Equilibrartrabajo y familiaMaría Luisa Pimentel Zamudio

• Los retos de rH: La turbuLencia deL taLento Óscar Gabriel

Lizárraga Carrillo

• eL impacto de La cuLtura empresariaL en eL rendimiento de Las personas

Ignacio Danvila del Valle

• eL perfiL ideaL para eL puesto ideaL...

José María Fernández Palacio

• aLumno en acción Entrevista con Alberto

Mac Gregor Campero

revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales Año 8 • No. 44 • 2012

visi nE M P r E s A r I A L

aniversario ecee

Responsable de esta publicación: Eduardo López Chávez elopez@up.edu.mx Tel: 5482 1600 ext. 5490 Diseño y cuidado de la edición: revista .

ECEEEsCuEla dE CiEnCias EConómiCas y EmprEsarialEs

Estimado lector:

Durante muchos años se ha enseñado que los factores de la producción son: tierra, trabajo y capital, que pueden identificarse en cualquier empresa en diferentes formas. Sin embargo, la tierra y el capital se beneficiaron con ma-yor auge y estudio, dejando de lado al factor más impor-tante que mueve a toda la maquinaria: el trabajo.

Por sí solos tanto el capital como la tierra, entendidos como los recursos de la empresa y lo necesario para su actividad diaria, no pueden hacer mucho; de nada sirven si no exis-te ese engrane que los una e interrelacione para lograr los objetivos. Han surgido diversas corrientes que buscan dar a este punto estratégico de la empresa el valor que merece.

Tal vez una de las máximas más conocidas al respecto es que dice: “Un empleado feliz, es un empleado productivo”, ¿pero, qué se necesita para tener empleados felices?

En este número especial dedicado a la carrera de admi-nistración y recursos Humanos se analizan “Los retos de los Recursos Humanos”, lo que implica tener o crear una “Cultura organizacional” o bien se identifica “El perfil ideal para el puesto ideal”, pero sobre todo, entendere-mos la importancia de lograr un “Equilibrio entre trabajo y familia”, tema desarrollado con destreza por la Maestra María Luisa Pimentel, directora de la carrera.

Finalmente presentamos una breve entrevista con un alumno destacado de la carrera, quien describe los retos que enfrenta hoy el área de Recursos Humanos.

Estoy seguro que esta edición será de gran utilidad e in-terés para todos ustedes pero sobre todo una gran ayu-da para tener una mejor y más clara Visión Empresarial.

Saludos cordiales,

Eduardo LópEz ChávEzCoordinador General

revista Visión EmprEsarial

Dirección GeneralAntonio Castro D’Franchis

Secretaría AcadémicaEulalio González Anta

Secretaría de Asuntos EstudiantilesJefe del Área de HumanidadesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Dirección de Administración y FinanzasJefe del Área de FinanzasGerardo Aparicio Yacotu

Dirección de Administración y Recursos HumanosJefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Dirección de Administración y MercadotecniaJefe del Área de MercadotecniaMario Luis Cortés Mencía

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesJefe del Área de Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de ContaduríaMiriam Paniagua Pinto

Dirección de Administración y DirecciónJefe del Área de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Dirección de EconomíaJefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Jefe del Área de Control e Información Directiva Miriam Paniagua Pinto

Jefe del Área de MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de InformáticaEdmundo Marroquín Tovar

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

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Maestra María Luisa Pimentel ZamudioDirectora de la carrera de Administración y Recursos Humanos

Equilibrar trabajo y familia

Cada vez es más frecuente encontrar ejecutivos exito-sos en el ámbito profesional, pero con fracasos en su vida familiar y personal. En una encuesta a 3 mil per-sonas, realizada por Trabajando.com, se encontró que 62% de los mexicanos son adictos al trabajo: laboran más de 8 horas al día, no comen adecuadamente y vi-ven con niveles de estrés excesivos, desgaste físico o psicológico, depresión o irritabilidad.

En la encuesta se señala que 30% dedica de 50 a 55 horas por semana al trabajo, 29% labora de 45 a 50 horas, 26% reporta más de 55 horas y sólo 15% dedica menos de 45 horas al trabajo.

En la actualidad, el tiempo que se dedica a la familia es menor al deseado por los trabajadores encuestados: 42% dijo que sacrifica tiempo de estar con la familia o amigos, 32% refiere no ver a los hijos ni compartir tiempo con ellos y 26% señala problemas con la familia causados por la adicción al trabajo.

Ante esta realidad, hay que preguntarse cómo lograr un equilibrio entre el trabajo y la familia, sin llegar dema-siado tarde para descubrir lo que es importante en nues-tra vida.

ComPromiSo CoN uNo miSmoConsidero que la causa principal del conflicto trabajo-familia es el modo de afrontar esa realidad y de no te-ner claras las prioridades.

Hay que empezar definiendo una misión clara por la cual vivir, para tener un motor interno que nos impulse y ayude a ser felices. La misión ilusiona porque da un sen-tido profundo a la vida y hay conciencia de que vamos a un lugar concreto. Cuando una persona conoce su mi-sión, puede tomar las riendas de su vida con fuerza y se compromete con los valores y principios que le ayudarán a lograrla.

Peter Drucker, gran gurú de la ciencia del manage-ment dedicó toda su vida a enseñar a los directivos a di-rigir personas en las empresas. En los últimos años de su vida afirmaba: “Hoy enseño, antes que nada, cómo ges-tionarse a sí mismo”.

