Vetenskap Essens

Sammanfattning av forskning inom kvalitet 1:2011

V E T E N S K A P S

KVALITETS- CHEFEN I FORSKNINGSSTUDIE s.4Tillämpning av Six Sigma i sjukvården s.10

Engagemang vid införande av Lean s.17

Reklamationer – en guldgruva s.24

Så uppfattar kunder kvalitet s.30

Porträttet: Bo Bergman s.37

Närbild: Luleå tekniska universitet s.40

Forskningsnytt i samverkan med

SID 2 ESSENS – Q | NR 1 2011

ARTIKELVINJETT

E S S E N SKunskapens väg 4, 831 40 Östersund, [email protected], www.essens.se

U T G I VA R E Vetenskapsessens AB i samverkan med Luleå Tekniska Universitet, Linköpings Universitet, Mittuniversitetet, Karlstads Universitet, Högskolan Väst, xx

A N S VA R I G U T G I VA R EOlof Rentzhog, [email protected], 0708-864 894

R E DA K T I O NOlof Rentzhog, Mikael Edin

T E X T B E A R B E T N I N GKarin Rehn, Mats Utbult, Marit Sigurdsson

G R A F I S K F O R MSyre

T R YC KXxx

O M S L AG S B I L DAndreas Kindler / Johnér

P R E N U M E R AT I O NEssens utkommer med 4 nummer per år. Prenumerationen ingår som en del av tjänste paketet för essens medlemmar. Teckna ditt medlemskap på www.essens.se

I S S Nxxxx

Vetgirigheten – din mest värdefulla egenskapVi har insett att ansvariga inom kvalitets- och verksamhetsutveckling är ett vetgirigt folk. Det är egentligen inte så konstigt. Ofta kräver uppdragen kreativa lösningar på unika situationer, och då är relevant fakta en viktig hörnsten.

Lyckligtvis råder ingen brist på fakta; kvalitetsområdet är ett stort och dynamiskt forskningsfält inom landets universitet och högskolor, och spännande resultat publiceras hela tiden. Men att hänga med i forskningen är ingen lätt uppgift då den både är svåröverskådlig och riktad till läsare inom akademin. Därför blir praktiker i näringsliv och offentlig sektor ofta hänvisade till löst tyckande och konsulternas kom-mersiellt förpackade metoder och strategier när de ska fatta sina beslut.

Essens är ett samverkansprojekt där Sveriges ledande forsknings-institutioner inom kvalitets- och verksamhetsutveckling ingår. Däri-genom kan vi bevaka den forskning som pågår, presentera viktiga rön och utgöra en viktig länk mellan forskare och praktiker.

Som medlem får du kollEssens är till för dig som vill hålla dig uppdaterad inom den senaste kvalitetsforskningen. Projektet finansieras helt av betalande medlem-mar, vilket gör att tjänsterna är oberoende av kommersiella intressen och att vårt forum är fritt från reklam.

För dig som medlem har vi flera användbara tjänster. Den mest uppenbara är att vi gör forskningen lättillgänglig. I samverkan med forskarna sållar vi fram de resultat som är mest aktuella, relevanta och intressanta ur praktikerns perspektiv. Vi ”snuttifierar” inte vetenska-pen utan låter forskarna komma till tals och få återge essensen av sina forskningsresultat. Forskarna står för innehållet och vi ser till att ar-tiklarna formuleras på ett begripligt språk. Artiklarna publiceras dels

i denna tidskrift, dels på essens.se där de efterhand hamnar i vårt sök-bara artikelarkiv.

Skapar kontakterVi vill inte bara förmedla nya forskningsresultat, utan också skapa kon-takter och öppna kommunikationsvägar mellan praktiker och forskare.

Vill du till exempel få kontakt med en forskare för att diskutera en metod? Eller vill du tipsa om ett framtida forskningsområde? Som medlem kan du enkelt och smidigt via webbsidan se vilka forskare som är specialister inom ditt område. Arbetar du till exempel med produktutveckling och Six Sigma eller Lean och sjukvård kan du söka fram vilka forskare som kan det du vill veta. Du kan även få direktkon-takt med forskarna i livesända webbseminarier som ger fördjupade kunskaper inom specifika områden.

På essens.se kan du också få värdefulla kontakter med kollegor inom branschen. Vem har erfarenheterna som du kan dra nytta av? Vem kan vara lämplig benchmarking-partner? I vårt medlemsregister hittar du rätt kontakter.

Vi hoppas att du som medlem kommer att uppskatta Essens som kunskapskälla och forum för din allra mest värdefulla egenskap – din vetgirighet.

Trevlig höst! Redaktionen.

Ps. Du som ännu inte har blivit medlem är varmt välkommen till oss på essens.se.

InnehållKvalitetschefen under luppen i svensk forskningsstudie s.4 | Lärdomar från Sveriges första

storskaliga tillämpning av Six Sigma i sjukvården s.10 | Engagemang efterfrågas vid införande av

Lean s.17 | Reklamationer – en guldgruva s.24 | Hur kunder uppfattar kvalitet och hur deras

nöjdhet förändras s.30 | Porträttet: Bo Bergman s.37 | Närbild: Luleå tekniska universitet s.40

ESSENS – Q | NR 1 2011 SID 3

ARTIKELVINJETT

Användningen av kvalitets-begreppet brukar ibland härledas tillbaka till anti-kens dagar, men inom aka-demin har kvalitetsämnet

en påtagligt kort historia. Hur mycket man än letar så hittar man inga krackelerade ol-jemålningar föreställande medaljtyngda pro-fessorer, eller tidskrifter med hundraåriga vo-lymer. I Sverige kom den första professuren i kvalitetsteknik för snart 30 år sedan, och även internationellt så är kvalitetsrörelsen en nykomling i akademiska sammanhang. Spännande måhända, men också svårt. Inte minst i tider där den politiskt styrda tilldel-ningen av forskningsmedel börjat baseras på publicerings- och citeringsmått som gynnar gamla etablerade ämnen med långvariga pu-bliceringstraditioner, och med sin bas inom grundforskningen. Men oavsett den trenden är forskningen inom kvalitetsområdet starkt efterfrågad. Det beror bland annat på att de nationella kvalitetsbristerna fortsatt är sky-höga, förbättringsmöjligheterna är många och för att kunskap om offensivt kvalitets-arbete berör alla verksamheter. I Jämtland, där jag kommer ifrån, skulle man skämtsamt sagt att den forskningen ”e som päran1” – den kan användas till allt. Det faktum att forskningen också är branschöverskridande bidrar till det ständigt ökande intresset från arbetsliv, studenter och – inte minst - från forskare inom andra ämnesområden.

Kraftsamlar resursernaForskningsvolymen inom kvalitetsområdet har dessutom expanderat kraftigt under de se-naste årtiondena. Det är bra för Sverige. Lika lysande är att forskningen börjar samordnas, och att lärosätena bestämt sig för att samar-beta kring forskarutbildningen och därmed den nationella kompetensförsörjningen av högt kvalificerad arbetskraft inom kvalitets-området. Det finns framskridna planer på en

nationell kraftsamling i termer av Swedish Quality Management Academy (SMQA), där Institutet för kvalitetsutveckling (SIQ) och svenska lärosäten med forskning inom kvalitetsområdet ingår. Koordineringen via SIQ syftar till att sprida kunskap inom områ-det till intressenter som företag och organisa-tioner. Tanken är att samhällets organisering av kunskapsutveckling och forskning inom området på så sätt kan bli en kritisk resurs för utveckling av internationell konkurrenskraft inom näringslivet.

Självklart är det viktigt att informations-flödet mellan forskare och arbetsliv är väl fungerande . I detta sammanhang blir Essens en utmärkt kanal för kommunikation och dialog kring forskningsresultat. Min för-hoppning är att detta ytterligare kan länka samman företag och organisationer med universiteten och högskolorna.

Integrerad hållbarhetVad kan vi då säga om trenderna inom forsk-ningen? Ja, en stor del av de senaste årens forskning har kommit att kretsa kring ef-fektivitetsökning och resurshushållning i olika former. Och här finns det fortfarande

mycket att göra. Att utveckla bättre verktyg och arbetssätt i förbättringsarbetet, och att utifrån ett kundvärdesperspektiv arbeta med värderingar och ledarskap, kommer att vara centrala teman under överskådlig tid. Men under de närmaste åren kommer vi sanno-likt också att se en ökad fokusering kring hållbar utveckling och kring andra hållbar-hetsaspekter. Att effektivt kunna integrera sociala, ekonomiska och miljömässiga per-spektiv i utvecklingen av varor och tjänster blir nödvändigt för framtidens företag och organisationer. Och varför inte ta utgångs-punkten i styrkebaserad förändringsledning, som Appreciative Inquiry (AI). Alltså, att utgå från styrkor och möjligheter istället för problem. För sett i backspegeln så har vi nog varit duktiga på att fokusera på just proble-men. Nödvändigt ibland, visst. Men det har väl knappast fungerat som stämningshöjare i fikarummet. Det måste vi ändra på.

Håkan WiklundProfessor KvalitetsteknikProrektor Mittuniversitetet

(1) päran = dialektalt ord för potatisen

Intresset ökar ständigt för forskning inom kvalitetsområdet. Framtida fokus på hållbarhet skapar grogrund för styrkebaserad förändringsledning. Det är dags att se möjligheterna.

Forskning till nytta: H Å K A N W I K L U N D

ARTIKELVINJETT



ARTIKELVINJETT

Kvalitetsom rådet har, sett i ett historiskt perspektiv, genomgått flera principiellt viktiga förändringar. Från att i början främst handlat

om att kontrollera kvaliteten i efterhand, på redan producerade produkter, så utförs nu en allt större del av kvalitetsarbetet under ut-vecklingen av nya produkter. Denna utveck-ling har även bidragit till att kvalitetsarbetet har blivit en integrerad del i organisationens verksamhet, och är idag en viktig lednings-fråga av stor strategisk betydelse (1). Tjäns-teområdets utveckling, samt den offentliga sektorns allt tydligare satsningar på kvalitet, har också bidragit till en breddning av kvali-tetsområdet.

Strategier kommer och gårSamtidigt har kvalitetsområdet kommit att omgärdas av en hel del modesvängningar då olika kvalitetsstrategier avlöst varandra. Kva-litetscirklar, ISO 9000, Benchmarking, Six Sigma, TQM och Lean är bara några exem-

pel på termer inom kvalitetsarbetet som haft popularitet under olika tidscykler. Många av dem har också levt vidare parallellt. På något vis speglar även dessa begrepp kvalitetsområ-dets utveckling över tiden, och vad som ses som viktigt i det praktiska kvalitetsarbetet under en viss period. Inom akademin kallas detta ibland för diskurs - ”det stora samtalet” – det vill säga vilka begrepp som används, hur de används och vilken innebörd de ges. När vi planerade och genomförde denna studie ville vi fånga in den rådande diskursen, samt de frågor som idag är aktuella i det praktiska kvalitetsarbetet.

Motstridiga bilder, specialist…Tidigare studier om kvalitetschefens arbete ger delvis motstridiga bilder. Framförallt gäl-ler det hur kvalitetsarbetet ska organiseras och bedrivas. Här förespråkar vissa forskare en specialisering och skapandet av en tydlig roll för kvalitetschefen. Six sigma-rörelsen med dess medföljande uppdelningar i olika

kompetensnivåer, som exempelvis Black Belt och Champion, kan ses som fenomen som går väl i linje mot en sådan utveckling. I denna mer specialiserade linje ses kvalitets-chefen som en central och viktig person. En del forskare betonar att denne specialiserade chef ska besitta djupa kunskaper inom sitt eget fält, men även ha god förståelse för ex-empelvis tillverkning och konstruktion, samt marknadsföring och inköp.

… eller integrerad generalist Men samtidigt som en del forskare betonar vikten av specialisering finner vi även starka företrädare för att kvalitetsarbetet snarare ska baseras på generalistkunskaper. Här lyf-ter man fram att kvalitet är ett ansvar som alla i organisationen måste dela. Denna linje innebär att kvalitetsarbetet snarare integre-ras i och delas mellan andra befattningar i organisationen. Ett målande citat för en så-dan uppfattning är exempelvis “Successful organisations of the future will provide value

Är du en man på 47 år som arbetat 14 år i ditt företag och ansvarar för kvalitetsfrågor? I så fall motsvarar du schablonbilden av en svensk kvalitetschef. Vi vet ganska väl vad en ekonomichef gör, lika så personalchefen – deras domäner i organisationen är ganska tyd-liga. Men vad en kvalitetschef gör är inte lika uppenbart. Det finns väldigt få studier om vad kvalitetschefens faktiska arbete består av. Vår forskning syftade till att skapa en bild av vem kvalitetschefen är och vad dennes arbete består av.

Kvalitetschefen under luppen i svensk forskningsstudie


ARTIKELVINJETT

Figur 1. Respondenternas svar på frågan om vilket ord som bäst beskriver bäst deras roll i organisationen

by maintaining quality as a paradigm, not a department. There will be more jobs for qua-lity professionals […] but they will not be in quality departments.” (2).

Dessa båda linjer är fundamentalt olika och ger naturligtvis organisationen helt olika roller för kvalitetschefen.

Forskningsmässigt intressantVi ser forskningsmässigt frågorna kring kvalitetsarbetets faktiska organisering som mycket centrala. Forskningen inom kvalitets-området har av tradition varit ett tillämpat forskningsfält med gott utbyte mellan aka-demi och praktik. En vanlig form av utbyte är studier av specifika problemområden eller angreppssätt, till exempel implementering av specifika metoder. Färre studier har gjorts av mer övergripande karaktär om vad det prak-tiska kvalitetsarbetet i dagsläget består av. Vi vill i denna universitetsövergripande studie av praktiknära kvalitetsarbete bidra till ett fortsatt gynnsamt utbyte mellan akademi och praktik.

Svar genom stor webbenkät Studien av kvalitetschefer i Sverige baserades på en webbenkät som har gått ut till omkring 800 kvalitetschefer, med en svarsfrekvens på cirka 32 procent. För att förstå de centrala delarna i praktiskt kvalitetsarbete har vi stu-derat kvalitetschefsrollen, organiseringen av kvalitetsarbetet och de frågeställningar och angreppssätt som beskrivs som centrala i kva-litetschefens vardag.

Vårt urval inkluderar organisationer från de flesta branscher och sektorer. Dock utgör tillverkningsindustrin en majoritet med cirka 80 procent av de svarande. De flesta organi-sationer agerar marknadsmässigt sett på fö-retagsmarknaden (73 procent av de svarande agerar på en Business-to-Business marknad). Urvalet spänner storleksmässigt mellan orga-nisationer med bara några få anställda upp till över 44 000 anställda, med ett medelvärde på 664 anställda.

Kvalitetschefen – vem är det?Baserat på resultaten kan vi måla upp en scha-blonmässig bild kvalitetschefen, nämligen en man på 47 år som har arbetat 14 år inom företaget. Av de svarande var 73,5 procent män och 26,5 procent kvinnor. En majori-tet av kvalitetscheferna har huvudsakligen bedrivit självstudier eller fått företagsintern utbildning inom kvalitetsområdet. Ungefär en tredjedel av kvalitetscheferna har dock tagit kurser inom kvalitet på universitetsnivå. Ser man till deras karriärvägar så har de flesta kvalitetschefer angett annat arbete inom kva-litetsområdet som tidigare befattning. Näst vanligaste bakgrund är inom produktion, medan endast ett fåtal kommer från produkt-utvecklingsområdet.

Ansvaret tituleras olika Vilken titeln den som ansvarar för kvalitets-frågor har i olika organisationer varierar nå-got bland de svarande. Det är vanligast att man tituleras kvalitetschef, men även kva-litetsansvarig, kvalitetssamordnare, TQM Manager och verksamhetsutvecklingschef förekommer. I vissa fall täcker chefskapet fler ämnesområden än kvalitet, vilket då även ti-teln visar, som kvalitets- och miljöchef eller kvalitets- och säkerhetschef.

Gemensamt är dock att alla svarande ansvarar för kvalitetsfrågor i sina organisatio-ner. I fortsättningen av denna artikel kommer vi referera till dessa personer som kvalitets-chefer.

Kvalitetschefens position i organisationenKvalitetschefen är ofta (48 procent av de svarande) chef över en stab. Hos 37 procent av de svarande är ansvaret för kvalitet decen-traliserat till andra delar i organisationen. Sju procent uppger att deras kvalitetsarbete bedrivs i projektform. Värt att notera i detta sammanhang är att hälften av de svarande anger att de är samlokaliserade med ytterliga enheter, vanligtvis med enheter ansvariga för miljö och miljöledning.

