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Vicerrectoría de Estudios de Posgrados Trabajo final para optar por el Título de: Maestría en Gerencia y Productividad PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA DMAMC PARA REDUCIR EL ABSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA EMPRESA CONVATEC HAINA, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO 2015. Sustentado por: Janny Bernabel 2013-1651 Asesora: Ivelisse Comprés Abril 2015
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Vicerrectoría de Estudios de Posgrados
Trabajo final para optar por el Título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA DMAMC PARA
REDUCIR EL ABSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL OPERATIVO EN
LA EMPRESA CONVATEC HAINA, REPÚBLICA DOMINICANA, AÑO
2015.
Sustentado por:
Janny Bernabel 2013-1651
Asesora:
Ivelisse Comprés
Abril 2015
ii
RESUMEN
En esta propuesta de implementación de metodología DMAMC correspondiente a la empresa ConvaTec República Dominicana, desarrollado durante el periodo Enero- Abril 2015 se persiguió como objetivo principal determinar los factores que generan absentismo laboral del personal operativo e implementar usando la metodología antes descrita las mejoras que mitiguen el mismo. El tipo de investigación utilizado para su desarrollo fue la explicativa y la descriptiva y los métodos de estudios utilizados fueron la encuesta, entrevista, análisis y síntesis. Dentro de los hallazgos identificados tanto por los resultados de encuesta como de la entrevista se pudo destacar que el nivel de motivación de los empleados es un factor que altamente incide en el alto índice de ausentismo que arropa a la empresa ConvaTec República Dominicana, el horario del turno de trabajo es otro factor clave para la asistencia del personal operativo a sus respetivos turnos de trabajo y que de igual modo las razones relacionadas a enfermedad es otro factor determinante que incide en la generación de un alto porcentaje de ausentismo; las cuales surgen a raíz de condiciones inseguras de trabajo que provocan que el empleado tome largas licencias por condiciones físicas. Por todas estas razones antes ya mencionadas e identificadas en esta investigación se propuso la implementación el diseño de un programa de reconocimiento que reconozca el desempeño sobresaliente del empleado, el desarrollo e implementación de un programa de salud ocupacional y la evaluación de las rutas actuales de transporte.
iii
ABSTRACT
This DMAIC proposal implementation corresponding to the company ConvaTec Dominican Republic developed during the period January-April 2015 was pursued as the main objective to determine the factors that cause absenteeism in the hourly staff and implement using the methodology described above improvements to mitigate this high rate of absenteeism. The research used for its development was the explanatory and descriptive and the methods of studies used were the survey, interviews, analysis and synthesis. Within the findings identified by survey results as well as the interview it was possible to note that the level of motivation is a factor that highly affects the high rate of absenteeism of the company ConvaTec Dominican Republic, the schedule of the shift is another key factor for assistance of the hourly staff to their respective shifts and likewise the reasons related to disease is another factor that affects the generation of a high percentage of absenteeism; which arise from unsafe working conditions that cause the employee to take extended medical leave by physical conditions. For all these reasons already mentioned above and identified in this research it was proposed to design a recognition program that recognize outstanding employee performance, development and implementation of an occupational health program and the evaluation of existing transport routes.
iv
INDICE GENERAL
Contenido
RESUMEN ........................................................................................................................................ ii
ABSTRACT...................................................................................................................................... iii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ vii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... viii
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 1
CAPITULO I: METODOLOGIA DMAMC Y ABSENTISMO LABORAL ......................................... 5
1.1 La historia del Seis Sigma............................................................................................. 5
1.2 Definición Seis Sigma .................................................................................................... 7
1.3 Elementos del Seis Sigma............................................................................................. 7
1.4 Estructura del Seis Sigma ...................................................................................................... 8
1.5 Métrica del Seis Sigma ......................................................................................................... 10
1.6 Las tácticas del Seis Sigma (DMAIC) ................................................................................. 11
1.7 Características del Seis Sigma............................................................................................. 12
1.8 Pasos Metodología DMAMC ................................................................................................. 14
1.8.1 Definir: ........................................................................................................................ 15
1.8.2 Medir: .......................................................................................................................... 17
1.8.3 Analizar: ...................................................................................................................... 18
1.8.4 Mejorar: ...................................................................................................................... 29
1.8.5 Control: ....................................................................................................................... 30
1.9.1 Definición: ................................................................................................................... 31
1.9.2 Tipos de ausentismo ................................................................................................. 31
1.9.3 Medición del ausentismo .......................................................................................... 32
1.9.4 Análisis de las causas del absentismo .................................................................... 33
1.9.5 Consecuencias del absentismo laboral ................................................................... 40
CAPITULO II: HISTORIA CONVATEC DOMINICAN REPUBLIC Y SITUACION ACTUAL ..... 43
2.1 Historia de la empresa ConvaTec República Dominicana .............................................. 43
2.3 Misión...................................................................................................................................... 48
2.4 Visión ..................................................................................................................................... 49
v
2.5 Valores Operativos ................................................................................................................ 49
2.6 Política de Calidad ................................................................................................................. 49
Prioridades de la empresa .................................................................................................. 49
Ética y cumplimiento ........................................................................................................... 50
ConvaTec medio ambiente, salud y seguridad................................................................ 50
2.7.1 Organigrama General ................................................................................................ 51
2.8 Localidades empresa ConvaTec República Dominicana .................................................. 51
2.9 Situación actual ..................................................................................................................... 52
2.10 Tipo de investigación ......................................................................................................... 54
2.11 Métodos de estudios .......................................................................................................... 55
2.11 Herramientas de investigación ........................................................................................ 55
2.11.1 Entrevistas ................................................................................................................ 55
2.11.2 Encuesta ................................................................................................................... 56
2.11.2.1 Objetivos encuesta .............................................................................................. 57
2.11.3 Resultados de la encuesta ..................................................................................... 58
2.11.4 Análisis de la encuesta ........................................................................................... 62
2.11.5Análisis de la entrevista ........................................................................................... 63
2.11.6Diagnóstico de la investigación .............................................................................. 64
CAPITULO III: PROPUESTA DE IMPLEMENTACION METODOLOGIA DMAMC PARA
REDUCIR EL ABSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA EMPRESA
CONVATEC HAINA, REPUBLICA DOMINICANA, AÑO 2015. .................................................. 66
3.1 Descripción de la propuesta ........................................................................................ 66
3.2 Objetivos del Proyecto ................................................................................................. 67
3.2.1.1 Objetivos específicos ............................................................................................. 67
3.3 Estrategias ..................................................................................................................... 67
3.4 Tácticas .......................................................................................................................... 69
3.5 Recursos ......................................................................................................................... 77
3.5.1 Recursos Humanos .................................................................................................... 77
3.5.1 Recursos Tecnológicos .............................................................................................. 78
3.5.2 Recursos Financieros ................................................................................................ 78
CONCLUSION ............................................................................................................................... 80
vi
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 83
ANEXOS ......................................................................................................................................... 84
vii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Ejemplo Cálculo Dpmo............................................................................................... 11
Tabla 2 Motivo De Asistencia Al Trabajo Del Personal Operativo Convatec ................................ 58
Tabla 3 Genero Del Personal Operativo Convatec .................................................................... 58
Tabla 4 Evaluación Rutina De Trabajo Del Personal Operativo Convatec ................................... 59
Tabla 5 Tiempo Que Tiene El Personal Operativo Desempeñando El Cargo ............................... 59 Tabla 6 Razones De Ausencia Del Personal Operativo De Convatec .......................................... 59
Tabla 7 Rango De Edad En Que Oscila El Personal Operativo De Convatec ............................... 61
Tabla 8 Opciones De Horario De Los Diferentes Turnos De Trabajo .......................................... 61 Tabla 9 Porcentaje De Ausentismo 2014, Empresa Convatec ................................................... 71
Tabla 10 Total De Horas Perdidas Según Las Categorías De Ausentismo Del Sistema De Pago De
La Empresa Convatec Período Octubre 2014-Enero 2015 ................................................. 71
Tabla 11 Causas De Ausentismo Según Reportes Del Periodo Octubre 2014-Enero 2015 ........... 72 Tabla 12 Programa De Vigilancia ............................................................................................ 74
Tabla 13 Presupuesto Programa Reconocimiento .................................................................... 78
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estructura Organizacional Del Seis Sigma .................................................................... 8
Figura 2 Pasos Metodología Dmamc ....................................................................................... 14
Figura 3 Protector Cutáneo .................................................................................................... 47 Figura 4 Bolsa Ostomía .......................................................................................................... 47
Figura 5 Organigrama General ............................................................................................... 51
Figura 6 Pasos Establecidos Según Dmamc ............................................................................. 69
Figura 7 Carta Del Proyecto ................................................................................................... 70
Figura 8 Gráfico De Pareto Razones Ausentismo ..................................................................... 73
1
INTRODUCCION
El capital humano es uno de los factores más importantes e indispensables en
todas las organizaciones; de este depende que estas cumplan con sus metas y
proyectos. Es de gran importancia el papel que juegan el departamento de
Recursos Humanos y los gerentes, ya que una mala gestión de los roles que
desempeñan estas personas puede verse reflejado en el clima organizacional de
la empresa; trayendo consigo un sinnúmero de factores que pueden contribuir a
la existencia de empleados satisfechos o insatisfechos, es necesario identificar
brechas existentes que pudiesen ocasionar que la organización se
vea afectada por los altos costos y baja productividad que estos producen;
tales como alta tasa de rotación, alto índice de ausentismo, incumplimiento de
las normas, etcétera.
Desafortunadamente esta situación se ve en muchas organizaciones, es por tal
razón el interés de que este trabajo de investigación esté relacionado a la
empresa ConvaTec República Dominicana (empresa dedicada a la manufactura
de dispositivos médicos; fundamentalmente bolsas de ostomía) a raíz de la
problemática relacionada al ausentismo del personal operativo. El ausentismo
laboral se ha convertido en unos de los indicadores que más afecta a esta
organización y su alto índice ha representado grandes pérdidas e incrementos en
los costos laborales; en vista de que la no asistencia de un empleado a su lugar
de trabajo; ya sea por razones justificadas e injustificadas no solo impactara el
hecho de que una línea de manufactura tendrá un personal menos sino más bien
radica en el hecho de que algún producto final no podrá llegar al cliente final
debido a que los mismos empleados ausentes forman parte de un equipo que es
necesario para el alcance de estos objetivos.
2
El valor promedio mensual de ausentismo se encuentra entre el 6.90%-7%;
siendo la meta un 4.5% (este porcentaje incluye tanto el ausentismo
injustificado como justificado); siendo este último el de mayor porcentaje. Este
alto porcentaje al igual que representa uno de los indicadores que más afecta a
la empresa; podría considerarse como unos de los más altos de todas las
empresas que se encuentran dentro del Parque Industrial donde se encuentra
localizada ConvaTec.
Con este trabajo de investigación se busca alcanzar como objetivo general la
determinación de los factores que generan absentismo laboral del personal
operativo e implementar usando la metodología DMMAC mejoras que mitiguen el
mismo y seguido de esto el alcance de los siguientes objetivos específicos:
a) Mejorar el nivel de motivación del personal operativo
b) Definir tareas y/o actividades que contribuyan a mejorar el programa de
salud ocupacional
c) Crear un ambiente de trabajo más seguro y saludable para el empleado
d) Analizar y mejorar las rutas existentes de transporte
e) Reducir la cantidad de horas extras que han de generarse a raíz de la
ausencia del personal operativo
f) Incrementar los niveles de eficiencia en las líneas de producción
g) Reducir la cantidad de retrabajos que se originan por la ausencia del
personal operativo designado a una línea de producción
Para el desarrollo de este trabajo de investigación se harán uso de las técnicas
de investigación: se emplearán los métodos de recolección de datos de fuentes
bibliográficas tales como documentales, libros, archivos, población a estudiar e
Internet, se realizará un levantamiento en planta de la empresa ConvaTec
República Dominicana, donde se analizarán a través de técnicas estadísticas la
tendencia de ausentismo del personal operativo, se realizarán entrevistas a las
3
personas vinculadas directamente con el área de Recursos Humanos y encuesta
al personal operativo que labora en dicha empresa y por último como técnicas
auxiliares de la recolección de información para la investigación serán utilizados
los reportes de ausentismo de las demás plantas que se encuentran ubicadas en
el mismo Parque Industrial Itabo, Haina.
Autores como Behrend H en su libro “ La ausencia voluntaria del trabajo”,
señala que «el absentismo o ausentismo no constituye un síntoma de inquietud
social, tan espectacular como las huelgas, pero el volumen del tiempo perdido
como consecuencia de este fenómeno es muy superior, al del tiempo perdido por
causa de los conflictos de trabajo». Este autor define el absentismo como
«sinónimo de ausencia voluntaria del trabajo, es decir, la práctica de aquellos
trabajadores que dejan de presentarse al trabajo, dando excusas o pretextos
insignificantes o sin alegar razón alguna».
El tema del ausentismo laboral no es algo nuevo. Ya en 1921, Emil Frankel
ponía de manifiesto la importancia del tema. Y en el modelo Robbins, el
ausentismo es una de las variables dependientes, junto con la productividad, la
ciudadanía y la satisfacción. Según Robbins estas variables (Capacidad,
aprendizaje individual, motivación, percepción, personalidad y emociones,
comunicación, estructura de los grupos, etcétera) son resultados de la
interacción de diferentes factores que actúan en el plano del individuo y en el
plano del sistema de la organización.
El ausentismo se ha convertido una lucha a nivel mundial, y las empresas
intentan conocer cuál ha sido la tendencia y evolución de este fenómeno, con la
finalidad de poner en marcha controles significativos que permitan disminuir
las faltas justificadas o injustificadas del trabajador a su puesto de trabajo y la
reducción del costo que ello implica para la empresa.
4
Es necesario mirar las necesidades de los integrantes de la organización y así
proponer estrategias para mantener la gente motivada hacerlos sentir
importantes dentro de la organización donde la gente sea escuchada tenga
autonomía y pueda crecer laboralmente y personalmente darles razones de
personal por que deben seguir en la organización y con base en esto tendremos
personas productivas y bajaremos los índices de ausentismo laboral.
Esta investigación constará de tres capítulos: En el capítulo I se detalla marco
teórico, el cual comprende temas de metodología DMAMC y absentismo laboral
referenciado por autores de libros relacionados a estos temas, en el capítulo II
se desglosara la historia de la empresa objeto de estudio y su situación actual y
en el capítulo III la propuesta de implementación para el alcance descrito en los
objetivos ya antes mencionados.
