PVM 2015 HYBRIDE VORGEHENSMODELLE IN DER VERSIONSERSTELLUNG – EIN PRAXISBEITRAG.
Vorgehensmodelle - sosy-lab.org · Vorgehensmodelle mussten entwickelt und verbreitet werden Wegen...
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Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 71
Warum wurde die Softwareentwicklung immer schwieriger?
Die ständig steigende Leistung der Hardware ermöglichte ständig neue Anforderungen an Softwareprogramme
Softwaresysteme wurden immer komplexer
Konzepte, wie große Entwicklungsaufgaben auf viele Leuteaufgeteilt werden können, waren zunächst nicht vorhanden
Vorgehensmodelle mussten entwickelt und verbreitet werden
Wegen Mangel an qualifiziertem Personal explodierten die Kosten für große Softwaresysteme
Es mussten Verfahren erfunden werden, wie Termine, Qualitätund Kosten unter Kontrolle gehalten werden
Schwierigkeiten bei der Softwareentwicklung
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 72
Im Chaos-Report wurde 1995 von der Standish Group eine Untersuchung von 8.000 IT-Projekten veröffentlicht:
~ 31% aller IT-Projekte wurden abgebrochen
~ 53% aller IT-Projekte dauerten doppelt so lange undlieferten nur die Hälfte der geforderten Funktionalität(= Kostenfaktor 4)
nur ~ 16% aller IT-Projekte waren termingerecht,im Budget und liefern annähernd das Gewünschte(sogenannte „erfolgreiche“ Projekte)
Erfahrungen mit Softwareprojekten (ca. 1995)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 73
Ein Vorgehensmodell ist eine (mehr oder weniger) genaue Anleitung, in welchen Schritten und durch welche Tätigkeiten das Projektziel erreicht werden kann.
Alternative Bezeichnung: Projektmethode
Ein Vorgehensmodell liefert typischerweise Festlegungen für:a) Projektphasen mit Meilensteinenb) Rollen und Verantwortlichkeitenc) Aufgaben / Aktivitätend) Arbeitsergebnissee) Einheitliche Begriffef) QS-Maßnahmeng) Evtl. Methoden, Techniken, Werkzeuge, Richtlinien / Standards
Was ist ein Vorgehensmodell?
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 74
• Erhöhung der Übersichtlichkeit der Projektdurchführung• Steigerung der Beherrschbarkeit• Steigerung der Planbarkeit• Kontrollierte und (weitgehend) einheitliche Durchführung des Projekts• Verbesserte Kommunikation im Projekt• Senkung von Aufwänden• Frühzeitige Erkennung von Fehlern• Verbesserte Dokumentation im Projekt• Erzielung einer höheren Qualität von Projektergebnissen• Minimierung von Projektrisiken• Möglichkeit, Erfahrungen zum Vorgehen zu sammeln und zu verbessern
Insgesamt höhere Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt innerhalb festgelegter Qualität, verfügbarem Budget undzum Termin fertig wird
Nutzen eines Vorgehensmodells
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 75
Allgemeine Ansätze von Vorgehensmodellen
Ab-nahme
Projekt-auftrag
Integration+ Test
Implemen-tierung
Konstruk-tion
Analyse + SpezifikationAngebot
Qualitätssicherung
Projektmanagement
Konfigurationsmanagement
Change Management
• Aufteilung in Phasen (oft auch detaillierte Beschreibung der Phasen)
• Anleitungen für die Querschnittsthemen (PM, QS, KM, CM, RM, …)
?
?
