Visual merchandising - Rafael...
Transcript of Visual merchandising - Rafael...
VISUAL MERCHANDISING
METRICS
GRUPO TOOLBOX EM #s
• 4 LIVROS• 4,000 LIVROS VENDIDOS EM 4 ANOS• 600 ARTIGOS E ENTREVISTAS PUBLICADAS NO BRASIL• 50 MIL LOJAS AUDITADAS POR ANO • 90 PALESTRAS ASSISTIDOS POR MAIS DE 2500 EXECUTIVOS
NO BRASIL E EXTERIOR• 300 EXECUTIVOS TREINADOS EM TRADE E SHOPPER MKT• 15 EMPREGADOS E CENTENAS DE COLABORADORES EM 400
CIDADES DO PAÍS
CLIENTES ATUAIS
Proprietary & Confidential. ©2013 THE TOOLBOX GROUP
EXPERIÊNCIA COM AS MARCAS
NÃO SE PODE DESENVOLVER O QUE NÃO É MEDIDO
TEST AND LEARN COM MÉTRICAS
OBJETIVO É OTIMIZAR INVESTIMENTOS
DIMINUIR CICLO DE APRENDIZADO
TER MAIS CONTROLE SOBRE RESULTADOS NO PONTO DE VENDAS
“TEST AND LEARN” SÃO EXPERIMENTOS
BEHAVIORAL ECONOMICS: UM PEQUENO ESTÍMULO PODE MUDAR MUITA COISA
TENDÊNCIA MUNDIAL
PRIMEIRO CRIE HIPÓTESES
DIGAMOS QUE VOCE QUEIRA – POR EXEMPLO – ENCORAJAR S PESSOAS A PARAR DE
JOGAR LIXO NA RUA. VOCE PODERIA:
A) ENTREGAR FOLHETOS COM ORIENTAÇÕES
B) PAGAR CATADORES PARA PEGAREM O LIXO E JOGAREM NO CESTO
C) PINTAR PEGADAS VERDES NA CALÇADA, ORIENTANDO ONDE ESTÁ O CESTO DE LIXO
MAIS PRÓXIMO
-46%
NO PONTO DE VENDA DEVEMOS MEDIR E PERGUNTAR
MEDIR COMPORTAMENTO
TRÁFEGO: NA PORTA, NO CORREDOR, NA GÔNDOLA, NO CHECKOUT
TEMPO: PARA OLHAR, PARA NAVEGAR, PARA SELECIONAR, PARA DECIDIR
VISIBILIDADE: QUANTOS VIRAM O ESTÍMULO?
ENGAJAMENTO: QUANTO E ONDE AS PESSOAS INTERAGIRAM COM O ESTÍMULO?
CONVERSÃO: QUAL É O IMPACTO DE UMA VARIÁVEL QUALQUER EM VENDAS/ROI?
PERGUNTAR
RECALL: QUANTOS SE LEMBRAM?
EMOÇÃO: A PERCEPÇÃO/OPINIÃO/INTENÇÃO MUDOU ?
ALGUNS FAZIAM ISSO MUITO ANTES DO BIG DATA…
KRAFT FOODS EUA: DEPTO DE TEST AND LEARN VERIFICA EFICIÊNCIA DE
PROMOTORES, HORÁRIOS DE ENTREGAS, CROSS MERCHANDISING, ETC.