5
CAPITULO I: METODOLOGIA DMAMC Y ABSENTISMO
LABORAL
En este capítulo serán tratados los temas relacionados a la DMAIC; la cual es una
metodología que permite identificar de una manera más concreta las causas que
originan anomalías en los proceso; todos y cada uno de los pasos que hay que
seguir para asegurar una buen uso e implementación de la misma. También se
tratara el tema relacionado a absentismo laboral con el fin de poder identificar de
acuerdo a estudios realizados por otros autores las causas mayores ofensoras en
el ámbito laboral.
1.1 La historia del Seis Sigma
Hace ya varios años que Seis Sigma es una filosofía popular de gerencia. En
1985, el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadístico en la división electrónica del
gobierno de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EE.UU), publicó un artículo en
el que describía la relación entre la fiabilidad de un producto y el nivel de
reparación que tenía ese producto durante su proceso de fabricación. Por eso,
junto con otros ingenieros de Motorola, diseño una iniciativa de mejora de
calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese
necesario identificar y reparar los defectos, mediante el uso de métodos
estadísticos. Curiosamente, fue la división de Comunicaciones Motorola, dirigida
por G. Fisher, la que lanzó un programa de calidad total con el nombre Six
Sigma® (Seis Sigma).(Barba, 2006).
Motorola iba a aplicar esta metodología a procesos distintos de los de
fabricación, en ámbitos administrativos y financieros. De modo que en enero de
1987 el entonces presidente de Motorola, Bob Galvin, se atrevió a anunciar el
6
objetivo en el más famoso de los programas de calidad en la industria
norteamericana:(Eckes, 2006)
“Lograr un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios
equivalente a solo 3.4 defectos por millón para el año 1992”.
Para Motorola, la iniciativa Seis Sigma representaba un objetivo sin precedentes
porque representaba lograr en tan solo cinco años reducir unas 10,000 veces la
tasa de defectos existente entonces en la mayoría de productos y servicios de la
empresa, evaluada en unos 35,000 defectos por millón. (Escalante, 2005)
La iniciativa Seis Sigma tenía un objetivo singular: la satisfacción total del cliente
porque, citando las palabras de Galvin: ‘’si uno cuida al cliente mejor que la
competencia, el negocio se cuida el mismo’’.
El éxito de Motorola llevo a varias empresas multinacionales a imitarla e
implantar esa metodología de un modo riguroso y disciplinado con un éxito
notable, reduciendo sus costes de calidad de un modo tan drástico que ha
compensado los costes elevados de la formación inicial. Algunas de ellas han
sido: Sony Corp., General Electric, Allied Signal, Bombardier Aerospace,
Raytheon, Texas Instruments, Kodak, Polaroid, Lockheed Martin Corp.,
Honeywell, Whirpool, Bayer, Johnson & Johnson, Rexam, Dow Chemical, Seagate
Technology, Black & Decker, DuPont, Federal Express, Navistary ,Siebe Applince
Controls. En Europa, el Club Europeo Seis Sigma incluye a ABB, Allied Signal,
Ericsson, Philips, Siemens y Whirpool. (Eckes, 2006)
En ese sentido, la calidad según la iniciativa Seis Sigma vendría definida por una
prestación de servicios o la entrega de productos a los clientes libres de
defectos. El nivel de calidad se mediría contando los defectos por unidad en
cualquiera de las actividades que constituyen los procesos de la empresa.
7
El objetivo sería reducir esos defectos hasta lograr 3.4 defectos por millón de
unidades, lo que resultaría en clientes satisfechos, además de reducir los costes
de garantía y de retrocesos internos, con un impacto positivo en la cuenta de
resultados.(Bass, 2007)
El enfoque Six Sigma parte de la premisa de que las pérdidas de un producto son
directamente proporcionales a la variabilidad de la característica de calidad del
producto en cuestión. Por ello, en general, la mejora de calidad pasa por reducir
la variabilidad, σ.
1.2 Definición Seis Sigma
Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas de los
errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su variabilidad alrededor
del objetivo, con lo que se consiguen Productos de altísima calidad, que
incrementan la satisfacción de los clientes, y hace que la empresa obtenga
mayores beneficios.(Gutierrez, 2009)
1.3 Elementos del Seis Sigma
Requerimientos de los clientes (Internos & Externos)
Reduce el tiempo de ciclo —Flow chart
Reduce Defectos —Flow chart/SPC
Centrado en procesos —SPC
Reduce variación—Análisis datos
Idéntica y reduce las oportunidades de errores.
Entrenamiento más allá del QC
Liderazgo
Benchmarking
8
1.4 Estructura del Seis Sigma
El Seis Sigma necesita una estructura organizacional para desarrollar la
metodología de mejor continua.(Gutierrez, 2009)
1.3.1 Estructura Organizacional del Seis
Figura 1 Estructura Organizacional del Seis Sigma
Fuente: Folleto unidad 1_fundamentos_del _six _sigma
Ejecutivo
Es una persona de alto rango en la dirección que apadrina y apoya el esfuerzo
de Seis Sigma en la organización, debe tener poder de decisión en la empresa.
Es el gran animador y motivador de esos esfuerzos. Es un conocedor de la
metodología y está comprometido con el éxito de esta. Es quien decide sobre los
recursos que se necesitan y las fuentes de las que se obtendrán. Aprueba los
proyectos en conjunto con otros miembros de la alta dirección y asigna las
personas que actuarán en el rol del Champion.
Champion
9
Empleado de alto nivel del área. Es el responsable de los procesos que serán
sometidos a mejoramiento. Dirige la implementación del Six Sigma en su área de
responsabilidad, estableciendo las metas y prioridades en consonancia con las de
la empresa.
Debe garantizar el éxito de la implementación de proyecto, proveyendo o
gestionando los recursos necesarios y manteniendo la motivación de los
miembros del equipo. Conduce reuniones periódicas de revisión y mantiene
informada a la alta gerencia.
Master Black Belt
Estos son los expertos en las herramientas estadísticas de Seis Sigma, son los
que entrenan a los Black Belts, y sirven de consultores y mentores en los
proyectos de mejora.
Juegan un papel crítico en mantener enfocado a los equipos durante el proceso
de mejora y participan en la selección de los proyectos.
Black Belt
Son los que dirigen los proyectos de mejora. Es un personal debidamente
entrenado y certificado que recibe de parte del Champion la autoridad para guiar
los trabajos de un proyecto en particular.
Es importante entender que el Black Belt no pertenece a un departamento en
especial, sino, que está dedicado exclusivamente al Seis Sigma y cuando se
requiere de su trabajo en un área específica se desplaza hasta esa y realiza su
tarea.
En cierta medida es el alma operativa del Seis Sigma y debe tener muchas
destrezas gerenciales y técnicas, ya que es quien hace realidad el proyecto, a
través de los Green Belts a quienes supervisa.
Debe recibir un entrenamiento específico y ser certificado por empresas
internacionales preferiblemente por la American Society of Quality.
10
Green Belt
Son los líderes de los proyectos. Conocen el proceso que se trata de mejorar, ya
que trabajan en ellos. Son los que aportan los datos, realizan los experimentos,
implementan y dan seguimiento a las soluciones que recomienda el Black Belt.
Reciben entrenamiento igual que el BB, pero no centran necesariamente su
trabajo en las estadísticas, sino que reciben este insumo. Se deben certificar por
una organización de prestigio Internacional como la American Society of Quality.
Yellow Belt
Son las personas que trabajan directamente en el proceso, por lo que están en
contacto directo con los problemas que se tratan de resolver y por ende son la
parte vital de los equipos de mejora. Reciben entrenamiento sobre las
herramientas y conceptos básicos de calidad y solución de problemas.
1.5 Métrica del Seis Sigma
El Seis Sigma mide los defectos que ocurren en un proceso en DPMO, que significa
defectos por millón de oportunidad. Esta medida es importante porque no mide los
defectos en términos de unidades, sino en base a las oportunidades de defectos que
hay en un proceso.
Para entender el concepto, suponga que usted fabrica lápices que tienen tres
defectos posibles (oportunidades de fallar) Estas oportunidades son: Largo del
lápiz, la pintura y el grosor; que se fabricaron 1000 unidades en el día y salieron
los siguientes defectos:
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Tabla 1 Ejemplo cálculo DPMO
Para calcular el DPMO se usa la siguiente fórmula:
DPMO= [Total de defectos/ (Número de oportunidades X cantidad producida)] x
1, 000,000
En el ejemplo el DPMO sería:
DPMO= [12/(3 X 1,000)] x 1, 000,000
DPMO= 4,000 defectos por millón de oportunidades
1.6 Las tácticas del Seis Sigma (DMAIC)
Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por
ello es necesaria una metodología. Los proyectos se desarrollan en forma
rigurosa con la metodología de cinco fases.
(http://www.scribd.com/doc/239235429/Marco-Teorico-LEAN-SIX-SIGMA#scribd,
2014)
Defectos Cantidad
Largo del lápiz 4
Pintura 3
Grosor 5
12
DMAIC, es una metodología desarrollada por Motorola a principios de los 90’s, la
primer letra “D” fue agregada por General Electric, la cual comprende una
estrategia de 5 pasos estructurados de aplicaciones generales (Eckes, 2006) .
Según George Eckes, los gerentes deben empezar por identificar los procesos
claves de la empresa y recoger datos sobre sus niveles de eficacia y eficiencia,
medidos en términos del desempeño σ vigente. A través de estas actividades se
identifican los procesos de más bajo rendimiento y más fuerte impacto en los
objetivos del negocio.
1.7 Características del Seis Sigma
Para lograr estos resultados la metodología Seis Sigma se basa en los siguientes
puntos: (Escalante, 2005)
a) Está orientada al cliente
Todo el esfuerzo que se hace de disminuir la variabilidad de los procesos tiene
como objetivos maximizar la satisfacción del cliente, por lo que se deben elegir
proyectos de mejora que estén relacionados con variables que afectan
directamente la satisfacción de los clientes.
b) Enfocada en los procesos
Los procesos son conjuntos de actividades, relacionadas entre sí, que tienen un
mismo fin y que toman insumos, le agregan valor y obtienen un producto final.
Six Sigma centra su atención en los procesos y trata de minimizar su variabilidad,
como una forma de dar productos casi perfectos, que sobrepasen las
expectativas del cliente.
c) Se dirige con Datos
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El principio básico de todo mejoramiento es poder medir la variable que se
quiere mejorar, por aquello de que “lo que no se puede medir no se puede
mejorar”.
Los datos que se convierten en información mediante el uso de herramientas
estadísticas que permiten identificar las variables críticas de calidad y los proceso
o áreas a ser mejoradas, los problemas, encontrar sus causas e implementar
soluciones duraderas.
d) Requiere de un fuerte compromiso de la alta Gerencia
Para que se tenga éxito en la implementación de esta filosofía de mejoramiento
continuo, debe aplicarse desde arriba hacia abajo, mostrando la Alta Gerencia de
la empresa un compromiso absoluto, expresado a través del apoyo ilimitado a las
acciones que desarrollan los involucrados en los proyectos de mejora continua.
e) Trabaja por Proyectos
Cada intención de mejora, se expresa a través de un proyecto en el que se
detalla cuidadosamente lo que se espera obtener, el plan de trabajo, las
herramientas a utilizar, los recursos que se consumirán y los beneficios que
producirá para la empresa
f) Es una iniciativa de tiempo completo
Esta no es una actividad temporal, que se realiza cuando hay un problema que
resolver. Es la forma en la cual se organiza la empresa para resolver problemas.
Por lo tanto no es algo puntual, sino permanente dentro de la organización. Es
una forma de proceder que permite incluir otras iniciativas de mejoramiento que
se estén implementando.
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g) Se apoya en entrenamiento para todos:
Se basa en que todos los empleados reciban entrenamiento en la metodología
DMAIC y sus herramientas relacionadas. Generalmente la capacitación se da
sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al
entrenamiento, lo que da un soporte práctico y permite que los empleados
aprendan de mientras practican.
h) Los proyectos tienen que generar beneficios para la organización
El objetivo de este esfuerzo es mejorar el resultado de la organización en
relación al cliente y transferir esta mejoría en términos de bienestar económico
para la empresa. Es importante que cada proyecto que se inicie tenga claro el
beneficio en términos económico que tendrá la empresa. Se puede estimar que
en sentido general, por cada Black Belt que haya en la empresa, se debe generar
un ahorro en costos del 6% de los costos totales de la empresa.
1.8 Pasos Metodología DMAMC
Figura 2 Pasos Metodología DMAMC
Fuente: Elaboración propia
Controlar
Definir
Medir Analizar
Mejorar
15
1.8.1 Definir: comprende tres subdivisiones, llamadas peajes, cada una de las
cuales indican un trabajo específico que debe realizar un equipo de proyecto a
medida que progresa en los distintos pasos.(Eckes, 2006)
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Qué procesos existen en su área?
¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Hay tres peajes de definir: un cuadro, los clientes, sus necesidades y
requisitos, y el diagrama de alto nivel del proceso.
El cuadro, agrupa una colección de documentos que suministran propósito y
motivación para que un equipo seis sigma haga su trabajo. Incluye lo
siguiente:
El impacto en el negocio, consiste en una o dos afirmaciones en las cuales se
explica porque se debe llevar a cabo el proyecto y porque tienen prelación
sobre otros, y cuáles son los objetivos estratégicos empresariales afectados
por el proyecto.
El planteamiento del problema, es una breve declaración sobre la naturaleza
del problema, que debe indicar cuanto hace que se presentó, describir la
diferencia entre el estado actual y lo que se desea, y describir la diferencia
entre el estado actual y lo que se desea, y describir el impacto del problema.
16
Debe redactarse de la manera más específica posible y exponerse en
términos neutrales, sin buscar culpables ni posibles soluciones o causas.
El alcance del proyecto, se refiere a aquello en lo que el equipo debe
concentrarse y, lo que es más importante, a aquello que el equipo debe tratar
de evitar.
Las metas y los objetivos, constituyen lo que el equipo se propone alcanzar
en los cuatro o seis meses de su existencia. En general, en una primera ola,
el equipo six sigma debe tratar de mejorar el problema en un 50%.
Los hitos del camino, indican al equipo donde debe estar en el proceso
DMAMC cuando. Por ejemplo a definir y a medir no se deben destinar más de
ocho semanas del proyecto. El análisis no debe ocupar más de seis semanas.
El mejoramiento tiene que implementarse en las doce semanas siguientes.
Gracias a los hitos, el equipo debe estar preparado para implementar el
control.
