Visión Empresarial #33

revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales

visi ne m p r e s a r i a l

Año 6 • No. 33 • 2010 •Cuándocambiar unmodelodenegocio ¿Paraelmercadodehoyoeldemañana?

SergioGarcilazoLagunes

•Delemparrilladoalaestrategiaempresarial

RamónCaballeroChávez

•Elfideicomisocomomodelodenegocio

LuisRodrigoSaldañaArellano

•Laresponsabilidadsocialenlasempresas

KarlaRojasCampos

visi ne m p r e s a r i a l

Responsable de esta publicación:Eduardo López Chávez

[email protected] Tel: 5482 1600 ext. 5454

Diseño y cuidado de la edición:revista .

Secretaría AcadémicaFrancisco A. Loría García de Acevedo

Dirección de Administración y FinanzasEulalio González Anta

Dirección de Administración y MercadotecniaDirección de Administración y Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Subdirección de Administración y MercadotecniaMario Luis Cortés Mencia

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de ContaduríaDirección de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Dirección de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Secretaría de Asuntos EstudiantilesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

DirectorioDirecciónGeneral

Antonio Castro D’Franchis

Jefe del Área de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Jefe del Área de Control e Información DirectivaMiriam Paniagua Pinto

Jefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Jefe del Área de FinanzasEulalio González Anta

Jefe del Área de MercadotecniaMario Luis Cortés Mencia

Jefe del Área de NegociosCésar H. Herrera Castillo

Jefe del Área de MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de ComputaciónEdmundo Marroquín Tovar

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

Jefe del Área de HumanidadesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Jefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

3REvISTA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIALES • UNIvERSIDAD PANAMERICANA • NúMERo 33/2010

Cuándo cambiar un modelo de negocio ¿Para el mercado de hoy o el de mañana?

Si bien con internet no “todo cambió”, el ritmo frenético del mundo actual y la dinámica de la nueva distribución, ventas, servicio, apoyo y métodos de fabricación han hecho que muchos modelos de negocio sean inferiores al óptimo. Este artículo discute el concepto de un modelo de negocio y estudia la manera de determinar si el tuyo requiere revisión.

¿Quién tiene el mayor impacto en el rendi-miento de un barco? ¿el capitán? ¿el navegante? ¿el ingeniero? En realidad ninguno de los ante-riores. La persona con el mayor impacto en el rendimiento de un barco es el diseñador de la nave. No importa lo que el capitán ordene hacer a la nave, no importa qué curso especifique el navegador y no importan los procesos de ope-ración, el buque sólo puede hacer aquello para lo que fue diseñado.

El rendimiento de su empresa depende del diseño de su modelo de negocio. No importa qué tan efectiva sea su gente para producir re-sultados, con un modelo de negocio inapropia-do será inútil.

Operacionalmente, un modelo de negocio es el conjunto de procesos, procedimientos y capaci-dades que definen los límites de rendimiento y los niveles de rentabilidad de una empresa. En un nivel superior, su modelo de negocio es el elemento de la estrategia que determina cómo se ejecuta para servir a su mercado.

¿Qué es un modelo de negocio?Un modelo de negocio es el componente de una estrategia de alto nivel que tiene tres op-ciones fundamentales:

¿Quién? A qué clientes (o mercados) elige para servir.

¿Qué? Los productos o servicios que elige para servir a esos clientes.

¿Cómo? Es esencialmente su modelo de negocio. Las maneras en que atrae su “Qué” a su “Quién”.

Doctor Sergio Garcilazo LagunesCoordinador del comité de investigación de la ECEE

Quién(Sus clientes)

Cómo(Su modelo de negocio)

Qué(Su propuesta

de valor)

Estrategia

Figura 1.

modelo de negocio

REvISTA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIALES • UNIvERSIDAD PANAMERICANA • NúMERo 33/20104

Un modelo de negocio consiste en entregar una propuesta de valor a su cliente objetivo. Se compone de:

• Elementos de la totalidad del producto que se incluyen o no

• Canales• Mezcla de productos• Estrategia de marca• Servicios ofrecidos• Procesos de ventas y medios• Procesos de promoción y medios• Producción / operaciones de proceso • Determinados segmentos del mercado • Proceso de desarrollo de productos• Distribución y mecanismos de cumpli-

miento de pedidos• Alianzas estratégicas• Estrategias de fijación de precios • Estructura del capital social• Criterios de beneficio

Sus opciones en estas áreas mencionadas –y otras– definen las capacidades de su orga-nización para realizar su misión, que es la en-trega de su “qué” a su “quién”. No importa qué tan atractivos sean para los clientes a los que se dirigen, ni lo convincente de su propuesta de valor, sin una forma efectiva de conseguir la primera o a la segunda, no se puede tener éxito.