Risikomanagement
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 76
Vorgehensmodelle – Beispiele (1)
I. Herkömmliche Vorgehensmodelle• Wasserfallmodell• Rational Unified Process• V-Modell XT
II. Agile Vorgehensmodelle• Scrum• Crystal• Extreme Programming• Microsoft Solutions Framework
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 77
Vorgehensmodelle – Beispiele (2)
Unternehmensspezifische Prozesse
• ITPM (BMW)• Aladin (HVB Information Services)• SE Book + … Books (T-Systems)• BUP (Bayerische Landesbank)• SEP (Audi / VW)• …
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 78
Qualitätsmerkmale von Vorgehensmodellen
• Vollständigkeit im Hinblick auf die abzudeckenden Phasen
• Einheitliche und verständliche Begriffswelt
• Erfolgreiche Erprobung in realen IT-Projekten
• Änderbarkeit und Erweiterbarkeit
• Anpassbarkeit an verschiedene Projekttypen und Organisationen
• Skalierbarkeit hinsichtlich unterschiedlicher Projektgrößen
• Berücksichtigung neuester Standards, Vorschriften und Normen
• Werkzeugunterstützung
• Kompatibilität zu einem organisationsspezifischen Verbesserungsprozess für das Vorgehensmodell (CMMI, SPICE, ...)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 80
Gestufter Wasserfall mit Iterationen
Projektmanagement
Angebot Auftrag Projekt-Kick-Off
Projekt-durchführung
Projekt-Touch-Down
Qualitätssicherung
Spezifikation Konstruktion Implemen-tierung Integration System-
test Einführung
Spezifikation Konstruktion Implemen-tierung Integration System-
test Einführung
Spezifikation Konstruktion Implemen-tierung Integration System-
test Einführung...
Änderungswesen
Konfigurationsmanagement
1
2
3
Risikomanagement
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 81
V-Modell ® XT
Im Internet zu finden unter www.vmodellxt.de (BIT)
• Nachfolgemodell zum bekannten V-Modell ´97• Überarbeitet durch die TU München, TU Kaiserslautern, EADS, IABG
und Siemens AG
• Für öffentliche Auftraggeber empfohlen, aber nicht verpflichtend!
Das V-Modell ® XT enthält:
• Beschreibungen für alle Projektergebnisse mit allen Abhängigkeitenuntereinander
• Vorgehensweisen für alle Ergebnisse in allen Projektabschnitten,auch detaillierte Beschreibung von Aktivitäten
• Verantwortlichkeiten / Rollen aller Beteiligten
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 82
• Projektergebnisse sind der Dreh- und Angelpunkt des Modells(hier „Produkte“ genannt)
• Projektdurchführungsstrategien und Entscheidungspunkte geben die Reihenfolge der Produktfertigstellung und somit die grundlegende Struktur des Projektverlaufs vor
• Die detaillierte Projektplanung und -steuerung wird auf der Basis der Bearbeitung und Fertigstellung von Produkten durchgeführt.
• Für jedes Produkt ist eindeutig eine Rolle verantwortlich und im Projekt dann eine der Rolle zugeordnete Person
• Die Produktqualität ist überprüfbar durch definierte Anforderungen an das Produkt und explizite Beschreibungen der Abhängigkeiten zu anderen Produkten
Kernpunkte der V-Modell ® XT Philosophie
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 83
Schnittstelle Auftraggeber / Auftragnehmer
Quelle:Prof. Dr. A. Rausch,TU Kaiserslautern
Auftraggeber
Auftragnehmer
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 84
• Das V-Modell ® XT hat sich als Bestandteil der EVB-IT-Vertragsmuster für alle IT-Projekte der öffentlichen Hand stark durchgesetzt.
• Da ca. 50% des gesamten IT-Projektvolumens in Deutschland von der öffentlichen Hand vergeben wird, hat sich das Modell (bzw.Abwandlungen davon) auch in der privaten Wirtschaftetabliert.
• Das konkrete Vorgehen im Projekt sollte in jedem Fall durch Verfeinerung / Tailoring des V-Modells ® XT genau definiert werden. Tools helfen dabei.
• IT-Vertrag und konkretisiertes Vorgehensmodell sowie die geplante Art des Projektmanagements, Qualitätsmanagementsund Änderungsmanagements sollten eng verzahnt werden.