Las funciones y responsabilidades del equipo, en primer lugar está el
campeón, que suele ser el dueño del proceso, el que guía estratégicamente al
equipo, aunque por lo general no es miembro de tiempo completo. En
segundo lugar está el líder del equipo que se llama el cinturón negro, quien
tiene la responsabilidad de realizar las actividades diarias asociadas con el
equipo. Si el líder tiene otras responsabilidades, fuera de ser el líder del
equipo se dice que es un cinturón verde.
Los clientes, sus necesidades y requisitos: Todo proyecto tiene clientes, que
son quienes reciben el producto o servicio del proceso escogido a mejorar.
Existe una herramienta que por lo general usan los equipos de proyecto para
identificar los elementos necesarios para culminar el segundo peaje de la
etapa definir: el árbol de requisitos del cliente.
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El diagrama de proceso de alto nivel: El paso crítico es diagramar el proceso
a un alto nivel tal como existe en la actualidad. Para crear un diagrama de
alto nivel del proceso, el equipo tiene que tener en cuenta los proveedores,
los insumos, el proceso mismo, los productos y los clientes. Un diagrama de
tal naturaleza se produce en el siguiente orden:
Poner nombre al proceso
Establecer los puntos de inicio y fin del proceso
Determinar los productos del proceso
Determinar los clientes del proceso
Determinar los proveedores del proceso
Determinar los insumos del proceso
1.8.2 Medir: en la fase de medir hay dos peajes principales, la creación del
plan de recolección de datos y su ejecución. (Eckes, 2006)
El plan de recolección de datos tiene nueve columnas. Cada columna
desempeña un papel importante para ayudar al equipo a calcular la última,
que es la línea de base sigma.
Las columnas son: que medir, el tipo de medición, el tipo de dato, las
definiciones operativas, las metas y las especificaciones, los formularios para
recoger datos y el muestreo.
Ejecución del plan de recolección de datos, poner en ejecución este plan
implica el cálculo de la línea de base sigma; hay varios métodos para realizar
este cálculo. El más fácil es determinar que es una unidad, un defecto y una
oportunidad para s proyecto. Luego se debe calcular lo que se llama defectos
por millón de oportunidades, llamada por algunos sigma madre.
Número de defectos X 1, 000,000
Número de unidades x Número de oportunidades
18
1.8.3 Analizar: hay tres peajes en la etapa de analizar; análisis de datos,
análisis del proceso y análisis de la causa raíz. Muchos ven el análisis como el
paso más importante de la metodología DMAMC.(Eckes, 2006)
Análisis de los datos: los datos que se recolectan durante la fase de
mediciones tienen que analizarse especialmente si el equipo tiene como meta
mejorar la eficacia en el cumplimiento de los requisitos de los clientes. El tipo
de análisis de datos depende de la naturaleza de los datos recogidos, ya sean
discretos o continuos.
Cuando los datos recogidos son discretos, las herramientas estadísticas que
usamos más comúnmente son el diagrama de Pareto y el diagrama de pastel.
Cuando los datos son continuos se utiliza la hoja de distribución de
frecuencias, el diagrama de comportamiento.
1.8.3.1 Herramientas estadísticas
La mayor parte de las decisiones se toman en función de la calidad, como en la
mayoría de las demás áreas del moderno esfuerzo humano (por ejemplo, en la
evaluación de nuevos tratamientos médicos y de máquinas de exploración, en la
planificación de valoraciones científicas, en el marketing, en las estrategias de
inversión, etc.) reposan en una base estadística que podemos definir brevemente
como el levantamiento, análisis e interpretación de datos, o de modo más
general, como la ciencia de la toma de decisiones e incertidumbre. Para los
profesionales, la estadística puede considerarse como un conjunto de
herramientas que ayudan a resolver problemas. (Gutierrez, 2009)
19
Las herramientas estadísticas dan objetividad y precisión a las observaciones.
Las premisas de la manera de pensar estadísticamente son:
a) Dele mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos.
b) No exprese los hechos en términos de sentimientos o de ideas. Utilice
cifras derivadas de los resultados específicos de la observación
c) Los resultados de las observaciones, acompañados como están por el
error y al variación, son parte de un todo oculto. Encontrar ese todo
oculto es la finalidad última de la observación.
d) Acepte como información confiable, la distribución normal que aparece
cuando hay un gran número de observación.
En primer lugar, se debe reconocer la imperfección del reconocimiento humano.
Después debe entenderse que el conocimiento actual no es más que la base
para la hipótesis. Sabiendo esto, los métodos de pensamiento mencionados
antes pueden ser útiles para profundizar el entendimiento del proceso y las
formas de mejorarlo(Kume, 2005).
Definición de términos:
Población: Conjunto de seres u objetos que poseen características
comunes.
Lote: Conjunto de artículos o unidades producidas a través de un mismo
proceso de fabricación. Una entrega de materiales se considera un lote.
Muestra: Parte de una población o subconjunto de un conjunto de
unidades, obtenidas con el fin de investigar las propiedades de la
población o conjunto de procedencia. El número de unidades de la
muestra se denomina tamaño de muestra.
Muestreo: Técnica que consiste en seleccionar un número reducido de
elementos, de tal manera que las conclusiones se obtengan puedan ser
generalizadas al universo de origen.
20
Atributo: Característica cualitativa de los materiales perceptibles por los
sentidos.
Inspección: Es el proceso que consiste en medir, examinar, ensayar o
comparar de algún modo, la característica especial de interés con respecto
a los requisitos establecidos.
Inspección al 100%: Es el procedimiento de inspección que consiste en
verificar todas las unidades de un lote.
Inspección por muestreo: Es el procedimiento de inspección que consiste
en verificar una o más muestras del lote que se recibe, para determinar la
calidad del mismo. Sobre la base de los resultados obtenidos se procede a
la aceptación o rechazo del lote.
Las sietes herramientas estadísticas:
La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de
calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas,
durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el
comportamiento del mismo. El cliente quedara satisfecho con el producto si esas
características se ajustan a lo que esperaba, es decir a sus expectativas previas.
(Barba, 2006)
Para que se miden las características de calidad? El análisis de los datos medidos
permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el
funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes del producto. En todos
estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del
análisis de los datos.
a) Diagrama de Pareto: El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que
ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia
(porcentaje) de aparición, costo o actuación. El Diagrama de Pareto
21
permite además comparar la frecuencia, costo y actuación de varias
categorías de un problema.
Nombre dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza,
en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada “Ley de Pareto”; según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de un
problema desde la más significativa hasta la menos significativa. En 1950 el
doctor Joseph M. Juran aplicó este principio.
Aunque no siempre es 80-20, el diagrama es un método visual para identificar
cuáles problemas son más significativos. Esta herramienta es usada para
encontrar las causas que generan los defectos de producción, de esta manera
podremos encontrar que ocasiona el fallo, y así atacarlo directamente y lograr la
calidad del producto.
Este enunciado se conoce también como la técnica de los pocos vitales y los
muchos triviales, o también como la ley 80-20, que quiere decir, el 20% de las
causas ocasionan el 80% de los fenómenos.
El uso de los diagramas de Pareto también limita la tendencia de la gente a
enfocarse en los problemas más recientes en lugar de los más importantes
Procedimiento de elaboración de un Diagrama de Pareto:
Seleccionar el problema que se desea solucionar
22
Identificar los datos a recopilar. Unidad de Medida del patrón de
comparación (costo anual, frecuencia, etc.) y el tiempo
Preparar la tabla para recolectar los datos ej. El defecto A ocurrió X veces
en el año
Ordenar los datos en orden de frecuencia o decreciente de costo.
Obtener un porcentaje relativo de cada causa
Calcular los porcentajes acumulados.
Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en orden
decreciente de frecuencia se colocan los factores; % a la derecha y a la
izquierda el número de datos observados. En el eje x se muestran las
categorías de no conformidades, defectos o elementos de interés.
Dibujar las barras que relacione su altura con la frecuencia o costo.
Graficar los porcentajes. Las barras más grandes representan los pocos
problemas importantes.
Cuando podemos utilizar un Diagrama de Pareto?
Las causas/categorías de un problema puedan cuantificarse.
Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categorías más
significativas de un problema.
Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuáles causas trabajará
primero
Ventajas del uso de Diagrama de Pareto
• Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.
• Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
• Es el primer paso para la realización de mejoras.
23
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora,
en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del
producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
• Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de
las acciones tomadas para lograr mejoras.
• Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los
individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener
información y llevar a cabo acciones para su solución.
• El Diagrama de Pareto se utiliza también para expresar los costos que
significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto
correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.
b) Diagrama de Causa y Efecto
El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores, y es
posible encontrar la relación causa-efecto de esos factores. Podemos determinar
la estructura o una relación múltiple de causa-efecto observándola
sistemáticamente. Es difícil solucionar problemas complicados sin tener en
cuenta esta estructura, la cual consta de una cadena de causas y efectos, el
método para expresar esto en forma sencilla y fácil es un diagrama de causa y
efecto. (Trull, 2014)
Comúnmente llamado Diagrama de Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa,
es una Es una herramienta que nos muestra las relaciones entre un problema
(Causa) y sus consecuencias (Efecto).
En 1953, Kaoru Ishikawa, profesor de la universidad de Tokio, resumió la opinión
de los ingenieros de una planta dándole la forma de un diagrama de causa-
efecto mientras discutían un problema de calidad. Se dice que esta fue la
primera vez que se usó este enfoque. Antes de esto el grupo de trabajo del
24
profesor Ishikawa había usado este método para organizar los factores en sus
actividades de investigación. Cuando el diagrama se usó en la práctica, mostro
ser muy útil y pronto llegó a usarse ampliamente en muchas compañías de
Japón. Se incluyó en la terminología de JIS (Just in Time) del Control de Calidad
y de definió de la manera siguiente: Diagrama que muestra la relación entre una
característica de calidad y los factores.(Kume, 2005)
Actualmente, el diagrama de causa y efecto no solo se usa para observar las
características de calidad sino también en otros campos, y ha sido ampliamente
aplicado en todo el mundo.
Útil en la identificación de las posibles causas de un problema, y representa las
relaciones entre algunos efectos y sus causas.
Constituye un valioso auxiliar para visualizar, discutir, analizar y seleccionar las
bases relevantes que conducen a un resultado determinado.
Las espinas transversales representan las causas. Se puede comenzar con las
llamadas 5M (como factores causales básicos: mano de obra o trabajo,
materiales, maquinaria, métodos y misceláneos).
Ventajas del uso de Diagrama de Causa y efecto:
• Elaborarlo es una labor educativa en sí misma, favorece el intercambio de
técnicas y experiencia.
• Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de confirmar si los
factores seleccionados fueron realmente las causas del problema.
25
• Para prevenir problemas, cuando se detectan causas potenciales de un
problema, éstas pueden prevenirse si se adoptan controles apropiados.
• Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del proceso;
entre más alto sea el nivel, mejor será el diagrama resultante.
c) Histograma
Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. El histograma ordena las muestras, tomando de un conjunto, en
tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas
características que son objetos de observación. (Trull, 2014)
En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores
de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad
del intervalo en el que están agrupados los datos. Los histogramas son más
frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales
y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.
El histograma se utiliza para visualizar el comportamiento del proceso con
respecto a determinados límites y no involucra el tiempo. El número de datos
que se necesitan es relativamente grande
d) Diagrama de dispersión
En muchas situaciones que se presentan a menudo en el campo de la ciencia, la
ingeniería o las ciencias económicas nos encontramos con el problema de la
relación entre dos variables numéricas. Por ejemplo, la relación entre la
temperatura de un paciente y el número de pulsaciones por minuto o la relación
entre el costo de un producto y el costo de la mano de obra para fabricarlo.
26
Muchas veces existen ecuaciones matemáticas que nos permiten calcular una
variable conociendo el valor de otra de la cual depende.
También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que
utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada
uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y
el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.
Un diagrama de dispersión se usa para estudiar la posible relación entre una
variable y otra; también sirve para probar posibles relaciones de causa y efecto;
en este sentido no puede probar que una variable causa la otra, pero deja más
claro cuando una relación existe y la fuerza de esta relación.
e) Hoja de verificación:
También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de
tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método
sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera
que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza
el registro. (Trull, 2014)
El esquema general de las hojas es el siguiente: En la parte superior se anotan
los datos generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer
y en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y
verificaciones.
Estas se utilizan cuando es necesario comprobar constantemente si se han
recabado los datos solicitados o si se hace efectuando determinados trabajos.
f) Gráfico de control
27
Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica
correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en
el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se
usan como base para la toma de decisiones.
Es un método grafico que ayuda a evaluar si un proceso está o no en un estado
de control estadístico; es decir, ver su comportamiento dentro de los límites de
especificación. Es muy parecida a las gráficas de línea o de tendencias, la
diferencia esencial estriba en que las gráficas de control tienen los denominados
límites de control que determinan el rango de variabilidad estadística aceptable
para la variable que se está monitoreando.
Las ventajas de las gráficas de control son:
Sirve para determinar el estado de control de un proceso
Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo
Indica si un proceso ha mejorado o empeorado
Sirve como herramienta de detección de problemas
Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso: causas
comunes o también llamadas naturales son los factores que afectan en
poco la variabilidad del sistema. Su presencia es aleatoria, y no son de
fácil detección, generalmente estas están relacionadas con aspectos
administrativos. Y otras causas son llamadas especiales o asignadas, estos
son los factores esporádicos que desestabilizan el sistema. Su
identificación es inmediata y fácil.
e) Estratificación
Es una clasificación por afinidad de elementos de una población, para analizarlos
y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna
característica de calidad. A cada una de las partes de esta clasificación se le
28
llama estrato, la estratificación utiliza para clasificar datos e identificar su
estructura.
La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación de los
factores que indican en un proceso o servicio y los estratos que se utilicen,
dependerá de la situación analizada.
Usos de la estratificación:
Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación
Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo
cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las
acciones correctivas convenientes.
Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre
diferentes estratos, y tomar medidas con la diferencia que pueda existir.
Análisis del proceso: incluye la creación de un gráfico más detallado del proceso
y analizarlo para descubrir donde están las mayores ineficiencias. El equipo six
sigma tiene que analizar el gráfico del subproceso para ver si todos los pasos
satisfacen los tres criterios. Si hay alguno que no le satisfaga, se considera que
ese paso no agrega valor y, en consecuencia, se debe clasificar en uno de los
siguientes tipos de actividades que no agreguen valor:
Falla interna
Falla externa
Demora
Control y/o inspección
Preparación
Traslado
Habilitación de valor
29
Análisis de la causa raíz: los equipos de proyecto tienen que pasar por tres
pasos importantes para que este análisis quede bien elaborado, el paso de
apertura; en donde se hace una sesión de tormenta de ideas para buscar
todas las explicaciones posibles del desempeño σ vigente.