Mer än 77 procent av kvalitetscheferna är med i företagets ledningsgrupp. Möjligen säger detta faktum något om kvalitetsarbetets strategiska betydelse. I de fall de inte är med i ledningsgruppen så är det även vanligt med annan titel än kvalitetschef, exempelvis kvali-tetskoordinator, kvalitetsansvarig etcetera.

Kvalitetschefens rollÄven om kvalitetschefens roll tycks variera mellan olika organisationer, så ser han sig själv främst som ett expertstöd (drygt 40 procent) och en internkonsult (ungefär en tredjedel) som stödjer andra i kvalitetsfrågor.

S T U D I E FA K TA

• Studien genomförs som ett samarbetsprojekt mellan forskare vid tre universitet

– Chalmers tekniska högskola, Karlstad Universitet och Linköpings Universitet.

• Idén till studien kom från en diskussion med Teknikföretagens kvalitetsråd

(TQR) om kvalitetschefens roll med deltagare från såväl akademi som industri.

• Finansiellt stöd för datainsamlingen har erhållits av Institutet för Kvalitetsut-

veckling (SIQ).

V E M A N S VA R A R F Ö R K VA L I T E T S F R Å G O R ?

• Kvalitetschef

• Man

• 47 år

• Arbetat 14 år i företaget

• Utbildad genom självstudier

• Sitter i ledningsgrupp

0

10

20

30

40

50

Stra

teg

Reviso

r

Met

odutve

cklin

g

Utbild

are

Analyt

iker

Inter

nkons

ult

Exper

t stö

d

And

el f

öre

tag

(0, 1

00)


ARTIKELVINJETT

Ungefär en femtedel ser sig som analytiker, utbildare och metodutvecklare. Intressant är att notera att endast ett fåtal ser sig som stra-teger (se figur 1).

Även kvalitetsavdelningens roll i orga-nisationen beskrivs på liknande sätt; som att leda och stödja kvalitetsarbete samt att finnas tillgängliga för att ge expertkunskap om spe-cifika metoder.

Kundfokus är centralt, när vi tittar på vil-ket fokus som kvalitetsarbetet har, följt av allas delaktighet i förbättringsarbetet. Det är intres-sant att se att fokus ligger på process-baserade principer medan produkt-baserade principer inte är lika centrala för kvalitetsavdelningen. Kundfokus ges 8,1 på en skala 1-10 om hur viktig denna faktor är (se figur 2).

Det huvudsakliga arbetet på kvalitets-avdelningen ägnas dock oftast åt ISO 9000 eller andra kvalitetsstandarder (se figur 3). Slående är att arbetet med kvalitets- och mil-jöstandarder toppar, medan Six Sigma och Lean uppenbarligen är av mindre betydelse för kvalitetscheferna. Trots populariteten kring Lean anger hela 38 procent att de inte

jobbar med det över huvud taget. Intressant att notera är också att intresset för kvalitets-utmärkelser är minst sagt svalt. Denna kate-gori får endast 1,5 på en skala 1-10 gällande i vilken grad man arbetar med det, och detta svar är också ganska enhälligt. Vad gäller mil-jöledningssystem så är spridningen stor i hur centralt detta är för kvalitetsavdelningen, vil-ket sannolikt beror på att kvalitet och miljö i vissa fall är samorganiserade.

Kvalitetsledningssystem i fokusSom vi beskrev inledningsvis så har inte tidi-gare studier gett någon enhetlig bild av hur kvalitetschefen ska arbete för att bedriva ett effektivt kvalitetsarbete.

Vår studie visar att kvalitetslednings-system ges en väldigt framträdande roll i beskrivningen av kvalitetschefens jobb. Den röda tråden i kvalitetschefens vardag verkar vara ISO 9000 och kvalitetsledningssystem. Denna tyngdpunkt är kanske inte så förvå-nande om man betänker att ISO 9000 ses som en generell standard som kan gälla för

många olika branscher. Om en organisation har en kvalitetschef så kan väl svårligen an-svaret för kvalitetsledningssystemet falla på någon annans bord – det är sannolikt kvali-tetschefens obestridliga domän. Det samma gäller sannolikt inte för de andra koncepten som Lean, Six Sigma eller CSR, vilket är en rimlig anledning till varför ISO 9000 hamnar så centralt i kvalitetschefens vardag.

Risk att missa helhetenSix Sigma och Lean diskuteras mycket i po-pulärpress och på konferenser, men är tyd-ligen inte så flitigt nyttjade av de studerade kvalitetscheferna. Vi frågar oss om det möj-ligen kan vara så att dessa båda koncept ofta drivs av andra avdelningar. Produktionsche-fen kanske är ansvarig för Lean-arbetet, och i Six Sigma fallet så byggs ofta en egen parallell förbättringsorganisation upp. I så fall kanske detta är en strategi för att uppnå snabba resul-tat av en utsedd specialist, eller i fallet Lean ett sätt att försäkra sig om att förbättringarna är starkt kopplade till den dagliga verksamhe-ten i produktionen. Om det föreligger så, ser vi dock en risk i att få flera olika rörelser och program i organisationen som kämpar om samma begränsade budget. Man kan missa helhetssynen i utvecklingsarbetet, vilket kan leda till suboptimering och initiativ som pe-kar ut olika strategiska riktningar.

Synen på strategrollen Kvalitetscheferna är med i ledningsgruppen i de flesta organisationer, enligt vår studie. Det är då något förbryllande att så få kvalitetsche-fer ser sig som strateger. Hur kan detta kom-ma sig? Vår studie kan inte ge svar på detta, men en möjlig förklaring är att kvalitetsled-ningssystemet per definition är strategiskt viktigt för organisationen. Kanske är det rent av en förutsättning att man innehar ett ISO-certifikat för att få göra affärer på marknaden. Ett ISO-certifikat är något som ett företag investerat mycket resurser i och bör således ligga på högsta ledningens bord. Samtidigt kanske det är så att kvalitetschefen själv inte ser sitt arbete med kvalitetsledningssystem som strategiskt utan snarare uppfattar arbetet som rent operativt.

Kvalitetschefen – en bibliotekarie?Men kanske vi i denna studie identifierat vissa missade möjligheter hos kvalitetscheferna. Kvalitetscheferna anger i studien att kundfo-kus och allas delaktighet är de viktigaste fo-kusområdena för kvalitetsavdelningen. Bor-de inte ett sådant fokus kunna leda till något mer proaktivt och innovativt sätt att arbeta

Figur 2. Respondenternas svar på frågan om organisationens huvudsakliga inrikt-ning av kvalitetsarbetet

Figur 3. Respondenternas svar på frågan vilken utsträckning de arbetar med olika koncept

0

2

4

6

8

10

Allas m

edve

rkan

i förb

.arbet

e

Kompet

ensu

tv

Kundfo

kus

Produk

tledar

skap

Kostnad

sfoku

s

Stan

dardise

ring

0

2

4

6

8

10

CSR

Miljö

lednin

g

Kvalite

tspris

er

ISO 9

000

Six si

gma

Lean

Gra

d a

v fo

kus

(1, 1

0)V

ikt

(1,1

0)


ARTIKELVINJETT


ARTIKELVINJETT

med kvalitetsfrågor än den uppvisade tonvik-ten på ISO 9000, dokumentation och stan-dardisering? Vi anser att det finns en uppen-bar risk att kvalitetschefsrollen smalnar av än mer och förlorar i betydelse om ansvaret allt för starkt handlar om rutiner, dokument och standards. Risken finns att kvalitetschefen kan komma att ses som en bibliotekarie.

Framtiden för kvalitetschefsrollenKvalitetscheferna i vår studie ser en ljus fram-tid för kvalitetsfrågor. Den stora majoriteten ser att kvalitetsfrågor blir allt viktigare över tiden, och att kvalitetsavdelningen ger ett stort bidrag till företagets resultat och fort-satta utveckling. Den stora frågan är dock hur framtiden ser ut för kvalitetschefen? En central aspekt är naturligtvis om huruvida vi ska se kvalitetschef som en egen profession el-ler ej. Det finns förespråkare som skulle vilja se en tydligare professionalisering av kvali-tetsyrket. Kanske skulle en sådan dock inte självklart leda till en homogen definition av vad en kvalitetschef ska göra.

Koppling till kärnverksam-hetenOm nu tvetydigheten kring kvalitetschefens roll känns frustrerande så kan det vara lock-ande att jämföra med andra chefer, som ex-empelvis personal- eller ekonomichef. Deras roller och professioner tycks vara tydligare beskrivna och överenskomna. Vi frågar oss dock om inte dessa mer klarlagda roller en-dast är möjliga inom fält som har en lösare koppling till verksamhetens kärna. Är detta i så fall verkligen en önskvärd riktning för kvalitetsfältet? Om kvalitetsarbetet ses som starkt när det är tätt sammankopplat med verksamhetens kärna, så blir sannolikt konse-kvensen att kärnan i kvalitetschefens roll blir

kontextberoende och tvetydig. Det kanske vi får lära oss att acceptera i så fall.

Nya frågor väcksVi har med denna studie velat nå bättre för-ståelse för vem kvalitetschefen är och hur kvalitetsarbete bedrivs i svenska organisatio-ner idag. Vissa svar har vi fått, men samtidigt väcks nya frågor värda att studera vidare. Några av de frågor vi arbetat vidare med i andra artiklar är vilken effekt kvalitetsavdel-ningen har på verksamhetsresultat, kvalitets-avdelningens status i ledningsgruppen samt effekten av olika inriktningar i kvalitetsarbe-tet.

Men vi hoppas även att med denna stu-die väcka debatt om hur vi vill se på kvalitets-rörelsen i framtiden. Vi tror själva på att vi som individer både kan få och kan ta nya rol-ler i olika sammanhang. Vilken roll vill du ta för att forma framtidens kvalitetsarbete?

A N D R E A S H E L L S T R Ö M

Centre for Healthcare Improvement (CHI) och Industriell kvalitetsutveckling Chalmers tekniska högskola

[email protected]

L A R S W I T E L L

CTF-Centrum för Tjänsteforskning Karlstads universitet och Kvalitetsteknik Linköpings universitet

[email protected]

M AT T I A S E L G

Kvalitetsteknik Linköpings universitet

[email protected]

I DA G R E M Y R

Industriell kvalitetsutveckling Chalmers tekniska högskola

[email protected]

R E F L E K T I O N E R :

• Varför ser så få kvalitetschefer

sig som strateger trots att många

sitter i ledningsgruppen?

• Hur går det uttalade fokus som

finns på kunder och allas delak-

tighet ihop med den tonvikt som

enligt studien läggs på ISO 9000,

dokumentation och standardi-

sering?

• Är en klarare kvalitetschefsroll

eftersträvansvärt, eller krävs en

mer heterogen definition för att

bättre integreras med kärnverk-

samheten?

B I D R A G T I L L F O R S K N I N G E N

P R A K T I S K N Y T TA

Få vetenskapliga studier har tidigare gjorts kring vem som är kvalitetschefen och

hur kvalitetsarbete är organiserat och utfört. Denna studie bidrar till ny unik kun-

skap om hur kvalitetschefer ser på sin roll och sina huvudsakliga arbetsuppgifter.

Kvalitetsområdet har genomgått en rad förändringar under åren. Många trender

kommer och går. Denna studie visar på kvalitetsarbetets roll i svenska organisationer

idag. På så vis hoppas vi även kunna bidra till debatten om kvalitetsarbetets status –

nu och i framtiden.

REFERENSER

1. Sousa, R., & Voss, C. (2002). Quality management re-visited: A reflective review and agenda

for future research, Journal of Operations Management, 20(1), 91–109

2. Silverman, L.L. & Propst, A.L. (1996). Where will they fit in?, Quality Progress, 29(7), 33–34.

G R U N D A RT I K E L : ”The role of quality managers in contemporary organisations”. Antagen för publicering i Total Quality Mangenment and Business Excellence. Publiceringsdatum ej fastställt


ARTIKELVINJETT

C L A E S R E H M B E R GDirector Business Excellence SKF:

Företag måste tänka nytt, och tänka strategiskt, för att inte bli ifrån-sprungna. Passion för kvalitet i kon-cernledningen är viktigt, och kund-kraven kring kvalitet har idag blivit skarpare i en lång rad av branscher.

De frågor som tas upp är värda att begrunda och tas på största allvar, och jag hoppas att det kommer ut mycket ur dessa reflektioner. Studiens slutsatser då det gäller hur kvali-tetschefen fördelar sina arbetstimmar stäm-

U L F A N D E R S S O NUlf Andersson, chef på Memologen, en utvecklingsenhet och stödjande resurs för kvalitetsarbete inom Västerbottens läns landsting:

Mycket av det ansvar som inom den privata industrin ligger hos en kvali-tetschef är inom hälso- och sjukvård redan inbyggt i vårdpersonalens och linjechefernas åtaganden. Både av tradition och av nödvändighet.

Det som är karaktäristiskt för hälso- och sjukvård är det kvalitetssäkringssystem som

mer väl överens med de erfarenheter som jag möter ute i verkligheten. Jag är inte förvånad över den tydliga tyngdpunkten på ISO 9000 och kvalitetsledningssystem. Däremot tycker jag inte det är ett önskvärt fokus.

Det finns en stor risk att fastna i ett gam-malt systemtänk. Kvalitetsstandards är att betrakta som en typ av körkort som aldrig får fallera. Men när detta väl ligger som en stabil grundbult, finns det andra områden som dag-ligen borde vara viktigare att arbeta med för en person med ansvar för förbättringsarbete.

Som jag ser det så är en viktig roll för en kvalitetschef i en ledningsgrupp att förändra kulturen i företaget, för att bemöta ökande kundkrav. Nyckeln är att få med alla i tan-karna kring vikten av ständiga förbättringar

har utvecklats av vårdprofessionen själv, med socialstyrelsen som tillsynsmyndighet. Här ingår Lex Maria, och ansvaret för detta ingår i chefläkarrollen. Behovet av standardisering av ISO 9000 karaktär är därför inte lika påtaglig.

Vi som arbetar på centrala resursenheter för verksamhetsutveckling är mer inriktade på systematiskt förbättringsarbete. Vi bygger och utvecklar förbättringsprocesser genom att kombinera olika metoder utifrån tänke-sätt inom begreppet Förbättringskunskap. Vi verkar sedan som metodstöd för medarbe-tare, linjechefer och organisationen.

Med tanke på det som framkommer i artikeln så tror jag faktiskt att industrin kan

och utveckling. Detta kräver ofta också ett förändrat ledarskap.

Jag har haft turen att arbeta i en miljö där koncernledningen alltid haft kvalitet som ledstjärna och passion. Vår produktstandard blev tidigt internationell standard. En annan viktig milstolpe var de standardiserade kva-litetssystem som, redan i början av 80-talet, framtvingades av de tuffa kundkraven från bilindustrin. Det gav oss ett försprång inom vårt kvalitetsarbete.

Flera av våra koncernmål är idag kva-litetsrelaterade. En viktig signal är att kva-litetsjobbet breddades. Min titel är numer ”Director Business Excellence”. Här under ligger förutom vår Six Sigma och Kvalitetsor-ganisation även Projekt management – alltså hur vi ska stärka och förbättra vår projektkul-tur. Alla processer är viktiga, och strategiska kvalitetsfrågor rullas per automatik vidare ut i hela organisationen till de mer operativt an-svariga kvalitetscheferna.

ha en del att lära från hälso- och sjukvården. Vårt förhållningssätt är ett sätt att möta framtiden. Men man kan inte truga på nå-gon kunskap. Att facilitera istället för att be-stämma är många gånger mer verkningsfullt. Förändringsarbete handlar inte enbart om att ändra rutiner, utan att ändra beteende. Vi har stor erfarenhet av att jobba med en stark profession, som dessutom är experter på våra kunder. Läkare och sköterskor vet vad patienterna tycker och känner. Det är i mötet med kunden som kvaliteten avgörs. Vi som centralt expertstöd måste förhålla oss till det.

Jag tror inte att den kvalitetschef som beskrivs i artikeln återfinns så mycket överhu-vudtaget inom hälso- och sjukvården. Kvali-tetsbrister och patientsäkerhet hanteras till stor del av vårdprofessionen själva. En fördel med detta system är den höga förankringen ute i verksamheten, medan en nackdel kan vara svårigheten att avslöja brister i sin egen struktur.

Kommentarer till:Kvalitetschefen under luppen i svensk forskningsstudie

ARTIKELVINJETT


” Jag tror faktiskt att industrin kan ha en del att lära från hälso- och sjukvården.”

” Det finns en stor risk att fastna i ett gammalt systemtänk.”


ARTIKELVINJETT

S ix Sigma fokuserar på att mäta, analysera och minska proces-sers variationer för att uppnå bättre varor och tjänster med färre fel och nöjdare kunder.