Auswirkungen auf IT-Verträge
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 85
Manifest für agile Softwareentwicklung
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 86
Prinzipien der agilen Softwareentwicklung
1. Kundenzufriedenheit hat die höchste Priorität.2. Software ist frühzeitig und immer wieder zu liefern.3. Änderungsanforderungen sind jederzeit willkommen.4. Fachbereich und Entwicklungsteam müssen täglich
zusammenarbeiten.5. Motivierte Teammitglieder bilden den Kern der Projekte.6. Selbstorganisation ist ein wichtiges Prinzip des Projektteams.7. Der Projektfortschritt wird hauptsächlich an der Menge an lauffähiger
Software gemessen.8. Flexibilität wird durch Exzellenz in der Technik und durch gutes
Design gesteigert.9. Einfachheit ist von grundlegender Bedeutung.10. Die Effektivität wird durch periodische Reviews und Verbesserungen
gesteigert.
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 87
Wesentliche Merkmale (Teil 1):
1) Die Funktionalität des Systems wird in Users Stories zusammengefasst(GUI, Funktionalitäten, Testszenarien)
2) Softwarequalität, Qualitätssicherung
Jeweils zwei Entwickler programmieren gemeinsam(„programming in pairs“)
Gemeinsamer Besitz von Code („collective code ownership“)
Ständige Refaktorisierung („continuous refactoring“)
Schnelle Code-Reviews („rapid code reviews“)
3) Vor der Entwicklung werden (automatisierbare) Tests erstellt
XP (Extreme Programming)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 88
Wesentliche Merkmale (Teil 2):
4) Auf unnötige Features wird verzichtet(YAGNI - you aren‘t gonna need it)
5) Kunde ist bei der gesamten Entwicklung dabei(„on-site customer“)
6) Extrem kurze Zyklen für Anforderungsanalyse, Design, Implementierung und Test.Das Ergebnis pro Zyklus ist immer ein lauffähiges Programm(„small releases“)
7) Insgesamt entsteht keine oder nur sehr wenig Dokumentation
XP (Extreme Programming)
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 89
Scrum
Quelle: http://javamaster.files.wordpress.com/2009/07/scrum1.png?w=460&h=292, Letzter Aufruf: 15.11.2011
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 90
Fragen:
a. Wie müsste ein IT-Projektvertrag ausgestaltet sein, damit sich zum Beispiel ein Werkvertrag ergibt?
b. Gehen die „Errungenschaften“ klassischer Projekte beim Übergang zu agilen Methoden verloren?
c. Wie sind Vergütungsfragen zu regeln, was ist zum Beispiel mit dem „klassischen“ Festpreis?
Betrachtung aus rechtlicher Sicht
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 91
• Auch agile Projekte sind steuerbar
• Agile Projekte werden nur bei kleinen Projektteams funktionieren
• Ein agiles Projekt braucht erfahrene, besonders teamfähigeMitarbeiter
• Je agiler das Projekt, desto mehr Verantwortung „wandert“ zum Auftraggeber
• Auch agile Projekte brauchen ein Change Request Verfahren
• Agile Projekte brauchen eine hohe Transparenzbereitschaft
• Auch agile Projekte können eine sehr hohe Qualität erreichen
Thesen aus Sicht eines IT-Sachverständigen (1)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 92
• Der Projektverlauf ist häufig spärlich bis gar nicht dokumentiert schwierige Beweislage, wenn Streit aufkommt
• Die „klassische“ Dokumentation wird in den meisten Fällen kein Projektergebnis sein Der Kunde wird die benötigte Dokumentation selbst erstellen müssen
• Das Pflichtenheft / die Leistungsbeschreibung existiert häufignur in rudimentärer Form Kann überhaupt noch eine Abnahme der Leistungen erfolgen?