El paso de reducción, en esta fase el equipo reduce la lista de posibles
explicaciones del actual desempeño σ.
El paso de cierre, durante esta fase el equipo valida la lista reducida de
explicaciones.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es
el método para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
1.8.4 Mejorar: Hay dos peajes de mejorar, generar soluciones y escogerlas.
Se recomienda que al implementar las soluciones el equipo señale la prioridad
que debe dar a cada una, y que les vaya implementando una por una, o en
grupos, y que inmediatamente después de la implementación efectúe un
nuevo cálculo del nivel de desempeño σ.(Eckes, 2006)
30
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, cuáles
son?
¿Quién es el proveedor?
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos
1.8.5 Control: Consiste en diseñar y documentar lo controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto de Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.(Bass, 2007)
Una vez que se ha efectuado una mejora, es importante ver que las
soluciones sean duraderas.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
31
1.9 Absentismo Laboral
El ausentismo se ha convertido una lucha a nivel mundial, y las empresas
intentan conocer cuál ha sido la tendencia y evolución de este fenómeno, los
siguientes subcapítulos se detalla las distintas definiciones relacionadas a
absentismo y las causas que originan las faltas justificadas o injustificadas del
trabajador a su puesto de trabajo.
1.9.1 Definición:
El termino absentismo tiene su origen en el vocablo “absentis”, con el cual se
denominaba a los terratenientes irlandeses, que abandonaban sus tierras para
afincarse en Inglaterra.
En el diccionario de la Real Academia de la Lengua se define el absentismo como
la costumbre de residir el propietario fuera de la localidad donde residen sus
bienes.
El absentismo (también llamado ausentismo) es una expresión empleada para
designar las faltas o ausencias de los empleados en el trabajo. En un sentido
más amplio, es la suma de los periodos en que los empleados se encuentran
ausentes ya sea por algún motivo justificado e injustificado(Chiavenato, 2007).
1.9.2 Tipos de ausentismo
La clasificación definitiva por la que se ha optado en función de las causas son
las siguientes: (Conte, 2005)
Ausentismo legal e involuntario: se caracteriza por ser un costo para la empresa
porque el trabajador en tales circunstancias sigue percibiendo su remuneración,
es lo que se puede considerar ausentismo retribuido.
32
Ausentismo personal o voluntario: se caracteriza por ser un coste de oportunidad
para la empresa porque el trabajador, en tales circunstancias, no sigue
percibiendo su remuneración.
Ausentismo presencial: consiste en acudir al trabajo, pero dedicando una parte
de la jornada a actividades que no guardad relación con las tareas propias del
puesto que se cumple.
Ausentismo por razones conocidas: es aquella que se presenta cuando el
trabajador le comunica a su supervisor inmediato cuando y porque razones se
ausenta de su puesto de trabajo. Estas razones tienen que estar enmarcadas en
las leyes o convenios colectivos de trabajo, como son: Vacaciones, matrimonio,
cambio de domicilio.
Ausentismo por razones ignoradas: son todas aquellas que no pueden ser
notificada con anterioridad al supervisor inmediato sino posteriormente. Estas
pueden ser de cualquier motivo inesperado.
1.9.3 Medición del ausentismo
El modo en que las empresas definen, registran, calculan y, posteriormente,
presentan sus datos sobre asistencia y ausencia al trabajo, constituye una clave
fundamental para conocer los problemas de medida del Absentismo Laboral y
poder así establecer las consecuentes actuaciones para su reducción y control.
Las medidas de absentismo laboral utilizadas por las empresas y los diferentes
países son generalmente, poco homogéneas en su definición. La medición real
del absentismo se establece como la relación entre el número de horas perdidas
y el número de horas posibles de trabajo para un período de referencia
determinado (mes, trimestre, anual). Debe tenerse en cuenta de forma separada
el absentismo legal y el absentismo injustificado y elaborar índices separados
para ambos conceptos. (Alvarez, 2009)
33
El ausentismo se expresa generalmente, como una tasa o porcentaje. Se han
desarrollado varias y diferentes fórmulas para calcular este fenómeno en las
organizaciones. Sin embargo no existe una formula estándar para su medición.
Es aconsejable que la administración de cada empresa realice una medición de
este fenómeno porque el grado de ausentismo también mide la eficiencia de la
organización y sus programas ya sean estos de remuneración, adaptación,
supervisión, inducción, motivación, entre otros.
(http://ri.biblioteca.udo.edu.ve/bitstream/123456789/663/1/TESIS-
658.314_L524_01.pdf, 2005)
1.9.4 Análisis de las causas del absentismo
Las causas del absentismo pueden ser involuntarias, y otras por el contrario,
pueden tener su origen en la voluntad del individuo.
Según el autor Idalberto Chiavenato, existen diversas razones que originan el
absentismo del personal operativo de una empresa; las cuales se listan a
continuación:
Enfermedades efectivamente comprobadas
Enfermedad no comprobada
Razones diversas de carácter familiar
Retardos involuntarios por causas de fuerza mayor
Faltas voluntaria por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Poca motivación para ir al trabajo
Supervisión precaria de los jefes
34
Políticas inadecuadas de la organización
Por su parte (Ponce, 2005), considera que las causas que están produciendo el
ausentismo son las siguientes:
a. La lejanía de la empresa y el hecho de contar con sistemas de transporte
inadecuado o ineficiente.
b. Las enfermedades, sobre todo de tipo crónico.
c. La lenidad por parte de la empresa al tolerar esas faltas de asistencia o
puntualidad sin sanción directa o indirecta.
d. La actitud de descontento frente a la empresa que se materializa en una
especie de protesta en esas inasistencias o retrasos.
e. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace dejar de asistir
a él con el menor pretexto.
Los empleadores pierden mucho dinero por la inasistencia de cada trabajador,
un empleado ausente no puede ser un empleado productivo. Aunque el
ausentismo por razones de salud o lesión es, por supuesto, reconocido como
legítimo, muchos empleadores se esfuerzan por minimizarlo mediante programas
de reducción de estrés, o incrementando la seguridad en el escenario laboral. El
tipo de ausentismo que más atrae el interés de los sicólogos es el “evitable”;
aquellas ocasiones que el empleado decide faltar por razones diferentes a una
enfermedad o lesión. (Conte, 2005).
Aquellos empleados que tienen menos satisfacción en el trabajo tienden más al
ausentismo. La relación no siempre es precisa por un par de razones: Primero,
algunas ausencias se deben a razones médicas, legítimas, por consiguiente, un
empleado satisfecho puede tener una ausencia valida. Segundo, los empleados
insatisfechos no necesariamente planean el absentismo, pero parece que están
más dispuestos a aprovechar la oportunidad de faltar cuando se les presenta la
35
ocasión. Estas ausencias voluntarias ocurren frecuentemente entre cierto grupo
de empleados y usualmente en lunes o viernes. Por su parte, el ausentismo
involuntario se puede anticipar algunas veces y reducirse en gran medida
mediante exámenes físicos exhaustivos y la revisión del historial laboral antes de
la aceptación de la solicitud de empleo del aspirante. Se necesitan diferentes
enfoques para evaluar las ausencias causadas por una pobre actitud.
(Newstrom, 2007).
El origen del ausentismo físico injustificado se ubica en la falta de bienestar que
existe en los modernos sistemas de trabajo, al separar demasiado la labor
efectuada, de los resultados que a través de ellas se consiguen; porque el
trabajo al ser separado de la puerta social que ocupaba, deja de ser parte
integrante de la vida de trabajador, perdiendo todo sentido, hasta pasar a
convertirse en una cosa tediosa, que tiende a ser evitada siempre que sea
posible, no solamente por ser una causa de insatisfacción, sino también por
considerarse como una supuesta amenaza contra la salud. (Bohlander, 2013)
Una de las principales causas por la que los empleados faltan regularmente al
trabajo, son los problemas de salud. Sin embargo, muchos simulan dolencias
falsas para faltar al trabajo. La simulación es un fenómeno común en muchos
trabajadores, siendo muy difícil su comprobación y control. Esto hace que se
diagnostiquen más dolencias de las que en realidad existen. Pero este
importante problema, bien conocido por la literatura científica y por la clase
médica, se escuda en la relación médico-paciente, sustentada en el principio de
confianza, protección y lealtad mutua entre ambos actores. Además, el origen
psicosocial de ciertas patologías, como la ansiedad, el estrés, depresión, no
siempre son fáciles de detectar, inducen a retirar al paciente de ese entorno
desencadenante de esa patología y el criterio de cada profesional de la medicina
es diferente. (Conte, 2005).
36
Existe una estrecha relación entre un alto índice de ausentismo con la neurosis y
a la inversa, entre un bajo índice de ausentismo físico injustificado y la
estabilidad emocional del trabajador, dicho de otro modo más claro, las
ausencias repetidas son originadas por la neurosis resultante de la falta de
adaptación en el trabajo por ejemplo, se ha sabido que las ausencias no mayores
de tres días (incapacidades cortas) corresponden casi exclusivamente a
desadaptaciones del trabajador e insatisfacción de sus necesidades psicológicas
en el trabajo; llegando a presentarse situaciones de simulación más o menos
inconscientes de incapacidad física. (Bohlander, 2013)
(Ponce, 2005), anota algunos factores muy frecuentes en los casos de
ausentismo. Los principales factores intrínsecos del ausentismo son:
Nivel de empleo. Cuando el régimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia
el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen
ausentarse en el puesto de que no serán despedidos y de que si esto llegara a
ocurrir, otras oportunidades de empleo estarían a su disposición. Cuando en
régimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le reducción del
ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o
castigados.
Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estímulo
para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo otros observaron lo
contrario, o sea una relación directa entre los buenos salarios y el ausentismo.
Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores
que tienen un nivel de vida fijo están satisfechos con sus ganancias, porque esas
ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es así como el ausentismo
aumenta siempre que las ganancias aumentan.
Sexo y situación familiar. Todos los estudios demuestran mayor índice de
ausentismo entre las mujeres que entre los hombres. Sin embargo lo que
37
concierne al ausentismo por responsabilidad, el índice mayor pertenece a los
hombres.
Edad. Hay muchas divergencias en cuanto a la influencia de la edad en los
índices de ausentismo. Algunos autores notan mayor índice entre los empleados
que tienen menos de veinte años de edad.
El análisis de las causas que dan lugar al Absentismo Laboral es de gran
importancia para su clasificación, bien sea bajo una perspectiva preventiva, bien
bajo una perspectiva correctiva. La unificación de criterios debería ser un hecho,
ya que con ello se esclarecería y agilizaría tanto la información ya existente,
como los trabajos futuros que puedan realizarse.
Para ello se propone como posible solución la elaboración de un listado en el que
figuren, con todo detenimiento, el máximo posible de hechos concretos que
motiven las ausencias, con los que, después, se formarán grupos afines. Todo
ello con el fin de obtener una normalización del tema y que en cada estudio
sectorial pueda elegirse la clasificación que más convenga, desagregada según
las exigencias y necesidades características. De este modo, no se obstruyen
posteriores comparaciones y asimilaciones. De ahí que se haya elaborado la
siguiente lista de posibles causas del absentismo laboral: (Newstrom, 2007)
a. Maternidad y adopción de menores: La duración de la maternidad es de 16
semanas ampliables a 18, si el parto es múltiple. Por adopción la duración es de
8 semanas, si el adoptado es menor de 9 meses y de 6 semanas si es mayor de
9 meses y menor de 5 años.
b. Enfermedad normal:
Ausencias debidas a enfermedad común, accidente no laboral, justificados con el
correspondiente parte de baja médica.
c. Accidente laboral:
38
Ausencias por accidente de trabajo tanto en el propio centro como “in itínere”1, y
sea o no causa de baja laboral.
d. Licencias o derechos legales: Ausencias recogidas en las siguientes
referencias:
- Estatutos de los Trabajadores (fallecimiento o enfermedad grave de familiares,
licencias por matrimonio, consultas médicas, embarazo, natalidad).
- Convenio Colectivo (formación durante la jornada laboral, reuniones de
miembros del comité de empresa y secciones sindicales, asambleas previamente
autorizadas por la dirección).
- Las debidas de forma esporádica por motivos de referéndum constitucional,
elecciones generales y elecciones municipales.
e. Permisos particulares:
Ausencias Concedidas por el empresario a petición expresa del interesado.
f. Ausencias no autorizadas:
Ausencias sin justificar por el motivo que sea, bien sea de jornada parcial como
las faltas de puntualidad o completa. No son objeto de retribución.
g. Ausencias por sanciones:
Ausencias por motivo de sanción, cuando ésta lleva aparejada la suspensión de
empleo y sueldo.
h. Conflictos laborales:
1Accidente de tráfico ocurrido al trabajador durante el desplazamiento desde su domicilio hasta
su lugar de trabajo, y viceversa, a condición de que el trabajador no haya interrumpido el
trayecto por causas ajenas al trabajo.
39
Ausencias debidas a paros, huelgas, asambleas no autorizadas, ocasionadas por
motivos de carácter laboral (reivindicaciones salariales, por ejemplo) y huelgas
de carácter no laboral (motivos políticos, por ejemplo).
i. Enfermedad profesional:
Ausencias contraídas a consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena en
las actividades que se especifican en el Cuadro de Enfermedades Profesionales
que se aprueba por las disposiciones de aplicación y desarrollo de la Ley General
de la Seguridad Social, y que esté provocada por la acción de los elementos o
sustancias que en dicho Cuadro se indiquen para cada enfermedad profesional.
j. Imprevistos involuntarios:
Ausencias o retrasos que se producen por situaciones inesperadas que
imposibilitan la llegada al puesto de trabajo o paradas a lo largo de la jornada
debidos a inclemencias del tiempo, catástrofes. Es bien sabido que ciertos
materiales sometidos a bajas temperaturas, es imposible trabajar con ellos; el
cemento, el yeso, por ejemplo.
Según el estudio "Información sobre Accidentes y Enfermedades de Trabajo
Nacional 2003-2012" del Instituto Mexicano del Seguro Social, el estrés laboral
es el motivo más común de ausentismo injustificado. Entre las causas justificadas
de ausentismo, como accidentes y enfermedades, las tres más comunes son
diabetes, artritis y dolor de espalda (lumbalgia).
Es alarmante que la diabetes sea la primera causa de ausentismo por
enfermedad si consideramos que la población que la padece es cada vez mayor.
