotlivých

výrobkov formou uvádzacích cien a cenových akcií. Je nutné však povedať, ţe týmto

spôsobom sa správa väčšina výrobcov a predajcov, takţe pri vhodnom rozloţení

obchodných aktivít nie je táto hrozba významná.

Kancelársky spotrebný tovar neovplyvňuje móda. Moţnosť substitútov sa

obmedzuje na zmenu ţivotného štýlu. Ako príklad slúţi pouţívanie ekologických

produktov schopných recyklácie. Ţivotnému štýlu však podliehajú aj výrobcovia

a operatívne reagujú na najmenšie podnety upravením výrobného programu.

Hrozba substitútov sa zdá byť aktuálna pri výrobkoch producentov z tretích

krajín. Skutočné substitúty však u týchto výrobcov nie sú, lebo sa jedná prevaţne

o výrobky s nízkou cenou a zároveň aj nízkou kvalitou. Okrem toho sú tieto výrobky

voľne dostupné pre všetkých odberateľov a tým nedávajú predpoklad, ţe sú výhodou.

Konkurenčná rivalita

Intenzita súperenia v danom odvetví sa zvýraznila medzi najbliţšími

konkurentmi hlavne v období posledných dvoch rokov. Odvetvie je v súčasnosti

ustálené a porastie v závislosti na raste HDP. Situácia je čiastočne daná vznikom

hospodárskej krízy a tým, ţe trh je spotrebným kancelárskym materiálom presýtený.

Vzhľadom k cieľovému trhu predpokladám, ţe konkurenčná rivalita môţe byť

zameraná hlavne na získavanie takej skupiny zákazníkov, ktorá je dlhodobo funkčná

a odbery, aj keď v menšom objeme, sú zaručené. Jedná sa teda o štátny sektor a veľké

podniky so zahraničnou účasťou.

Diferenciácia výrobkov sa v malej miere týka výnimočnosti ekologických

produktov a komplexnosti ponúkaných sluţieb spojených s predávaným výrobkom.

56

Odchod z tohto odvetvia vzhľadom k obchodnej činnosti nebude nákladovo

náročný.

9.1.1. Zhodnotenie Porterovej analýzy.

Na hodnotenie pouţijem stupnicu od 1 - najslabší vplyv a 5 - najsilnejší vplyv.

Obr. č. 21 Zhodnotenie Porterovej analýzy piatich konkurenčných síl

Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe Porterovej analýzy ( 2010 )

Podľa sily vplyvu môţem povedať, ţe konkurenčná rivalita je z dôvodu

nasýtenia trhu a poklesu nákupných zvyklostí nadpriemerná. Dodávateľská

a odberateľská sila je vyrovnaná, no vyššia hodnota nabáda k ostraţitosti

a porovnávaniu výhodnosti nákupných a predajných podmienok s konkurenciou.

Najmenej rizikovým je vstup nových konkurentov do odvetvia a hrozba substitútov.

Avšak nie je vylúčená moţnosť vytvárania aliancií, či zlučovanie súčasných

konkurentov a príchod zahraničného konkurenta. Hrozba substitútov bude vo veľkej

miere závislá od vzniku nových technológií, zameraných hlavne na ekoinovačné trendy

a ovplyvňovanie spotrebiteľov na kúpu environmentálne vhodných produktov.

HROZBA

SUBSTITÚTOV

DODÁVATEĽSKÁ

SILA

KONKURENČNÁ

RIVALITA

SPOTREBITEĽSKÁ

SILA

RIZIKO

VSTUPU

KONKURENCIE

2

2

3

4

2 3

57

Získavanie informácií

Spoločnosť má oddelenie marketingu, ktoré riadi na základe inštrukcií

manaţmentu predajné aktivity, aktualizáciu webovej stránky, informuje o zľavách

a akciách. Nie je však vytvorené samostatné oddelenie marketingového výskumu, ktoré

zahŕňa komplexný zber a spracovanie dát v informačnom systéme vzhľadom

k samotnému trhu, zákazníkom, konkurentom, predaju a činiteľov marketingového

mixu. Z toho pohľadu teda chýbajú pravidelné analýzy, ktoré by boli nápomocné

pri tvorbe a aktualizácií SWOT analýz a pri riešení rôznych situácií, ktoré treba v rámci

marketingu riešiť.

Informácie, ktoré sa spoločnosti dostávajú pochádzajú z príleţitostných,

pozorovaných a zaznamenávaných zdrojov. Spoločenská zodpovednosť a etické

správanie manaţmentu aj zamestnancov nedovolí získavať informácie inou, neetickou

cestou.

Pri analýzach konkurenčného prostredia sa z vyššie uvedených dôvodov nedá

spoľahnúť na interné informácie spoločnosti ASC. Spoločnosť za celú dobu svojho

pôsobenia nevyuţívala outsourcingové sluţby a z dôvodu neúplnosti a hlavne

neaktuálnosti informácií o konkurenčných firmách bolo nutné vykonať zber informácií.

Zber informácií bol vykonaný na základe postupov uvedených v bode 5.2 za

predpokladu, ţe 95 % vyuţiteľných informácií je moţné získať z verejných zdrojov.