Esto debería quedar claro por inspección. Suponga que tiene el mejor producto o servi-cio del mundo y es perfecto para un conjunto de clientes que realmente lo necesitan y lo de-sean. Aún necesita pasar a través de los canales adecuados para llegar a esa base de clientes; es posible que requiera alianzas estratégicas para ser realmente de valor o que estos canales ca-rezcan de la estructura correcta del flujo de caja para financiar sus esfuerzos de adquisición de clientes. El ciclo del producto y el proceso de de-sarrollo se deben combinar con la periodicidad de los nuevos productos con las necesidades de sus clientes.

Mientras que en un modelo de negocio –la capacidad de entrega de su empresa– es el re-sultado de decisiones de alto nivel estratégico; su cuenta de resultados –incluyendo margen bruto, gastos generales, de ventas, costo de ventas y gastos de marketing– es un reflejo de ella y la cifra de beneficio neto es la tarjeta de informe sobre lo bien que lo ejecute.

Por ejemplo, si vende directamente a clientes finales, su costo de ventas será mayor que si se ven-den a través de la distribución y su margen bruto será mayor. Cada industria tiene una serie de índi-ces de cuenta de resultados que son típicos para la industria o sector al que pertenece y estas rela-ciones no son más que una abreviatura algebraica para ese modelo de negocio típico de la industria.

¿necesita un nuevo modelo de negocios? Cuando las características de su negocio, su industria o la industria de sus clientes cambian de am-biente, tendrá que adaptarse a esos cambios. Si alguno de esos cambios incide de manera signi-ficativa en la que puede, debe o se espera sea la entrega de su “qué” a su “quién”, entonces debe de haber un cambio fundamental en su negocio.

Por ejemplo, si su proceso de ventas existentes o la elección de los canales ya no son pertinentes a sus clientes, entonces necesita rediseñarlo. Si la estructura de capital de su negocio ya no es sufi-ciente para financiar su desarrollo de productos a un nivel competitivo, entonces es necesario rea-linear el “quién”, “qué” y “cómo” a fin de satisfacer sus capacidades de capital. Y tal vez el ejemplo más famoso de la necesidad de pensar el nuevo modelo de negocios es la forma en que internet ha cambiado las expectativas de los clientes y la forma en que interactúa con los proveedores.

Ejemplos del presenteUno de nuestros clientes, líder en su industria, cons-truyó su posición de liderazgo sobre dos pilares que le fueron útiles durante muchos años: productos de vanguardia y un canal de distribución de gran alcance con los distribuidores independientes.


Sin embargo, los nuevos competidores encontraron en estos dos pilares un punto de apalancamiento en contra del líder mediante la creación de productos que no podían ser efi-cazmente distribuidos a través de los canales de distribución existentes. Nuevos competido-res ejercen presión sobre los dirigentes para que elijan entre su canal y los productos de la competencia. En lugar de tomar una decisión al respecto, la empresa optó por cambiar su modelo de negocio.

El nuevo modelo prevé nueva distribución (adición de la organización sobre el terreno de las ventas y un canal de orden directa), de productos (productos de licencias de otras empresas y la formación de alianzas estra-tégicas) y la estrategia de capital (que utiliza los servicios de prepago para crear el flujo de caja considerable) que aprovechó los puntos fuertes que establecen las barreras de ac-ceso a los recién llegados. Aunque ninguno de estos cambios son revolucionarios en el mundo de los negocios, su combinación es un cambio radical para su industria en vez de “cambiar las reglas del juego” para sus com-petidores nuevos y existentes.

Hace algunos años, la industria de los semi-conductores estaba formada por las empresas integradas verticalmente que tenían sus pro-pias fábricas para crear dispositivos de semi-conductores. Esto dio lugar a una competencia basada en la tecnología de procesos, experien-cia en diseño, ventas y marketing. Además, la capacidad de la fábrica era un problema por-que la demanda de semiconductores es cíclica y el tiempo de espera para construir una nueva fábrica es largo.

El capital que se necesita para competir en esta industria siempre ha sido impor-tante (hubo un momento en que tomó un dólar de capital para crear un dólar de las ventas). Jerry Sanders, entonces CEO de Ad-vanced Micro Devices (AMD), era conocido por afirmar: “Los hombres de verdad tienen fábricas”.

En los últimos 15 años, este modelo de ne-gocio ha dado paso a un modelo alternativo que utiliza empresas de fabricación subcontra-tadas y creó las llamadas “Fab-less” las compa-ñías de semiconductores que son efectivamen-te de diseño, marketing y ventas especializadas en las empresas.

Las fábricas de semiconductores que ven-den capacidad de “todos los que vengan” siempre han estado disponibles, pero en gene-ral han sido pequeñas. El advenimiento de la modernización y las fábricas a gran escala que utilizan tecnología de punta cambiaron a la industria. Ya no se requieren miles de millones de dólares de capital para ser un competidor efectivo en la industria de semiconductores.