En 2010 se calcularon 2,567 personas que dejaban su trabajo a causa de
diabetes, de las cuales el 80% eran hombres y el 59% se encontraban entre los
35 y 54 años, la edad más productiva.
40
La incapacidad temporal es una verdadera fuga de capital. Los sectores más
afectados son las tiendas de autoservicio y departamentales, seguidas por los
servicios profesionales independientes y la industria constructora, según la
Secretaría de Trabajo y Previsión Social.
1.9.5 Consecuencias del absentismo laboral Un alto índice de absentismo laboral en las empresas trae consigo la reducción
de la productividad; lo que se puede traducir en altos costos para las empresas;
debido a que hay que cubrir el puesto del empleado que se ha ausentado al
trabajo y su ausencia ocasiona que una línea de producción no pueda
manufacturar las unidades de ese día o que no arranque la producción.
Cuando los trabajadores toman unos días de baja por enfermedad, el impacto
financiero que sufre la empresa no se deriva únicamente de las tareas
específicas que deja de desempeñar ese trabajador enfermo. A menudo el
impacto se nota en el resto de la empresa, en especial si el trabajador forma
parte de un equipo cuyo output debe obtenerse en un plazo determinado. Sin
embargo, hasta hace poco tiempo era muy difícil que las empresas pudiesen
cuantificar el impacto del absentismo laboral utilizando datos fiables.(Pauly,
2006)
Por ejemplo, los asistentes personales de muchos abogados son en el fondo “su
cabeza y sus brazos” dentro del bufete, explica el profesor de Sistemas
Sanitarios de Wharton Mark V. Pauly. Son los responsables de que se cumplan
los plazos y de asegurarse que los casos siguen el curso legal oportuno. Así,
cuando un asistente personal se pone enfermo, la pérdida de productividad para
el bufete puede ser enorme; es imposible que su sustituto conozca en detalle los
casos del trabajador ausente. Sin embargo, esto no se cumple entre los
cocineros de restaurantes de comida rápida o los camareros de un hotel. Estos
empleados suelen desarrollar tareas cuantificables y trabajan de manera
41
individual, así que los “managers” no tienen grandes dificultades para
reemplazarlos si se ponen enfermos.
En opinión de Pauly, este tipo de evaluaciones pueden tener diversas
implicaciones. Para aquellos no iniciados, cuando los investigadores calculan el
coste acumulativo de las pérdidas en productividad, las estimaciones de los
costes totales para la economía en general relacionados con el absentismo
laboral por enfermedad aumentan un 33%. Pero, tal vez, lo más importante es
que estos análisis pueden justificar que las empresas gasten más dinero en
mejorar la calidad de las prestaciones sanitarias de sus empleados. Los
programas que ayudan a los empleados en caso, por ejemplo, de enfermedad
crónica podrían ser rentables si las bajas disminuyesen y la productividad
mejorase. No obstante, los ejecutivos necesitan ver las cifras antes de decidirse
a afrontar semejantes gastos, sobre todo en la actualidad, cuando el gasto
sanitario está fuera de control y algunas empresas sienten la tentación de dejar
de ofrecer prestaciones sanitarias.
Sin lugar a dudas, el absentismo, ocasiona numerosos problemas en la
organización, ya que la sustitución del personal ausente requiere adiestrar a
nuevos empleados o hacer horas extras para compensar el trabajo que no pudo
ser realizado; lo que provoca falta de familiaridad, conocimiento y practica en la
ejecución del trabajo.
Por otro lado la ausencia del empleado a su jornada laborar pudiese ocasionar
disminución de la calidad del producto que se fabrica; en vista de que se pudiese
incurrir en retrabajos debido a que el personal que se utilizó no poseía la
experiencia requerida o no tenía familiaridad con el proceso.
1.9.5.1 Costos del ausentismo laboral
Los costos ocasionados por el ausentismo se clasifican en directos, como la
continuación del salario, el pago de beneficios e incapacidades y el aumento de
42
las primas de seguros; así como los costos indirectos, como el costo de
contratación de personal suplente, las horas extras, las oportunidades perdidas,
los procesos detenidos y los aumentos en los tiempos de producción.
El ausentismo tiene otras consecuencias además de los aumentos de costos. Por
ejemplo, el estrés que ocasiona a los colaboradores la falta de sus compañeros,
pues aumenta su carga laboral para cubrir el trabajo del compañero ausente y
lograr los objetivos de la organización en tiempo y forma.
Una investigación realizada por Gallup en 94 mil trabajadores estadounidenses,
de los cuales el 77% padecía una enfermedad crónica (asma, cáncer, depresión,
presión arterial elevada, problemas cardiacos, colesterol alto y obesidad), estimó
el costo anual del ausentismo laboral en $84 mil millones de dólares.
43
CAPITULO II: HISTORIA CONVATEC DOMINICAN
REPUBLIC Y SITUACION ACTUAL
En este capítulo se presenta la historia de ConvaTec, con sede en República
Dominicana; empresa dedicada a la manufactura de dispositivos médicos.
También se tratara el tema relacionado a la situación actual de dicha empresa
en temas del absentismo del personal operativo el cual se ha convertido en una
lucha en la evolución de este fenómeno.
2.1 Historia de la empresa ConvaTec República Dominicana
ConvaTec República Dominicana es una empresa especializada en el desarrollo,
manufactura y comercialización de tecnologías médicas, principalmente
productos de ostomía2.
Las raíces históricas de ConvaTec República Dominicana, se remontan a cuando
Squibb Corporation comercializaba un apósito dental que mantenía su adherencia
en superficies templadas y húmedas. Anteriormente, las personas portadoras de
una ostomía estaban obligadas a utilizar sustancias irritantes, como el cemento
de goma para fijar las bolsas de ostomía a sus cuerpos. Además de causar
alergias cutáneas y de su incomodidad, estas sustancias eran a menudo poco
fiables. De este modo se llegó a identificar una necesidad mundial, y su
reputación de crear una diferencia en las vidas de las personas comenzó en
1978, cuando se constituyó ConvaTec, como división separada de E.R. Squibb
and Sons, Inc. para comercializar un protector cutáneo hidrocoloide 3 para
ostomías que fija, protege y favorece la regeneración de la piel y el primer
sistema mundial de bolsas desechables de dos piezas.
2 Intervención quirúrgica a través de la cual se le provee al organismo una ruta alternativa para
la salida de las heces fecales u orina. 3 Material elástico para impresión
44
Estos productos proporcionaban un nivel de bienestar, seguridad y protección
cutánea no disponible anteriormente. También ofrecían de nuevo libertad y
sosiego a las personas portadoras de una ostomía.
En 1982 fueron pioneros en el concepto de cicatrización de heridas en medio
húmedo con un apósito de hidrocoloide que representaba el progreso más
importante en el tratamiento de las heridas alcanzado en más de un siglo. Este
apósito hidrocoloide, que gelifica en contacto con el exudado de la herida,
cambió radicalmente el modo en que el profesional sanitario trataba las heridas y
se establecieron los productos de la compañía como recursos fiables para el
tratamiento de las heridas lo que supuso uno de los avances más importantes en
la cicatrización de las heridas alcanzados en más de un siglo.
Aunque su sede central se ubica en Greensboro, Carolina del Norte, Estados
Unidos, en realidad son una compañía global con más de 7,000 empleados en
100 países, que atienden a clientes en seis continentes. Como líder mundial en el
cuidado de las ostomías y uno de los líderes en el cuidado de las heridas, siguen
basándose en sus dos potentes franquicias globales:
La franquicia ConvaTec República Dominicana, Wound Therapeutics™ aspira a
un enfoque integral en el que se basa su conocimiento avanzado de la realidad
cotidiana en el cuidado de las heridas y la piel. La franquicia de Ostomy Care
desarrolla productos y servicios innovadores para contribuir a que personas
portadoras de una ostomía recuperen sus actividades diarias y desarrollen
plenamente sus vidas.
La calidad superior es una característica inherente que está presente siempre en
sus productos. Su centro de fabricación en Deeside, Reino Unido, fue de los
primeros en el sector de productos sanitarios de Europa en obtener el certificado
de normas de calidad ISO 9001:2000. Los productos para el cuidado de ostomías
45
y heridas están también respaldados por datos clínicos avanzados, derivados del
rigor de los extensos ensayos clínicos realizados.
En el 2005 deciden transferir parte de las operaciones que se encontraban en
Inglaterra y Carolina del Norte a lo que era anteriormente Nypro República
Dominicana, la cual fue previamente un manufacturero (tercero) para ConvaTec
República Dominicana. La transferencia de propiedad de Nypro, Inc. a ConvaTec
República Dominicana ocurrió en enero de 2007. Las operaciones, antes
propiedad de Nypro Inc., fueron comisionadas originalmente para producir
productos de cuidado crónico de ConvaTec República Dominicana en Mayo de
2005. Previo a la transferencia de propiedad, los productos eran
manufacturados, probados y liberados por Nypro República Dominicana basado
en un acuerdo legal entre ambas compañías.
En el año 2008, ConvaTec República Dominicana es adquirida por Nordic Capital
y Avista Capital Partners.
Con una potente infraestructura de ventas, mercadeo y distribución en todos los
principales mercados mundiales, los productos manufacturados en Haina son
distribuidos mundialmente, y representan una porción de la línea de productos
de cuidado crónico de ConvaTec y ha demostrado una enorme capacidad para
transformar tecnologías innovadoras en actividades comerciales globales de gran
éxito. Desde el desarrollo hasta la distribución, el componente inestimable de
todos sus productos y servicios es el honor y la integridad que depositan en
ellos.
2.2 Portafolio de productos
ConvaTec se encarga de la fabricación de numerosos productos médicos. Su
portafolio de productos comprende lo que son:
Productos de ostomías
46
Productos para heridas (cuidados ostomías/cirugías)
Productos para el cuidado de la piel (cirugías)
Productos post operatorios para manejo de las heces fecales.
Las partes que componen una bolsa de ostomía son las siguientes:
Filtro de carbón vegetal. Se emplea para disipar los olores y gases.
Sistemas de aros. Se utiliza para acoplar la bolsa y el apósito. Emite un
sonido que permite confirmar que la conexión con la barrera de la piel es
segura.
Paneles de confort. Están diseñados para ser a prueba de olores y
silenciosos.
Tap. Es la pieza empleada para cerrar y abrir las bolsas, facilitando así el
drenaje de las mismas.
Apósito. Es un protector cutáneo diseñado para evitar irritaciones en la
piel.
2.2.1 Sistema de bolsas de ostomía
Un sistema de bolsa está compuesto por un protector cutáneo y una bolsa, y
puede ofrecerse de una o dos piezas.
i. Protector cutáneo
47
Figura 3 Protector cutáneo
Fuente: Información suministrada por la empresa ConvaTec DR
Tiene una abertura para el estoma.
Se adhiere a la piel periestomal para evitar el contacto con las heces.
Mantiene la bolsa en su lugar.
ii. Bolsa
Figura 4 Bolsa Ostomía
Fuente: Información suministrada por la empresa ConvaTec DR
Se aplica sobre el protector cutáneo para recolectar las heces que salen
por el estoma.
Está elaborada de un material suave, transparente o de color, similar al
plástico.
a. Sistema de bolsa de una pieza
El protector cutáneo y la bolsa componen una sola pieza.
48
Debe extraerse y reemplazarse todo el sistema en cada cambio.
b. Sistema de bolsa de dos piezas
El protector cutáneo y la bolsa son dos piezas separadas que coloca en
conjunto.
Podrá extraer y reemplazar la bolsa cuando desee cambiarla sin necesidad
de quitar el protector cutáneo del abdomen.
c. Las bolsas pueden ser drenables o cerradas:
Sistema drenable
El sistema de bolsa drenable tiene una abertura en la parte inferior para vaciarla
o drenarla.
Sistema cerrado
El sistema de bolsa cerrada no tiene ninguna abertura y se desecha
cuando esté usado y deba reemplazarse con uno nuevo.
2.3 Misión
Construir una compañía increíblemente valiosa.
Ser líderes en la industria proveyendo a nuestros clientes con mejores
productos mejores que la competencia.
Tener constantemente resultados financieros superiores.
Crear un ambiente de trabajo retador y gratificante para nuestros
empleados
49
2.4 Visión
Ser líderes en crecimiento en cada mercado y categoría en los cuales
competimos.
2.5 Valores Operativos
Trabajar en equipo
Enfocarnos en los clientes
Avanzar rápidamente, actuar con determinación
Lograr los objetivos trazados
2.6 Política de Calidad
ConvaTec República Dominicana está dedicada a mejorar la calidad de vida.
Nuestros productos y servicios hacen una diferencia sana y positiva en la vida de
las personas.
Esto se obtiene manteniendo un sistema efectivo de gestión de la calidad al:
Anticipar y direccionar continuamente las necesidades de los usuarios y
clientes.
Cumplir con los requerimientos regulatorios
Crear claridad de propósito y ejecución perfecta.
Innovar y mejorar continuamente en todo lo que hacemos.
Prioridades de la empresa
Nuevos productos
50
Mercados emergentes
Productividad continua
Adquisiciones inteligentes
Ética y cumplimiento
Hacer de la ética y cumplimiento una ventaja competitiva
Conocer y respetar las leyes y regulaciones aplicables
Proteger a nuestros empleados, clientes y pacientes
Nunca hacer algo que pueda dañar la reputación de ConvaTec
ConvaTec medio ambiente, salud y seguridad
ConvaTec cree en el mejoramiento continuo en el desempeño del medio
ambiente, salud y seguridad (EHS), contribuye al éxito del negocio.
ConvaTec se compromete a:
Proveer un lugar de trabajo seguro y saludable
Reducir los impactos ambientales asociados con las operaciones y
productos
Lograr un lugar de trabajo libre de accidentes e impactos ambientales
adversos
2.7 Estructura Organizativa
A continuación se presenta el organigrama general y este esquema se
establecen las relaciones jerárquicas existentes en toda la familia ConvaTec.
51
2.7.1 Organigrama General
Figura 5 Organigrama General
Fuente: Base de datos Organigrama empresa ConvaTec
A nivel corporativo está compuesta por un CEO o Presidente, están los VP
Sénior de cada área como Calidad, Recursos Humanos, Cadena de Suministro
& Manufactura, Ingeniería, Seguridad & Medio Ambiente, Finanzas entonces
de ahí cada Director de las diferentes áreas se reporta directamente a esos
jefes de mandos y así sucesivamente va bajando la línea de mando.
