UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

VPLIV GLOBALIZACIJE NA POSLOVANJE

PODJETIJ

Kandidatka: Ines Kozarič Študentka rednega študija Številka indeksa: 81617632 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič

Radlje ob Dravi, junij, 2007

2

PREDGOVOR Globalizacija je pojem, ki ga danes zelo pogosto slišimo, saj smo priča številnim spremembam, ki jih mnogi pripisujejo prav globalizaciji. Nekateri menijo, da so njeni vplivi pozitivni, drugi jo krivijo za številne težave. Vse pa je seveda v veliki meri odvisno od tega s katerega zornega kota gledamo na globalizacijo, ter seveda tudi od dejstva, da globalizacija nima na vse enakega vpliva. Čeprav je o globalizaciji govora šele od 80. let tega stoletja, pa ni tako nova kot se zdi, saj je želja po kapitalu in boljšem življenju ljudi že deleč v prekeklosti gnala po vsem svetu. Tudi danes globalizacijo najpogosteje povezujemo s selitvijo proizvodje v tuje države, predvsem v dežele v razvoju, saj so tam stroški proizvodnje bistveno nižji, kar je predvsem posledica poceni delovne sile, ter nizkih ekoloških taks. Vse to pa podjetjem omogoča, da proizvajajo svoje izdelke ceneje, ter s tem dosegajo nižje prodajne cene. Globalizacijo so uspela v svoj prid izkoristiti predvsem velika multinacionalna podjetja, ki imajo svoje proizvodne obrate razpletene po vsem svetu in imajo tako v rokah kar precejšnji del svetovne proizvodnje. Vsem podjetjem pa globalizacije ni uspelo tako dobro izkoristiti v svojo korist. Tudi večina Slovenskih podjetij se globalizaciji ni znala prilagoditi na ustrezen način, kar jim je povzročilo mnogo težav. Tako smo vsakodnevno priča zapiranju obratov podjetij, ter odpuščanju zaposlenih, saj managementu ne uspe najti načina, kako podjetja uspešno peljati skozi turbulentno okolje v katerem živimo, ter kako mu zvišati konkurenčnost.

Namen moje diplomske je poiskati ukrepe, ki jih bo moral management podjetij sprejeti, če bo želel, da bo podjetju zagotoviti uspešno prihodnost. Management podjetij bo v bodoče primoran spremeniti svoje poglede in preiti na nove načine vodenja in upravljanja podjetij, saj so managerji številnih podjetij še vedno preveč tradicionalno usmerjeni in premalo seznanjeni s sodobnimi metodami vodenja. Sama vidim možnosti predvsem v spremembah na področju človeških virov in logistike, saj sta omenjeni področji še vedno prepogosto neustrezno in tudi preozko obravnavani.

3

KAZALO 1 UVOD ..................................................................................................................................... 4

1.1 Naslov teme...................................................................................................................... 4 1. 2 Opredelitev področja in opis problema ........................................................................... 4 1. 3 Namen, cilj in osnovne trditve ........................................................................................ 4 1.4 Predpostavke in omejitve ................................................................................................. 5 1. 5 Predvidena metoda raziskovanja..................................................................................... 5

2 KAJ PRAVZAPRAV JE GLOBALIZACIJA .................................................................... 6 2.1 Globalizacija ni nov družbeno zgodovinski pojav ........................................................... 6 2.2 Definicije globalizacije .................................................................................................... 8 2.3 Dva obraza globalizacije ................................................................................................ 10

3 MULTINACIONALNA PODJETJA KOT GLAVNI AKTERJI GLOBALIZACIJE 12 3.1 Multinacionalke - podjetja, ki jim globalizacija prinaša uspeh..................................... 12 3.2 Nižanje stroškov s selitvijo proizvodnje ........................................................................ 16

4 PROBLEM NEZADOSTNE KONKURENČNOSTI OSTALIH PODJETIJ............... 19 4.1 Dejavniki doseganja konkurenčnih prednosti v podjetju ............................................... 19 4.2 Pomen necenovnih dejavnikov pri doseganju večje konkurenčne prednosti ................. 21

5 POMEN KAKOVOSTNIH ČLOVEŠKIH VIROV......................................................... 24 5.1 Kakovost managementa ................................................................................................. 25

5.1.1 Lastnosti dobrega vodja .......................................................................................... 25 5.1.2 Kar dve tretjini vodij nima smisla za delo z ljudmi ................................................ 27

5.2 Dejavnosti managementa podjetja za zvišanje storilnosti zaposlenih............................ 28 5.2.1 Pomen zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu .............................................. 28 5.2.2 Najpogostejši razlogi za odhod zaposlenih iz podjetja ........................................... 30 5.2.3 Možnosti za dvig zadovoljstva na delovnem mestu................................................ 32

6 LOGISTIKA IN NJEN POMEN ZA KONKURENČNOST PODJETJA..................... 37 6.1 Reorganizacija logistike v podjetju ................................................................................ 37

6.1.1 Pomen oskbne verige .............................................................................................. 38 6.1.2 Zniževanje stroškov logistike.................................................................................. 40 6.1.3 Pomen kakovostnih logističnih servisov ................................................................. 44 6.1.4 Optimiranje skladiščenja ......................................................................................... 45

7 SKLEP.................................................................................................................................. 48 8. POVZETEK / ABSTRACT............................................................................................... 49 9 LITERATURA .................................................................................................................... 50

4

1 UVOD

1.1 Naslov teme

Vpliv globalizacije na poslovanje podjetij

1. 2 Opredelitev področja in opis problema

Živimo v obdobju, ko svet vse bolj postaja podoben lijaku: kar je bilo še včeraj daleč, je danes že na domačem pragu. Rušijo se meje, države pa se povezujejo v različne skupnosti in tako postajajo vse bolj soodvisne. Številna podjetja selijo svojo proizvodnjo ali dele svoje proizvodnje daleč v tuje države, predvsem v države v razvoju, saj jim je v teh državah mogoče najeti dosti cenejšo delovno silo, pa tudi številne dajatve so precej cenejše kot v domači državi. To so tako imenovane multinacionalke, ki na tak način nižajo svoje stroške ter s tem povečujejo svojo konkurenčnost. Številna podjetja pa se pojavu globalizacije niso zmogla prilagoditi in so izgubila svoj konkurenčni boj. Tako so znani številni primeri, da podjetja zapirajo svoja vrata ali krčijo obsege svoje proizvodnje, ker jim ni uspelo poiskati načina, kako biti bolj konkurenčen v vse bolj dinamičnem okolju.

1. 3 Namen, cilj in osnovne trditve

NAMEN Namen moje diplomske naloge je opredeliti, kaj prinaša globalazicija ter kje so možnosti domačih podjetji, da bi povečala konkurenčnost ter tako ohranila svojo proizvodnjo. CILJ V prvem delu diplomske naloge bom opredelila, kaj prinaša globalizacija ter kje so njene slabosti in kje prednosti. V drugem delu pa se bom osredotočila na možnosti, ki jih ima management v podjetju, da poveča njegovo konkurenčnost. Opredelila bom predvsem tista področja, ki so v številnih podjetjih še vedno močno zapostavljena, čeprav bi lahko bila ključna pri možnostih nižanja stroškov in večanju konkurenčnosti. TRDITVE (TEZE, HIPOTEZE) Globalizacija ni nov pojav, saj je prisotna že kar nekaj stoletji, ni pa bila še nikoli tako intenzivna, kot je danes. Kako daleč bo še šlo medsebojno povezovanje sveta in kakšne bodo posledice le-tega je težko napovedati. Ali nam bo to omogočilo boljše življenje (še več dobrim, s katerimi bo mogoče zadovoljiti še tako specifične želje …) ali morda še več izgubljenih delovnih mest zaradi stečajev domačih podjetij, še več terorizma, uničenje okolja …? Ni dvoma, da ima globalizacija dva obraza tako pozitivnega kot negativnega. Ta dva obraza globalizacije se kažeta tudi v podjetjih. Nekaterim podjetjem je omogočila, da so dosegla drastične dobičke, druga podjetja zaradi nje zapirajo svoje obrate.

5

Podjetja, ki jih je globalizacija prizadela, pogosto nanjo reagirajo z zapiranjem obratov ter odpuščanjem zaposlenih, kar za sabo pušča številne prizadete delavce. Vodilni v podjetjih pogosto le stežka najdejo način, kako uspešno peljati podjetje skozi neusmiljen konkurenčni boj današnjega dinamičnega okolja.

1.4 Predpostavke in omejitve Predpostavljam, da se bo globalizacija nadaljevala tudi v prihodnosti, kaj bo prinesla in kakšne bodo njene posledice, pa je težko napovedati. Bojimo se lahko, da bodo te usodne še za mnoga podjetja, ki bodo tako za sabo pustila številne obupane delavce. Management podjetja bo primoran najti nove rešitve, ki bodo nudile možnosti za rešitev podjetij. Pri pisanju se bom omejila predvsem na pomen kakovostnih človeških virov ter kakovosti logistike, saj menim da je na teh dveh področjih še vedno premalo narejenega, saj podjetja pogosto dajejo prednost drugim načinom nižanja stroškov ter višanja konkurenčnosti, ta dva dejavnika pa sta pogosto še vedno zapostavljena, čeprav bi lahko pomenila ključno konkurenčno prednost.

1. 5 Predvidena metoda raziskovanja Gre za makroekonomsko raziskavo, tako dinamičnega kot tudi komparativno statičnega značaja. Pristop je deskriptiven, saj gre za opisovanje dejstev, procesov in pojavov ter empirično potrjevanje njihovih medsebojnih odnosov. Snov je črpana iz različnih virov predvsem s področja ekonomije, prava in politologije, gre predvsem za analiziranje podatkov in dejstev.

6

2 KAJ PRAVZAPRAV JE GLOBALIZACIJA

2.1 Globalizacija ni nov družbeno zgodovinski pojav Prevladuje vtis, da gre za nekaj novega, nekaj, kar nima prednikov v zgodovini, kar je nastalo šele nedavno. Pa ni tako … Globalizacija, čeprav pod drugačnimi imeni in pojavnimi oblikami, je z nami že dolgo, saj gre le za nadaljevanje liberalizacije mednarodne trgovine, ki se je začela sredi 19. stoletja. Kindleberger pravi, da »se je zgodovina globalizacije začela že s čezmejno trgovino na velike razdalje, veliko pred krščanstvom in je bila že zelo razvita, preden je Kolumb odkril novi svet. Trgovina, migracije, pretoki kapitala, tehnične spremembe in nastanek multinacionalnih korporacij pa so postopno krepile ekonomsko integracijo.« Tudi kolonializem je posebna oblika globalizacije, saj se je trgovina med metropolami in kolonijami silovito razmahnila. Začetek modernejše globalizacije, ki se je začela bolj v filozofiji kot ekonomiji z razsvetljenstvom v Franciji v 18. stoletju, pa moramo iskati v obdobju od 1870 do 1913. Globalizacija 19. stoletja se je pričela z britansko doktrino »svobodne trgovine« in parolo »svetovni mir s pomočjo svetovne trgovine«. Ta liberalizacija se je končala s prvo svetovno vojno, čeprav so omejitve začeli uvajati že konec 19. stoletja. Prva globalizacija, kot pravi Kindleberger, pa se je začela okoli leta 1870 z intenzivno, obsežno mobilnostjo dela in kapitala. Drugi jo zopet umeščajo precej zgodnje, nekateri celo okoli leta 1500. Ni pa globalizacija vedno imela enake vsebine. Njeni tokovi in oblike integracije so se spreminjali. Sprva so prevladovali pretoki blaga, potem migracija delovne sile, kasneje kapitala in končno znanja ter vseh drugih, lahko rečemo, integriranih pretokov. Vse skupaj pa seveda ni potekalo brez težav. Zgodovinsko gledano, globalizacija očitno ni od včeraj, sploh ni tako nova kot mnogi mislijo in ni nastala v osemdesetih, ko se je resnično zelo razmahnila. Kapitalizem je bil vedno globalno naravnan. O tem je pisal že A.Smith (1776/1937), pa Ricardo in po njem Hilferding (1910/1980) ter Marx in mnogi drugi klasiki. Sla po dobičku, ki je motor razvoja kapitalizma, seveda žene kapitaliste po vsej zemeljski krogli. Res pa se je globalizacija dandanes okrepila. Svet je postal med seboj tako soodvisen, da zamah metulja v brazilskem pragozdu povzroči nevihto v Avstraliji, če se izrazimo figurativno. Danes skoraj ni več mogoče govoriti o državno proizvedenem blagu, saj v vsakem izdelku najdemo dele proizvedene v drugih državah. Veriga dodajanja vrednosti je globalno razvejana, soodvisna in izjemno velika. (Svetlič 2004, 25-27)

7

Slika 1: Dickensov prikaz krčenja zemeljske oble

Vir: Hill 2002, 12

8

2.2 Definicije globalizacije Globalizacija je nekaj, kar nas spremlja na vsakem koraku našega življenja, pa si kljub temu pogosto ne znamo razložiti, kaj je pravzaprav ta dandanes tako pogosto obravnavan pojav. Pri definiranju pojma globalizacije pogosto naletimo na težave. Pa ni težava v pomanjkanju definicij. Nasprotno, imamo jih obilico. Te se med seboj precej razlikujejo. Ene se osredotočajo samo na ekonomsko globalizacijo, druge pa obsegajo tudi njene neekonomske razsežnosti. Ne tako redko pa se jemlje za tako samoumevno, da se njena definicija ne zdi potrebna. (Svetlič 2004, 9) Nekaj podanih definicij globalizacije: Martin Albrow (1990): »Globalizacija je proces, pri katerem se prebivalci sveta vključujejo v enotno svetovno družbo, globalno družbo.«

Baylis, Smith 2001, 14 Martin Khor (1995): »Globalizacija je to, kar smo pred nekaj stoletji v tretjem svetu imenovali kolonizacija.«

Baylis, Smith 2001, 14 Emanuel Richter: »Globalizacija ... globalna mreža, ki je spojila v preteklosti ločene, izolirane skupnosti tega planeta v medsebojno odvisnost ter enotnost enega sveta«

Baylis, Smith 2001, 14 Rizman (2001): »Pod pojmom globalizacija razumemo intenzifikacijo svetovnih družbenih procesov, ki povezujejo med seboj tudi najbolj oddaljene kraje na našem planetu.« Svetlič 2004, 19

Holm in Sorensen,: »Pri globalizaciji gre za čezmejno intenzifikacijo ekonomskih, političnih, družbenih in kulturnih odnosov.« Svetlič 2004, 19 Oman: »Globalizacija je mikroekonomski proces, ki ga poganjajo ekonomske sile, zbližujoče ekonomsko oddaljenost med narodi in ekonomsko suverenost prek pospešenih gibanj komercialnih dobrin zunaj državnih in regionalnih meja. S tem se krepi soodvisnost držav.« Svetlič 2004, 19

9

Na splošno pa globalizacijo definiramo kot poglabljanje in širjenje dejavnosti po celem svetu, kar oblikuje veliko sopovezanost, integriranost proizvodnje in potrošnje. V bistvu gre za dve bistveni sestavini: soodvisnost ter mobilnost dejavnikov in blaga, kar je posledica vseh vrst ekonomske svobode. To je omogočila predvsem informacijsko-komunikacijska revolucija, liberalizacija in deregulacija, ki je spodbudila silovito mobilnost blaga in storitev (vključno s tehnologijo in znanjem). (Svetlič 2004, 21) Globalizacija je skratka (Svetlič 2004, 22): - večdimenzionalen proces, vključujoč ekonomske, politične in kulturne prvine, ki

skupaj tvorijo novo kakovost; - globalna internacionalizacija ali vsaj internacionalizacija dejavnosti, kot so trgovina,

tuje neposredne investicije, pogodbene oblike mednarodnega ekonomskega sodelovanja na vseh pomembnih trgih;

- globalna sopovezanost, ki terja globalno usklajevanje in povezanost dejavnosti na

povsem nov način;

- proizvodnja enakih izdelkov za domačo porabo in tujino;

- naraščanje deleža tujih sestavin v proizvodih za domačo porabo in za izvoz. Med kazalniki globalizacije najpogosteje zasledimo naslednje kazalnike (Svetlič 2004, 23): - rastoč delež trgovine in tujih neposrednih investicij v BDP; - hitrejšo rast mednarodne trgovine od BDP ali prodaj lokalnih podružnic v primerjavi z

izvozom;

- povečan pomen tujih neposrednih investicij in mednarodne proizvodnje;

- rastoč delež mednarodnih storitev;

- nastanek integriranih finančnih trgov;

- rastoč pomen ekonomij obsega ter ekonomij skupne proizvodnje in razdelitve;

- odločilen vpliv tehnologije na mednarodno trgovino in druge oblike gospodarskega sodelovanja;

- naraščajočo oligopolizacijo svetovnega trga.