Resultatorienteringen är stark och mäts of-tast i ekonomiska termer.

Trots sitt ursprung i näringslivet passar Six Sigma bra även för offentlig verksamhet, inte minst inom organisationer med hög grundkompetens och en vana vid vetenskap-liga analyser.

Olika synsätt på Six Sigma Den grekiska bokstaven Sigma (σ) används ofta för att beteckna spridningsmåttet stan-dardavvikelse. Arbetssättet i Six Sigma, ett begrepp som första gången användes av Motorola på 1980-talet, syftar till att på ett systematiskt sätt reducera oönskad variation utifrån ett kundperspektiv. En av många be-skrivningar av Six Sigma i litteraturen tar fasta på de tre specifika faktorerna: ”role structure, the structured improvement procedure and the focus on metrics” [1]. Emellertid finns det också kritiska röster som menar att Six Sigma bara är ett sätt att ompaketera redan befintliga kvalitetsförbättringsmetoder [2].

Oavsett synsätt så finns det många ex-empel på att detta sätt att arbeta strukture-rat – dess verktyg kombinerat med fokus på ledningens engagemang och en tydlig in-frastruktur för förbättring – har varit fram-gångsrik i olika typer av industrier [3,4].

Arbetsmodell och roller Six Sigmas generella projektmodell DMAIC innehåller faserna Define (definiera), Mea-sure (mäta), Analyse (analysera), Inprove (förbättra) och Control (säkra) (se figur 1).

En central del i Six Sigma är också att förbättringsmetoden påverkar själva organi-sationen.

Six Sigma bygger på tydliga roller och ansvarsområden samt olika kompetensni-våer, där syftet är att standardisera förbätt-ringskompetensen inom organisationen. Alla

medarbetare i kärnverksamheten inbjuds att delta i förbättringsarbetet, samtidigt som en parallell stödorganisation med särskilt utbil-dade personer finns som resurs, med avsatt tid för att driva arbetet.

Benämningarna inom Six Sigma är häm-tade från kampsporten. Redan på 1980-talet använde Motorola beteckningarna för att inspirera sina medarbetare att utmana den ja-panska utvecklingen inom industrin. Begrep-pen har sedan dess levt kvar i den internatio-nella kvalitetsdiskursen.

Skaraborg Sjukhus (SkaS) genomförde 22 stycken kvalitetsförbättringsprojekt med Six Sigma metodik under åren 2006-2008. En forskargrupp deltog tillsammans med verk-samheten inom ramen för ett aktionsforskningsprogram för att undersöka om satsningen kunde tillföra något till de kvalitetsansträngningar som redan fanns på SkaS. Vi fann Six Sigma vara ett utmärkt komplement, och de viktigaste lärdomarna av vår studie kan för-hoppningsvis också hjälpa andra organisationer framåt i sitt kvalitetsarbete.

Lärdomar från Sveriges första storskaliga tillämpning av Six Sigma i sjukvården

Figur 1. Six Sigmas generella projektmodell DMAIC

DEFINE

Formulera problemet = yKonkretisera områden i behov av förbättringDefiniera projektmål inkl. ekonomisk potentialBeskriv och engagera den process i vilket problemet finns

DMAIC

MEASURE

Identifiera möjliga orsaker till problemet = xSamla data om orsakerBestäm nuvarande nivå på y

IMPROVE

Utifrån bekräftade orsaker: Ta fram lösningsförslagTesta lösningsförslagBehåll lyckade lösningsförslag

CONTROL

Behåll, standardisera och sprid lyckade lösningsförslagKontrollera och övervaka processen efter införda lösningsförslag genom att kontinuerligt följa nivån på y

ANALYZE

Analysera dataBestäm rotorsaker


ARTIKELVINJETT


ARTIKELVINJETT

Tidigare förbättringsarbeteKvalitetsutvecklingsarbetet på SkaS påbör-jades så tidigt som på 90-talet. Många olika metoder som Balanserade Styrkort och Ge-nombrottsmetoden har använts, och proces-sorientering utnyttjades tidigt i många lokala förbättringsinitiativ. SkaS hade således både en erfarenhet och en tradition att arbeta med kontinuerlig förbättring på ett mer eller min-dre strukturerat sätt. Man eftersträvade att - istället för att byta ut den ena metoden mot den andra - löpande addera metoder som ett komplement till den befintliga utvecklingen av verksamheten.

Det fanns dock en del brister i de tidigare initiativen. Många av dem saknade till exem-pel distinkta projektmål, och det var därmed osäkert hur väl de lyckades, både kvalitativt och kvantitativt. Man upplevde även att spridningen inom SkaS var dålig i de fall man uppnådde bra resultat. År 2005 genomfördes ett Six Sigma pilotprojekt på SkaS [5].

Resultatet och erfarenheterna var så goda att satsningen utökades.

Six Sigma på SkaS Klinikcheferna valde ut projekten till den stora Six Sigma satsning som genomfördes

2006-2008 på SkaS. För att säkerställa att förbättringsprojekten låg i linje med den övergripande strategin hade man god hjälp av en mall där avgörande frågor formulerats (se figur 2).

Ledningen engagerades även genom att alla projekt hade en exekutiv styrgrupp som var ytterst ansvarig. Styrgrupperna bestod av klinikchef och andra linjechefer, och samt-liga fick minst en heldagsutbildning inom Six Sigma.

Projektledarna rekryterades internt på SkaS, helst på den egna kliniken, och utbilda-des till Black Belts under programmets gång.

FA K TA O M S K A S

• Skaraborg Sjukhus (SkaS) tillhör

Västra Götalandsregionen och

består av fyra sjukhus i Marie-

stad, Skövde, Lidköping och

Falköping.

• Upptagningsområdet innefattar

cirka 260 000 invånare, och

sjukhusgruppen har cirka 4 500

medarbetare och över 800

sängplatser.

• SkaS erbjuder akut och planerad

vård inom 30 olika medicinska

specialiteter.

• Sjukhusgruppens årliga omsätt-

ning uppgår till 3 miljarder

kronor.

Figur 2. Mall för utvärdering av projektidéer

Projektidé: _____________________________________________

Bedömningsområde Poäng Bedömningsgrund

1. Patientsäkerhet 1 p: Viss ökad patientsäkerhet 3 p: Måttlig ökad patientsäkerhet 9 p: Avsevärt ökad patientsäkerhet

2. Kundnöjdhet 1 p: Viss ökad kundnöjdhet 3 p: Måttlig ökad kundnöjdhet 9 p: Avsevärt ökad kundnöjdhet

3. Måluppfyllelse 1 p: Viss måluppfyllelse 3 p: Måttlig måluppfyllelse 9 p: Avsevärt måluppfyllelse

4. Projekttid 1 p: Liten sannolikhet att kunna genomför projektet på 6-9 mån 3 p: Måttlig sannolikhet att kunna genomför projektet på 6-9 mån 9 p: Stor sannolikhet att kunna genomför projektet på 6-9 mån

5. Spridning 1 p: Viss spridningspotential 3 p: Måttlig spridningspotential 9 p: Avsevärd spridningspotential

6. Ekonomisk potential 1 p: Viss ekonomisk potential (100-250 tkr) 3 p: Måttlig ekonomisk potential (250 tkr–1 Mkr) 9 p: Avsevärd ekonomisk potential (>1 Mkr)

7. Arbetsinsats 1 p: Avsevärd arbetsinsats (>1000 h) 3 p: Måttlig arbetsinsats (500-1000 h) 9 p: Liten arbetsinsats (<500 h)

8. Investering 1 p: Avsevärd investering (>250 tkr) 3 p: Måttlig investering (50-250 tkr) 9 p: Liten investering (<50 tkr)

Summa projektpoäng: __________________________________________

Figur 3. Parallell stödorganisation för förbättringsarbete

För varje projekt formas en styrgrupp (oftast på klinikchefsnivå)

Strategisk ledning

Black Belts (25) finns inom alla kliniker och arbetar heltid med kvalitetsutveckling. Utöver att verka som projektledare för förbättringsprojekt så har de en viktig roll i att stödja förbättringsarbetet inom den egna kliniken

Green Belts (>200) finns inom alla delar av verksamheten och arbetar deltid med kvalitetsutveckling. Utöver att verka som projektgrupps medlemmar i förbättrings-projekt så arbetar man med mindre förbätt-ringar inom den egna verksamheten samt ger stöd till medarbetare och chefer

Master Black Belt (1) håller ihop helheten och ger stöd till Black Belts, Styrgrupper och Ledningsgrupp

För att stödja förbättrings-arbetet finns dedikerade resurser inom Ekonomi (2) Statistik (2) och HR (1) Whitebelts (3000) arbetar

med dagliga förbättringar i den egna verksamheten

MEDVERKANDE, STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR:

• White Belts

STÖD:

• Master Black Belt• Statistiker• Ekonomer• HR

STYRGRUPP:

• Linjechefer

SkaS LEDNINGSGRUPP

PROJEKTGRUPP:

• Black Belt• Green Belts

BEDÖMA PROJEKT


ARTIKELVINJETT

Varje projekt hade en projektgrupp, där alla erhöll kompetens motsvarande Green Belt. Projektgrupperna var tvärfunktionella för att skapa delaktighet och underlätta kun-skapsspridningen.

Autentiska förbättringsprojekt användes i alla utbildningsaktiviteter, och projekten lärde av varandra genom täta nätverksträffar och möten projektledarna emellan.

Man försäkrade sig även om tillgängliga stödfunktioner som till exempel ekonomer och statistiker inom verksamheten.

Samtidigt med projektens genomföran-de designades således en parallell stödorgani-sation för förbättring som nu är en integrerad del i verksamheten på alla nivåer inom SkaS (se figur 3).

22 större Six Sigma projekt fullbordades under åren 2006-08 på SkaS, alla leddes av en Black Belt eller en Black Belt under utbild-ning. De flesta av projekten syftade antingen

till att öka patientsäkerhet och vårdkvalitet till samma eller lägre kostnad eller till effekti-vare resursutnyttjande utan minskad kvalitet eller patientsäkerhet.

Varje projekt använde sig av DMAIC-modellen, och stegen följdes upp i återkom-mande projektmöten med styrkommittén. Under forskningsprogrammet på SkaS vidare-utvecklades dessutom modellen och ett sjätte steg, Learn (lära) infördes (se detaljer nedan).

De 22 förbättringsprojekten som full-bordades på SkaS under 2006-2008 innebar samtidigt att Sveriges första storskaliga till-lämpning och anpassning av Six Sigma i sjuk-vården var ett faktum.

Frågeställningen från oss forskareI satsningen ingick också en forskargrupp, inklusive undertecknad, som agerade tillsam-mans med praktikerna i verksamheten.

Vi sökte svaren på om denna typ av Six Sigma satsning kunde komplettera befintliga kvalitetsansträngningar hos en organisation, och i så fall på vilket sätt. Vi ville också se vil-ka framgångsfaktorer som kunde identifieras, och vilka lärdomar som kunde dras.

Aktionsforskning genererar ny kunskapGenom deltagandet i aktionsforskningspro-grammet söktes djupare förståelse kring in-förandet och tillämpningen av systematiskt förbättringsarbete.

Forskningsinriktningen som användes; aktionsforskning, skapar kunskap som direkt kan tillämpas för att lösa aktuella problem, men också för att generera lärdomar som kan spridas till andra organisationer. Forskarna och medarbetarna delar samma frågeställ-ning.

Några av oss i forskargruppen verkade mycket nära verksamheten på SkaS, till ex-empel med att hjälpa till med att välja projekt och att leda nätverksaktiviteter. Andra age-rade som referensgrupper med vilka de olika aktiviteterna inom projekten diskuterades.

Alla projektledarna träffades en gång i månaden för att dryfta gemensamma frågor, tillsammans lösa problem som uppstod samt uppmärksamma viktiga lärdomar som suc-cessivt kunde användas för att förfina proces-serna.

Studiedesignen var inspirerad av olika lärande perspektiv, vilket är kännetecknande för aktionsforskning [6]. De ständiga läro-cykler som hela tiden förädlar utvecklings-processen är centrala för kunskapsskapan-det, och har många likheter med Six Sigmas DMAIC-cykler.

Adderade tidigt ett LEn viktig utgångspunkt vid de upprepade dialogerna med såväl projektmedlemmar som de externa forskarna var att undersöka hur DMAIC kunde användas som problem-lösningsmodell i en hälso- och sjukvårds-kontext. Erfarenheterna visade att modellen förvisso fungerade utmärkt, men att tekni-ker och metoder betonades allt för mycket till förfång för de lärande och reflekterande inslagen i projekten. För att betona betydel-sen av det reflexiva, lärande elementet i pro-blemlösningen adderades ett viktigt ”L” som i Learn till DMAIC-modellen – DMAICL – tidigt under programmet (se figur 4).

En styrka i studien är att projekten över-vakats och bedömts såväl kvalitativt som kvantitativt. Projektrapporter formulerades efter 9 och efter 18 månader, och resultatet jämfördes då med det uttalade syftet i varje projekt. Projekten kunde därmed klassificeras

R O L L E R I N O M S I X S I G M A

• Black Belt, projektledaren, är ansvarig för att driva förbättringsprojektet. Har

gedigna kunskaper i tillämpning av systematiska kvalitetsverktyg och i praktisk

projektledning.

• Green Belt, projektdeltagare, är medverkande i förbättringsgruppen. Har en

grundläggande utbildning i Six Sigma och ska kunna tillämpa grundläggande

kvalitetsverktyg. Kan också själv driva mindre förbättringsprojekt.

• Champion, oftast en styrgrupp, är förbättringsprojektets uppdragsgivare och

de som beslutar i avgörande frågor, godkänner och följer upp projektets mål

och följer upp leveranser.

• White Belt, är på olika sätt del av ett sammanhang där ett Six Sigma projekt

pågår. Har genomgått kortare utbildningar och fått baskunskap om metoden.

• Master Black Belt, verkar som metodstöd och coach till projektledaren och

förbättringsgruppen i specifika frågor om tekniker och metoder. Besitter också

strategisk förbättringskompetens.

Figur 4. På SkaS har DMAIC-modellen kompletterats med ytterligare ett steg, ”Learn”

DEFINE

MEASURE

IMPROVE

CONTROLANALYZE

DMAIC

LEARN

Sammanfatta och reflektera över projektetReflektera över gruppens/den egna lär-processenDela erfarenheter med andraSprid viktiga lärdomar till andraFortsätt att integrera lösningar i den dagliga verksamhetenFortsätt övervaka processens resultat


ARTIKELVINJETT

som ”lyckade” (uppnådda projektmål) eller ”ännu inte lyckade” (icke uppnådda projekt-mål). Vid uppföljningen efter 18 månader beräknades också nettobesparingen för varje projekt.

Projektledarna formulerade även de mest avgörande erfarenheterna under de olika fa-serna av projekten i rapporterna.

Resultat av SkaS 22 projekt15 av 20 projekt, det vill säga 75 procent, hade nått sina projektmål vid uppföljningen efter 18 månader (två av projekten var inte färdiga då analysen gjordes). Nettobespa-ringen uppgick i medeltal till drygt 400 000 kronor per år och projekt, och då är ändå inte indirekta besparingar genom kvalitetsför-bättringar medräknade.

Samtliga projekt redovisas i tabell 1.

Slutsatser från forskningshorisonten Resultatet av forskningsprogrammet visar att Six Sigma är ett utmärkt komplement till en befintlig kvalitetsutvecklingsstrategi.

Denna slutsats kunde dras dels utifrån den höga lyckandefrekvens och de stora be-sparingarna som uppnåddes i de definierade Six Sigma projekten, men också eftersom Six Sigma har verkat som en katalysator för öv-rigt förbättringsarbete på SkaS. En parallell stödstruktur för förbättring har etablerats i organisationen, vilket inneburit en organisk kunskapsspridning, som hela tiden fortsätter att skapa nya ringar på vattnet ute i de olika verksamheterna.

Framgångsfaktorer för att lyckas Vad har då bidragit till detta lyckade resultat, och vilka lärdomar kan dras?

Många tidigare erfarenheter från annan industri kan överföras till sjukvården. Till ex-empel måste både ledning och medarbetare involveras. Att avsätta tid för förbättringsar-betet är en av de viktigaste framgångsfakto-rerna, och därmed blir också Black Belts helt dedikerade sin uppgift så viktiga. Utbildning-ar i kvalitetsförbättring tillför mycket, särskilt om dessa knyts an till verkliga projekt.

Den strukturerade DMAICL-metodi-ken är A och O för att styra i rätt riktning. En av de viktigaste erfarenheterna är också att trägen vinner. Uthållighet krävs för att nå önskade förbättringsresultat.

Även bra stöd från ekonomer och statisti-ker inom verksamheten är väsentligt.

