Villamontes: un enclave productivo de gas en los 90idh.pnud.bo/sites/default/files/Informes/Informes...

Villamontes:

un enclave productivo

de gas en los 90

INFORME SOBRE DESARROLLOHUMANO EN BOLIVIA

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n los últimos años, las profundastransformaciones de la econo-mía boliviana han afectado deforma especial a Villamontes.Como consecuencia de la capita-

lización de YPFB, de la promulgación deuna nueva ley de hidrocarburos en 1994 yde la firma del contrato de venta de gas na-tural al Brasil, una masiva inversión ex-tranjera directa dinamizó la explotacióndel gas permitiendo la emergencia de unnuevo enclave productor de hidrocarburosy desplazando el eje productivo de SantaCruz a Tarija, más exactamente hacia elmunicipio de Villamontes.

Diariamente visitada por un clima seco y cá-lido, que alcanza fácilmente los 40 gradosbajo sombra en verano, Villamontes, loca-lidad ubicada en el aletargado chaco tarije-ño, fue construyendo en las últimas déca-das una estructura productiva basada enuna pequeña economía ganadera, una es-tacional explotación pesquera y un inci-piente sector hortícola y frutícola. Los visi-tantes que pasaron por la ciudad recuer-dan como rasgos distintivos, el calor incle-mente y las calles cubiertas de polvo fino.Para la reducida población del municipiode Villamontes, la vida cotidiana se ha de-senvuelto durante décadas de manera apa-cible y sosegada con un contacto cultural yeconómico más fluido con la Argentinaque con el interior del departamento de Ta-rija y el resto del país.

Mucho de eso ha cambiado ya. La capitalproductiva del gas es también uno de losmunicipios intermedios con mayor con-flictividad social. Y es que si este munici-pio, habitado por apenas 24 mil habitan-tes, produce alrededor de 190 millones dedólares en exportaciones de gas –casi el9% de las exportaciones totales del país en2004- no resulta muy lógico que una parteimportante de su población continúe so-portando racionamientos de agua corrien-te no potabilizada. Sólo parte de la ciudadcuenta con conexiones de alcantarillado,cuyos desechos vierte en el río Pilcomayo,

mientras el resto de la gente utiliza letri-nas. En una zona exportadora de energía,la provisión de la misma también quedaafectada regularmente por cortes del su-ministro y frecuentes fluctuaciones en elvoltaje.

Para cambiar ese panorama, el corregimien-to recibirá en 2005, casi 10 millones de dó-lares por concepto de regalías petroleras,pero las características de la generacióndel excedente petrolero y la debilidad delas instituciones locales pueden provocarque, más allá de las profundas transforma-ciones en ciernes, gas y desarrollo no al-cancen a ser sinónimos, al menos para lapoblación de Villamontes.

El presente capítulo se divide en dos partes.La primera describe los profundos cam-bios que convirtieron a Villamontes en lanueva capital gasífera de Bolivia, y analizalas tensiones o conflictos generados por lanueva situación. La segunda parte profun-diza en el estudio de una mediana empre-sa tarijeña de servicios petroleros, en laque se da cuenta de las características de lainserción de los pequeños emprendedoresnacionales en el auge de la economía delgas, en particular en relación a su capaci-dad de apropiación del excedente gasíferoy su impacto en la creación de empleo.

Transformaciones socioeconómicasen Villamontes

Villamontes cuenta con una población de 24mil habitantes, esencialmente urbana(68%) y con una incidencia importante deindígenas y migrantes. De hecho, es el se-gundo municipio con mayor presencia in-dígena en el departamento de Tarija -casiuno de cada cuatro habitantes mayor de15 años se autoidentifica como tal- mien-tras algo menos de tres de cada diez habi-tantes declara haber nacido en otro depar-tamento del país1.

De acuerdo al ranking municipal de desarro-llo humano, Villamontes se ubica en el pri-mer quintil de municipios con mayor des-

E

1 Además, el 1% revela haber nacido en el extranjero.


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arrollo humano del país. Está situado en elpuesto 32 a nivel nacional (con un indica-dor de 0.6439). Dentro de Tarija, Villa-montes ocupa el tercer lugar en cuanto aniveles de desarrollo humano, sólo des-pués de la ciudad capital (0.694) y de Ya-cuiba (0.644). El relativamente elevado ni-vel de Villamontes en esta materia se ex-plica por indicadores sociales básicosalentadores

2.

Si bien en la década de los 90, el crecimien-to demográfico de Villamontes ha sido

más bien moderado (2.1%), la tasa de mi-gración reciente de los municipios de laprovincia Gran Chaco3 muestra una im-portante atracción migratoria explicadapor los flujos fronterizos hacia el munici-pio de Yacuiba y por la dinámica producti-va del gas. De hecho, Villamontes, junto aYacuiba, presentan un elevado nivel deconsumo per cápita (1,142 PPA en US$año) y se encuentran entre los escasos lu-gares del país que superan los mil dólaresppa (paridad de poder adquisitivo), lo cual

Etapas de la actividad petrolera en BoliviaLa primera etapa del petróleo (1921-1936)

se inicia con la apertura de Bolivia a la inver-sión privada. La llegada de la Standard Oil deNueva Jersey en 1923 se tradujo de inmedia-to en el descubrimiento de varios pozos pe-troleros: Bermejo (1924), Sanandita (1926),Camiri (1927), Camatindi (1929); y la instala-ción de una refinería en Sanandita y otra enCamiri, que se convierte desde 1931 en unode los principales centros de abastecimientode combustible para las Fuerzas Armadas enla Guerra del Chaco.

Una segunda etapa (1936-1955) se iniciacon el deterioro progresivo de las relacionesdel país con la Standard Oil y la posterior re-versión y confiscación de sus bienes, quederivan en la creación de YPFB, en 1936. Es-ta etapa dio paso a una serie de logros tras-cendentales para el futuro hidrocaburíferodel país y el desarrollo de Santa Cruz y la re-gión de Camiri. Estos alcances se resumenen los siguientes hechos: i) Se sientan lasbases para la futura exportación de hidro-carburos a Argentina y a Brasil, ii) se inicianlas negociaciones para construir el primeroleoducto Camiri-Cochabamba y la cons-trucción de la refinería de Valle Hermoso

(1952), que consolidan a Camiri con el ma-yor campo de producción y eliminan la com-petencia entre Sanandita y Bermejo y iii) seprofundiza el principio del pago de las rega-lías departamentales, que ya se había esta-blecido en 1929 durante el gobierno de Her-nando Siles.

Al promulgarse el Código Davenport en1955, que intenta la coexistencia de YPFB ylas empresas concesionarias privadas, se dapaso a la tercera etapa (1955 – 1969). Cuan-do, a mediados de los años 50, la lucha porlas regalías cobró mayor importancia paraSanta Cruz, el contexto no sólo estaba mar-cado por el sustancial incremento de la pro-ducción petrolera camireña (78% en 1953),sino también por el fuerte flujo de inversionesextranjeras al sector. Éstas se elevaron a 78millones de dólares en el lustro que siguió ala promulgación del código del petróleo, ymarcaron el inicio de operaciones de la Boli-vian Gulf en Santa Cruz, que sería de grantrascendencia para la producción petroleracruceña en los años 60.

El posterior ciclo de los gobiernos militaresque devino entre 1964 y 1978 se inaugurócon un incremento sustancial de la produc-ción petrolera cruceña. En efecto, la incorpo-ración de los volúmenes de petróleo produ-

RECUADRO 6.1

2 Villamontes es el municipio con la menor tasa de analfabetismo (9.5%) y el segundo municipio con la mayor cantidad de añospromedio de estudio (7 años) del departamento de Tarija. La esperanza de vida al nacer de Villamontes (66.5 años) es la terceramás alta de Tarija y la tasa de mortalidad infantil es la tercera mas baja de Tarija (52 por mil nacidos vivos). En ambos casos soloYacuiba (esperanza de vida: 66.7 años y TMI: 51 por mil nacidos vivos) y Tarija (Esp. de vida: 70.1 años y TMI: 51 por milnacidos vivos) tienen mejores índices que Villamontes.

3 La tasa de migración reciente de Villamontes (6,1%), Caraparí (7,0%) y Yacuiba (12,6%).


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revela la dinámica productiva en la región.A pesar de ello, el índice de pobreza (me-dido de acuerdo a las necesidades básicasinsatisfechas) revela que la pobreza en Vi-llamontes afecta al 55% de la población ylos índices de desigualdad se encuentranentre los más elevados del departamento.En la última década, profundas transfor-maciones han modificado el perfil de estepequeño municipio que hoy por hoy gene-ra una décima parte de las exportacionesbolivianas.

Villamontes, la nueva capital del gas

Aunque las primeras concesiones petrolerasen Bolivia fueron otorgadas en 1865, no essino en 1913 cuando se descubre con éxi-to el primer pozo petrolero en Cuevo (San-ta Cruz). Desde entonces, la historia petro-lera boliviana estuvo marcada por cincoetapas diferenciadas por la estructura y eltipo de legislación vigente en el sector (re-cuadro 6.1). Sin duda, la promulgación dela Ley de hidrocarburos 3058, ocurrida en

cidos por la Bolivian Gulf en 1965 a partir desus pozos de Colpa, Río Grande y, sobre to-do, Caranda, marcaron varios hitos en la ac-tividad hidrocarburífera en el departamento yel país. Éstos fueron: i) el traslado del centrogravitacional de la actividad petrolera de laciudad de Camiri hacia el norte de SantaCruz; ii) el descubrimiento de importantesyacimientos de gas asociado a líquidos enlos mismos pozos; iii) la predominancia delcapital extranjero en el sector, ya que la Gulfcontrolaba una cantidad de reservas de pe-tróleo y gas diez veces superiores a las deYPFB; y iv) el alejamiento espectacular, aun-que transitorio de la producción petroleraboliviana de la demanda interna, sentandolas bases para el auge exportador en losaños 70.

La cuarta etapa se inicia con la ascensiónal poder de grupos militares de izquierda y laconsecuente reestructuración que deriva enla nacionalización de la Gulf en 1969. Ésta seconsolida con la promulgación de la Ley Ge-neral de Hidrocarburos en 1972 luego delgolpe de Estado de 1971. La Ley representala transición a un monopolio estatal flexibili-zado que restringía el capital privado a las fa-ses de exploración y explotación. En esesentido, el aumento de la producción internay el posterior auge de las exportaciones dehidrocarburos en los años 70 encontraron aSanta Cruz como proveedor del 80% de laproducción petrolera boliviana y de la totali-dad de las exportaciones gasíferas, y al Esta-

do boliviano, con el control del excedentepetrolero a través de YPFB.

Sin embargo, el importante flujo de divisas,asociado a la capacidad exportadora, perosobre todo al endeudamiento externo, no sir-vió para fortalecer a YPFB y la producción hi-drocarburífera en el país; al contrario, acen-tuó las transferencias de la empresa al Teso-ro General de la Nación hasta llegar a consti-tuir el 65% de los ingresos tributarios. Debidoal brusco cambio de escenario internacionala fines de los años 70, la actividad explorato-ria inició una brusca caída, y YPFB, junto alas cuatro únicas empresas extranjeras queoperaban en el país, apenas podía abastecerel mercado interno en la primera mitad de losaños 80 y el único rubro de exportación era elgas natural con el contrato de venta a la Ar-gentina, que expiraba en 1992.

El cambio de legislación en 1992, la capita-lización de YPFB y la irrupción del Brasil en elescenario energético regional, marcan el ini-cio de una quinta etapa en la historia petrole-ra de Bolivia, signada por el gas natural quedesplaza al petróleo, la consolidación delchaco tarijeño como región productora y elpredominio de las empresas transnacionalesen el sector. La nueva ley de hidrocarburosde 2005 marcará un giro trascendental en laestructura del sector, al buscar una mayorparticipación del Estado en el proceso pro-ductivo.

Fuente: Miranda (1999).


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mayo de 2005, es un hito hacia la consoli-dación de una sexta etapa caracterizadapor un mayor nivel de presión tributariasobre las empresas transnacionales y el re-torno de la actividad petrolera estatal en to-dos los eslabones de la cadena productiva.

En Villamontes, la actividad hidrocarburíferase remonta a pocos años antes de la guerradel Chaco, cuando las actividades de laStandard Oil y el descubrimiento de pozosde petróleo en el chaco tarijeño permitíancreer en una pronta bonanza que no seconcretó más allá de la explotación de pe-queños pozos sin una relevancia económi-ca significativa. Por aquel entonces, hacia1937, tal vez previendo un inminente bo-om económico en torno a los hidrocarbu-ros, un par de arquitectos argentinos quetrabajaban en la Standard Oil, elaboraronun moderno diseño urbanístico para laépoca, con amplias calles, avenidas y dia-gonales que conectaban el área central conplazas bien ubicadas. Este diseño persisteen la actualidad y ha ido moldeando el es-caso avance de una ciudad que duranteseis décadas creció sin grandes transfor-maciones sostenida en actividades agro-pecuarias de baja productividad.

En efecto, Villamontes tuvo que esperar has-ta fines de siglo para que se materializarasu potencial productivo en materia de hi-drocarburos. Lo hizo de la mano de la in-versión extranjera directa y bajo la égidadel gas natural consolidando la quinta eta-pa de la práctica petrolera en Bolivia. Estase inauguró con la ley de hidrocarburos de1990, que buscó atraer inversiones priva-das externas introduciendo la figura decontratos de asociación en actividades deexploración y explotación.