Aún existen compensaciones entre los dos modelos, si ambos pueden coexistir quizá uno resultará superior a otro, el tiempo lo dirá.

modelo de negocioSu “quién”, “qué” y “cómo” son los tres elementos esenciales de su estrategia. Por lo tanto, deben ser objeto de revisión constante durante su ci-clo de planificación estratégica. Las siguientes situaciones siempre justifican una revaluación de su modelo de negocio:

• Cuando su “quién” (clientes) o su “qué” (propuesta de valor) cambió.

• Cuando se requiere cambiar para mante-ner la competitividad.

• Cuando alguno de sus elementos ya existentes tiene que cambiar significati-vamente.

• Cuando usted no alcance sus objetivos deseados (beneficios, acciones, etcétera).

• Cuando un cambio radical en su negocio se produce (o cree que podría ocurrir).

• Cuando el entorno cambia de manera significativa a la competencia (o tiene la posibilidad real de hacerlo).

• Cuando una influencia externa promueve (un reglamento o factor social) cambios significativos.


Sin embargo, los modelos de negocio son especialmente resistentes al cambio debido a que se crea una instancia en las operaciones de su empresa: las habilidades de su gente, sus pro-cesos, sus bienes de capital y “en la manera de hacer las cosas aquí”. Las habilidades de la gente cambian por medio de la capacitación o por la contratación de gente nueva y ambos procesos son lentos. Los procesos corporativos disfrutan de una vida propia y, como los fenómenos hu-manos, son muy resistentes al cambio. El equipo nuevo o diferente es caro.

Todo esto y más conspira para hacer cam-biar “la forma en que hacemos las cosas por

aquí” una tarea espantosa de contemplar y di-fícil de ejecutar.

Consideraciones finales¿Tiene el modelo de negocio adecuado para el mercado actual?, ¿y para el de mañana? Esto se puede saber mediante un examen minucioso de los supuestos que constituyen la base de su modelo de negocio existente. El primer paso es observar cada línea en su estado de resultados actual y preguntarse: ¿cuáles eran nuestras suposiciones cuando proyectamos este número? ¿serán realmente ciertas?


Del emparrillado a la estrategia empresarialMaestro Ramón Caballero ChávezProfesor de la Academia de Control e Información Directiva de la ECEE

A lo largo de estas líneas me permito hacer una analogía entre el futbol americano y las em-presas. A diferencia de lo que se cree o puede pensarse sobre el futbol americano, el deporte llamado de las tackleadas es más que un juego en el que dos equipos se enfrentan y golpean; el futbol requiere de una estrategia, un plan de juego y un análisis entre el equipo ofensi-vo y el equipo defensivo. Estos dos últimos se preparan cada partido dependiendo del rival, los entrenadores y jugadores analizan a detalle los movimientos del otro. Un jugador de futbol americano, además de una excelente condición física, debe tener habilidad motriz –agilidad tanto en las extremidades superiores como en las inferiores–, estudiar y aprender alrededor de 150 jugadas, tener gran capacidad de análisis y observación, trabajar en equipo y ejecutar cada jugada en perfecta sincronía con sus compañe-ros; si alguno de estos elementos le falla, corre el riesgo de que lo envíen al equipo reserva o incluso lo den de baja.

Tres aspectos importantes del juego pueden llevarse al ámbito empresarial:

Cuerpo de entrenadores o Coaching staff. Se equipara con la asamblea de accionistas, los so-cios o dueños de una empresa. Este grupo de personas, en el caso del futbol, es el que diseña las jugadas que ejecutará el equipo, el análisis del equipo rival y el plan de juego a seguir para ganar el siguiente partido; en el caso de la em-

presa, es quien desarrollará la estrategia, decide dónde se invertirán los recursos, diseña las di-rectrices de la empresa y, con todo ello, lograr los objetivos y los resultados óptimos que busca la entidad.

mariscal de campo (quarterback). Es quien controla las jugadas de su equipo de acuerdo con la interpretación de los movimientos de la defensa del equipo contrario; debe decidir si realizará una jugada de pase o correr el balón. También recibe instrucciones de los entrenado-res con quienes trabaja en conjunto para lograr avanzar y conseguir un touchdown. En la empre-sa se trata del director general o presidente de la compañía. Su misión es lograr los resultados que esperan los dueños; interpreta los movimientos del mercado y los factores internos y externos que afecten a la entidad y, con base en ellos, toma sus decisiones. El director debe tener una buena comunicación con los dueños para lograr en conjunto los objetivos establecidos.

unidad ofensiva, unidad defensiva y equipos especiales. Conocen perfectamente la estrate-gia de su equipo, el plan de juego, las jugadas que tendrán que realizar, la posición donde tie-nen que colocarse y sus funciones dentro del campo; saben muy bien que todas las jugadas, buenas o malas, que hagan durante el encuen-tro serán en beneficio o perjuicio del conjun-to y que todos los miembros del equipo están


comprometidos con sus compañeros para dar su máximo rendimiento en el campo. En la em-presa, todos los empleados deben conocer sus funciones, los objetivos, políticas, metas y estra-tegias. Es importante que aprendan a trabajar en equipo para mejorar el desempeño general porque de eso depende el éxito de la empresa.