La gestión de uno mismo incluye el autoconocimien-to, para ver cómo funcionamos como personas y así ali-near nuestras emociones y sentimientos a lo que pensa-mos. De ahí surge el autocontrol y el autoliderazgo, para lograr los retos y compromisos planteados.

Por tanto, además de tener una misión clara en la vida, es importante luchar por ser una persona centrada en principios, porque mientras más se enfocan las per-sonas al norte verdadero, más desarrollan las siguientes características:

• Sus relaciones con los demás son mejores. Le dan más importancia a las personas que a las actividades. No se dedican a comparar, competir ni criticar. Los de-más los ven como personas sinceras y directas, que asumen compromisos y los cumplen, y ponen en práctica lo que recomiendan. Se alegran cuando los demás triunfan y creen en el potencial de los demás.

• Aprenden continuamente. Como saben que hay un norte verdadero, siempre tratan de descubrirlo y en-tenderlo; procuran ajustar sus vidas a él. Se vuelven más humildes y más receptivas a las enseñanzas. Leen mucho y escuchan a los demás. Aprenden per-manentemente de la experiencia de los otros.

• Obtienen resultados extraordinarios. Aumentan su capacidad de trabajar junto a otros y en todo lo que hacen logran resultados de calidad.

• Se sienten más confiadas y seguras. Su sentimiento de seguridad no depende de su trabajo, el recono-cimiento, las posesiones, el estatus o algún otro fac-tor extrínseco. Se origina en su interior, en el hecho de centrar su vida en principios, de seguir lo que les manda su conciencia.

• Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan. No incurren conscientemente en la hipocresía o el engaño. Desarrollan su capacidad de asumir compromisos ante sí mismas o ante los de-más y de cumplirlos.

• Cultivan una rica vida interior. Extraen fuerzas de la renovación espiritual practicada con regularidad. Les

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gusta leer libros que los hacen pensar. También me-ditan o recurren a otros medios que enriquezcan el propósito de su vida.

• Irradian energía positiva. Se vuelven más alegres, afa-bles, optimistas y positivos. Ven oportunidades don-de otros sólo ven problemas.

• Fijan sus propios límites. No trabajan hasta quedar ex-haustos ni gastan hasta agotar su crédito, ni trabajan en un proyecto hasta que venza el plazo. Usan la sabi-duría para fijar sus propios límites y ser más efectivos. Concentran sus esfuerzos en los periodos de mayor energía y creatividad. Reservan tiempo para la re-creación.

• Llevan una vida más equilibrada. No se convierten en adictos al trabajo o a los placeres ni en fanáticos religiosos o políticos; no siguen dietas exageradas ni comen en exceso. Se mantienen activos física, social, mental y espiritualmente. Su vida es más plena.

• Disfrutan más de la vida. No se condenan cada vez que cometen algún error. Se perdonan a sí mismas y a los demás. No están obsesionadas por el pasado ni se entregan a sueños sobre el futuro. Viven con sen-satez y alegría el presente, planean cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las circuns-tancias cambiantes. Desarrollan un excelente sentido del humor y a menudo se ríen de sí mismas y de sus defectos, pero nunca se burlan de los demás.

Cuanto más desarrollan estas características, las perso-nas centradas en principios, más serenas y felices son. Empiezan a tener una influencia importante sobre su calidad de vida y a lograr el equilibrio entre el trabajo y la familia.

motiVoS quE NoS imPulSaNOtro aspecto importante para lograr el equilibrio es ana-lizar nuestras motivaciones personales, es decir, lo que nos mueve en la vida. Siguiendo a J.A. Pérez López, pode-mos agrupar los principales motivos que nos impulsan a la acción, en tres categorías:

1. Extrínsecos (externos): son los que nos llegan de fuera, del entorno: dinero, fama, reconocimiento, etcétera.

2. intrínsecos (internos): el aprendizaje, el reto o el placer que se obtiene de la misma acción.

3. trascendentes: su origen también está en el interior de la persona, pero su destinatario está fuera: un co-lega de trabajo, los hijos, el marido... Nuestras accio-nes repercuten positivamente en ellos. La persona que se mueve por motivos trascendentes tiene una forma mucho más completa de entender la vida.

En una encuesta realizada a 1,200 personas por parte del IESE Business School se demostró que quienes ven su trabajo sólo como un modo de ganar dinero y no como un modo de aprender o tener un impacto positivo, están mucho menos satisfechos con él.

Estos tres motivos pueden darse simultáneamente, por ejemplo, puedes levantarte a trabajar: para ganar dinero (extrínseco), porque te gusta tu profesión y la ves como un reto (intrínseco) y porque quieres hacer algo útil por otros (trascendente). Sin embargo, en cada persona el peso de estos motivos es diferente, depende de sus prioridades en la vida, sus principios y su misión personal.

Hay que preguntarnos cuáles son los motivos que impulsan nuestras decisiones para conocernos más y po-der definir nuestras prioridades en lo personal, familiar y laboral.

Actualmente parece como si el trabajo y la familia fueran dos aspectos opuestos entre sí, sin embargo, po-demos decir que son complementarios: uno enriquece al otro y unidos correctamente ayudan a integrar la propia vida.