A partir de 1996, la evolución del sector co-bró una dinámica diferente como resulta-do de la combinación de las reformas es-tructurales de segunda generación con lasprioridades de la agenda sectorial: la firmadel contrato de venta de gas natural al Bra-sil, la capitalización de la empresa petrole-

ra estatal (YPFB) por empresas transnacio-nales y, a partir de 1997, la multiplicaciónpor seis de las inversiones promedio en ex-ploración y explotación4 (gráfico 6.1).

Este flujo masivo de capitales externos bene-fició a los departamentos de Santa Cruz yde Tarija, generando con ello un poderososector empresarial de rasgos transnacio-nales, el crecimiento exponencial de las re-servas probadas y probables de gas y el in-cremento sostenido de la producción y ex-portación de hidrocarburos. Durante esteperiodo, Santa Cruz se convirtió en el cen-tro de operaciones de las empresas petro-leras –y por lo tanto, en el foco de interna-cionalización de la economía boliviana– ycontinuó siendo un núcleo importante deproducción de petróleo crudo y gas natural–tomando a su cargo, en promedio, el40% de la producción de hidrocarburosdel periodo 1997-20025. Pero el rasgo cen-tral de este periodo fue el desplazamientosostenido del eje productivo hacia el de-partamento de Tarija.

A partir de 1997, varias empresas transna-cionales ingresaron al Chaco tarijeño pararealizar tareas de prospección sísmica yexplotación de pozos gasíferos y petrole-ros. Tras ellas, varias firmas nacionales yextranjeras, proveedoras de servicios deapoyo logístico y de obras, se asentaron enla zona. Los resultados no tardaron muchoen hacerse visibles: a partir de septiembrede 2002, el volumen de gas producido enTarija superó el de Santa Cruz y empezó aabarcar más de la mitad de la producciónnacional (gráfico 6.2).

Más aún, la distribución departamental delas reservas probadas y probables de gasnatural, que se multiplicaron por diez en elperiodo 1997-2004, hace previsible que di-cha tendencia se consolide en el futuro: el86% de los 52 TCF certificados se localizanen territorio tarijeño (tablas 6.1 y 6.2). Deigual forma, las reservas de petróleo crudoy condensado se encuentran casi exclusi-vamente en Tarija (83%).

4 Estas pasaron de representar un promedio de 74 millones de U$ en el periodo 1990-97 a un promedio de 438 millones de U$ enel periodo 1997-2004.

5 A fines del año 2004 la producción de petróleo, condensado y gasolina natural de Santa Cruz representa el 22% de laproducción nacional y la producción de gas natural representa el 26% de la producción nacional.


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De esta forma, Villamontes se transformó rá-pidamente en el epicentro de la producciónde gas natural, desplazando como capitalpetrolera de Bolivia al municipio de Camirien el chaco cruceño. A principios de 2001,el gas natural extraído de Villamontes re-presentaba apenas el 7% de la producciónnacional. Hacia fines de 2004, este munici-pio explica más del tercio de la producciónnacional y su aporte es incluso superior aldel departamento de Santa Cruz, que lide-raba ampliamente la producción de gas ha-ce apenas cuatro años (gráfico 6.2).

El éxito productivo de Villamontes se susten-ta básicamente en dos megacampos y doscampos de gas, controlados por empresaspetroleras importantes en el plano mun-dial, por lo que la estructura productiva seencuentra altamente concentrada. Los lu-gares citados son Sábalo (Petrobras, 87%),Margarita (Repsol YPF, 1.4%), Escondido(BG Bolivia, 9%) y La Vertiente (BG Bolivia,2,8%). A futuro, el potencial gasífero de es-tos megacampos anuncia que Villamontesse consolidará como epicentro productivode la Bolivia del gas: en enero de 2004, dostercios de las reservas probadas y proba-bles de gas natural se concentran en lostres megacampos próximos a la ciudad deVillamontes: Margarita (13 TCF, 27% deltotal de reservas certificadas en Bolivia),Sábalo (11 TCF, 21%) e Itaú (8 TCF, 15%)-mientras que el Campo de San Alberto, depropiedad de Petrobras y con unas reser-vas de 12 TCF (23% del total nacional), seencuentra en Yacuiba, a menos de cienKm. de Villamontes.

A pesar de haberse descubierto cerca del80% de las reservas de gas boliviano en elchaco tarijeño y de que siete grandes em-presas petroleras operan con áreas de con-tratos en el municipio (Andina, Chaco, Pe-trobras, Repsol, Maxus, British Gas y TotalFina Elf- además de Transredes y Transie-rra) sólo Repsol ha abierto una oficina enVillamontes. Las demás no sólo tienen susede en Santa Cruz, sino que concentran lamayor parte de sus funciones en la mismaciudad, mientras operan en el municipio através de distintas empresas de servicios.

700

600

500

400

300

200

100

0

GASYRG

Explotación

Exploración

1990

1991

1992

4382

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

110

271

604

406

628

334

236

GRÁFICO 6.1 Bolivia: Inversiones en exploración y explotación de Hidrocarburos (Millones U$; 1990-2004)

66%

45%

21%

79%

53%

35%

26%

80%

60%

40%

20%

0%

Ene

(200

1)

Ene

(200

2)

Ene

(200

3)

Ene

(200

4)

Santa Cruz (1)

Tarija (2)

Villamontes

Total (1+2)M

ar

May Ju

l

Sep

Nov

Mar

May Ju

l

Sep

Nov

Mar

May Ju

l

Sep

Nov

Mar

May Ju

l

Sep

Nov

GRÁFICO 6.2 Bolivia: Participación de Santa Cruz y Tarija en la producción nacional del Gas Natural (2001-2004)

TABLA 6.1 Distribución de reservas por departamento al 1ro. de enero de 2004 - Gas Natural (TCF)

Departamento Reservas Reservas Reserva total % delprobadas probables (P1 + P2) total

(P1) (P2)Tarija 23.5 21.5 45.0 86%Santa Cruz 2.9 2.7 5.6 11%Cochabamba 0.7 0.5 1.1 2%Chuquisaca 0.5 0.1 0.6 1%Total (P1 + P2) 27.6 24.7 52.4 100%Porcentaje 53% 47% 100%

TCF= Trillones de Pies Cúbicos AmericanosFuente: YPFB 2005.


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Los empleados cualificados que formanparte de las planillas de las grandes empre-sas se trasladan en aviones comercialescuando van al Chaco, mientras sus plante-les operativos se establecen de forma tem-poral en campamentos rurales o periurba-nos –donde se contrata a alguno de losobreros desempleados que hacen largasvigilias cerca de sus entradas.

De esta forma, existe un mercado relativa-mente amplio para las empresas contratis-tas y subcontratistas en Villamontes. Lapunta de la pirámide está constituida por

tres grandes contratistas con capitales ex-tranjeros, presentes en varios países, y quemantienen estrechas relaciones con lasgrandes petroleras. Se trata de Astra Evan-gelista, que opera en el Campo Margarita,y Wilbros y Harber que se adjudicaron jun-tas un tramo importante de la construc-ción del gasoducto Yacuiba-Río Grande. Es-tas firmas poseen una gran flexibilidad pa-ra aterrizar en distintas zonas de produc-ción petrolera cuando así lo justifica la im-portancia de los contratos. Por lo mismo,sus filiales son temporales.

En el rubro de los servicios petroleros, Bolin-ter es la empresa boliviana de mayor en-vergadura y tiene su sede legal en SantaCruz. Trabaja como contratista y subcon-tratista mediano en los campos Margarita(Tarija) y Macharetí (Chuquisaca). Le si-guen entre cinco y siete subcontratistas pe-queñas, todas ellas con capitales naciona-les, con sede en Santa Cruz y con algún es-tablecimiento en la zona. Petrosur, la em-presa estudiada aquí en profundidad, tieneresidencia permanente en Villamontes yes la única empresa nacional de serviciospetroleros con sede en Tarija.

Descendiendo en esta pirámide de actoresempresariales vinculados al sector del gas,

TABLA 6.2 Distribución de reservas por departamento al 1ro. de enero de 2004 - Petróleo y Condensado (MMbbl)

Departamento Reservas Reservas Reserva total % delprobadas probables (P1 + P2) total

(P1) (P2)Tarija 388 365 753 83%Santa Cruz 43 39 81 9%Cochabamba 28 41 68 8%Chuquisaca 4 2 6 1%Total (P1 + P2) 462 447 909 100%Porcentaje 51% 49% 100%

MMbbl =Millones de barrilesFuente: YPFB 2005.

TABLA 6.3 Tipo de empresas vinculadas a la actividad petrolera presentes en Villamontes

NombrePetrobras, Maxus, Repsol, Vintage,

Brittish Gas Bol, Total Fina Elf,

Andina* S.A. y Chaco* S.A.

Astra evangelista (Arg.), Willbros

(Estados Unidos), Harber (Ecuador-

Estados Unidos)

Bolinter (Sta. Cruz)

Petrosur, (Tja), Serpetbol (Sta. Cruz)

Conpropet (Sta. Cruz) Bolser (Sta.

Cruz) CGP (Yba)

Chaco, Palo Santo, GMG,

Observaciones*Andina SA y Chaco SA son empresas capitalizadas en las que el

Estado boliviano tiene cerca del 50% de las acciones, pero bajo

administración de las dos accionistas transnacionales

Empresas con capitales extranjeros. Astra trabaja en Campo Margarita.

Harber y Willbross instalaron el gasoducto Yacuiba-Río Grande en el

tramo Yacuiba y el límite Tja -Chuq.

Capitales bolivianos, sede legal en Santa Cruz. Trabaja en Campo

Margarita (Prov. O'Connor, Tja.) y Macharetí (Chuq.)

Funcionan con capitales y recursos humanos bolivianos. Petrosur

tiene sede legal en Tarija. Serpetbol en Santa Cruz

Estas pequeñas empresas fueron creadas en su mayor parte hace

menos de cuatro años y sus propietarios son villamontinos

Tipo de empresaGrandes empresas con

concesiones petroleras

Empresas contratistas

grandes

Contratista y

subcontratista mediano

Contratistas y

subcontratistas pequeñas

Otras empresas pequeñas

que prestan algunos

servicios de apoyo al

servicio petrolero

Elaboración propia en base a información proporcionada por el Ing. Hernán Rojas, Gerente de Petrosur enentrevista realizada en noviembre de 2004 y entrevistas a ex trabajadores villamontinos de empresas petroleras.


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encontramos cuatro pequeñas empresaslocales o asociaciones privadas, que se hanformado en los últimos cuatro años pormano de obra desocupada. Se trata, en sumayoría de pequeñas asociaciones prove-edoras de servicios de comida y de otrasformadas con objeto de presionar a las em-presas e instituciones estatales para quelas dejen participar en las obras en ejecu-ción. Se cuentan unas tres pequeñas agen-cias de trabajo en la zona, constituidas porpersonas del lugar e inmigrantes de depar-tamentos vecinos.

En la tabla 6.3 se puede diferenciar los dife-rentes tipos de empresa y el origen de loscapitales que las componen:

Un crecimiento leve de la demanda de manode obra se hizo perceptible para la pobla-ción del municipio hacia finales de 1998,producto de las actividades desarrolladaspor distintas empresas de exploración sís-mica, particularmente por British Gas yChaco. Pero los cambios socioeconómicosmás importantes comenzaron a sentirse,sin duda, durante la construcción del gaso-ducto Yacuiba-Río Grande (GASYRG) porparte de la empresa Transierra, que propi-ció la llegada de una decena de compañíasde servicios petroleros y entre mediadosde 2001 y fines de 2002 movilizó a casimás de cuatro mil trabajadores con distin-to grado de calificación en todo el trayecto.

Durante este periodo, la empresa instaló uncampamento cerca de Villamontes, el cualalbergaba a cerca de 600 personas, segúnalgunos entrevistados. La mayoría de losprofesionales eran de origen brasileño–empleados de Petrobras- en tanto queotros provenían de Estados Unidos, Euro-pa occidental e incluso de África y MedioOriente. La mayor parte de la mano deobra calificada fue traída de Santa Cruz,donde se la contrató, en parte debido a lafalta de personal local con la calificaciónrequerida.

En Villamontes la demanda de habitacionesen hoteles, alquiler de oficinas y casas par-ticulares disparó los precios de los alquile-res y la comida. Las calles se llenaron concentenares de camionetas, que se estacio-

naban en la plaza central y que dificulta-ban el tráfico en la principal avenida ado-quinada. Varios comercios y restaurantesde Yacuiba, afectados por un descenso enla actividad comercial, producto de la crisisargentina, se trasladaron rápidamente aVillamontes. Centros de venta de celularesproveyeron a una parte de la población ur-bana joven y adulta de un aparato móvil decomunicación, a una velocidad increíbleconsiderando que es una ciudad pequeña,donde muy pocas familias contaban porentonces con teléfonos fijos.

Atraída por el dinamismo transitorio delmercado laboral, pronto fue arribandomás gente con escasa o ninguna califica-ción. A la conclusión de las cortas tempo-radas laborales, muchos de los migrantestemporales se asentaron en lotes de la pe-riferia urbana, multiplicando la pequeñamancha urbana del municipio. Ellos cons-tituyeron el núcleo de nuevas asociacionesde desempleados.