Základnými zdrojmi informácií boli:

príleţitostné - hlavným ťaţiskom boli informácie od zákazníkov

a dodávateľom, ktoré boli získavané rozhovormi so zamestnancami spoločnosti

zaznamenávané - predovšetkým domovské stránky jednotlivých firiem na

internete a dokumenty, ktoré bolo moţné získať jednak na internete, alebo

vyţiadaním v jednotlivých firmách

9.1.2. Informácie o konkurenčných firmách a ich analýza

Priamou konkurenciou skúmanej spoločnosti sú firmy, ktoré sústreďujú svoje

aktivity na rovnaký segment trhu t.j. koncových spotrebiteľov typu obchodných

spoločností, výrobných firiem, štátnej správy a podnikateľov. Pri získavaní informácií

boli vytypované firmy so schopnosťou vykonávať svoje aktivity na celom území

Slovenskej republiky a s predajom produktov, ktoré sa prekrývajú so skúmanou firmou.

Konkurenčná cenová politika nie je čitateľná ani u jedného z uvedených

konkurentov. U kaţdého z nich sa nájdu produkty drahšie aj cenovo výhodnejšie.

58

U kaţdého z konkurentov je časté ponúkanie zliav a náhrad pre verných zákazníkov.

Z tohto dôvodu nie je nutné hodnotiť konkurenčné firmy z pohľadu cien.

LYRECO CE,SE

„ Spoločnosť Lyreco má zastúpenie v 29-tich krajinách sveta. Roky skúseností,

prenesené z materskej firmy zabezpečujú ideálne know-how na lokálnom trhu so sídlom

v Bratislave.

Pomocou štyroch nadnárodných aliancií s prepracovanou logistikou a vlastnou

značkou dokáţe obslúţiť aj medzinárodných zákazníkov v USA, Rusku, Mexiku, Juţnej

Afrike a na Novom Zélande.“ Lyreco CE, SE ( dátum neznámy )

Lyreco na slovenskom trhu pôsobí od roku 2006 a predaj je realizovaný formou

katalógu, webu a obchodných zástupcov. V ponuke je 3100 poloţiek obmedzených

výberom s katalógu.

Silné stránky – finančné zázemie, tlak na dodávateľov, kvalita tovaru,

medzinárodná pôsobnosť, dodávka tovaru do 24 hod, certifikát kvality

Slabé stránky – šírka sortimentu (obmedzenie na katalóg ), absencia operatívy

( vybavovanie reklamácií )

Príleţitosti – získavanie nadnárodných zákazníkov, zvyšovanie podielu

krátkodobým pôsobením na trhu, získavanie zákazníkov ktorí majú radi zmenu,

získavanie zákazníkov, ktorí uprednostňujú anonymný prístup k obchodu

Hrozby – neosobný prístup pri riešení potrieb zákazníka, neschopnosť

operatívnych rozhodnutí vplyvom zloţitej organizačnej štruktúry

OFFICE DEPOT, s.r.o.

„ Spoločnosť Office Depot pôsobí v súčasnosti v 45-tich krajinách po celom

svete a pracuje pre ňu 52 000 zamestnancov. V roku 2007 nadviazala spoluprácu so

spoločnosťou Papirius, a na Slovensku, so sídlom v Bratislave, sa stala

najvýznamnejším dodávateľom kancelárskych potrieb. Na slovenskom trhu pôsobí od

roku 2003, ale pod súčasnou značkou aţ od roku 2007. “ Office Depot ( dátum

neznámy )

Silná pozícia tejto firmy je daná dlhoročným pôsobením, geografickým

rozptylom, mnoţstvom kontaktov a rozsiahlymi marketingovými aktivitami, čo sa

samozrejme odráţa na pôsobení a úspechoch „slovenského Office Depotu.”

59

Predaj prebieha na základe katalógu, webu, telefonických hovorov a

obchodných zástupcov. Rozvoz tovaru je realizovaný externou firmou. V ponuke je

3400 poloţiek obmedzených výberom s katalógu.

Silné stránky - kvalita tovaru, tlak na dodávateľov, finančné zázemie, dodávka

tovaru do 24 hod, certifikát kvality

Slabé stránky – šírka sortimentu (obmedzenie na katalóg ), absencia operatívy

( vybavovanie reklamácií )

Príleţitosti - získavanie nadnárodných zákazníkov, získavanie zákazníkov, ktorí

uprednostňujú anonymný prístup k obchodu

Hrozby - neosobný prístup pri riešení potrieb zákazníka

ACTIVA SLOVAKIA s.r.o.

„ Vznik Activy na slovenskom trhu sa datuje od roku 2000. Spolupráca

s Českou republikou jej zaručila post lídra v oblasti elektronickej komunikácie. Táto

spoločnosť s počtom 80 zamestnancov zamestnaných prevaţne v Českej republike

zásobuje okrem verejných inštitúcií aj siete veľkých obchodných centier.

Spôsob predaja je realizovaný prevaţne formou webu podporenom katalógom

a formou obchodných zástupcov. Rozvoz tovaru je realizovaný externou firmou.

V ponuke je 3300 poloţiek obmedzených výberom s katalógu.” Activa ( dátum

neznámy )

Silné stránky - kvalita tovaru, finančné zázemie, tlak na dodávateľov,

medzinárodná pôsobnosť, dodávka tovaru do 24 hod, certifikát kvality

Slabé stránky – šírka sortimentu (obmedzenie na katalóg ), absencia operatívy

( vybavovanie reklamácií )

Príleţitosti - získavanie nadnárodných zákazníkov, získavanie zákazníkov ktorí

uprednostňujú anonymný prístup k obchodu

Hrozby – vyvíjanie aktivít v iných oblastiach, ako predaj konečnému

spotrebiteľovi (spolupráca s reťazcami )

LAMITEC, spol. s.r.o.