El reto es desconectarse al salir del trabajo y, en el camino a casa, empezar a pensar en nuestro rol como padres, esposos, hijos, etcétera. También hay que estar conscientes de que hay roles insustituibles, sólo yo soy la madre de mis hijos, la esposa de mi marido, la hija de mis padres, la hermana de mis hermanos. En cambio, amiga de mis amigas y profesionales en mi empresa puede haber muchas más. De esta forma puedo poner mis prioridades de forma acertada, sabiendo dónde soy insustituible y dónde no.

Un factor esencial es el horario, hay que ser valiente para salir de la oficina a tiempo y aprovechar “horas de sesenta minutos”, wpara dejar resueltos nuestros debe-res y responsabilidades sin sentirnos culpables.

5revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales • universidad panamericana • número 44/2012

En resumen, la clave para lograr el equilibrio traba-jo-familia está en no perder nunca de vista nuestra mi-sión (prioridades) y esforzarse por ser una persona cen-trada en principios, y tener muy claro lo que nos mueve en la vida (motivaciones). Es decir, cuando estamos en los problemas del día a día hay que preguntarse: ¿qué pesa más en mi balanza?, ¿qué absorbe más mi tiempo, cabeza y corazón?, ¿para qué hago todo esto?, ¿a dón-de quiero llegar?

Con frecuencia le damos mayor importancia al tra-bajo porque nuestro puesto depende de eso, el pro-blema es que acabamos saturados y cuando llegamos a casa ya no nos quedan fuerzas para hablar y menos para escuchar. Con el pretexto “trabajo por mi familia”,

bibliografía ChinChiLLa, nuria. Dueños de nuestro destino, Ariel. Barcelo-

na, 2009. pérEz LópEz, J.a. Teoría de la acción humana en las organi-

zaciones, Rialp. Madrid, 1991. CovEy, StEphEn r. Primero lo primero, Paidós Empresa. Méxi-

co, 1995.

acabamos destruyéndola. Al final, no lo hacíamos por ella sino por nosotros, por nuestro éxito profesional y nuestro egoísmo.

Pero si tomamos decisiones con base en nuestra mi-sión, prioridades y principios, lograremos un equilibrio en la vida y seremos más felices.

retos del mundo actual repercusiones para las empresasCrisis financieras con duración y alcances difíciles de predecir.

fusiones y adquisiciones de envergadura mundial (por ejemplo, la reciente adquisición de Grupo Modelo, que hace pocos años hubiera sido difícil de imaginar).

avances en tecnologías de comunicación que hoy permiten una conexión con capacidades aún no explotadas.

Pérdida de confianza institucional en todos los ámbitos de la sociedad que provocarán la creación de un nuevo modelo de gobierno en todos los sectores.

Búsqueda por eficiencias y reducción al máximo de los costos que no justifiquen una rentabilidad viable.

Cambio de poder constante dentro de las organizaciones.

Nuevas formas de trabajo: home office y el uso de tecnología de información que puede propiciar la pérdida de contacto físico en la coordinación y toma de decisiones.

Volatilidad en el mercado laboral y alta rotación, fruto de la angustia del individuo por sí mismo, más que por el equipo.

Maestro Óscar Gabriel Lizárraga CarrilloProfesor de Asignatura de la academia de Recursos Humanos de la ECEE y director de RH del Banco de Tokio Mitsubishi UFJ en México

los retos de rH: la turbulencia del talentoSiempre se ha dicho que lo único constante es el cam-bio; hoy en día sabemos que las personas y organiza-ciones deben aprender a vivir con él. Sin embargo, el hecho de estar al tanto no es suficiente para quienes dirigen empresas en un entorno económico colmado de retos o, en términos aéreos, turbulento.

Si el horizonte del mundo y de países enteros está lleno de incertidumbre y riesgos, pues entonces el de las empresas y personas que las integran no es nada halagüeño. Desde una perspectiva personal lo ante-rior implica un momento de retos importantes y, de manera optimista, de significativas oportunidades para los directores de Recursos Humanos de las em-presas que, entre muchos otros, tienen un panorama similar al que se presenta en el cuadro 1.

El horizonte es complejo, retador y requiere que los directores de RH tengan la preparación y actitud para hacer frente a estos elementos tan complejos.

Quienes viajan en avión saben que en caso de una pérdida de oxígeno, primero deben ponerse la mas-carilla para poder ayudar a otros. Para las turbulentas nubes de las empresas, descritas en el cuadro 1, la me-táfora aplica perfectamente.

CÓmo llEVar la turbulENCia 1. El cinturón puesto (confianza de la organización). Ninguna dirección o gerencia de RH es capaz de ayu-dar a las organizaciones si primero no consigue prepa-rarse y tener la confianza de los directivos para enfren-tar los retos que plantea el entorno actual.

Cuadro 1.

2. Ponerse la mascarilla antes de ponérsela a otros (definir el objetivo y equipo sólido de rH). Implica primero elaborar y establecer una agenda de RH convincente (en términos de ROI) y de igual manera, un programa que, como en el caso del avión, nos ayude a salir de la turbulencia rápido, es decir a conseguir los ob-jetivos de negocio de manera pronta y eficiente.

Una vez que sabemos qué queremos, entonces ne-cesitamos un equipo sólido, preparado y motivado que identifique, diseñe, dirija e implemente las iniciativas de Recursos Humanos.