10

2.3 Dva obraza globalizacije Bolj ko so se kopičili problemi, bolj ko je svet postajal soodvisen, pomembnejše so postajale poglobljene analize globalizacije. Ni dvoma, da globalizacija nima enega obraza, da nanjo vsi ne gledajo enako, pač glede na učinke, ki jih ima na posameznika, posamezne sloje, regije znotraj držav, države ali njihove skupine. Ima vsaj dva obraza: prijaznejšega in mračnega, je koristna po eni in škodljiva po drugi strani. Zelo verjetno pa jih ima še več, pač glede na globino analize in izhodišča. Nekateri menijo, da globalizacija rešuje vse tegobe tega sveta. Drugi pa vidijo v njej vzroke za poglabljanje razlik med državami in v njih za rastoči kriminal, terorizem, ilegalno trgovino z drogami, intelektualno lastnino, ljudmi, njihovimi organi, ogroženimi vrstami, umetninami in orožjem, ter strupenimi odpadki, vzrok za bolezni in vse druge tegobe tega sveta. Pa sta tako nasprotni stališči lahko pravilni? Se moramo postaviti na eno ali drugo stran oziroma poiskati tretjo? Očitno je, da imajo lahko oboji prav, saj globalizacija dejansko pomeni različne stvari za različne ljudi, podjetja, države, njihove skupine, pač glede na posledice, ki jih prinaša v danem trenutku, pa tudi glede na to, kakšnega prepričanja smo. Odvisno je tudi od tega, ali k njej pristopamo bolj čustveno ali bolj racionalno, ali razmišljamo le o trenutnih posledicah ali dolgoročno. Sploh pa, če razmišljamo o alternativah globalizaciji oziroma bolj s stališča, kaj ukreniti, da bi pospeševali pozitivne in minimizirali negativne učinke. Nekateri želijo zapreti vsa okna, vrata in špranje pred globalizacijskimi težavami v slovenskem gospodarstvu ali zavreti stremljenja naših podjetij po vse večji internacionalizaciji. Zanimivo, ni pa skoraj nikogar, ki bi se boril proti slovenskemu izvozu. In vendar je tudi izvoz , zgodovinsko gledano, le ena od začetnih oblik globalizacije. Čas pa je pokazal, da je izvoz lokomotiva razvoja, zato se je usidralo spoznanje, da ga je treba pospeševati. To velja tudi za uvoz. Le redki danes zagovarjajo njegovo škodljivost, razen kadar gre za uvoz nekakovostnega blaga, ali pa, ko se posamezni lobiji skušajo zavarovati pred tujo konkurenco in skušajo zaščititi področje, na katerem sami delujejo in želijo imeti subvencionirano proizvodnjo. (Zaščita oziroma carine dejansko pomenijo subvencioniranje domačih proizvajalcev.) Predsodkov pred uvozom ni, so pa še vedno zelo močni pred tujimi neposrednimi investicijami. In vendar med obema oblikama mednarodnih ekonomskih odnosov ni bistvenih razlik. Če hočeš imeti blago, ki ga nimaš in ga nisi sposoben proizvesti, ga ali uvoziš ali pa uvoziš znanje (tuje investicije), ki ti na domačem dvorišču to blago ali storitve ustvari. Če to blago uvoziš, se zaposluje delovna sila v tujini in ga proizvaja, namesto da bi jo, zelo poenostavljeno rečeno, zaposlovala domača podjetja. Z vidika zaposlovanja je torej uvoz negativen, tuje neposredne investicije pa pozitivne, saj tuji investitor, ko proizvaja blago v domačem gospodarstvu, zaposluje domačo delovno silo, plačuje davke tej državi in s tem vpliva na dvig blaginje. Vendar so predsodki pred tujimi neposrednimi investicijami bistveno večji, kot pa pred uvozom blaga. Še največji pa so če uvažamo delovno silo, ki proizvaja to blago, ker vsakdo opazi neposredno zvezo med tujcem, ki »odžira« delovno mesto domačemu delavcu. Danes se tako pogosto dogaja, da je globalizacija prvi grešni kozel, kriva za revščino, nižanje plač, razslojevanje med državami in znotraj njih, za ekološke katastrofe, terorizem, aids in še bi lahko naštevali. Ponujata se dve ključni vprašanji. Prvič, zakaj se globalizacija krepi vsem

11

tem očitkom navkljub, in drugič, ali morda ti grehi le niso samo njeni, kot se običajno misli, pač pa jih je treba iskati tudi drugje, morda v samem kapitalističnem sistemu, blagovni proizvodnji. Da bi lahko opredelili svoj odnos do globalizacije, je potrebno spremeniti percepcijo o njej. To je še posebej pomembno v Sloveniji, ker je majhno gospodarstvo, usodno odvisno od razmer na svetovnem trgu in v globalnem gospodarstvu. Mala ekonomija lahko uživa privilegij specializacije, s pomočjo katerega ustvarja ekonomije obsega, ki so danes prvi pogoj za učinkovito proizvodnjo. Majhno gospodarstvo uspeva, če je odprto in propade, če je zaprto. Če je namreč preveč zaščiteno, ne more ustvarjati ustreznih ekonomij obsega in se ne more specializirati za tista področja, kjer uživa primerjalne prednosti, nas je učil že Ricardo in drugi klasični ekonomisti. (Svetlič 2004, 9-14)

12

3 MULTINACIONALNA PODJETJA KOT GLAVNI AKTERJI GLOBALIZACIJE

3.1 Multinacionalke - podjetja, ki jim globalizacija prinaša uspeh Ko se podjetje razširi, prične iskati dodatne možnosti za svoj zaslužek. Podjetja se ponavadi najprej razširijo doma v nacionalnem prostoru, ko pa so doma izčrpane priložnosti za nadaljnjo rast, pa se razširi tudi na tuji trg, kar mu omogoči dodatno rast. Da pa je podjetje pri širitvi na tuje trge uspešno, mora to imeti določene specifične prednosti, saj se le tako lahko razvije v multinacionalno podjetje. (Moore, Lewis 1999, 22) Multinacionalna podjetja ali transnacionalna podjetja so podjetja, ki imajo svojo proizvodnjo v eni ali več tujih državah.(Giddens 2001, 24) Multinacionalna podjetja so tako primer podjetja z več obrati. Ti obrati se nahajajo v različnih državah, vendar imajo le ti skupno lastništvo in nadzor. ( Buckley, Casson 2002, 36) To so lahko majhna podjetja z eno ali več tovarnami zunaj države, ali pa zelo velika podjetja, ki so dejavna po vsem svetu. Multinacionalna podjetja predstavljajo »srce« ekonomske globalizacije, saj se v njihovih rokah vrši kar dve tretjini svetovne trgovine. (Giddens 2001, 24) Njihovo število v svetu čedalje bolj narašča, med njimi so nekatera izredno velika in donosna podjetja, ki imajo v rokah precejšnji del svetovne trgovine. Po podatkih svetovne trgovinske organizacije Unctad ima približno 40.000 podjetij proizvodne obrate v več kot treh državah. Sto največjih ima skupno 1,4 bilijona letnega prometa. Multinacionalna podjetja imajo danes v rokah dve tretjini svetovne trgovine, skoraj polovica te menjave pa se odvija znotraj samih koncernov. Ti stojijo v središču globalizacije in jo neprestano spodbujajo. Sodobna logistika in nizki transportni stroški omogočajo medkontinenalno poenotenje in osredotočenje posameznih proizvodnih faz. Dobro organizirani koncerni lahko proizvodnjo slehernega izdelka ali posameznega dela po potrebi v nekaj dneh preselijo iz ene države v drugo. V svetovni trgovini blaga ne ponujajo več posamezne države in njihova nacionalna podjetja, ki bi se na koncu znotraj državnih meja pogajali ali prepirali o delitvi doseženega dobička. Namesto tega si med seboj konkurirajo proletarci vseh dežel. (Hans-Peter, Harald 1997, 112) Številna multinacionalna podjetja imajo letno celo višji dohodek kot marsikatera država sveta.

13

Tabela 1: Primerjava med dohodkom nekaterih multinacionalnih podjetji in BDP-jem nekaterih držav sveta (podatki so za leto 2005)

Podjetje Dohodek ( v milion $ ) Država

BDP (v milion $ )

Exxon Mobil 339,938 Japonska 4.567,44 General Motors 192,604 Nemčija 2.567,44 Ford Motor 177,210 Poljska 303,229 Hewlett-Packard 86,696 Indonezija 281,264 Kroger 60,552 Libanon 22,053 Johnson&Johnsons 50,514 Kenija 18,73 United Parcel Service 42,581 Latvija 15,826 Microsoft 39,788 Bolivija 9,358 Motorola 36,843 Zambija 7,269 Walt Disney 31,944 Zimbabve 4,491 FedEx 29,363 Armenija 3,782 Johnson Controls 28,019 Mongolija 1,881 Coca-Cola 23,104 Liberija 0,53

VIR: http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/performers/companies/profits/index.html http://answers.com/topic/list-of-countries-by-gdp Kot je razvidno iz zgornje tabele, so zaslužki multinacionalk ogromni in pogosto močno presegajo višino BDP številnih držav sveta. Glavne značilnosti multinacionalnih podjetij so ( Ferjan 2004, 11):

- korporacijska oblika lastnine in organizacije, z lastnino delničarjev iz več držav; - ekonomska enotnost delovanja, kar pomeni enotno strategijo razvoja s centralizirano

trženjsko, finančno in razvojno funkcijo, o kateri odloča centrala podjetja;

- razporejenost produkcijskih kapacitet na teritorijih več držav, pri čemer je čedalje več specializacije;

- produkcija je integrirana v globalno dejavnost cele korporacije, kar je značilno

predvsem za multinacionalna podjetja z globalno naravnanim poslovanjem; - produkcijska specializacija posameznih enot omogoča multinacionalnemu podjetju

izkoriščanje prednosti produkcije v večjem obsegu;

- menjava med specializiranimi enotami multinacionalnega podjetja poteka po internih cenah, ki predstavljajo močan inštrument prilagajanja multinacionalnega podjetja različnim davčnim sistemom in politikam. S pomočjo transfernih cen lahko namreč

14

podjetje učinkovito preliva dohodek med podružnicami tako, da maksimira celoten dobiček podjetja;

- za multinacionalno podjetje je značilna integracija trženja, ki je funkcija centrale;

- centralizirana je tudi poslovna in upravljalska strategija, ki daje prednost interesom

celote nad interesi posameznih delov;

- koncentracija razvoja in raziskav je v centrali, odkoder nato poteka prenos najsodobnejše tehnologije, kapitala in višjih ravni managementa v podružnice;

- cilj multinacionalnega podjetja je maksimirati dobiček celotne korporacije in ne v

okviru posameznih podružnic;

- poslovanje v svetovnih okvirih, proces multinacionalizacije in globalizacije poslovanja.

Prednosti multinacionalnih podjetji pred podjetji, ki delujejo na nacionalnem trgu (Hill 2002, 381):

1.) Multinacionalna podjetja so lahko bolj profitabilna zaradi bolj razpredene mreže izkušenj na trgu, ki jih lokalna podjetja ne morejo imeti.

2.) Multinacionalna podjetja lahko določene faze svoje proizvodnje vršijo na lokaciji, kjer

imajo največji izkoristek.

3.) Multinacionalna podjetja lahko ustvarijo boljšo krivuljo donosnosti, ki znižuje stroške dodane vrednosti.

• Multinacionalna podjetja so lahko bolj profitabilna zaradi bolj razpredene mreže izkušenj na trgu, ki jih lokalna podjetja ne morejo imeti.

Multinacionalke imajo bistveno prednost v razpršenosti svojih mrež. Te bistvene prednosti so lahko v proizvodnji, marketingu, človeških virih …Te bistvene prednosti omogočajo podjetjem, da imajo nižje stroške ali da ustvarijo produkt, ki ima višjo vrednost v primerjavi s konkurenti.

Toyota tako ustvari visoko kakovosten avtomobil na podlagi usposobljene notranje kontrole in kontrole kakovosti vhodnih materialov.

Podjetju, ki ima neko prednost pred konkurenco, pomeni ta prednost še več, če jo lahko uporabi na čim širšem trgu. Čim bolj specifična je prednost, tem boljša je. Dobro je tudi, če jo lahko ponudimo na trgu, kjer kaj podobnega še ni prisotno.

15

Podjetje avtomobilov GM uvaja postopke proizvodnje, ki jih je uvedel v Nemčiji tudi na Kitajskem, Tajskem, Poljskem in Argentini.

Specifična prednost McDonaldsa je bila v tem da je pričel med prvimi ponujati hitro

hrano, kar mu je zaradi pomanjkanja časa ljudi prineslo velik uspeh.

• Multinacionalna podjetja lahko določene faze svoje proizvodnje vršijo na lokaciji, kjer imajo največji izkoristek.