„ Spoločnosť Lamitec, spol. s.r.o. vznikla v roku 1993. Zameriava sa na

distribúciu kancelárskej, viazacej, laminovacej a skartovacej techniky. Spoločnosť

postupne rozšírila sortiment o kancelárske potreby, papier, vizuálnu techniku,

počítačové príslušenstvo a hygienu. Centrálny sklad spoločnosti s dvomi predajňami sa

nachádza v Bratislave a jedna predajňa sídli v Košiciach. “ Lamitec ( dátum neznámy )

60

Otvorením hraníc smerom do Európskej únie stratil Lamitec na Slovenskom

trhu výhradné zastúpenie popredných európskych výrobcov kancelárskej techniky

a písacích potrieb a od roku 2006 sa spoločnosť preorientovala z distribúcie na

dodávateľa konečným spotrebiteľom.

Spôsob predaja je realizovaný prevaţne formou obchodných zástupcov,

podporený katalógom. Rozvoz tovaru je realizovaný vlastnými vozidlami. V ponuke je

3200 poloţiek obmedzených výberom s katalógu alebo 4500 poloţiek obmedzených

výberom z elektronického obchodu.

Silné stránky – osobný prístup, kvalita tovaru, šírka sortimentu, dodávka tovaru

do 24 hod, certifikát kvality

Slabé stránky – finančné zázemie

Príleţitosti – obsluha zákazníkov, ktorí vyţadujú komplexnú starostlivosť

s veľkou šírkou sortimentu

Hrozby – zlá platobná disciplína odberateľov

ŠEVT a.s.

„ Tradícia tvorcu, vydavateľa a distributéra všetkých druhov tlačív sa píše od

roku 1954 v Bratislave ako Štátne a evidenčné vydavateľstvo tlačív, za účelom

zjednotenia sústavy úradných a hospodárskych tlačív. Prvú diskontnú predajňu v sídle

spoločnosti uviedol ŠEVT a.s. do prevádzky v roku 1998. V roku 2004 sa ŠEVT a.s.

stal súčasťou medzinárodného obchodného reťazca OFFICE 1 Superstore International

Inc. zameraného na predaj kancelárskych produktov vo viac ako 30 krajinách po celom

svete. Táto spoločnosť ďalej rozvíja predajnú sieť a obchodné aktivity na území

Slovenskej republiky. V súčasnosti má veľkoobchod v Bratislave a Banskej Bystrici.

Sieť maloobchodov pokrýva Bratislavu, trnavský, trenčiansky, nitriansky, ţilinský,

banskobystrický, prešovský a košický kraj. “ Ševt ( dátum neznámy )

Okrem dlhoročných skúseností hrá v prospech Ševtu pozitívny politický tlak,

vďaka ktorému má monopol na niektoré druhy tlačív ktoré, sám vyrába aj predáva.

Spôsob predaja je realizovaný prevaţne formou čakania na zákazníka vo svojich

predajných jednotkách, podporený reklamnými akciami v médiách. Rozvoz tovaru je

vykonávaný zmluvnými prepravcami. V ponuke je cca 2000 poloţiek obmedzených

výberom v predajnej jednotke, ale neobmedzený výber poloţiek na objednávku

prezentovaných osobným rozhovorom s predajcom.

61

Silné stránky – previazanosť s rozhodujúcimi osobami, počet obchodných

prevádzok, medzinárodná pôsobnosť

Slabé stránky - kvalita tovaru, pasívny prístup pri vyhľadávaní nových

zákazníkov

Príleţitosti – predaj firmám, ktoré preferujú lacný nekvalitný tovar

Hrozby – zmena spriaznených osôb, vyvíjanie aktivít v iných oblastiach, ako

predaj konečnému spotrebiteľovi (výroba), podpora neznačkového tovaru

Lokálni predajcovia.

Pre úplnosť analýz je potrebné spomenúť lokálnych predajcov. Ich

charakteristickým znakom je lokálna pôsobnosť a veľmi často je obchodná politika

sústredená na osobné vzťahy. V ponuke majú neobmedzený výber poloţiek na

objednávku, prezentovaných osobným rozhovorom s predajcom.

Silné stránky – operatíva (vybavovanie reklamácií )

Slabé stránky – finančné zázemie, slabé obchodné zručnosti, slabé vzťahy

s dodávateľmi, dodávka tovaru do 3 prac dní

Príleţitosti – obslúţiť operatívne zákazníkov v lokálnej oblasti, zhodná

mentalita so zákazníkom

Hrozby – zlá platobná disciplína odberateľov

10. HODNOTENIE KONKURENČNÝCH VPLYVOV NA

ORGANIZÁCIU

10.1. Sumárna analýza konkurenčných firiem

Z uvedených informácií a analýz konkurenčných firiem si vytvoríme model

firmy, ktorý v čo najväčšej miere eliminuje silné stránky a zároveň dáva predpoklad

vyuţitia slabých a stránok konkurencie.

Zo SWOT analýz jednotlivých konkurentov vidíme opakujúce sa spoločné

znaky konkurenčných firiem.

Slabé stránky a hrozby

Najčastejším znakom je v slabých stránkach šírka sortimentu. Firmy s kvalitným

marketingom sa sústreďujú svoj hlavný marketingový nástroj na formu tlačeného

katalógu s obmedzeným sortimentom. Táto skutočnosť je slabá stránka z dôvodu rizika

uspokojenia zákazníka v celom spektre šírky sortimentu. Na druhej strane neviaţe

skladové zásoby a dáva predpoklad na precíznejšie vyjednávanie s dodávateľmi.

62

Ďalšou prevládajúcou črtou v slabých stránkach je spôsob dopravy tovaru.