2.8 Localidades empresa ConvaTec República Dominicana
1. GREENSBORO, NC – Sede Central- Manufactura
2. DEESIDE, UK – Manufactura
3. HAINA, DR - Manufactura
4. ICKENHAM, UK – Manufactura
5. RHYMNEY, UK - Manufactura
6. NEW CASTLE, UK – Distribución
Director de Operaciones
Director Asociado de Ingenieria y
Mantenimiento
Director Asociado de Manufactura
Director Asociado de Supply Chain
Director de Recursos Humanos
Director de Calidad
Director de Finanzas
52
7. DINAMARCA- Manufactura
8. MEXICO, REYNOSA- Manufactura
9. ESLOVAQUIA- Manufactura
2.9 Situación actual
El trabajo de las organizaciones radica en lograr que sus colaboradores logren
los resultados u objetivos propuestos con el fin de satisfacer la demanda de sus
clientes; sin embargo en la mayoría de las ocasiones este logro de satisfacción
se ve afectado por una serie de factores internos tales como: malas políticas
salariales, desmotivación del personal, falta de supervisión, falta de personal,
etcétera y por algunos factores internos entre los cuales se pueden citar: el
medio de transporte o sus derivados, discapacidad y/o accidentes.
El absentismo laboral del personal operativo en la empresa ConvaTec se ha
convertido en uno de los indicadores que más afecta dicha organización; en vista
de que la ausencia física de un empleado a su labor puede significar grandes
pérdidas y un incremento en los costos laborales. Cuando un empleado no
asiste a su trabajo o llega tarde; ya sea por una razón justificada o injustificada,
el impacto económico que sufre la empresa no solo se deriva de que una línea
de producción estará con personal menos o no podrá manufacturar sus
unidades, sino en un sentido más macro o amplio este empleado puede formar
parte de un equipo cuyos resultados deben obtenerse en un plazo determinado
con el fin de evitar la insatisfacción del cliente o usuario final del bien o servicio.
53
De acuerdo a sus indicadores de desempeño de la empresa ConvaTec, el
absentismo señala ser uno de los mayores ofensores; representando este una
problemática desde hace un tiempo; ocasionando deficiencias en algunas áreas
de la organización. El valor promedio mensual de este indicador oscila entre los
6.90 y 7% siendo su meta un 4.5%. Si bien es cierto que a mediados de Junio
del año 2014, República Dominicana ya había registrado 89,720 casos a causa
de la fiebre Chikungunya; lo que ocasionó que el índice de ausentismo
principalmente en Zonas Francas incrementara potencialmente. Según Alam
Vargas, intensivista experto en la enfermedad; reveló que muchas industrias
reportaron a esa fecha que aproximadamente un 40 por ciento del personal se
encontraba ausente; producto de los síntomas ocasionados por esta enfermedad.
Aun para el mes de Junio se presentó esta enfermedad no dejo de ser una cifra
alarmante el total de empleados ausentes a la empresa por razones
injustificadas.
Este porcentaje de ausentismo incluye tanto el ausentismo justificado como el
injustificado; resultando ser en los últimos meses el de mayor incidencia el
ausentismo justificado; ya que los empleados al comprender que legalmente sus
contratos podían ser terminados sin la obtención de sus prestaciones por
ausentarse dos días del trabajo sin razón alguna; entonces por cada ausencia
entregan una constancia médica o realizan una llamada telefónica (la cual se
considera legalmente una excusa justificada).
De acuerdo a varios análisis realizados para determinar la causa raíz relacionada
a ausentismo no existe un perfil exacto definido o un patrón que indique a
ciencia cierta a que están ligadas estos tipos de ausencias; ya que existen
diversas razones atadas a las mismas, tales como:
- Problemas de salud (ya sea de un familiar o propia del empleado)
- Imprevistos involuntarios
- Permisos particulares por razones personales
54
- Licencia de pre y post maternidad
- Motivos voluntarios de ausencias
Según análisis; tantos estadísticos como financieros esta alta incidencia de la
tasa de ausentismo del personal operativo ha originado altas perdidas de la
compañía las cuales vienen ocasionadas a raíz del incremento de los costos
laborales que se presentan por la ausencia del empleado a su trabajo y la
reducción en la eficiencia de labor en las líneas de producción.
Este porcentaje de absentismo representa uno de los más altos en comparación
con las demás empresas ubicadas en el Parque Industrial donde se encuentra la
empresa ConvaTec; no obstante no ser la empresa con la mayor cantidad de
personal operativo dentro de su estructura.
2.10 Tipo de investigación
El tipo de investigación a utilizar para el desarrollo de este tema es la explicativa
y descriptiva.
Explicativa, porque está centrada en determinar las causas que originan
ausentismo en el personal operativo de la empresa.
Descriptiva porque ayudara a describir las características fundamentales o definir
el patrón que determine las razones que inciden en la problemática que afecta a
la empresa ConvaTec, República Dominicana.
Esta investigación estará basada en analizar y proponer una solución a la alta
tasa de ausentismo existente del personal operativo de la empresa ConvaTec,
República Dominicana.
55
2.11 Métodos de estudios
Para realizar esta investigación se emplearán los métodos de recolección de
datos de fuentes bibliográficas tales como documentales, libros, archivos,
población a estudiar e Internet.
Análisis y síntesis: Se realizará un levantamiento en planta de la empresa
ConvaTec República Dominicana, donde se analizarán a través de técnicas
estadísticas la tendencia de ausentismo del personal operativo.
Por otra parte se realizarán entrevistas a las personas vinculadas directamente
con el área de Recursos Humanos y encuesta (Ver Anexo 1) al personal
operativo que labora en dicha empresa.
Como técnicas auxiliares de la recolección de información para la investigación
serán utilizados los reportes de ausentismo de las demás plantas que se
encuentran ubicadas en el mismo Parque Industrial Itabo, Haina.
2.11 Herramientas de investigación
En estos subcapítulos serán detalladas las herramientas a utilizar para el tipo de
investigación que se utilizaría de acuerdo al tema relacionado a ausentismo del
nivel operativo en la empresa ConvaTec Republica Dominicana. Estos se detallan
a continuación.
2.11.1 Entrevistas
Este tipo de herramienta será utilizada con el objetivo de recolectar información
actualizada del personal de Recursos Humanos y de los Supervisores de las
líneas de producción que permitan enriquecer el análisis y estudio de la
problemática que aborda a la empresa ConvaTec República Dominicana y con el
objetivo de:
56
Analizar su punto de vista con relación a la organización y la alta tasa de
ausentismo del personal operativo.
Determinar su punto de vista con relación a la necesidad de identificar
mejoras que mitiguen la incidencia del personal operativo en no asistir a
su lugar de trabajo sin razón justificada.
Determinar el impacto que ocasiona la ausencia de un empleado con
relación al cumplimiento de los indicadores financieros de la línea
organización.
Evaluar la percepción de motivación laboral que presentan los empleados
que ellos dirigen.
El cuestionario de las entrevistas será elaborado con preguntas abiertas, esto
con la finalidad de que ellos puedan explicar en sentido general su opinión con
relación al tema, luego esas respuestas serán analizadas y resaltando las
diferencias y coincidencia llegara a conclusiones genérales con respecto a la
percepción de la gerencia con relación al tema a tratar.
2.11.2 Encuesta
Este tipo de herramienta será utilizada para implementarla al personal operativo
de ConvaTec Republica Dominicana con el objetivo de poder analizar las causas
que originan la alta tasa de ausentismo en dicha organización y que a través de
los mismos se puedan identificar oportunidades de mejora que mitiguen o
reduzcan el nivel de absentismo de este personal. Las preguntas estarán
estructuradas con preguntas cerradas para un mejor manejo a la hora de
aplicarlo, este tendrá un máximo de 10 preguntas, estas preguntas serán
codificadas, las respuestas tabuladas, se realizara cuadros y gráficos para una
mejor interpretación de los resultados y poder llegar a las conclusiones finales.
57
Para la encuesta el tamaño de la muestra será calculado como se indica debajo:
2.11.2.1 Objetivos encuesta
Conocer las razones por las cuales el empleado se motiva para asistir al
trabajo.
Conocer el género de las personas para poder determinar si existe algún
patrón definido; es decir si las mujeres o los hombres son los que
ausentan con mayor frecuencia al trabajo.
Medir si el trabajo que realiza el empleado o si es la rutina lo que provoca
que se ausente al trabajo.
Determinar la cantidad de veces que un mismo empleado se ausenta al
trabajo.
Determinar cuáles son las razones que originan la ausencia del empleado
a su lugar de trabajo.
Determinar si el empleado presenta la oportunidad de algún otro
empleo que provoque que abandonaría el existente.
58
Conocer la edad de las personas para poder determinar si existe algún
patrón definido en relación a la edad con aquellos empleados que
ausentan con mayor frecuencia al trabajo.
Determinar si el horario de trabajo de los diferentes turnos de producción
incide en la no asistencia del empleado a su lugar de trabajo.
2.11.3 Resultados de la encuesta
Tabla 2 Motivo de asistencia al trabajo del personal operativo ConvaTec
Variables Frecuencia Porcentaje
Pago Salarial 223 80.22%
Clima laboral 5 1.80%
Le gusta lo que hace 10 3.60%
Porque es obligatorio 20 7.19%
Porque tengo que pagar mis estudios 20 7.19%
Total 278 100.00% Fuente: 278 encuestados empleados de la empresa ConvaTec, Republica Dominicana, Febrero
2015.
De un total de 278 empleados encuestados, 223 que representa un 80.22%
expresó que solo asiste al trabajo por el pago salarial que recibe del mismo, 5
empleados para un 1.8% por el clima laboral, 10 empleados para un 3.60%
mostró que asiste porque le gusta lo que hace, 20 empleados para un
7.19%porque es obligatorio y 20 empleados para un 7.19% y porque tiene que
pagar sus estudios.
Tabla 3 Genero del Personal operativo ConvaTec
Variables Frecuencia Porcentaje
Femenino 178 64.03%
Masculino 100 35.97%
Total 278 100.00% Fuente: 278 encuestados empleados de la empresa ConvaTec, Republica Dominicana, Febrero
2015.
59
De un total de 278 empleados encuestados, 178 empleados, representando esto
un 64.03% es femenino; mientras que el resto, 100 empleados para un 35.97%
es masculino.
Tabla 4 Evaluación rutina de trabajo del personal operativo ConvaTec
Variables Frecuencia Porcentaje
Si 200 71.94%
No 78 28.06%
Total 278 100.00% Fuente: 278 encuestados empleados de la empresa ConvaTec, Republica Dominicana, Febrero
2015.
De un total de 278 empleados encuestados, 200 empleados que representa un
71.94% expresó que su trabajo es rutinario; mientras que 78 empleados; es
decir un 28.06% indicó que no.
Tabla 5 Tiempo que tiene el personal operativo desempeñando el cargo
Variables Frecuencia Porcentaje
Si 220 79.14%
No 58 20.86%
Total 278 100.00% Fuente: 278 encuestados empleados de la empresa ConvaTec, Republica Dominicana, Febrero
2015.
De un total de 278 empleados encuestados,220 empleados para un
79.14%tienen más de 3 años desempeñando su puesto; mientras que 58
empleados del total encuestado para un 20.86% tiene menos de 3 años en la
posición.
Tabla 6 Razones de ausencia del personal operativo de ConvaTec
Variables Frecuencia Porcentaje
Enfermedad 63 22.66%
60
No desea venir al trabajo 28 10.07%
Cuidado de hijos 53 19.06%
Alguna razón familiar y/o personal 21 7.55%
Mal trato del supervisor 2 0.72%
El punto de la parada del transporte es muy lejano 41 14.75%
La hora de tomar el autobús es muy temprano y atenta contra mi seguridad 63 22.66%
Estudios 5 1.80%
Otros 2 0.72%
Total 278 100.00% Fuente: 278 encuestados empleados de la empresa ConvaTec, Republica Dominicana, Febrero
2015.
De los 278 empleados encuestados, 63 empleados para un 22.66% se ausenta
por enfermedad, otros 63 empleados para un 22.66% lo hace porque la hora a
la que tiene que tomar el autobús es muy temprano y atenta contra su
seguridad, 28.07 empleados para un 10.07% no desea asistir al trabajo, 53
empleados para un 19.06% por el cuidado de sus hijos, un total de 21
empleados para un 7.55% tiende a ausentarse por alguna razón familiar y/o
personal, una muestra de 2 empleados para un 0.72% expresó que recibe un
mal trato de su Supervisor, mientras que otros 2 empleados para un 0.72% del
total de los empleados se ausenta por otras razones, un total de 41 empleados
para un 14.75% lo hace debido a que el punto de la parada del transporte que le
corresponde es muy lejana de su hogar y 5 del total encuestado para un 1.80%
se ausenta por razones de estudios.
61
Tabla 7 Rango de edad en que oscila el personal operativo de ConvaTec
Variables Frecuencia Porcentaje
18-25 122 43.88%
26-35 43 15.47%
36-45 23 8.27%
45-55 67 24.10%
46 ó más 23 8.27%
Total 278 100.00% Fuente: 278 encuestados empleados de la empresa ConvaTec, Republica Dominicana, Febrero
2015.
De acuerdo a la encuesta aplicada de un total de 278 empleados encuestados,
122 empleados para un 43.88% oscila entre 18-25 años, un total de 43 con una
representación de un 15.47% está entre la edad de 26-35, un total de 23 para
un total de 8.27% va de los 45-55, otros 23 empleados para un 8.27% tiene 46
ó más y la población restante que es de 67 empleados para un 24.10% está
dentro del rango de 45-55 años.
Tabla 8 Opciones de horario de los diferentes turnos de trabajo
Variables Frecuencia Porcentaje
Turno A: 6:00AM-3:00PM. Turno B 3:00PM-11:50PM. Turno C 11:50PM-6:00AM y Sábados de 9:00PM-6:00AM 64 23.02%
Turno A: 6:30AM-3:00PM. Turno B 3:00PM-11:30PM. Turno C 11:30PM-6:00AM. 51 18.35%
Turno A: 7:00AM-4:00PM. Turno B 4:00PM-12:30PM. Turno C 12:30PM-7:00AM y Sábados de 9:00PM-6:00AM 123 44.24%
Turno A: 6:30AM-3:30PM. Turno B 3:30PM-12:00PM. Turno C 12:00PM-6:30AM y Sábados de 9:00PM-6:00AM 40 14.39%
Total 278 100.00% Fuente: 278 encuestados empleados de la empresa ConvaTec, Republica Dominicana, Febrero
2015.