Multinacionalke prenašajo dele svoje proizvodnje na lokacije ki jim omogočajo cenejšo delovno silo, nižje davke, naravne danosti… Pomembno je da neka stopnja produkta nastaja tam, kjer jo izvedejo najbolje in tudi najceneje. Lociranje določene faze proizvodnje na najbolj optimalno lokacijo ima lahko 2 učinka:

- zniža stroške in - zviša vrednost proizvoda zaradi njegove posebnosti (npr. kitajske vaze)

GM, ki je Ameriški proizvajalec avtomobilov, je nek model vozila razvil na sledeč način: avto je bil oblikovan v Nemčiji, ključne komponente avtomobila so bile izvedene na Tajvanu, v Singapurju in na Japonskem. Avtomobil so sestavili v Južni Koreji, oglaševalska kampanja pa je bila izdelana v Angliji.

Razlogi za tako razpršene faze so bili naslednji: - oblikovanje je bilo izvedeno v Nemčiji, saj je tam najbolj usposobljen kader; - proizvodnja komponent in sestavljanje je bilo izvedeno v azijskih državah zaradi

poceni delovne sile; - za oglaševalsko kampanjo pa so poskrbeli v Angliji zaradi dobrih oglaševalskih

agencij.

V tem primeru sta Nemčija in Anglija primera za zvišanje vrednosti proizvoda, Japonska, Tajvan, Singapur in Koreja pa so zaradi poceni delovne sile omogočili nižje stroške.

Podjetje, ki pa deluje zgolj na nacionalnih trgih, pa te možnosti za razpršitev faz svoje proizvodnje nima.

• Multinacionalna podjetja lahko ustvarijo boljšo krivuljo donosnosti, ki znižuje stroške dodane vrednosti

Podjetja morajo težiti k temu, da je nek produkt narejen v čim večji količini (velike serije). Izkazalo se je namreč, da se z vsako podvojitvijo količine zmanjšajo proizvodnji stroški za 20%, in sicer zaradi 2 učinkov:

- ljudje, ki so vključeni v proizvodnjo nekega produkta, so že bolje vpeljani in tako porabijo manj časa ter delajo manj napak (proizvodnja je bolj optimalna);

16

- finančni vložek v razvoj proizvodnje in nakup strojev ter naprav se razdeli na večje

število proizvodov, kar lahko pomeni nižjo ceno. Prav tako ima nižje stroške podjetje, ki računa na to, da bo prodalo veliko proizvodov enake vrste, saj zanje nakupi bolj specifična orodja, ter naprave, prav tako pa zaposli kader, ki ima najbolj ustrezna znanja, ki so potrebna pri njegovem delu. S tem porabi manj časa, manj je nepravilnosti in izdelki so bistveno višje kakovosti. (Hill 2002, 381-386)

3.2 Nižanje stroškov s selitvijo proizvodnje Multinacionalna podjetja v želji po čim nižjih stroških proizvodnje in posledično čim višjim dobičkom iščejo poceni delovno silo in tudi ostale produkcijske faktorje. Na drugi strani pa se pojavljajo države v razvoju in nerazvite države, ki so bogate s surovinami in poceni delovno silo. Z obljubo višje stopnje zaposlenosti in razvoja gospodarstva so multinacionalna podjetja omenjene države pripeljala tako daleč, da si med seboj konkurirajo, da bi jih pritegnila k sebi. To pa pomeni, da morajo stroški delovne sile ostati na čim nižji ravni, da ostanejo zanimivi za investicije tujih podjetij. Nizki stroški delovne sile pa hkrati pomenijo tudi nizko raven socialne politike v državi. Ob vsem kar multinacionalna podjetja povzročajo državam v razvoju, pa se na drugi strani ravno zaradi poceni delovne sile v državah v razvoju počutijo ogroženi prebivalci razvitih držav. (Ferjan 2004, 5) Poleg poceni delovne sile pa se multinacionalna podjetja za selitev proizvodnje odločajo tudi zaradi naslednjih razlogov (Ferjan 2004, 8-9):

- nižji transportni stroški zaradi bližine trga,

- izognitev carinskim in drugim uvozno/izvoznim oviram, saj proizvod z vzpostavitvijo

produkcije v državi postane domači proizvod, - ustreznejša prostorska alokacija virov in tako zmanjšanje (minimiranje) stroškov, - izkoriščanje ugodnih davčnih olajšav za investicije in zaposlovanje, ki so v državah v

razvoju del ukrepov razvojne politike,

- izognitev strogim predpisom v razvitih državah z izkoriščanjem ohlapnejših v državah v razvoju (ekološki predpisi, predpisi o varnosti pri delu …)

17

»TRIJE INDICI ZA ENEGA ŠVICARJA« Vodje razvojnih oddelkov velikih multinacionalk, kot so recimo Hewlett-Packard, Motorola ali IBM, so že pred nekaj leti začeli za nizke mezde zaposlovati kvalificirane delavce iz Indije. Občasno so naročali cela čarterska letala z zahtevanimi pomožnimi močmi. Ta varčevalni koncept so imenovali »Brain shopping«, kupovanje možganov. Lokalna podjetja so se najprej uprla poceni konkurenci in vlada jih je podprla. Indijski specialisti so le še izjemoma dobili potrebne vize. Vendar to je lokalnim podjetjem le malo pomagalo. Številne firme so preprosto preselile pomembne dele proizvodnje naravnost v Indijo. Indijska vlada jim je nujno infrastrukturo ponudila malodane skoraj zastonj. Tako imajo v Indiji svoje podružnice Siemens, Compaq, Toshiba, Microsoft, Lotus, vsi po vrsti globalni igralci v računalniški panogi. Prav tako pa so ponudbo poceni delovne sile z druge strani planeta izkoristila tudi številna druga podjetja.

- Swissair, British Airways in Lufthansa oddajajo velike dele svojega knjigovodstva v obdelavo indijskim podizvajalcem.

- Za Deuche Bank njena hčerinska družba v Bangaloreju vzdržuje in razvija

računalniške sisteme za mrežo bankinih poslovalnic v tujini.

- Indijci so razvili tudi koncept za priveze ladij za prevoz zabojnikov v Bremerhavnu.

- Indijci pa so razvili tudi programe za upravljanje pri Hamburger Intercope, ki izdeluje interna telefonska omrežja za podjetja.

Motiv za selitev v Indijo je vedno enak, tamkajšnji sodelavci imajo odlično izobrazbo univerz z angleškim poučevalnim jezikom in kljub temu stanejo manj. Poleg Indije, ki je poznana predvsem po selitvi računalniške industrije, selijo podjetja svojo proizvodnjo tudi v druge države:

- Po najkrajši poti je krenila tudi industrija oblačil, igrač in električnih strojev. Izdelovalci so postali uvozniki, ki bodisi kupujejo v Aziji ali pa imajo tam lastno proizvodnjo.

- Vodilne znamke na svetovnem tržišču, kot je denimo koncern Nike pri športni obutvi

ali velikan Martel pri igračah, sploh nimajo več nobene tovarne v lastni režiji. Naročila za proizvodnjo preprosto oddajajo vedno novim izdelovalcem od Indonezije preko Poljske do Mehike, pač odvisno od tega, kje stroški trenutno najnižji.

Na primer v Mehiki podjetja tako zaposlujejo milijone ljudi za bedno mezdo, nižjo od 5 dolarjev na dan. Socialna varnost, kot na primer bolniško zavarovanje ali pokojninski skladi tam ne obstajajo (Hans-Peter, Harald 1997, 100-112)

18

S tem, ko multinacionalke proizvajajo svoje izdelke tam kjer so mezde najnižje, socialnih prispevkov ali okoljevarstvenih stroškov pa sploh ni, znižujejo absolutno raven svojih stroškov, s tem pa pada cena njihovim dobrinam. Nacionalna podjetja, ki jim stroškov ne uspe zniževati v takšnem obsegu, pa izgubljajo konkurenčni boj.

19

4 PROBLEM NEZADOSTNE KONKURENČNOSTI OSTALIH PODJETIJ Vsem podjetjem pa se ni uspelo prilagoditi globalizaciji na enak način, kot so to storile velike multinacionalke, kar jim povzroča velike težave doseganja konkurenčnosti. Ta podjetja bodo tako prisiljena poiskati nove načine za povišanje svoje konkurenčnosti, če se bodo želela obdržati na trgu.

4.1 Dejavniki doseganja konkurenčnih prednosti v podjetju

CENOVNI DEJAVNIKI: DELO

- stroški dela - ocena stroškov v primerjavi s konkurenti

ZEMLJA - ocena stroškov lokacije v primerjavi s konkurenti

KAPITAL

- ocena stroškov kapitala v primerjavi s konkurenti

NECENOVNI DEJAVNIKI: ČLOVEŠKI DEJAVNIKI

- redkost, neposnemljivost, nemobilnost, nesubsititutivnost - motivacija - cilji zaposlenih - kultura podjetja, sistem norm, vrednot - prilagodljivost na spremembe - sposobnost menedžmenta

ZNANJE

- prikrito - kodificirano - ocena pomembnosti razvoja znanja za uspeh proizvoda

INOVACIJE - delež prihodkov od prodaje v R&R - struktura inovacij - število patentov, licenc, blagovnih znamk, know-howa

20

- ocena sposobnosti inoviranja v podjetju - mreženje

OKOLJE, LOKACIJA

- stopnja prilagajanja - stopnja lokalizacije

KAKOVOST - kakovost proizvoda in storitev - kakovost kot celostni proces podjetja

ČAS ( FLEKSIBILNOST )

- prilagodljivost in časovna odzivnost procesov (Makovec 2000, 28) Pogoji tekmovanja in viri konkurenčnosti se z razvojem bistveno spreminjajo (Jaklič, Svetlič 2005, 9):

- pred letom 1960: lokacijske prednosti razpolaganja s cenenimi surovinami in energijo - po letu 1960: ceneno delo; - sedemdeseta leta: ekonomija obsega in s tem kapitalna intenzivnost; - osemdeseta leta: tehnologija; - danes: znanje in informacije nasploh ter hitrost odzivanja.

Zgodovinsko gledano se je relativni pomen dejavnikov konkurenčnosti spreminjal paralelno s spreminjanjem pomena ekonomskih sektorjev v gospodarstvu. Petdeseta leta tega stoletja in seveda tudi leta pred njimi, so bila poglavitni dejavnik konkurenčnosti lokacijsko specifične prednosti, torej razpolaganja s primarnimi proizvodi, surovinami, energijo itd. V šestdesetih letih, ko se je začelo prvo preseljevanje delovno intenzivnih industrij, se je težišče preneslo bolj na stroške dela. Desetletje kasneje so postale glavno gibalo mednarodne menjave ekonomije obsega, nujno potrebne, če hočeš pokriti stroške uvajanja kapitalno vse intenzivnejše tehnologije. Tako je v osemdesetih letih tehnologija, če vse skupaj zelo poenostavimo, postala poglaviten dejavnik konkurenčnosti. V devetdesetih letih to ni le tehnologija opredmetena v strojih pač pa vse bolj tudi način njene uporabe, skratka znanje in informacije. Danes, ob poplavi informacij in poenostavljenem dostopu do njih, postaja velika prednost sposobnost hitre selekcije informacij, kje in kdo razpolaga z njimi, ter sposobnost njihovega hitrega pretvarjanja v uporabo. Takšne spremembe so spremljale spremenjeno strukturo bogastva, ki ga danes sestavlja predvsem človeški kapital in ne več naravni ali fizični viri. Danes tvori neoprijemljivo bogastvo, torej človeški kapital, znanje, kar 80 odstotkov vsega bogastva v razvitem svetu. Celo v deželah v razvoju tvori že skoraj polovico le-tega. Znanje je tudi edina konkurenčna prednost, ki se z uporabo krepi, ne pa zmanjšuje. (Jaklič, Svetlič 2005, 9-10)

21

Tabela 2: Skupno svetovno bogastvo po skupinah držav (v odstotkih l. 2000) Naravni kapital Proizvedeni kapital in

zemlja Neoprejemljivi kapital

OECD države (visoki dohodki)

2% 17% 80%

Svetovno povprečje 4% 18% 78% Države z nizkim dohodkom

20% 16% 59%

VIR: World Bank, 2005: Proizvajalke nafte niso bile upoštevane. http://www.mednarodni-odnosi.si/cmo/docs/KonkurIzobrazGV06fin.doc

4.2 Pomen necenovnih dejavnikov pri doseganju večje konkurenčne prednosti

Veliko domačih podjetji le s težavo konkurira svetovnim multinacinalkam, saj pogosto še vedno prepisujejo prevelik pomen zgolj cenovnim dejavnikom doseganja konkurenčnih prednosti, predvsem poceni delovni sili. Svetovne multinacionalke si zagotavljajo poceni delovno silo s selitvijo svojih proizvodnih obratov v dežele v razvoju, številna nacionalna podjetja pa te možnosti nimajo. Podjetja bi tako morala za dosego večje konkurenčnosti ter za ohranitev svoje proizvodnje dajati večji pomen predvsem necenovnim dejavnikom. Necenovni dejavniki konkurenčnih prednosti V teoriji zasledimo različna poimenovanja necenovnih dejavnikov: neotipljivi, nevidni, netradicionalni dejavniki. Kot necenovni dejavniki se najpogosteje obravnavajo človeški dejavniki, znanje, kakovost (proizvodov in procesov), okolje in lokacija, inovativnost (v širšem pomenu) ter čas (fleksibilnost). Pri tem so nekateri necenovni dejavniki le stežka merljivi (na primer zaupanje kot vir konkurenčnih prednosti v podjetju). Razsežnost merjenja necenovnih dejavnikov je težko določiti (najpogosteje se le ocenjujejo), pogosto pa se pojavlja dvom, ali imajo ti dejavniki sploh menjalno vrednost. To je tudi eden izmed vzrokov, zakaj so se necenovni dejavniki razmeroma pozno uvrstili v koncept merjenja konkurenčnih prednosti. Necenovni dejavniki so najpogosteje nevidni in neotipljivi. Zanje pogosto ne velja tradicionalen koncept menjave, le težko se določa njihova menjalna vrednost ali pa sploh ne. So praviloma redki ali specifično razviti znotraj podjetja ali skupine podjetij, težko posnemljivi in navadno nimajo neposrednega strateškega substituta. Pri tem jih je tudi težko akumulirati. (Makovec 2000, 284)

22

Podjetja se še vedno premalo zavedajo pomena necenovnih dejavnikov pri doseganju večje konkurenčnosti Analize so pokazale, da so dejansko bolj konkurenčna podjetja, ki necenovne dejavnike opredeljujejo kot bolj pomembne za doseganje konkurenčne prednosti. To pomeni, da morajo za dosego večjih konkurenčnih prednosti in s tem boljše pozicije na trgu dati podjetja večji pomen razvoju necenovnih dejavnikov. Analize so pokazale tudi, da ostajajo posamezni dejavniki precej podcenjeni. To lahko trdimo predvsem za človeški dejavnik, inovacije, okolje in lokacijo. Nekoliko boljši položaj dosegajo dejavniki fleksibilnost, znanje in kakovost. Predvsem kakovost (tako proizvoda kot procesov) in fleksibilnost podjetja prepoznavajo kot dejavnik konkurenčnih prednosti.