Väčšina firiem pouţíva na distribúciu externé firmy. Tento spôsob dopravy neumoţňuje

spätnú distribúciu pri reklamačnom procese a pri nespokojnosti zákazníka s kvalitou

tovaru. Proces spätnej distribúcii u firiem s externou formou dopravy je obmedzený len

na reklamácie a je zdĺhavý a nepohodlný.

V hrozbách je prevládajúci neosobný vzťah so zákazníkom. U väčšiny

konkurenčných firiem je vytvorená funkcia obchodných zástupcov, len s výnimkou

Lamitecu spĺňajú obchodní zástupcovia funkciu roznášania katalógov a nie funkciu

poradcov pri riešení potrieb zákazníkov.

Silné stránky a príleţitosti

Prevládajúcou črtou silných stránok u konkurenčných firiem je kvalitné finančné

zázemie, zväčša so zahraničnou účasťou. Z medzinárodnej pôsobnosti firiem sa

vynímajú príleţitosti uspokojiť potreby nadnárodných zákazníkov s prevádzkami

v rôznych lokalitách Európy a v prípade firmy Lyreco aj celosvetovo.

V silných stránkach prevládajú dlhoročné skúsenosti a s tým spojené kvalitné

obchodné zručnosti. Ďalej sa v silných stránkach veľkých spoločností objavuje certifikát

kvality, ktorý zabezpečuje odberateľovi kvalitu sluţby a tovaru od objednania po

dodávku.

Ideálna spoločnosť

Zo sumárnej analýzy vyplýva, ţe model ideálnej firmy vzhľadom na existujúcu

konkurenciu by mal mať nasledujúce vlastnosti:

šírka sortimentu (neobmedzený katalógom, ale potrebami zákazníka)

certifikát kvality

silné vzťahy so zákazníkom

operatívny prístup ku zákazníkovi

silné finančné zázemie

10.2. Vplyv konkurenčných firiem na organizáciu

V predchádzajúcich kapitolách sme zhodnotili prostredie firmy ASC

a zanalyzovali konkurenčné firmy. Z výsledkov týchto skúmaní je moţné určiť vplyvy

konkurencie na organizáciu ASC.

Porovnajme sumárnu analýzu konkurencie s firmou ASC a zanalyzujme, ktoré

faktory a akým spôsobom vplývajú na jej organizáciu.

63

Šírka sortimentu

ASC je obchodná spoločnosť, ktorá neobmedzuje zákazníka vo výbere poloţiek.

Počas celej svojej existencie informuje zákazníkov o poţadovanom tovare

prostredníctvom obchodných zástupcov a obchodných referentov. Vplyvom vstupu

novej konkurencie na trh nebolo však moţné informácie poskytovať len konzultáciami

a preto firma zvolila ako hlavný marketingový nástroj elektronický obchod, ktorý má

vyššiu vypovedaciu schopnosť. Elektronický obchod si vynútil zmenu v organizačnej

štruktúre firmy a od roku 2005 pracuje vo firme marketingový pracovník, ktorý má

úlohu aktualizovať elektronický obchod a udrţiavať 15000 tis. poloţiek aktuálnymi.

Táto zmena je zmenou v propagácii firmy vo vnútornom prostredí a je nutné ju

povaţovať za zmenu pozitívnu. Šírka sortimentu je konkurenčná výhoda v porovnaní

s konkurenčnými firmami.

Certifikát kvality

Definovanie a neustále zlepšovanie procesov je nevyhnutné v rámci realizácie

sluţieb a samotných dodávok zákazníkom. Záruku zabezpečujú aj certifikáty kvality.

ASC prešlo úspešne certifikáciou kvality ISO 9001 v roku 2009. Príprava na

certifikáciu vyvolala reťazovú reakciu zmien v celom rozsahu vnútorného prostredia

firmy. Definovaním procesov kompetencií sa nedotklo len pracovných zdrojov, ale aj

obehu financií a distribúcie.

Zmeny spojené s certifikačným procesom ISO 9001 sú hodnotené ako pozitívne,

ale vzhľadom na konkurenciu sa nedajú povaţovať za výhodu, ale za nevyhnutnosť.

Certifikačný proces ale nemusí prebiehať len v rovine zdokonaľovania riadenia,

ale aj v iných rovinách. Keďţe medzi kancelárske potreby sú zaradené aj výrobky

nebezpečné voči ţivotnému prostrediu ( tonery ), pre predaj kancelárskych potrieb je

aktuálny certifikát ochrany ţivotného prostredia z noriem radu ISO 14000. Získanie

tohto certifikátu by bolo spojené s ďalšími zmenami hlavne v distribučnej a skladovacej

oblasti, ale pre firmu ASC by bezpochyby priniesol konkurenčnú výhodu.

Silné vzťahy so zákazníkom

Vzťah ku zákazníkovi povaţuje spoločnosť ASC za základ obchodnej činnosti.

Obchodní zástupcovia pracujúci v externom prostredí, majú za úlohu nadväzovať

obchodné vzťahy so zákazníkmi a byť pre nich konzultantmi pri riešení ich potrieb.

Výber tovaru zákazníkom nie je pre firmu ASC anonymný proces a mal by byť riadený

64

obchodnými zástupcami v snahe o čo najlepšie naplnenie predstáv a tým aj spokojnosti

zákazníkov.

Táto činnosť si vyţaduje vysokú organizáciu práce a dotýka sa hlavne riadenia

vzťahov so zákazníkmi. Táto oblasť z pohľadu konkurencie neprešla výraznejšími

zmenami, lebo väčšina konkurenčných firiem nepracuje na základe vzťahov so

zákazníkmi.