• Falls eine Abnahme überhaupt vorgesehen ist, wird sehr stark der „mittlere Ausführungsstandard“ heranzuziehen sein großes Risiko sowohl für Auftraggeber als auch für den Auftragnehmer Weitere juristische Implikationen zunächst unklar
Thesen aus Sicht eines IT-Sachverständigen (2)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 93
Klassisch
Agile Entwicklung
Vertrags-abschluss
Erstellung desPflichtenhefts Projektdurchführung
Bereitstellungzur Abnahme
Abnahme
Abnahmetests
Dokumentation liegt vor
Software liegt vor
Vertrags-abschluss
Vorarbeiten ? Projektdurchführung
Lieferung
Prüfung der Lieferung?
a)b)
Abnahme?
Möglicher Projektverlauf bei agilem Vorgehen
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 94
• Vertragstyp: Praktisch immer Werkvertrag
• Zu erstellendes Werk im Pflichtenheft / Feinkonzept beschrieben
• Klare Trennung der Verantwortlichkeiten: Auftragnehmer verantwortlich für den Erfolg Auftraggeber wirkt „nur“ mit
• Vergütung nur nach Erklärung der Abnahme durch Auftraggeber
• Abnahme nur, wenn Werk im Wesentlichen mangelfrei
• Nach Abnahme: 24 Monate Gewährleistung, d.h. kostenlose Beseitigung von Mängeln
• Oft weniger klar: Rechtseinräumung an Arbeitsergebnissen
Klassische Entwicklungsprojekte (1)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 95
• Dynamik im Projekt muss rechtlich formalistisch bewältigt werden, damit das Projekt nicht rechtlich „entgleist“
• Abweichung von ursprünglicher Leistungsbeschreibung(Pflichtenheft, Feinkonzept):
Change Request-Verfahren „Antrag“, Anpassung Vergütung, Zeitrahmen
Schriftliche Vertragsänderung
Sonst: Geschuldetes Werk nicht mehr identifizierbar
• Trennung der Verantwortung muss strikt aufrechterhalten werden AG darf keine aktive Rolle übernehmen, weder bei der Projektleitung noch
bei der Ausführung
Sonst: Werkvertrag kann sich in einen Dienstvertrag wandeln!
Klassische Entwicklungsprojekte (2)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 96
• Vertragstyp: Dienstvertrag oder ArGe (BGB-Gesellschaft) ?
• Arbeitsergebnis wird im Projektfortschritt gemeinschaftlich definiert
• Keine klare Trennung der Verantwortlichkeiten: Auftragnehmer nicht alleine verantwortlich für den Erfolg
Auftraggeber übernimmt aktive Rolle, wirkt nicht lediglich mit
• Vergütung des Auftragnehmers idR nach Aufwand
• Grundsätzliche keine Abnahme, allenfalls iterative „Freigaben“ Rechtliche Bedeutung „Freigabe“ nicht definiert
• Keine Gewährleistung nach Gesetz
• Rechte an Arbeitsergebnissen: Miturheberschaft ?
Agile Entwicklungsprojekte (1)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 97
• Unklare Zuordnung zu Vertragstyp macht Projekt rechtlich unkalkulierbar
• Risiko für Auftraggeber: Zahlung nach Aufwand
Arbeitsergebnisse nicht brauchbar
Keine Gewährleistung
Bei Miturheberschaft beider:Darf SW nicht alleine ändern / weiterentwickeln
• Risiko für Auftragnehmer:
Miturheberschaft des Auftraggebers – darf SW nicht alleine ändern, weiterentwickeln, vertreiben
Agile Entwicklungsprojekte (2)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 98
Zusammenfassung zu den Vorgehensmodellen
1. Vorgehensmodelle helfen, ein Projekt strukturiert durchzuführen, Risiken zu senken und die Ergebnisqualität anzuheben.