En el futbol americano lo que distingue a los equipos contendientes de los pretendientes es lo que se conoce como “ejecución”. Este término se refiere a que el equipo debe conocer perfec-tamente todas las jugadas, para que cuando se recurra a cada una, el jugador sepa exactamen-te qué hacer y en dónde colocarse. Además de “ejecutar” de forma individual hay que hacerlo en lo colectivo, basta con que uno de los inte-grantes falle para que la jugada no salga. Los equipos bien entrenados y disciplinados son los que ganan los campeonatos; este es el secreto de los equipos triunfadores.

Dentro de la empresa, la “ejecución” se pue-de traducir en que si las personas que laboran en ella están bien capacitadas, saben y conocen las funciones de su puesto y aprenden a traba-jar en equipo, ello repercutirá en lo colectivo; las metas y objetivos se alcanzarán fácilmente.

El objetivo del futbol americano es ganar los partidos y alcanzar el campeonato, para lograrlo son meses de duro entrenamiento físico, mucho estudio (jugadas), análisis y práctica diaria. El objetivo principal de la empresa es generar ri-queza y satisfacer las necesidades del mercado, para lograrlo se necesita del trabajo individual y en equipo, esfuerzo, preparación, capacitación, actitud y que cada quien entienda y haga bien sus funciones.

Siguiendo con las analogías, ahora profundi-zaré en el tema del mariscal de campo o quarter-back. Joe Montana, Roger Staubach, John Elway, Kurt Warner y Tom Brady son algunos de los más famosos que condujeron a sus respectivos equi-pos a ganar el Super Bowl. Desde mi perspectiva es la posición más importante y en la empresa la ocupa quien domina el lenguaje de los nego-cios, con mucha frecuencia el contador.

El contador sabe analizar e interpretar la in-formación financiera de la empresa y la asesora para que tome las mejores decisiones. Es experto en las siguientes áreas: impuestos, donde esta-blece la planeación fiscal dentro de la empresa; costos, donde colabora para hacer más eficiente a la industria con sus sistemas de costeo y en la optimización de sus recursos; en auditoría, su firma certifica que la información financiera que presentan las empresas a diferentes institucio-nes y diversas instancias sea verídica. Es un pro-fesional que se puede desempeñar con facilidad en cualquier área de la empresa sin importar su giro, además, puede prestar sus servicios de manera independiente. Las cuatro firmas más grandes e importantes de servicios fueron crea-das por contadores y son: Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers (PWC) y Deloitte.

El mariscal de campo debe saber perfecta-mente alrededor de 150 jugadas diferentes y el contador conoce y sabe las NIF (Normas de In-formación Financiera), IFRS (International Finan-cial Reporting Standards), Normas de Auditoría, Leyes Fiscales (Ley del Impuesto Sobre la Renta, Ley del Impuesto al Valor Agregado, Código Fis-cal de la Federación) y toda la legislación que le corresponde. El mariscal de campo dirige al equi-po para lograr las victorias y el contador condu-ce a las empresas para que logren sus objetivos. El mariscal de campo conoce y domina el plan de juego del equipo mientras que el contador domina la información financiera y relevante de la empresa con la que establece la estrategia adecuada para alcanzar los resultados.

Si el mariscal de campo percibe que la de-fensiva del equipo contrario coloca una forma-ción que anulará su jugada, éste tiene la facul-tad de cambiar la jugada “en la línea” para lograr avanzar; el contador puede detectar a tiempo los problemas que se presenten dentro de la empresa y con ello establecer las estrategias ne-cesarias para corregirlo o evitarlo.

En conclusión, el futbol americano se ajusta a las circunstancias del partido y este aspecto se pue-de trasladar al ámbito empresarial.


El fideicomiso como modelo de negocioLuis Rodrigo Saldaña ArellanoProfesor de Análisis Económico del Derecho

“Todo lo que tengo lo doy por un cañón pirata”

Inicio este artículo con la expresión utilizada en el siglo XVII que hacía referencia al descubrimiento de un tesoro. En aquella época los piratas utilizaban sus cañones de bronce viejos e inservibles como cajas de caudales para esconder sus botines de oro, plata y piedras preciosas, pues el material del que estaban hechos los cañones protegía los tesoros mejor que cualquier arcón de madera, que acaba pudriéndose con el paso del tiempo.

Paraísos turísticos como Cancún (con su consecuente generación de consumo, empleos e inversiones); las principales redes carreteras en México, la infraestructura de vías de comu-nicación y el mercado de telecomunicaciones; el rescate bancario y saneamiento del sistema financiero; la existencia de museos, el apoyo a la cultura y a la educación, e inclusive los festejos del bicentenario de la Independencia y el cente-nario de la Revolución mexicana, no serían una realidad sin la existencia del fideicomiso.