Výsledky, ale aj potenciál tohto prístupu je moţné vidieť v čiastočnej

spokojnosti, ktorá vykazuje 53 % a nespokojnosť 5 %. Tento fakt svedčí o tom, ţe

zákazníci majú viac dodávateľov podľa potreby produktu.

Operatívny prístup ku zákazníkovi

Zavedením a vyuţívaním vlastných vozidiel na rozvoz tovaru si firma ASC

zabezpečuje operatívnosť nielen pri rozvoze tovaru, ale aj pri spätnej distribúcii tovaru

od zákazníka. Dôvody spätnej distribúcie sú alebo reklamácie, alebo neuspokojivá

kvalita tovaru pre zákazníka. Spätná distribúcia je veľmi zloţitá pri rozvozoch

externými dopravcami.

Z pohľadu rozvozu tovaru neprešiel operatívny prístup k zákazníkovi výraznými

zmenami a podlieha len zmenám spôsobenými vývojom kvalitatívnym

a kvantitatívnym. Keďţe rozvoz tovaru je na vysokej úrovni od začiatku činnosti

spoločnosti, nie sú zmeny v ňom prebiehajúce priamo spôsobené konkurenčným

prostredím. Práve naopak, ASC sa v roku 1995 začalo ako prvé v Slovenskej republike

s organizovaným rozvozom kancelárskych potrieb a tým sa stalo trţným vodcom. Touto

aktivitou donútilo konkurenčné firmy ku zmenám v ich prostredí.

Operatívny prístup ku zákazníkovi však nemá len výhody spojené s distribúciou,

ale prostredníctvom vodičov dáva predpoklad na spätnú väzbu od zákazníka. Z tohto

dôvodu prišlo k zmene v riadení vzťahov so zákazníkmi, do ktorého boli zahrnutí aj

zamestnanci rozvozov tovaru.

Silné finančné zázemie

ASC je spoločnosť s domácim kapitálom a je kapitálovo vyrovnaná nie však

predimenzovaná. Má plnohodnotné sklady na štyroch miestach a musí finančne

udrţiavať veľké mnoţstvo poloţiek na skladoch. Táto činnosť je finančne náročná.

65

Vývoj konkurencie ponúkol zákazníkovi moţnosť výberu a v snahe o udrţanie

si zákazníkov donútil firmy predlţovať splatnosti. V oblasti pohľadávok prešla

spoločnosť ASC veľkými zmenami. Zmeny v externom prostredí firmy sa prejavili

prevaţne organizačnými zmenami v internom prostredí.

Keďţe okrem konkurenčných firiem nepriaznivým spôsobom ovplyvnila

financie aj kríza v roku 2009 dajú sa povaţovať financie za hrozbu pre spoločnosť ASC.

Konkurenčná výhoda ASC

Po zhodnotení všetkých atribútov povaţujem za najvýraznejšiu konkurenčnú

výhodu spoločnosti ASC operatívny prístup k zákazníkovi s dôrazom na budovanie

dlhodobých vzťahov.

66

ZÁVER

Cieľom práce bolo ukázať zmeny, ktoré musela organizácia urobiť vplyvom

konkurenčného prostredia. Z hľadiska postavenia na trhu sa spoločnosť ASC radí

na popredné miesta v predaji kancelárskych potrieb v Slovenskej republike. Na

zhodnotenie zmien, ktoré spoločnosť vykonala v dôsledku konkurenčného prostredia

bolo nutné zanalyzovať a vyhodnotiť stav v ktorom sa spoločnosť v súčasnej dobe

nachádza. Ďalej bolo nutné zozbierať informácie o konkurenčných firmách,

zanalyzovať ich a zovšeobecniť. Na základe zovšeobecnených informácií o aktuálnom

konkurenčnom prostredí bola vytvorená ideálna firma. Vlastnosti ideálnej firmy boli

následne porovnané so súčasným stavom spoločnosti ASC a zanalyzované zmeny, ktoré

spoločnosť musela vykonať na dosiahnutie tohto stavu. Zmeny boli následne

vyhodnotené ako pozitívne, alebo negatívne.

Úlohy výskumu boli splnené a výskum potvrdil, ţe postavenie spoločnosti ASC

na slovenskom trhu je určené zmenami, ktoré spoločnosť vplyvom konkurenčného

prostredia vykonala.

Výskum ukázal, ţe konkurenčné prostredie je významným hnacím motorom

a má priamy vplyv na zmeny, ktoré spoločnosť realizovala. Môţeme sledovať kroky,

ktoré spoločnosť vykonala na dosiahnutie súčasného postavenia na trhu.

Pri podrobnejšom pohľade si môţeme všimnúť, ţe väčšina zmien v internom prostredí

firmy sleduje priblíţenie sa ideálnej firme, ktorá vznikla analýzou konkurenčných

firiem súčasného konkurenčného prostredia. Môţeme si tieţ všimnúť, ţe konkurenčné

prostredie podnecuje zmeny takmer v celom rozsahu prostredia firmy a neobmedzuje sa

len na jednu z oblastí činnosti spoločnosti. Výskum ukázal dôleţitosť zbierania

informácií o konkurenčných firmách, význam jej analýz, odhaľovania slabých a silných

stránok a príleţitostí a hrozieb. Analýzy a štatistiky potvrdzujú, ţe cielenými zmenami

si spoločnosť ASC môţe udrţať svoje postavenie na trhu.