- Slovenska podjetja bi se tako morala usmeriti predvsem v razvoj sposobnosti in znanj človeškega dejavnika. Čeprav so zaposleni motivirani za izvoz in se znajo prilagajati spremembam na trgih, pa ne razvijajo dovolj specifičnih sposobnosti in znanj, ki so neposnemljiva, nemobilna in redka. Z njimi bi lahko intenzivneje ustvarjali dodano vrednost proizvodov, ki se pokaže v pozicijski prednosti podjetja na trgih. Pri tem podjetja tudi ne razvijajo ustreznih strateških ciljev in sposobnosti managementa, v večini pa zaposleni tudi niso prilagojeni na več vrst ali faz dela v podjetju, kar vse zmanjšuje vpliv človeškega dejavnika na razvoj prednosti. Človeški dejavnik tako predstavlja obsežno in potencialno najpomembnejše področje razvoja konkurenčnih prednosti, saj je neustrezno izkoriščen dejavnik njihovega razvoja.

- Čeprav se podjetja zavedajo pomena znanja za uspeh in kakovost proizvodov, pa tega

ne udejanjajo. Predvsem ne sledijo dovolj razvoju znanja v panogi (gledano svetovno) ter ne razvijajo vnosov že obstoječega in prenosljivega znanja v podjetja. Tudi vpliv izobrazbe na doseganje konkurenčnih prednosti ni značilen, kar lahko pomeni, da to znanje v podjetjih bodisi ni izkoriščeno ali pa za podjetja ni ustrezno.

- Analize inovacij kažejo, da je to zagotovo eno izmed šibkejših področij. Čeprav

obstaja pozitiven vpliv deleža vlaganj v raziskave in razvoj ter sposobnosti inoviranja na konkurenčne prednosti, je izredno nerazvito področje pridobivanje ali razvoj intelektualnih pravic, podjetja pa tudi ne razpoznavajo novih oblik inoviranja, kot je na primer mreženje. Inovacije so torej ena izmed najbolj šibkih področji in bi potrebovale obsežno strateško spodbudo, za začetek predvsem v podjetjih samih.

- Tudi dejavnik okolje in lokacija je podcenjen. Predvsem bi bilo treba v podjetjih

razviti lokalizirane sposobnosti in znanja, kar se navezuje na človeški dejavnik, obenem pa povečati prilagodljivost spremembam in oviram v okolju. Glede na to, da podjetja prepoznavajo čas (fleksibilnost) kot konkurenčno prednost, je povečanje odzivnosti z vidika sprememb in ovir vseh vrst okolja nujno. Podobno velja za pomen kakovosti kot procesa. Čeprav je kakovost proizvoda jasno opredeljen dejavnik konkurenčnih prednosti, to ne velja za kakovost kot celovit proces podjetja, kar odpira tudi vprašanje razumevanja TQM v podjetjih.

- Tudi analiza cenovnih dejavnikov pokaže nelogične zveze med stroški dela, kapitala

in zemlje ter konkurenčnimi prednostmi, iz česar lahko sklepamo, da so sredstva namenjena njihovemu pokritju, izrabljena manj učinkovito, kot to velja za njihove konkurente.

23

Uporabnost raziskave za vodstva podjetij se torej kaže vsaj v dveh smereh: slovenska podjetja se morajo za dosego konkurenčnih prednosti bolj usmeriti predvsem k razvoju nacenovnih dejavnikov. To pomeni, da morajo sprejeti izhodišča sodobne teorije virov in omogočiti predvsem razvoj in lokalizacijo znanj in veščin človeškega dejavnika v podjetju. Kot drugo pa morajo učinkoviteje izvajati stroškovni koncept cenovnih dejavnikov, saj so tudi ti pogosto podpovprečno izkoriščeni. (Makovec 2000, 292-294)

24

5 POMEN KAKOVOSTNIH ČLOVEŠKIH VIROV

V zadnjih letih se znanje o pomenu človeških virov v organizaciji izredno povečuje. Kljub temu, da praksa zaostaja za teorijo, se v organizacijah vedno bolj zavedajo, da je konkurenčno prednost v današnjih pogojih izredno hitrih in velikih sprememb mogoče dosegati le s človeškimi viri, ki so sposobni in voljni prispevati k izvedbi začrtane poslovne strategije organizacije. (Leskovar 2001, 17) Sodoben čas v ospredje predstavlja človeka kot nosilca konkurenčne prednosti, hkrati pa se postavlja vprašanje poznavanja in priznavanja njegove vrednosti. Poleg profesionalno-tehničnih in konceptualnih znanj ter spretnosti, potrebnih za opravljanje specifičnih nalog in razumevanje kompleksnih procesov, katerih nosilec in lastnik pa je človek, je pomembno, da ta pri svojem delu (ali zaradi njega) sodeluje in se povezuje v »simpatične« oblike in načine dela, kjer se ga sprejema kot spoštovanega, enakopravnega člana in se mu na ta način omogoči, da sproščeno izrazi svoj celoten potencial in opravi delo po svojih najboljših močeh. Del splošno-organizacijske misli, ki v teku 20. stoletja vse bolj prepoznava pomen človeškega faktorja v proizvodnji nove, dodane vrednosti, je v teku 1980-ih in 1990-it let, začel človeški faktor obravnavati drugače in ne več kot zgolj delovno silo (proizvodni faktor). Človeka v organizaciji in proizvodnji nove vrednosti so začeli obravnavati bolj prosvetljeno pod novim pojmom »človeški viri« (Cascio, 1986; Gomez-Meija; Balkin; Cardy 1995). S tem se je začelo poudarjati, da človek v organizaciji ni le zgolj nosilec fizične delovne sile (brez pravic), ampak človek, ki tudi po sklenitvi delovnega razmerja v celoti obdrži vso svojo kompleksno naravo, vključno s svojim osebnim dostojanstvom in vsemi (tudi moralno-etničnimi) pravicami in dolžnostmi, ki po današnjih pojmovanjih in družbenih normah pripadajo človeku ne glede na to, kje in kako dela oziroma je zaposlen. Pojem »delovno silo« je tako nadomestil pojem »človeški viri«. ( Jerman 2001, 1046) Sodobno poslovno okolje zaznamujejo globalizacija in z njo povezana čedalje hujša konkurenca in nenehne spremembe. Zato se podjetja soočajo s toliko večjim izzivom zagotavljanja svoje konkurenčnosti in dolgoročne uspešnosti. Uspešnost sodobnega podjetja je torej močno odvisna od njegove sposobnosti, da pravočasno ugotovi in izrabi priložnosti v okolju, v katerem deluje in se razvija. Prav tako pa mora podjetje pravočasno ugotoviti tudi nevarnosti, ki mu pretijo iz okolja, da bi se jim lahko izognilo oziroma se nanje ustrezno pripravilo in reagiralo. Ker so drugi tradicionalni viri konkurenčnosti (na primer kapital in tehnologija) razmeroma lažje dostopni, se povečuje vloga ljudi, predvsem njihovega znanja in ustvarjalnosti. V tem smislu sta ključni predvsem dve vprašanji:

1. Kako povečati dodano vrednost (čim bolje izkoristiti potencialne zmogljivosti zaposlenih)?

2. Kako učinkovito nadzirati stroške dela?

Ker so človeški viri, viri nove dodane vrednosti, nekateri trdijo, da pravzaprav pomenijo in predstavljajo premoženje podjetja, poleg klasičnega kapitala (v obliki delovnih sredstev, predmetov dela in denarja). Človeški viri so tako najvrednejši, živi in resnični kapital, ki spreminja podjetja in ga na ta način bogati ali siromaši. (Jerman 2001, 1047)

25

5.1 Kakovost managementa

Prav management podjetja je tisti, od katerega je v veliki meri odvisen uspeh podjetja. Management poimenujemo ključne ljudi v podjetju, ki podjetje vodijo in upravljajo. Ker pa živimo v izredno dinamičnem okolju, ki ga zaznamujejo številne spremembe in novosti, je pomembno, da ima management ustrezna znanja in sposobnosti, da bo lahko podjetje uspešno peljal skozi to turbulentno okolje. Za organizacijo je življenjsko pomembno vprašanje, ali je njen management dovolj dober, da jo bo uspešno vodil skozi konkurenčne bitke. Tukaj pa se pojavlja tudi vprašanje, kaj je pravzaprav tisto, kar ločuje uspešne managerje od neuspešnih oziroma katera so tista znanja in sposobnosti, ki so potrebna za uspešno izvajanje managerskih funkcij na različnih ravneh managementa. V sodobnih organizacija postaja management zaradi hitrih sprememb v okolju in razvoja tehnologije vse bolj pomemben. Do hitre rasti managementa in njegove pomembnosti je prišlo zlasti v zadnjih desetletjih. Konkurenca med posameznimi organizacijami je danes tako velika, da so uspešne le tiste, ki se znajo in so se sposobne prilagoditi novim razmeram. Hkrati pa je pomembna tudi zadostna inovativnost, da so vedno korak pred drugimi. Da bi zadostili tem zahtevam, morajo managerji, pa tudi ostali zaposleni v podjetju, pogosto opustiti ustaljene navade in ubrati nove poti, premagovati do sedaj neznane ovire in velikokrat tudi tvegati. Tu se pokaže ključna vloga managementa. Poleg tega, da morajo managerji postavljati jasne cilje, morajo svoje sodelavce tudi usmerjati pri iskanju in izbiri novih poti ter jih potem varno voditi do cilja. Le pravilno zastavljeni in doseženi cilji omogočajo, da je organizacija uspešna. Zaradi hitrih sprememb in kompleksnosti v okolju ter posledično v organizacijah postaja delo managerjev vse bolj zahtevno. (Kozlovič 2001, 1131)

5.1.1 Lastnosti dobrega vodja Dober vodja mora imeti predvsem naslednje pomembne lastnosti (Pogačnik, Strele 2001, 698):

- osebno integriteto (samozavest, izobrazbo, izkušnje, razgledanost); - sposobnost odločanja in vodenja (analitičnost mišljenja in komunikativnost);

- ustvarjalnost in delovno vnemo (sposobnost prepoznavanja priložnosti, doslednost pri

delu);

- sposobnost hitrega prilagajanja in prevzemanja tveganja (podjetniška naravnanost);

- pripravljenost za sodelovanje in razumevanje sodelavcev (spoštovanje poslovne kulture podjetja, institucije);

- usmerjenost k ciljem in sposobnost učinkovitega organiziranja sodelavcev

(vizionarstvo, oblikovanje timov);

26

- poslovno etiko in pripadnost podjetju, instituciji (močan občutek za pravičnost, strpnost v dejanjih in obnašanju, stalnost v podjetju, instituciji);

- sposobnost pridobivanja najboljših sodelavcev (oblikovanje sposobnih izvedbenih

timov in svetovalcev);

- strokovno avtoriteto in sposobnost jasnega abstraktnega mišljenja (smisel za globalno razmišljanje in lokalno delovanje);

- nagnjenost k strateškemu načrtovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti

(strateško ravnanje in usmerjenost v prihodnost podjetja, institucije);

- optimizem in visoko raven osebne kakovosti.

Samozaupanje, ki izhaja iz občutka lastne vrednosti, je gonilna sila notranje moči in motivacije za uspeh menedžiranja. Pogoj poslovnim uspehom je vsekakor tudi pogum pri sprejemanju odločitev. Med vrednotami pa je najpomembnejše poštenje pri manangiranju, ki je pogoj za zaupanje zaposlenih. To pa je izjemen kapital vsakega podjetja, institucije in še posebej velja v tistih okoljih, kjer prevladuje prepričanje, da so ljudje največji kapital, ter da lahko pomenijo konkurenčno prednost za sleherno podjetje oziroma institucijo. (Pogačnik, Strele 2001, 698) Izhodišča za konkurenčno delovanje managemanta v razmerah globalizacije (Potočan 2001, 711):

- Oblikovanje celovitega koncepta konkurenčnosti podjetja, ki bo temeljilo na enakopravnem sodelovanju vseh udeležencev v poslovnem procesu (zaposlenih, komitentov, trenutnih in potencialnih kupcev, dobaviteljev, ustanov iz okolja). Takšen pogled na bodoče delovanje je lahko samo enakopraven, sodelujoč in motivacijski. V okviru podjetja je takšen pristop mogoč samo na osnovi demokratičnega sodelovanja vseh subjektov poslovanja (sodelovanja, delitve odločanja, enakopravnosti).

- Usmerjenost v spremembe v industrijski dinamiki in upoštevanje razpoložljivih in

potencialnih virov podjetja. Delovanje podjetja bo zato usmerjeno predvsem na preoblikovanje obstoječega delovanja in na oblikovanje novih možnih smeri nadaljnjega razvoja. Tako bodo optimizacijo razpoložljivih virov poskušala doseči z inovativno uporabo potencialnih virov. Dodatno bo potrebno iskati sinergijske učinke uporabe virov v povezavi s partnerji, dobavitelji, konkurenti in kupci.

- Oblikovanje fleksibilnega sistema, ki bo omogočal ustrezni management virov in nove

možnosti delovanja. Zagotovitev sposobnosti za takšno razporejanje virov pa temelji na hitrem učenju, celovitem razumevanju nove ekonomije (kjer so »meje«in omejitve samo navidezne) ter oblikovanju zmagovalnega obnašanja (samo če si prepričan o zmagi, lahko tudi dejansko zmagaš).

27

- Razvoj globalne sposobnosti delovanja. Podjetja morajo oblikovati svoje delovanje hkrati globalno in lokalno in tako tudi zasnovati svoje odnose s kupci, z dobavitelji in s partnerji.

Pomembne značilnosti bodočega dela managerjev bodo tako (Potočan, 2001, 711-712):

- Sistemsko razmišljanje v dobi konceptualiziranja in sintetiziranja kapacitet in stalnega spreminjanja predstavlja kritično točko dela managementa. Razumevanje delovanja celote, njenih delov in ustreznih povezav postajajo nujen pogoj za njihovo ustrezno delo. Težišče dela managementa se tako vedno bolj usmerja na usklajevanje »hard« in »soft« dejavnikov poslovanja, kombiniranje analize in intuicije ter iskanje ravnovesja med privatnim in javnim interesom.

- Globalizacija postavlja pred management zahtevo po ustreznih intelektualnih

sposobnostih in znanjih. Znanje tujih jezikov, poznavanje različnih kultur in razumevanje različnosti sveta (tako prednosti kot slabosti), omogočajo ustrezno mednarodno sodelovanje in pomembno povečujejo konkurenčnost poslovanja.

- Zelo se bo povečal tudi pomen stalnega izobraževanja in usposabljanja managemanta.

Osredje področje njegovega dela v sodobnih pogojih gospodarjenja namreč predstavlja kreiranje novih idej, tehnologij, poslovne prakse in kultur, kar pa ni mogoče brez stalnega pridobivanja novih znanj.