2. In aller Regel ist die Anpassung eines Vorgehensmodells auf die juristischen Rahmenbedingungen erforderlich. Umgekehrt bestimmt auch ein konkret ausgewähltes Vorgehensmodell einen Teil der juristischen Rahmenbedingungen.
3. Agile Projektmethoden sind stark auf dem Vormarsch, erfordern aber einige Ergänzungen, um mit den klassischen Vertragstypen (z.B. Werkvertrag) kompatibel sein zu können.
4. Die Auswahl einer passenden Projektmethode erfordert eine gründliche Analyse aller Projektumstände zu einem möglichst frühen Zeitpunkt.
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 100
Herausforderungen beim Projektmanagement
Projektziel / Qualität
Termin AufwandProduktivität
Ablauf- undTerminmanagement
Leistungsvereinbarung,Projektvorgehen,Leistungsbewertung,Projektfortschrittskontrolle,Abnahmen, ….
Ressourcen- undKostenmanagement
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Projektmanagement
Was umfasst „Projektmanagement“ ?
Organisation, Planung und die Steuerung von (IT-) Projekten
Führungsaufgaben
Teilprojektleitung
Steuerung eines klar abgrenzbaren Teils eines Projekts
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 102
Projektmanagement
Internationale Projektmanagementstandards:
PMBoK(Project Management Body of Knowledge)
ICB(International Competence Baseline)
PRINCE2(Projects in Controlled Environments)
GDPM(Goal Directed Project Management)
…
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Aufgaben eines Projektleiters
Projektleiterkoordiniert, plant, überwacht,kontrolliert, rekrutiert, vertritt das Projekt, dokumentiert
Eskalationsgremium
Projektteam
Fachgremium /Fachabteilung(en)
klärt Zielvorgaben und Randbedingungenerstellt Entscheidungsvorlagenberichtet
delegiert Aufgaben,steuert,führt Meetings durch
beauftragt für fachlicheEntscheidungen
ExterneDienstleister
wählt aus,beauftragt,kontrolliert
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 104
Unterlagen eines Projektleiters
Ein Projektleiter pflegt unter anderem folgendeDokumente:• Projekthandbuch• Projekttagebuch• Projektplan• Projektstatusberichte• Handbuch zur Projektinfrastruktur• Arbeitsaufträge für´s Team• Profile für Projektmitarbeiter• Besprechungsunterlagen und -protokolle• Liste der offenen Punkte, Klärungsbedarf• Auslieferungsbegleitpapiere• Risikoliste• Projektabschlussbericht
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Projektstruktur, Erfolgsverantwortung (1)
Vorgabe des BGB für einen Werkvertrag:
• Der Auftragnehmer hat die Erfolgsverantwortung.
• Der Auftraggeber wirkt mit.
Der Auftragnehmer hat die Projektleitung,auch wenn sie ihm nicht explizit übertragen wird.
In der Praxis:• Der Auftragnehmer stellt den Projektleiter• Der Auftraggeber benennt einen Ansprechpartner
(keinen Projektleiter, um die Gesamtverantwortung nicht zu verwässern!)
• Bei komplexen Projekten gibt es auf beiden Seiten auch Teilprojektleiter bzw. Teilprojektkoordinatoren
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 106
Im Zweifelsfall - so auch ein Vorschlag von Redeker - würde die Stimme des Projektleiters des Auftragnehmers den Ausschlag bringen.
„Kooperation“ ist sehr gefährlich wegen der Inkompatibilität mit der Erfolgsverantwortung beim Auftragnehmer:
– Beide Vertragspartner stellen einen Hauptprojektleiter / Gesamtprojektleiter,
– beide sind gleichrangig verantwortlich
– beide Seiten stellen Teilprojektleiter
– Aus diesen Projektleitern werden Gremien gebildet, in denen "paritätisch" entschieden wird.
So ähnlich das Konzept bei Bartsch, siehe sogleich.
