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VOLUME 32ª RODADA

GOVERNANÇA E GOVERNANÇA INTERFEDERATIVA:MECANISMOS PARA IMPULSIONAR RESULTADOS

NA GESTÃO PÚBLICA

GOVERNANÇA E GOVERNANÇA INTERFEDERATIVA: Mecanismos para Impulsionar Resultados na Gestão Pública

RODADAS DE ESTUDOS METROPOLITANOS

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GOVERNANÇA: MECANISMOS PARAIMPULSIONAR RESULTADOS NA GESTÃO PÚBLICA

Ementa: Governança: conceito, sua origem e uti lização. Como o conceito foi incorporado à gestão pública. Governança e Go-vernabilidade no poder público. A governança na gestão pública como mecanismo propulsor de aperfeiçoamento de resultados na gestão pública. Governança e efi cácia, efi ciência, gestão para resultados. Forma de aplicação. Perspecti vas e desafi os para uma governança plena.

Ivan Beck Ckagnazaroff – Professor associado do Departamento de Ciências Administrati vas e do Cepead da Universidade Fede-ral de Minas Gerais - UFMG.

O primeiro ponto a se tratar seria a origem do conceito governança. Como grande parte dos conceitos uti lizados em Ciências Sociais Aplicadas, Políti ca e Filo-sofi a, o conceito governança vem dos gregos e remonta à ideia de condutor, con-dutor de navios de guerra, como também está relacionado à condução do navio do Estado. Essa palavra tem muito a haver com a ideia Cibernéti ca, mas não vou entrar aqui nesse ti po de discussão. Foi traduzida para o Lati m como governare e para o Inglês como to govern, e daí apareceu a palavra governance, em Inglês, que é uma maneira de se substanti var o verbo governar.

Governança tem a mesma raiz que a palavra governar e, ao se aprofundar nesse conceito, o que aparece de imediato são os processos estatais de condu-ção do Estado em relação às posições, ao processo de longo prazo. O segundo tema era: como a ideia de governança vai ser assimilada na Administração Pú-blica. É necessário, quando se lida com conceitos, entender o contexto no qual esses conceitos estão inseridos. Consequentemente, entender os contextos no qual esses conceitos vão ser aplicados. Contexto é fundamental para entender a Administração Pública, para entender processo de mudança, não importando o tamanho do projeto.

Vocês vão perceber que não há nada de novo. O que tem de novo, vamos chamar assim, é o modo pelo o qual a ideia de governança vai sendo assimilada nos diversos momentos da reforma do Estado, a parti r dos anos setenta, oitenta e noventa, em termos internacionais. Isso muda de autor para autor, mas seguindo um padrão meio superfi cial aqui, essas reformas ti veram três ondas, três momen-tos, que não são sequenciais, se mesclam, dependendo do país e do momento.

A primeira onda foi a tal da Reforma Fiscal, no intuito de se tentar tornar o Estado mais efi ciente por meio de privati zações, por meio de redução do Esta-do, atraindo o Terceiro Setor ao mercado, ao provimento de serviços, que antes eram mais ou menos monopolizados pelo Estado. Esse processo ocorreu, princi-



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palmente, em países anglo-saxônicos e em alguns países asiáti cos. Quando você privati zava, quando você criava a Agência de Regulação e tudo mais, se criava uma complexidade organizacional que demandaria muita arti culação. Essa arti culação é o que se chama de governança. No entanto, o que se percebeu é que o exagero ocorrido nesses períodos - privati zações, abertura para o Terceiro Setor - se mos-trou bastante inefi ciente, inefi caz (estou usando duas palavras aqui), no trato de questões complexas, profundas em termos sociais: emprego, assistência, garanti a de direitos básicos, que obviamente atores de mercado não dão conta disso e nem se interessam por isso e, muitas vezes, esse setor não tem essa capilaridade.

Bom, aí se tem um segundo momento, que é uma maneira de trazer de volta o Estado, de outra maneira, e vai ter o esforço de dizer que o Estado tem um pa-pel, que o Estado não precisa ter o monopólio, mas tem que ser um Estado forte, para haver a garanti a dos direitos básicos, sociais, e agora o tal dos direitos difusos do cidadão. No entanto, o que também vai ser rediscuti do é que essa atuação do Estado ainda é carente, frágil, com pouca resposta às demandas da sociedade.

E aí entra uma terceira onda, proposta por alguns atores, em que a gover-nança aparece novamente tentando repensar como o Estado pode ter um papel relevante, sem prejudicar a si mesmo e sem prejudicar a própria sociedade. Não como no primeiro momento, em que a governança era voltada para a regulação, ou depois, com atores privados. Agora a governança vai avançando e se volta para dentro do Estado e para fora do Estado, simultaneamente. Surgem diversas pers-pecti vas sobre governança e a que estou adotando aqui alguns autores a chamam de interati va, que é uma mescla da perspecti va sistêmica com a perspecti va inter-pretati va, ou seja, o foco aqui é ao mesmo tempo nas estruturas, nas insti tuições e nos atores. A relação entre atores das insti tuições e a relação entre os atores entre si são fundamentais para entender governança no setor público. Esse é o viés da minha fala, neste momento.

O que vocês vão perceber é que a preocupação com governança refl ete ini-ciati vas do Estado e da sociedade, em que há um reconhecimento do que se está vivendo. As sociedades vivem em crescente processo de complexidade di-nâmica e de diversidade. O objeti vo complexo se refere ao fato de que o sistema sócio-políti co que vivenciamos é caracterizado com múlti plas interações, que ocorrem em diferentes formas, em diferentes intensidades e isso tem tudo a haver com estudos metropolitanos. O adjeti vo diverso se refere à diversidade de atores, recursos, cultura, que interagem nessas relações; e o adjeti vo dinâmico se refere ao fato de que sempre há uma tensão entre ação e estrutura, entre leis e iniciati vas. Este é um discurso que vem da Europa e eu acho que se encaixa aqui, na questão metropolitana.

Signifi ca que as relações entre o Estado e seu ambiente - cidadãos, governos e empresas - sofrem mudanças constantemente. Você está em uma realidade que não dá mais conta do Estado, que se reti ra unilateralmente com a visão neoliberal e nem assume também aquela ideia de que os atores sociais, por conta própria, poderiam assumir as responsabilidades da sociedade como um todo. Signifi ca que o Estado tem um papel fundamental e quando vai se discuti r esse papel fun-damental, a noção de governança surge. Você vai ter a preocupação em pensar



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modos alternati vos de governo, de governança; pensar como essa interação entre governo e sociedade pode se dar; pensar como atores públicos podem se relacionar com atores privados e pensar qual ti po de intervenção política e administrativa pode tomar corpo.