De projekt som inte nådde sina mål är också viktiga utifrån ett lärande perspektiv, eftersom de bidrar till att förädla själva pro-blemlösningsprocessen.

Tabell 1. Förteckning över de 22 six sigma projekten på SkaS

P Å S K A S F Ö R AT T S TA N N A

Six Sigma programmet är numera integrerat som en del i den offensiva verksam-

hetsutvecklingen på SkaS. Över 3 000 av de 4 500 anställda har deltagit i en två

dagars White Belt kurs, över 200 är Green Belt utbildade och det finns över 60

stycken Black Belts.

25 stycken Black Belts arbetar heltid med kvalitetsutveckling. Dessa parallella

stödfunktioner är viktiga för att entusiasmera, coacha och praktiskt hjälpa till i

stort som smått.

Projekt nr, år

Projektets avsikt Uppnått mål

Sparade netto-kostnader, Sek/år

1 (2006) Minska variationen i INR för patienter med pågående blodförtunnade behandling som ett sätt att minska död-lighet och sjuklighet

Ja 98 000

2 (2006) Minska väntetiden på akutmottagning med avsikt att öka patienttillfredsställelsen och minska risken av komplikatio-ner eller skaderisker

Nej 0

3 (2006) Sänka medel-HbA1c för patienter med insulinberoende i avsikt att minska diabeteskomplikationer

Ja 0

4 (2006) Minska oönskade variation i övervakningstid av själv-mordsbenägna patienter vid olika psykiatriska mottag-ningar med avsikt att minimera risken för självmord och samtidigt optimera resursutnyttjandet

Ja 215 000

5 (2006) Minska omarbetet genom att reducera hemolys i blodprov för att därmed minska patienters vistelsetid på akutmottagning

Ja 1 760 000

6 (2006) Minska variationen i vistelsetiden på sjukhus för patienter med höftfrakturer genom att använda standardiserade protokoll för rehabilitering

Nej 0

7 (2006) Minska antalet onödigt inställda ortopediska operationer med avsikt att öka tillgängligheten

Ja 240 000

8 (2006) Minska andelen kejsarsnitt på förstfödande kvinnor vid normal födsel

Ja 0

9 (2007) Förbättra samarbetet mellan institutionell- och öppenvård Ja 147 000

10 (2007) Minimera antalet patienter som väljer andra sjukhus än SkaS för ortopedisk vård

Nej 0

11 (2007) Minska inflödet av patienter till akutmottagning Nej 0

12 (2007) Minska andelen institutionell vård vid barnkliniken i enlig-het med WHO:s mål för vård av barn

Ja 590 000

13 (2007) Minska medicinkostnaden vid barnkliniken genom att följa klinikens riktlinjer och därigenom undvika onödiga receptutskrivningar

Ja 1 370 000

14 (2007) Optimera resursutnyttjandet i arbetsterapibehandling Ja 0

15 (2007) Minska variationen i väntetiden på sjukhus för äldre med hemsjukvård och därigenom få ökad kapacitet på sjukhus för nya patienter

Ja 0

16 (2007) Minska frånvaron på grund av sjukdom bland sjukvårds-personal

Ja 1 180 000

17 (2008) Minska antalet liggsår vid SkaS Ännu inte fullföljd

0

18 (2008) Minska väntetiden för valbara patienttransporter Ja 2 100 000

19 (2008) Minska väntetiden för patienter på akutmottagningen i avsikt att öka patienttillfredsställelsen och reducera riskerna för komplikationer

Ännu inte fullföljd

0

20 (2008) Optimera resursutnyttjandet i processen för obstruktiv sömnapné

Ja 980 000

21 (2008) Minska variationen i leveranstider för IT support Nej 0

22 (2008) Optimera resursutnyttjandet i processen för hantering av medicinska hjälpmedel

Ja 1 660 000


ARTIKELVINJETT

Nya lärdomar Det är viktigt att översätta och förädla Six Sigma så att metoden passar in i företagskul-tur och verksamhet. I vår studie stötte vi på viktiga lärdomar som tidigare inte är så väl beskrivna i litteraturen. Dessa kan vara me-ningsfulla även för kvalitetsansvariga i andra organisationer att reflektera kring.

En sådan insikt är att processer som är dåligt utvecklade tydligt avslöjas under en Six Sigma- tillämpning. Om processerna saknar mål och mätetal liksom standards och tydliga roller för det kontinuerliga förbättringsar-betet måste mycket tid läggas på att tydlig-göra den process som ska förbättras. Om dessutom data - i de fall de finns tillgängliga - inte är normalfördelade försvåras eventuella statistiska analyser. De mer elementära kvali-tetsverktygen blir då desto viktigare.

Slutligen tyder studien på att längre pro-jekttider än de 6 – 9 månader som är vanliga inom tillverkningsindustrin kan vara nöd-

vändiga inom andra verksamheter, till exem-pel service- och tjänstesektorn.

SlutordVår forskning visar sammanfattningsvis att ett helhjärtat engagemang är nödvändigt för att lyckas med Six Sigma. Att snabbutbilda lite personal för att genomföra ett par projekt innebär inte att tillämpa metoden. För att lyckas krävs långsiktighet, tid, tålamod och äkta integrering med övrig verksamhet.

Ett viktigt budskap i detta sammanhang är att syftet är förbättring, målet kan aldrig vara att bara tillämpa en viss metod. Därmed bör man snarast betrakta olika kvalitetsför-bättringssystem som komplement till varan-dra. Istället för att testa en metod för att se-dan byta ut den mot en annan, kan man med fördel addera och kombinera olika system och få mycket positiva effekter. Ofta är det inte nya principer som behövs, utan bättre flöde och struktur.

S E X P U N K T E R F Ö R AT T LY C K A S M E D S I X S I G M A :

• Se till att verksamheten äger problemet, projektet måste vara relevant och

kopplat till strategiska mål.

• Utbilda interna eldsjälar till heltidsanställda Black Belts för projektledning av

stora projekt, men också för att erbjuda bred expertkunskap, coaching och

praktisk hjälp som en resurs för alla som är involverade i förbättringsarbetet.

• Använd DMAICL-strukturen och håll ut. Glöm inte lärandet - förbättra gradvis

problemlösningsstrategierna. Resurser måste finnas från början, inte minst då

det gäller att frisätta tid för reflektion. Att korrekt definiera problemets verk-

liga grundorsaker är en förutsättning för att kunna utforma effektiva lösningar.

• Engagera ledning och medarbetare på alla nivåer genom styrgrupper, nätverks-

träffar och tvärfunktionella grupper. Viktigt är också att alla som involveras får

en utbildning i koncept och metoder.

• Lär av vardagen, använd verkliga förbättringsprojekt i utbildningarna och upp-

muntra på alla sätt till kunskapsspridning mellan projekten.

• Utnyttja även erfarenheten från de projekt som inte lyckas, här finns mycket

kunskap att hämta. Ställ frågor som: Vad bestod misslyckandet i, och vad gör vi

åt det i framtiden? Var problemet och dess orsaker fel definierat från början? Var

kompetensen hos projektledaren för låg? Saknades engagemang från ledningen?

S VA N T E L I F V E R G R E N

Skaraborgs Sjukhus och Centre for Healthcare Improvement (CHI) Chalmers tekniska högskola

[email protected]

G R U N D A RT I K E L : ”Lessons from Sweden’s first large-scale implementation of Six Sigma in Healthcare.” Publicerad i vetenskaplig tidskrift: Operations Management Research Publiceringsdatum: 2010, Volym 3, sid 117–128. DOI 10.1007/s12063-010-0038-y



Detta är den första nordiska studien

som undersöker hur en stor Six Sigma

satsning fungerar i en hälso- och

sjukvårdskontext. Unikt för studien

är också uppföljningen av konkreta

patient- såväl som ekonomiresultat,

vilket ofta saknas i fallstudier inom

hälso- och sjukvård.

I studien beskrivs en unikt hög

frekvens av lyckade större förbätt-

ringsprojekt. Studien visar på flera

faktorer som varit avgörande för det

framgångsrika resultatet. Flera av

dessa faktorer kan översättas och till-

lämpas av andra organisationer.

REFERENSER

(1) Zu, X. m.fl. The evolving theory of quality management: the role of Six sigma. J Oper Manag. 2008.

26:630-650.

(2) Clifford, L. Why you can safely ignore Six sigma. Fortune. 2001. 143:140

(3) Goh, TN. A strategic assessment of Six sigma. Qual Reliab Eng Int. 2002. 18:403-410.

(4) Prabhushankar, GV. m.fl. The origin, history and definition of six sigma: a literature review. Int J Six

Sigma Compet Advant. 2008. 4:133-150

(5) Lifvergren, S. m.fl. Online statistical monitoring of critical patient data increases patient safety.

PICMET-conference, Proceedings, Capetown. 2008.

(6) Shani, AB. m.fl. Learning by design: Building sustainable organizations. Blackwell, London. 2003.


ARTIKELVINJETT

B I R G I T TA M O L I N - M E L L A N D E RSjukhusdirektör, Skaraborgs sjukhus:

Ett ständigt engagemang bland så-väl vårdpersonal som ledning, samt en envis uthållighet. Så stavas grun-derna för ett lyckat kvalitetsarbete. Att förbättringsarbete så tydligt står i fokus på SkaS var en av anledning-arna att jag sökte mig dit.

SkaS har under många år arbetat med olika kvalitetsverktyg, både i mindre och större skala. Det fanns således redan en värdefull grogrund i ledningsgruppen då Six Sigma satsningen startades.

P E T E R H Ä Y H Ä N E NProcess Excellence Manager Maersk Line:

Ofta översätts kvalitetsförbättrings-metoder lite väl enkelt till att bli rena kostnadsreduktionsprogram. På SkaS insåg vårdpersonalen tidigt även den medicinska nyttan med kvalitetsarbe-tet. Långsiktiga besparingar kräver denna goda kundinsikt.

Jag såg redan på slutet av 90-talet de stora po-tentialerna då avancerade kvalitetsmetoder

Även om vi inom hälso- och sjukvården har våra egna specifika utmaningar, kan de lö-sas med samma verktyg som andra branscher, bara de anpassas på ett bra sätt. Att betona sin egen unika verksamhet är inte särskilt framgångsrikt ur perspektivet att stänga ute andras erfarenheter. Six Sigma – med sitt sätt att redovisa och analysera oönskade varia-tioner - lämpar sig dessutom utmärkt för en sådan utpräglad kunskapsorganisation som hälso- och sjukvården, med en tradition av evidensbaserade beslut.

Men då man lånar framgångsrika me-toder från andra branscher tror jag att infö-randet bör ske av personer med rötterna och kompetensen inom den verksamhet där me-toden ska implementeras. Vårdpersonal har en unik patientkunskap, och kulturkompe-tens är A och O. Det gäller även hos de stödre-surser som måste ställas till förfogande, då en framgångsrik kvalitetsutvecklingsstrategi krä-ver en kompletterande processorganisation.

Genom det här sättet att arbeta får vi större kunskap om de verkliga upphoven till problem, och har kunnat avslöja flera tidigare

infördes i amerikansk sjukvård. Det är med stor glädje som jag nu kan konstatera att syn-sättet har nått Sverige.

Det är roligt att se en sådan helhjärtad satsning som den som gjorts på SkaS. Jag ser många likheter med industrins erfarenheter. Punkterna för att lyckas är desamma, som till exempel dedikerade resurser, engagemang inom alla ledningslager och tvärfunktionellt arbete. Organisationer som inte når dessa in-sikter kommer inte heller särskilt långt.

En annan viktig framgångsfaktor är att vårdpersonalen tidigt insåg nyttan inte bara från ett kostnadsbesparande perspektiv. När de väl förstått att Six Sigma kunde lösa medi-cinska problem och öka vårdkvaliteten, kunde

väl dolda rotorsaker. Kvalitetsarbetet måste också genomsyra hela stabsverksamheten. Jag ser detta som en lika självklart viktig funktion som till exempel ekonomi och personal.

Att ha tillgång till eldsjälar inom förbätt-ringsarbete är förstås bra, men än viktigare är ett ständigt engagemang och en uthållighet. Trots de senaste årens tuffa krav på besparing-ar och effektiviseringar har vi i ledningen hela tiden haft vårt långsiktiga arbete i åtanke. Ingen kortsiktig åtgärd får tillåtas att skymma det längre strategiska perspektivet.

Vi arbetar nu vidare med att utveckla den matrisorganisation som byggt upp, med resurser inom processtöd, metodstöd och förbättringsarbete, inte bara kring Six Sigma utan inom alla våra verktyg.

de också lättare ta till sig att detta faktiskt går att kombinera med en kostnadsbesparing. Här kan andra organisationer, även inom indu-strin, dra viktig lärdom. För att nå långsiktiga besparingar måste kundbehoven tillfredsstäl-las, vilket också kräver god processkontroll.

Översättningen till den egna verksamhe-ten är en viktig del. Även två på ytan liknande verksamheter skiljer sig åt i kultur och orga-nisation. Min erfarenhet är att alltför många söker ett enkelt recept som man dessutom ofta får ifrån en utomstående konsult. När man tes-tat någon månad utan framgång dömer man ut metoden, istället för inse att man inte har lyckats angripa det underliggande problemet.

Att lyckas med kvalitetsarbete är inte enkelt. Därför är det bra att börja med ett par mindre projekt. Viktigt är dock att man inom ramen för dessa gör en gedigen sats-ning. Då når man insikt, och kan successivt expandera sina ansträngningar.

Kommentarer till:Lärdomar från Sveriges första storskaliga tillämpning av Six Sigma i sjukvården


ARTIKELVINJETT

” Min erfarenhet är att alltför många söker ett enkelt recept.”

” Genom det här sättet att arbeta får vi större kunskap om de verkliga upphoven till problem.”


ARTIKELVINJETT

I en avhandling, framlagd vid Institu-tionen för arbetsvetenskap vid Göte-borgs universitet, har jag studerat tre tillverkningsföretag där ledningarna aktivt arbetar för att skapa engage-

mang hos sina medarbetare, i samband med sina satsningar på lean produktion.1 I augusti publicerar Swerea IVF en mer generell hand-bok som bygger på avhandlingen och som ger stöd till chefer, förändringsledare med flera att bygga en situation där medarbetarna väljer att engagera sig.2 Den här artikeln är en sammanfattning av avhandlingen.

En longitudinell fallstudie i tre företagI projektet har jag från april 2006 till septem-ber 2009 följt tre tillverkningsföretag:

• Meritors fabrik i Lindesberg, som till-verkar lastbilsaxlar

• Parkers fabrik i Trollhättan, som till-verkar hydraulpumpar och -motorer

• Westbaltic i Töcksfors som tillverkar detaljer i tunnplåt

Dessa tre företag är inte representativa för nå-gon större grupp. De är utvalda i två steg: först för att de arbetar med lean och därefter för led-ningarna har uttalat som sin avsikt att tillvarata medarbetarnas engagemang i detta arbete. Vid varje företag har vi valt ut två produktions-grupper som piloter och studieobjekt.

Arbetet med den här studien har med-vetet och tydligt påverkat företagen, bland annat genom seminarier med ledningar och nyckelpersoner. Jag har samlat in uppgifter

genom återkommande intervjuer med pro-duktionspersonal, första linjens chefer, fack-liga företrädare och personer ur ledningarna.

Är det lönsamt att medarbe-tarna engagerar sig?De flesta forskningsstudier visar att engage-mang bidrar till produktivitet, kvalitet och framgång i förändringsarbete, men samban-den är definitivt inte entydiga. Forskningen är av mycket skild natur och därför är det svårt att mäta effekterna och göra relevanta jämförelser. Det finns dock tillräckligt många studier som visar på positiva effekter för att kunna slå fast att det går att skapa situationer där högt engagemang ger lönsamhet. Enligt flera författare ger det till och med mycket stor lönsamhet.

Ledning och chefer i företag vill ha engagerade medarbetare, säger de. I retoriken finns en starkt positiv inställning till att tillvarata medarbetares bidrag utöver att de bara direkt utför order. Chefer säger att de vill att medar-betare ska ta egna initiativ, vara engagerade, kreativa, flexibla och noggranna, göra extrainsatser, samarbeta, och ge ”det lilla extra”. Men vad vill egentligen ledningen, vad gör de i praktiken och vad blir effekten av det?