- Oblikovanje osebnih standardov in standardov vedenja managementa. Podjetja si za

svoje globalno delovanje oblikujejo minimalne standarde vrednot in obnašanja. Še pomembneje od tega pa je, da manegerji za svoje delo oblikujejo ter uporabljajo ustrezne standarde odličnosti svojega delovanja. Z njimi opredelijo svoj odnos do dela, do podjetja (v ožjem in širšem pomenu besede) ter okolja v najširšem pomenu besede.

5.1.2 Kar dve tretjini vodij nima smisla za delo z ljudmi

Izbira pravega sodelavca za delovno mesto in nato tudi njegovo stalno motiviranje bi morali biti pomembni nalogi vodij. A žal ti na oboje večkrat pozabljajo. Sistematično lotevanje pri upravljanju ljudi je pri slovenskih vodjih bolj izjema kot pravilo. Te veščine v najboljšem primeru obvlada največ dvajset odstotkov vodij, pa še od teh niso vsi strokovno dovolj usposobljeni, da bi res dobro opravljali svoje delo. Neustrezno vodenje in pomanjkanje smisla za delo z ljudmi sta med glavnimi razlogi za odhod dobrih kadrov iz podjetja. Zapomniti si je namreč treba, da ljudje redko zapuščajo organizacijo - praviloma zapuščajo svoje nadrejene. Po mnenju Radovana Kraglja je v Sloveniji veliko vodij, ki so sicer strokovno dobro podkovani, a nimajo pojma o ravnanju z ljudmi. Kar 70 odstotkov vodij ni zmožnih učinkovito upravljati medosebnih odnosov in potencialov zaposlenih v delovnem okolju. Ko se pokažejo negativne posledice te nesposobnosti, se praviloma zatečejo k sankcijam,

28

grožnjam, pisanju brezplodnih pravilnikov, omejevanju samostojnosti, striktnemu nadzoru ... Tako le zdravijo simptome, medtem ko dejanske vzroke bolezni kratko malo pometejo pod preprogo. Približno deset odstotkov slovenskih vodij ne zna niti uspešno delati z zaposlenimi niti niso strokovno usposobljeni za vodenje področja, na katerega so nameščeni. Po Kragljevih besedah so neredki med njimi prišli na svoje delovno mesto zaradi poznanstev, prijateljev in družinskih zvez. Ti so najbolj problematični, saj ne obvladajo niti temeljne vsebine dela niti temeljnih principov dela z ljudmi. Ne znajo, na primer, postavljati ciljev, opredeljevati zahtev dela, ločevati med stroški in investicijami, med razvojem in produkcijo. Zanje je izobraževanje ljudi metanje denarja skozi okno. Približno pet odstotkov vodij pri nas pa sicer lepo dela z ljudmi, vzdržuje sproščene odnose, a jim manjka strokovnega znanja. Ne znajo opredeljevati postopkov, metod, pripomočkov, rezultatov, končnih učinkov ... Preostali, ki jih je prav tako približno petnajst odstotkov, pa se seveda lahko pohvalijo tako s strokovno podkovanostjo kakor s potrebnimi veščinami za vodenje ljudi. http://www.kadrovanje.com/clanek_hrm.php

5.2 Dejavnosti managementa podjetja za zvišanje storilnosti zaposlenih

Pomembna naloga managementa podjetja je tudi prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo boljše in z večjo prizadevnostjo. (Treven 1998, 106)

5.2.1 Pomen zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu Hollenbeck in Wright opredeljujeta zadovoljstvo pri delu kot »prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom.« (Treven 1998, 131) Da bi lahko od vsakega posameznika dobili največ, kar sam zmore, je potrebno poznati dejavnike, ki vplivajo na njegovo zavzetnost pri delu, prav tako pa moramo za dosego poslovnih uspehov v delovnem okolju imeti razvite sposobnosti, ki nam omogočajo zaznati spremembe v zadovoljstvu zaposlenih z delom, ki se ponavadi kažejo v povečani oziroma zmanjšani delovni uspešnosti. V preteklosti se je kot najpogostejši faktor zadovoljstva z delom zaposlenih navajala plača. Danes pa se zadovoljstvo nanaša na širok spekter dejavnikov, ki vplivajo na počutje delavca na delovnem mestu. Viri zadovoljstva in nezadovoljstva so različni od osebe do osebe. Zelo pogosti viri zadovoljstva so: izzivi, ki jih nudi delo, zanimivost dela za zaposlenega, zahtevana fizična aktivnost, delovne razmere, vrste nagrad, ki jih zaposleni prejme, sodelavci …(Skočir 2001, 1098)

29

Vire zadovoljstva lahko v grobem razmejimo na tiste, ki se nanašajo na (Skočir 2001, 1100):

- delo samo, - delovne okoliščine, - organizacijo.

K zadovoljstvu, ki se nanaša na delo, štejemo tiste elemente, ki jih štejemo k naravi dela in označujejo značilnosti dela: pestrost, samostojnost, odgovornost, možnost uporabe znanja in sposobnosti, učenja novih stvari in novih načinov opravljanja dela. Delovne okoliščine lahko razdelimo na psihofizične in psihosocialne delovne pogoje. Med prve štejemo obremenitev z delom, osvetlitev, temperaturo, ropot, čistočo … Med druge pa uvrščamo način nagrajevanja, možnost napredovanja, nadzor nad delom, odnose s sodelavci in z nadrejenimi. Zadovoljstvo z organizacijo pa obsega politiko organizacije v zvezi z vprašanji, ki se neposredno ali posredno nanašajo na delo.(Skočir 2001, 1100) Merjenje zadovoljstva z delom Pomembno je, da managerji v podjetju ugotavljajo zadovoljstvo njihovih zaposlenih pri delu ter da razumejo posledice, ki jih le-to ima na samo delo v podjetju. Pravilna analiza zadovoljstva zaposlenih lahko diagnostificira vzroke različnih problemov ali pa služi zgolj kot opozorilo za potencialne kritične točke v organizaciji. Z odkrivanjem vzrokov za nezadovoljstvo in odpravljanjem le-teh lahko pozitivno vplivamo na sam potek dela in pripomoremo k boljšim poslovnim rezultatom. V prvi vrsti so managerji tisti, ki morajo imeti sposobnosti zaznati spremembe v zadovoljstvo posameznikov z delom. Nezadovoljstvo enega se lahko prenese na celotni delovni tim, kar pa ima lahko za posledico delovni neuspeh. Da bi se lahko takim situacijam čim bolje izognili oziroma jih preprečili, pa so se v praksi razvile različne tehnike merjenja zadovoljstva zaposlenih. .(Skočir 2001, 1101) Obstajajo trije pristopi merjenja zadovoljstva zaposlenih (Skočir 2001, 1102-1103):

1. Strukturirani vprašalnik

Vprašalnik je lahko standardiziran ali prilagojen posebnostim organizacije. Prednosti standardiziranih vprašalnikov so v tem,da so rezultati primerljivi, saj so bili preizkušeni v številnih primerih. Standardiziranim vprašalnikom se lahko za potrebe organizacije doda še vprašanja, ki so relevantna za raziskovanje ključnih točk v organizacijski klimi. Uporaba vprašalnikov je enostavna za analiziranje in interpretiranje rezultatov ter je relativno poceni metoda.

30

2. Intervju Najprimernejša oblika metode intervjujev so individualni intervjuji, ki se najlažje analizirajo. Skupinske diskusije so včasih težje obvladljive, rezultati se ne morejo kvantificirati, ne dobimo pravih rezultatov, saj lahko imajo posamezniki probleme pri izražanju svojih mnenj v javnosti. Metoda intervjuja je draga in zanjo porabimo veliko časa.

3. Kombinacija vprašalnika in intervjuja To je idealni pristop k ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih z njihovim delom, ker lahko kombiniramo kvantitavne podatke iz vprašalnika in kvalitativne podatke iz metode intervjuja. Ugotavljajo se predvsem naslednja področja zadovoljstva zaposlenih:

- zadovoljstvo z lastnim delom, - zadovoljstvo s predpostavljenim, - zadovoljstvo s sistemom plač in sistemom nagrajevanja, - zadovoljstvo z organizacijo podjetja, - zadovoljstvo z vodenjem, - zadovoljstvo z delovnim okoljem, - zadovoljstvo z delom sindikata.

Zadovoljstvo zaposlenih je odvisno predvsem od tega, kako se počutijo v organizaciji, v kateri delajo. Da bi bili zaposleni zadovoljni, je potrebno, da cilje organizacije čimbolj približamo zaposlenim. Podjetij kjer bi bil cilj organizacije poenoten s cilji posameznika, je v Sloveniji relativno malo. To se odraža zlasti v številnih nesporazumih med vodstvom podjetja in zaposlenimi. (Skočir 2001, 1103)

5.2.2 Najpogostejši razlogi za odhod zaposlenih iz podjetja

• Premalo samostojnosti pri delu Marsikje od delavcev pričakujejo, da bodo le izvrševali predpisane postopke in delovne operacije, ne pa o njih razmišljali. To vodi v nepopravljive posledice za organizacijo, saj delavci ne smejo narediti ničesar brez dovoljenja. Tako pri njih nastaja odklanjanje odgovornosti in neiniciativnost, v podjetju pa zato zastaneta razvoj in napredek.

• Delodajalci nimajo posluha za delavčev strokovni razvoj in izobraževanje Ljudje danes hočejo strokovno rasti, pridobivati novo znanje. Če organizacija tega ne podpira, bodo zaposleni poskušali to možnost iskati pri drugem ponudniku. In to tudi za nižjo plačo.

31

• Monotonost dela ter premalo informacij Monotonost utruja in to se dogaja, kadar je sposoben človek razporejen na delovno mesto, katerega zahteve je že zdavnaj prerasel. Marsikateri zaposleni tudi nima nikakršnih informacij o tem, kakšen pomen ima njegovo delo za podjetje. Nastane uničujoči občutek nepomembnosti. Še posebno takrat, ko ljudje za svoje delo ne dobijo nobenega priznanja. Zato ne vidijo smisla v odgovornem in kakovostnem izvajanju delovnih nalog.

• Velikokrat nadrejeni delavcev ne obveščajo o dogajanju v organizaciji Med delavci in nadrejenimi nastane informacijski vakuum in to pripelje do negotovosti. Ta pa sproža medsebojne napetosti, sumničenja, iskanje grešnih kozlov ... Redni sestanki, na katerih delodajalec sproti obvešča zaposlene o doseganju zastavljenih ciljev, bi zato morali postati nekaj samoumevnega.

• Nedorečeni in neobjektivni sistem nagrajevanja brez bistvene razlike v nagrajevanju povprečnih in odličnih dosežkov.

V takšnih primerih zaposlenim ni jasno, kakšne so pravzaprav nagrade in kaj točno morajo storiti, da bi si jih zaslužili. Seveda je lahko za vsakega posameznika nagrada kaj drugega - za enega denar, za drugega dopust ali možnost uporabe službenega avtomobila. Čim večjo vrednost ima določena nagrada za posameznika, bolj se bo zanjo potrudil. Najboljši način, da delodajalec izve, kaj si kdo želi, je, da ga to preprosto vpraša.

• Prezahtevni cilji in preveliko pričakovanje velikokrat pripeljejo do nezadovoljstva zaposlenih

Osebni izziv nam ponujajo samo naloge oziroma cilji, za katere moramo porabiti približno 80 odstotkov svojih potencialov, da jih dosežemo. Če cilj močno presega naše znanje in zmožnosti, ga sploh ne bomo poskušali doseči, in to ne glede na višino nagrade, ki nam jo bodo za to ponudili. Cilji morajo torej biti za zaposlene zahtevni, vendar ne smejo presegati njihovih zmožnosti, saj se jih bodo sicer ustrašili in se jih sploh ne bodo lotili. Prav tako bi morali zaposleni opravljati sklenjeni sklop operacij, sicer utegnejo zaradi prevelike specializiranosti hitro izgubiti stik s celoto. http://www.kadrovanje.com/clanek_hrm.php

32

5.2.3 Možnosti za dvig zadovoljstva na delovnem mestu • Vključevanje in sodelovanje zaposlenih v delovnem procesu

Zadovoljstvo na delovnem mestu se pomembno poveča, če ima zaposleni možnost, da soustvarja razmere za svoje delo. Počuti se bolj cenjenega in odgovornega za učinkovito delo, če je le-to bolj raznoliko. Zaposleni želijo biti v središču delovnega procesa, zato je pri doseganju ciljev podjetja pomembna visoka stopnja vključenosti in sodelovanje zaposlenih. Zaposleni morajo v končnem rezultatu dela, ki ga opravljajo, prepoznati svoj osebni prispevek k skupnim ciljem podjetja. Temu primerno mora biti oblikovan tudi delovni proces, ki mora zaposlenim omogočati, da izražajo svojo individualnost. Za delovno motivacijo zaposlenih je torej pomembno, da lahko vplivajo na zasnovo dela. Zaposleni morajo prepoznati smisel in potrebnost svojega dela, zato je treba delovni proces zasnovati tako, da spodbuja notranjo motiviranost zaposlenih.

• Delovno kroženje Zaposleni krožijo med različnimi delovnimi mesti ali delovnimi fazami tako, da opravljajo različna dela. Z delovnim kroženjem se povečuje delovna raznolikost in razbija monotonost dela. Kroženje se lahko izvaja periodično ali priložnostno, torej je lahko stalno in načrtovano, ali pa ga uvedemo glede na obstoječe zahteve delovnega procesa. Z menjavo različnih del se zaposleni usposabljajo za več različnih delovnih opravil, s kroženjem pa se povečuje tudi razumevanje in spoznavanje dela drugih zaposlenih. Vodstvenemu osebju omogoča, da so dobro obveščeni o posebnostih in zahtevah delovnega procesa. Zaposleni pa pridobivajo nova znanja in veščine, kar povečuje njihovo motiviranost na delovnem mestu.

• Razširjanje dela Delo posameznika dopolnjujemo z delom drugega zaposlenega in tako podobno kot z delovnim kroženjem večamo raznolikost dela. Razširjanje dela lahko izvajamo na dva načina: 1. horizontalno ali 2. vertikalno. Pri horizontalnem razširjanju dela obstoječe delo dopolnjujemo z delom predhodne in naslednje delovne faze, pri vertikalnem razširjanju pa se pristojnosti in odgovornosti višje ravni prenašajo na nižje ravni, kar je primerno za rutinske in standardizirane oblike dela.

• Obogatitev dela Zaposleni opravlja delo, ki ga sestavlja več med seboj povezanih delovnih opravil in aktivnosti, je bolj raznoliko in omogoča samonadzor. Pri obogatitvi dela ne gre samo za razširjanje razpona dela, ampak tudi za njegovo globino. Pomeni večje pristojnosti zaposlenega pri oblikovanju delovnih ciljev in načrtovanju delovnih nalog. Zaposleni prevzemajo del opravil, ki bi jih sicer izvajali njihovi nadrejeni.