Ninguna idea es capaz de convertirse en un plan estratégico, y mucho menos en ejecución, sin un buen

equipo que las lleve a cabo. Saber el rumbo es un ex-celente inicio, pero son las personas del área de RH, ex-pertas en capital humano y manejo del cambio, quienes lograrán que las cosas sucedan.

3. Diseñar el plan de vuelo con base en las condi-ciones del tiempo (estrategia de rH que responda al entorno de la empresa, sector y país). El paso 1 es el diagnóstico que nos permita entender con qué cuenta la empresa (fortalezas) y qué le falta. El 2 es tener un claro conocimiento de las herramientas técni-cas en materia de Recursos Humanos que existen en el mercado, para aplicar aquellas que mejor respondan a

avances en la globalización que provoca una compleja interacción entre países, empresas y gente. Además, reta a economías, nacionalismos, culturas y filosofías.

Nacimiento de una nueva generación. Los milennials son hijos de todos los fenómenos anteriores; con formas de pensar, comunicarse y ver el mundo difíciles de entender para otras generaciones, con las que coexisten en el mundo social y laboral.

Búsqueda de alternativas de atracción y retención orientadas a la persona desde un punto de vista filosófico, interesadas en buscar la denominada “calidad de vida”.

Inquietud real por dar a las empresas un sentido humano para generar el reconocimiento de una vocación trascendental (empresas socialmente responsables, por ejemplo).

Incremento de movilidad entre las personas de empresas globales que origina retos de identidad y requiere un plan de desarrollo de ejecutivos globales y, por tanto, planes de carrera multinacionales.

Coexistencia de un grupo poblacional joven altamente capacitado, sobre todo en aspectos tecnológicos, relativamente ajenos a las generaciones en el equipo directivo y con una alta volatilidad y rotación de empleo

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nuestras necesidades. En diferentes foros de RH se es-cucha que uno de los mayores retos actuales del área es la “administración de talento”. Para homologar con-ceptos, por talento entenderemos la suma de conoci-miento (saber) con competencias (poder).

El entorno hace que la volatilidad de talento sea casi impredecible, como algunos vientos durante el vuelo. De un día para otro una empresa compra a otra, un banco sale en las noticias por temas de reputación, otro país preocupa por una nueva posible crisis finan-ciera, etcétera. Tal situación provoca enorme estrés organizacional y todos los elementos de estabilidad laboral pueden verse afectados; y la gente lo sabe, su-pone o especula.

Siguiendo el ejemplo aéreo, cuando un buen pilo-to ve venir una turbulencia toma tres acciones: calcula el impacto, avisa a la tripulación que se abrochen el cinturón y, en caso necesario, desvía la ruta para mi-nimizar los riesgos. Lamentablemente, el entorno or-ganizacional no siempre permite a las áreas de RH ni a las direcciones, una ventana tan amplia para ver el horizonte, calcular el impacto y planear los ajustes.

RH es un área estratégica que observa continua-mente el clima y prepara alternativas. Temas como las pensiones, wellness, compensación integral, adminis-tración por competencias, desarrollo de hi potentials y un plan de comunicación estratégica, son lo que los directores estratégicos de RH deberían implementar en el corto plazo.

Quizá el denominador común en estos esquemas es la adaptabilidad: de la empresa a los cambios y re-tos, y de las personas al entorno organizacional. Por ejemplo, tener individuos con competencias institu-cionales permitirá una rotación interna que sorteará la salida de gente clave, que a su vez podría ser motivada por programas individuales de desarrollo de talentos y esquemas de compensación variable a largo plazo.

4. mantener informados a los tripulantes (comunicación)A quienes las turbulencias nos provocan estrés, agrade-cemos que el piloto notifique que, a pesar de la cantidad de nubes, “la turbulencia será ligera” o bien, “pasará rápi-do”. Este aviso tranquiliza, da sentido y prepara a la gente.

En el caso de RH, es muy común obviar el proceso de comunicación. y es quizá por la poca, mala o des-viada información; las personas generan los rumores para llenar sus dudas y miedos, provocando descon-fianza. Un tip fundamental: comunicarse no sólo es que los directivos hablen, sino que también escuchen.

Cuando hay problemas, las organizaciones deben mejorar y utilizar sus capacidades de comunicación para compartir los retos, problemas y riesgos con las personas, acompañados de la estrategia. Por suerte, los tableros de los aviones contienen muchas opciones para enfrentar la turbulencia. De igual forma, los directores de RH tienen numerosas alternativas para resolver los retos e incluso aprovecharlos para reposicionar la función de RH en la empresa. Lo mejor de las crisis es que impulsan la creativi-dad, el mercado de RH genera ideas, métodos y propues-tas nuevas. Esta área asesora a la dirección en los caminos a tomar, propicia la comunicación e implementa medidas oportunas y contundentes para retener al personal clave: reconocer al talento crítico, desarrollar a la juventud con potencial, propiciar entornos laborales sanos y equitati-vos, impulsar la ética y responsabilidad social.

Lo anterior, además de intención y determinación, implica complementar los conocimientos de RH con un claro entendimiento del negocio, reforzar competencias como el coaching, liderazgo y manejo del cambio, y man-tener el foco en el balance entre el éxito de la empresa y el bienestar de los empleados. Éstas, quizá, sean algunas de las medidas que permitirán a los pilotos enfrentar con éxito la nubosidad que se avecina.

¡Que tengan ustedes un buen vuelo!