Quando se aprofunda na literatura, dois outros conceitos parecem ser fun-damentais: estrutura e processo. Governança tem a haver com estrutura e pro-cesso, ao mesmo tempo. Um processo não se dá sem estrutura e a estrutura só existe para servir para alguma coisa, que é o processo. Então, quando se pensa em governança tem que associá-la às duas dimensões, simultaneamente. Obviamente, os atores estão embuti dos, sem pessoas não há administração, porque administramos pessoas. Nesse contexto, se está lidando com este con-ceito e com a interação da multi plicidade de atores complementares, sociais e políti cos, capazes de se infl uenciarem. Essa capacidade de se infl uenciar remete a outra ideia, que é a capacidade políti ca e a capacidade técnico-administrati va, para fi car em dois conceitos sintéti cos interessantes. Signifi ca que pensar gover-nança signifi ca pensar capacidades. Governar pode ser visto como esforços de ati var, coordenar atores sociais, de tal maneira que dimensões públicas da so-ciedade civil e das organizações privadas venham a responder às necessidades decorrentes de resolução de problemas coleti vos. O governo atua por si mesmo em interação com outros fatores e, nessas perspecti vas, são responsáveis pela ação políti co-administrati va e direta, como também pela qualidade dessa ação.

Governar vai abrir espaço para a preocupação de coordenação, preocupa-ção de interação social, políti ca e administrati va. Governar então tem a haver com gerenciar interesses sociais e criar abertura, condições, possibilidades, para que outros atores possam se fortalecer, mas ao mesmo tempo trabalhar junto com o governo. Esta é uma visão de governo que abre espaço para todos do mercado e para todos desse setor. Se vocês forem ver, grande parte dessas iniciati vas sempre existi u, mas ganham cada vez mais corpo hoje.

Primeiro, a governança é um elemento relevante de qualquer sistema polí-ti co democráti co. Formas de governança recentes, tais como: redes, parcerias, em que se busca inclusão de atores de mercado, do Terceiro Setor e que se bus-ca superar problemas decorrentes do formato tradicional de governança, que é um modelo burocráti co, ganham corpo. No entanto, quando atraímos esses atores, há um problema de accountability. Accountability seria responsabiliza-ção, prestação de contas e transparência. E então se pensa: até que ponto esse arranjo que fi zemos é accountable, presta contas daquilo que faz, porque faz, quem faz e para quem?

O segundo ponto é que ao trabalhar com governança, como falei, natural-mente estamos trabalhando com processos. É necessário observar, interpretar o processo pelo qual a governança se desenvolveu e qual é a relati va infl uência dos atores envolvidos nele.

O terceiro ponto é que a governança é obviamente interorganizacional e refl ete diversos modos setorizados de interesses públicos. Ela é interorganiza-cional dentro da mesma prefeitura e entre prefeituras, setor privado e Terceiro Setor; intergovernamental ou interfederati vo, entre município, Estado e federa-



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ção. E também, o que penso ser fundamental, é interpoderes: poder Executivo, poder Legislativo e o poder Judiciário.

Percebam que há diversos ti pos de relações, entre diferentes ti pos de atores, simultaneamente, e isso tem que ser considerado, porque o contexto legal tem que ser o que se chama de instrumento, a ser levado em conta também. E outra preocupação, outro ponto a ser relevante é o fato de que a governança se preocu-pa em manter o seu custo, de setor público sobre certo controle políti co e busca desenvolver estratégias para sustentar a capacidade de atuar no governo, junto a outros atores. Novamente, governança implica em controle de processo. Do pon-to de vista sociológico, da Ciência Políti ca, todo esquema de governança refl ete determinada cultura políti ca.

Foi nos autores nacionais que me baseei pra falar hoje. Quando os senhores forem analisar, estudar ou se quiserem montar um esquema de governança, é im-portante que fi quem preocupados para além do conceito, com algumas condições ou capacidades.

O conceito que vamos trabalhar é o da autora Eli Diniz, de um arti go dos anos 90, que traz a defi nição de governança como sendo a capacidade governati va, no senti do amplo, e a capacidade de ação, no senti do estatal, na implementação de políti cas e na consecução de metas. Outros autores americanos irão falar que o governo é uma pré-condição essencial da governança. E outro autor americano, em um tempo atrás, vai dizer que, se o governo não possui capacidade de atuar, a governança é questi onável. Não é, necessariamente, uma visão estati zante de processo. O que eu estou querendo dizer é que o governo tem o seu papel, sua responsabilidade; tem que repensar o modo pelo qual uti liza os recursos e repen-sar o modo como interage com os atores, que são relevantes para a cidade e para a sociedade, por exemplo.

Segundo a autora, a governança trata do conjunto de mecanismos, proce-dimentos para lidar com a dimensão parti cipati va e moral da sociedade, o que demanda a ampliação e o aperfeiçoamento dos meios de interlocução e a admi-nistração dos interesses presentes nos processos, ou seja, governança é igual às questões relacionadas a padrões de cooperação entre atores sociais e políti cos. Isso demanda que o Estado fi que mais fl exível, descentralize suas funções, trans-fi ra responsabilidades e amplie o leque a atores parti cipantes, sem descuidar dos meios de controle e supervisão.

Dito isso, surge outro conceito, que é companheiro do conceito de accounta-bility - a noção de legiti midade. Cria-se uma rede, quando se faz um projeto que tem interação com o setor privado, e ser legíti mo signifi ca que, em extensão, o projeto tem a aderência com demandas da sociedade, como e a parti r do que os outros atores foram selecionados e como os recursos estão sendo aplicados.

A questão da accountability está diretamente relacionada à legiti midade, que não se prova sem accountability. Accountability e legiti midade são dois concei-tos fundamentais e que percorrem ou deveriam percorrer qualquer processo de gestão. Hoje, o que se vê é a falta, não tanto da accountability, embora ainda es-tejamos atrasados em relação a ela, mas uma tremenda falta de legiti midade em vários ti pos de iniciati va. A questão de controle no Brasil usa o verbo sempre no



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passado: fez, desviou, levou - não se antecipa nada. Diniz ressalta, fazendo uso de um arti go sobre economia de outra brasileira, três dimensões da gestão que são interessantes. No processo de accountability o Estado precisa ter pelo menos três capacidades, ou seja, a governança então seria consti tuída por três componentes básicos: capacidade de comando, de coordenação e de implementação.