En la época del auge, los obreros no califica-dos recibían salarios mensuales que llega-ban a sumar, con el pago de horas extras,hasta un total de 2.000 a 4.500 bolivianos.Las muchachas que atendían los pequeñoslocales de comida con un salario mensualde menos de Bs. 300 o 350 al mes, siete dí-as a la semana y con ocho horas al día, so-ñaban con una oportunidad laboral similara la de los trabajadores y profesionales quellegaban a cenar por las noches. Las asocia-ciones de desocupados de la población lo-cal y las organizaciones indígenas presio-naron entonces a las numerosas empresascontratistas y subcontratistas que aparecie-ron en Villamontes para priorizar la contra-tación de personal local como mano de obrano calificada. En los dos últimos años, luegode terminada la construcción del gasoduc-to, ello se ha dado en contadas ocasiones yen condiciones de cierta precariedad.

La continua demanda de vehículos en alqui-ler y de servicios de camiones y cisternasen apoyo a la actividad petrolera beneficiótambién a empresarios locales. Una em-presa petrolera llegó a alquilar más de uncentenar de camionetas nuevas a un pre-


158

cio de 200 dólares por día durante casi unaño. De hecho, el sector del autotranspor-te, que representa a unos 80 propietarios,es uno de los grupos de poder local quemás se ha fortalecido con el auge gasíferoy que ha participado en todas las moviliza-ciones sociales de carácter cívico y políticorealizadas en los últimos cuatro años.

El municipio inició tímidas negociacionescon la empresa Transierra, de la cual obtu-vo alrededor de 400 mil dólares para obrasde mejoramiento de la infraestructura ur-bana y de asfaltado con cemento rígido dela principal avenida de la ciudad, en com-pensación por los 40 años que dura su con-trato. De otra empresa petrolera, el muni-cipio llegó a conseguir algunos vehículos,aunque la recaudación impositiva por losmotorizados en circulación no beneficia ala alcaldía, por estar éstos registrados en elmunicipio de Santa Cruz.

Para fines de 2002, la burbuja económica sefue desinflando rápidamente, y muchas delas empresas contratistas redujeron nota-blemente la cantidad de personal contrata-do. Concluida la obra, el auge ficticio se fuedesvaneciendo. Otras empresas continua-ron realizando labores de menor magnitudy con menor número de empleos. Los pre-cios de los alquileres se mantuvieron altospor un tiempo, mientras más gente de lo-calidades y departamentos vecinos arriba-ba con la esperanza de encontrar empleo.La mayoría de las casas quedaron vacíasde nuevo y de la búsqueda de alquileres seha pasado, en gran medida, a la oferta decasas en anticrético.

La menor actividad de prospección y explo-ración petrolera de los últimos años, pro-ducto de la existencia de reservas suficien-tes para abastecer los compromisos de ex-portación adquiridos con el Brasil y la Ar-gentina, y del largo proceso de modifica-ción del marco legal y regulatorio del sec-tor de hidrocarburos, se ha sentido con re-lativa fuerza en el municipio de Villamon-tes. Son estas actividades, junto con la

construcción de redes de gasoductos, lasque generan un movimiento económicoimportante y la creación de empleo local.Una vez concluida esta fase, el traslado delos líquidos y el gas natural sólo requiere deun pequeño equipo que queda en la zonaen tareas de mantenimiento y operaciónregular. Las máquinas y bombas funcionanen adelante de forma silenciosa e incansa-ble. Hoy en día, al caminar por las calles deVillamontes, se hace difícilmente percepti-ble que allí se produjeron en 2004 cerca a190 millones de dólares en exportaciones.

No resulta sorprendente, por lo tanto, que al-gunos miembros de las élites políticas, em-presariales y sociales del municipio de Vi-llamontes entrevistadas para este estudio6,señalaran de forma casi unánime que laprincipal actividad económico/productivadel municipio es la agropecuaria y que sólouno de ellos mencionara al sector de hidro-carburos. De hecho, según sus propios ha-bitantes, la “vocación productiva” de la zo-na se asienta en tres actividades de carác-ter tradicional: la pecuaria, la extracciónpesquera estacional y, en menor medida, laagricultura, ya que hasta mediados de los90 todavía la mayoría de las hortalizas y fru-tas provenía del valle central de Tarija, locual beneficia al transporte (recuadro 6.2).

En palabras de un entrevistado, “si bien laactividad económica principal del munici-pio es ahora la hidrocarburífera, la mismadeja muy pocos réditos a la población lo-cal; los beneficios se encuentran sobre to-do en el sector de servicios, de baja pro-ductividad y poco efecto multiplicador”(gráfico 6.3). La estructura de la poblacióneconómicamente activa del municipio co-rrobora esta afirmación pues, según elCenso de 2001, casi seis de cada diez em-pleos son generados en los servicios. En ladécada del 90, este sector se ha consolida-do como el principal proveedor de empleoe ingresos para los habitantes del munici-pio, reduciendo la participación del sectoragropecuario del 38% al 27% y consoli-

6 El trabajo de campo se realizó a fines de 2004. Se entrevistó a 17 personas entre líderes políticos, empresariales y sociales delmunicipio. El método de las entrevistas constó de preguntas semi-abiertas sobre los principales cambios acaecidos enVillamontes en los últimos diez años y sobre los principales conflictos y tensiones que se dan en la actualidad. En la segundaparte, se aplicó un cuestionario delphi con seis preguntas cerradas. anexo metodológico.


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dando la transición ocupacional en unmunicipio hoy en día predominantemen-te urbano.

El desfase entre los excedentes del sector pe-trolero y la generación de empleo precarioen los servicios es observado con contun-dencia por algunos miembros de las élitesde Villamontes entrevistadas para este es-tudio. Según varios de ellos, el sector delgas atraviesa por una coyuntura favorable,pero los beneficios económicos que gene-ra se distribuyen con mucha inequidad ylos problemas actuales del municipio si-guen siendo graves. Hasta el momento, el

La vocación productiva de VillamontesEntre 1950 y 1970, la extracción de made-

ras como cedro, quebracho y colorado, y lalabor carbonera sostuvieron la precaria eco-nomía local de Villamontes. El rápido agota-miento de la explotación insostenible de lasespecies maderables, muchas de ellas des-tinadas a la construcción de durmientes pa-ra las vías del ferrocarril, aceleraron una se-vera degradación de los suelos y de la floranativa. A partir de entonces, se consideró ala ganadería como la actividad central delmunicipio, pero el sobre-pastoreo de la car-ga animal, la disminución del forraje nativo(Diagnóstico Integral Plan de OrdenamientoTerritorial de Villamontes, P.L.O.T.), los pro-blemas de provisión de agua y la inexisten-cia de niveles importantes de inversión eco-nómica y tecnologías apropiadas han limita-do la expansión de la ganadería tradicional,que es hoy una de las actividades principa-les del municipio.

La ganadería extensiva y la extracción pes-quera coexisten en el presente, generandofuentes de trabajo y subsistencia para partesignificativa de la población rural. De acuer-do a los datos del Censo 2001, las activida-des agropecuarias y pesqueras dan ocupa-ción al 25% de la población económicamen-te activa. Cabe hacer notar, que aunque conbajos niveles de productividad e ingresos, la

explotación pesquera comercial realizada ensu mayoría por indígenas weenhayek, man-tiene anualmente ocupadas a un miles depersonas durante temporadas de cinco me-ses, aportando a la dieta diaria de miles depersonas.

De acuerdo a datos de la Unidad de Recur-sos Naturales y Medio Ambiente de la Pre-fectura, “existen registrados 2.500 pescado-res, 1.650 transportistas y 170 comercian-tes”. Por encima de esto, estas cifras no re-presentan los cientos de personas que de-penden del sábalo para el consumo de pro-teínas a través de la pesca diaria privada, co-mo los habitantes de los pueblos originariosasentados en las riberas del río” (Marco es-tratégico del PDM de Villamontes) y los jefesde hogar de familias pobres que realizan unapesca privada de subsistencia o que se in-corporan a los campamentos de pesca co-mo trabajadores.

En relación a las actividades agrícolas, elpaulatino asentamiento en la zona de pie demonte por parte de productores campesi-nos, provenientes sobre todo del valle cen-tral de Tarija permitió la introducción y cultivode frutas (cítricos) y hortalizas desde media-dos de los años 70, complementando el tra-dicional cultivo de maíz practicado por la po-blación de origen guaraní. Los niveles deproducción todavía son pequeños y en sumayor parte se orientan al mercado local.

RECUADRO 6.2

1992

2001

8% 8%

58%

42%

12%7%

38%

27%

Agropecuario Industria Servicios Sinespecificar

GRÁFICO 6.3 Villa Montes: Estructura sectorial del empleo 1992-2001 (%)


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principal efecto del crecimiento de las em-presas petroleras en el municipio se habríasentido, según las consultas, en la genera-ción de empleo indirecto en actividades deservicios y, en menor medida, en la mayorcantidad de dinero disponible para la reali-zación de obras públicas.

En efecto, el auge de los hidrocarburos ha re-dundado en un incremento sin preceden-tes de los recursos disponibles para la in-versión pública: de los tres millones de dó-lares anuales promedio que recibía el de-partamento de Tarija en la década del 90,se calcula en 39 millones el monto percibi-do en 2003, en 45 el monto correspon-diente a 2004, y en más de 65 millones pa-ra el 2005. En este contexto, el corregi-miento mayor de Villamontes, máximainstancia estatal local, que depende de laPrefectura de Tarija, administrará más de10 millones de dólares en 2005, sin duda,una suma inédita para la región7.

La debilidad institucional para administrareste flujo de recursos es elevada y la dis-puta por el poder político se hace cada vezmás encarnizada. Así, el gobierno muni-cipal ha mostrado una fuerte inestabili-dad: entre 2001 y 2003, tres alcaldes al-ternaron en el cargo y el municipio cuen-ta cada vez con menos recursos humanoscalificados.

Mientras tanto, la desconexión del munici-pio de Villamontes de la capital del depar-tamento se hace evidente: no existe un ca-nal de televisión o una estación de radioque brinde información o la retransmitadesde la ciudad de Tarija; el acceso regulara la red Internet desde la vivienda u oficinapara leer la página web de un periódico ta-rijeño sólo es posible para menos de 80personas o instituciones; un periódico dela Paz llega recién al día siguiente, uno deSanta Cruz lo hace en el día, pero con untratamiento de temas más regionales quede orden nacional; pero sobre todo, la rutade tierra que vincula a Villamontes con Ta-rija obliga a los vehículos a demorar no me-

nos de 10 horas en transitar los 255 Km.que separan ambos centros urbanos.

Dados esos datos, se comprende mejor lamayor vinculación comercial de Villamon-tes con Santa Cruz y la zona de fronteracon Argentina, y la preocupación centralde las élites locales, reforzada por la capa-cidad de presión económica y política delsector del autotransporte, de invertir las re-galías en caminos y en infraestructura ur-bana, descuidando el fortalecimiento delaparato productivo regional y la educaciónformal y técnica de sus propios recursoshumanos.

De hecho, las políticas de inversión estándestinando prioritariamente gran parte delos recursos económicos disponibles a ni-vel local en la integración vial con el Para-guay. Asimismo, la pronta pavimentaciónde aproximadamente cien cuadras, el ten-dido de alcantarillado, nuevas conexionesde gas domiciliario y agua potable, estáncambiando progresivamente el aspecto delos principales barrios y mejorando paula-tinamente las condiciones de vida de mu-chas de las familias lugareñas.

Las expectativas de los entrevistados asociana mediano plazo un moderado optimismosobre la evolución del sector del gas (ungrupo piensa que las exportaciones de lasempresas petroleras se incrementarán aun ritmo superior al actual), teñido de in-certidumbre (otros declaran no estar segu-ros sobre el impacto de la nueva ley de hi-drocarburos sobre las empresas del sec-tor). Frente a ello, varios entrevistadosmuestran un franco pesimismo sobre la si-tuación sociopolítica del municipio: pocosentrevistados en Villamontes opinan quelos conflictos sociales y el desempleo dis-minuirán en los próximos dos años. Y en elmejor de los casos, la mayoría de los con-sultados advierte que el empleo será pre-cario y que se generará en actividades deservicios.

Salvo contadas excepciones, los miembrosentrevistados de las élites de la región o

7 Al percibir la tercera parte del 45 % de las regalías, Capararí, la segunda Sección municipal de la provincia Gran Chaco, haresultado ser una de las regiones más privilegiadas en Tarija, y la que contará con mayor inversión per capita al disponer de unapoblación apenas superior a las 4.000 personas para un total de 10 millones de dólares de regalías.


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bien tienden a considerar la esfera produc-tiva de los hidrocarburos como un espacioautónomo con un impacto moderado ytemporal en el bolsillo de los habitantes deVillamontes, o bien sobrevalúan los impac-tos negativos de un auge productivo queeleva las expectativas al mismo tiempoque profundiza la inequidad. Y es que enVillamontes, mientras la mayor parte de lapoblación espera los frutos del gas –sin sa-ber de que manera podrá participar enellos-, las tensiones y los conflictos, la ma-yoría de ellos de nuevo tipo, han tendido acambiar radicalmente la apacible vida delmunicipio.

Cambios, tensiones y conflictos en Villamontes

Varios entrevistados, entre informantes cla-ve, líderes políticos, sociales y empresaria-les de Villamontes, coinciden en señalarque los cambios más relevantes de los últi-mos diez años están relacionados con elmayor movimiento económico generadopor la actividad petrolera en la zona.

El principal aspecto positivo resaltado por losdistintos interlocutores, pero sobre todopor los líderes políticos, es la existencia demayores recursos, que perciben los corre-gimientos de la provincia Gran Chaco y laalcaldía de Villamontes. En ese sentido,tanto el corregidor mayor de Villamontescomo el alcalde, recientemente re-electo,afirman que las instituciones que dirigenhan recibido más recursos adicionales losúltimos años, en el primer caso por con-cepto de regalías y participaciones, y en elsegundo, por donaciones de empresas pe-troleras o de otros organismos financiado-res, lo que habría permitido triplicar los in-gresos municipales.