Engagemang efterfrågas vid införande av Lean


ARTIKELVINJETT

Däremot går det inte att bevisa att det alltid ger lönsamhet. Medarbetarnas engage-mang i sig är alltså inte tillräckligt. Organisa-tionen måste också ha något sätt att ta tillvara engagemanget.3

De tre företag som jag har följt är starkt influerade av lean4, men också av andra tan-kesätt inom förändringsledning, industriell organisation och skandinavisk tradition. Vad dessa olika tankesätt innebär har man ofta formulerat i en uppsättning principer, som till stor del överlappar varandra. Olika upphovs-män formulerar principerna på varierande vis.5

Efter att ha analyserat principerna har jag formulerat en syntes av de principer som tar sikte på engagemang hos medarbetarna, i form av tio teman. Dessa teman har jag an-vänt för att bearbeta litteratur samt obser-vationer, intervjuer och annan data i de tre företagen. I det följande beskriver jag kort resultat och slutsatser, tema för tema.

Tema 1: En färdriktningI snart sagt all ledarskapslitteratur beskriver författarna hur viktigt det är med en tydlig och gemensam vision, en målbild för hur den framtida verksamheten ser ut. Men förfat-tarna presenterar vare sig starka bevis eller motbevis när det gäller vilka effekter som visionerna har.6

Min studie av de tre projektföretagen ger inget stöd för att välformulerade visio-ner och strategier är betydelsefulla. Däremot tyder resonemang i intervjuer och samtal på arbetsplatserna på att det är viktigt med mer fria diskussioner om vad man ska uppnå. Det finns tydliga tecken på att handling snarare än ord ger effekt. Det verkar som om män-niskor är misstänksamma mot deklarationer av det slag som ledningsformulerade visioner och strategier utgör. Först när tillräckligt många agerar som om man tror på en vision eller strategi blir den trovärdig.

Sannolikt kan också det levande samta-let, med en mer öppen agenda, i sig bidra till engagemang hos de som deltar. Det verkar vara väl så viktigt hur man diskuterar inrikt-ningen, som vad den innehåller.

Tema 2: En kultur av tillitRespekt för individen ett centralt begrepp inom lean. Det inbegriper en positiv männis-kosyn som genomsyrar organisationen, sär-skilt ledning och andra tongivande personer.

Öppenhet utgör ett tecken på att or-ganisationen och dess ledning litar på att medarbetarna dels använder information på ett ansvarsfullt sätt, dels är intresserade och kapabla att dra egna slutsatser. Något som signalerar att alla är värdefulla är att status-förhållanden bygger på prestationer, resultat och goda insatser, snarare än på position och hierarki.

Observationer och intervjuer vid de tre företagen tyder på en för industriförhål-landen positiv människosyn, stor öppenhet och små statusskillnader baserat på position. Medarbetarna upplevde tydliga men inte dramatiska skillnader gentemot andra arbets-platser som de kände till.

Jag har också observerat exempel på bristande respekt. Medarbetare har ibland upplevt att chefer behandlat dem nedlåtande eller nonchalant, kanske för att cheferna varit stressade eller för att de har uttryckt sig illa. Sådana händelser visar hur svårt det är att skapa en kultur med en positiv människosyn, som omfattar hela företaget.

Tema 3: Aktiv ledningI litteratur som argumenterar för förändring i företag pekar författarna i stort sett unisont på vikten av ledningens aktivitet. Ett påtag-ligt tecken på engagemang från ledningen och chefer i övrigt är att de är synliga och närvarande där huvudverksamheten på-går och majoriteten av de anställda arbetar. Inom lean använder man begreppet ”genchi genbutsu”, ungefär ”gå och se själv”. Mina iakttagelser och intervjuer tyder på att led-ningens närvaro och uppmärksamhet har varit betydelsefullt för medarbetarnas enga-gemang. Ett av företagen hade till och med schemalagt detta.

De flesta verkar tycka att det är av stor betydelse att bli sedda och få erkännande. Betydelsen av direktkommunikation tycks också vara viktig. Det finns en symbolik i att

det går att kommunicera direkt. Man kan lita på att budskapen går fram. Medarbetarna får en ökad tilltro till att ledningen har en insikt om vad som händer.

Det gick inte att se att ledningen helt lever som de lär i något av företagen. Men de flesta av de intervjuade ansåg ändå att at-tityder och beteenden inom ledningen i all-mänhet var i linje med förväntningarna. De relativt måttliga statusskillnader som fanns (tema 2) tycks vara en betydelsefull faktor för detta.

Tema 4: LångsiktighetStabilitet står begreppsmässigt i motsats till förändring, men stabilitet är också en förut-sättning för förändring. Förändringar tar tid att stabilisera och integrera i organisationens kultur. Det gäller särskilt sociala förändring-ar, sådana som berör attityder, relationer, be-teendemönster etc i en organisation.

Inom lean betonar man långsiktigt tän-kande. Ledningarna i de tre projektföretagen uttalade alla att de ville ha en långsiktigt stabil inriktning. Men de såg också ofta svårigheter med detta, i samband med snabba föränd-

” Det verkar väl så viktigt hur man diskuterar inrikt-ningen som vad den innehåller.”


ARTIKELVINJETT

ringar i omvärlden. Ett påtagligt exempel var konjunkturnedgången 2008 som påverkade särskilt tillverkningsindustrin mycket snabbt och dramatiskt. Det kan också handla om till exempel ägarförändringar, teknikskiften eller ny konkurrens.

Intervjuerna visade att det tog tid innan medarbetarna engagerar sig. Ingenstans be-skrev man någon språngvis ökning i enga-gemanget. Inte heller angav man konkreta enskilda händelser som ensamma orsaker till ökat engagemang. Däremot refererade en del intervjupersoner till händelser som snabbt minskat engagemanget. Eftersom för-ändringstakten var hög i företagen verkar det som om det är upplevelsen av stabila princi-per och handlingslinjer som är väsentlig, sna-rare än en stabil situation.

I en del tidigare studier har man sett anställningstryggheten som avgörande för de anställdas tillit och vilja att engagera sig. Detta synsätt har också varit centralt i ja-pansk företagskultur. Även i denna studie är det tydligt att uppsägningar skadar engage-manget. Men anställda verkar acceptera ned-skärningar som beror på yttre omständighe-

ter, om de uppfattar företagets agerande som ansvarsfullt och återhållsamt.

Tema 5: Utrymme för individenEn organisation koordinerar individers hand-ling. Mångfald och olikheter kräver en stark organisation. Men många ser också mångfald och olikheter som en tillgång, eftersom olika perspektiv skapar fler möjligheter och bättre förmåga att lösa problem. Mot detta synsätt kan man ställa det synsätt som betonar att det är viktigt att ”få in rätt människor i organisa-tionen”.

I projektföretagen ser man såväl, inom ledningarna som bland medarbetarna, den laganda och kamratliga stämning som finns som mycket viktig för engagemanget. Det tycks som om projektföretagen prioriterar homogenitet (likformighet, enhetlighet) framför mångfald. Men i intervjuer uppgav många också att acceptansen för olikheter är stor. Det fanns många anställda med utländsk bakgrund, förhållandevis många kvinnor på verkstadsgolvet och en stor åldersvariation. Men många i de underrepresenterade grup-

perna var sent anställda och därför förlorade de i större utsträckning arbetet i lågkonjunk-turen.

Det verkar som om man eftersträvar både homogenitet och mångfald. Homogenitet handlar om ganska svårgripbara faktorer som underliggande värderingar, personlighet, at-tityder och grad av ambition. Man kan ac-ceptera mångfald, till en viss nivå, för lite mer uppenbara faktorer som kunskaper, erfaren-heter, kön, ålder och etnicitet.

Tema 6: LagarbeteMänniskan är en social varelse och det är tydligt att ett bra samspel inom ett arbetslag engagerar dess medlemmar. När arbetslaget och individerna inom arbetslaget får ett ökat ansvar, gynnar detta också tydligt engage-manget - under förutsättning att ansvaret matchas med befogenheter och stödresurser. Flera av de intervjuade förde fram ansvar som den viktigaste orsaken till att de enga-gerar sig.

För att axla ansvar behöver personer och arbetslag själv kunna besluta om och vidta de åtgärder som behövs. Medarbetarna ansåg att möjligheterna att genomföra åtgärder i prak-tiken var betydligt viktigare än de formella befogenheterna. Tidsutrymme, kunskap och verktyg var kritiska faktorer. Operatörerna beskrev hur de var starkt beroende av att ha tillgång till stödresurser. De kunde till exem-pel behöva hjälp med beräkningar, tillverk-ning av utrustning och verktyg, inköp, trans-porter, med mera. Men de behöver också uppmuntran och ”moraliskt stöd”.

I de tre företagen hade ledningarna ta-git steg för att åstadkomma allt detta. Men fortfarande var det långt till en nivå där ar-betslagen hade resurser nog att självständig genomföra alla de åtgärder som de tyckte att de behövde vidta.

Företaget Parker avvek positivt i det här hänseendet, genom att det fanns ett klart större ansvarstagande i de studerade arbets-lagen. Parker hade också gått långt när det gäller att fördela ut rollansvar till individerna inom arbetslagen, för till exempel planering, materialförsörjning, kvalitet, arbetslagets in-formation eller bemanningsplanering.

De tre företagen arbetade alla med syste-matiskt förbättringsarbete i arbetslagen. När detta fungerade bra såg man det som en avgö-rande kanal för den egna utvecklingen i laget.


ARTIKELVINJETT

Tema 7: InflytandeLitteratur kring ledarskap och förändring beskriver delaktighet som något mycket vik-tigt för att skapa engagemang.7 Förutom att kunna påverka inom det egna arbetslaget, enligt tema 6, har medverkan i företagets ge-mensamma beslutsprocesser betydelse.

Den skandinaviska traditionen, med ett relativt väletablerat demokratiskt styrelse-skick, utvecklat föreningsliv och stabila fack-föreningar, skapar sannolikt en högre förvän-tan på delaktighet, jämfört med hur det är i många andra länder.

Svar från de intervjuade tyder på att människor gjorde en rimlighetsbedömning för vad de förväntade sig att kunna påverka. De hade lägre anspråk på att aktivt medverka när ett större område berördes, eller när ett beslut byggde på etablerade principer. Det kunde då räcka med god information.

Men om de ansåg att de hade viktiga kun-skaper, eller särskilt var berörda av ett beslut, blev de besvikna om de inte blev tillfrågade.

De tre företagen hade ett väl fungerande samarbete med sina fackklubbar, smidigt och informellt. Detta gav de anställda en möjlig-het till en övergripande påverkan. Men led-ningarna såg också partssamarbetet som en tillgång, som ett extra känselspröt in i orga-nisationen.

Tema 8: UtmaningUtmaningar stimulerar – det vet man utifrån motivationsforskning och från erfarenheter från bland annat idrott och pedagogik.8

Företagen gjorde stora insatser för att mäta resultat och ställa dem mot uppsatta mål. Men för arbetslagen innebar detta bara begränsade utmaningar, verkar det som. Ar-

betslagen ägnade relativt liten kraft åt att analysera, bearbeta och diskutera mätdata. Mätdata var i de flesta fall inte levande hos arbetslagen.

Operatörer angav att de fick en del di-rekt återkoppling på det egna arbetet, men de önskade mer, särskilt positiv återkoppling, erkännanden och beröm. Vad gäller negativ kritik ansåg en del personer att den var van-ligare än positiv. De ansåg dessutom att den var destruktiv, till exempel att samma nega-tiva kritik återkom utan förslag till lösning. Andra ansåg att kritiken var konstruktiv och stödjande.

Det fanns sällan någon särskild metodik eller systematik för återkoppling. I stället be-rodde produktionsledarnas sätt att göra detta på deras personligheter, deras kunskaper från allmänna ledarutbildningar och deras egna erfarenheter.

Det verkade vara relativt ovanligt med utmaningar av mera öppet slag, till exempel frågor kring problem som söker en lösning. Detta tyder på att man inte har etablerat den lean-praktik som går ut på att ”leda genom frågor”. Istället tycks den traditionella ledar-rollen vara förhärskande: en chef känner kra-vet att alltid komma med en lösning.

Tema 9: LärandeDe tre företagen hade inte några starkt ut-vecklade medvetna strategier för att främja lärandet på arbetsplatsen och för att utveckla individerna och organisationerna. I intervju-er med de tre platscheferna betonade alla att det var viktigt att ha ett systematiskt lärande. Men alla ansåg också att det fanns mycket kvar att göra.

Starkast var ändå strategin vid Parker, som hade ett program för kompetensutveck-ling. Företaget hade dessutom mest konse-kvent infört visualisering (till exempel att bildmässigt åskådliggöra mål, planering och resultat) och tillfällen för reflektion i grupper.

I stort sett alla intervjuade, både ur led-ningarna och bland operatörer, verkade se lärande som någonting som man enbart ska-par genom kurser, organiserad kompetens-utveckling och nya arbetsuppgifter för den enskilde. De såg inte lärande som någonting som man åstadkommer genom att människor får träna och reflektera i det dagliga arbetet, och de såg inte lärande på arbetsplatsen som någonting gemensamt, något som man åstad-kommer tillsammans. Det var alltså ovanligt att de intervjuade gav uttryck för en vidare syn kring organisatoriskt lärande.

Det finns en lär-cykel som går ut på att man lär sig mer i arbetet genom att planera, göra, kontrollera och agera. Denna lär-cykel kallas PDCA-cykeln, efter första bokstäverna i de engelska orden Plan-Do-Check-Act. I fö-retagen använde de ofta PDCA-cykeln. Men den fungerade inte fullt ut. De gick sällan till botten med problemen (Plan), innan de gav sig på lösningen. De studerade inte heller särskilt noggrant hur lösningarna fungerade (Check).

Figur 1. Ett exempel på en god respektive ond cirkel som indikerats i projektet.

GOD EKONOMI

+ÖKAT ANSVARANSVAR SPORRAR

FÖRBÄTTRINGAR KLART LÖNSAMT

SATSNING PÅ UTBILDNING

ÖKAD PRESS

–UPPDRAG MED KORT LEDTID

BRÅTTOM ÖKA KAPACITETEN

FÄRRE INSLAG OCH INITIATIV

LITET UTRYMME FÖR SAMVERKAN

” Det fanns en out-nyttjad potential till ökat lärande, som skulle kunna bidra till ett ökat engagemang.”


ARTIKELVINJETT

Visualisering såg de som någonting vik-tigt i alla företagen. Men ledningarna betona-de information och styrning som skäl, snarare än lärande. Medarbetarna beskrev också ofta tavlorna och de andra inslagen i visualisering-en som chefernas redskap, snarare än som ett eget instrument till nytta för dem själva.

Generellt beskrev operatörerna i inter-vjuer att lärandet var begränsat. De uttryckte en viss frustration över detta. Men en vanlig åsikt var att det berodde på att de inte tog vara på de möjligheter som fanns.

Som helhet tyder iakttagelserna i de tre företagen på att det fanns en outnyttjad po-tential till ökat lärande, som skulle kunna bi-dra till ett ökat engagemang.

Tema 10: Del av vinstenTema 1–9 beskriver områden där man har kopplat engagemang direkt till det gemen-samma bästa. Men man kan ju också tänka sig ett engagemang som man kopplar mer till den egna nyttan. Vinstdelning är ett sätt att koppla ihop dessa källor till engagemang.

Det finns få vetenskapliga studier av faktiska effekter av vinstdelning, aktier till anställda och individuell bonus. En del stu-dier visar dock på vissa effekter av belöningar, särskilt kollektiva och oplanerade belöningar – och det behöver inte nödvändigtvis vara materiella belöningar.9

Vid alla de tre företagen fanns olika bo-nus- och resultatlönedelar. Det fanns också ersättningar för specifika aktiviteter, särskilt

förbättringsförslag. De intervjuade sade att detta stimulerar, men de beskrev det med ganska återhållsamma formuleringar. Till stor del betraktade de ersättningar mer som ett erkännande från företaget för att de hade utfört goda prestationer, snarare än som di-rekta incitament att prestera. Det gick inte att avgöra ersättningarnas faktiska effekt på engagemang, vilja att bidra eller prestation.

Den mest direkta vägen till att anställda tyckte att de själva vann något på olika in-satser för företaget, handlar om att de såg förbättringar också för den egna arbetssi-tuationen. Medarbetarna i de tre företagen tyckte allmänt att det egna förbättringsar-betet gav dem en bättre egen arbetssituation. Men när det gällde förändringar som andra tagit initiativ till, rådde det mer varierade uppfattningar om vad det innebar för ens eget arbete.

Temana i samspelTemana är inte oberoende av varandra. Tvärt-om samspelar de i högsta grad.

För att etablera en färdriktning (tema 1) behöver man exempelvis uthållighet stabili-tet, långsiktighet (tema 4).

Ansvarstagande och lagarbete (tema 6) kräver tillit (tema 2).

Ska man lyckas med att möta utmaning-ar (tema 8), måste man oftast skapa nya för-mågor (tema 9) – samtidigt som det finns ett lärande inbyggt i att möta utmaningar.