O componente de comando seria o que alguns vão associar à questão de li-derança. E comando é uma palavra meio chata, meio pesada, mas em processos decisórios complexos, alguém tem que ter iniciati va. Então, a ideia de comando se refere a assumir a direção repetida do processo de políticas públicas, realizada pelo conjunto da marca estatal, como defi nir e governar prioridades, de tal ma-neira que elas tenham conti nuidade ao longo do tempo. O governo tem que ser capaz de estabelecer estratégia de reação, defi nir a diretriz que servirá de norte para decisões complementares. E nesse contexto, vai se perceber que o conceito contemporâneo de governança, diferente lá daquela ideia, de governança que está restrita a ação do Estado, não está mais limitado à condução estatal, ao go-verno do governo, mas se aplica também ao governo, regulação e condução da sociedade, por meio de insti tuições e atores sociais. Governança vai transcender o conceito tradicional estatal e remeter às formas adicionais de condução social.

Outra dimensão da governança é a coordenação, que também é fundamental. Você vai ver que coordenação, comando e implementação são simultâneos. Coor-denação então é um esforço de integrar, em diferentes áreas de governo e entre essas áreas, os atores privados da sociedade civil em determinado processo. A preocupação da coordenação aqui é obter coerência, consistência das iniciativas das políti cas de governo. Refere-se à capacidade de ajustes entre programas fo-cados em setores ou intersetores, de um lado, e ajuste de programa de maior alcance e abrangência, de outro.

Então, essa preocupação não só pela coordenação de políti cas, mas com os resultados delas é uma preocupação que tem a haver também com a coordena-ção: até que ponto essa iniciati va setorial pode afetar no senti do positi vo e nega-ti vo ou se essas iniciati vas, que estou tendo, são ou não de caráter intersetorial. A noção de coordenação leva ao conceito de rede e há três grandes formas de governança: pelo mercado, pela burocracia pública e pela rede.

Alguns autores associam governança à rede, mas de fato a rede é um formato de governança. A defi nição que estou uti lizando para governança: são padrões mais ou menos estáveis nas relações sociais, entre atores interdependentes, que se formam ao redor de problemas e/ou programas de políti cas públicas. O processo de políti cas em rede está relacionado à cooperação entre atores interdependentes, com diferentes e muitas vezes confl itantes racionalidades, interesses e estratégias. Esses processos são vistos como implantação de metas estabelecidas ex ante, como um processo de interação no qual os atores trocam informações, problemas, preferências, e-mails e negociam metas e recursos. É a concreti zação da ação coleti va para estabelecer um propósito comum, de supe-rar ameaças comuns. Essa concreti zação é considerada como critério de sucesso da rede. Uso a palavra sucesso aqui de maneira bastante tí mida, não no senti do privado da palavra.



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Finalmente, nós temos o componente implementação e vocês vão perceber que coordenação e implementação são duas coisas que estão unidas. A capaci-dade de implementação se refere à condição do Estado em mobilizar recursos técnicos adicionais e fi nanceiro-políti cos, que demandem a execução de suas de-cisões. Ou seja, é importante garanti r as condições de sustentação políti ca das decisões. Por isso, é importante ter legiti midade. Ao se ter legiti midade do início ao fi m, garante-se o mínimo de apoio políti co ao longo do processo. Essa legiti mi-dade é fundamental e abre espaço para outros processos. Então, considere que a implementação tem um caráter políti co, desse modo ela exige uma estratégia de manutenção e canais abertos com a sociedade, também com sistema políti co administrati vo, também para poder o Executi vo ganhar apoio, sustentar, mudar, aprender, no início, no meio e no fi nal do processo.

Para concluir, teremos os seguintes conceitos: estrutura, processo, atores, três conceitos básicos em accountability e legiti midade (comando, coordenação e implementação).

Aí estão os instrumentos básicos e, do ponto de vista mais operacional/gerencial, será vocês trabalharem com matrizes, ou seja, terem projetos dife-rentes, em diferentes Secretarias, que poderiam estar relacionadas e, depen-dendo do projeto, haver uma Secretaria que comanda e em outro projeto, a outra que comanda. Vocês têm os projetos que vocês já sabem de onde vem os quais têm mais foco, com envolvimento da comunidade e tem distensões em micro, meso e macro ações. Não importa a cobertura da ação ou extensão da ação e sendo em nome da legiti midade e em nome da accountability, creio eu, a noção da governança virá subsidiar a escuta dos outros, ou a interação com os outros. Quem são esses outros? A princípio seriam os principais benefi ciados de suas iniciati vas. On the spot, from the beginning - do início, sob o ponto de vista metropolitano, são as outras prefeituras, não há muita saída. E dentro da prefeitura há Secretarias envolvidas; fortalecer-se como prefeitura para depois negociar com outras prefeituras, em nível interfederati vo, será fundamental e, indiretamente, contemplará algumas questões.



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GOVERNANÇA INTERFEDERATIVAE O ESTATUDO DA METRÓPOLE:PERSPECTIVAS E APLICABILIDADE À RMBH

Ementa: Governança: conceito, sua origem e uti lização. Como o conceito foi incorporado à gestão pública. Governança e Go-vernabilidade no poder público. A governança na gestão pública como mecanismo propulsor de aperfeiçoamento de resultados na gestão pública. Governança e efi cácia, efi ciência, gestão para resultados. Forma de aplicação. Perspecti vas e desafi os para uma governança plena.

Sérgio de Azevedo – Professor Titular e Coordenador do Progra-ma de Pós-graduação em Sociologia Políti ca da Universidade Es-tadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro - UENF, pesquisador e membro do Grupo Gestor do Projeto ‘Observatório das Me-trópoles: Território, Coesão Social e Governança Democráti ca’ (INCT/CNPQ/FAPERJ) e Consultor ad hoc de diversas agências governamentais na área de políti cas públicas.

Evidentemente, não posso deixar de tocar na questão sobre governança. Serei breve, para podermos avançar. Pensando na questão do Estatuto, come-çando pelo Estatuto da Metrópole, um tema muito interessante, eu diria o se-guinte: o Estatuto da Metrópole, que foi aprovado em janeiro deste ano, aborda de uma maneira bem geral instrumentos legais disti ntos que, dependendo das necessidades locais e regionais, podem de forma muito incremental vir a melho-rar a governança, tanto das regiões metropolitanas, evidentemente, como das aglomerações municipais.

Não tenho certeza, mas tenho alguns dados que me levam a repensar que, em média, é mais fácil trabalhar com aglomerações de municípios, ou mesmo na região metropolitana, em ligações que dependem apenas de dois municípios, por haver um menor número de atores atuando e a possibilidade de relações de maior profundidade. As pesquisas que tenho feito em termos administrati vos mostram que médias cidades e os muitos polos regionais têm capacidade de envolvimento e de parti cipação cidadã maiores do que as grandes metrópoles, em termos re-lati vos, evidentemente. E, quando se fala em Estatuto da Cidade e Estatuto da Metrópole, me faz lembrar questões sobre as quais eu escrevia há trinta anos.