Y es que en los últimos años, las movilizacio-nes cívicas han conseguido que el 45 % deltotal de regalías departamentales seandestinadas a la provincia Gran Chaco, conel argumento de que ésta ocupa el mismoporcentaje del territorio departamental yque en el pasado sólo la capital se benefi-ció de la inversión estatal. Un acuerdo en-

tre las tres secciones municipales (Yacui-ba, Caraparí y Villamontes) con la Prefec-tura dispone que éstas se distribuyan lasregalías del gas en porcentajes iguales in-dependientemente de los criterios demo-gráficos.

Estas reivindicaciones regionales son recor-dadas por una dirigente social de Villa-montes: “Nosotros hicimos una medida depresión muy fuerte, todo el Chaco bolivia-no; Yacuiba, Villamontes y Caraparí, don-de sí conseguimos que nuestro dinero ven-ga a las cuentas del banco y nosotros po-damos disponer de nuestro dinero, porqueocurre que antes Tarija lo manejaba todo ydecía: hay tanto para el Chaco, pero nuncallegaba ese dinero aquí, porque nos decí-an: hagan proyectos; los hacíamos y los re-chazaban y todo el dinero se quedaba enTarija. Un poco cansados de esa situación,dijimos: si no lo hacemos ahora, no vamosa mejorar”.

Por otro lado, la principal limitación del augegasífero es su poca capacidad para crearempleo local. Como resaltan varios entre-vistados, la mayor y mejor parte del trabajogenerado por la dinámica productiva de laspetroleras ha sido aprovechado por empre-sas que llegaron al lugar con su propia gen-te y su propia maquinaria. Los principalesdirigentes cívicos y sociales describen estasituación con frases como las siguientes:“Se hacen grandes inversiones, pero no conla gente de la región”; “la primera empresaque vino a hacer el ducto…llegó con todosu personal y la gente humilde del puebloiba y los trataban mal, los botaban”; “esaempresa traía hasta la empleada de SantaCruz”; “han llegado muchas empresas…al-gunas nos han dado un poco de trabajo yhay otras que vienen con todo su equipo atrabajar acá y no nos dan participación” o“las mismas transnacionales traen sus em-presas, o sea, la plata sacan de un bolsillo yla meten al otro”.

Es importante señalar que en el grupo de lí-deres y empresarios entrevistados existe lapercepción de que el grupo al que pertene-cen y/o representan se ha fortalecido conlos cambios acontecidos en Villamontes


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durante los últimos años: las entrevistas in-dican que los principales actores que sal-drían fortalecidos son la alcaldía y el corre-gimiento, los sectores empresariales y elComité Cívico.

Al mismo tiempo, la mayor parte de los en-trevistados piensa que la fortaleza que cre-en tener algunos actores es un problemapara el desarrollo del municipio. En sus pa-labras: “Falta unidad en el pueblo y entresus dirigentes…hay una falta de lideraz-go…el problema es la falta de visión que es-tá teniendo la gente”, “hay muchas tensio-nes y desacuerdos institucionales” o “hacefalta un interlocutor válido”. Por ello, inte-rrogados acerca de los actores y/o factoresque dificultan el desarrollo y agravan losconflictos en el municipio, los entrevista-dos señalan principalmente a los políticos,al centralismo y/o a las élites que manejanlos temas desde Tarija o La Paz, al comité cí-vico, las ONG y otras asociaciones que se“crean en función de las necesidades”.

Los entrevistados resaltan que los últimosaños han estado inexorablemente signa-dos por conflictos relacionados con el im-pacto de la actividad de las empresas pe-troleras en la zona: “la presencia de las em-presas está causando y va a seguir causan-do cualquier cantidad de conflictos, por unlado entre ellas y la población, pero tam-bién crean conflictos entre la población”.Los principales litigios resaltados por losentrevistados tienen que ver con deman-das de inclusión de distinto signo y dispu-tas sobre el control de la renta petrolera.

De esta forma, se resaltan conflictos produci-dos básicamente por reivindicaciones so-ciales –esencialmente vinculados con eltema del empleo-, por el de territorios conlos grupos indígenas o por temas medioambientales y de límites entre provincias ymunicipios. Otros problemas que tambiénse resaltan son los sociales como la prosti-tución, nuevas enfermedades y la falta deseguridad ciudadana, que algunos asocianal fenómeno migratorio impulsado por la

actividad petrolera. Asimismo se resalta laausencia de servicios básicos, la falta deatención a la salud y educación y el altocosto de la energía eléctrica.

Independientemente de la opinión particu-lar que ello les merece8, la mayoría de losentrevistados coincide en afirmar la emer-gencia y el fortalecimiento de los indígenasweehenayek como el principal actor socialenfrentado con las empresas petroleras enla región: “Los grupos indígenas han co-brado mucha fuerza… una vigencia impor-tante y piden todo y reclaman todo”; “losque han estado enfrentándose o saliendoal frente han sido los weehenayek, que hansentado un precedente, porque han sidolos primeros que se han animado a blo-quear a la British Gas cuando sin tener li-cencia estaban ya con camiones y traba-jando los ductos”. En cualquier caso, si secomparan los resultados obtenidos por elmunicipio y las Tierras Comunitarias deOrigen (TCO) weenhayek, guaraní y tapie-te, éstas últimas han sabido aprovecharmejor sus condiciones de organización,negociación y de respaldo favorable de susderechos a nivel internacional ya que enconjunto obtuvieron algo más de 600.000dólares de cinco empresas.

Entre los distintos actores entrevistados seobservan diferentes percepciones encuanto al rol que les toca jugar en estosconflictos. Los líderes cívicos y socialestienden a percibir su labor como de genui-na y legítima interlocución de un conjuntode reivindicaciones. Los indígenas weehe-nayek y los sectores productivos y socialesdel área rural se sienten excluidos del mo-vimiento económico en la zona e inclusovíctimas del negocio petrolero. El corregi-dor y el alcalde se perciben a sí mismos co-mo “bomberos” o “árbitros” frente a lasdemandas sociales y los conflictos con laspetroleras. Los representantes de las petro-leras perciben que el apoyo social y volun-tario que se hace a las comunidades indí-genas y campesinas ha tenido resultados

8 El surgimiento de conflictos sociales que tiene en su base demandas insatisfechas, o la creencia de derechos vulnerados porparte de líderes indígenas que acceden a información jurídica, tienden a ser soslayados por sectores medios urbanos quecritican fuertemente el rol de las ONG. En expresión de un ciudadano de clase alta de Villamontes: “Esas ONG vienen a avivar alos indios, ya no se dejan manejar como antes, y después van a querer mandarnos”.


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El conflicto por la tierraPor la importancia que reviste para el des-

arrollo humano local, es necesario detener-se en el tema tierra. La superposición de de-rechos en el uso de este recurso se ha dadoen gran parte de la jurisdicción del munici-pio, lo cual ha provocado situaciones deconflicto latente y ha dado lugar a complejosprocesos de diálogo y negociación entre losactores e instituciones locales y las empre-sas petroleras. En este tipo de conflictos, lasorganizaciones sociales defienden mejor losintereses de sus miembros –como en el ca-so de las organizaciones indígenas que con-taron con el asesoramiento legal de la Con-federación Indígena del Oriente Boliviano(CIDOB) y ONG de acompañamiento- mien-tras que los pequeños y medianos produc-tores agrícolas, muchos de ellos sin docu-mentos legales de propiedad no han podidohacer reconocer sus derechos y recibir unajusta indemnización o pago por áreas deservidumbre e impactos socio-ambientalesproducidos dentro de sus propiedades. Elmismo problema surge con los pequeños ymedianos ganaderos que “no están bajo labandera de, por ejemplo, la tierra comunita-ria de origen, (y que por lo tanto) están unpoco más desprotegidos”, explica un rela-cionador comunitario de una empresa pe-trolera.

La superposición en la demanda de Tie-rras Comunitarias de Origen (TCO) del pue-blo weenhayek y las concesiones petrolerasy áreas protegidas han suscitado conflictosen Villamontes, algunos de las cuales hanconcluido en negociaciones de compensa-ción y reconocimiento de pagos de derechosde servidumbre para legitimar tareas de

prospección sísmica, apertura de brechasde exploración, desmonte para planchadasde perforación y campamentos, instalaciónde ductos y tres cruces de los mismos bajo ellecho del río Pilcomayo.

Entre el año 2001 y el 2002 debido a la fal-ta de confianza con respecto al accionar dedirigentes políticos que en ocasiones hanmarginado a estos grupos étnicos de la in-versión pública, las comunidades weenha-yek, guaraníes y tapiete han insistido en ne-gociar de manera directa con las empresaspetroleras. Se prevé que el pago por impac-tos socio-ambientales durante el tiempoque dure la explotación de gas natural (de20 a 35 años que restan de los contratoscon el gobierno) podrían financiar parcial-mente los Planes de Desarrollo Indígenaelaborados por las organizaciones indíge-nas9.

De ahí que no deba sorprender que los in-dígenas acepten como favorable el ingresode empresas transnacionales, mientras quepor el contrario recuerdan con molestia laconducta de YPFB en sus territorios, queabrió brechas petroleras de 40 metros deancho a partir de 1960 y explotó hidrocarbu-ros sin reconocer ningún derecho a las co-munidades. Esta imagen negativa de la em-presa estatal se repite con el lejano y distan-te gobierno nacional, pues entre 1950 y has-ta fines de 1980, los weenhayek solo conta-ron con el apoyo de instituciones extranje-ras como la Misión Sueca Evangélica en Bo-livia.

Por su parte, las familias campesinas o pe-queños ganaderos que no cuentan con unasesoramiento legal adecuado a menudohan recibido algún beneficio personal o co-

RECUADRO 6.3

9 La obtención de recursos económicos no implica directamente el mejor uso de los mismos o la distribución equitativa de losbeneficios. Las organizaciones indígenas sufren de algunos problemas similares a los de las organizaciones del resto del país:elitización, manejo corrupto en algunas áreas, y deficiencias educativas de sus recursos humanos y visión cortoplacista, perotambién tienen fortalezas culturales que el país en su conjunto no valora y desconoce. Por ejemplo, las cuatro comunidadesweenhayek directamente afectadas por la irrupción de las petroleras decidieron invertir más de $us 200.000 para la construcciónde 225 viviendas pequeñas de material, es decir que el 25% de las familias de todo el territorio recibieron este beneficio. Otrosmontos cercanos a los 80.000 dólares fueron empleados en perforación de un pozo profundo y compra de motor, mejoramientode 30 viviendas, compra de un transformador de energía y 11 medidores, compra de 2 radios de comunicación, construcción de8 letrinas, 4 vehículos, redes de pesca, compra de medicamentos, compra de unas 40 cabras, la elaboración de un Plan deDesarrollo Indígena con asesoramiento de CIDOB, y 13.000 dólares que fueron destinados al fortalecimiento logístico de suorganización.


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munal como un regalo proporcionado por lasempresas. Al retirarse estas del área, una vezconcluidas las instalaciones planificadas,tienden a diluirse los reclamos posteriorespor parte de los afectados.

Actualmente, la situación más conflictivapor los derechos de uso y acceso a los re-cursos naturales se presenta entre los gana-deros, agricultores y los pueblos originarios.La demanda de TCO weenhayek reclama lasuperficie de casi 200 mil hectáreas comoparte de la recuperación de sus tierras an-cestralmente ocupadas, previa expropia-ción parcial o total de decenas de propieta-rios ganaderos que hubieran cumplido lafunción económica y social. Los conflictospersisten por falta de claridad en límites y losderechos propietarios, el retraso del Institu-to Nacional de Reforma Agraria (INRA) enconcluir un saneamiento que ya dura 9 años,y por la incomprensión entre los dos grupossocio-culturales.

En efecto, acostumbrados al manejo deconceptos legales como “propiedad priva-da”, los propietarios ganaderos ponen en

cuestión algunas prácticas comunitarias in-dígenas de acceso al territorio para el apro-vechamiento de sus recursos naturales, yaque la población weenhayek tiene la cos-tumbre de recolectar productos del bosquesin limitarse a su territorio. Por otra parte, losweenhayek tienden a acusar a los ganade-ros de hacer pastar su ganado en territorioweenhayek, perjudicando los cultivos desubsistencia, depredando la flora y la faunaoriginarias de la zona.

Por su parte, la TCO tapiete se ha consoli-dado con la dotación de 24.800 hectáreasen base al recorte de una decena de propie-dades ganaderas. También tiene una super-posición con una empresa petrolera aunqueésta no ha iniciado todavía trabajos en la zo-na. Finalmente, las comunidades ruralesdonde conviven guaraníes con campesinosprocedentes del valle central de Tarija y po-bladores criollos locales, han realizado unsaneamiento de sus tierras como comuni-dades campesinas con propiedades priva-das en su interior. Sin apoyo legal no pudie-ron acceder a los beneficios de las TCO.

Fuente: Marco Estratégico del PDM de Villamontes. Programa GTZ PADEP Componente 9 Qamaña. La Paz. 2004. Formato digital.