Bilden ovan sammanfattar de viktigaste

slutsatserna och illustrerar också en idé om balans:

Det behöver ske tillräckligt mycket inom alla områden, för att medarbetare ska välja att engagera sig!

Det är den samspelade helheten som ger effekt – inte enskilda faktorer eller teman.

Det handlar om uthållighetInom områden som arbetsorganisation, mo-tivation, ledarskap och produktionsstyrning har olika författare lanserat ganska enkla budskap. Men budskapens förespråkare, för att inte säga missionärer, brukar ha svårt att ge riktigt goda exempel ur verkliga livet som håller för en djupare granskning.

Denna studie lyfter i stället fram kom-plexiteten.

De tre studerade företagen försöker till-lämpa lean. Men de tillämpar också en mängd annat som tillhör deras traditioner eller kun-skapsbank.

Det sker ständiga förändringar i förut-sättningarna – genom ägarskiften, konjunk-turläge, ändrade kundkrav, ny konkurrens, teknikskiften och mycket annat.

Utvecklingen är alltså inte förutsägbar el-ler styrbar mer än delvis, inte ens för de ledare som har ”makten”. Det handlar mer om att justera och påverka kursen än att staka ut den.

Ett ”nytt sätt att tänka”, som man ofta säger att bland annat lean är, lägger bara nya kunskaper, perspektiv och värderingar till det som redan finns. Om man inom företaget

Figur 2. Bild som sammanfattar de viktigaste påverkansfaktorerna för de tio temana.


ARTIKELVINJETT

R I C H A R D B E R G L U N D

Swerea IVF och Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet

[email protected]

REFERENSER

(1) Berglund R (2010): Engagemang efterfrågas:

Hur tre tillverkande företag söker medverkan

från sina medarbetare när de inför Lean. Av-

handling, skrift nr 8, Inst för arbetsvetenskap

(2) Berglund R (2011). Swerea IVF skrift 11802

(under tryckning)

(3) Pfeffer J (1998): The human equation: building

profits by putting people first. Boston, Mass.:

Harvard Business School.

(4) Berglund R och Westling B (2009): Lean i led-

ningen: Utmana hela organisationen! Mölndal:

Swerea IVF-skrift 09801.

(5) Toyotas egna principer för Toyota Way med

avseende på sina medarbetare beskrivs på

http://www.toyota-global.com/sustainability/

stakeholders/employees.html

(6) Palmer I, Dunford R och Akin G (2006):

Managing organizational change: a multiple

perspectives approach. New York: McGraw-

Hill/Irwin.

(7) Appelbaum E, Bailey T, Berg P och Kalleberg A

(2000): Manufacturing Advantage: Why High

Performance Work Systems Pay Off. Ithaca,

NY: Cornell University Press.

(8) Csíkszentmihályi M (2006): Flow: Den optima-

la upplevelsens psykologi. Svensk översättning

av Grip G. Stockholm: Natur och kultur.

(9) Ambrose M L och Kulik C T (1999): ”Old

Friends, New Faces: Motivation Research in the

1990s.” Journal of Management 25(3): 231-292.

G R U N D A RT I K E L : ”Engagemang efterfrågas – Hur tre tillverkande företag söker medverkan från sina medarbetare när de inför Lean?”

samverkar uthålligt mellan det gamla och det nya, kan man så småningom skapa något värdefullt.

Andra företag kan lära en hel del av iakt-tagelserna från dessa tre företag.

Allra viktigast är kanske insikten om att det behövs en uthållig omsorg om den till-gång som så många säger vara den viktigaste: medarbetarna och deras engagemang.

Man kan se engagemanget som en skör planta, som man måste vårda ömt för att den ska kunna växa sig stark – men som lätt kan dö om man vanvårdar den.

Det här kan vara några konkreta råd att ha för ögonen, om du vill driva ett föränd-ringsarbete:

• Ha ett långt tidsperspektiv och en till-tro till att effekter kommer.

• Begär inte bevis för allt. Du måste kun-na agera på övertygelse och värderingar.

• Ta varje tillfälle att lära. Undersök or-saker till problem och förbättra stän-digt.

• Försök se helheten. Varje åtgärd är inte lönsam, men den övergripande linjen är det.

• Låt kommunikation och dubbelriktad dialog ta utrymme.

• Ge medarbetare ansvar, självbestäm-mande och egna resurser, och tolerera misstag. Undvik dubbelkommandon och använd i stället öppenhet som kontrollmetod.

• Lägg kraft på att få aktiv medverkan från dem som bestämmer.

• Ta hjälp. Om du är en eldsjäl så är du av obetalbart värde för att initiera för-nyelse, men det är farligt för både dig och organisationen om du är garanten för att det nya ska bestå.

I de tre företagen, liksom i andra företag där det finns ett högt engagemang, beskriver alla parter målande hur mycket som enga-gemanget ger företaget. Intrycket är att de snarast tar till i underkant. Det är svårt att se skillnaden inifrån. Och det är svårt att mäta de indirekta effekterna, samverkanseffekterna mellan olika åtgärder, de långsiktiga effekter-na och vinsterna av en positiv företagskultur. Men man kan knappast övervärdera dessa ef-fekter och vinster!



Avhandlingen undersöker områden som redan är välundersökta: arbetsorganisation,

motivation, ledarskap, produktionsstyrning etc. Inom alla dessa områden finns om-

fattande teori- och skolbildningar, ofta med ganska enkla budskap. Förespråkare, för

dessa olika teorier, skolor eller koncept brukar dock ha svårt att ge riktigt goda ex-

empel ur verkliga livet, exempel som håller för en djupare granskning. En orsak kan

vara att det inte finns så renodlade och stabila miljöer som modellerna skulle kräva.

Som studierna i de tre företagen här visar, är verkligheten komplicerad. Företa-

gen söker tillämpa Lean, men de söker också tillämpa en mängd annat som tillhör

företagets traditioner eller ledningens och de övriga anställdas kunskapsbank.

Miljön de verkar i är långt ifrån stabil och det sker ständigt ändringar i förutsätt-

ningarna. Ett ”nytt sätt att tänka”, som bland annat Lean ofta sägs vara, blir med

detta synsätt inte något som ersätter ett gammalt tankesätt. I stället adderar

det nya kunskaper och perspektiv till det som redan finns. Avhandlingen belyser

således att ledarskaps- och organisationsmodeller blir alltför förenklade, i ljuset av

denna komplexitet. I stället dras slutsatsen att det krävs ett pragmatiskt och uthål-

ligt arbete, ett arbete som samtidigt har en stabil inriktning och anpassar sig till en

föränderlig verklighet.

Säkert ses många av avhandlingens resultat som en bekräftelse av det man redan

”vet”. Möjligen bidrar de i så fall till större säkerhet i de fortsatta insatserna för att

åstadkomma engagemang. De tio temana kan användas som en checklista för att

säkerställa att sådana insatser genomförs. Temana och de underliggande faktorerna

kan också användas för djupare analyser av förhållandena i organisationen, i interna

dialoger för att skapa en inbördes förståelse mellan intressenterna samt för att

identifiera behov av insatser.


ARTIKELVINJETT

Kommentarer till:Engagemang efterfrågas vid införande av Lean

ARTIKELVINJETT


L E N N A RT S V E N S S O NProduktionschef, Parker Hannifin:

Långsiktigheten är den allra vikti-gaste av artikelns tio teman. Det måste finnas en röd tråd i det vi gör. Vi kämpar hela tiden för att männis-kor ska känna igen sig och att man inte hela tiden ändrar sig och byter inriktning, utifrån vilka nya trender som kommer.

D A G F U RT E M A R KMarknadschef, Westbaltic Components:

Lärande är det tema i studien som har fått mig att reflektera mest. Vi såg lärande mer som kurs, inte något som man kan bygga in i det dagliga arbetet. Nu sker det en utveckling, så att det på varje avdelning finns med-arbetare med viss kompetens, som fungerar som faddrar och mentorer för sina arbetskamrater.

Två teman som jag tycker hänger ihop med långsiktigheten är en kultur av tillit och en aktiv ledning. För att få människor att ta an-svar är det viktigt med en öppen och positiv människosyn och en ledning som ger sig tid att prata med folk och som bryr sig om vad som händer och sker.

Lärande är ett tema där vi har haft di-rekt nytta av att en forskare studerar verksam-heten. När man arbetar med Lean måste man ställa in sig på ett ständigt lärande. Ingen kan allt om Lean. När förutsättningarna föränd-ras man ta ställning till vad det får för följder. Man blir aldrig färdig. Jag måste lära mig mer för att klara av tillvaron – och det gäller att

Utifrån våra erfarenheter tycker jag att det finns två teman, av de tio som artikeln beskri-ver, som utgör grundstenar i arbetet för att få en engagerad personal. Den första det aktiva ledarskapet. Har man inte det på plats, spelar det ingen roll om vi har de delar som artikeln beskriver i övriga teman. En avgörande del i det aktiva ledarskapet tror jag är att man kan ”prata med bönder på bönders vis och med lärde män på latin”: om man använder fel ter-minologi kan man tappa medarbetaren man pratar med på tre sekunder. Då slår det lock direkt. Det är bättre med ett bra samtal om en halvdan vision, än en jättebra vision där samtalet blir fel, så att man inte når fram till medarbetarna.

– Del av vinsten är det andra temat, som ligger som en bottenplatta. Det ekonomiska är en grundläggande drivkraft, man behöver bara gå till sig själv för att se det. Vi har vinst-delning hos oss och det gör att alla bryr sig om helheten och arbetar gemensamt för att vi

dela med sig av nya kunskaper, exempelvis ge-nom att gå runt i förbättringsgrupperna och prata. Det är lätt att bli hemmablind. Därför är det bra att någon utomstående kan öppna ögonen genom att komma ut och intervjua på arbetsplatsen. På så sätt kommer det fram nya önskemål, funderingar och synpunkter. En tankeställare för oss gällde lärcykeln: pla-nera, göra, kontrollera och agera. Richard Bergmark konstaterar ju i artikeln att cykeln inte fungerade fullt ut i företagen som han studerade. Hos oss ledde det till att vi körde en särskild utbildning för att börja arbeta mer grundligt med lärcykeln. Det var viktigt för att vi skulle komma vidare.

ska få ut våra produkter genom porten, så att vi kan fakturera kunden. Vi jobbar med för-bättringar på bredden som jag tror hade varit mycket svårare att genomföra om vi inte hade haft vinstdelning.

– Vi har haft stor nytta av att samarbeta med forskare. Richard Berglund har haft oer-hört många samtal med anställda i de grup-per han studerat och deras åsikter har kom-mit fram ofiltrerade, men systematiserade.

” Bättre med ett bra samtal om en halvdan vision, än en jättebra vision där samtalet blir fel.”

” För att få människor att ta ansvar är det viktigt med en öppen och positiv människosyn.”


ARTIKELVINJETT

Det som forskare kallar ”kva-litetsbristkostnader” och ”bristande kundfokus” har verksamma i industrin mer konkreta namn för: ”rekla-

mationer” och ”haverier”. Detta är problem som man måste åtgärda. Men de är också affärsmöjligheter och källor för att förbättra företagets produkter och processer.

Service – från oönskat till lönsamtTidigare såg man ofta service som en bransch i sig själv, skild från tillverkning och försälj-ning av varor. De senaste decennierna har service blivit en viktig del av affärsverksam-

heten även för tillverkande företag. Men det har tagit tid.

Länge tyckte många att service var nå-got oönskat, eftersom det handlade om att ta hand om reklamationer: produkter som inte uppfyllde kundens krav eller som hade havererat. När företagen började ta betalt för detta, skapade de ett nytt sätt att tjäna pengar och kallade detta för ”Eftermarknad”.

Så småningom började företagen ut-veckla produkter med ett serviceinnehåll, inte bara en hårdvara. De utvecklade även rena serviceprodukter utan hårdvara. I många branscher har service alltså blivit en växande del av verksamheten, och den mest lönsamma delen. Företagen behöver fortfarande den

tillverkade varan, men bara som en plattform för att sälja och leverera servicetjänster.

Även om service nu är centralt för att tjäna pengar, så kan man inte förlita sig på att kunderna är nöjda och lojala, bara för att man reparerar havererade produkter. Kun-derna föredrar nämligen leverantörer av va-ror som inte havererar! Alltså är det viktigare än någonsin att ta hand om informationen från kunder och från serviceingenjörer om vad som har gått fel - och återföra informa-tionen på ett sådant sätt att problemen inte upprepas. Därför har många företag investe-rat i mer eller mindre komplexa system för att hantera kundklagomål och undersöka hur nöjda kunderna är.

Många företag har problem med produkter som ibland inte fungerar som förväntat – och därmed missnöjda kunder. Siemens Industrial Turbomachinery AB i Finspång använder sina kunders klagomål och serviceingenjörers rapporter för att förbättra produkter och processer. Man har blivit bättre på att upptäcka fel som återkommer och låta rätt per-soner få kännedom om dessa, så att man kan hindra felen från att uppstå. Företaget har därigenom såväl minskat sina kostnader som fått bättre kundrelationer.

Reklamationer – en guldgruva


ARTIKELVINJETT

En undersökning av 22 stora företag vi-sade att dessa spenderade i genomsnitt cirka sex miljon kronor årligen på sådana system och sysselsatte i genomsnitt 13 personer (1). Trots denna stora satsning använde man 95 procent av arbetstiden till att lösa och åtgärda individuella problem. Bara fem procent använde man till att göra djupare analyser av grundorsakerna, för att kunna lösa återkommande fel och få till bestående förbättringar.

För att åtgärda fel och få bestående för-bättringar har många företag startat förbätt-ringsprogram. De använder då exempelvis Six Sigma-metoden, där man analyserar data och fakta för att hitta och åtgärda grundorsaker till återkommande problem. Men alltför ofta når informationen från fältet inte fram till företagets produkt- och processutvecklare. Därför hamnar fokus i de flesta förbättrings-projekt på att minska kostnader och ledtid, i stället för att få nöjda kunder.

Produktfelarbete i fem stegSiemens i Finspång anpassar ofta sina gas-turbiner, som är komplexa produkter, efter kundernas speciella krav. Det gör att det all-tid har varit viktigt med en nära relation till kunden. Företaget måste åtgärda problem och haverier mycket snabbt för att kunderna ska kunna fortsätta använda sin turbin. Un-der de senaste årtiondena har Siemens skapat ett systematiskt arbetsätt för detta, en felhan-teringsprocess, där man efterhand har lagt till fler steg (tabell 1).

När en kund har hört av sig om ett pro-duktfel genomför företaget följande:

1. Reparera kundens produkt. Detta gör en fältserviceingenjör på plats inom några dagar, samtidigt som han skapar en pro-duktfelrapport i ett felrapportsystem (Lotus Notes-baserat). Han startar ett arbetsflöde (workflow).

2. Hitta grundorsak till produktfel. Före-taget utser en konstruktör som ansvarig för produktfelrapporten och han eller hon bör-jar en utredning för att fastställa vad som har hänt och vad grundorsaken var. Man kom-mer fram till en lösning för den aktuella kun-den och produkten.

3. Uppgradera kundens produkt. Företa-get utfärdar en modifieringsorder och servi-cedivisionen får i uppdrag att bygga om kun-dens produkt, enligt den lösning som man kommit fram till.

4. Uppgradera liknande produkter hos andra kunder. Om man anser att denna typ av fel kan uppstå hos andra kunder med lik-nande produkter, erbjuder företaget via en servicebulletin kunderna att uppgradera sina produkter. Om uppgraderingen är valfri, tar man oftast betalt för den. Men i vissa fall, när det handlar om personsäkerhet, är uppgra-deringen obligatorisk och kostar då inget för kunden.

5. Uppgradera standardprodukten för framtida försäljning. När man har åtgär-dat kundens produkt och eventuellt andra kunders liknande produkter avslutar man ärendet med att man konstruerar om stan-

dardprodukten, så att man inte säljer nya gasturbiner med samma produktfel. Sedan stänger och arkiverar den ansvarige konstruk-tören produktfelrapporten.

Hitta grundorsakerna till återkommande felGrunden till detta forskningsprojekt lades 2002. Då innehöll felhanteringsprocessen dessa fem steg. När man i företaget jämförde sitt arbete såväl med liknande företag som internt inom koncernen, upplevde man att produktfelarbetet fungerande väl och var omfattande, ”State of the art”. Trots detta kunde man konstatera att antalet produkt-felrapporter per år inte minskade. Eftersom man kontinuerligt korrigerade ett stort antal produktfel, kunde man ju förvänta sig att an-talet produktfel till slut borde minska. Men så var inte fallet. Varför?

Företaget, som då tillhörde Alstom Po-wer, hade just startat ett Six Sigma-program, där ett projekt fick som mål att ta reda på grundorsaken till att antalet produktfel inte minskade.