E a questão do Estatuto, na época Estatuto das Cidades, pareceu que a prin-cípio as pessoas estavam muito desejosas e confi antes, em um determinado mo-mento. Aliás, o Estatuto da Cidade não nasceu exatamente num determinado momento, já ocorreu mesmo na época militar, no Ministério do Interior, uma tec-nocracia mais sofi sti cada, que propôs posições que posteriormente foram incor-



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poradas à questão do Estatuto das Cidades. Esse Estatuto não passou e por quê? Não passou porque não era agenda prioritária do governo.

A fusão da Guanabara com o Rio de Janeiro, por exemplo, não foi questi ona-da a ninguém. Geisel defi niu, implementou e isso foi feito independentemente dos políti cos, tanto fl uminenses como do Estado da Guanabara, que eram contra. Eram temas que entravam na agenda, mas não entravam na agenda de discussão. Foi o que aconteceu com esse primeiro Estatuto, grandes propostas, que na época foi interessante. E eu fi co pensando em publicar um texto, escrito na época com o juiz Aureliano, amigo de coração. Na época, fi zemos uma pesquisa e as coisas eram mais complexas, havia diferença entre incorporador e construtor. As pessoas que eram da ARENA, que eram governadores, ti nham a cabeça muito mais aberta, ti nham propostas.

Mas, portanto, o que aconteceu? Vinte anos depois, muitos colegas estão di-zendo que o Estatuto da Cidade não serviu para nada, que o Estatuto da Cidade era um problema seriíssimo, porque, para começar, não houve condições de se pensar no planejamento, em algum ti po de programa ou planejamento metropo-litano em termos de um projeto metropolitano, e sem este projeto metropolitano, o que aconteceu foi que cada um dos municípios inventava o seu Plano Diretor.

Aliás, fazer o Plano Diretor em determinado momento era até muito perigoso porque, na verdade, faltava esta visão mais geral, da metrópole. Penso que tanto o Estatuto da Metrópole quanto o Estatuto da Cidade têm propostas interessan-tes, que são uma coisa muito jurídica, muito ampla, que não dá para cobrar e pensar que isso se resolva de uma maneira como se fosse algo milagroso. Mas, de toda forma, são textos importantes, quero dizer, tanto são importantes que nós exportamos para a África do Sul, quanto para a América Latina e muita gente se baseou nessas propostas para poder encaminhar o processo no seu devido país.

Não vou deixar de falar da questão da governança, só que falarei de uma for-ma bem mais simples. Eu diria que, de uma maneira bem simplória, governança seria como a soma da efi ciência, efi ciência que tem a haver com políti cas publicas e com um quadro de funcionários com capacidade. E efi ciência signifi ca, nesse caso, políti cas públicas que estejam acima da média.

E, depois, outra coisa importante é a legiti midade. A legiti midade tem a haver com a questão que os americanos chamam de ‘politi c’ ou ‘politi cs’, quer dizer, tem que ter apoio não só políti co, como também da população, que tem a haver por sua vez com a accountability. Então, na verdade, é efi ciência mais legiti midade.

A efi ciência tem haver com ‘policies’, com políti cas publicas e com a capaci-dade de quadros funcionais, que atuam, estão envolvidos com a questão e, cuja efi ciência signifi ca, nesse caso, o desempenho sempre um pouco acima da média.

Podíamos comparar três outros conceitos, os dois outros conceitos que vêm junto com efi ciência e tem outra questão, um pouco diferente: a diferença entre efi ciência, efi cácia e efeti vidade. Eu não vou entrar nesse tema, mas, de toda ma-neira, efi ciência signifi ca sempre algo que está um pouco acima da média, compa-rando à média geral.

Efi cácia é mais uma questão formal, de fazer o que está escrito que se deva fazer. E efeti vidade é o conceito mais forte, de quando você consegue mudar as



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questões, e você sabe quem mudou e porque mudou o que não é mais difí cil. Mas de qualquer maneira eu acho que governança tem o signifi cado de efi ciência mais legiti midade. Legiti midade tem haver também com accountability. Quer dizer se acreditar, crer e ver que aquilo que está sendo feito é sério.

Bom, agora vou uti lizar outro ti po de conceito, que é um pouco diferente de governança. É claro que esses conceitos também variam de autores, mas vamos usá-los no conceito de governabilidade. Esse conceito de governabilidade - go-vernança tem muita a haver com a questão do prefeito, com a questão do gover-nador - a governabilidade está mais vinculada a vários, ou esta dependendo de vários macrossistemas do Estado.

O que é esse macrossistema? É um sistema nacional de saúde, é o sistema políti co, é o sistema federati vo, é o sistema tributário, é o sistema orçamentário, é o sistema previdenciário, entre outros. Quer dizer, a governabilidade é algo muito mais complicado, porque você tem limites muito maiores. Governança tem haver com a pessoa, com Estado maior, seja prefeito, seja governador. Já a governabi-lidade, você tem problemas que são muito mais difí ceis de resolver porque são grandes macrossistemas, que não mudam da noite para o dia.

Então, por isso digo, na minha visão, que é mais fácil a governança nas aglo-merações dos municípios da região metropolitana, que evidentemente precisou da metrópole. Mas quando se pensa em governança e governabilidade, há ques-tões também que levam a uma disjunção dessas duas questões.

Então, o Prefeito, às vezes, tem a possibilidade de fazer determinados inves-ti mentos em determinados locais, mas o esquema de liberação de recursos pode fazer com que estes recursos não sejam liberados no tempo adequado para a Prefeitura, o que signifi ca o mesmo ti ming do Estado e da União.

Quando se trabalha em Administração você tem oportunidade de presenciar casos concretos relacionados a decisões na administração de governo que funda-mentam suas escolhas nas difi culdades apresentadas na estrutura de liberação de recursos. Uma vez presenciei a escolha de um prefeito em não receber recursos para projetos relacionados ao meio ambiente em razão dos limites estruturais de sua prefeitura, em destaque a quanti dade e qualifi cação dos servidores aptos para este ti po de projeto, o tempo de contratação e execução do projeto que ul-trapassaria o seu mandato, alegando ainda, risco jurídico, impactos nas eleições, comprometi mentos da agilidade na Administração. O Prefeito encerrou sua fala afi rmando que: “eu prefi ro fazer as minhas políti cas locais. Isso pode parecer duro, pode parecer errado, isso não deveria ser feito assim”. Mas eu acho que ele foi muito sincero com a questão, que me parece ser importante.

O Estatuto das Metrópoles mostra três grandes questões que me parecem importantes: fala em “Funções Publica de Interesse Comum”, tanto nas regiões metropolitanas, quanto na aglomeração urbana; fala de “Plano e Desenvolvimen-to Urbano Integrado” e fala de “Instrumentos de Governança Interfederati va”. Diferente da governança, a maior ou menor governabilidade está vinculada a questões que envolvem vários macrossistemas, como já mencionado. E a espe-cifi cidade do sistema federati vo brasileiro, em termos relati vos, difi culta muito a possibilidade de desempenho de uma forte agência metropolitana.