33

Bogatenje dela ima več pozitivnih učinkov: -povečuje zahtevnost dela; -pri zaposlenih povečuje občutek odgovornosti za opravljanje dela; -izboljšuje poznavanje delovnih rezultatov; -omogoča samostojno določanje delovnih ciljev. Obstajajo različne strategije bogatenja dela: 1. Združevanje nalog Manjše naloge se združujejo v večje, kompleksnejše naloge, s čimer večamo različne spretnosti in skladnosti nalog. Z vidika doseganja zadovoljstva pri delu je pomembno, da zaposleni ne izvaja ene same ozko specializirane aktivnosti, ampak širše sklope del. To pomeni, da je treba namesto ozko določenih delovnih mest oblikovati delovna področja ali vrste del. 2. Oblikovanje naravnih delovnih enot Naloge je treba razdeliti tako, da zaposleni čim več dela opravi v isti enoti oziroma delovni skupini. S tem razvija občutek za lastništvo dela; povečujeta se tudi njegova skladnost in pomembnost nalog. 3. Oblikovanje povezav s poslovnimi partnerji Če je le mogoče, je treba zaposlenega povezati s kupci izdelka oziroma storitve ali vsaj zagotoviti povratno zvezo. Priporočljivo je, da zaposleni neposredno komunicira s kupci ali drugimi poslovnimi partnerji, saj to izboljšuje kakovost pretoka informacij. Z oblikovanjem neposredne povezave se izboljšujejo spretnosti, osebna zavest o pomenu upravljanja in povratna zveza. 4. Vertikalno razporejanje odgovornosti Delo je treba obogatiti z razporejanjem odgovornosti z višjih na nižje vodstvene ravni. Ta način porazdelitve vpliva na odgovornost zaposlenega za opravljeno delo, in s tem tudi na stopnjo samonadzora. 5. Oblikovanje poti za povratno zvezo Obstajata dva načina povratne zveze. Prvi se nanaša na ocenitev izvedbe na podlagi dela, drugi pa izhaja od nadzornika ali iz poročil o kakovosti izvedbe. Za zaposlene je zelo pomembna povratna informacija o učinkovitosti, uspešnosti in kakovosti njihovega dela. http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-na-delovnem-mestu

34

• Skupinsko delo Za uspešno vodenje sodobnega poslovanja postaja odločilno, da ljudje delajo skupaj in da delijo skupno odgovornost za usodo poslovanja. Tradicionalno vodenje, ki temelji na avtoriteti in moči, tako nadomešča skupna skrb za podjetniško inovativnost in timsko delo. Na globalnem trgu lahko zmaguje le skupinska inteligenca, zato je nujen prehod iz osebne tekmovalnosti h konkurenčnemu sodelovanju. (Pogačnik, Strele 2001, 697) Značilnost za uspešne time je ustvarjalnost, ki se razvija, če (Pogačnik, Strele 2001, 697):

- člani tima dobro razumejo bistvo inovacij oziroma ustvarjajo možnost pozitivnega ozračja za razvoj novih idej;

- je delovanje timov usmerjeno v kakovost;

- deluje tim v popolni svobodi;

- je uspeh pogojen z neoviranim pretokom informacij;

- za delovanje velja načelo, da namen ne posvečuje sredstev; - v timu vlada načelo sinergije;

- je zagotovljeno sprejemanje odločitev s konsenzom;

- se spodbujajo uspehi posameznikov k skupnemu cilju;

- se odpravlja strah pred neuspehom;

- imajo vodje timov vizijo in znajo člane tima pridobiti, da jim sledijo;

- se člani tima med seboj spoštujejo;

- vodenje tima temelji na zgledu vodstva.

Timski način dela ima tako številne prednosti ( Treven 1998, 141-142):

Večja motivacija za zaposlene Z delovanjem v timu člani uspešno zadovoljujejo svoje osebne in skupne potrebe. Zato so zadovoljni kot člani tima in hkrati motivirani za nove naloge.

35

Skupna kohezija

Posamezniki, ki sestavljajo tim, se medsebojno tesno povežejo. Tim je zato trdna formacija, ki ga člani redko zapustijo.

Sinergija

Enako število ljudi je učinkovitejše v timu, kot če delujejo kot posamezniki. Pri timskem delu je pomembna tehnološka, stroškovna, managerska in psihološka sinergija.

Boljša organizacija

Organizacija delovnega procesa v timu se razvije do precej višje ravni kot pri klasičnem konceptu poslovnega organiziranja.

Skupna kreativnost

Z delovanjem v timu se strokovnjaki, ki imajo različno znanje, medsebojno dopolnjujejo in ustvarjajo novo skupno znanje. To posamezniku ni dosegljivo. Neposredna komunikacija vpliva na večjo uspešnost članov tima, zato lahko govorimo o posebni, ustvarjalni komunikaciji.

Zadovoljstvo Z rezultati timskega dela so zadovoljni vsi udeleženci, kupci ter tudi zaposleni delavci in lastniki podjetja.

• Ugodnosti pri delu Na večjo zadovoljstvo zaposlenih v podjetju pa primorejo tudi razne ugodnosti, ki jih podjetje nudi zaposlenim (Treven 1999, 232-233):

Socialno in zdravstveno varstvo Te ugodnosti so za zaposlene najpomembnejše, ker jim zagotavljajo redne prejemke, ko bodo upokojeni, osebno varnost in varnost družinskih članov med boleznijo ali delovno nezmožnostjo in zavarovanje v primeru nesreče ali smrti.

Finančna pomoč Te ugodnosti vključujejo posojila za nakup hiše ali stanovanja, pomoč pri selitvi, popuste za proizvode ali storitve podjetja.

36

Osebne potrebe Ugodnosti te skupine se nanašajo na povezavo delovnih in osebnih potreb zaposlenega, kot so dopusti in oblike odsotnosti z dela, varstvo otrok, svetovanje v zvezi z upokojitvijo, finančno svetovanje in osebno svetovanje v kriznem obdobju, ugodnosti v zvezi z rekreacijo.

Avtomobili in bencin podjetja

Ta ugodnost je lahko namenjena za zasebno uporabo ali za poslovne vožnje zaposlenega.

Druge ugodnosti

Te ugodnosti izboljšujejo življenjski standard zaposlenih, to so na primer subvencije malic ali kosil, dodatek za oblačila, povračilo za stroške prevoza …

Dodatne nematerialne ugodnosti

To so ugodnosti, ki pripomorejo h kakovosti delovnega življenja in k privlačnosti dela za zaposlenega.

Pomembna pa je tudi osebna pohvala zaposlenim za dobro opravljeno delo, saj to bistveno prispeva k povišanju samozadovoljstva zaposlenega in ima takšna pohvala nadrejenega pogosto višji učinek od finančnih nagrad.

37

6 LOGISTIKA IN NJEN POMEN ZA KONKURENČNOST PODJETJA

Logistika je dejavnost, ki se ukvarja z upravljanjem toka materialov od virov do porabnikov tako znotraj kot med podjetji. Logistika zajema fizični tok materiala in tok informacij od dobavitelja, preko proizvajalca in trgovca do končnega potrošnika in pomeni prostorske spremembe, poleg tega pa tudi skladiščenje (premagovanje časa). Cilj logistike je zagotoviti prave dobrine in storitve, na pravem mestu ob pravem času, količini in kakovosti, z najnižjimi stroški in vplivi na okolje, skladno s sklenjeno pogodbo.

Logistika lahko zajema vse procese v podjetju: napovedovanje, povpraševanje, nabavo, načrtovanje potreb, načrtovanje proizvodnje, materialno poslovanje, skladiščenje, manipuliranje z materiali, embaliranje, komisioniranje, zaloge končnih izdelkov, fizično distribucijo, načrtovanje distribucije, naročila, transport, prodajne storitve, poprodajne storitve … http// sl.wikipedia.org/wiki/Logistika Upravljanje z logistiko je usmerjeno predvsem na pridobivanje konkurenčnega položaja s pomočjo nižanja stroškov in fleksibilnostjo pri oskrbi kupcev. Skozi logistične kanale dejansko potekajo informacije od dobavitelja do kupca zelo učinkovito in zanesljivo in ravno po tej učinkovitosti in zanesljivosti se ocenjuje uspešnost podjetja. (Cedilnik 2004)

6.1 Reorganizacija logistike v podjetju

Globalizacija svetovnega gospodarstva ima zelo močan vpliv na logistične sisteme. Globalizacija gospodarstva pomeni količinski preobrat blagovnih in informacijskih tokov ne le prek državnih, temveč tudi prek kontinentalnih meja. Smoter logistike je, da zagotavlja ustrezne logistične objekte, ki so potrebni za izvedbo proizvodnih, storitvenih in potrošnih procesov. http//www.sbaza.net/download_sb1_zip.php?ClanekID=1466 V praksi razvitih podjetij je postala logistika pomembna dejavnost in zato sestavni del strategije podjetja. Temeljni razlog je treba iskati v povečanih stroških nabave in distribucije ob sočasnem upoštevanju, da so lahko vrste ter načini nabave in distribucije blaga zelo različni, zlasti v zvezi z vse večjo globalizacijo gospodarstva in delitvijo dela. Najizvirnejša definicija logistike, po kateri morajo logistični koncepti poskrbeti, da je pravi material na voljo ob pravem času v pravilni količini in pravilne kakovosti, na pravem mestu in z minimalnimi stroški, ne zadostuje več, kajti spremenjene tržne razmere oziroma trg kažejo, da so se zahteve do logistike tako povečale, da ima sedaj že različna kakovost logističnih storitev neposredni vpliv na tržno uspešnost in s tem na dobiček podjetja.

38

Becker in Rosemann 1993:

- čedalje večja raznolikost izdelkov ob sočasno vse krajših življenjskih ciklih izdelkov postavlja pred logistiko čedalje bolj diferencialne zahteve;

- koncept sinhronizirane nabave (just-in-time) zahteva od dobaviteljev dobave manjših

naročenih količin v krajših naročenih intervalih in zagotovitev optimalne terminske zanesljivosti;

- zaradi presežne ponudbe je treba vse večjo pozornost posvečati željam odjemalcev v

zvezi z logističnimi značilnostmi izdelka (recimo pakiranje, transportna enota). Ta spremenjena tržna razmerja so privedla do tega, da so se spremenile tudi naloge v logističnih podsistemih. Naloga nabavne logistike ni več le zagotavljanje razpoložljivosti potrebnih materialov, ampak tudi dolgoročna integracija dobaviteljev v logistično verigo, še posebej zaradi vse manjše globine proizvodnih programov. Proizvodna logistika mora dejavno sodelovati pri reorganiziranju proizvodnih struktur. Pri tem je treba na eni strani alternativne organizacijske koncepte presojati z logističnega vidika, na drugi strani pa posamezne organizacijske enote med seboj povezati, da se ustvari optimalni materialni tok. Posledica zaostrene konkurence se za distribucijsko logistiko kaže v tem, da podjetja z boljšim dobavnim servisom ali večjo terminsko zanesljivostjo izrabljajo nadaljnje možnosti za diferenciranje izdelkov in s tem ustvarjajo konkurenčno prednost. Končno pa postaja tudi čedalje strožja okoljska zakonodaja, ki vse bolj obremenjuje stroške podjetij. (Logožar 2006, 7) Optimizacija logističnih procesov prinaša podjetju dolgoročne konkurenčne prednosti predvsem z vidika omogočanja prilagodljivosti zahtevam kupcev, zagotavljanja hitrega odzivnega časa in povišanja kakovosti. Poleg tega pa ima tudi ugodne kratkoročne in dolgoročne učinke glede zniževanja stroškov. (Klopčič, Macedoni 2004, 57)

6.1.1 Pomen oskbne verige Z globalizacijo svetovnega trga se je pomen oskrbnih verig izjemno povečal. Za podjetja je tako pomembno, v kateri oskrbni verigi so in na katerem mestu, saj to v veliki meri vpliva na njihovo konkurenčno sposobnost. Poznavanje vseh udeležencev v oskrbni verigi je ključnega pomena za preživetje podjetja, saj lahko izguba določenih dobaviteljev oz. poddobaviteljev usodno vpliva na podjetje. Vključevanje in poznavanje oskrbnih verig je tudi za slovenska podjetja izrednega pomena, saj povezanost podjetja v oskrbno verigo omogoča zniževanje stroškov, hitrejše poslovanje in sklepanje številnih partnerstev v verigi. Podjetja namreč nenehno iščejo načine, kako dostaviti kupcu izdelke na najhitrejši, najboljši in najcenejši način. Za podjetja je tako pomembno spoznanje, da strategije ne morejo izvajati sami in da je izredno pomembno sodelovanje z ostalimi organizacijami v oskrbni verigi. (Završnik 2001, 263) Kupci želijo čedalje krajše dobavne roke, večjo kakovost in prilagodljivost, nižje cene …Tega podjetje samo, brez povezanosti z dobavitelji, ne more zagotavljati, zato se mora povezati z drugimi v učinkovite oskrbne verige.

39

Podjetja so čedalje bolj odvisna od sodelovanja z drugimi podjetji. Oskrbne verige bodo za tiste, ki se bodo prvi odzvali, pomenile precejšnji vir konkurenčne prednosti. To vključuje notranjo in zunanjo oskrbno verigo. Investicije v informacijsko podporo in razvijanje močnih partnerstev z dobavitelji so ključni dejavnik za razvijanje konkurenčne prednosti v razmerah, ko se globalni trg vse bolj usmerja v strukturo partnerske oskrbne verige. Upravljanje oskrbne verige je strateški proces, ki združuje sistematično načrtovanje in obvladovanje materialnih in informacijskih tokov, od prepoznavanja potreb končnega uporabnika do nabave surovin in distribucije izdelka uporabniku. (Klopčič, Macedoni 2004, 57) Načrt procesa oskrbne verige je osredotočen na (Završnik 2001, 267):

- izboljšanje servisa odjemalcev, - zmanjšanje časovnih ciklov, - zniževanje stroškov, - zmanjševanje zalog.

Slika 2: Primer enostavne oskrbovalne verige:

VIR: Miklavčič 2003, 8

surovine in embalaža

proizvodni procesi

centralno skladišče gotovih izd.

skladišče pri distributerju

skladišče maloprodaje

potrošnik

proizvodnja embaliranje transport transport transport

40

Gonilne sile, ki pospešujejo nastanek partnerskih logističnih omrežij, so (Veselko, 2006, 14):

sodelovanje

Standardizacija procesov in delovne prakse, razpoložljivost informacij v realnem času za najpomembnejše stranke, dobavitelje in partnerje, izenačitev podjetij in posameznikov.

optimizacija Uvedba novih delovnih procesov in orodij, zmanjšanje neučinkovitosti, stroškovni prihranki zaradi boljših poslovnih vezi.

izvedba Izboljšanje transporta, distribucije, zalog, naročanja, meritev rezultatov, hitre finančne poravnave.

hitrost Povečana odzivnost, izboljšana prilagodljivost, dostopnost informacij v realnem času.

preglednost Sledenje blagovnim tokovom, spremembe naročil brez zamude, obvladovanje napak in nesreč.

povezljivost Standardizacija računalniških aplikacij in računalniških platform, izboljšanje množičnega sodelovanja.