Projektstruktur, Erfolgsverantwortung (2)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 107
Im Ergebnis ungünstig für vom Auftraggeber angestrebten Werkvertrag ist daher folgender Mustervertragstext:
§ 11 Projektführung
(1) Der Auftragnehmer ist verantwortlich für die effektive Planung, Durchführung, Kontrolle und Dokumentation des Gesamtprojekts. Der Auftraggeber wirkt hierbei mit.
(2) Jeder Vertragspartner benennt einen Gesamtprojektleiter und einen Stellvertreter für ihn. Nach .........
Mustervorschlag (1)
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 108
§ 12 Gremien
(1) Die beiden Teilprojektleiter bilden jeweils ein Teilprojektteam. Alle Projektleiter nach § 11 Abs. 2 bilden gemeinsam die Projektleitung. Die Gesamtprojektleiter sind die Sprecher der Projektleitung. Die Gesamtprojektleiter, ein Stellvertreter und ein direkt der Geschäftsleitung unterstelltes weiteres Mitglied jedes Vertragspartners (diese als die Sprecher) bilden zusammen den Lenkungsausschuss.
(2) In den Gremien wird einmütig entschieden.
Bartsch, Vertrag über ein Software-Projekt,in: Beck'sches Formularbuch Bürgerliches-, Handels- und Wirtschaftsrecht, 8. Aufl., III. H. 4
Mustervorschlag (2)
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Kommentar:
Holt sich der Auftraggeber zu viele Rechte wieder über die Gremien bzw. die Projektleitung zurück,
• liegt kein Werkvertrag (mehr) vor,
• oder, als Einkaufs-AGB: Die AGBs sind unwirksam.
Deshalb Grundstruktur beachten:
• Der Auftragnehmer übernimmt bei Erfolgsverantwortung auch die Projektleitung.
• Der Auftraggeber wirkt mit und stellt dafür Ansprechpartner.
Erfolgsverantwortung, Gremien
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Wer spricht mit wem? (Beispiel)
PL
GLProjekt-ausschuss Vorstand
Ansprechpartner
Qualitäts-management
Basics
Management
Stationsarbeitsplatz
IT
Medical
Links
Datenschutz
Security
Rechte + Rollen
Basics
Management
Stationsarbeitsplatz
IT
Medical
Links
Datenschutz
Security
Rechte + Rollen
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Die Projektplanung ist wahrscheinlich die Projektmanagementaktivität, die am meisten Zeit benötigt
Die Projektplanung ist eine kontinuierliche Aktivität über das ganze Projekt hinweg, vom ersten Konzept über die Auslieferung einesIT-Systems bis hin zur Wartung
Projektpläne werden aktualisiert, wenn es neue Erkenntnisse gibt
Der Detaillierungsgrad wird durch die Granularität von kontrollierbaren Einheiten bestimmt
Bei werkvertraglicher Verantwortung (des Auftragnehmers):
Die Projektplanung enthält auch die Aktivitäten des Auftraggebers!
Projektplanung
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 112
In jedem IT-Projekt gibt es Planungsaktivitäten für:Projektplan / Aktivitäten- und FristenplanWer macht wann was?
PersonalaufbauplanWer kommt wann zu dem Projekt hinzu und wie sieht die Einarbeitung aus?
QualitätssicherungWie wird die erforderliche Qualität erreicht und wie sieht der Zeitplan für die Prüfzyklen dazu aus?
AuslieferungsplanIn welchen Schritten wird das System ausgeliefert und wer macht zu welcher Zeit was?
WartungsplanWelche Maßnahmen werden zur Wartung des Systems durchgeführt und wann?
KostenplanWie entwickeln sich die Kosten des Vorhabens im Laufe der Zeit?
SchulungsplanWer wird wann in welchem Thema geschult?