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Nós não temos uma agência metropolitana interessante. Até no ranking das Agências, como se sabe, São Paulo, por vários moti vos, pelo tamanho que tem, está um pouco à frente; Belo Horizonte vem geralmente em segundo lugar e, aí, em terceiro lugar você tem uma mistura entre as capitais do Rio Grande do Sul, Paraná e Pernambuco, essas três bem juntas, quase acompanhando em termos de atuação. Belo Horizonte, portanto, tem um papel muito importante.

Não é só uma análise geral, é uma análise concreta do que se passa em cada região ou como fazem as gerações políti cas, em relação aos vários problemas que aconteceram em Belo Horizonte, é o que marca muito as diferenças. Belo Horizonte tem um capital de investi mento muito forte e aprendeu muito e de maneira muito difí cil. A Associação dos Municípios da Região Metropolitana de Belo Horizonte - GRANBEL, que democrati camente parecia óti ma, porque todo mundo ti nha o mesmo voto e etc., mas na práti ca se todo mundo era igual, ti nha o mesmo voto, a mesma capacidade, independente de quem estava no Estado, na Prefeitura de Belo Horizonte, na Prefeitura de Beti m, na Prefeitura de Contagem, essas brechas simplesmente não apareciam. E quando aparecia um representante do Governo, ou o Vice-Governador, parti cipei de vários desses encontros, pare-ciam formigas, todo mundo corria em cima do Vice, querendo levar alguma coisa. Então se viu que mesmo essa parti cipação, tem que levar em conta o peso da situação, aí tem a questão da governabilidade.

Então, essa especifi cidade do caso brasileiro, faz com que a questão da go-vernabilidade, a autonomia depois da Consti tuição, não só dos estados, que é normal, mas também dos municípios, eu diria que a autonomia políti ca dos mu-nicípios, do ponto de vista de “podermos optar”, é muito alta. E isso difi culta bas-tante. É claro que todo mundo vai dizer: “é uma questão de economia, mas na verdade não temos dinheiro”. Concordo que no momento não temos dinheiro, mas as mudanças, por exemplo, são completamente diferentes no Canadá. Não estou aqui defendendo o Canadá. No Canadá, a questão de como organizar é mais fácil. Mas no Canadá, simplesmente, você pode estar mudando, fazer rotação da população, ou a maior parte da população do município pode ser que não queira mudar o município. O Canadá é o Estado onde o federalismo é forte. Ninguém vai lá e muda os municípios. Todos decidem a forma de consti tuição de um municí-pio: “junta como quer, separa e concebe o município, exatamente como se quer”. Então, tem diferenças muito grandes entre uma questão e outra.

E, no caso brasileiro, essas perspecti vas, essas difi culdades, são muito gran-des. Quer dizer, se tem uma difi culdade para realizar medidas que sejam, digamos assim, muito ousadas, porque a questão da governabilidade não permite, porque a questão da autonomia municipal, que é coisa rara, pois quase nenhuma fede-ração do mundo tem a autonomia que têm os municípios brasileiros, leva a certa difi culdade. Então, o que eu diria que temos? Temos um problema sério, que é a grande difi culdade de implementar ou de avançar na questão metropolitana, em função dos limites desses vários sistemas globais, inclusive, no caso do sistema fi nanceiro, mas também essa grande autonomia dos municípios. Isso faz com que para se atuar nessa área, as difi culdades são muito grandes.



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Você não pode, da noite para o dia, mudar o rumo, ou avançar mais do que você imaginava, em determinado momento. Então, esse limite, é um limite mui-to grande. Aí vocês podiam me perguntar, mas isso pode ser superado? Pode. O governo tem várias fontes políti cas e o governo resolve isso. Como é que o governo resolve? Na área de saúde, na área de educação, na área de formação de mão de obra. O governo, por questões pós-consti tuinte, começou a dar im-portância e dar pressão sobre estatais, que criam esquemas de incenti vo sele-ti vo, para que as pessoas aprovem ou atuem na questão tanto de saúde, como liberação de verba para educação, como liberação de verba, por exemplo, de formação de mão de obra.

O problema é que, até hoje, salvo o período do Governo Militar, nenhum governo federal investi u forte na questão urbana, nessa área que nós trabalha-mos, na questão de urbanismo. Acredito que as grandes complicações que estão ocorrendo, porque a maior parte dos estados imagina que na situação atual o governo vai ter que fazer alguma coisa em termos metropolitanos, eles adianta-ram e criaram de uma maneira açodada, muito equivocada, dezenas, mais de 72 regiões metropolitanas, que na verdade, na maioria dos casos, não tem nada de metropolitano. Fizeram isso por quê? Porque estão imaginando que vai ter uma políti ca pública que deva, em algum momento, levar em conta a preocupação das regiões metropolitanas e aí, quando houver essa políti ca publica, quem esti ver com as regiões metropolitanas prontas, vai levar vantagem.

O pior é que, nesse Estatuto da Metrópole, o Governo, pra evitar o pro-blema, criou as normas certi nhas de como deve ser formadas e qualifi cadas uma região metropolitana, afi rmando o seguinte: “Ora, para os Estados que já fi zeram e já defi niram a região metropolitana nós não vamos mexer. Quem já fez antes, pode conti nuar e vai estar tudo bem”. Talvez isso explique porque antes da publicação do Estatuto da Metrópole, uma semana antes, cinco novas regiões metropolitanas foram consti tuídas. Tem regiões metropolitanas que não tem nada de região metropolitana.

No Paraná, tem briga entre Londrina e Maringá, que apesar de serem duas regiões metropolitanas, nos moldes do Estatuto, seriam confi guradas como uma na minha visão. Agora, me diga o seguinte, como é que vai dividir esse dinheiro, se houver? Qual o incenti vo seleti vo que o governo vai dar ao estado que não tem região metropolitana, mas que diz que é uma região metropolitana. Quer dizer, tem problemas aí que são complicados. Quer dizer, a ação dos estados para poder tentar ‘mamar na teta’ da União, eu acho que mais difi culta do que facilita o crescimento.



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GOVERNANÇA INTERFEDERATIVA E METROPOLITANAEXPERIÊNCIAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS

Ementa: Experiência de Governança Metropolitana e interfede-rati va no âmbito nacional e internacional, relacionadas às diver-sas políti cas públicas. Perspecti vas e desafi os para uma gover-nança plena.