6.1.2 Zniževanje stroškov logistike

V mednarodni menjavi blaga se nujno pojavi uporaba logističnih elementov, kot so skladiščenje, prevozi, manipulacija … Vse to pa povzroča v podjetju stroške. Logistični stroški so stroški, ki v podjetjih predstavljajo velik del skupnih stroškov (včasih tudi več kot 50 odstotkov stroškov, ki nastanejo v podjetju). (Logožar 2004, 3) Če hočemo ugotoviti stroške logistike, moramo razdeliti logistične procese na več operacij ter vsako operacijo ovrednotiti bodisi z zneskom stroškov, bodisi časovno. Spremljanje stroškov logistike je nujno tudi zato, da poslovodstvo vidi pomen, ki ga imajo logistični stroški v skupnih stroških podjetja. Le tako so zainteresirani za racionalizacijo logistike v podjetju. Poleg tega pa lahko z analizo stroškov po vseh elementih logistike ugotovimo, kateri so za podjetje pomembnejši in jih je zato potrebno natančneje analizirati ter kateri so manj pomembni ali celo zanemarljivi in jim je tako potrebno posvetiti manj časa. Dobro

41

poznavanje stroškov pa je pomemben dejavnik zniževanja stroškov. (Klopčič, Macedoni 2004, .63) Stroški logistike pa so si pogosto v nasprotju; na primer pri uporabi dveh elementov logistike (primer skladiščenja in prevozov) se z intenzivnostjo uporabe enega elementa povečajo stroški tega elementa, sočasno pa se znižajo stroški drugega elementa in nasprotno. Tako se pojavi potreba po uravnoteženju enega in drugega elementa, tako da bi bili skupni logistični stroški za podjetje čim nižji. (Logožar 2004, 3) Konfliktnost med stroški logistike (Logožar 2004, 4-8):

• Skladiščenje-prevoz Zaloge nastajajo kot časovni vmesnik med proizvodnjo in dobavo končnemu kupcu. Stroški transporta pa nastajajo pri dobavi blaga od podjetja h kupcu. Transport delimo na (Rožič 2004, 28): primarni transport:

- od proizvodnje do kupca in - od proizvodnje do regionalnega/lokalnega skladišča.

regionalno/lokalno distribucijo - od regionalnih/lokalnih skladišč do kupca.

Stroški skladiščenja in stroški prevoza so glede višine stroškov v nasprotju, saj se z večjo intenzivnostjo uporabe določenega elementa povečujejo stroški tega elementa, sočasno pa se znižujejo stroški drugega elementa in nasprotno. Večje število skladišč pomeni višje stroške skladiščenja in nižje stroške prevoza ter nasprotno. Če imamo samo eno skladišče, so stroški skladiščenja nizki, ker je zalog razmeroma malo, stroški za skladiščne naprave in zaposlene so nizki, prevozni stroški pa so visoki, ker so prevozne poti dolge. Nasprotno pa je pri več skladiščih več stroškov za zaloge, naprave in zaposlene ter manj stroškov za prevoze, ker so odjemalci bliže skladiščem. To kaže na konfliktnost med stroški prevoza in stroški skladiščenja. V podjetju morajo tako opraviti podrobne analize in izračune, ki jih bodo privedle do tistega števila skladišč, ki bo pomenilo najnižje stroške.

• Bližina dobaviteljev - bližina odjemalcev Izbira lokacije, ki je blizu dobaviteljem, je pomembna zlasti, kadar so prevozni stroški za nabavo surovin visoki. Tak primer je proizvodnja papirja, ki uporablja velike količine surovin, ki morajo biti v bližini zaradi visokih prevoznih stroškov. Proizvodnja (na primer računalnikov, glasbenih pripomočkov …) in trgovska podjetja pa morajo biti v bližini odjemalcev (zlasti s skladišči).

42

Vsako podjetje mora tako zase opredeliti, kaj je zanj ugodneje: da so bližje dobaviteljem ali odjemalcem.

• Ekonomija obsega - distribucijski stroški V proizvodnji velja splošno načelo, da ekonomija obsega znižuje stroške proizvodnje, zlasti zaradi razdelitve fiksnih stroškov na večje število izdelkov. To je mogoče doseči s centralizacijo proizvodnje. S centralizacijo proizvodnje pa se načeloma povečujejo stroški distribucije. Omenjeni načeli glede stroškov proizvodnje in distribucije, ki sta si v nasprotju, nujno zahtevata uravnoteženje obeh elementov, da dosežemo optimalne stroške v proizvodnji.

• Ekonomija obsega - ekonomija priložnosti Ekonomija obsega usmerja proizvodnjo k proizvajanju čim večje količine ene vrste blaga. To načelo je mogoče korigirati tako, da sočasno uporabljamo tudi ekonomijo priložnosti. To pomeni, da izrabimo priložnosti uporabe strojev in opreme še za izdelavo kake druge vrste blaga in s tem zagotovimo njihovo ekonomičnejšo uporabo (na primer z znižanjem amortizacije na enoto proizvodnje.) V tem primeru moramo ugotoviti, koliko moramo upoštevati ekonomijo obsega in jo kombinirati z ekonomijo priložnosti, da bomo čim bolj optimalni.

• Raven logističnega servisa - logistični stroški Servis, ki ga ponuja podjetje odjemalcu, je težko opredeliti, ker se pojavlja v najrazličnejših oblikah. Nekaj primerov servisa: dostava na natančno določeno mesto, dostava v natančno določenem času, dostava v manjših pošiljkah, ponudba vzdrževanja in popravila izdelkov, plačilo na obroke, uporaba posebne embalaže … Večina dobrih logističnih servisov je povezana z višjimi logističnimi stroški za ponudnika blaga. Na drugi strani pa lahko logistični servis, ki je slabši od logističnega servisa konkurentov, povzroči izgubo odjemalcev. Tako nastane potreba po tehtanju med boljšim in slabšim logističnim servisom, ki vpliva na logistične stroške in s tem na ceno blaga.

• Izbira prevoznega sredstva - čas - logistični stroški Izbira prevoznega sredstva vpliva na čas prevoza in logistične stroške. Večina vplivajo na izbiro prevoznega sredstva predvsem vrsta blaga, količina blaga in razdalja prevoza. Na splošno velja, da je velike količine blaga manjše vrednosti na velike razdalje primerno prevažati po železnici ali po vodni poti. Tako nadomestimo številne tovornjake, kar ugodno vpliva na nižje stroške, pa tudi na okolje. Drugače pa je pri blagu velike vrednosti, občutljivem blagu, nujnosti hitre dostave blaga (na primer računalniki, medicinski aparati …),

43

ko je treba tehtati zlasti med letalskim in cestnim transportom. Na izbiro prevoznega sredstva vpliva tudi pokvarljivost blaga. V tem primeru je kot najprimernejše prevozno sredstvo za premagovanje večjih razdalj vsekakor letalo. Tehtanje izbire najprimernejšega prevoznega sredstva tako zahteva vsestransko preučitev možnih variant. Pri kalkuliranju stroškov je treba najprej upoštevati prevozne stroške, pri čemer ima pomembno vlogo degresija prevoznih stroškov glede na količino blaga in razdaljo. Prevozi po vodi (morje,reka) in železniški transport imajo veliko prednost pred cestnim in letalskim prevozom. Poleg prevoznih stroškov pa je treba upoštevati tudi stroške za zaloge blaga v transportu, ki so zelo pomembni zlasti za blago velike vrednosti (prednost letalskega transporta). Sočasno je treba upoštevati tudi občutljivost blaga (na primer zelo drage aparature ne prenesejo sprememb zračnega pritiska v letalskih prevozih). Pomembni so tudi stroški za embalažo. V letalskem transportu so stroški na primer običajno nižji kot za večinoma zahtevnejšo embalažo v pomorskem transportu (za zaščito pred vlago, padci in tatvinami). Končno pa je treba pri določenih vrstah blaga upoštevati tudi marketinški vidik poslovanja, ko lahko sicer dražji prevozi kupca sorazmerno bolj zadovoljijo kljub višji ceni izdelka.

• Dilema sezonskega povpraševanja: zaloge - povečana proizvodnja V določenem obdobju leta se poveča povpraševanje po določenem blagu (na primer pozimi topla oblačila in oprema za zimske športe, poleti lahka oblačila, kopalna oprema …) Za podjetje se tako pojavi vprašanje, ali naj vnaprej pripravi zaloge za sezonsko povpraševanje ali pa poveča proizvodnjo v sami sezoni. Izbira je odvisna predvsem od višine stroškov za zadovoljitev odjemalcev v sezoni. Pri pripravi zalog se povečajo stroški za skladiščni prostor in vezani kapital v zalogah, pri sezonskem povečanju proizvodnje pa potreba po dodatni uporabi strojev in delovne sile. V enem in drugem primeru odloča torej primerjava stroškov.

• Lokacije zalog na določenih točkah pretoka blaga Pri managementu zalog se večkrat pojavlja potreba po uravnoteženju zalog v različnih segmentih pretoka materiala oziroma blaga. Pomembna načela:

- Ko podjetje proizvaja izdelke velike vrednosti iz večjega števila sestavnih delov manjše vrednosti, je primerno, da vzdržujemo zaloge teh sestavnih delov, ne pa zaloge končnih izdelkov na koncu pretoka materiala; nasprotno pa velja, če ustvarjamo večjo dodano vrednost na posameznih segmentih pretoka materiala, bolje je pomakniti zaloge h koncu proizvodnje.

44

- Velja splošno načelo, da zaloge naraščajo s številom končnih izdelkov, to načelo je treba zlasti upoštevati, ko se odločimo za ekonomijo obsega ali ekonomijo priložnosti.

- Če je potrebnih le nekaj sestavnih delov za proizvodnjo velikega števila izdelkov, je

bolje imeti te sestavne dele blizu konca proizvodnega procesa.

- Daljši pretočni čas zahteva na splošno več zalog, nasprotno pa velja za krajši pretočni čas.

- Tudi razmere na trgu vplivajo na zaloge, tako da se potreba po zalogah poveča s

hitrostjo prodaje blaga. Pri uravnoteženju logističnih elementov je vsekakor potrebno upoštevati tudi širše vidike na ravni podjetja. Pri končni odločitvi morajo tako sodelovati vsi sektorji v podjetju, predvsem pa marketing in finance. Na primer, če bo mangement logistike stremel k čim nižjim zalogam, bo to ustrezalo finančnemu oddelku, nikakor pa ne marketinškemu, saj se bo zaradi manjše dobavne pripravljenosti povečala možnost izgube odjemalcev.

6.1.3 Pomen kakovostnih logističnih servisov Kot servis odjemalca lahko definiramo procese, ki ustrezajo željam odjemalcev in povečujejo njihovo povpraševanje. V času, ko je življenjski cikel izdelkov kratek, odjemalci vse bolj upoštevajo servis, povezan s koristnostjo časa in prostora. (Logožar 2006, 9) Pomen servisov (Logožar 2006, 9-10):

- Čas oziroma pretočni čas, ki preteče od naročila blaga (oziroma storitve) do njegove dobave oziroma do trenutka, ko je blago v lasti odjemalca, ima za odjemalca izreden pomen. Čim krajši je ta čas, tem boljši je servis za odjemalca, ker lahko ta hitreje izpolni želje njegovih kupcev in jih zadovolji, ali pa lahko odjemalec kot proizvajalec hitreje začne proizvodnjo in s tem hitreje pride do prihodka oziroma dobička. Hitrejši pretočni čas lahko podjetje, ki servisira odjemalca, doseže s hitrejšim administrativnim postopkom in obdelavo naročil, hitrejšim notranjim transportom, hitrejšim komisioniranjem, hitrejšim ravnanjem z blagom, hitrejšim transportom …

- Dostava blaga odjemalcu ob točno določenem času omogoči odjemalcu, da lahko brez

izgube časa začne njegov proces sprejema blaga, da izrabi skladiščni prostor in nemoteno začne proizvodni proces.

- Dostava blaga v določenih časovnih rokih na različnih mestih omogoči odjemalcu, da

lahko razporedi zaloge na različnih mestih in izrabi skladiščni prostor ali pa zadovolji več svojih kupcev.

- Hiter odziv lahko zelo pozitivno vpliva na odjemalca, ko logistična storitev ni bila

opravljena pravilno ali po dogovoru (denimo prekoračeni roki, poškodovano blago…),

45

ker se s tem zmanjša izguba pri odjemalcu (recimo ovire pri proizvodnji ali prodaji). Hiter odziv prodajalca ugodno vpliva tudi na njegovo zanesljivost.

- Dostopnost logistične storitve pomeni, na katerem mestu med prodajalcem in kupcem

slednji prejme blago. V notranjem transportu je najdostopnejša logistična storitev ročna dostava blaga, s prevoznimi sredstvi zunanjega transporta pa prevoz s tovornjakom, ko lahko prodajalec normalno dostavi blago do skladišča ali celo v samo skladišče. V železniškem, pomorskem in zračnem transportu je dostava manj dostopna, ker se prevoz konča v transportnem terminalu. Dostopnost poveča kombinirani transport, zlasti v kombinaciji s cestnim transportom.

- Možnost dobave na različnih mestih v določenem času je zelo cenjen servis

odjemalca, ko lahko recimo prodajalec dostavi blago več kupcem ali več distribucijskim centrom v določenem času. Če gre za veliko število dostavnih mest z različnim dostavnim časom, je moč z računalniškim programiranjem optimirati zaporedje dostavnih mest in dostavnega časa.

6.1.4 Optimiranje skladiščenja

Namen optimiranja skladiščenja je praviloma z ustrezno skladiščno opremo povečati zmogljivosti skladiščnega prostora in zagotoviti sledljivost uskladiščenih surovin. Smoter optimizacije je povečanje konkurenčnosti podjetja, cilji posega pa so zmanjšanje logističnih stroškov, povečanje kakovosti (hitrost dostave, točnost, zanesljivost …), z upoštevanjem humanizacije dela, varstva pri delu in okolja. (Logožar, Vrečko 2004, 53-54) Preden se lotimo optimiranja skladiščnega poslovanja, si moramo ustvariti jasno sliko o trenutnem stanju. Opraviti moramo posnetek dejanskega stanja, ki naj vsebuje: (Logožar, Vrečko 2004, 54):

• prostorski posnetek skladiščnih prostorov z vhodi in izhodi; • posnetek načina skladiščenja in razporeditev skladiščne opreme; • popis logistične in informacijske opreme v uporabi; • količino in vrednost zalog; • višino logističnih stroškov.