Arten der Projektplanung
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 113
• Vorbemerkungen zum aktuellen Projektstand• Vorgehen• Projektorganisation, Rollen der Mitarbeiter• Annahmen und Rahmenbedingungen• Aufgaben mit Abgrenzungen, Abhängigkeiten• Meilensteine und Prüfkriterien• Mitarbeitereinsatzplan• Aufwandsschätzung für alle Aktivitäten• Anforderungen an weitere Ressourcen• Risikoanalyse• (Graphischer) Projektplan mit Terminen, Meilensteinen und
Ressourcen• Projektergebnisse („Deliverables“)• Beschreibung des Qualitätsmanagements
Bestandteile einer Projektplanung
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 114
Aufstellen eines Projektplans
Ein guter Projektplan basiert vornehmlich auf der Erfahrung des Projektleiters und auf seiner Intuition:
- Das Projekt wird in einzelne Aufgaben / Aktivitäten zerlegt
- Alle Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten müssen erfasst werden
- Einzelne Aufwände und benötigte Ressourcen werden geschätzt
- Wenn möglich, werden Aktivitäten parallel erledigt
Einige Probleme:
- Der Schwierigkeitsgrad der Aufgaben kann die Schätzbarkeit beeinträchtigen
- Die Produktivität lässt sich durch mehr Leute nicht einfach steigern
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Arbeitspakete
Für jedes Arbeitspaket müssen in einem Projekt typischerweise folgende Punkte beschrieben werden:
• Ziel des Arbeitspakets
• Voraussetzungen für die Bearbeitung
• Aktuell bekannte Abhängigkeiten
• Genaues Ergebnis
• „Abnahmekriterien“
• Benötigte Ressourcen (personell, materiell)
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 117
Meilenstein
Nach DIN 69900-1:
„Ein Ereignis von besonderer Bedeutung“
Im Projektmanagement:
Zwischenziele, die an die Fertigstellung von bedeutenden Projektergebnissen gekoppelt sind
Bezug zur Projektplanung:
Meilensteine werden im Projektplan speziell gekennzeichnet
Knackpunkt:
Wann gilt ein Meilenstein als erreicht?
Review des Projektergebnisses
Wintersemester 2009 / 2010Dr. F. Sarre Folie 118
Festlegen derReviewer
Festlegen desReview-Termins
Versand derEinladung mit denzu prüfenden Dokumenten / Leistungen Redaktions-
schluss
Review-Sitzung
Vorlage zurNachprüfung
FinalesDokumentliegt vor
Review-Protokoll
ReviewerprüfenNacharbeiten
Nacharbeiten
ReviewerprüfenDokumente / Leistungen
… kann in großen Projekten und & oder komplexen Umfeldern gut 4 Wochen dauern!
Review eines Projektergebnisses (Beispiel)
Entscheidung,ob alles OK
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Tipps zum Projektmanagement (I)
• Solides Projektmanagement ist für den Erfolg eines IT-Projekts von grundlegender Bedeutung!
• In einem Projekt-Kick-Off müssen alle Aufgaben, Rollen undVerantwortlichkeiten klar gemacht werden!
• Arbeiten Sie als Projektleiter nie auf „Zuruf“ ! Ein Projekt muss formal genehmigt und beauftragt werden
• Es muss zu Projektbeginn geklärt sein, welche Leistungenverrechenbar sind!
• Die wichtigsten Aufgaben des Projektmanagers sind Projektplanung,Steuerung und Kontrolle des Projekts und transparentes Reportingan das Management.Die Berücksichtigung von Risiken ist dabei essentiell.
Wintersemester 2010 / 2011Wintersemester 2016 / 2017Dr. F. Sarre Folie 120
Tipps zum Projektmanagement (II)
• Das Schätzen und Planen eines Projekts sind iterativeTätigkeiten und werden das gesamte Projekt hinweg durchgeführt
• Für die Handhabung von Änderungen ist ein Change Control Boardunerlässlich
• Ein erfahrener Projektmanager wird bereits bei der Erstellung desIT-Projektvertrags tätig, nicht erst bei der Durchführung des Projekts