62
De los 278 empleados encuestados un total de 64 empleados para un 23.02%
prefiere la configuración de turnos de: Turno A: 6:00AM-3:00PM. Turno B
3:00PM-11:50PM. Turno C 11:50PM-6:00AM y Sábados de 9:00PM-6:00AM, 51
empleados para un 18.35% respondió que prefiere la configuración de Turno A:
6:30AM-3:00PM. Turno B 3:00PM-11:30PM. Turno C 11:30PM-6:00A, un total de
123 empleados que representan un 44.24% del total encuestado indica que les
es preferible el Turno A: 7:00AM-4:00PM. Turno B 4:00PM-12:30PM. Turno C
12:30PM-7:00AM y el resto de la población representado por 40 empleados para
un 14.39% seleccionó la configuración de Turno A: 6:30AM-3:30PM. Turno B
3:30PM-12:00PM. Turno C 12:00PM-6:30AM
2.11.4 Análisis de la encuesta
Luego de aplicada la encuesta y la obtención de los resultados, se determinó
que el grado de motivación del empleado es un factor condicionante para la
asistencia a su lugar de trabajo y que es el pago salarial que condiciona en el
80.22% de los casos su presencia en el mismo.
Según los resultados obtenidos se observó que el horario del turno de trabajo es
un factor clave para la asistencia del personal operativo a sus respetivos turnos
de trabajo; ya que este provoca como consecuencia de que la persona no tome
el autobús porque es muy temprano y que su parada de transporte es muy
lejana; lo que se repercute en atentar contra su seguridad. En ese mismo orden
las razones de ausentismo mayores ofensoras están ligadas a la enfermedad y
al cuidado de hijos, siendo este último un factor determinante para poder definir
un patrón o perfil del puesto; por lo que se pudo observar que el cuidado de
hijos está condicionado al género del encuestado; ya que regularmente es el
sexo femenino que se ausenta al trabajo cuando uno de sus hijos padece de
alguna enfermedad o no tiene quien le cuide; lo que indica que existe un patrón
definido y en vista de que la mayor parte de la población operativa que labora
63
en la empresa es del sexo femenino; estos resultados contribuyen a definir el
perfil idóneo para desempeñar el puesto de operador.
2.11.5Análisis de la entrevista
Se aplicó la entrevista al Gerente del área de Recursos Humano y Supervisores
de Manufactura. Ambos coinciden en los argumentos que se presentarán a
continuación.
Según los expertos de cada área expresaron que el grado de motivación es un
ente que repercute en la asistencia del empleado a su lugar de trabajo; que si
bien es cierto que quien se motiva es uno mismo, la empresa ha tomado una
serie de decisiones con la suspensión de algunos beneficios que ha incidido en
que el empleado no sienta que sea solo la paga salarial la razón por la cual deba
asistir a su empleo. La Gerente del área de Recursos Humanos expresó que ha
sido un mal manejo de comunicación con los empleados que ha traído consigo
un incremento en este grado de motivación; ya que no se ha sabido canalizar de
una manera más agradable el hecho de desprender al empelado de ciertos
beneficios que este gozaba.
En ese mismo orden también expresaron que una de las razones mayores que
hace que un empleado se ausente al trabajo es el hecho de estar enfermo o de
poseer alguna condición física que le imposibilite el movimiento de algunas de
sus partes del cuerpo; cuyas razones están condicionadas a que no existen
controles que garanticen que la Salud Ocupacional del empleado está acorde a lo
establecido según normas o los tipos de proceso que estos manejan.
Asimismo describieron que este tipo de ausencias provocan grandes pérdidas a
la empresa (Trabajar horas extras, ineficiencias en las líneas de manufactura,
retrabajo, etc.) a su vez de que les crea una mala reputación a ellos mismos
bajo el rol que desempeñan; ya que si se mide la asistencia por Supervisor
entenderán que el problema es del Supervisor; mientras que existen unos
64
factores que determinan esta ausencia los cuales fueron expuestos
anteriormente.
En otro orden los Supervisores de Manufactura también expresaron que luego de
que fue modificado el horario de los turnos de trabajo y algunas paradas de los
transportes, muchos de los empleados bajo su responsabilidad empezaron a
incidir en el porcentaje de ausentismo; ya que por razones de seguridad
prefieren ausentarse al trabajo porque su parada de transporte está muy lejana
del lugar donde viven y la hora de salida hacia la misma es peligroso.
2.11.6Diagnóstico de la investigación
El nivel de motivación de los empleados es un factor que altamente incide en el
alto índice de ausentismo que arropa a la empresa ConvaTec República
Dominicana, y este punto concuerda con la percepción que tienen los candidatos
que fueron entrevistados y los resultados de la encuesta; ya que si bien es cierto
que un empleado asiste al trabajo por el pago salarial; si un empleado no
presenta un alto grado de satisfacción y/o motivación en la empresa para la cual
trabaja; esto podría traer serias y graves consecuencias.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos en la encuesta y la entrevista se
puede determinar que que el horario del turno de trabajo es un factor clave para
la asistencia del personal operativo a sus respetivos turnos de trabajo y que de
igual modo las razones relacionadas a enfermedad es otro factor determinante
que incide en la generación de un alto porcentaje de ausentismo; las cuales
surgen a raíz de condiciones inseguras de trabajo que provocan que el empleado
tome largas licencias por condiciones físicas.
65
Este alto grado de ausentismo tiene un impacto financiero para ConvaTec, el
cual se puede traducir en grandes montos de pago por horas extras; ya que las
líneas de producción no cumplen con la demanda establecida, retrabajos que
surgen a raíz de no conformidades detectadas en el producto por correr las
líneas con un personal que no está entrenado; ya que se sustituye por quien no
es el experto, ineficiencias en horas de labor y las horas máquinas necesarias
para correr una línea de producción.
Según los datos obtenidos durante la investigación y los resultados arrojados en
la encuesta y entrevista, y atendiendo a la importancia que representa la
asistencia de un empleado a su lugar de trabajo, es necesario y vital el desarrollo
de una propuesta de implementación de Metodología DMAMC para reducir el
absentismo laboral del personal operativo en la empresa ConvaTec Haina,
República Dominicana, año 2015.
66
CAPITULO III: PROPUESTA DE IMPLEMENTACION
METODOLOGIA DMAMC PARA REDUCIR EL
ABSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL OPERATIVO
EN LA EMPRESA CONVATEC HAINA, REPUBLICA
DOMINICANA, AÑO 2015.
En este capítulo se desarrollará el plan de implementación utilizando la
metodología DMAMC; para reducir el nivel de absentismo laboral del personal
operativo de la empresa ConvaTec; dicha metodología proveerá mediante el
análisis de la información proponer un sistema de control que disminuya este
alto porcentaje de ausentismo.
3.1 Descripción de la propuesta
Esta propuesta consiste en la implementación de la metodología DMAMC en la
empresa ConvaTec DR para la reducción del absentismo del personal operativo
que labora en la misma. Luego de concluido el diagnostico descrito en el capítulo
2 como resultado de la metodología de la investigación utilizada; la encuesta y la
entrevista; las cuales fueron aplicadas a empleados, Gerente y Supervisores
respectivamente; se pudo determinar los factores que originan este alto
porcentaje de ausentismo y las consecuencias desfavorables tanto para el
empleado como para el buen desempeño y la obtención de mejores resultados
financieros de la empresa.
Para la realización de este proyecto se estarán trazando objetivos, estrategias y
las tácticas a seguir para la implementación de la misma, estas últimas serán
determinadas utilizando los pasos establecidos en la metodología DMAMC, las
cuales son: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; con la finalidad de
67
mejorar el índice de absentismo; que ayuden a incrementar los indicadores
financieros de la empresa.
3.2 Objetivos del Proyecto
A continuación se describen los objetivos que se persiguen con la
implementación de la propuesta descrita en este proyecto.
3.2.1 Objetivo General
Reducir el porcentaje de ausentismo de la empresa ConvaTec República
Dominicana a un 4.5%.
3.2.1.1 Objetivos específicos
h) Mejorar el nivel de motivación del personal operativo
i) Definir tareas y/o actividades que contribuyan a mejorar el programa de
salud ocupacional
j) Analizar y mejorar las rutas existentes de transporte
k) Reducir la cantidad de horas extras que han de generarse a raíz de la
ausencia del personal operativo
l) Incrementar los niveles de eficiencia en las líneas de producción
m) Reducir la cantidad de retrabajos que se originan por la ausencia del
personal operativo designado a una línea de producción
3.3 Estrategias
A continuación de se definen las acciones a seguir para el logro de cada uno de
los objetivos planteados:
Diseñar un programa de reconocimiento que pueda reconocer el desempeño
sobresaliente del empleado y las contribuciones que estos realizan para el
68
alcance de los objetivos. Este programa deberá incluir las siguientes categorías
descritas debajo y cada una de ellas estará diseñada con un propósito específico:
Línea con Mejor Desempeño: Incentivo otorgado a los empleados de las líneas
de producción con mejor desempeño. La premiación a la mejor línea será
mensualmente y por cada turno. Se escogerá una línea ganadora en cada uno de
los turnos, y luego se les premiará a estas tres clasificándolas como primer lugar,
segundo lugar y tercer lugar. Para poder obtener este incentivo la línea deberá
cumplir con una serie de métricas y dentro de las cuales se encontrara el
porcentaje de ausentismo como parte de las mismas; lo que quiere decir que si
un empleado de una línea de producción se ausenta por razones injustificadas,
entonces la línea automáticamente queda descalificada. Los premios para esta
categoría serán para el primer lugar RD$2,000 pesos para cada integrante de la
línea y personal de soporte, segundo lugar RD$1,500 pesos para cada integrante
de la línea y personal de soporte y para el tercer lugar RD$1,000 pesos para
cada integrante de la línea y personal de soporte.
Años de Servicio: Reconocer a aquellos empleados que demuestran constancia,
lealtad y compromiso con la empresa al dedicarle importantes años de sus vidas
al servicio de la misma.
Empleado del cuatrimestre y empleado del año: La premiación de Empleado del
Cuatrimestre y Empleado del Año se busca reconocer el desempeño
sobresaliente y el empleado que recibe están distinción tiene niveles
excepcionales de desempeño y exhibe un fuerte compromiso y lealtad hacia la
empresa alineados con las conductas que la identifican.
Crear un ambiente de trabajo más seguro y saludable para el empleado. Realizar
un levantamiento de las situaciones y/o actos inseguros que pudiesen ocasionar
daños a la salud del empleado para que a través de esto se pueda implementar
69
un programa de salud ocupacional que fomente el cuidado de la salud física y
mental del empleado.
Realizar un levantamiento de las paradas y direcciones actuales de los
empleados; para luego realizar un análisis comparativo entre la dirección actual
del empleado y las rutas de transporte ya existentes y realizar ajustes de lugar a
las mismas.
Se realizará un “benchmarking” con empresas homólogas, con la finalidad de
evaluar si en estas se realiza el pago de la asistencia perfecta y evaluar el monto
que es pagado en estas empresas y realizar análisis comparativo y evaluar el
ajuste de estos montos (tanto para el pago de la asistencia trimestral como la
anual).
Crear un perfil de operador para cada uno de los turnos, de acuerdo a los
resultados obtenidos en la encuesta y a raíz del análisis de la tendencia según
reportes de ausentismo de los últimos 6 meses.
3.4 Tácticas
Para la implementación de esta propuesta utilizaremos los pasos establecidos
según la metodología DMAMC, tal como se indica en la figura debajo:
Figura 6 Pasos establecidos según DMAMC
Fuente: Fuente elaboración propia
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
70
Definir: En esta parte del proceso se define el Project Charter, donde se
identifica y define el problema que debe resolverse:
Figura 7 Carta del Proyecto
Fuente: Fuente elaboración propia
71
Medir: En esta parte del proceso se realiza la recolección de datos del problema
que se quiere resolver:
La siguiente tabla muestra el porcentaje de ausentismo obtenido en la empresa
en todo el año 2014:
Tabla 9 Porcentaje de ausentismo 2014, empresa ConvaTec
En Feb Mar Abr May Jun Jul Aug Sept Oct Nov Dec
4.69%
5.44%
5.82%
7.95%
9.48%
5.64%
5.35%
5.09%
4.61%
4.94%
5.01%
5.09%
Fuente: Reportes de ausentismo empresa ConvaTec
Tabla 10 Total de horas perdidas según las categorías de ausentismo del sistema
de pago de la empresa ConvaTec período Octubre 2014-Enero 2015
Código Total (Horas)
Licencia nacimiento hijo 150.65
Licencia por cuidado de hijo 544
Licencias medica-No aplica pago 5,130.53
Licencia por maternidad 8,997.82
Licencia medica 18,816.60
Licencia por muerte de familiar 499.26
Licencia por matrimonio 247.5
Ausencia injustificada 9,089.3
Total 43,475.7
Analizar: En esta fase del proceso se realiza el análisis de datos, análisis del
proceso y análisis de la causa raíz y/o causas raíces.
Luego de haber realizado la encuesta y la entrevista y analizar la información de
los reportes de ausentismo de los últimos 3 meses del año 2014 y el primer mes
del año 2015, se pudo observar que ambos métodos arrojan como resultado que
una de las causas mayores ofensoras de ausentismo están relacionadas a lo que
72
es licencias médicas, seguido de las que son ausencias injustificadas de las
cuales el operador no presenta alguna constancia medida o algún papel o
indicación médica que justifique la misma; pero siguiendo los resultados que se
arrojaron tanto en la encuesta como en la entrevista se podría decir que parte de
las razones de estas ausencias injustificadas están relacionadas al grado de
motivación del empleado y al interés que este muestra para asistir o no a su
lugar de trabajo.
Las posibles soluciones ante estas causas fueron definidas en la sección 3.3 de
esta tesis “Estrategias”.