En este contexto, los principales proyectos que se han llevado a cabo en nuestro país en-cuentran su base en la figura del fideicomiso, de tal manera que su estudio, análisis formalización e implementación cobra relevancia en el sector empresarial, particularmente cuando la visión

del negocio busca proteger la inversión que se pretende realizar.

un poco de historiaEl fideicomiso en México es un acto mercantil que se realiza desde hace más de 80 años. Esta institución jurídica ha sido utilizada en opera-ciones de materias muy diversas como la fami-liar, empresarial, laboral, financiera, económica, turística, gubernamental, de mercados de valo-res, cultural, telecomunicaciones, educativa, de fomento agropecuario, operaciones de garan-tías y proyectos de infraestructura.

Es oportuno mencionar que diversos espe-cialistas coinciden en señalar que México tiene, a nivel mundial, una de las más amplias expe-riencias en la materia del fideicomiso (incluyen-do su regulación, solución de controversias y amplitud).

Para hablar sobre el surgimiento del fidei-comiso, si bien nos podríamos remontar a los primeros años de nuestra era (con la fiducia del derecho romano), no es sino hasta avanzada la baja edad media, cuando se presenta la figura incipiente del fideicomiso moderno que recogió nuestra legislación.

Era una época en la que los reinos europeos se encontraban divididos y con motivo de las cru-zadas, los señores feudales dejaban sus tierras,


propiedades y familia para acudir a Tierra Santa para proteger los “lugares santos” del cristianis-mo. En este contexto surge la necesidad para los señores feudales de encargar su patrimonio, bie-nes e incluso la familia a otra persona para que los administre “como un buen padre” en su ausencia y les rinda cuentas a su regreso, o bien, en caso de que no regresara, hacerse cargo de la administra-ción, del cuidado y responsabilidad de los bienes que le fueron encomendados en beneficio de la familia del cruzado.

Aquí podemos observar los elementos in-tegrantes de la figura: una persona que enco-mienda sus valores y patrimonio, otra que los administra y otra(s) que se benefician de esa encomienda.

Finalidad práctica de un fideicomisoComo su nombre lo indica el fideicomiso es una “comisión de fe”; bajo esta figura prácticamente se pueden hacer “trajes a la medida” de las nece-sidades de la persona física o moral (empresa), pues no existe mayor limitación en cuanto a los fines que debe buscar.

En virtud del contrato de Fideicomiso, el fi-deicomitente transmite a una institución fidu-ciaria la propiedad o titularidad de uno o más bienes o derechos (patrimonio fideicomitido) para que éstos sean destinados a fines lícitos y determinados (fin del fideicomiso), encomen-dando la realización de dichos fines a la institu-ción fiduciaria.

Al respecto, el fin del fideicomiso puede ser cualquier actividad empresarial que sea lícita, posible y determinada y que se encuentre con-tenida en el contrato que le dio origen.

En el fideicomiso moderno básicamente intervienen tres partes: el que aporta el patri-monio y capital o inversión (fideicomitente), el que lo administra (fiduciario) y el que se bene-ficia de dicha administración (fideicomisario).

Ahora bien, cada una de las partes tiene su función propia, pero bajo una finalidad común: salvaguardar un patrimonio de manera tal que

se administre correctamente para el cumpli-miento de los objetivos que se pretenden.

Al tratarse de una encomienda de fe, el fi-deicomiso se basa en la confianza, por lo que la participación de instituciones confiables es fun-damental para su éxito. No nos debe extrañar que sean el sector bancario y la confianza que representan las instituciones de crédito, quienes históricamente han ofrecido este tipo de servi-cios fiduciarios.

En el caso particular de México, sólo se le au-toriza a una institución de crédito, o bien a otros intermediarios financieros, ser administrador del patrimonio (fiduciario).

Regulación general del fideicomisoLas bondades del fideicomiso y la flexibilidad en su aplicación rebasan por mucho a la legislación vigente, por lo que se hace necesario precisar las principales reglas bajo las cuales opera esta figura.

Entre las disposiciones en materia de fidei-comisos previstas en la legislación mexicana po-demos mencionar las siguientes:

Derechos y obligaciones del fideicomitente (empresario). Es quien constituye un fideicomi-so, puede señalar los fines del mismo, reservarse determinados derechos, designar y remover al fi-duciario y designar a los fideicomisarios así como la existencia de un Comité Técnico (órgano para la toma de decisiones equiparable a un consejo de administración), pero sobre todo, tiene el derecho de que le rindan cuentas de la ejecución del fidei-comiso. Entre sus obligaciones están la de transmi-tir la propiedad de los bienes y la titularidad de los derechos, así como pagar al fiduciario los honora-rios y comisiones que se pacten.