Mapa de superposición de derechos de uso de la tierra

GTZ - HAM

Villamontes

PLAN DE

DESARROLLO

MUNICIPAL

Derechos de uso


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positivos y que la percepción ha mejoradoen la región –no así en el resto del país-, pe-ro que las empresas que más ayudan sontambién las que mayores intereses y pro-blemas tienen en el municipio. Algunosempresarios, que han tenido relación detrabajo con las empresas petroleras, aúnperciben una oportunidad importante a fu-turo, pero también resaltan los efectos cí-clicos del negocio petrolero y sus propias li-mitaciones y vulnerabilidades.

Por otra parte, los informantes clave entre-vistados en Yacuiba, en una posición deobservadores, perciben que los problemaslimítrofes tanto municipales como provin-ciales han sido mayores y se profundiza-rán a corto plazo. Una disputa latente espor la ampliación o consolidación territo-rial de secciones municipales vecinas. Enparticular, mientras Yacuiba reclama, alnorte, la delimitación de sus fronteras enlas orillas del Pilcomayo, Villamontes exi-ge este límite 40 kilómetros al sur de suubicación y reivindica para sí la zona don-de está el campo gasífero de Margarita, alque la provincia O’Connor considera histó-ricamente suya. Este conflicto ha distan-ciado a las autoridades de ambos munici-pios –no así a sus pobladores- y obstaculi-zado la concertación y planificación con-junta de planes de desarrollo así como elfuncionamiento de la mancomunidad demunicipios del Chaco.

Finalmente, sobresale en las entrevistasuna amplia percepción de que los secto-res productivos han sido relegados y quelos actores con mayor influencia política yeconómica en la región son los que estánvinculados a sectores de servicios (trans-porte, comercio, hotelería) directamenteinfluenciados/beneficiados con la diná-mica petrolera. En ese sentido, los porta-voces del sector ganadero y de los pro-ductores agrícolas bajo riego resaltan queni el nivel municipal ni el de gobiernoatienden sus demandas. Por último, los lí-deres indígenas weehenayek percibenque el municipio es muy excluyente y/ono los colabora por lo que tienen que re-currir directamente a las empresas petro-

leras para hacerles conocer sus necesida-des (ver recuadro).

El auge del gas y las pequeñasempresas: el caso de Petrosur

Petrosur S.R.L. es una de las pocas empresastarijeñas destacada por su dinamismo,prestigio y capacidad de generación deempleo en el área de servicios ingenieros,de construcción y de apoyo logístico a lasempresas petroleras en el municipio de Vi-llamontes y otras regiones del país. Porello, es un caso interesante de estudio paraanalizar las articulaciones que existen enla actualidad entre actores medianos de laeconomía nacional que proveen serviciosa las empresas transnacionales exportado-ras de gas.

Una familia de emprendedores

La de Petrosur es la historia de un grupo dehermanos, los Rojas López, una familia ta-rijeña que se lanzó a la aventura de formaruna empresa, siguiendo los consejos de supadre, Dante Rojas, un técnico mecánico,pero sobre todo “un visionario, que nosanimó a trabajar en equipo y a ser inde-pendientes”, dice uno de ellos (entrevista aHernán Rojas en Villamontes en noviem-bre de 2004). Así, como parte de una es-trategia familiar destinada a asegurar unacierta estabilidad económica y mejorar lacalidad de vida de los miembros de la fa-milia, los Rojas decidieron mantener unpie como profesionales independientes di-rigiendo su propia empresa y el otro pie,como empleados cualificados en empre-sas de renombre nacional e internacional,en algunos casos, aunque no siempre, vin-culados a la actividad petrolera.

De profesión ingeniero mecánico y actual Ge-rente General de Petrosur, Ivar Rojas, cuen-ta sus inicios en la actividad hidrocarburífe-ra a fines de los años 60 precisamente en elmomento de la nacionalización de la Boli-vian Gulf: “Yo entré a trabajar a Yacimien-tos muy jovencito. Luego en el 67 me man-daron a Santa Cruz cuando todavía era muy


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joven, nos enviaron con otros dos ingenie-ros, a hacernos cargo de los campamentosy la maquinaria nacionalizada a la Gulf. Nostocó poner en funcionamiento los equiposy lo pudimos hacer en poco tiempo”.

Ivar Rojas se quedó en Santa Cruz e hizo ca-rrera en YPFB hasta principios de los 90. Enese tiempo llegó a ocupar los más altos car-gos en la empresa petrolera estatal. Segúndice: “Con el tiempo me nombraron geren-te de operaciones en Santa Cruz, de uno delos cuatro departamentos, otro departa-mento era el de comercialización (…) Miopinión tenía peso, y me consultaban parasaber que opinaba, aunque yo era ingenieromecánico y no petrolero, me hice cargo delDepartamento de Operaciones (…)”.

Los otros hermanos estudiaron ramas rela-cionadas entre sí, ingeniería química, civil,petrolera, y administración de empresas, yse insertaron en compañías como Occi-dental Bolivia, Dowell Schlumberger y Bol-ser. A principio de los años 70, Ivar cuentaque uno de sus hermanos “tuvo la oportu-nidad de trabajar para una empresa petro-lera que lo llevó a México, el trabajo duróahí muchos años, pero luego del terremo-to, ya no quiso estar ahí y se vino a Boliviacon un capital ahorrado”. Una buena partede esos ahorros se perdieron debido a laestafa de una financiera en Santa Cruz“que pagaba 1 o 2% mensual de interés”hasta que el dueño “se escapó y mi herma-no perdió esa plata”.

El resto sirvió de base para iniciar y recorrerel difícil camino de los emprendedores quedesean producir: “Entre todos pusimosuna panadería y mi hermano compró va-rias bicicletas con canasta para que unosempleados jóvenes repartieran el pan, yun día los chicos se llevaron las bicicletas.Luego dejamos la panadería, porque el tra-bajo era muy sacrificado, había que traba-jar toda la noche para que salga el pan a las6 de la mañana”.

Cuando Hernán, uno de los hermanos me-nores obtuvo su título como profesional enel área de administración de empresas, losmiembros de la familia Rojas López insis-tieron en la posibilidad de “trabajar en algo

común y por cuenta propia”. “Entonces”,de acuerdo al testimonio de Ivar Rojas, sededicaron a “construir calaminas de fibrade cemento, abrimos una empresa condos socios más. Pero luego se la vendimosa nuestros socios. Había que manejar mu-chos productos tóxicos y nuestro hermanoque era ingeniero químico iba a terminardrogado (…)”.

El tercer emprendimiento conjunto tuvo unéxito importante, pero temporal: “Luegomanejamos una fábrica de velas, era unbuen negocio, abastecíamos a Santa Cruztambién llegamos al Chaco, y cubríamos lademanda en el Beni. Era un buen negocio,traíamos la parafina del Brasil. (…) Des-pués, comenzaron a entrar velas más bara-tas desde el Brasil por lo que el negocio yano convenía. Entonces vendimos la fábri-ca”. Entonces los Rojas López se embarca-ron a manejar una engarrafadora de gas.

Los diversos intentos de iniciar su propia em-presa, dieron finalmente frutos cuando de-cidieron dedicarse a un rubro que varioshermanos conocían mejor, tanto por su for-mación académica como profesional. “Fi-nalmente nos concentramos en ofrecerservicios a las empresas petroleras y a laconstrucción de carreteras (…) con Petro-sur”. Los inicios fueron difíciles sobre todopor “la desconfianza de empresas privadasy estatales hacia los profesionales naciona-les, la creencia de que sólo las empresas ex-tranjeras podían hacer bien cualquier con-trato y la falta de capital propio”, que nosllevó a fracasar en esta primera iniciativa.

No fue sino hasta el año 1988, cuando Petro-sur consiguió un primer contrato con YPFBpara raspar la tubería y pintar las válvulasen el tramo que une Santa Cruz - Cocha-bamba, que la empresa logró superar la ba-rrera de la desconfianza y hacerse un lugarentre las empresas del sector con “muchavoluntad y esfuerzo; pues por entonces to-do el trabajo era manual y muy lento”. Eseaño se iniciaron los trámites de creación le-gal de Petrosur S.R.L. con sede en Tarija. Seoptó por esa ciudad por razones sentimen-tales, por ser el lugar donde vivía el padre yde donde la familia era originaria.


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Gestión Descripción de obra Cliente Unidad Cantidad Diámetro(Pulg.)

Conclusión(Año)

TABLA 6.4

Principales clientes y proyectos ejecutados por Petrosur entre 1988 y 1998

1988

1988

1988

1988

1988

1988

1988

1988

1988

1988

1988

1988

1989

1989

1989

1989

1991

1991

1991

1990

1990

1990

1991

1991

1991

1991

1991

1992

1991

1991

1992

1993

1993

1993

1993

1995

1993

1994

1994

1993

1993

1993

1993

1988

1989

1990

1991

1992

1993

Protección Catódica en todo el gaseoducto PGA

Puente colgante La Coca y Pojo Gasod Altiplano

Cruces esp. Quebradas, depresiones, caminos

Bases de hormigón para once Puentes colgantes

Soportes de hormigón y pintado línea PVT

Puentes colgantes once PVT

Prueba hidrostática Poliducto-Gaseoducto PVT

Planta Tarija, Estación Entre Rios-Villamontes

Ductos de recolección e inyección GPD




Brechas sísmicas en Lapachos y Charagua

Planta Tarija Estación Entre Rios-Villamontes



Caminos S.Simón-Timboy,S.Telmo-Playa Ancha

Ductos de recolección, inyección,Gas Lift

Ductos de recolección, inyección,Gas Lift

Gaseoducto Bjo. X44-Planta-Ingenios

Gaseoducto Planta-Ingenios

Oleoducto Planta Bjo.-Interconexión

Caminos exploración Sísmica Bloque Chevron

Caminos exploración Sísmica Bloque Tesoro

Camino Tacuara y La Huerta

Oleoducto Cruce Rio Grande de Tarija lastrado

Gaseoducto Cruce Rio Grande de Tarija lastrado

Carretera Palmar Grande - Yacuiba

Sistema Seguridad Planta de Comp. Caigua

Sistema Seguridad Planta de Comp. Caigua

Oleoducto Rio Palacios- H.Suarez

Mant ductos caminos, sendas y obras civiles

Gaseoducto Quebrada del Tigre

Oleducto Quebrada del Tigre

Gaseoducto Sica sica - Sentaka

Carretera Camatindi - Plamar Grande

Montaje Planta Tratamiento de Gas-Vibora

Gasoducto Carrasco-Vivora-Yapacani-Colpa


Gaseoducto Variante El Tigre

Gaseoducto Variante Emerg.Sector El Tigre

Oleducto Carrasco -Caranda Sector "C"

Oleducto Rio Moreno -Rio Guenda

Construcciones Protexa



Serpetbol

Serpetbol

Serpetbol

Serpetbol

YPFB GID Tja

YPFB-GPD

YPFB-GPD

YPFB-GPD

YPFB-GPD

Serpetbol-CGG

YPFB GID Tja

YPFB GID Tja

YPFB GID Tja

CODETAR

Perez Companc-Bolivia

Perez Companc-Bolivia

Pluspetrol

Pluspetrol

Pluspetrol

Seismic internat Chevron

Seismic internatTesoro

Desarrollo Comunidades

Pluspetrol

Pluspetrol

UTE Decavial-Polledo

YPFB - YABOG

YPFB - YABOG

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

YPFB GID CBB

B.Roggio-Forti/León

Ingeniería Tauro/YPFB

Mendes/Serko/Servipetrol

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

Km

m

Km

m3

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

480.00

70.00

2.13

236.00

154.00

1.07

174.00

7.29

112.23

54.72

7.45

38.42

226.00

15.19

13.94

2.95

65.00

2.75

1.85

7.50

2.75

2.75

122.90

98.95

56.20

0.83

0.94

18.50

0.72

0.22

5.75

1,440.00

0.75

0.75

47.35

21.00

2.50

12.99

1,440.00

0.25

1.75

18.20

2.90

10.75

10.75

10.75

4.50

4.50

6.00

4.50

6.63

8.63

3.50

4.50

2.50

3.50

2.50

3.50

6.63

2.50

3.50

6.63

12.75

6.25

2.38

4.50

10.75

12.75

6.63

4.50

12.75

6.63

6.63

10.75

10.75


168

Gestión Descripción de obra Cliente Unidad Cantidad Diámetro(Pulg.)

Conclusión(Año)1993

1993

1995

1994

1995

1995

1994

1996

1995

1995

1

1

1

1995

1996

1996

1996

1996

1996

1997

1997

1996

1997

1997

1997

1997

1997

1997

1998

1997

1998

1998

1998

1998

1998

en ejec

en ejec

Oleducto Variante El Tigre

Oleducto Variante El Tigre

Carretera Camatindi - Plamar Grande

Gaseoducto Ramal Katari

Gaseoducto Carrasco-Vivora-Yapacani-Colpa


Adecuación Plantas RGD y gasoducto

Ampliación Aeropuerto Tarija

Camino Bagual-Crevaux

Camino Crevaux-Dorbigni

Lineas de recolección 1001-1002-Planta

Oleoducto ESP - Campo Vanson

Lineas de recolección 1007-1008-Planta

Gaseoducto ESP - Campo Vanson

Prolongación Av.Las Americas

Mantenimiento Carretera Tomatas-Tarija-Padcaya

Puentes Colg. Gaseoducto Minero/Púquio Norte

Acueducto Rio Julian -Púquio Norte

Camino y Planchada

Gaseoducto SURUBI -Planta D

Oleoducto SURUBI -Planta D-C

Camino Crevaux - La Purísima

Lineas de re-inyección Paloma A Sch160xx

Lineas de recolección Paloma A Sch160xx

Planta de separación Paloma A

Estación de bombeo Paloma A

Planta de generación Paloma A

Oleoducto CARRASCO-Cochabamba



Linea de Gas Lift Paloma A-Paloma B

Lineas de recolección Paloma B Sch 160

Compresores Paloma montaje e instalación

Compresor SURUBI montaje e instalación

Mantenimiento GVT y PVT

Líneas de recolección Paloma C - Paloma A

Líneas de recolección Paloma C - Paloma A

YPFB GID Oriente

YPFB GID Oriente

Cartellone-Cima



YPFB GID Oriente

YPFB GPD

AASANA

CODETAR FDC

CODETAR FDC

Pluspetrol-Argentina




Prefectura Tja. FNDR

Senac

CNG-Comsur S.A.