En esta fase utilizaremos el diagrama de Pareto, el cual nos ayudará a través de
una gráfica de barras la ilustración de las causas de los problemas por orden de
importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación. Estas
causas se clasifican desde las más significativas hasta las menos significativas;
dicho de otro modo es una técnica que permite identificar los pocos vitales y los
muchos triviales o que el 20% de las causas ocasionan el 80% de los
fenómenos. Tabla 11 Causas de ausentismo según reportes del periodo Octubre 2014-Enero 2015
Razones Horas % Ac
Licencia medica 18,816.62 43.28% 43.28%
Ausencia injustificada 9,089.30 20.91% 64.19%
Licencia por maternidad 8,997.82 20.70% 84.88%
Licencias medica-No aplica pago 5,130.53 11.80% 96.68%
Licencia por cuidado de hijo 544.00 1.25% 97.94%
Licencia por muerte de familiar 499.26 1.15% 99.08%
Licencia por matrimonio 247.50 0.57% 99.65%
Licencia nacimiento hijo 150.65 0.35% 100.00%
Total 43,475.68
73
Figura 8 Gráfico de Pareto razones ausentismo
Fuente: Fuente elaboración propia
De acuerdo a este gráfico de Pareto, queda demostrado cuales son las razones
más frecuentes por las que un operador se ausenta a su lugar de trabajo y se
puede observar que la principal es a que está relacionada a licencias médicas. En
ese mismo orden cabe destacar que existen 4 tipos de licencias las cuales no se
pueden controlar y/o evitar, las cuales son:
Licencia por maternidad
Licencia por muerte de un familiar
Licencia por matrimonio
Licencia por nacimiento de un hijo
Por otro lado se puede concluir diciendo que el 85% de las razones que originan
el alto porcentaje de ausentismo están relacionadas a:
Licencias médicas o por enfermedad
Ausencias injustificadas
0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
Lic
enci
a m
edic
a
Ause
nci
a inju
stific
ada
Lic
enci
a p
or
mate
rnid
ad
Lic
enci
as
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a-N
o
aplic
a p
ago
Lic
enci
a p
or
cuid
ado
de h
ijo
Lic
enci
a p
or
muert
e d
e
fam
iliar
Lic
enci
a p
or
matr
imonio
Lic
enci
a n
aci
mie
nto
hijo
%
Ac
74
Licencias por maternidad (siendo esta última no controlable y que debe
ser dada según establece el Código Laboral de la Republica Dominicana)
De manera que si se eliminan las causas que lo provocan desaparecería la mayor
parte de los defectos.
Mejorar: Hay dos peajes de mejorar, generar soluciones y escogerlas. En esta
fase del proceso se recomienda que al implementar las soluciones se señale la
prioridad que debe dar a cada una.
Soluciones: Implementar un programa de salud ocupacional cuyo objetivo sea
promover y mantener el más alto grado posible de bienestar físico, mental y
social del empleado de forma tal que las causas relacionadas a licencias médicas
puedan mitigarse. Este programa deberá incluir el programa de Vigilancia
Epidemiológica de los trabajadores (PVET), el cual consta de lo siguiente:
Tabla 12 Programa de Vigilancia
Programa de Vigilancia Riesgos Exámenes
Programa por exposición a Agentes Neumoconiógenos
Sílice, Asbesto. Radiografía de tórax
Programa de Conservación Auditiva Ruido Audiometría
Programa por exposición a Agentes Productores de Asma
Polvo Madera, Harina, entre otros.
Encuesta de síntomas respiratorios
Programa por exposición a Solventes Tolueno, Xileno, otros. Metabolito específico en orina
Programa por exposición a Metales Plomo, arsénico, entre otros.
Nivel del metal en sangre u orina.
Programa por exposición a Óxido de Etileno
Óxido de Etileno Hemograma completo
Programa por exposición a Radiaciones Ionizantes
Rayos X, Rayos Gamma. Lectura dosimétrica
Programa por exposición a Plaguicidas Órganos fosforados, Carbonatos, Cumarinicos
Actividad de Acetilcolinesterasa o protrombina.
Fuente:http://www.mutual.cl/Prevenci%C3%B3ndeRiesgos/SaludOcupacional.aspx
75
La otra solución para la categoría de Ausencias injustificadas es el diseño de un
programa de reconocimiento que pueda reconocer el desempeño sobresaliente
del empleado y las contribuciones que estos realizan para el alcance de los
objetivos. Este programa deberá incluir las siguientes categorías descritas
debajo y cada una de ellas estará diseñada con un propósito específico. Las
categorías que contendrá este programa son:
Años de servicio
Línea con mejor desempeño
Empleado del Cuatrimestre
Empleado del año
Cada una de estas categorías tiene un función diferente y han sido creadas con
la finalidad de incentivar y motivar al personal operativo. A continuación se listan
las características y definiciones de las mismas:
Línea con Mejor Desempeño: Incentivo otorgado a los empleados de las líneas
de producción con mejor desempeño. La premiación a la mejor línea será
mensualmente y por cada turno. Se escogerá una línea ganadora en cada uno de
los turnos, y luego se les premiará a estas tres clasificándolas como primer lugar,
segundo lugar y tercer lugar. Para poder obtener este incentivo la línea deberá
cumplir con una serie de métricas y dentro de las cuales se encontrara el
porcentaje de ausentismo como parte de las mismas; lo que quiere decir que si
un empleado de una línea de producción se ausenta por razones injustificadas,
entonces la línea automáticamente queda descalificada. Los premios para esta
categoría serán para el primer lugar RD$2,000 pesos para cada integrante de la
línea y personal de soporte, segundo lugar RD$1,500 pesos para cada integrante
de la línea y personal de soporte y para el tercer lugar RD$1,000 pesos para
cada integrante de la línea y personal de soporte.
76
Años de Servicio: Reconocer a aquellos empleados que demuestran constancia,
lealtad y compromiso con la empresa al dedicarle importantes años de sus vidas
al servicio de la misma.
Empleado del cuatrimestre y empleado del año: La premiación de Empleado del
Cuatrimestre y Empleado del Año se busca reconocer el desempeño
sobresaliente y el empleado que recibe están distinción tiene niveles
excepcionales de desempeño y exhibe un fuerte compromiso y lealtad hacia la
empresa alineados con las conductas que la identifican.
En adición a esto se sugiere la evaluación de las rutas actuales de transporte de
forma tal de que sean realizados los ajustes de lugar a las mismas de acuerdo a
la dirección actual del empleado y la definición de un perfil de contratación de
operador por turno de forma tal que le permita al analista de reclutamiento
utilizarlo de guía al momento de realizar contrataciones de personal operativo.
Control: Esta fase consiste en diseñar y documentar lo controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios.
El sistema de control propuesto consiste en utilizar las herramientas del Control
Estadístico de Procesos, el cual permite mediante el tratamiento estadístico de
los datos reducir la variabilidad y controlar los mismos.
Para ello haré uso de los Gráficos de Pareto, en donde a través de la información
que se documentan en las hojas de defectos se podrá analizar cuáles son los
mayores ofensores que originan el mayor número de ausentismo, y de esta
forma determinar donde atacar para evitar la variabilidad del mismo.
Otro sistema de control propuesto es que quede establecido en procedimiento el
perfil de contratación de un operador para cada turno de producción y que exista
77
un mapa en el área de Recursos Humanos con las rutas permitidas para
contratación y que las zonas donde existan transporte estén demarcadas.
Por otro lado, la creación de un checklist que contenga evaluaciones relacionadas
a seguridad y salud ocupacional, este mismo checklist deberá ser utilizado para
realizar una auditoria trimestral; la cual asegurar el más alto grado posible de
bienestar físico, mental y social del empleado.
3.5 Recursos
Para el desarrollo de este proyecto se hará uso de diferentes recursos; dentro
de los cuales se listan: humanos, tecnológicos y financieros. A continuación el
detalle de cada uno de esos recursos a ser utilizados.
3.5.1 Recursos Humanos
Los Recursos Humanos necesarios para la realización de este proyecto se listan a
continuación:
Gerente de Recursos Humanos: Encargado de dar soporte en la
implementación de este proyecto de mejora.
Supervisores de Producción: Proveer toda la información necesaria en
relación al personal que supervisen y dar apoyo en la implementación de
este propuesta.
Equipo multidisciplinario (Compuesto de todos los departamentos para la
creación del programa de reconocimiento): Definir pautas, reglas y
lineamientos para la creación de un programa de reconocimiento y asistir
a las reuniones destinadas a estos fines.
Encargada de Salud Ocupacional: Crear un programa de Salud
Ocupacional que busque velar por la salud y bienestar del empleado.
78
Suplidor de ruta de transporte: Proveer las rutas de transporte existentes
y colaborar en definir las rutas más viables y menos costosas de acuerdo
a la dirección de cada empleado.
Analista de Recursos Humanos: Proveer toda la información necesaria a
ausentismo y ayudar al análisis de la misma.
3.5.1 Recursos Tecnológicos
Los Recursos tecnológicos de los cuales hare uso durante esta implementación
es el siguiente:
Computadora: esta se utilizará con el fin de generar los formularios y
plantillas que servirán de soporte para la implementación de este
proyecto. También será usada para los fines de consultas que sean
necesarias durante el proceso.
3.5.2 Recursos Financieros
Para el desarrollo de este proyecto es necesario la utilización de algunos
recursos financieros. A continuación se muestra en la tabla el resumen del
presupuesto para la implementación y creación del programa de reconocimiento:
Tabla 13 Presupuesto Programa Reconocimiento
79
Fuente: Elaboración propia
El desarrollo este capítulo estuvo sostenido en las fases de implementación de la
metodología DMAMC para poder reducir el alto índice de ausentismo del personal
operativo de la empresa ConvaTec República Dominicana, en este capítulo se
perseguía el alcance de los objetivos antes propuestos haciendo uso de técnicas
y metodología que contribuyan al logro del mismo. En ese mismo orden fueron
definidos los sistemas de control requeridos para lograr la sostenibilidad de los
objetivos propuestos.
80
CONCLUSION
El talento humano es el recurso más valioso e importante de una organización.
Los resultados financieros se pueden generar a través de la generación de
nuevas ideas y proyectos, las estrategias pueden ser copiadas, la tecnología y las
máquinas se compran pero el personal es algo diferente; ya que estos son la
fuente de ventaja competitiva en muchas organizaciones Según expresa
Chiavenato tener empleados no siempre significa que trabajan durante todos los
momentos de la jornada laboral. Las ausencias de los empleados al trabajo
provocan ciertas distorsiones cuando se trata del volumen y la disponibilidad de
la fuerza de trabajo.
La realización de esta investigación surgió a raíz del mal que afecta a la empresa
ConvaTec República Dominicana en relación al alto índice de ausentismo del
personal operativo; el cual ronda entre el 6.9%-7%. La no asistencia de un
empleado a su lugar de trabajo se ha traducido en grandes pérdidas para esta
empresa en vista de que se han tenido que incurrir en costos no planificados
(corridas de horas extras, insatisfacción del cliente por no entrega a tiempo,
etcétera).
El desarrollo de la misma consistió en identificar las causas que originan
ausentismos de este personal operativo; haciendo uso de la metodología DMAMC
y métodos de estudios; tales como la entrevista con el objetivo de recolectar
información actualizada del personal de Recursos Humanos y de los Supervisores
de las líneas de producción que permitan enriquecer el análisis y estudio de la
problemática que aborda a la empresa ConvaTec República Dominicana, a
analizar su punto de vista con relación a la organización y la alta tasa de
ausentismo del personal operativo, determinar su punto de vista con relación a la
necesidad de identificar mejoras que mitiguen la incidencia del personal
operativo en no asistir a su lugar de trabajo sin razón justificada, evaluar la
81
percepción de motivación laboral que presentan los empleados que ellos dirigen.
La encuesta, herramienta utilizada para implementarla al personal operativo de
ConvaTec Republica Dominicana con el objetivo de poder analizar las causas que
originan la alta tasa de ausentismo en dicha organización y que a través de los
mismos se puedan identificar oportunidades de mejora que mitiguen o reduzcan
el nivel de absentismo de este personal.
El diagnostico que se obtuvo con el uso de estas metodologías contribuyo a
concluir que: el nivel de motivación, las licencias médicas por razones de
enfermedad y el horario de los turnos de trabajo son las causas mayores
ofensoras que inciden en el alto índice de ausentismo que arropa a los
empleados por hora de la empresa ConvaTec; por tal razón se propuso la
implementación de un programa de reconocimientos que reconozca el
desempeño sobresaliente y que de esta forma se logren incrementar los niveles
de motivación de los mismos, la implementación de un programa de salud
ocupacional que vele por la salud y cuidado físico del empleado.
82
RECOMENDACIONES
Revisar del Programa de Reconocimientos y de Salud Ocupacional
anualmente a través de auditorías a los mismos; con la finalidad de
asegurar que todo lo descrito en los mismos siga en vigencia y evaluar si
es necesario realizar una actualización o mejora a los mismos.
Realizar encuestas relacionadas a clima laboral de forma tal que se pueda
medir el grado de motivación existente en los empleados.
Implementar o formar equipos que vayan enfocados o dirigidos al cambio
de cultura organizacional de la empresa.
83
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84
ANEXOS
Anexo 1: Encuesta aplicada a los empleados de la empresa ConvaTec, República
Dominicana.
1. Qué le motiva asistir a su trabajo?
A. Pago salarial.
B. Clima laboral.
C. Le gusta lo que hace.
D. Porque es obligatorio.
E. Otros. Especifique _________________________
2. Cuál es su sexo?
A. Femenino.
B. Masculino
3. Considera usted que su trabajo es rutinario o que no encuentra
motivación en el mismo?
A. Sí
B. No
4. Ha trabajado en la misma posición por más de 3 años sin cambio
en sus responsabilidades?
A. Sí
B. No
5. Cuantas veces en el mes usted deja de asistir al trabajo?
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A. 2.
B. 3.
C. 5.
D. Más de 5.
6. Cuáles son las razones por las cuales se ausenta al trabajo?
A. Enfermedad.
B. No desea venir al trabajo.
C. Cuidado de hijos.
D. Alguna razón familiar y/o personal.
E. Mal trato del supervisor.
F. El punto de la parada del transporte es muy lejano.
G. La hora de tomar el autobús es muy temprano y atenta contra
mi seguridad.
H. Estudios.
I. Otros. Especifique _________________
7. Si tuviera la oportunidad de abandonar su trabajo, lo haría?
A. Sí.
B. No
8. Indique en que rango se encuentra su edad.
A. 18-25.
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B. 26-35.
C. 36-45.
D. 45-55.
E. 46 ó más.
9. Si se modifica el horario de su turno de trabajo, cual usted
escogería?
A. Turno A: 6:00AM-3:00PM. Turno B 3:00PM-11:50PM. Turno C
11:50PM-6:00AM y Sabados de 9:00PM-6:00AM.
B. Turno A: 6:30AM-3:00PM. Turno B 3:00PM-11:30PM. Turno C
11:30PM-6:00AM.
C. Turno A: 7:00AM-4:00PM. Turno B 4:00PM-12:30PM. Turno C
12:30PM-7:00AM.
D. Turno A: 6:30AM-3:30PM. Turno B 3:30PM-12:00PM. Turno C
12:00PM-6:30AM