EBAY: TESTA MUDANÇAS NO WEBSITE E APRESENTAÇÃO DOS PRODUTOS
KMART (VAREJISTA EUA): TESTA LAYOUT DE LOJAS (STORE IN STORE)
FOOD LION SUPERMERCADOS (EUA): TESTA IMPACTO DE DISPLAYS
3) Execução do teste• Discuta com os experts e pessoas do ponto de
venda os pontos que podem ter saídoerrado/afetado o resultado
• Instrua o pessoal de campo para que reportem e controlem variáveis estranhas e remova da amostra pontos problemáticos
• Ajuste os planos de forma a compensar osexecutores afetados negativamente pelos testes (ex. Varejistas/vendedores)
1
2
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5
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1) Definindo hipóteses:Tenha certeza de que as hipóteses possam: ser testadas, trazer retorno substancial e se a confirmação da hipótese sugere uma decisão ouação efetiva ou (caso negativo, não vá adiante)
2 ) Desenhando o experimento• Assegure um número de PDVs de testes e de controle com alguma representatividade• Use simulação para explorar múltiplas estratégias criando grupos de controle• Prolongue o período de testes se as métricas forem altamente variáveis
4) Análise do teste• Assegure-se de que os incrementais são válidos• Use ferramentas de software para análise de dados complexosdos testes múltiplos e grupos de controle• Avalie a necessidade de testes mais aprofundados• Examine o máximo de atributos possíveis para ver como as variáveis-chave interagem
6) Roll out• Acompanhe o rollout e verifique os resultados iniciais • Incentive o compartilhamento de informações entre os gestores envolvidos em cada ponto de venda
5) Planeje Rollout• Estude os atributos dos grupos testados para determinar se o rollout deve ser geral ou por segmento de pontos de venda• Equilibre a complexidade do roll out com a facilidade de implementação
Biblioteca de aprendizado
Biblioteca de aprendizado• Desenvolva um resumo de cada teste: hipóteses, dimensões do teste, resultados-chave, interações, estratégias de ROLLOUT e resultados• Use nomenclatura de negócios para facilitar a busca e torne os outputs acessíveis na empresa•Enconrage a cultura de teste e aprendizado
Test & LearnTOOLBOXTM
(adaptado a partir de: Harvard Business Review por Thomas H Davenport, 02-09)
DÚVIDA
O QUE ACONTECE QUANDO ITENS SAUDÁVEIS ESTÃO NAS PRATELEIRAS
MAIS VISÍVEIS EM UMA CANTINA ESCOLAR E JUNK FOOD NAS DE CIMA?
ESTUDANTES DO ENSINO MÉDIO FORAM 13% MAIS SUSCETÍVEIS
A ESCOLHER FRUTAS E 23% MAIS SUSCETÍVEIS PARA ESCOLHER
VEGETAIS EM ESTUDO DE 2013
Fonte: Smarter lunchrooms makeover study - ESTUDO FEITO PELA CORNELL UNIVERSITY EM 2013
DÚVIDA
PLANOGRAMA POR BLOCOS + ADEQUAÇÃO DE SORTIMENTO POR
FORMATO DE LOJA FUNCIONA?
VOLUME DE CATEGORIA “L” NO NOVO PLANOGRAMACRESCE 8PP A MAIS DO QUE CONTROLE
SELL OUT $
Região ANTES DEPOIS VARIAÇÃO
Piloto 4.689.61 5.819,32 24%
Controle 5.128.36 5.660.87 10%+14pp
*Variação % dos períodos: antes (maio à Julho de 2011) e depois (agosto à outubro de 2011). (peso)
Fonte: TOOLBOXTM
SELL OUT – VOLUME (UN.)*
Região ANTES DEPOIS VARIAÇÃO
Piloto 21.222,10 26.987,15 27%
Controle 19.824,15 23.678,17 19% +8pp
Em unidades, o crescimento na Área Piloto é 8pp maior do que Controle
DÚVIDA
QUAL É O IMPACTO EM SELL-OUT DE AGRUPAR OS PRODUTOS EM UMA
SOLUÇÃO PARA O SHOPPER?
DÚVIDA
DIGITAL SIGNAGE FUNCIONA NO PONTO EXTRA?
Fonte: Smart Revenue EUA, 2008 - http://www.p2pi.org/node/41251
RESULTADOS: LEVANTAMENTO DE VENDAS X CONTROLES
PRÉ TESTE FASE DE TESTE VS
SEM TERMINAL COM TERMINAL Controle
RYOBI 1
TERMINAL+TV 100 233% 50%
TERMINAL - SEM TV 100 183%
BEHR PAINT
TERMINAL + TV 100 71% -1%
TERMINAL - SEM TV 100 72%
DÚVIDA
QUANDO UM PRODUTO ESTÁ NO ESPAÇO SECUNDÁRIO, QUANTO DAS
VENDAS DA LOJA SE ORIGINAM A PARTIR DESSE PONTO?