Diana Meirelles da Mott a – Diretora de Gestão de Projetos da Empresa Paulista de Desenvolvimento Metropolitano – Emplasa – e Técnica de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – Ipea.

Queria registrar a grande oportunidade de nós trabalharmos o tema de meca-nismos para impulsionar resultados da Administração Pública. É tudo que o Brasil precisa, é tudo que as regiões metropolitanas e os municípios precisam hoje. Acredito que nós estamos vivendo um processo de reflexão do ponto de vista dos instrumentos institucionais, em que as próprias insti tuições do Brasil estão em xeque. Se os resultados estão em xeque, então as políti cas estão em xeque.

Nesse contexto, eu queria dizer três coisas: primeira, precisamos de reformas. As reformas basicamente designam um aparato legal e insti tucional da políti ca urbana metropolitana. Eu vou dar outros exemplos. Precisamos de uma reforma tributária, como foi colocado aqui também. Precisamos agluti nar as insti tuições em torno de um projeto metropolitano e vitalício, como é o caso do que está em debate também: nosso futuro. Especialmente, porque nós vivemos em um ambiente de profunda desconfi ança nas insti tuições. Quem trabalha no setor pú-blico, seja Estado, Município ou União, sabe disso. Sabe o quanto é difí cil fazer coi-sas, o quanto é difí cil executar projetos e o quanto é difí cil implantar programas.

E, nesse senti do, digo que, como pesquisadora do IPEA, elaborei muitas pes-quisas sobre esse tema: insti tuições, regulações públicas e nós temos evidências que estarrecem. Sempre fui do âmbito do IPEA, sempre fui Diretora de Políti ca Ur-bana, trabalhei com temas federati vos, temas fi scais, temas de regulação e a faci-lidade com que se podiam fazer análises conjuntas e intersetoriais destes grandes problemas é o que impulsiona as políti cas públicas brasileiras.

É importante sabermos o nosso contexto anterior. Vocês sabem muito bem sobre as condições urbanas brasileiras, todos nos conhecemos, mas é bom lem-brar, temos grandes desafi os no contexto da infraestrutura, no contexto do ponto de vista do saneamento e outros. Quer dizer, há desafi os que estão aí e que temos de enfrentá-los de qualquer maneira. Do ponto de vista das políti cas públicas, ain-da há gargalos muito profundos, na tramitação, na liberação; e procedimentos, de licenças ambientais, para a regularização fundiária. Quem trabalha nas prefeituras sabe disso. E quem trabalha nos estados também sabe.



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Por que isso é oportuno agora? Porque estamos tratando de governança. Pre-cisamos de projetos urbanos para melhorar a mobilidade nas cidades. Nós es-tamos vivendo estes grandes problemas no dia a dia. Estão aí vários exemplos: favelas que estão aí há 30 anos, 20 anos, 40 anos buscando a regularização e não acontece. Isso, em que pese os esforços das insti tuições e dos próprios ti tulares, prefeitos e governantes.

Do ponto de vista do Estatuto da Metrópole, rapidamente vou destacar a ex-periência de São Paulo, que evoluiu bastante, na nossa avaliação. Hoje, nós temos cinco regiões metropolitanas no Estado de São Paulo. Tem um Conselho de Desen-volvimento, que debate as prioridades e coloca projetos estruturantes. Foi feito recentemente um Plano de Ação da Mata do Itaim Paulista. É um trabalho que eu coordenei, referente a um Plano Metropolitano de Habitação para quatro regiões metropolitanas do Estado. Para defi nir as bases de elaboração do Plano de Habi-tação, foi fi rmado um contrato entre a Secretaria de Habitação e a Emplasa.

No contexto dos projetos metropolitanos, o convite a mim feito foi para tra-tar de experiências nacionais e internacionais de governança interfederati va. Eu trouxe exemplos destes trabalhos da Emplasa e uma experiência que a Emplasa fez junto com a Associação Metrópole. Há 120 cidades no mundo que parti cipam dessa Associação e o ti tular da Região da América Lati na e do Caribe é o nosso Secretário João Aparecido e, por este moti vo, São Paulo evoluiu em projetos e pesquisas regionais. Trouxe experiências dessa iniciati va, que avalia algumas ex-periências de governança metropolitana, para comparti lhar com vocês.

Enfi m, há uma evolução forte na renda das famílias, mas as condições urbanas não conseguiram acompanhar esta evolução nos últi mos dez ou vinte anos no Brasil. Nós sabemos disso, o cotidiano continua penoso e difícil, mas a renda das famílias aumentou fortemente. Trinta milhões de pessoas saíram da pobreza, mas nós precisamos da resposta das políticas públicas para os cidadãos. Hoje, o cidadão está num grande desafi o, no seu coti diano, mas precisa ser entendido e atendido nas políti cas públicas. A renda na favela quase duplicou. Isto não é um exemplo, são pesquisas concretas que nós divulgamos que comparti lhamos. E o tema do saneamento é impressionante. No Brasil, nós sabemos que anda a pequenos passos, diante de um imenso desafi o de atendimento às famílias, espe-cialmente as que precisam e vivem em áreas mal localizadas, favelas e loteamen-tos clandesti nos.

Do ponto de vista da regulação das políti cas públicas, nós temos que evoluir muito. Nós identi fi camos no que diz respeito ao parcelamento do solo, ao uso e ocupação do solo urbano, que a regulação é rígida. As pessoas que fazem a regu-lação têm que saber para quem fazem e em que condições fazem a adequação econômica e social desta população. E isso tem gerado muitos impactos negati vos em nossa cidade. Nós também temos evidências disso.

Pesquisas da Procuradoria Geral da União, entre análise e relatórios, apontam que 74% dos contratos não são efeti vados em São Paulo. Eles recebiam recursos, tempo das pessoas, as prefeituras se esforçaram e não saiu do papel. Isto é muito triste, num país como o nosso, com tantas necessidades. Saiu na Folha de São Paulo, no Estado de São Paulo: 74% dos contratos não conseguem sair do papel.



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Eles maturaram, tramitaram, mas não se conseguiu, infelizmente, transformá-los em realidade. Esse é o ambiente em que vivemos hoje.

Eu estou falando de programas urbanos, não posso falar dos outros, porque é o tema que conhecemos mais. E há a necessidade de melhoria dos recursos humanos das insti tuições e das prefeituras municipais. Nós fortemente precisa-mos neste país capacitar os nossos funcionários. Precisamos dotar as prefeituras de instrumentos que elas consigam dar resultados para a população, além da re-forma tributária, que é necessária. Mas as prefeituras, que fazem parte de uma região metropolitana, especialmente aquelas que fi cam mais distante do núcleo, precisam de apoio. Agora elas podem ir atrás da União.