Comsur S.A.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Prefectura Tja. FDC

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

YPFB-GID-OCC

YPFB-GID-OCC

YPFB-GID-OCC.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Transredes

Maxus Bolivia Inc.

Maxus Bolivia Inc.

Km

Km

Km

Km

pzas

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

Km

m3

Km

Km

Km

Km

Km

Km

gbl

gbl

Km

Km

Km

Km

Km

pza

pza

Km

Km

Km

0.25

3.43

8.40

0.57

12.99

1,440.00

0.60

0.40

41.25

25.30

5.56

5.51

4.82

5.51

4.50

55.00

0.19

11.00

60,000.00

4.00

4.70

24.75

0.5

0.6

5.00

1.00

1.00

12.58

59.29

4.38

2.20

1.00

4.00

1.00

100.00

2.00

4.00

6.63

12.75

8.63

12.75

6.63

4.50

6.63

8.63

12.75

3.50

6.63

10.76

4.50

4.5

4.5

4.50

6.63

8.63

10.75

4.50

4.50

4.50

6.63

1994

1995

1996

1997

1998

Por entonces, el deseo de Ivar Rojas de vol-ver a radicar en Tarija coincidió con un re-to que él mismo impulsó desde el direc-torio de YPFB y cuya implementación lefue encomendada. Según complementauna funcionaria de confianza de los ge-rentes de Petrosur: “Él tenía peso en el di-rectorio de Yacimientos, y le encargaron

la construcción del gasoducto y el poli-ducto Villamontes-Tarija, (…) eso fue enel año 1989-1990”.

Hacia 1992, Ivar no se sentía cómodo con elmanejo y la politización de YPFB. En sus pa-labras ese descontento se expresa de la si-guiente manera: “Los partidos políticos im-ponían gente y así no podía trabajar, por eso

Fuente: Petrosur


169

me fui”. Por entonces, la sede de Petrosur sehabía trasladado a la ciudad de Tarija, desdedonde hoy se maneja la administracióncentral de la empresa. Ivar Rojas decidió en-tonces hacerse cargo de la comapñía, admi-nistrada por uno de sus hermanos.

De esta forma, a fines de los 80 y principiosde los 90, Petrosur se consolida en la estra-tegia de ofrecer servicios de construccio-nes petroleras y emprende una etapa decrecimiento. Gracias a la consecución denuevos contratos para colocar soportes yhacer soldaduras fueron comprando losprimeros equipos. La progresiva consolida-ción de la empresa se realizó en menos deuna década a la par de los sucesivos con-tratos que se fue adjudicando con esfuerzoy constancia. Estos permitieron una relati-va capitalización, la adquisición de un loteimportante de maquinaria, además deequipos en las oficinas, talleres y campa-mentos de Tarija, Villamontes y SantaCruz. De esta forma, Petrosur cuenta entresus ventajas relativas el tener un campa-mento, taller y equipo pesado en Villa-montes y la flexibilidad para operar desdeSanta Cruz, Tarija o Villamontes.

En los años siguientes, en la medida en quePetrosur consolidaba su posición en el

mercado de servicios petroleros, los de-más hermanos se fueron sumando a laempresa y pronto todos ellos, los seis hom-bres y la única mujer, terminaron trabajan-do juntos en la firma. En esta época se en-caran trabajos como las obras para la em-presa argentina Pluspetrol en él área deBermejo y para YPFB en diferentes cam-pos, sumando la adquisición de equipo pe-sado para diversificar sus actividades y en-carar trabajos en la construcción de cami-nos y carreteras asfaltadas.

Hacia mediados de los 90, Petrosur habíaconsolidado su posición como empresa deservicios de apoyo a empresas petrolerasofreciendo diferentes servicios (tabla 6.4),modernizando la gestión administrativa ytécnica y contando con un importante lotede equipo pesado. Sus principales obras haconsistido en la apertura de brechas paratrabajos de prospección sísmica, la partebásica de logística de exploración con lasempresas que hacen sísmica, manteni-miento de ductos, construcción de cami-nos a lugares de perforación y construcciónde planchadas y áreas de campamentos.

Algunos de los hijos mayores de los co-pro-pietarios, hoy profesionales en el área pe-trolera, se han incorporado plenamente en

TABLA 6.5 Estructura organizativa, cantidad según función o rol laboral

Co- Propietarios

Gerente General

Gerentes de área

Administración

Empleados profesionales

Técnicos especializados

Técnicos mecánicos, chóferes,

operadores de maquinaria, electricistas,

plomeros, secretarias, etc..

Serenos, jardineros, porteros.

Obreros sin calificación, operarios o

ayudantes generales.

5

1

4

9

Mas de 14

Aprox.

12

Aprox. 60

Aprox. 8

Más de 140

en diciembre

de 2004

Los cinco son hermanos y pertenecen a la familia Rojas López.

Ivar Rojas, el hermano mayor. Es el que tiene mayor cantidad de acciones

Hnos. Rojas López

3 administradores, 4 contadores, 2 asistentes administrativos.

Ingenieros petroleros, químicos y civiles en Tarija, Villamontes, Santa Cruz y

Cochabamba. Tres de los hijos mayores ya profesionales trabajan en la empresa.

La mayoría de los técnicos proceden de Tarija, Santa Cruz, o ciudades vecinas.

Los de origen local son los menos, debido a la falta de capacitación laboral.

La cantidad se incrementa o reduce de acuerdo a los requerimientos del

contrato de obra. Se prioriza la mano de obra local.

En Villamontes más del 85 % es población local, de los cuales más de la mitad

son nacidos en Villamontes y el resto migrantes de zonas vecinas

Rol o función laboral Cantidad Observaciones

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al gerente Ing. Hernán Ruiz en noviembre de 2004 y a empleados y obreros en diciembre de 2004 en Villamontes.


170

la empresa y son la garantía de continua-ción de conducción de Petrosur como unaempresa familiar a largo plazo.

Una empresa nacional de servicios petroleros

En el presente, Petrosur S.R.L. realiza los si-guientes tipos de obras en las áreas de laingeniería y la construcción.

Ingeniería

– Diseño de ductos y sistemas de almacena-je a presión y atmosféricos.

– Análisis de pozos y diagnósticos de meca-nismos de producción.

– Dirección y supervisión de trabajos de aci-dificacion y fracturación hidráulica.

– Dimensionamiento de bombas y compre-sores.

– Diseño y construcción de sistemas indus-triales de GLP y Gas Natural.

– Dimensionamiento de separadores gas/petróleo/agua; intercambiadores de calor.

– Diseño y construcción de puentes colgantes. – Diseño y ejecución de pruebas hidráulicas.– Diseño y construcción de obras civiles.

Construcción

– Carreteras, caminos, planchadas, funda-ciones, brechas, sísmicas y movimientosde tierra.

– Líneas soldadas de recolección, procesos,transporte de fluidos y seguridad indus-trial.

– Montaje de plantas de tratamiento.

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el Gerente Ing. Hernán Rojas en entrevista realizada en Villamontes en noviembre de 2004.

Fuente: Entrevistas realizadas a varios trabajadores en Villamontes en diciembre de 2004. Estimaciones del salario mensual por ocupación en el campamentode Petrosur S.R.L. en Villamontes, Departamento de Tarija en diciembre de 2004.

TABLA 6.6 Personal empleado y funciones cumplidas por oficina

Ciudad de Tarija

Ciudad de Villa Montes,

Dpto. de Tarija.

Ciudad de Santa Cruz

Chapare, Prov.

Carrasco, Cochabamba

Menos de una decena

Aprox. 80 personas. Pero

en breve se espera contar

con 150 en total.

Más de 20 personas

Aprox. 100 personas

Gestión, administración y responsabilidades impositivas. En años pasados se

contaba con un lote de equipo y maquinaria, y un taller, pero esto se ha trasladado

a Villamontes.

Se está iniciando los trabajos de asfaltado de un tramo de 15 kilómetros desde

Villamontes en dirección a la frontera paraguaya. También se realizan servicios de

apoyo y logística al sector petrolero.

Servicios de apoyo al sector petrolero.

Mantenimiento de ductos

Ubicación Personal Actividad principal

TABLA 6.7 Estimadores de ingreso salarial mensual según cargo

Peón, operarios sin calificación

(permanentes y temporarios)

Operadores de tractores, orugas y otras

maquinarias pesadas

Mecánicos con experiencia

Nuevos empleados (chóferes)

Mecánicos especializados traídos del Brasil

Personal administrativo

Profesionales ingenieros, contadores, etc.

Gerentes propietarios

Entre 600 a 800 Bs.

Entre 1.500 a 1800

Entre 1.800 a 2.500

Entre 1.800 a 2.400

Entre 30.000 a 40.000

s/d

Más de 5.000

s/d

Casi la totalidad es mano de obra local de Villamontes de

los cuales más de la mitad son inmigrados a la zona en el

último quinquenio

Trabajaron un par de meses en Villamontes.

Cargo Salario Mensual Observaciones


171

Estructura organizativa

Actualmente, la empresa opera en tres de-partamentos con tres oficinas y cuatrocampamentos y está estructurada jerárqui-camente como se observa en la tabla 6.5.

Áreas de trabajo y cantidad de personal

En la página web de la institución se con-signa que “Petrosur SRL” tiene su sedeprincipal en Santa Cruz, donde está si-tuada la administración central, trabajaningenieros, administradores y técnicosespecializados. Para atender las activida-des en el territorio nacional, además delas estructuras de la sede central, Petro-sur tiene oficinas, talleres, almacenes, ycampamentos de apoyo en Villamontes yTarija, desde donde funcionan los res-ponsables del mantenimiento de losequipos de la empresa, de la provisión derepuestos y materiales y el entrenamien-to del personal.

El pago de impuestos y la información conta-ble se la realiza en la ciudad de Tarija, don-de vive la mayoría de los co-propietarios.La oficina de Tarija cuenta con un personalmínimo y se dedica sobre todo a activida-des de gestión y responsabilidades admi-nistrativas para el pago de impuestos. Enlas tres oficinas trabajan todos los herma-nos rotando de temporada en temporada,y controlando el trabajo en persona. En Vi-llamontes, las oficinas y el parque de ma-quinarias ocupan un área de terreno deaproximadamente tres hectáreas.

En ocasiones, los contratos se consiguen enotros departamentos por lo que Petrosurdebe trasladar personal y equipos de for-ma temporal allá donde haya demanda detrabajo. En la actualidad trabajan tambiénen la provincia Carrasco, en la región delChapare, en el límite entre Santa Cruz y Co-chabamba con el servicio de manteni-miento de ductos petroleros hasta la refi-nería “Gualberto Villarroel”. La tabla 6.6 dacuenta del número aproximado de perso-nas que trabajan en las distintas oficinas y

las funciones y actividades principales querealizan.

Un funcionario de la empresa comenta quelos salarios que pagan están muy relacio-nados con el sueldo promedio en el merca-do laboral de Villamontes. Otras fuentesafirman que las empresas extranjeras(Transierra, Petrobras y las contratistasHarber & Willbross y Conduto) solían pa-gar sumas más altas debido a la presión ge-nerada sobre el mercado laboral en el mo-mento de la construcción del gasoductoYacuiba-Río Grande. Un obrero sin califica-ción podía recibir una suma mensual deentre aproximadamente 700 a 2.500 boli-vianos en el año 2001-2002, monto que in-cluía las horas extras trabajadas. Por suparte, un ex trabajador de Petrosur relataque los salarios en general han ido dismi-nuyendo desde que Transierra y otrasgrandes empresas concluyeron sus traba-jos en el 2002.

Los clientes y los proveedores de Petrosur

Entre los clientes más importantes figura lamayoría de las más grandes empresas enel rubro de hidrocarburos presentes en elchaco tarijeño (tabla 6.4). Otros clientes in-cluyen empresas tan variadas como el Ser-vicio Nacional de Caminos, AASANA y laEmpresa Nacional de Electricidad. De és-tas, doce empresas tienen sede legal enSanta Cruz, cinco en Argentina, tres en Ta-rija, dos de Cochabamba, una en La Paz yuna en Brasil. Petrosur adquiere sus insu-mos, repuestos, maquinaria y materialesde una amplia gama de proveedores. Laempresa es pragmática en este campo pa-ra mantener los equipos en mantenimien-to y adquirir los insumos necesarios parasu trabajo.

Petrosur y las dificultades de las empresas locales de servicios petroleros

El momento de mayor éxito en la historia dePetrosur fue también y de forma paradóji-


172

ca, el momento de su mayor fragilidad yvulnerabilidad. Éste se dio en 1996 cuan-do, en asociación con la empresa petroleraProtexa de México y Serpetbol de SantaCruz, se adjudicó una licitación de 30 mi-llones de dólares para participar en laconstrucción del gasoducto Bolivia-Brasilen territorio boliviano como parte del 30%de capital local estipulado en el contratofirmado por YPFB y PETROBRAS.