11%13%
16%16%
4%9%
21%10%
7%7%
6%27%
4%3%
12%29%
21%3%
1%31%
2%35%
4%8%
6%0%
6%1%1%
42%0%
2%1%1%
0%0%1%0%0%
3%6%
7%10%8%
8%
14%9%
7%
6%7%
20%
7%
19%3%
24%17%
18%22%
11%
13%20%
24%26%
17%10%
35%29%
12%
10%4%
4%4%6%8%
9%16%10%
3%21%10%
22%
13%25%
8%21%14%16%
30%
31%37%
41%44%
56%64%
40%49%
67%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
H&B - Shampoo & ConditionersCanned FruitDried Pasta
Canned SeafoodH&B - Body Soap & Cleansers
Canned SoupDairy - Cheese
Prepared Food - dry mixesHousehold CleaningCanned Vegetables
Prepared Food, Canned - RTSDairy - Yogurt
Frozen Dinners & EntreesBeer
Breakfast CerealDairy - Milk
LaundryCoffee
Pizza/Snacks/Hors d'OeuvresPet Food
Peanut Butter, Jams, Jellies, SpreadsMeat - Fresh
Salad DressingsBaby Food
ProduceJuice, Drinks - DG
Grocery DeliPaper Products
Spices,SeasoningsService Deli
Non-carbonated BeveragesChips
Bottled WatersService Bakery
BreadH&B - Oral Care
Cookies & CrackersCarbonated Beverages
Candy-bags/bars
Gondola Both A/O Locations
PRINCIPAL: Primário
PROMO: Secundário – pontas de gôndolas, lobby, etc.
Fonte: TNS Sorensen EUA 2008 cedido por Herb Sorensen, PHD
RELEVÂNCIA E CONTEXTO AUMENTAM IMPACTO
SOM ATRATIVO – recordação de imagens emocionais/ estímulo –vendas aumentaram 47%!
FONTE: HERB SORENSEN TNS CEDIDO PELO AUTOR
DÚVIDA
QUAL É O MIX IDEAL DE AÇÕES DE PDV QUE MAXIMIZAM MEU RETORNO?
ESPAÇO EXTRA APENAS= IMPACTO NEUTRO
CROSS MERCHANDISING APENAS= +1.54%
ESPAÇO DE GÔNDOLA RECOMENDADO= + 2,5%
DISPLAY APENAS= +6%
POLÍTICA DE PREÇOS(ABAIXO/ DENTRO DO RECOMENDADO)= +11%
DISPLAY + PREÇO = +16%
FONTE TOOLBOX / RB
IMPLEMENTAÇÃO QUE FUNCIONA EXIGE ESFORÇO COORDENADO DE VM COM POLÍTICA COMERCIAL
Tudo= +21%
DÚVIDA
QUE TIPO DE IMAGEM É MAIS RELEVANTE PARA O SHOPPER?
TEMPO OLHANDOSEQUÊNCIA
DÚVIDA
QUE TIPO DE MENSAGEM É MAIS RELEVANTE PARA O SHOPPER?
RESULTADO:
1. LOCALIZAÇÃO DOS ITENS, FACILIDADE DE ACESSO2. POLÍTICAS DA LOJA3. OFERTAS ESPECIAIS 4. INFORMAÇÕES DE COMO UTILIZAR5. BRANDING 6. PROMOÇÕES DA LOJA
QUAL MENSAGEM DE COMUNICAÇÃO ELES CONSIDERAVAM MAIS IMPORTANTE NA LOJA
FONTE: ADAMS EUA
DÚVIDA
ONDE UM POP MATERIAL É MAIS LEMBRADO?
<< VOCE SE LEMBRA DE ONDE VIU? >>
ONDE OS SHOPPERS MAIS “LEMBRAM DE TER VISTO” MATERIAL POP EM UMA LOJA?