Um tema muito sério, também, que envolve vários conhecimentos da Admi-nistração Pública diz respeito às decisões que são tomadas, mas que necessitam de um conhecimento mais profundo das relações dos processos da dinâmica urbana. É muito difícil administrar uma cidade. É muito complexo administrar, não é para amador. E, além disto, tem mais um detalhe, precisa de um preparo das implicações das questões econômicas, das questões sociais, das regulações. Quer dizer, não é simples. Ninguém está dizendo que é fácil, mas tem que enten-der isso para tomar decisões, senão o desastre se perpetua para sempre. Nós temos exemplos aqui impressionantes.

Bem, diante dessa análise, desta avaliação, a minha proposta é no senti do de haver um pacto republicano e federati vo, que é bem oportuno no Estatuto da Metrópole. Precisamos envolver neste debate o Ministério Público, a sociedade e os três poderes: União, Estado e Município. Porque, na minha visão, à luz das evidências e à luz das experiências nossas do dia a dia, não é uma instância que vai resolver isso e nem um Poder sozinho. Há milhares de exemplos, de projetos, que fi cam empacados durante dez, quinze anos. Projetos prioritários, projetos que impactam a vida de 15 mil pessoas, 10 mil pessoas, 3 mil pessoas, que não conseguiram, absolutamente, superar as difi culdades. Um pacto republicano para as cidades é necessário, visando uma gestão harmônica, coordenada e arti culada. Isso tudo é governança. Estas questões são fundadas em evidências e pesquisas e, eu acho, têm que ser incorporadas no dia a dia; esta visão de integração, de harmonização, à luz de um debate metropolitano.

No que se refere às experiências nacionais, foi colocada esta pesquisa do IPEA, de São Paulo, que basicamente foi resultado do trabalho da governança, dos instrumentos insti tucionais das áreas das insti tuições metropolitanas. E Belo Ho-rizonte está entre as cinco primeiras regiões, em uma situação de melhores condi-ções. Mesmo assim, nem todas atendem às exigências do Estatuto da Metrópole - a gestão plena. Por exemplo, no caso de São Paulo, o Conselho Metropolitano, ainda não tem a representação da sociedade. Então, temos que começar a fazer estes ajustes.

A estrutura que existe hoje nas cinco primeiras regiões metropolitanas basi-camente pode ser: uma agência, uma autarquia, uma fundação, uma secretaria estadual, um conselho, um fundo e câmaras temáti cas. Essa é basicamente a es-trutura, digamos assim, simplifi cada. Na estrutura de São Paulo, com suas cinco regiões metropolitanas, há as Agências das Regiões Metropolitanas e as Subsecre-



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tarias de Desenvolvimento Metropolitano, que também se arti culam a um Con-selho de Desenvolvimento, ligado ao Gabinete do Governador. Esta estrutura da governança de São Paulo é parecida com a de Belo Horizonte.

E todas as regiões metropolitanas vão ter que se adequar a esta estrutura, principalmente, no órgão superior que foi estabelecido, que é essa governança interfederativa. Esse órgão superior o que é? É um Conselho com a parti cipação dos estados e dos municípios, que vai ter a ti tularidade das funções públicas de interesse comum: saneamento, transporte, habitação e outras. Vai ter que apro-var planos, vai ter que licenciar, aprovar projetos e pode delegar isso para uma or-ganização pública, que pode ser uma agência, uma autarquia, com personalidade jurídica. Quero destacar que a Agência hoje, na estrutura legal, tem um papel fun-damental. Ela é o elemento mais importante da estrutura metropolitana, porque ela vai ter que elaborar, executar, acompanhar, fi scalizar, regular e licenciar todas estas funções.

Dos instrumentos, destaco somente três. As operações urbanas consorcia-das interfederati vas são muito importantes. Por quê? Porque elas vão permitir regulações específicas naquele território, naquele projeto, que podem fl exibilizar e agilizar os resultados da ação pública ou do projeto, ou ainda do programa. As zonas para operação comparti lhada, que também vão ter que ser delimitadas no macrozoneamento metropolitano, através do PDUI Metropolitano, e as parcerias público privadas interfederati vas. As prefeituras e as agências no Brasil ainda não têm estruturas com condição de trabalhar, por exemplo, projetos com aplicação de PPP, é muito complexo, pois têm uma modelagem fi nanceira regulatória muito complicada. Ou seja, de fato a União pode apoiar as agências, os estados e as pre-feituras metropolitanas, visando exatamente estruturá-las para atender aos ins-trumentos do Estatuto da Metrópole e para executá-los e colocá-los em práti ca.

A Gestão Plena, conforme fala o Estatuto, tem que atender a três condições básicas: ela tem que ser delimitada, tem que ter um perímetro e a estrutura tem que ser aquela que foi mostrada, anteriormente, no art. 8º, ter uma Agência, um Conselho, um Fundo (está aqui à alocação de recursos) e um PDUI. Não são tarefas triviais, especialmente para as mais recentes, inseridas como regiões me-tropolitanas. De todo modo, isso está na lei e os estados vão ter que se organizar para isso.

Com relação às perspecti vas, de apoio da União, eu destacaria basicamente o fortalecimento insti tucional, que é muito importante neste momento, inclusive para as regiões metropolitanas, como a própria Recife, que está numa situação de consolidação há 40 anos, mas precisa de apoio dos municípios, apoio para a elaboração dos planos, que estão na lei e também para o sistema de informação. Este é um tema importante. Eu queria destacar aqui, por que a lei dá uma alter-nati va de destaque, que o sistema de informações pode ser implementado nas regiões metropolitanas com o apoio da União. A capacitação e a implementação de unidades de projetos.

Enfi m, já falei sobre as recomendações no início: temos que tratar de uma nova abordagem de planejamento, de capacitação técnica também, e de uma sé-rie de recomendações, de políti cas de regularização, simplifi cação da legislação.



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Até hoje, o art. 23, § 1º da Consti tuição, que trata da harmonização dos programas que envolvem a questão do transporte no Brasil, não foi regulamentado.

Do ponto de vista das experiências nacionais, destaco o planejamento metro-politano e os planos de São Paulo, com os quais trabalhei. A PROHAB1, que é uma experiência interessantí ssima, bem sucedida, de mais de 20 anos, é um balcão único, que agilizou os prazos dos parcelamentos e os projetos de habitação de inte-resse social (as moradias), que precisam ser priorizados. Brasília também tentou fa-zer isso, aprovar o projeto e ter a anuência prévia do órgão estadual metropolitano.