Para honrar sus compromisos, Petrosur ad-quirió más maquinaria y contrató más per-sonal, pero ya para el año siguiente la em-presa empezaba a padecer graves proble-mas financieros en su objetivo de cumplirlos términos del contrato. Como relata elingeniero Ivar Rojas: “Teníamos que apor-tar dinero para continuar la obra, porquerecién podríamos cobrar una vez que setermine el contrato. Nosotros juntamos eldinero que se necesitaba la primera, la se-gunda vez, pero luego ya no pudimos, eranmontos muy altos, (…) ni siquiera asocia-dos como estábamos con otras empresaspudimos juntar más boletas de garantía”.

Este problema no era exclusivo de Petrosur,sino que afectó a más de siete empresasmedianas nacionales que se adjudicaron el30% de la obra del gasoducto Santa Cruz-Puerto Suárez: la mayoría de ellas no podíasacar ni una boleta de garantía en el merca-do financiero, “cuando mil de estas boletasno representan casi nada en el mundo delas licitaciones petroleras”. La asociaciónfracasó por la falta de capitales que Petrosury otras empresas nacionales asociadas de-bían aportar por adelantado hasta concluirel trabajo: “entonces la empresa transna-cional puso el dinero por cuenta nuestra,pero entonces se quedó con el porcentajede ganancia de la parte que aportó que eranuestro. (…) No pudimos aguantar y nos re-tiramos. Al final sólo nos quedó alquilarnuestros vehículos y nuestra maquinaria ala empresa transnacional”.

El fracaso de Petrosur y el resto de las em-presas nacionales que participaron de estaasociación refleja bien lo pequeña que re-sulta la economía boliviana para el mundode los negocios petroleros. Como señala el

ingeniero Rojas, ni siquiera la banca nacio-nal estaba en capacidad de juntar los mi-llones de dólares necesarios para financiarpor anticipado las grandes obras que se li-citan. Por ello, Petrosur y otras empresasse tuvieron que contentar con los subcon-tratos: “donde la contratista se queda conla mitad y te paga la mitad para que hagasla obra (…)”.

A este destino los relegó el cambio de nor-mativa en el sector de hidrocarburos, conla consecuente desaparición de YPFB y lallegada de empresas transnacionales: elEstado dejó de tener el monopolio de laproducción hidrocarburífera y de tratarcon empresas nacionales de servicios pe-troleros. Peor aún, las reglas de las licita-ciones se modificaron sustancialmente enperjuicio de empresas como Petrosur. Aho-ra “es imposible presentarse a una licita-ción, hay que tener ente 10 y 15 millonesde dólares para hacer una obra pequeña”.Ello, porque “algunas empresas te pidenque además del costo del trabajo, tú pon-gas también los materiales, (…) cuando ge-neralmente los materiales son el 90 % delcosto de las obras. Otras empresas te pi-den que tú hagas todo incluyendo el diseñode ingeniería de la obra. Otra petrolera encambio llegó con varias empresas argenti-nas, por lo que no pudimos participar de lalicitación (…)”.

Para los propietarios de Petrosur, competircon otras contratistas extranjeras para ad-judicarse las grandes obras en licitación sehace impensable debido a limitaciones decarácter financiero, más que técnico: lasobras de importancia requieren que lasempresas cuenten con muchas boletas degarantía para poder financiarlas. Además,desde la entrada de las grandes empresastransnacionales, se preparan paquetes deobras que exceden las posibilidades de to-do el empresariado local. Como señalanvarios entrevistados, en relación al exce-dente generado en el sector del gas, “el sis-tema de licitación está orientado a que losrecursos salgan afuera”. Y es que la granparte de este excedente, como capital ytrabajo, sale de Villamontes.


173

Frente a esta situación, la Cámara Bolivianade Hidrocarburos –en la conformación dela cual los gerentes de Petrosur se sientenorgullosos de haber participado-, optaríapor privilegiar la defensa de los interesesde las grandes empresas transnacionalesmás que los de las pequeñas y medianasde servicios petroleros.

Al no existir una demanda continua de obrasen el área petrolera –entre otros factorespor la incertidumbre generada con loscuestionamientos y las modificaciones a lalegislación sectorial- y tener que cubrir losgastos regulares de mantenimiento de unlote importante de maquinaria, desde ha-ce algunos años Petrosur, como otras em-presas similares relegadas a un segundoplano por la estructura y la legislación delsector, atraviesa por momentos difíciles.

Como alternativa para operar en el mercadonacional, los hermanos Rojas han optadopor realizar algunas asociaciones con otrasempresas nacionales, pero ni aún así hanpodido competir en igualdad de condicio-nes. En estos casos han tenido que buscary conformarse con subcontratos pequeñosdebido al elevado costo de mantenimientodel equipo pesado, la maquinaria, la plani-lla de personal y a la dificultad de conse-guir el crédito y boletas de garantías sufi-cientes para participar en licitaciones demayor importancia.

De esta forma, Petrosur vio la necesidad depotenciar otras áreas de trabajo, en lascuales ya había incursionado a partir de1992, por ejemplo, las licitaciones para laconstrucción de carreteras y asfaltado. Deese modo edificó parte del tramo Villa-montes – Yacuiba, pero sólo como subcon-tratista para las empresas argentinas Rog-gio y Cartellone. Del mismo modo, si luegode 1995, se prefirió buscar contratos sólocon empresas petroleras privadas debido alos retrasos del Estado en sus pagos, haciael 2004, para aliviar los gastos de manteni-miento del parque de maquinaria pesada,Petrosur ha vuelto a participar en licitacio-nes viales lanzadas por el Estado.

Dadas las principales tendencias económicasy sociopolíticas presentes en el municipio deVillamontes, la construcción de carreterasparece ser el rubro que concentrará la mayorparte de las regalías petroleras del municipioy la región. En efecto, como lo expresan re-presentantes del influyente sector del trans-porte pesado: “Nosotros vivimos con la es-peranza de que se haga la carretera asfaltadaal Paraguay, porque así va a haber un flujo devehículos más continuo y también quizásnosotros podamos viajar a ese lado, a co-nectarnos con nuestros países vecinos”.

La idea subyacente a estas demandas es quela concreción del corredor bioceánico cen-tral vinculará la producción brasileña conlos mercados asiáticos a través de los puer-tos chilenos10. Formar parte de este pro-yecto de integración vial internacional,aunque no sea más que un punto en el ma-pa, es la principal aspiración de ciertos sec-tores económicos vinculados a los servi-cios; aunque ello se dé sin tener una claravisión de priorizar y potenciar los sectoresproductivos.

De hecho, el comité cívico de Villamontesimpulsado por grupos de interés local vin-culados al transporte pesado y con el apo-yo de varios sectores populares, ha llevadoa cabo dos paros cívicos con bloqueos quehan durado 19 días en julio y septiembrede 2004. El objetivo de esta demanda eraque el Servicio Nacional del Caminos fi-nancie el 80% del asfaltado del tramo Vi-llamontes-Fortín Eulogio Ruiz (frontera bo-liviano-paraguaya) bajo la consigna de quela vinculación caminera con el Paraguay esprioritaria para la futura exportación de laproducción regional. Se planteó esto aun-que hoy ningún rubro es competitivo y porel contrario incluso se viene importandoleche del chaco paraguayo y ganado de ra-za en pie de contrabando.

Los sectores populares apoyaron esta movi-lización con la idea de que esta obra crea-rá empleos. Los empresarios locales, elsindicato de auto-transporte y las asocia-ciones de desocupados, más prácticos,

10 En el capítulo 6 del Informe de Desarrollo Humano en Santa Cruz (2004) se analiza esta temática y se tiende más bien adesmitificar esta visión.


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impulsaron decididamente esta obra y alfinal consiguieron que el 30 % del contra-to total sea adjudicado a empresas y ma-no de obra local.

A corto plazo, entonces, el asfaltado del tra-mo Mcal. Estigarribia (Paraguay)- Ibibobo-Villamontes va a dinamizar el mercado dela construcción de carreteras, fortalecien-do la vinculación comercial del eje Asun-ción - Santa Cruz. A largo plazo es la con-creción del corredor bioceánico la que pue-de canalizar la mayor parte de las regalíasdel municipio y la región.

El empleo: Las empresas de serviciospetroleros bajo fuego cruzado

En los últimos dos años, Petrosur ha logradoque algunas empresas petroleras grandesle adjudiquen algunos subcontratos, por loque las perspectivas de crecimiento sonimportantes siempre y cuando se vayansuperando limitaciones pendientes. Almismo tiempo, resulta probable que Petro-sur se consolide a nivel local como una eje-cutora directa de obras, especialmente enla construcción de carreteras. De hecho,ese es el perfil que la empresa ha venidoadquiriendo en los últimos años.

En ambos casos, el problema del empleoacecha por dos lados: por el de las exigen-cias de los contratistas –que persiguen laminimización de costos y, en el caso de laspetroleras, caracterizadas por buenas con-diciones laborales- y por el de las presionessociales de los trabajadores.

Aillón (2004) realiza un extenso análisis delas empresas capitalizadas del sector de hi-drocarburos (EBR, Chaco y Andina). Luegode una intensa reestructuración y recortede personal –que habría afectado al 80% yal 60% de la planta laboral de Andina yChaco, respectivamente-, la política sala-rial de estas empresas consistiría en “man-tener un número relativamente pequeñode trabajadores bien pagados, a costa decomprar servicios de empresas subcontra-tistas, que emplean a trabajadores con ni-veles salariales mucho menores” (Aillón,2004). Como señala Aillón, “por los niveles

salariales con que es retribuida, la compo-sición de su salario indirecto y el contratolaboral bajo el que trabaja”, la fuerza detrabajo subarrendada, que en el caso deAndina representaría hasta el 80% de sustrabajadores, supone un “importante aho-rro en costos laborales” para las grandesempresas del sector15.

Según el mismo estudio, las empresas petro-leras ejercen una doble presión sobre lascontratistas. Por un lado, controlan “lascondiciones de reproducción de la fuerzade trabajo en el campamento”, exigiendode los administradores de las empresas deservicios petroleros el cumplimiento de es-tándares mínimos en relación al transpor-te, la vivienda, la alimentación y los servi-cios de salud suministrados a los trabaja-dores subcontratados. Esta relación se da-ría en un “clima de choque permanente” yen medio de una relación de fuerzas des-proporcionada en favor de las grandes em-presas del sector. Por otro lado, estas ejer-cen control directo sobre los trabajadores através de supervisores de campo, cuyo cri-terio es fundamental en el momento de lacontratación y el despido.

Una vez transcurrido el movimiento econó-mico producido por las fases de prospec-ción, exploración y construcción de la in-fraestructura de los gasoductos, el ritmo in-cansable de las máquinas y bombas ex-tractoras de gas natural, sólo se cortará ba-jo la presión de movilizaciones sociales ycívicas que amenazan cada tanto con ce-rrar las válvulas si el gobierno no atiendesus reivindicaciones sociales. Un modelode presión social y negociación colectivaensayado con éxito por el comité cívico enalianza con el sindicato de transportistas–y en general con sectores de servicios detransporte, comercio, restaurantes y hote-les- y las asociaciones de desempleados deVillamontes, consiste en exigir la adjudica-ción de un porcentaje de las obras licitadaspor el gobierno nacional, departamental ylocal para los sectores productivos y la ma-no de obra local.

De esta forma, a fines de 2004, el comité cí-vico firmó un convenio con la prefectura


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de Tarija para que el 30 % de las obras delasfaltado de la ruta Villamontes –fronteracon el Paraguay sea directamente adjudi-cado a estas asociaciones y empresas lo-cales. Un modelo similar a este conveniopodría ser extendido a las obras que eje-cutan las empresas petroleras, evitando lacompetencia con otras empresas de ser-vicios y proveedoras de Santa Cruz o Ar-gentina. Estas exigencias sociales revelancierta ansiedad colectiva por participaren el auge gasífero, sin embargo, tiendena subestimar o a dejar de lado considera-ciones de carácter técnico y económico-financiero.

Según algunas empresas del lugar, estos con-venios tienden a politizar la actividad eco-nómica en la región, introduciendo sesgosa la selección de la mano de obra contrata-da y de las empresas de servicios final-mente aceptadas. Algunos de estos traba-jadores, contratados por presiones políti-cas externas, mostrarían escasa voluntadde trabajo en comparación con el personalreclutado libremente en los campamentos.Del mismo modo, algunas empresas loca-les ofrecerían servicios de menor calidad amayor precio, a pesar de lo cual presionanpara hacer valer sus vinculaciones con lossectores de presión de la zona. Por otraparte, la fortaleza del sindicato de trans-porte local impediría la libre contrataciónde camiones en la región, incrementandoen algunos casos los costos de producciónsin ofrecer servicios de mayor calidad.

Si la asociación de trabajadores desocupa-dos de Villa Montes tiene como objetivosprincipales la adjudicación de contratospara las empresas de servicios de trans-porte y alimentación locales y la búsquedade empleo para sus afiliados en constanteaumento a causa de la inmigración, en pa-labras de uno de sus dirigentes, el principaltema de negociación con las petroleras sonlos salarios, no así otras remuneracionescompensatorias. Según dice uno de ellos:“también nosotros hacemos presión paraque haya buena alimentación, buena vesti-menta y todo eso; no nos vamos a quejarde que nos dan una buena alimentación;

pero en cuanto a los salarios siempre hayproblemas”.