Doctor Ignacio Danvila del ValleProfesor del departamento de Organización de Empresas, Universidad Complutense, Madrid. En estancia académica en la ECEE

elegir unos medios, desarrollar unos instrumentos de medida del logro de los objetivos, unos sistemas de control y unos mecanismos de corrección cuan-do se producen desviaciones.

2. integración interna. Cada empresa ha de desa-rrollar un lenguaje, categorías conceptuales co-munes y criterios sobre la incorporación de perso-nas a la organización, el poder y el estatus, el tono de las relaciones interpersonales, lo que está bien y lo que está mal, y sobre el modo de premiar y de castigar. La respuesta que cada empresa da a cada una de estas cuestiones se basa en su cultura propia.

formaCiÓN DE la Cultura EmPrESarialÉsta es extraordinariamente compleja. Si deseamos conocerla en profundidad debemos recurrir a las teo-rías de la dinámica de grupos y sobre el liderazgo, ya que toda cultura se origina en el seno de un grupo humano: más aún, el proceso de formación de una cultura forma parte del proceso de desarrollo de un grupo. No es posible una cultura sin un grupo y éstos son influidos por aquellos que ostentan el liderazgo. El liderazgo, especialmente el desarrollado por los fundadores, tiene un papel decisivo en la configura-ción de la cultura de la organización.

Podemos distinguir cuatro tipos de cultura (Harri-son, 1997):

1. orientada hacia el poder. La empresa tiende a do-minar su sector y a eliminar la oposición. Dentro de la empresa, los que disponen de más poder mantie-nen un control absoluto sobre sus subordinados.

2. orientadas por la función. Se tiene una preocu-pación por la legalidad. Ponen el acento en la jerar-quía, el estatus y el procedimiento. Se valora más la

El impacto de la cultura empresarialen el rendimiento de las personas

La cultura es un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo de per-sonas, a medida que afrontan sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Ésta ha funcionado lo suficientemente bien como para darle validez y enseñarla a los miembros que se incorporan al grupo, como el modo adecuado de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas (Schein, 1985).

Esencialmente, la cultura es un conjunto de creencias, aunque debemos distinguir entre sus elementos su-perficiales y los esenciales. Las creencias constitutivas de la cultura no se limitan a los aspectos humanos de la organización, sino que afectan a todas las dimen-siones de la vida de la empresa.

La cultura contiene una respuesta a los desafíos con los que la empresa se enfrenta. Esto es difícil de reco-nocer, precisamente por su naturaleza “subterránea”, ya que, en ocasiones, sus contenidos sólo se revelan a partir de conductas reiteradas.

Por encima de las creencias, se encuentran los va-lores de la empresa, esto es, las ideas sobre cómo de-ben ser las cosas y cómo actuar. Su función es definir la toma de decisiones en el día a día. Algunos valores están fuertemente enraizados en las creencias y otros, menos. Esta distinción es importante a la hora de co-nocer la cultura de la organización y predecir la conduc-ta de sus individuos.

Finalmente, se encuentran los medios instrumentales de la cultura: edificios, distribución de las oficinas y de las instalaciones de fabricación, uso del espacio o los jardi-nes; y a otro nivel, las pautas de conducta habituales de sus miembros, incluido un lenguaje peculiar.

La cultura de cada empresa responde a dos problemas:

1. adaptación al entorno. Cada organización debe desarrollar una misión, formular unos objetivos,

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respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento en la adaptación al cambio.

3. orientada por la tarea. Lo que más se valora es el cumplimiento de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. La estruc-tura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la colaboración y el trabajo en equipo.

4. orientado por las personas. La empresa busca servir las necesidades de sus miembros. La autori-dad jerárquica ocupa un lugar secundario. Priva el ejemplo y el espíritu de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de decisiones.

gEStiÓN DE uNa Cultura EmPrESarial DE CaliDaDLa clave consiste en conseguir un desarrollo simultá-neo tanto de la empresa como de las personas que forman parte de ella, lo que a su vez conllevará un ma-yor desarrollo en la organización. La creación de una cultura de calidad implica introducir innovaciones ambiciosas en la formación profesional, en la partici-pación de empleados, etcétera.

Por tanto, la empresa debe aunar y hacer compatibles los legítimos intereses de los empleados con los objeti-vos y metas de la empresa. Por este motivo, debe consi-derarlos como aliados y socios, con dignidad y respeto. Los trabajadores son el bien más preciado de la empresa, en buena parte, de ellos depende la productividad y los beneficios económicos.

La mejor manera de ganar credibilidad es ser realis-ta y no engañar a sus colaboradores. La voluntad de la dirección es esencial para la creación de una atmósfe-ra propicia con mecanismos que permitan una comu-nicación fluida entre los diferentes departamentos y categorías. En una cultura basada en las personas, las mejoras son una responsabilidad compartida y no una imposición de la dirección. El compromiso y la cohe-sión surgen porque los mecanismos establecidos: ha-cen participar a los empleados en la gestión; obligan a los directivos a reconocer las dificultades del trabajo de sus subordinados; la dirección demuestra con hechos su compromiso con la cultura de calidad, y se obtienen verdaderos cambios.