Nossa experiência mostra que o Plano Metropolitano de Habitação avança fortemente nos aspectos metodológicos, porque trata de unidades de informação territorial e da políti ca regional. A mancha urbana de São Paulo, desde o Século XIX, reflete exatamente o período pós 70, da Lei Federal nº 6.766, de 19 de dezem-bro de 1979, que regulou o parcelamento do solo urbano, em que não se pensou igualmente em ações de política pública do projeto. Sendo assim, houve ocupação ampliada, desordenada, especialmente em áreas de mananciais. Então, quer dizer, tem-se que saber calibrar as ações. Porque, regular sem saber das implicações e dos efeitos, gerou os assentamentos precários.

Enfi m, acho que são lições sobre as quais temos que refl eti r fortemente. Nós fi zemos uma experiência no plano metropolitano, que reúne quatro sistemas de informação, feitos na Secretaria de Habitação. São dois sistemas de cadastro, que benefi ciaram os problemas habitacionais e a demanda das necessidades das pes-soas e dos georreferenciados, que acredito que possam ser um apoio importante para o sistema do governo federal, se quiser implantá-los em 14 regiões metropo-litanas. Por que se arti cula todas as legislações dos municípios, os programas das áreas faveladas, as áreas que precisam de atendimento no sistema de saneamento ou no sistema de informações para projetos e também para uso das prefeituras e do governo do estado. Enfi m, rapidamente eu já falei dos quatro sistemas, as possibilidades e as característi cas e esse é um exemplo. Tem-se inclusive o ‘Minha Casa, Minha Vida’. Lá em São Paulo, tem-se a ‘Casa Paulista’, que tem parceria com o Ministério das Cidades e a Caixa Econômica Federal, do qual dá para se saber as característi cas do empreendimento também. É um sistema bastante amplo.

Foi feito um trabalho, visando prospecções de áreas subuti lizadas para pro-dução habitacional. Trabalhamos um buff er de 2 km, variando de 2 a 4 km, para identi fi car as necessidades de demanda ao longo do sistema de transportes. Há uma linha futura de trem, passando para Campinas, com as áreas precárias e as áreas vazias, que podem ser uti lizadas para empreendimentos. Esse é mais um exemplo do sistema e o Plano de Ação da Macrometrópole Paulista (PAM), que tem uma carteira de projetos. Isso é importante que se tenha em regiões metro-politanas. A característi ca da Macrometrópole paulista, a carteira de projetos é o resultado mais importante, em minha opinião, e os sistemas em todos os vetores, com as ações para os próximos 30 (trinta) anos; os recursos hídricos, nos três gran-des vetores. O desenvolvimento ambiental, de proteção e da habitação. Eu queria aproveitar para destacar aqui o trabalho do IPEA.

1 PROHAB é uma insti tuição que é responsável pela operacionalização da políti ca habitacional do município de São Carlos – Progresso e Habitação de São Carlos S.A.. É também “apelido” de outros programas habitacionais de outros municípios paulistas.



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A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE fez uma pesquisa recentemente, acho que de março a abril de 2015, e fez uma análi-se de cinco cidades e o que eu achei interessante são as lições da pesquisa. A pri-meira lição que eu achei interessante diz o seguinte: ela não propõe um modelo específi co de governança. Isso é muito interessante. Primeiro, dado a diversidade das cidades do México, Estados Unidos, não tem como haver, porque existe uma diversidade de fato. Nos Estados Unidos, por exemplo, Los Angeles, trabalha com a Associação de Municípios. Eles têm muita gente e são muito fortes. As associa-ções nos Estados Unidos são muito fortes. Eles fazem os projetos diretamente com o cidadão, com a comunidade. São estruturas muito organizadas e estáveis. Isso é uma lição importante.

A segunda é necessária uma reforma mesmo. Eles avaliaram que é necessá-rio este ajuste, este aperfeiçoamento. E outro tema que eu acho que é bastan-te importante, diz respeito a projetos prontos, moti var a elaboração de projetos concretos, projetos que se identi fi ca e se mede; saber para quem vai ser feito, o que vai benefi ciar, quanto custa e em quanto tempo. Eu acho que é uma lição importante. Construir uma consciência metropolitana. E o tema do fi nanciamento metropolitano, que é o grande nó, também.

Belo Horizonte parti cipou no estudo de caso dos resíduos sólidos. A Em-plasa coordenou o projeto envolvendo alguns países, inclusive no Vale do Rio das Pérolas, na China. Trabalhou as questões das PPP, fi nanciamento e a gover-nança. Podemos extrair algumas lições deste trabalho. Há uma avaliação, em termos de poder insti tucional, que mostrou que, em geral, é mais centralizado do que nos estados brasileiros, ou seja, o estado coordena e tem uma Agência. Então dessas áreas que foram trabalhadas, o maior percentual foi justamente para os sistemas centralizados. Então todas as evidências estão aí, como modelo insti tucional de gestão.

E tem os desafi os, que é um tema importante, que trago a tí tulo de colabora-ção. Temos o metropolitano efi ciente e concentrador, então, quais são os princi-pais desafi os? São a efi ciência da governança e a cooperação, voltadas à questão insti tucional. Difi culdades na coordenação, difi culdades na própria gestão dos processos. Eu não coordenei este projeto, mas é um projeto da Emplasa que eu fi z questão de trazer aqui para vocês conhecerem, que é bem interessante. Tem o tema do orçamento regionalizado também, que é um destaque interessante. Al-gumas conclusões que voltam na mesma linha da governança e da fragmentação, da gestão fragmentada. E os problemas do fi nanciamento metropolitano. Quer dizer, como as insti tuições conseguem acompanhar a dinâmica urbana, especial-mente nossas cidades brasileiras, em que a tendência tem sido de concentração nas aglomerações urbanas, conforme mostrou o Censo.

Estes são os estudos de caso. A Linha Amarela, que teve um foco interessante nas PPPs, que acredito, seja uma grande contribuição ao planejamento urbano. A do Porto Norte, em Rosário, na Argenti na, com algumas experiências, e Belo Horizonte, com uma arti culação do consórcio, com o tema de resíduos sólidos. São essas lições que quero destacar, entre governo e setor privado. Neste caso, há necessidade de um marco legal forte. É o que a gente comenta: se o gover-



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no federal vai apoiar as agências metropolitanas, quer dizer, a capacitação dos municípios e a formação de unidades para elaboração de projetos para parce-rias público-privadas e consórcios interfederati vos, entre outros instrumentos. A transparência nas parcerias público-privadas, para pedidos de fi nanciamento do setor público. E o tema do governo também, o tema das garanti as, da fi scali-zação, enfi m das competências. Então, isto compete ao setor privado, conforme os resultados destacados pela pesquisa. O setor privado tem mais agilidade e facilidade de conseguir fi nanciamentos e poderia contribuir junto com o setor público, buscando novas soluções.



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VOLUME 3 NA GESTÃO PÚBLICA - monitorabh.pbh.gov.br · Governança tem a mesma raiz que a palavra...

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