80,7% Na ponta de gôndola50,2% Assim que eu entro na loja42,0% No meio do corredor perto da categoria de produto41,7% Na gôndola, onde o produto está disposto22,7% No checkout
Fonte: Promotion Effectiveness, estudo de Clayton/Curtis/Cottrell
DÚVIDA
EM QUE LOCALIDADE UM MATERIAL POP GERA MAIS ENGAJAMENTO?
DÚVIDA
ESCANEIE O QR
DÚVIDA
REINVENÇÕES DE CATEGORIAS ( RENOVAÇÕES DE AMBIENTAÇÃO + SEGMENTAÇÃO)
FUNCIONAM?
Fonte: Shopper Marketing Official News Publication – June/2011
Kraft&Dannon/ USAReinvenção do corredor de refrigerados reduziu rejeição dos shoppersaumentando fluxo na área e penetração da categoria nas compras
DÚVIDA
QUAL É O MELHOR DESIGN DE LOJA?
Aumento de
25 % de vendas
Antes era status, agora é prazer, nova comunicação para a nova geração e não para baby boomers.
Fonte: pg 279 a 281 M. Gobé – Emotional Branding (Emotional Brand Sensory Plataform)
DÚVIDA
A LARGURA DOS CORREDORES AFETA AS VENDAS?
ATENÇÃO! O CUSTO DE TESTAR DEVE SER MENOR DO QUE LUCRO POTENCIAL
NIELSEN P.R.I.S.M - FRACASSO
LANÇAMENTO: 2007 PELA NIELSEN
O PRODUTO: ERA PARA SER O “IBOPE (TV)” DO PONTO DE VENDA
COMO FUNCIONAVA: UM CONJUNTO DE SENSORES E CÂMERAS EM LOJAS DO WM CAPTURAVA IMAGENS DE SHOPPERS E IDENTIFICAVA SE ELES HAVIAM VISTO O MATERIAL POP.
O QUE MEDIA: STORE TRAFFIC × COMPLIANCE × UNDUPLICATED IMPRESSIONS = IN-STORE MARKETING METRIC (FOCO EM DIGITAL SIGNAGE)
QUEM PAGOU A CONTA: 3M, COCA-COLA, KELLOGG'S, MILLER BREWING, PROCTER & GAMBLE, THE WALT DISNEY COMPANY, ALBERTSONS, KROGER, WALGREENS AND WAL-MART
POR QUE DEU ERRADO: O CUSTO DO TESTE SUPEROU O BENEFÍCIO
TEST & LEARN MINDSET“A CABEÇA PARA TESTAR E APRENDER”
CRIE A CULTURA DE EXPERIMENTAÇÃO (TEST & LEARN)
FOMENTE O COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES, ALÉM DO USO E
RETROALIMENTAÇÃO DA BIBLIOTECA DE APRENDIZADO
SAIBA LIDAR COM OS FRACASSOS E SUCESSOS
ESTABELEÇA CRITÉRIOS DE SUCESSO ANTES DO INÍCIO DO EXPERIMENTO
FAÇA PILOTOS DE APLICAÇÃO E USE O MODELO NO ROLL-OUT ATÉ QUE O MODELO
SEJA EXAURIDO (LUCRO ADICIONAL < CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO)
AUMENTANDO AS CHANCES DE SUCESSO(ANTES DE PRODUZIR AS PEÇAS)
SIMULAR IMPACTO VISUAL COM EYE TRACKING
ESCOLHER ELEMENTOS E CORES QUE ATRAEM A VISÃO
COLOQUE O VM EM UM CONTEXTO QUE FAÇA SENTIDO PARA O SHOPPER
ESCOLHA AS MENSAGENS QUE TERÃO MAIOR PODER DE CONVENCIMENTO
INTEGRE A COMUNICAÇÃO NO PDV COMO COMPLEMENTO AO PRE-SHOP
CRIAÇÃO
AUMENTANDO AS CHANCES DE SUCESSO(ANTES DE PRODUZIR AS PEÇAS)
CALCULE CORRETAMENTE O NÚMERO DE PEÇAS E O TIMING DE TROCA
(DURABILIDADE NO PDV)
SE FOR UMA MARCA DE BENS DE CONSUMO, INVISTA NOS CANAIS COM
MELHOR ROI PRIMEIRO
NÃO DESCUIDE DO MANUSEIO, TRANSPORTE E DA EXECUÇÃO NO PDV
PLANEJAMENTO &
EXECUÇÃO
RAFAEL D ´ ANDREA Contatos : 11 42083431Email : [email protected] : www.rafaeldandrea.com.brwww.toolboxtm.com.br
A EXECUÇÃO É A ÚNICA ESTRATÉGIA QUE O SHOPPERENXERGA!