El cambio logrado es fructífero y duradero si se esta-blece una confianza mutua, lo que genera un nuevo es-tilo de trabajo. La mejora de los sistemas y la creación de marcos flexibles son el punto de partida. El siguiente paso es abandonar las ideas convencionales referentes a la motivación humana, ya que éstas se basan en una visión negativa, que propugna que los trabajadores se muestren reacios a someterse a la normativa que establece la em-presa. Estas teorías provienen de la revolución industrial y, en general, son falsas. La mayoría de las personas se sienten motivadas si el trabajo al que se dedican encaja razonablemente con sus aptitudes y con sus aspiraciones.

loS EmPlEaDoS aNtE uNa NuEVa Cultura EmPrESarialEn una cultura empresarial moderna, basada en la cali-dad, se abandona la visión tradicional entre jefes y subor-dinados, y se reconoce que todos los empleados han de asumir alguna responsabilidad de dirección. A todos se les debe exigir, como parte de sus tareas, que aporten da-tos e ideas y comenten con espíritu crítico las cuestiones que consideran negativas de su trabajo. El papel de la di-rección deberá ser el de estimular la generación de ideas y facilitar la participación de todos.

De esta forma, el desarrollo de un nuevo estilo en la empresa, se manifiesta en nuevas formas de actuación ante amenazas y oportunidades. Por tanto, la nueva cul-tura empresarial tendrá un impacto considerable en el resultado de las personas, quienes interiorizarán y harán suyos los nuevos valores y creencias de la organización. Esto supondrá el desarrollo de nuevas maneras de pensar y actuar, así como de relaciones entre pares. y, finalmente, conllevará a una mejora en la productividad, el cumpli-miento de objetivos y un mejor clima laboral.

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Maestro José María Fernández PalacioProfesor de Asignatura de la academia de Recursos Humanos de la ECEE

El perfil ideal para el puesto ideal

Cuando se contrata a un trabajador para un puesto determinado, se le recibe con sus miserias, debilida-des, defectos, enfermedades, limitaciones, pero tam-bién con sus virtudes y aciertos.

El padre del psicoanálisis, Sigmund Freud, solía repe-tir con frecuencia a sus pacientes: “infancia es destino”.

Esta idea se hizo famosa durante los años poste-riores al desarrollo de la Teoría Psicoanalítica, especial-mente en los círculos terapéuticos vieneses.

Prevaleció por mucho tiempo. La persona que pre-sentaba algún sufrimiento que le dificultaba la vida en cualquier sentido, necesitaba trabajar con su terapeu-ta aquello que lo marcó en su infancia.

La emoción concomitante, es decir, llevar a la se-sión de terapia la misma emoción sufrida durante el trauma de la infancia, liberaría la fobia o la histeria que podía cursar con algún trastorno funcional no orgá-nico (por ejemplo, una persona que no puede cami-nar, pero biológicamente no tiene ningún daño en las piernas que le impida hacerlo).

Los resultados fueron más bien escasos, lo que llevó a los investigadores a proponer nuevas soluciones, más prácticas y concretas para sacar adelante a la gente.

Vamos desde esta corriente a lo más reciente, como es el “Coaching ontológico”, el “Live coaching”, hasta llegar al conductismo, terapia gestalt, terapia cognitivo-conductual, etcétera.

La persona se lleva toda su “yoidad” a la empresa y al trabajo, por eso, estos temas revisten tanta impor-tancia en la actualidad.

La investigación continuó y surgieron en Estados Unidos nuevos pensadores con propuestas frescas, diferentes, que darían un vuelco revolucionario a la teoría freudiana.

atrÁS la tEoría frEuDiaNaRichard Bandler y John Grinder fundaron la famosa Programación Neurolinguística, donde afirman que

en el caso de la empresa, las personas tenemos una preferencia hemisférica determinada y clara. Somos izquierdos o somos derechos.

Quienes tienen preferencia hemisférica izquierda tienden a la rigidez, al control, a la exactitud, a la pre-cisión, a obedecer y seguir las reglas o, si son direc-tores, hacer que se les obedezca. En cambio, las per-sonas con preferencia hemisférica derecha tienden a ser más relajadas, su fuerte es la creatividad. Son in-novadoras, ven en los obstáculos una nueva aventura para crecer y divertirse al mismo tiempo.

Su debilidad es la imprecisión, el desorden, la falta de método, la inexactitud, la postergación. El exceso de flexibilidad hace que se relajen y pierdan la disciplina, sin la cual no se puede lograr prácticamente nada en la vida.

Si tenemos un puesto vacante y queremos con-tratar a un creativo para que haga la imagen institu-cional, ¿a quién contratamos? Para un puesto así, una persona de preferencia hemisférica izquierda será un desastre, porque NO es el perfil.

Hoy, los Recursos Humanos en la empresa, se enfocan más que nunca en el perfil de personalidad para contratar y asignar los puestos, con base en los fundamentos de los investigadores.

Continuando con las investigaciones, surgieron nuevas aportaciones sobre el tema de la importancia de reclutar y seleccionar adecuadamente al personal de acuerdo con su perfil para el puesto.

Una muestra de ello es el maestro Howard Gard-ner, el primero en defender que hay algo más que la inteligencia académica, entendida como la capaci-dad para resolver problemas.

Anteriormente las personas eran consideradas más o menos inteligentes según la velocidad con la que podían resolver problemas matemáticos, arit-méticos, algebraicos, o matrices progresivas en tests concretos y determinados, que incluso se siguen utili-zando hasta la fecha (Dominó, Raven, etcétera).