Derechos y obligaciones del fiduciario. Tendrá todos los derechos y acciones que se requieran para el cumplimiento del fideicomi-so, salvo las limitaciones que se establezcan al constituirse el mismo. El fiduciario se encuentra obligado a cumplir el fideicomiso conforme al acto constitutivo y no podrá excusarse o renun-ciar a su encargo sino por causas graves a juicio de autoridad jurisdiccional. El fiduciario deberá


conservar el patrimonio, no delegar funciones, guardar el secreto profesional y fiduciario y obrar como “buen padre de familia”.

Al respecto, debemos entender la expresión de ser un “buen padre de familia” en un sentido amplio: es actuar con un alto grado de cuidado, excelencia, prudencia, competencia y honradez. Implica la simple gestión de un patrimonio afecta-do en fideicomiso y que las decisiones correspon-dientes sean acordes con la prudencia, audacia y cualidades necesarias, es decir, las competencias para la conservación del patrimonio afectado y con la realización de sus fines.

Derechos y obligaciones de los fideico-misarios. Estos podrán exigir el cumplimiento del fideicomiso a la fiduciaria, contarán con to-dos los derechos que a su favor se deriven del contrato de fideicomiso, y tendrán a su cargo las obligaciones que se les impongan en el acto constitutivo del mismo.

objeto. Pueden ser objeto del fideicomiso toda clase de bienes y derechos salvo aquellos que conforme a la ley sean estrictamente perso-nales de su titular.

Forma. La constitución del fideicomiso de-berá constar siempre por escrito.

Patrimonio autónomo y contabilidad es-pecial. En las operaciones de fideicomiso, las instituciones fiduciarias deben abrir y llevar contabilidades especiales por cada contrato. También deben registrar, en las mismas y en su propia contabilidad, el dinero y demás bienes, valores o derechos que se le confíen, así como los incrementos o disminuciones por los pro-ductos o gastos respectivos. Deberán coincidir los saldos de las cuentas controladas de la con-tabilidad de la institución con los de las contabi-lidades especiales.

Relaciones laborales. El personal que las instituciones fiduciarias utiliza para la realización de fideicomisos, no forma parte del personal de la institución; se considera al servicio exclusivo del patrimonio dado en fideicomiso.

Representación. En las operaciones de fidei-comiso, las instituciones de crédito desempeñan

su cometido y ejercen sus facultades a través de los delegados fiduciarios, quienes cuentan con facultades de dominio, administración y pleitos y cobranzas para procurar el debido cumplimiento de los fines del fideicomiso.

Secreto fiduciario. La información y docu-mentación relativa a las operaciones de fideicomi-so tienen carácter confidencial. Las instituciones fiduciarias sólo podrán dar noticias o información de esas operaciones al fideicomitente, fideicomisa-rio, a sus representantes legales o a quienes tengan otorgado poder para intervenir en la operación, a excepción de los casos en que las autoridades judi-ciales y determinadas autoridades administrativas requieran tal información.

Comité técnico. En el acto constitutivo del fideicomiso o en sus reformas se podrá prever la formación de un comité técnico, dar las reglas para su funcionamiento y fijar sus facultades. Cuando la institución de crédito se ajuste a los dictámenes o acuerdos de este comité estará li-bre de toda responsabilidad.

A continuación menciono las reglas que se mencionan en la “Ley general de títulos y opera-ciones de crédito”, en materia del fideicomiso:

Fideicomisos nulos. Son los que se consti-tuyen en favor del fiduciario, salvo en los casos en que se tenga como fin el pago de obligacio-nes incumplidas como los créditos otorgados por la propia institución para la realización de actividades empresariales.

Causas de extinción de un fideicomiso. Por haberse realizado y agotado el fin del fideicomi-so, por la imposibilidad de cumplir su fin, por convenio para su extinción o por falta de pago al fiduciario de sus honorarios por un periodo igual o superior a tres años.

Fideicomisos prohibidos. Fideicomisos se-cretos; aquéllos en los que el beneficio se con-ceda a diversas personas sucesivamente que deban sustituirse por la muerte de la anterior, además de los fideicomisos con duración mayor de 50 años salvo en los casos en que su fin sea el mantenimiento de museos científicos o artís-ticos sin fines de lucro.


El fideicomiso para el sector empresarialLas disposiciones que regulan al fideicomiso permiten que se utilice prácticamente para cualquier tipo de actividad. Representa un nicho importante de oportunidad para un empresa-rio con visión de negocio, siempre y cuando pueda llevar a cabo su estrategia empresarial y proteger la inversión y el patrimonio que des-tine para ello.

El fideicomiso se ha podido aprovechar den-tro del sector público para que el gobierno lleve a cabo el cumplimiento de sus fines en seguri-dad social, seguridad pública y, en general, para la provisión de servicios públicos. Sin embargo, considero que es en el sector privado y particu-larmente el empresarial, donde el fideicomiso puede cobrar gran relevancia si tomamos en cuenta que las principales inversiones, nego-cios y fomento de desarrollo provienen de las empresas.