Výskum tieţ ukázal, ţe nebyť konkurenčného prostredia, spoločnosť ASC by

pravdepodobne veľkú časť zmien nerealizovala. Dá sa predpokladať, ţe keby

spoločnosť ASC neeliminovala hrozby, bola by zraniteľnejšia pre prípadný príchod

novej konkurenčnej firmy do konkurenčného prostredia.

Na druhej strane výskum potvrdil, ţe silné konkurenčné prostredie hrozby

vyvoláva. Tieto hrozby je nutné ďalej analyzovať, identifikovať a následne priniesť

67

riešenia do prostredia firmy a tie sa znovu prejavia zmenami v internom a externom

prostredí firmy.

Výskumom sa zároveň potvrdila hypotéza, ţe konkurenčné prostredie formuje

správanie a aktivity organizácie, podnecuje ho k častým zmenám, dáva dôvody

pre vytváranie dlhodobých vzťahov s obchodnými partnermi, ovplyvňuje strategické

rozhodnutia a je hnacím motorom zvyšovania kvality sluţieb a všetkých firemných

procesov. Potvrdilo sa, ţe konkurenčné prostredie má silný vplyv na organizáciu.

Význam tejto práce je v celkovom pohľade na zmeny v obchodnej spoločnosti,

ktoré realizuje vplyvom konkurenčného prostredia. Ukazuje, ako získavať informácie

o konkurenčných firmách, ako ich analyzovať a v ktorých oblastiach je nutné vykonať

zmeny, aby si spoločnosť udrţala svoje postavenie na trhu a obstála neľahký tlak

konkurenčného prostredia. Výskumná činnosť tejto práce môţe byť návodom

pre spoločnosti, ktoré sa ocitli v konkurenčnom prostredí a hľadajú návod na to, čo je

nutné zmeniť, aby nestratili svoju pozíciu na trhu.

68

ZOZNAM OBRÁZKOV

Obr. č. 1 Rozhodujúce faktory poskytovania hodnoty zákazníkom ................................. 9

Obr. č. 2 Vzťah stratégie, taktiky a operatívy ................................................................. 10

Obr. č. 3 Proces strategického manaţmentu ................................................................... 12

Obr. č. 4 Vonkajšie prostredie podniku .......................................................................... 14

Obr. č. 5 Marketingové nástroje predajcu a kupujúceho ................................................ 19

Obr. č. 6 Produkt – znalosti – riadenie vzťahov so zákazníkom ..................................... 20

Obr. č. 7 Marketingový komunikačný mix ..................................................................... 25

Obr. č. 8 SWOT analýza ................................................................................................. 28

Obr. č. 9 Zdroje informácií ............................................................................................ 30

Obr. č. 10 Finančné ciele ASC spol. s.r.o. ...................................................................... 36

Obr. č. 11 Organizačná štruktúra ASC s počtom pracovných miest ............................... 37

Obr. č. 12 Pomer pohľadávok v rokoch 2007 aţ 2009 ................................................... 40

Obr. č. 13 Objem tovaru podľa zákazníckych kategórií ................................................. 43

Obr. č. 14 Objem trţieb podľa zákazníckych kategórií .................................................. 43

Obr. č. 15 Spokojnosť s doterajším dodávateľom .......................................................... 46

Obr. č. 16 Procesná schéma trvalého zlepšovania efektívnosti SMK ............................. 47

Obr. č. 17 Výpočet finančných ukazovateľov v rokoch 2008 -2009 .............................. 50

Obr. č. 18 Rast počtu zamestnancov ASC ...................................................................... 51

Obr. č. 19 Vzdelanostná štruktúra ASC .......................................................................... 51

Obr. č. 20 SWOT analýza ASC ...................................................................................... 53

Obr. č. 21 Zhodnotenie Porterovej analýzy piatich konkurenčných síl .......................... 56

69

ZOZNAM POUŢITÝCH ZDROJOV

EurActiv. 2010. Kríza a stredné a malé podniky. In : EurActiv.sk. [cit. 2010-02.02].

Dostupné na internete : <http://www.euractiv.sk/podnikanie-v-

eu/zoznam_liniek/kriza-a-male-a-stredne-podniky-000237>

EuroEkonóm. dátum neznámy. Kvalita sluţieb. In : EuroEkonóm.sk. [cit. 2010-02.10].

Dostupné na internete :<http://www.euroekonom.sk/marketing/marketing-sluzieb-

a-cestovneho-ruchu/kvalita-sluzieb/>

EuroEkonóm. dátum neznámy. Makroprostredie podniku. In : EuroEkonóm.sk. [cit.

2010-02.15]. Dostupné na internete :

<http://www.euroekonom.sk/marketing/marketingova-analyza/makroprostredie-

podniku/>

Baculáková, E. 2009. Tvorba obchodnej stratégie podniku : diplomová práca. Brno :

Masarykova univerzita, 2009. 13 s. [cit. 2010-03.10]. Dostupné na internete :

<http://is.muni.cz/th/75955/esf_m/diplomova_praca_E_Baculakova.pdf?lang=en>

Bartes, F. 1997. Konkurenční strategie firmy. 1. vyd. Praha : Management Press, 1997.

9 s. ISBN 80-85943-41-7

Borovský, J. 2005. Manažment zmien – cesta rastu konkurencieschopnosti. Bratislava :

Eurounion. ISBN 80-88984-66-1

Brondošová, J. 2007. Slovník investora – P/E alebo zisk pripadajúci na akciu. In :

Etrend. [cit. 2010-02.26]. Dostupné na internete :

<http://financie.etrend.sk/investicie/slovnik-investora-p-e-alebo-zisk-pripadajuci-

na-akciu.html>

Dědina, J. a Odcházel, J. 2007. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd.

Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2149-1

70

Diačiková, A. 2007. Strategické rozhodovanie a riadenie znalostí v reálnej firemnej

praxi. In : Inforum, VŠE Praha. [cit. 2010-01.27]. Dostupné na internete :

<http://www.inforum.cz/pdf/2007/diacikova-anna1.pdf>

Ďuďák, J. dátum neznámy. Distribučná politika a jej aplikácia na oblasť obchodovania

s technikou. [cit. 2010-02.26]. Dostupné na internete :

<http://www.tf.uniag.sk/e_sources/katsvs/ost/6t_Distribucna_politika.pdf>

Huczek, M. 2003. Benchmarking ako metóda zlepšovania efektívnosti riadenia

kniţnice. In : Bulletin SAK, ročník 11, číslo 1. [cit. 2010-03.05]. Dostupné na

internete : <http://www.sakba.sk/bulletin/2003/bull1/p2.html>

Kashani, K. 2007. Proč už neplatí tradiční marketing.1. vyd. Brno : Computer Press.

ISBN 978-80-251-1536-7

Kavan, M. 2002. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing.

ISBN 80-247-0199-5

Kiernan, M. J. 1998. Inovuj, nebo nepřežiješ ! 1. vyd. Praha : Management Press.

ISBN 80-85943-56-5

Komisia Európskych Spoločenstiev. 2003. Definícia makro, malých a stredných

podnikov ,ktorú prijala komisia : Výňatok z odporúčania Komisie 2003/361/ES zo

6. mája 2003 o definícií malých a stredných podnikov – článok 2., 1.s [cit. 2010-

01.10]. Dostupné na internete :

<http://www.sea.gov.sk/strukturalne_fondy/subory_07_13/subory_2_1_sp/definici

a_msp.pdf>

Kopec, P. 2003. Špecialista na konkurenčné spravodajstvo získava informácie eticky a

legálne. In : Etrend. [cit. 2010-03.01]. Dostupné na internete :

<http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/specialista-na-konkurencne-

spravodajstvo-ziskava-informacie-eticky-a-legalne.html>

71

Kotler, P. a Keller, K.L. 2007. Marketing management.12 vyd. Praha: Grada

Publishing. ISBN 978-80-247-1359-5

Koubek, J. 2005. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha : Management Press. ISBN – 80–

7261-033-3

Kuricová, R. 2009. Analýza marketingového prostredia : písomné zadanie MB 545s.

Trenčín VŠM, 2009. 4-6 s.

Kuricová, R. 2009. Marketingový plán : písomné zadanie MB 545s. Trenčín VŠM,

2009. 8-17 s.

Lamitec, spol. s.r.o. dátum neznámy. O nás. In : Lamitec. [cit. 2010-03.13]. Dostupné

na internete : <http://www.lamitec.sk/_site_content/slovak/o-nas/>

Lesáková, D. et al. 2004. Strategický marketingový manažment. 1. vyd. Hronský

Beňadik : Netri. ISBN 80-968904-8-4

Lyreco CE,SE. dátum neznámy. Lyreco na Slovensku. In : Lyreco [cit. 2010-03.14].

Dostupné na internete : <http://www.lyreco.sk/?id=163>

Mallya, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada

Publishing. ISBN 978-80-247-1911-5

Office Depot, s.r.o. dátum neznámy. Office Depot celosvetovo. Office Depot na

Slovensku. In : Office Depot. [cit. 2010-03.14]. Dostupné na internete : <

http://www.officedepot.sk/sk/o-spolocnosti/kto-sme>

Papula, J. 2004. Vývoj strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa

prostredia. 1. vyd. Bratislava : Kartprint. ISBN ISBN 80-88870-40-2

Porter, E.M. 1993. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing. Študijný materiál

72

Ručinský, R.-, Chapčáková, A.- Beca, M. 2005. Riadenie vzťahu so zákazníkmi ako

nástroj na zvýšenie konkurencieschopnosti podnikov. In : AT&P journal 8/2005.

[cit. 2010-02.05]. Dostupné na internete :

<http://www.atpjournal.sk/casopisy/atp_05/pdf/online3.pdf>

Růčková, P. 2007. Finanční analýza : metody, ukazovatele, využití v praxi. 1. vyd.

Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1386-1

Sedlák, M. et.al. 2007. Podnikové hospodárstvo. 1. vyd. Bratislava : Ekonómia. ISBN

978-80-8078-093-7

Slávik, Š. 2009. Strategický manažment. 2. vyd. Bratislava : Sprint dva. ISBN 978-80-

89393-08-4

Standard-team. dátum neznámy. Manaţment kvality. In : Standard-Team. [cit. 2010-

02.19]. Dostupné na internete : <http://www.standard-

team.com/cikkek/Manazment-kvality.php>

StratégieONLINE. 2009. Predaj tovarov dlhodobej spotreby sa v Európe spomaľuje. In :

StratgieONLINE. [cit. 2010-03.05]. Dostupné na internete :

<http://www.strategie.sk/sk/sedy/spravy/marketing/predaj-tovarov-dlhodobej-

spotreby-v-europe-spomaluje.html>

Střelec, J. dátum neznámy. Paretova analýza. In : vlastnicestacz. [cit. 2010-02.15].