Según el mismo dirigente: “estábamos retro-cediendo en vez de avanzar y eso hemosido regulando un poco a través de las orga-nizaciones, de las presiones que hacíamos.(…) pero aún no del todo, porque la activi-dad petrolera no puede tener el mismo sa-lario que una persona que trabaja para elmunicipio, el salario es de 700 bolivianos yel trabajo es duro. Si alguna vez usted tienela oportunidad de ver cómo trabaja esagente, peor que aquí tenemos un clima quecastiga demasiado, entonces, muchos sedesmayan en el trabajo”.

Paralizada la inversión petrolera por proble-mas de orden nacional en torno a la nuevaley de hidrocarburos, las empresas de ser-vicios petroleros nacionales que poseenmaquinaria y equipos importantes quemantener, han incursionado en licitacio-nes públicas para adjudicarse la construc-ción de carreteras. La amplia competenciay las condiciones de costo estipuladas enlos contratos, sólo les permitirían un redu-cido margen de maniobra para mejorar lascondiciones laborales –más aún si estoscontratos vienen con la presión de emple-ar al mayor número posible de gente, sinafectar la tasa de ganancia, que bordearíasus niveles mínimos.

Al adjudicarse la construcción del tramo de15 Km. Villamontes-La Vertiente, Petrosurha entrado a confrontar tales problemas.Según convenios, todos los trabajadoresno calificados deben ser contratados en Vi-llamontes previa coordinación con el go-bierno departamental y las cuatro asocia-ciones de desocupados, formadas a partirde 2000, con operarios de origen local ymigrantes atraídos con contratos de traba-jo temporal o por expectativas de inserciónlaboral.

Esta condición ha generado roces entre laempresa y estas asociaciones, porque al-gunos obreros “acostumbrados a la pre-sión social y las movilizaciones”, no habrí-an demostrado la “suficiente voluntad detrabajo”. Más aún, algunos dirigentes esta-rían usando las demandas sociales y la re-


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presentación institucional para abrirle pa-so a sus intereses económicos privados.Visiblemente agotado por las arduas nego-ciaciones laborales y angustiado por la si-tuación financiera de la empresa, su ge-rente señala: “ya ni siquiera pido que com-prendan mi situación [...] pero al menospido respeto, no es cuestión de exigir yplantarse al frente de mi empresa hastaque resolvamos el problema, me tratan co-mo si fuera mi obligación hacerlo. La gentepiensa que una petrolera siempre gana mi-llones, nosotros no”.

Más allá de las características de la actual co-yuntura económica y sociopolítica por laque atraviesa el municipio de Villamontes,los distintos entrevistados en Petrosur coin-ciden en señalar que las relaciones obrero-patronales, así como el funcionamientomismo de la empresa, han ido cambiandocon el tiempo y la coyuntura. Sin embargo,a decir de los distintos empleados, sobre to-do de aquellos que llevan más tiempo en laempresa, siempre ha habido un trato res-petuoso y considerado de los gerentes.

Con relación a los horarios de trabajo algu-nos entrevistados señalan que desde el ini-cio de la empresa hasta fines de 1999 setrabajaba doce horas diarias como míni-mo, comenzando a las cinco de la madru-gada. A partir de 2000 se ha establecido unhorario de unas 10 horas diarias. De mane-ra formal, los periodos de trabajo son de30 días continuos con 7 días de descansopara el personal que labora en las obrascontratadas con Petrobras. Sin embargo,algunos empleados mencionaron que tie-nen que trabajar 45 días continuos para re-cién poder contar con los 7 días de descan-so. Los obreros sometidos a estos turnosde trabajo trabajarían los domingos hastamedio día para ganarse el descanso por latarde. En el caso de las obras de asfaltadode carreteras, las condiciones pueden serincluso más duras.

Consultado sobre sus condiciones de traba-jo, un obrero de más de 70 años contesta-ba: “uno se acostumbra, otros optan porsalir siempre y salen cada 45 días...algunagente se debilita mucho, aunque no siem-

pre es debilidad, sino cansancio, uno se fa-tiga”. Le preguntamos como se sentía tra-bajando a su edad: “mal o bien, usted sabecomo está la gente que no tiene trabajo, yome siento muy afortunado [...]. Mi mujerme dijo: ‘tienes que aguantar’, porque sinocómo vamos a vivir”.

Los empleados entrevistados cuentan quereciben vestuario de trabajo y que se hamejorado relativamente la alimentaciónen comparación con años anteriores. Algu-nos más antiguos se quejan, porque el viá-tico diario de alimentación alcanza sólo alos 20 Bs., cuando en Santa Cruz se perci-bía 30. Consideran la suma insuficientepara alimentarse bien dado el esfuerzo físi-co que se realiza y la temperatura ambien-tal que debe soportarse en Villamontes.Los empleados de carácter temporal querealizan tareas en campo reciben abun-dante alimentación. Se comenta que otrosempleados temporales en el campamentocentral de Villamontes, duermen en dor-mitorios colectivos de hasta 30 camas, quereciben su salario, pero no así viáticos nicomida en el trabajo.

Muchos obreros quieren formar un sindicatoque proteja sus intereses colectivos. Inten-tos anteriores habrían sido desincentiva-dos por los gerentes, con la sutil adverten-cia de que las personas que no estén a gus-to en la empresa pueden renunciar a lamisma, o de que afuera hay mucha genteque quisiera ocupar sus lugares. De estaforma se prioriza la negociación individualy directa con los niveles jerárquicos.

Otros reclaman que los montos de los sala-rios igualan a todos sin identificar mejoresrendimientos o la calidad del trabajo. Eneste sentido, no habría incentivos salaria-les o incrementos anuales. Por otra parte,existe una marcada angustia en algunosempleados antiguos con respecto a sus ju-bilaciones. También surgió el reclamo deque el nuevo personal recientemente con-tratado recibe remuneraciones iguales quepersonas con cargos similares y más añosde antigüedad.

Además se registra en las entrevistas quedesde 1988, Petrosur no cancela montos


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adicionales por horas extras de trabajo. Lomás cercano a este concepto es el pago aoperadores de maquinaria pesada, a quie-nes se paga Bs 5 por hora/maquina traba-jada. Al respecto, un operador de maqui-naria pesada señala: “No puede ser quetrabajemos desde las 6 de la mañana conla máquina, y nos quieran hacer trabajarhasta pasadas las 7 de la noche, no, le dije,no tienen que abusar, yo le regalo los 5 Bsque quieren pagar por trabajar una horamás, no, uno ya está agotado, no es fácilestar todo el día en una oruga, con tantocalor. Él se ha molestado y me dijo que te-nemos que apoyar a la empresa”.

Comparando con otras compañías, trabaja-dores con experiencia laboral en el sectorcomentan: “He trabajado con una empresaque hace prospección sísmica, ahí se gana-ba bien, nos matábamos trabajando, peroa fin de mes nos pagaban bien las horas ex-tras, tenía compañeros que llegaban a sa-car hasta 700, 800 dólares mensuales, peroel trabajo ahí no duraba mucho, apenas doso tres meses. Luego he trabajado con otraempresa de servicios petroleros importan-te, pagaban menos, pero si pagaban horasextras, ahí uno saca entre unos 2.200 y2.500, pero el trabajo no dura mucho, treso cuatro meses, y luego se termina”.

La mayoría de los empleados no calificados osemicalificados proceden de la provinciaGran Chaco, los más antiguos de provinciastarijeñas, aunque también hay gente deChuquisaca y Santa Cruz. Los que se adap-tan a la disciplina exigida suelen continuaren la empresa, otros, no contentos con loshorarios de trabajo y los salarios, consultancon amigos sobre oportunidades en otrasempresas. La mayoría de ellos han pasadopor varias donde son contratados por tiem-po breve, es decir, entre dos a tres meses.

En consecuencia, si bien los empleados yobreros en general se sienten comprometi-dos con la empresa, consideran buenaspersonas a los gerentes propietarios y cre-en que los trabajos que se realizan son dealta calidad. Sostienen además que la polí-tica gerencial no es la más adecuada en re-lación con el trato salarial. Según un obre-

ro entrevistado, “la empresa no entiendeque los trabajadores somos los que forma-mos la empresa, los que hacemos bien lostrabajos, nos deberían pagar mejor”.

Conclusiones

En los últimos años, Villamontes se ha con-vertido en el epicentro de la mayor trans-formación productiva de la economía boli-viana. Tres de los cuatro megacampos degas natural se encuentran en este munici-pio. Por ellos, concentra dos tercios de lasreservas probadas y probables de gas en elpaís, lo cual explica un tercio de las actua-les exportaciones bolivianas de gas. Hoy,sólo el pequeño municipio de Villamontesexporta más gas que ninguna otra regiónen Bolivia. Si a ello se suman el dinamismocomercial del municipio de Yacuiba y elmegacampo de San Alberto, pertenecientea este último, no queda duda de que la pro-vincia Gran Chaco del departamento de Ta-rija se ha convertido en una región estraté-gica para la economía boliviana.

Los altos niveles de inversión privada en ex-ploración y explotación de hidrocarburos,la ejecución de grandes obras y contratos–sobre todo la construcción del gasoductoYacuiba-Rio Grande-, las indemnizaciones,compensaciones y políticas de apoyo so-cio comunitario que realizan las empresaspetroleras, así como los nuevos ingresoseconómicos provenientes de las regalíashidrocarburíferas han contribuido a conso-lidar la urbanización de Villamontes. Ellose ha logrado mediante ciertas mejoras enla infraestructura de la ciudad y la genera-ción de una pequeña economía de servi-cios que emplea a seis de cada diez habi-tantes en empleos de baja productividad.

Estas transformaciones económicas hanfortalecido a actores importantes en el au-totransporte, el comercio y la hostelería, yha dejado de lado a los actores producti-vos locales que durante décadas genera-ron excedentes económicos en la agricul-tura, la ganadería y la pesca estacional.Hoy, Villamontes espera invertir sus rega-lías en grandes obras de infraestructura


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vial que consoliden su posición geográficacomo articulador de flujos económicosentre Santa Cruz, Paraguay y Argentina.Sin embargo detrás de esta mirada, queobvia los desafíos del sector productivo re-gional para insertarse de forma proactivaen redes de intercambio dinámicas, losmismos dirigentes locales –tanto cívicos,políticos, sociales como empresariales- selamentan por la falta de unidad en el pue-blo, la falta de visión de los dirigentes, lastensiones sociales y los desacuerdos insti-tucionales.

Y es que la llegada del gas ha reavivado con-flictos latentes y ha generado nuevas ten-siones. De una u otra forma, todos ellostienen que ver con demandas de inclu-sión de distinto signo y disputas sobre elcontrol de la renta petrolera en un contex-to signado por una tremenda fragilidadinstitucional (entre 2001 y 2003, Villa-montes ha tenido cuatro alcaldes). La pro-gresiva erosión de valores de integraciónsocial y cooperación así como la emer-gencia de sentimientos localistas llevanen sí el germen de más fragmentación yconflictividad social, estructurados entorno a demandas sin una base estructu-ral que pueda sostenerlos.

La falta de empleo y oportunidades econó-micas son la principal preocupación de loshabitantes y dirigentes de Villamontes. Es-to aumenta cuando los proyectos de granescala a corto plazo generan fuertes expec-tativas y, con ellas, importantes flujos mi-gratorios y especulación de precios. A ellose suma la creación de asociaciones dedesempleados y las presiones cruzadas so-bre la renta petrolera. Esto ocurre cuandolos agentes económicos locales pequeñosy medianos sólo han podido insertarse aldinamismo económico en condicionesprecarias. Sin duda, son el eslabón másvulnerable de la cadena productiva antecambios en el contexto externo.

El caso de Petrosur, una empresa importantea escala local, es ilustrativo de las dificulta-

des que enfrentan las empresas nacionalesde servicios petroleros para articularse alsector. En relación a los demás actores eco-nómicos del municipio son ellas las quecaptan una porción más significativa de larenta petrolera, pero también son las másvulnerables frente a la reducción de la in-versión en el sector.

Las características del sector energético hacendifícil una redistribución de la renta petrole-ra desde la economía. Pero aún, las dificul-tades de las empresas de servicios petrole-ros nacionales para adjudicarse obras decierta importancia muestran la existenciade cuellos de botella estructurales que impi-den una participación más dinámica de lascompañías nacionales y locales en la apro-piación del excedente. Según los gerentesde Petrosur, las dificultades son más finan-cieras que técnicas. Además, las relacionescon las grandes empresas del sector son ge-neralmente de corto o mediano plazo y de-penden del dinamismo del mercado, por loque se dan en un contexto signado por unaprofunda desigualdad de fuerzas.

En la actualidad, una vez acabada la incerti-dumbre sobre la legislación petrolera, Pe-trosur espera que nuevos proyectos de ex-portación lleguen a materializarse y conellos nuevas inversiones en el sector. Losgerentes no esperan que su demanda porun cambio en las reglas de las licitaciones,que permitan más participación de los ac-tores nacionales, tenga eco, al menos acorto plazo. Sin embargo esperan que elhecho de ser una empresa local con unaestructura organizativa eficiente y una tra-yectoria reconocida en Villamontes, le si-ga otorgando ventajas competitivas en elsector. Mientras tanto, luchan por llegar ala otra orilla. Como los mismos habitantesde Villamontes, lo hacen de la mano de lasregalías y en un contexto de negociaciónpermanente y compleja con los sectorescívicos y sociales para que una mayor por-ción del excedente del gas pueda quedar-se en la región.

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