En la actualidad existen muchos fideico-misos privados para proyectos empresariales como el comercio de mercancías, la educación, la infraestructura, las comunicaciones, la conser-vación o transformación de materias primas, el acabado de productos y la elaboración de satis-factores, actividades agrícolas, ganaderas y pes-queras. Esta figura no ha sido explotada como debería, pues al ser considerada como una op-ción idónea dentro de la planeación estratégica empresarial para la protección del valor y el mo-delo de negocio, seguramente deberían cons-tituirse muchos más fideicomisos de carácter empresarial.

utilidad de este modelo de negocioCuando el empresario entiende verdaderamen-te su modelo de negocio puede conocer de qué depende su crecimiento, de dónde vienen sus fortalezas y debilidades, en qué parte del nego-cio es más experto, en cuál ha creado ventajas, qué lo hace mejor que otras empresas, etcétera. Para ello, debe efectuar elección de estrategias de la organización; determinar la manera para

crear valor en el negocio, cómo conservarlo y no perderlo.

En la definición del modelo de negocio todo empresario debe tomar en cuenta a su cliente, las necesidades que se satisfacen y el producto o servicio que presta, a efecto de encontrarse en posibilidad de señalar direcciones de crecimien-to y diversificación, ubicar factores críticos de éxito, así como detectar nichos que están mal atendidos o bien no están cubiertos.

Una vez identificado el modelo de negocio, el valor añadido que tiene la empresa es lo que se debe buscar proteger; es aquí donde cobra un papel relevante el fideicomiso, pues esta pla-neación empresarial (valor, patrimonio) puede ser afectada en propiedad fiduciaria.

Inicié este artículo haciendo referencia a los cañones de bronce que los piratas utilizaban para proteger sus tesoros y conforme a lo expuesto, se ha podido apreciar que el fideicomiso es una he-rramienta que verdaderamente constituye, de una forma moderna, ese cañón de bronce que sirve a todo empresario para proteger lo más valioso que tiene: su idea y visión de modelo de negocio. Todo esto con la garantía que el fideicomiso ofrece al empresario, es decir, que su patrimonio invertido en la empresa y en sus proyectos no corra riesgo al-guno, pues la institución fiduciaria responderá por el cumplimiento de los mismos.

BibliografíaAsensi, MAtilde. Tierra firme, Editorial Planeta. México,

2008.de lA Fuente, Jesús. Tratado de Derecho Bancario, Porrúa.

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greso Latinoamericano de Fideicomiso. México, 2009.

ruiz, HuMberto. Derecho Bancario, Oxford University Press. México, 2007.

AcostA, Miguel et al. Las instituciones fiduciarias y el fi-deicomiso en México, Fomento Cultural de la Orga-nización SOMEX, A.C. México, 1982.

Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito.Ley de Instituciones de Crédito.


La responsabilidad social en las empresasKarla Rojas CamposCoordinadora de PosgradosEscuela de Ciencias Económicas y Empresariales

Durante la última década del siglo XX, la res-ponsabilidad social adquirió relevancia para los gobiernos, empresas y comunidades a nivel mundial.

A partir de la década de los ochenta se pro-movió la liberación del comercio en la política mundial (economía de mercado),1 por lo que se inició la globalización de la cadena de valor en la que los gobiernos desarrollados son más bien promotores de la inversión extranjera en países en vías de desarrollo. En este sentido, la globalización2 también ha traído consigo la libre competencia, liberación en el comercio y comu-nicación global. Gracias a esto y a la rápida trans-ferencia de información, la conciencia pública sobre problemas sociales, ambientales y econó-micos, ahora es un tema de carácter global, que exige la regularización y control por parte del sector empresarial.

Hoy en día los stakeholders3 crean nuevas ex-pectativas respecto a ser más exigentes con las empresas, a fin de que se mejore su desempeño social, ambiental y de imagen, que se resumen en la responsabilidad social corporativa.

¿Qué es la responsabilidad social empresa-rial o corporativa?

La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empre-sarial (RSE),4 puede definirse como la contribu-ción activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empre-

sas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido.

Así mismo existen otras definiciones genera-das por distintos organismos a nivel mundial:

1.World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), Suiza. La respon-sabilidad social empresarial es el compro-miso que asume una empresa para con-tribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la colaboración con sus em-pleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en pleno, con el objeto de mejorar la calidad de vida.

2.Prince of Wales Business Leadership Fo-rum (PWBLF), Inglaterra. La responsabili-dad social empresarial es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y trans-parentes basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las comuni-dades y el ambiente.

3. Business for Social Responsibility (BSR), Estados Unidos. La responsabilidad social empresarial se define como la administra-ción de un negocio de forma que cumpla o sobrepase las expectativas éticas, lega-les, comerciales y públicas que tiene la sociedad frente a una empresa.