Jag var projektledare för detta Six Sigma-projekt, just specialutbildad inom företaget för den typen av projekt (Alstom Power Six Sigma Black Belt). Jag var teknisk licentiat i ämnet kvalitetsteknik och senare blev jag industridoktorand och medförfattare till en artikel i Six Sigma Forum Magazine 2003 (2) och den artikel i The TQM Journal 2010 (3), som ligger till grund för denna text.

Studien har varit en del av ett större forskningsprojekt som vi genomförde i form av aktionsforskning (4), med de fördelar och nackdelar som finns med denna metod (se faktaruta härintill).

I Six Sigma-projektet kom vi fram till att vi behövde ytterligare ett steg i felhante-ringsprocessen. Eftersom liknande typer av produktfel kunde inträffa hade vi inte hittat grundorsakerna till felen på en tillräckligt djup nivå. Vi hade inte hittat det bakomlig-gande processfelet. Som lösning på det pro-blemet skapade vi ytterligare ett steg i felhan-teringsprocessen (tabell 1):

6. Hitta grundorsak till processfel som or-sakat produktfel.

Till detta skapade vi också ett nytt ar-betsflöde för processfelrapporter i Lotus Notes-programmet.

Steg Åtgärd efter att produktfel uppstått hos kunden

Benämning Tid Perspektiv

1 Reparera kundens produkt Oplanerad fältservice Dagar Produkt

2 Hitta grundorsak till produktfel Produktfelrapport Månad Produkt

3 Uppgradera kundens produkt Modifieringsorder Månad Produkt

4 Uppgradera liknande produkter hos andra kunder

Servicebulletin Halvår Produkt

5 Uppgradera standardprodukten för framtida försäljning

Konstruktionsändring Halvår Produkt

6 Hitta grundorsak till processfel som lett till produktfel

Processfelrapport Halvår-År Process

” Man kan inte förlita sig på att kunderna är nöjda och lojala, bara för att man reparerar havererade produkter.”

Tabell 1: Åtgärder efter att fel har uppstått


ARTIKELVINJETT

Vi skapar en ny processfelrapport och överför viss information från produktfelrapporten, så att den mottagande processägaren förstår vad som hänt.

Konstruktören som ansvarar för pro-duktfelet måste alltså ange vilken process – och därmed processägare – som ska vara mottagare av processfelrapporten. Men detta är inte alltid så lätt. Det är inte ovanligt att konstruktören tittar för långt ”nedströms”, alltså där felet gav sig till känna. Men det bak-omliggande processfelet kanske ligger längre ”uppströms”.

Om mottagande processägare ser att det är problem som de inte kan åtgärda, skickar de frågan vidare till ansvariga som de anser mer lämpliga, inom ett annat område.

Detta kan se ut som en ostrukturerad metod. Men det har visat sig att den fungerar mycket bra.

En sista uppgift som konstruktören har är att klassificera processfelet, efter hur van-ligt han tror att det är: sällan, ibland eller ofta återkommande? Denna uppgift är en hjälp till processägare för att prioritera vilka pro-cessfelrapporter som de ska titta på först, om de har många.

I nästa steg granskar processägarna rap-porten och försöker gruppera den med tidi-gare erhållna rapporter. Oftast har man löst produktfelet som ett engångsfel. Men när processägarna läser rapporten känner de ofta igen felet, till exempel ”ytterligare ett dimen-sioneringsfel”.

Processägaren gör sedan sin egen klassi-ficering av gruppen: sällan, ibland eller ofta återkommande processfel. De prioriterar de grupper som innehåller många rapporter och som de har klassificerat som ofta återkom-

och förbättra arbetet. Vi övergår här från ett produktperspektiv till ett processperspektiv.

Att turbinen kan haverera på grund av att kunden själv ”pillat” på den är också ett processfel, som vi ska se lite senare.

Det sjätte steget i felrapporteringsarbetetDet är när vi avslutar och arkiverar produkt-felrapporten som det nya, sjätte steget och ar-betsflödet för att hantera processfelrapporter (figur 1) börjar. Det är först då som vi vet vad produktfelet var och hur vi löste det.

Det är också först då som vi kan ställa oss frågan:

”Vilken process måste förbättras, för att denna typ av fel inte ska kunna uppstå igen?”

Om bulten i exemplet ovan inte var un-derdimensionerad, utan i stället felaktigt monterad, var det i stället arbetet med att montera turbinen som vi behöver förbättra.

Leta fel uppströms och nedströmsFör att illustrera skillnaderna mellan pro-duktfel och processfel kan vi ta följande nå-got förenklade exempel.

En kunds turbin havererar. En fältservi-ceingenjör är snabbt på plats och kan snart konstatera att en bult från startmotorn har lossnat och kommit in i turbinen med stora skovelskador som följd. Detta är händelsen.

Efter analys av bulten konstaterar man att bulten hade gått av på grund av överbe-lastning. Den var underdimensionerad. Det-ta är produktfelet.

Om man däremot hade kommit fram till att bulten hade varit felmonterad, hade pro-duktfelet varit ett annat. Kanske var det en felaktig monteringsanvisning.

I vissa fall hade kunden själv ”pillat” på bulten. Detta klassade man som ”kundfel” och föranledde inte någon korrigerande åtgärd.

Om bulten var underdimensionerad måste vi naturligtvis dimensionera om den. Felaktiga bultar på andra ställen måste vi byta ut, för att undvika ytterligare haverier. Men det är inte säkert att den person som är an-svarig för processen att dimensionera bultar var medveten om problemet. Därför kunde andra bultar på andra ställen fortfarande bli feldimensionerade. Produktfelet kunde åter-uppstå, fast för helt andra bultar. Detta är processfelet.

För att den här typen av processfel inte ska kunna återuppstå, måste vi skicka vidare felet (översätta produktfelet till ett process-fel), så att den ansvarige (processägaren) ska kunna analysera och hitta återkommande fel

S I E M E N S I N D U S T R I A L T U R B O M A C H I N E RY A B I F I N S P Å N G

Företaget har en lång historia och tradition som tillverkare av turbiner, först

ångturbiner och sedan femtiotalet även gasturbiner. Totalt finns cirka 600 ångtur-

biner och 400 gasturbiner från Finspång i drift runt om i världen.

Gasturbinerna utvecklades ursprungligen för att användas som jetmotorer i

svenska flygvapnets flygplan. Men de stannade på marken och dagens gasturbi-

ner används huvudsakligen som drivande enheter i kraftvärmeverk, kompressor-

stationer och pumpar i oljefält.

Företaget har varit känt under namn som Svenska Turbinaktiebolaget Ljung-

ström, STAL Laval, ASEA STAL, ABB STAL, Alstom Power. Sedan 2003 är det en

del av Siemens. Siemens i Finspång har cirka 2 700 anställda och är en liten men

lönsam del av Siemenskoncernen.

Figur 1: Hantering av processfelrapporter (ny process)

Konstruktör löser produktfelet

Konstruktör skapar processfelrapport

Konstruktör klassificerar processfelet

SällanIblandOfta

Processägare får rapporten

Acceptera rapport?

JA

NEJ

NEJ

JA

Skicka vidare till annan process

Processägare grupperar rapporten

Processägare klassificerar processfelet

Starta förbättrings-

projekt?

Spara gruppen tills vidare

Genomför process- förbättringsprojekt

SällanIblandOfta


ARTIKELVINJETT

mande. För att åtgärda processfelet startar de ett processförbättringsprojekt (med Six Sigma-metodiken eller annan metod).

Engångsfel och återkommande felDet nya sjätte steget i felrapporteringsar-betet använde vi till att börja med inom av-delningen Gasturbinutveckling och senare även inom Servicedivisionen. Det aktuella forskningsprojektet startades 2006 av mig, då industridoktorand inom Industriell Kvali-tetsutveckling på Chalmers och Lars Witell, då forskare på Centrum för Tjänsteforskning på Karlstads Universitet.

Vi ville studera om den nya processen för att identifiera förbättringsprojekt kunde vara ett sätt att få återföringen från kunder och serviceingenjörer att nå fram till produkt-

och processutvecklare. Detta var ett jämfö-relsevis sparsamt utforskat område.

I huvudsak studerade vi hur de inom Ser-vicedivisionen arbetade med det sjätte steget. Där hade processägarna för de tre huvudpro-cesserna ”Utveckla serviceprodukt”, ”Sälja service” och ”Leverera service” tagit emot och grupperat 123 processfelrapporter. Ef-tersom samma processfel återkom behövdes det inte fler än 31 grupper för dessa rappor-ter. Vissa grupper innehöll många rapporter. Andra kunde innehålla en eller två rapporter.

När processägarna hade grupperat och klassificerat processfelrapporterna - ofta, ib-land eller sällan återkommande fel - kunde vi konstatera att det fanns en stor avvikelse jämfört med hur konstruktörerna hade klas-sificerat samma processfel (figur 2):

• Konstruktörerna hade klassificerat 64

procent av processfelen som ”sällan återkom-mande” och endast 16 procent som ”ofta åter-kommande”.

• Processägarna klassificerade bara 32 procent som ”sällan återkommande” och hela 54 procent som ”ofta återkommande”.

Huvudskälet till att de klassificerade fel som ”sällan återkommande”, var att de inte hade tillräckligt med information i rappor-ten om vad som verkligen hade hänt. Här kan man tydligt se effekten av att gå från ett produkt- till ett processperspektiv: konstruk-törerna löste engångsfel, processägarna löste återkommande fel.

Utan ett processperspektiv kommer inte antalet produktfel att minska.

Fokus på interna kostnader – eller kundvärdeProcessägarna klassificerade och prioriterade de 31 processfelgrupperna. Av dessa grupper tillhörde 20 ”Leverera service”. Av dessa klas-sificerade de tio som ”ofta återkommande”.

Flera processfelgrupper kunde de iden-tifiera som problem som de redan hade åt-gärdat. Eftersom processfelen var orsaker till produktfel som de hade rapporterat in under flera år, så var det inte så konstigt att de redan hade åtgärdat flera identifierade processfel i tidigare genomförda förbättringsprojekt. Ser-vicedivisionen hade genomfört cirka 30 Six Sigma-projekt de senaste två åren. Totalt hade de redan åtgärdat 15 av de 31 grupperna.

Av de återstående 16 grupperna valde processägarna ut sex som lämpliga nya pro-jekt. Övriga tio grupper var i huvudsak säl-lan återkommande processfel, där hade man otillräcklig information om vad som hade hänt.

I vårt forskningsprojekt analyserade vi de 15 projekt som de hade startat innan process-felanalysen, och de sex som de senare startade med hjälp av processfelrapporterna.

Resultatet var överraskande (figur 3):• Tidigare genomförda projekt. Dessa hand-

lade exempelvis om att analysera och be-skriva arbetet inom ”Sälja service” och ”Leverera service”(processkartläggning), Six Sigma-projekt inom logistik och inköp samt viss serviceproduktutveckling. Projek-ten fokuserade i huvudsak på företagets för-måga att leverera i tid och på att leveransen var av god kvalitet (inte defekt). Projekten hade också stort fokus på att minska interna kostnader i varje del av arbetsflödet.

Figur 2: Klassificering av processfel

Figur 3: Typer av processförbättringsprojekt

Procent

0102030405060708090

100

Efter processfelanalys

Tidigare

Reduc

erad

inter

n ko

stnad

Utöka

t

kund

värd

e

Leve

rans

-

precis

ion

i tid

Leve

rera

d

serv

icekv

alite

t

And

el a

v fö

rbät

trin

gsp

roje

kt

Fokusområden

Projekt startat:

Värde för kundÖkat fokus på

Procent

Återkommande fel

Klassificering av:

Åter- kommande

fel

Engångs- fel

123 processfelrapporter

Från produktperspektiv till processperspektiv

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Processägare

OftaIblandSällan

And

el a

v p

roce

ssfe

lrap

po

rter

Konstruktör


ARTIKELVINJETT

P E T E R C R O N E M Y R

Kvalitetsteknik Linköpings universitet och Senior Process Management Consultant, Propia AB

[email protected]



Kundtillfredsställelse och kvalitetsbristkostnader är centrala teman inom kvali-

tetsområdet. Men forskning visar att återföring från kunder och serviceingenjörer

sällan når produkt- och processutvecklare. Studien på Siemens visar att man kan

åstadkomma detta genom att gå från ett produkt- till ett processperspektiv.

I tillverkande företag har reklamationer gått från att vara oönskade kostnader till ett

sätt att tjäna pengar. Kunskapen från reklamationer kan företag även använda till att

förbättra både produkter och processer. Detta leder i slutändan till lägre kostnader

och bättre kundrelationer.

• Projekt som startade efter processfelanalys. Dessa handlade exempelvis om att förbättra den skriftliga och muntliga kommunikatio-nen med kunderna, förbättra dokumenta-tion och utöka granskningen av konstruk-tioner. Dessa projekt fokuserade i större utsträckning på ett utökat kundvärde. Pro-jekten var ”närmare” kunden, med mer fokus på kundens arbete, än på företagets eget arbete. Här har vi gått ifrån begreppet ”kundfel” och utgår istället från att det var vårt fel att kunden kunde göra fel.

En väg ner i guldgruvanEn av kvalitetsrörelsens förgrundsgestalter, Joseph M. Juran, klassificerade kvalitetsbrist-kostnader som en guldgruva. Genom att eli-minera grundorsakerna till fel och återkom-mande problem kan man tjäna mycket mer pengar än vad det kostar. Det finns guld som bara ligger där och väntar på att vi ska hämta det. Men ofta hittar vi inte ner i gruvan.

Siemens arbete med att hantera produkt- och processfel har visat sig vara en väg ner i gruvan.

Den första slutsatsen av denna studie är att vi kan eliminera grundorsakerna till åter-kommande fel, när vi översätter produktfel-rapporter till processfelrapporter och därmed går från ett produktperspektiv till process-perspektiv. Detta är en förutsättning för att vi ska kunna minska antalet produktfel, som vi annars enbart löser som engångsfel. Denna studie visar att det nya, sjätte steget i felrap-porteringsarbetet leder till att vi löser proble-men på en djupare, mer grundläggande nivå.

Den andra slutsatsen är mer överraskan-de. När vi analyserar grundorsaker till fel och haverier hos kunden kan vi, via produkt- och processfelrapporter, starta förbättringspro-jekt som ligger närmare kunden. Vi går från ett internt fokus till kundfokus.

De flesta förbättringsmetoder och pro-jekt har ofta ett uttalat syfte att fokusera

REFERENSER

(1) Adamson, C. (1993): Evolving complaint

procedures. Managing Service Quality, Vol. 3

No. 2, pp. 439-44.

(2) Fundin, A. och Cronemyr, P. (2003): Use Custo-

mer Feedback To Choose Six Sigma Projects. Six

Sigma Forum Magazine. November: pp. 17-21

(3) Cronemyr, P. och Witell, L. (2010): Changing

from a product to a process perspective for

service improvements in a manufacturing

company, The TQM Journal, Vol. 22 Iss: 1,

pp.26 - 40

(4) Cronemyr, P. (2007): Six Sigma Management.

Action Research With Some Contributions To

Theories And Methods. Doktorsavhandling,

Avdelningen för industriell kvalitetsutveckling,

Chalmers, Göteborg.

G R U N D A RT I K E L : ”Changing from a product to a process perspective for service improvements in a manufacturing company”. Publicerad i vetenskaplig tidskrift: The TQM Journal. Publiceringsdatum: 2010, Vol. 22 No. 1, pp. 26-40.

på kunden, men i själva verket fokuserar de många gånger istället på att minska de in-terna kostnaderna. Vår studie har visat på ett sätt att faktiskt fokusera på kundvärde i pro-cessförbättringsprojekt.

A K T I O N S F O R S K N I N G – F Ö R D E L A R O C H N A C K D E L A R

I aktionsforskning arbetar forskaren som en del i den process som han studerar

och förändrar - till skillnad från mer traditionell forskning där forskaren strävar

efter att vara oberoende av forskningsobjektet.

En nackdel med aktionsforskning är att det inte alltid är lika lätt att genera-

lisera slutsatserna till andra sammanhang, som i annan forskning där man arbetar

med generaliseringar, extrapolationer och förutsägelser.

Den stora fördelen med aktionsforskning är att forskarna kommer väldigt

djupt in i det område som de utforskar, vilket gör att de kan komma fram till

innovativa och nya rön som inte lika lätt kommer fram i bredare enkätstudier och

undersökningar.

Aktionsforskaren måste redovisa sina resultat så att läsare inom ett annat lik-

nande företag eller inom en helt annan bransch kan förstå förutsättningarna som

gällde och relatera dessa till sina egna förutsättningar och problem.