OBRIGADO!
December 24, 2010
Since 2007, Kraft Foods has been conducting tests of shopper
marketing programs through its In-Market Testing for Growth (IMTG)
unit. The knowledge gleaned from IMTG has allowed the company to
generate incremental sales by strengthening programs that work while
weeding out the ones that don't.
"We can quantify dollar amounts to every initiative and determine how
it's working in real time in the store," says Crystal Pinkston,
consumer insights manager at Kraft, Northfield, Ill.
It's Pinkston's job to marshal her team of just four staffers around the
implementation of test concepts that may arise from anywhere within
the sales or marketing divisions of the company. "The methodology is
not new, but we've been applying it more strategically on a larger
scale," she says.
Pinkston presented two (disguised) IMTG case studies at the Shopper
Marketing Expo in October. Generally speaking, the first test
involved making adjustments in delivery schedules and
increasing merchandising hours to exploit historical purchasing
patterns in a single product category. The second test, in another
category, aimed to maximize revenue during the holiday selling
season by reducing out-of-stocks.
In the first test, Kraft knew that days X, Y and Z were historically the
biggest sales days for a particular category. Looking to optimize its
delivery schedule and grow sales, it conducted three test legs: A) It
added an incremental delivery on day X to a group of retailers; B)
It shifted a delivery to day X for those stores; C) It provided
merchandising support (i.e., hours) from additional workers so
that sales reps were free to make additional deliveries.
Kraft expected a 2% incremental sales lift on legs A and B. For leg
C, it simply wanted to see no negative impact of shifting
merchandising duties from sales reps to employees less familiar with
stocking shelves and setting up displays at those stores. Leg A
provided the 2% lift. However, in Leg B, shifting the delivery day
created additional disruptions in the system. As a result, the sales
impact was flat.
"That was a surprise," says Pinkston. "We thought that whatever
additional merchandising support we could provide would create a lift."
Even more surprising, the stores that received the additional merchandising hours showed a 3.8% sales lift and performed better in non-promotional weeks. That result produced an actionable insight for Kraft. "Shifting merch hours is something we can implement in our stores quickly and easily," notes Pinkston.By segmenting the test results using Spectra data, Kraft learned that the program performed better in crowded urban centers and among middle- and low-income consumers. It also evaluated the program over an eight-week and 12-week period, and found that Leg C improved over time."Our hypothesis was that as the merchandisers became more familiar with the stores and what we were asking them to do, we were getting more benefit for the program," says Pinkston. "Because they didn't have the constraints that the sales reps had, they were able to achieve better quality merchandising and make sure things were in place."In the second test, Kraft evaluated a program that had been in place for two years. One of its brands partnered with a DSD network to maximize product availability on shelf during holiday drive weeks by providing retail incentives to sales reps and by placing instantly redeemable coupons on the products. Tests compared stores where these incentives were in place versus those where they were not implemented.The test found no statistically significant lift for any of the holiday periods, with the majority of sales coming during the last eight weeks of the program."We found that consumers were pantry-loading during the holidays, which meant that our hypothesis about out-of-stocks being a barrier to sales was not true," says Pinkston. "The takeaway is that our team should re-direct funds from the [incentive] program toward other brand-building activities. Also, we recommended that they channel the product inventories to come in early to be consistent with that holiday peak and the fact that consumers were pantry-loading."The ability to distinguish claimed and actual results has paid big dividends for Kraft, says Pinkston. "We've been able to test on a small scale and make adjustments before making significant investments in a program."
Source: Shopper Marketing Magazine
Economy of Scale