La administración de la organización se en-

globa en un conjunto de prácticas, estrategias


y sistemas de gestión empresariales que persi-guen un nuevo equilibrio entre las dimensio-nes económica, social y ambiental. Los antece-dentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del “cooperativismo” y el “asociacionismo” que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las empresas de economía social, por definición empresas socialmente responsables.

La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial esmero a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos.

Para la Organización Internacional del Traba-jo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consi-deración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la socie-dad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carác-ter voluntario.

Para el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi)5, la responsabilidad social empresa-rial es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo exter-no, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo económico, social o huma-no y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construcción del bien común.

Principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad:

• Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

• Respetar los derechos humanos con unas

condiciones de trabajo dignas que favo-rezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.

• Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

• Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos natu-rales y energéticos.

• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, nor-mas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.

• Procurar la distribución equitativa de la ri-queza generada.

La responsabilidad social debe ser uno de los pilares de la empresa, sin éstos la empresa no pue-de lograr sus fines ni servir efectivamente a sus socios accionistas, clientes, empleados, y provee-dores, por lo que no podría tener suficiente com-petitividad y mantenerse en el mercado.

La empresa debe tener siempre un actuar ético que se convierta o pueda verse como una práctica de transparencia, y ser responsable, es decir, que tenga la capacidad de responder, tan-to en su interior como exterior, para así logar ser socialmente responsable.

Una empresa que genera valor debe cumplir con las siguientes características:

1.Respetar la ley2.Cumplir con la ética y la transparencia3.Respetar y promover la libre concurrencia4.Vivir los valores que generan valor social,

autocontrol, institucionalidad, transpa-rencia y corresponsabilidad.

Sin éstos la empresa solamente se vuelve lucrativa y no genera valor agregado a su comu-nidad y entorno.

En México el concepto de responsabilidad so-cial es un tema álgido que se ha tenido que adaptar a la situación económica-empresarial del país, debi-


do a que existen 2.9 millones de establecimientos, de los cuales 99% corresponden a las pequeñas y medianas empresas (2.85 millones).

Cifra importante puesto que estas empresas contribuyen al crecimiento económico y al PIB del país. Así mismo por el tamaño de las empre-sas, las actividades con que se lleva a cabo la res-ponsabilidad social se consideran como gasto y no tanto como una inversión que tenga contra-partida que a la vez, les proporcione beneficios actuales y futuros.

Finalmente la responsabilidad social puede verse como tema de moda y como herramienta que las empresas utilizan a su favor para mejorar su imagen, sin embargo debemos ser conscien-tes como individuos e interactuar en conjunto para así ver por el bienestar de nuestra comuni-dad y entorno.

Ser socialmente responsable no solamente es tarea de empresas o gobiernos, es tarea de todos, debemos ser éticos y responsables en nuestro actuar no solamente por trabajar en una empresa socialmente responsable. Este actuar debe emanar de nuestra propia naturaleza hu-mana y basarse en el ser ético, así como respon-der al compromiso que tenemos con nuestro entorno, pues es el mundo en el que habitamos y los seres vivos (humanos, animales, plantas) con los que convivimos e interactuamos, por lo que no podemos actuar y ver solamente por nuestros intereses.

Si nosotros de manera particular comen-zamos con acciones que vean no solamente por nuestra persona, sino por los demás, poco a poco esto tendrá impacto en mi comunidad, que a su vez irá impactando a otras y sucesiva-mente; de tal manera que logremos vivir en un estado de bienestar y equilibrio.

1 Economías en donde hay libre iniciativa, posibili-dad de competir y derecho a de propiedad. servitJe, lorenzo, Economía de mercado con responsabilidad social, Instituto Mexicano de Doctrina Social Cristia-na, México, pág. 7.

2 Globalización: interrelación de mercados, culturas e información a nivel mundial. Tendencia a intercambiar bienes, servicios, ideas y culturas entre los habitantes de la Tierra. Es el producto del progreso y las innova-ciones en los transportes, comunicaciones y medios de información. PAzos, luis, Globalización Riesgos y Ven-tajas, Editorial Diana, México 2003, pág. 17.

3 Stanford Research Institute define a los stakeholders como “aquellos grupos sin cuyo apoyo la organiza-ción dejaría de existir”. Fernández gAgo, roberto, Ad-ministración de la Responsabilidad Social Corporati-va, Thomson, Madrid, España 2005, pág. 23.

4 http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_so-cial_corporativa

5 Es una institución privada, no lucrativa, sin ninguna filiación partidista ni religiosa, fundada como aso-ciación civil en diciembre de 1988. El Cemefi opera desde su sede en la Ciudad de México más su cam-po de acción abarca todo el país.

http://www.empresa.org/sit io-2009/index.php?option=com_content&view=article&id=67&Itemid=70

Visión Empresarial #33

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