Dostupné na internete : <http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-

kvality/kvalita-system-kvality-metody/paretova-analyza/>

ŠEVT a.s. dátum neznámy. História. In : Ševt. [cit. 2009-11-22]. Dostupné na internete :

< http://www.sevt.sk/jml/Ševt/História/História-20090310147.html>

ŠEVT a.s. dátum neznámy. O nás. In : Ševt. [cit. 2009-11-22]. Dostupné na internete :

<http://www.sevt.sk/jml/Ševt/O-firme/O-firme-20090310146.html>

73

Vaculík, J. Kruppa, M. 2006. Zásady riadenia vzťahov so zákazníkmi. In : Pošta,

telekomunikácie a elektronický obchod - Elektronický časopis Katedry spojov. [cit.

2010-02.10]. Dostupné na internete :

<http://ks.utc.sk/casopis/pdf/I2006/vaculik.pdf>

PRÍLOHY

Súvaha v EUR

Beţné účtovné obdobie 2009 2008

SPOLU MAJETOK 1 168 990 1 291 901

Neobeţný majetok 111 842 153 368

Dlhodobý hmotný

majetok

111 842 153 368

Stavby 19 169 20 539

Samostatne hnuteľné veci 92 673 132 829

Obeţný majetok 1 046 472 1 128 860

Zásoby 479 636 594 639

Tovar 476 580 591 809

Poskytnuté preddavky na

zásoby

3 056 2 830

Krátkodobé pohľadávky 371 534 398 383

Pohľadávky z obch. styku 370 289 396 995

Iné pohľadávky 1 245 1 388

Finančné účty 195 302 135 883

Peniaze 95 701 5 304

Účty v bankách 99 601 130 534

Časové rozlíšenie 10 676 9 673

Náklady budúcich období 10 676 9 673

Vlastné imanie a záväzky 1 168 990 1 291 901

Výsledok hospodárenia

minulých rokov

637 372 585 536

Výsledok hospodárenia za

účtovné obdobie

30 336 121 837

Záväzky 483 756 567 002

Rezervy 18 151 14 214

Dlhodobé záväzky 81 682 126 571

Krátkodobé záväzky 383 923 426 217

Výkaz ziskov a strát v EUR

Beţné účtovné obdobie 2009 2008

Trţby z predaja tovaru 3 793 387 4 638 574

Náklady na obstaranie

predaného tovaru

2 716 117 3 358 104

Obchodná marţa 1 077 270 1 280 470

Výrobná spotreba 339 332 387 356

Spotreba materiálu, energie 103 041 107 112

Sluţby 236 291 280 244

Pridaná hodnota 737 938 893 114

Osobné náklady 584 035 596 126

Mzdové náklady 423 059 429 914

Náklady na soc. poistenie 147 412 153 570

Sociálne náklady 13 564 12 641

Dane a poplatky 23 667 28 280

Odpisy 73 229 56 475

Trţby z predaja HIM 300 1328

ZC predaného HIM 477 641

Zaúčtovanie a tvorba OP 15 600 13 358

Ostatné výnosy

z hospodárskej činnosti

243

Ostatné náklady na

hospodársku činnosť

12 710 71 179

Výsledok hospodárenia

z hospodárskej činnosti

28 763 155 100

Výnosové úroky 74 345

Nákladové úroky 7 471 7 017

Kurzové zisky 12 097 8 145

Kurzové straty 11 464 11 273

Ostatné výnosy z finančnej

činnosti

31 015 3 790

Ostatné náklady na

finančnú činnosť

11 273 17 279

Výsledok hospodárenia

z finančnej činnosti

12 978 - 23 289

Výsledok hosp. z beţnej

činnosti pred zdanením

41 741 131 811

Daň z príjmov - splatná 11 405 28 567

Výsledok hospodárenia

z beţnej činnosti po

zdanení

30 336 103 244

Výsledok hospodárenia

z mimoriadnej činnosti

18 593

Výsledok hospodárenia za

účtovné obdobie po

zdanení

30 336 121 837

ABSTRAKT

Téma: Vplyv konkurenčného prostredia na organizáciu

Kľúčové slová: konkurenčné prostredie, SWOT analýza, Porterova analýza,

externé a interné prostredie

Študent: Bc. Ruţena Kuricová

Vedúci BP: doc. PhDr. Ivan Ţáry, PhD.

Témou diplomovej práce je vplyv konkurenčného prostredia na organizáciu.

Práca popisuje, akým spôsobom vplýva konkurenčné prostredie na externé a interné

prostredie organizácie so zameraním na konkrétnu obchodnú spoločnosť. Práca

analyzuje konkurenčné prostredie, externé a interné prostredie konkrétnej obchodnej

spoločnosti a následne analyzuje ich silné a slabé stránky. Na základe týchto analýz

práca popisuje zmeny, ktoré organizácia prostredníctvom vplyvov konkurencie

vykonala a akým spôsobom sa správanie konkurenčného prostredia prejavilo v internom

a externom prostredí spoločnosti. Súčasťou práce je vyhodnotenie a význam

jednotlivých zmien z hľadiska praxe.

2010

ABSTRACT

Topic: The influence of competitive environment on an organization.

Key words: competitive environment, SWOT analysis, Porter analysis, external

and internal environment of the company

Student: Bc. Ruţena Kuricová

Advisor: doc. PhDr. Ivan Ţáry, PhD.

This dissertation is concerned with the influence of competitive environment on

an organization. The thesis describes the ways in which the commercial rivalry

engenders the external and internal climates of an organization, focusing on a particular

business company. The strengths and weaknesses of the competitive setting as well as

external and internal environment of the company are being analyzed. On the basis of

these analyses the study describes the changes exercised by the company due to the

influence of competition as well as the differences observed on the company’s external

and internal environment. The paper concludes in evaluation of the importance of these

changes on the business practice.

2010