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Si tenías problemas para resolver estas pruebas o te tardabas más que el promedio, eras un poco me-nos inteligente. Si lo hacías rápido, con gran precisión y las respuestas eran las correctas de acuerdo con la plantilla de calificaciones eras más inteligente, y por lo tanto tenías más oportunidad de obtener el trabajo o el puesto que estabas solicitando.

Para inmensa fortuna de todos, éste dejó de ser el criterio reinante, y ahora se sabe que se puede ser muy inteligente, aunque no se tenga mucha habilidad matemática, y es que hay varios tipos de inteligencia según Gardner: artística-musical, lógica-matemática, abstracta, kinestésica, etcétera.

Qué gran descanso para los alumnos saber que no son tontos como se creía antaño si tienen dificultades con alguna materia concreta. Por regla general, sobre-salen en otras, y eso no es bueno ni malo, mejor ni peor, simplemente se trata de diferentes tipos de inteligencia, y de acuerdo con la que más desarrollada se tenga, se deberá contratar y asignar el puesto determinado.

la EmoCiÓN tambiÉN ES imPortaNtELlega posteriormente el maestro Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia emocional y, respetando la propuesta de Gardner, genera un concepto que nue-vamente revolucionó el tema. Propuso que, además de las inteligencias múltiples, hay una inteligencia “emocional”, que consiste en la habilidad o capacidad del ser humano para relacionarse sana y adecuada-mente con otros.

Así, lo importante ya no es saber mucho ni tener doctorado o conocer la técnica específica que el pues-to requiere para que hagas bien tu trabajo; sí es nece-sario contar con los puntos anteriores por lo menos de manera básica, pero ahora lo importante es que seas una persona que maneje adecuada y oportunamente las emociones.

Es decir, saber trabajar en equipo, dialogar, nego-ciar, buscar semejanzas en lugar de diferencias, ser to-lerante y aceptar a los otros tal como son. Todo esto es “inteligencia emocional”.

En este sentido, los iracundos, impulsivos, con-flictivos y negativos, tienen menos posibilidades de

sobrevivir al puesto, que aquellos que se saben rela-cionar adecuadamente con los demás.

Éstas no son las únicas posturas, existen infinidad de teorías de personalidad que hoy se utilizan en las empresas: heptagramas, eneagramas, constelaciones, etcétera.

Gurdjieff trajo a México el eneagrama. Se estu-dia en grupos reducidos en algunas casas de la zona poniente en la ciudad de México. En nuestro país, lo conocen muy pocas personas. Es una teoría de una gran precisión y de enorme utilidad para el reclu-tamiento, selección y contratación en las empresas. Esta teoría propone un número y le asigna un perfil de personalidad, que por regla general suele ser bas-tante exacto.

Ésta es la tipología básica que propone el eneagrama:

uno. Reformadores Dos. Ayudadores tres. Buscadores de imagen y estatus Cuatro. Artistas Cinco. Científicos/pensadores Seis. Lealistas Siete. Generalistas ocho. Líderes Nueve. Conciliadores

Aunque sale del objetivo del presente artículo ex-plicar detalladamente cada uno, sí se debe tener en cuenta que podemos hacer un daño enorme, tanto al candidato como a la propia empresa, si contratamos o asignamos un puesto a alguien que NO tiene el perfil adecuado para ello.

Existen numerosas herramientas científicas que utilizan las empresas para tratar de acercarse con la mayor precisión posible al perfil del candidato y asig-narle el puesto. Algunos tests específicos para ello son: el Cleaver, Machover, Raven, Minessota y Allport, entre otros. Unos miden valores en la persona, otros inteligencia entendida como facilidad o capacidad para resolver problemas (se siguen utilizando), otros habilidades de relaciones interpersonales y otros más son proyectivos, etcétera.

13revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales • universidad panamericana • número 44/2012

ProPuEStaS DE HoYHemos hecho un pequeño recorrido sobre las princi-pales propuestas psicológicas actuales y su aplicación en la empresa; para finalizar cabe señalar algunas conclusiones.

1. Jamás debemos etiquetar a las personas, por muy sofisticada o exacta que sea la teoría con la que nos identificamos.

2. Infancia no es destino, porque si así fuera, las es-cuelas, universidades, profesores, pedagogos y psicólogos saldríamos sobrando, pues ya no ha-bría nada que hacer porque estamos marcados por nuestra infancia.

3. El tener un perfil determinado de personalidad, no significa que no se puedan desarrollar otras áreas aunque no se tengan por nacimiento. Si se lo propone, un hemisferio derecho, puede llegar a ser una persona ordenada y sistemática; uno reformador, un excelente intérprete de piano; una persona con inteligencia matemática alta, también puede desarrollar una gran inteligencia emocional.

El hombre no es un sello o una etiqueta, es un hombre libre que no debe vivir bajo ningún condicio-namiento, por más que una parte inconsciente de la sociedad insista en ponérselo.

Human Resources. P&G Generalista del área de VentasAdministración y Recursos Humanos (09-13)

alumno en acciónEntrevista a alberto mac gregor Campero

1. ¿Por qué decidiste estudiar administración y recursos Humanos?Considero que el área de Recursos Humanos puede verse como el productor de una película en la empre-sa: aunque no sale en el cartel publicitario, e inclusive el cliente no lo identifica en el film, siempre está detrás coordinando y liderando el proyecto. Me di cuenta de que Recursos Humanos es un área en la que el cono-cimiento no aplica sólo a una parte de la empresa o a los empleados, sino a todos los líderes, por lo tanto, a toda la compañía. Únicamente así se podrá maximizar el talento humano en la empresa.