Logistične stroške je potrebno zajemati po elementih logističnega sistema (notranji transport, skladiščenje, zaloge, manipuliranje z blagom, kadri) in izvirnih stroških (amortizacija, materialni stroški, plače, najemnine). Navedeni elementi logističnega sistema zajemajo tudi druge operacije, potrebne za premagovanje prostora in časa, na primer pakiranje, tehtanje, merjenje, nakladanje, prekladanje, razkladanje, paletizacija, vlaganje v skladišča, zlaganje na regale. (Logožar, Vrečko 2004, 54)

46

Različni vidiki optimizacije skladiščenja (Logožar, Vrečko 2004, 54-55):

Tehnološki vidik optimizacije

Ko razpravljamo o tehnologiji skladiščenja, moramo vedno imeti v mislih, da mora biti skladiščenje integrirano v poslovanje podjetja. Upoštevati je potrebno torej tudi proizvodnjo, notranji transport … Odločiti se moramo glede:

- skladiščne enote (palete, kontejnerji, sodi, standardizirani zaboji …); vsak izdelek ima lahko drugačno skladiščno enoto;

- transportnih sredstev za premeščanje blaga (ročni vozički, viličarji, transportni trakovi,

valjčne proge, viseče železnice …);

- načina skladiščenja (fiksne lokacije, kaotično skladiščenje);

- uporabe informacijske tehnologije. Tehnološki del racionalizacije bi naj potekal: - na podlagi dejanskih podatkov je potrebno ugotoviti povprečne zaloge posameznih

izdelkov in oblikovati skupine artiklov po ABC metodi;

Pri ABC analizi razvrstimo vse blago množice M na podmnožice A, B in C. Pri tem velja, da razvrstimo v podmnožico A vse tisto blago, ki ima nadpovprečno vrednost (daje do 60% kumulativne vrednosti). V podmnožico B razvrstimo povprečno značilno blago (daje do 30% kumulativne vrednosti) in v podmnožico C blago, ki ima podpovprečno vrednost (daje do 10% kumulativne vrednosti). Stroške skladiščenja je tako mogoče znižati tudi s pomočjo ABC analize, kjer blago razvrstimo glede na njihovo vrednost v 3 skupine ter blagu manjše vrednosti posvečamo manj pozornosti, da se lahko bolj posvetimo blagu večje vrednosti. http://www.saop.si/produkti/SAOPppo/abcanaliza.htm

- potrebna je analiza skladiščnih enot (na primer palet) in izbira najprimernejših enot za

izbrani način skladiščenja (na primer regalni sistem); - specifikacija potrebne gradbene dodelave za potrebe logistike; - novi način skladiščenja (na primer prenosni regalni sistem) z različnimi zmogljivostmi

je priporočljivo prikazati grafično; - opraviti je potrebno specifikacijo opreme za izbrani način skladiščenja, ki bo služila

zbiranju ponudb in realizaciji projekta.

47

Informacijski vidiki optimizacije Informacijski sistem mora podpirati delovanje vseh procesov, zagotavljati odzivnost, zanesljivost, enostavnost uporabe oziroma vodenje operaterjev pri delu, sledljivost operacij in blaga. V skladiščnem poslovanju je namenjen:

- obravnavi vhodnih dokumentov, ki so osnova za izvedbo prevzema;

- nadzoru nad prevzemom blaga in formiranjem skladiščnih enot;

- planiranju in terminiranju transporta;

- obravnavi izhodnih elementov, ki so osnova za izvedbo odpreme;

- komisioniranju v skladišču;

- nadzoru nad izdajo blaga;

- izmenjavi podatkov z drugimi informacijskimi sistemi in zunanjimi partnerji;

- skladiščenju in preskladiščenju na osnovi ABC-analize;

- sledenju embalaže. Z optimizacijo skladiščenja bo podjetje veliko prispevalo k bolj učinkovitemu pretoku blaga in surovin ter s tem k boljšemu zadovoljevanju potreb svojih kupcev, pa tudi k nižjim stroškom. Vse to pa mu bo omogočilo izboljšan konkurenčni položaj.

48

7 SKLEP Globalizacija je za nekatere pozitivna, za druge uničujoča. Ne glede na njene učinke pa se ji ni moč izogniti, vendar se je potrebno naučiti živeti z njo. Vsak dan smo priča zapiranju obratov podjetij in odpuščanju zaposlenih, saj številna podjetja ne poznajo načina, kako ubežati vedno hujši konkurenci, ki preti iz tujine. Zlasti zaskrbljujoč za podjetja je pritok poceni blaga iz dežel v razvoju, ki mu domača podjetja s svojo ceno ne morejo konkurirati. Živimo v dinamičnem okolju globalizacije in tega ni moč spremeniti, zato bodo podjetja prisiljena poiskati načine, kako preživeti v boju s konkurenco, ter se čim bolje izogniti negativnim vidikom globalizacije, po drugi strani pa čim bolje izkoristiti možnosti, ki jim jih globalizacija ponuja. Sama vidim priložnosti za dvig konkurenčnosti zlasti na področju ravnanja s človeškimi viri ter na področju logistike, saj sta ti dve področji še vedno močno zapostavljeni v marsikaterem podjetju. Management številnih podjetij še vedno obravnava omenjeni področji kot velik strošek za podjetje, premalo pa se zaveda, da sta logistika in človeški viri lahko pomembna strateška konkurenčna prednost. Pogosto je sicer slišati, da so zaposleni največje bogastvo podjetja, vendar praksa še vedno močno zaostaja za teorijo, saj številni managerji v svojih zaposlenih še vedno vidijo zgolj delovno silo, ki podjetju povzroča visoke stroške plač. Ker so delavci v podjetju neustrezno obravnavani in premalo spoštovani, so ti nezadovoljni in svojega dela ne opravljajo dobro. Številni dobri delavci zaradi nezadovoljstva odhajajo h konkurenci, tisti, ki ostajajo, pa delajo napake in so do dela brezbrižni. Vse to pa podjetju povzroča še dodatne stroške ter težave. Med številnimi managerji še vedno prepogosto prevladuje mnenje, da je motivacija zaposlenih povezana zgolj s finančnimi nagradami, denarja v podjetju pa že tako in tako primanjkuje. To mišljenje pa je seveda močno neustrezno, saj obstajajo številni načini za dvig zadovoljstva zaposlenih, ki niso povezani z nobenimi stroški, podjetju pa lahko prinesejo bistveno konkurenčno prednost. Tudi logistika je področje, ki velja v podjetjih za izredno občutljivo področje, saj je povezana z ogromnimi stroški. Kljub ogromnim stroškom, ki jih povzročajo logistični procesi, pa ji je prav tako namenjeno izredno malo pozornosti, saj je v mnogih podjetjih funkcija logistike združena kar z ostalimi poslovnimi funkcijami. Managerji podjetji bi se morali predvsem bolje seznaniti s stroški logistike ter z njihovo medsebojno soodvisnostjo in možnostmi za njihovo znižanje, saj obstaja na tem področju kar nekaj možnosti, ki bi lahko za podjetje pomenile precejšnji prihranek. Urejeni logistični procesi pa bi omogočili tudi učinkovitejši pretok blaga in večje zadovoljstvo kupcev. Management podjetji pa bo moral, če bo želel spremembe na bolje, najprej spremeniti svoje mišljenje in svoje tradicionalne pristope, saj jim bo to omogočilo, da bodo lahko podjetje uspešno peljali skozi globalizacijo.

49

8. POVZETEK / ABSTRACT

V diplomskem delu sem poskušala opredeliti, kako globalizacija vpliva na poslavanje posameznih podjetji.

Vpliv globalizacije na poslovanje podjetij je od podjetja do podjtaja različen. Nekaterim podjetjem, kot so na primer velike multinacionalke je uspelo globalizacijo izkoristiti v svoj prid, za druga podjetja pa so bili njeni vplivi pogubni.

Osredotočila sem se predvsem na podjetja, ki jih je globalizacija prizadela, saj je tudi v Sloveniji mnogo takšnih podjetij, ki zaradi vse večje odprtosti meja in pretoku tujega blaga ne zmorejo dosegati ustrezne konkurenčnosti.

V diplomskem delu sem opredelila tudi dejavnike, ki vplivajo na konkurenčnost podjetji, ter poskušala poiskati tiste, ki v večji meri pripomorejo k doseganju boljše konkurenčnosti, vendar so še vedno prepogosto zapostavljeni ali pa jih v podjetjih obravnavajo neustrezno.

V ospredje sem postavila predvsem dejavnika človeški viri in logistiko, saj menim da sta to dejavnika, ki bosta podjetjem v prihodnosti veliko pripomogla pri doseganju pomembne strateške konkurenčne prednosti.

Ključne besede: globalizacija, multinacinalno podjetje, nacionalno podjetje, selitev proizvodnje, konkurenčnost, človeški viri, logistika In my diploma paper, I have tried to find out how globalisation affects management of some companies. Its influence varies from company to company. Some companies managed to use globalisation for their own good; for other it was destructive. I focused mainly on these because there are a lot of companies that cannot be competitive while the goods from other countries keep coming to Slovenia. I also write about the factors that affect competitiveness, and try to find those that are very important for achieving it. But i think that these factors are still neglected or not properly. I emphasized mostly two factors: human resources and logistics, because in my opinion they will do a lot for achieving important strategic competitive advantages. Key words: globalisation, multinational company, national company, movement of production, competitiveness, human resources, logistics.

50

9 LITERATURA

1. Baylis, John, and Steve, Smith. 2001. The Globalisation of World Politics. New York: Oxford University Press Inc.

2. Buckley, Peter J., and Casson, Mark. 2002. The future of the multinatinal enterprise.

New York: Palgrave MacMillan

3. Cedilnik, Marko. 2004. Logistika, slovenska priložnost in izziv. V Logistika slovenska priložnost in izziv. urednik M.Lipičnik. Celje: Studio Ara

4. Ferjan, Dunja. 2004. Multinacionalna podjetja v državah v razvoju: Prenos tehnologije

in vpliv na okolje. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta 5. Giddens, Anthony. 2001. Sociology. Oxford: Blackwell Publishers Ltd

6. Hans-Peter, Martin, and Harald, Schuman. 1997. Pasti globalizacije; napad na

demokracijo in blaginjo. Ljubljana: CoLibri (Zbirka Octopus)

7. Hill,Charles W.L. 2002. International Business; Competing in the Global Marketplace: Postscript 2002. New York: Mc Graw-Hill/Irwin

8. Jaklič, Andreja, in Svetlič, Marjan. 2005. Izhodna internacionalizacija in slovenske

multinacionalke. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede

9. Jerman, Janja. 2001. Samopodoba človeka in podjetja v sodobnem času; vpliv samopodobe na uspešnost posameznikov in podjetij. V Management in globalizacija, Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo (Portorož 28-30 marec). Urednik G. Vukovič. Kranj: Moderna organizacija

10. Kent, N.Gourdin. 2001. Global Logistic management. Oxfod: Blackwell Publishers

inc 11. Klopčič, Sonja, in Macedoni, Gregor.2004. Optimizacija logističnih procesov kot

orodje za doseganje strateških ciljev podjetja. V Poslovna logistika 2004; Integracija elementov poslovne logistike. 27.posvetovanje Inštituta za transport in logistiko. Ljubljana: GV izobraževanje

12. Kozlovič, Katja. 2001. Management z vidika ugotavljanja izobraževalnih potreb. V

Management in globalizacija, Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo (Portorož 28-30 marec). Urednik G. Vukovič. Kranj: Moderna organizacija

13. Leskovar-Špacapan, Gabrijela. 2001. Človeški viri in pridobivanje konkurenčne

prednosti. Razgledi MBA. 1-2: 17-19

14. Logožar, Klavdij. 2004. Povečanje konkurenčnosti podjetja z uravnoteženjem logističnih elementov. V Poslovna logistika 2004; Integracija elementov poslovne logistike. 27.posvetovanje Inštituta za transport in logistiko. Ljubljana: GV izobraževanje

51

15. Logožar, Klavdij. 2006. Stopnja razvitosti logističnih procesov in vpliv na konkurenčnost podjetja. V Poslovna logistika 2006; Tredndi v slovenski in evropski logistiki ter vpliv njene razvitosti na konkurenčnost podjetij. 29.posvetovanje Inštituta za transport in logistiko (25. in 26. septembra 2006 v Novi Gorici). Ljubljana: Planet GV

16. Logožar, Klavdij, in Vrečko, Igor. 2004. Optimizacija logističnih procesov kot orodje

za reševanje poslovne krize. . V Poslovna logistika 2004; Integracija elementov poslovne logistike. 27.posvetovanje Inštituta za transport in logistiko. Ljubljana: GV izobraževanje

17. Makovec-Brenčič, Maja. 2000.Cenovni in necenovni dejavniki konkurenčnih

prednosti podjetij: Primer predelovalne industrije Slovenije. V Internacionalizacija slovenskega podjetja. urednik J. Prašnikar. Častnik Finance

18. Miklavčič, Gregor. 2003. Empirična preverba formule EOQ pri negotovih parametrih

v podjetju X. Diplomsko delo. Ljubljana. Ekonomska fakultet 19. Moore, Karl, and Lewis, David. 1999. Birth of multinattionals:2000 years of ancient

business history-from Ashur to Augustus. Copenhagen: Copenhagen business school press

20. Pogačnik, Anton, in Strele-Vidali, Marjetka. 2001. Menedžiranje sprememb pri

prehodu organa v sestavi ministrstva v novo pravno osebo. V Management in globalizacija, Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo (Portorož 28-30 marec). Urednik G. Vukovič. Kranj: Moderna organizacija

21. Potočan, Vojko. 2001. Značilnosti managementa v pogojih globalizacije. V

Management in globalizacija, Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo (Portorož 28-30 marec). Urednik G. Vukovič. Kranj: Moderna organizacija

22. Rožič, Lucija. 2004. Logistika, slovenska priložnost in izziv. V Logistika slovenska

priložnost in izziv. urednik M.Lipičnik. Celje: Studio Ara

23. Skočir, Nina. 2001. Zadovoljstvo zaposlenih. V Management in globalizacija, Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo (Portorož 28-30 marec). Urednik G. Vukovič. Kranj: Moderna organizacija

24. Svetlič, Marjan. 2004. Globalizacija in neenakomeren razvoj v svetu.

Ljubljana:Fakulteta za družbene vede

25. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik

26. Veselko, Gregor. 2006. Optimiranje logističnih procesov. V Poslovna logistika 2006; Tredndi v slovenski in evropski logistiki ter vpliv njene razvitosti na konkurenčnost podjetij. 29.posvetovanje Inštituta za transport in logistiko (25. in 26. septembra 2006 v Novi Gorici). Ljubljana: Planet GV

52

27. Završnik, Bruno. 2001. Oskrbne verige in globalizacija nabavnih trgov. V Management in globalizacija, Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo (Portorož 28-30 marec). Urednik G. Vukovič. Kranj: Moderna organizacija

Spletne strani:

- http://www.saop.si/produkti/SAOPppo/abcanaliza.htm

- http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/performers/companies/profits/index.html

- http://answers.com/topic/list-of-countries-by-gdpć - http://www.kadrovanje.com/clanek_hrm.php

- http://www.mednarodni-odnosi.si/cmo/docs/KonkurIzobrazGV06fin.doc

- http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-na-delovnem-mestu

- http://sl.wikipedia.org/wiki/Logistika

- www.sbaza.net/download_sb1_zip.php?ClanekID=1466