2. ¿Por qué en la uP?Principalmente por dos razones:1. Desde mi punto de vista es la mejor escuela con la

carrera que yo buscaba. El plan de estudios permi-te que, con materias de tronco común, durante los dos primeros años se fortalezcan los conocimientos sobre la administración de la empresa, sumándole otros dos años con materias de especialización en diversos temas ya enfocados totalmente a los Re-cursos Humanos.

2. Me encantan las materias del área de humanida-des de la UP. Disfruto todas porque nos ayudan a cuestionarnos sobre el sentido de nuestra vida, con grandes profesores que retan al estudiante. Las ma-terias de Persona y Sociedad o Filosofía Social, me han ayudado a ver y sentir mejor la vida.

3. ¿qué es lo que más te gusta de tu carrera?Hay tantas cosas que me gustan, que me cuesta tra-bajo elegir una. Comienzo por el atento apoyo que nos brinda nuestra directora, María Luisa Pimentel, y todas las oportunidades laborales que nos consigue, el plus que nos da la carrera en el aspecto profesional

por llevar una educación completa en RH, el temario y los excelentes profesores que tuvimos. Pero posible-mente lo que más disfruto es el ambiente que se hace en mi grupo. Somos la primera generación y la mayo-ría ya estamos trabajando en empresas como Nestlé, Kraft, Pepsico, P&G, etcétera. Esta colocación profe-sional nos ha permitido que en clase, todos aporten sus experiencias laborales y la enriquezcan. Además hemos creado un ambiente de amistad y solidaridad.

4. ¿Cómo es un día en tu vida laboral?Un día en P&G… Empieza en el gimnasio de la empresa a las 7, para después tomar un baño de agua fría y pasar a las oficinas a las 8:15 con mucho ánimo para trabajar. Llegando a la oficina me doy cuenta de que cada día es un reto, me enfrento a la creatividad combinada con dis-ciplina. Aprendo mucho en un área que me gusta, pues estoy constantemente entretenido superando retos del factor humano como reclutamiento, capacitación, movi-mientos de carrera, entre otros, del área de Ventas.

5. ¿qué es lo más útil que has aprendido para tu vida laboral?A desarrollar mi liderazgo. Esa competencia es buscada en todas las empresas y es lo que me ha ayudado a te-ner un mejor desempeño en mi actual trabajo. Liderazgo para mí no es mandar, es tomar la batuta y ayudar a los demás a desarrollarse, así como dejar que los demás tomen el timón del barco y aprender a ser seguidos.

6. Con base en tu experiencia, ¿cuál es el principal reto del área de rH en la actualidad?Que nos valoren con la importancia que nos mere-cemos. Recursos Humanos es un área que influye en todos los colaboradores de la compañía, los ayuda a mejorar su vida laboral y personal; considero que

debe ser tratada como tal. Llega a confundirse con una niñera que persigue a todos para que cumplan con la documentación, y se cree que sólo se encarga de documentaciones y de “CPC” (contratar, pagar y correr). En realidad, es un área vital de toda compañía que agrega infinito valor.

7. ¿Cuál es el mejor recuerdo que tienes como estudiante en la uP?Nunca he sido un número más de matrícula. Siempre fui cuidado por mis maestros y directores, me apoya-ron cuando lo necesité y siempre me intentaron ayu-dar cuando veían la oportunidad. No en cualquier uni-versidad sucede así. Inclusive en el área deportiva en el que nos apoyaron con la apertura de nuestro equipo de rugby. Así que si de algo no me puedo quejar es que siempre he recibido el trato como la persona que soy.

8. ¿Cuál es la principal enseñanza que hasta hoy te ha dejado la uP?La UP cambió mi forma de pensar. Las materias de huma-nidades en la universidad, como mencioné antes, retan mis pensamientos. Me han dado una nueva estructura mental que me permite reflexionar más allá de lo tangible y preguntarme qué pasaría si… o si… y buscar una so-lución que me oriente y me permita ayudar a los demás.

9. ¿Volverías a estudiar administración y recursos Humanos en la uP?Es un hecho que la carrera de Administración y Recur-sos Humanos es la mía. Tanto las prácticas de verano en primer semestre en la Multinacional Nestlé como las visitas guiadas a Phillip-Morris o Kraft, me han ayudado a tener una visión mucho más completa del área de Recursos Humanos y su enfoque profesional, definitivamente si volvería a estudiar en la UP.

10. ¿qué le recomendarías a los futuros egresados de administración y recursos Humanos de la uP para ser unos excelentes profesionistas?Primero que se dediquen a lo que les guste, que no tengan miedo de no generar dinero o de no trabajar en un área “importante” en la empresa. Si hacen lo que les gusta, le echan ganas y son buenos en eso, no hay forma de que no sean exitosos. y si es el caso de Recursos Humanos, no tienen que pensarlo dos ve-ces… ¡están en el lugar adecuado! Así como IT fue el pasado boom en los corporativos, NOW IT’S HR TURN!

Segundo, si naciste con una habilidad o eres bueno para algo, es tu responsabilidad compartirla y ayudar a los demás. De igual forma, recibirás los talentos de otros. Para mí, eso es teamwork.