ARTIKELVINJETT

P E T E R R I N G S TA DChef process- och verktygsutveckling,

Siemens Industrial Turbomachinery AB:

De felrapporter som beskrivs kän-ner jag väl till, liksom arbetssättet med de fem stegen som blev sex. På servicesidan lever det sjätte steget kvar, men om jag ska vara ärlig har vi inom nyproduktionsområdet inte vårdat detta som vi borde ha gjort.

B O E L D HServiceansvarig, Neuro Science, Elekta:

Jag känner igen mig direkt när jag läser om Siemens arbete med felrap-portering. Det är samma problem-ställning som vi varje dag kommer i kontakt med, som leverantörer av en strålknivsutrustning för hjärn-kirurgi.

Vi har ett bra grepp över det som våra kunder felrapporterar och återför till oss. Men det är svårare att få en konsekvent och motsägelse-

De senaste åren har vi inte längre jobbat ak-tivt med att klassa och kategorisera felrap-porterna. När jag nu läser artikeln, tänker jag att det är dags för oss att göra en omstart. Jag tror stenhårt att principen är rätt! Och när vi hanterar felrapporterna idag har vi förstås ändå en inbyggd ambition att jobba med vad som är de bakomliggande orsakerna till felen. Men vi gör det inte så systematiskt, som är tanken med det sjätte steget.

Artikeln handlar ju om erfarenheterna inom service och beskriver hur man där ar-betade med att kategorisera 123 felrappor-ter. Det är mer begränsat och överblickbart, jämfört med det som vi hanterar på utveck-lingssidan. På kort sikt skulle vi behöva fler personer för att klara det. Som så ofta står

fri rapportering av erfarenheter från vår egen serviceorganisation. Det vi kan lära oss av Siemens här är den strukturerade återföring-en från framförallt serviceingenjörerna till de som arbetar vid utvecklingsavdelningen.

Eftersom Siemens gasturbiner ska fung-era i kontinuerlig drift 24 timmar om dyg-net måste tillgängligheten på de installerade gasturbinerna vara en oerhört viktig del av kundnyttan hos Siemens. Det är a och o för kunden att man kan underlätta arbetet med korrigerande och planerat underhåll och där spelar den modell som Siemens utvecklat en viktig roll. Jag tycker särskilt om tanken

det kortsiktiga mot det långsiktiga, det är en klassiker. Och det handlar om fördelningen av den kortsiktigt ökade arbetsbördan mellan de olika enheter som finns inom produkt-veckling.

Det är lätt att vara efterklok. Men det är klart att vi kan använda processfelsrappor-terna för att motivera omfördelningar när det gäller vad vi lägger tid på. Ansvarsfrågan för fortlevnaden är också avgörande: Det måste ligga på någons bord och inte vara beroende av eldsjälar.

Jag tror att det finns ett behov av en viss vidareutveckling och finslipning av det sjätte steget. Det har blivit alltför stora och alltför allmänna grupper, typ ”design”. Vi borde se till att få fram mindre grupper, som är mer specifika.

med att hitta grundorsaken till ett eventuellt produktfel, eftersom detta är det enda sät-tet att dra nytta av erfarenheter för framtida uppgraderingar och nya produkter. På Elekta arbetar vi också i produktutvecklingen med vårt sätt att arbeta med underhåll, för att förbättra servicen och tillgängligheten för utrustningarna. En nyckelfråga är att de som arbetar med service får vara med och påverka i ett tidigt skede. Här tycker jag också att de på Siemens verkar ha gjort ett gott arbete, som det går att lära av.

– Vi har i grunden samma tänk som de beskriver på Siemens, fast de har arbetat mer systematiskt, med hjälp av Six Sigma och det sjätte steget som de utvecklade. Artikeln in-spirerar mig att ta reda på mer om Six Sigma och att utbyta erfarenheter med Siemens och andra företag. Kanske kunde forskarna vid Linköpings Universitet organisera service-konferens, där vi också får del av forsknings-resultat?

Kommentarer till:Reklamationer – en guldgruva

ARTIKELVINJETT


” En nyckelfråga är att de som arbetar med service får vara med och påverka i ett tidigt skede.”

” Som så ofta står det kortsiktiga mot det långsiktiga, det är en klassiker.”


ARTIKELVINJETT

Ibland förändras kundernas syn på kva-liteten hos produkter mycket snabbt. Det dyker upp produkter som snabbt blir en stor framgång på marknaden och ett namn på allas läppar. Exempel

på det är Rubiks kub, Foppatofflorna och spikmattan. Innan sådana produkter slår ige-nom är det ingen som är intresserad av dem eller deras funktioner. Men när de har slagit igenom på marknaden uppstår det en enorm efterfrågan och människor upplever dem som spännande och intressanta.

Efter att de en tid har varit ensamma på marknaden uppstår det konkurrens kring produktens egenskaper.

Efter ytterligare en tid ser många kunder produkten som en självklarhet och något som måste fungera.

I vissa fall försvinner till och med den nya produkten från marknaden, eftersom den har spelat ut sin roll.

Den stora frågan är: genomgår olika egenskaper hos en traditionell produkt en

liknande förvandling som modeflugor som Rubiks kub, Foppatofflorna eller spikmattan?

Ett mjölkpaket som inte läckerI Kanomodellen, som är en utgångspunkt för den studie som denna artikel handlar om, skiljer man på egenskaper som ska se till att kunder inte blir missnöjda, och egenskaper som gör dem nöjda. Det låter kanske lite konstigt. Men tänk dig exempelvis ett läck-ande mjölkpaket. Du får mjölk i matkassen eller i kylskåpet, eller på golvet, så att du måste torka och göra rent. Du blir helt enkelt missnöjd.

Tänk dig nu istället ett mjölkpaket som inte läcker. Hur känns det? Förmodligen inte på något speciellt sätt, eftersom vi förväntar oss att mjölkpaket ska hålla tätt. Denna funk-tion finns alltså till enbart för att undvika missnöje, medan sådant som design och an-vändarvänlighet på förpackningen kan bidra till ökad nöjdhet.

Viktigt i det här sammanhanget är att vi inte kan jämföra utmärkande egenska-per, det som vi här kallar attribut, som man använder för att undvika missnöje med de attribut som man använder för att öka nöjd-heten. Vi kan inte jämföra läckage och an-vändarvänlighet. Det vore som att jämföra äpplen och päron.

Ett annat sådant exempel är hur viktigt det är att din bil är säker kontra att den är svart.

Listan på egenskaper som visar detta mönster kan göras lång.

Frågan som forskarna inte riktigt har lyckats med att besvara är hur olika egenska-pers roller förändras över tiden – och hur teo-rier om sådana förändringar stämmer överens med verkligheten.

Vad vi kan vara säkra på är att våra behov och önskemål förändras över tid. De första mobiltelefonerna vägde ca 30 kg – men den var mobil. När vi köper mobiltelefoner idag är mobiliteten knappast något som vi ens tänker på.

Hur tar kunder till sig nya egenskaper hos produkter och tjänster? Hur kan företag påverka sina kunders nöjdhet med hjälp av olika egenskaper? För att bättre förstå detta kan man använda den så kallade Kanomodellen, som bygger på att olika egenskaper hos en produkt har olika roller för att skapa nöjda kunder:

• Vissa egenskaper har som huvuduppgift att se till att vi inte blir missnöjda. • Andra egenskaper skapar nöjdhet.

En studie av vad kunder tyckte om olika förpackningar visar hur det finns olika typer av livs-cykler för utmärkande egenskaper för kvalitet. Företag kan förlänga produktens livslängd och öka försäljningen genom nya konstruktionslösningar, ny design eller nya sätt att skapa värde för kunden.

Hur kunder uppfattar kvalitet och hur deras nöjdhet förändras


ARTIKELVINJETT


ARTIKELVINJETT

När TV-fjärrkontrollen kom var den en stor nyhet. Hur många av oss tänker på den idag?

Fem kvalitetsegenskaper i KanomodellenKanomodellen har sitt ursprung i en modell av arbetstillfredsställelse som den amerikan-ske arbetspsykologen Frederick Herzberg ska-pade i slutet av 1950-talet (1). Enligt denna modell är de faktorer som skapar arbetstill-

fredsställelse annorlunda än de faktorer som skapar missnöje med arbetet. Den japanske forskaren Noriaki Kano och hans medarbeta-re inspirerades av Herzbergs motivationsteori när de utvecklade Kanomodellen (2).

Kanomodellen bygger på hur prestandan hos ett kvalitetsattribut påverkar hur nöjda kunderna blir med det enskilda attributet. Genom att studera olika typer av samband lyckades Kano identifiera fem olika kvalitets-dimensioner, se figur 1.

• Attraktiva kvalitetsattribut gör kunderna nöjda när produkterna presterar bra, men kunderna accepterar att de inte presterar bra. Exempel: regnsensorer, sömnvarnare och parkeringshjälp på en bil. Kunden för-väntar sig inte dem, men blir snabbt nöjda när de finns.

• Förväntade kvalitetsattribut skapar kund-tillfredsställelse när de är uppfyllda och missnöje när de inte uppfylls. Ett exempel är bränsleförbrukning för en bil: håller bi-len utlovad förbrukning är vi nöjda, men drar bilen mer blir vi missnöjda.

• Baskvalitetsattribut (’måsten’) tar män-niskor som självklara när de är uppfyllda – och skapar stort missnöje när de inte är uppfylld. Ett exempel är bromsverkan: vi förutsätter att bilen går att bromsa.

Det finns ytterligare två kvalitetsdimensioner:• Likgiltig kvalitet är ett kvalitetsattribut

som vi varken är positivt eller negativt in-ställda till.

• Omvänd kvalitet visar att det finns kvali-tetsattribut som gör kunderna missnöjda när de blir uppfyllda, och vice versa, kund-tillfredsställelse när de blir uppfyllda. Det visar att alla kunder inte har samma prefe-renser. Exempelvis föredrar en del kunder högteknologiska produkter, medan andra föredrar basmodellen av en produkt.

Figur 1: Kanomodellen och dess fem kvalitetsdimensioner.

Bildtext…………………………

Inte alls Helt

(B) Baskvalitet

(L) Likgiltig kvalitet

(F) Förväntad kvalitet

(A) Attraktiv kvalitet

Mycket nöjd

Inte alls nöjd

Grad av uppfyllelse

Nöjdhet med attribut


ARTIKELVINJETT

En intressant ingrediens i Kanomodellen är att kvalitetsattribut följer olika livscykler. Det traditionella exemplet, som är det enda som forskare har studerat, är fjärrkontrollen som ett kvalitetsattribut till en TV. Professor Kano och hans kollegor studerade fjärrkon-trollen under 15 år. 1983 upplevde kunder den som ett Attraktivt kvalitetsattribut. 1989 var fjärrkontrollen något som kunder vant sig vid - Förväntad kvalitet. 1998 var den ett Bas-kvalitetsattribut (3).

Baserat på denna studie utvecklade Kano och hans kollegor en teori kring livscykler hos kvalitetsattribut:

Attribut som blir framgångsrika på mark-naden genomgår en livscykel där kunder först upplever ett attribut som Likgiltig kvalitet. Sedan blir det Attraktiv kvalitet i kundens ögon. Därpå blir det ett endimensionellt kvali-tetsattribut. Efter ytterligare en tid blir det ett Baskvalitetsattribut.

Intuitivt känns denna livscykelteori logisk och bra. Men vet vi egentligen att verkligheten beter sig så som Kanomodellen förutsäger?

Detta är vad vi försöker att fastställa ge-nom den här studien.

Parvisa frågor om pakets egenskaperFör att kunna studera livscykler för kvalitets-attribut mätte vi hur kunder upplevde vissa attribut, i en första studie 2003 som vi upp-repade 2009. Vid varje tillfälle samlade vi in mer än 700 enkäter från kunder.

Vi valde att studera förpackningar i dag-ligvaruhandeln, som mjölkpaket, kaffepaket och pastaförpackningar. Samma 24 egenska-per hos förpackningar studerade vi år 2003 och 2009.

Kanometoden bygger på att ställa par-visa frågor, som exempelvis dessa:”Hur skulle du känna om egenskap x finns?”

”Hur skulle du känna om egenskap x inte finns?”

Dessa två frågor besvarade kunden ge-nom att välja ett av fem svarsalternativ (se figur 2).

Utifrån hur kunden svarade använde vi en översättningstabell för att klassificera hur den enskilda kunden såg på attributet, utifrån dimensionerna i Kanomodellen (se mittsek-tionen i figur 2). Denna översättningstabell var alltså given och forskare använder den i alla Kanoundersökningar.

Baserat på hur alla kunder i studien sva-rade, summerade vi svaren och klassificerade varje attribut (se nedre delen av figur 2). Bok-stäverna i figur 2 motsvarade första bokstaven i de olika kvalitetsdimensionerna: Attraktiv kvalitet, Baskvalitet, Förväntad kvalitet, Om-vänd kvalitet och Likgiltig kvalitet.

Frågetecknet visar att det var otydligt om respondenten hade förstått frågan eller helt enkelt kryssat fel.

Slutligen studerade vi de olika dimen-sionerna, baserat på hur de hade förändrats i klassificering mellan 2003 och 2009.

Återförslutningsbarhet är stabilt attraktivtAv de 24 egenskaper hos förpackningar som vi studerade hade 16 egenskaper en oföränd-rad roll under de sex år som undersökningen omfattade. Kunderna klassade sex som Bas-kvalitetsattribut, åtta som Förväntad kvalitet, ett som Attraktiv kvalitet och ett som Likgil-tig kvalitet.

De flesta av de egenskaper som kunderna klassificerade som Baskvalitet var egenskaper som kommer att vara stabila egenskaper över en lång tid. Det gällde sådant som innehålls-deklaration, att förpackningen inte ska läcka, instruktioner och bäst före datum.

Den egenskap som kunderna klassade som Stabilt Attraktiv kvalitet var att förpack-ningen skulle vara återförslutningsbar.

Det Likgiltiga kvalitetsattributet i under-sökningen var attraktivt tryck.

Åtta av de 24 egenskaper som vi stude-rade ändrade sin roll för att skapa nöjdhet under de sex åren. Vi identifierade tre alter-nativa livscykler för kvalitetsattribut - se fi-gur 3. Dessutom observerade vi att det fanns attribut som rörde sig i omvänd riktning mot den traditionella livscykeln.

En nyckelfaktor för att skapa nöjda kun-der, och lönsamma produkter, som många företag kan ha nytta av, är att kunna bryta den traditionella livscykeln för en viss egen-skap.

I det följande går vi igenom de tre alter-nativa livscyklerna och diskuterar hur ett fö-retag kan bryta eller stoppa upp förändringar

Figur 2: Klassificering och sammanställning av resultat i en Kano-undersökning.


ARTIKELVINJETT

Kvalitetsattribut Klassificering 2003 Klassificering 2009 Livscykel

Underlättar källsortering Förväntad kvalitet Förväntad kvalitet Stabil

Snyggt tryck Likgiltig kvalitet Likgiltig kvalitet Stabil

Läckage Förväntad kvalitet Förväntad kvalitet Stabil

Återförslutningsbar Attraktiv kvalitet Attraktiv kvalitet Stabil

Kommunicerar ett visst varumärke

Förväntad kvalitet Förväntad kvalitet Stabil

Återvinningsbart material Attraktiv kvalitet Kombination F & A Framgångsrikt attribut

Extra funktioner Kombination A & L Likgiltig kvalitet Omvänt

Hygienisk Förväntad kvalitet Baskvalitet Framgångsrikt attribut

Lätt att öppna Kombination F & B Förväntad kvalitet Omvänt

Passar i förvaringsutrymmen Kombination A & F Attraktiv kvalitet Omvänt

Innehåller rätt kvantitet Attraktiv kvalitet Kombination A & L Flavor of the month

Estetiskt tilltalande Kombination L & A Attraktiv Framgångsrikt attribut

Kommunicerar en viss varugrupp

Förväntad kvalitet Kombination F & L Framgångsrikt attribut

hos en viss produktegenskap, se tabell 1 och figur 3.

Livscykeln för egenskapen ”återvinningsbar”Framgångsrika kvalitetsattribut följer en livs-cykel där de börjar som Likgiltig kvalitet för att sedan bli Attraktiv kvalitet, går vidare till Förväntad kvalitet för att slutligen upplevas som Baskvalitet.

Denna livscykel beskrev Noriaki Kano (3) och vi kan bekräfta den i vår studie. Det kan ta lite tid innan kunder upptäcker nyttan hos ett visst attribut i en produkt som har blivit introducerad på en marknad. Men när kunderna har upptäckt det, upplever de ofta attributet som attraktivt.

De egenskaper i vår studie som följer

den livscykeln handlar om att förpackningen är tillverkad i återvinningsbart material, att förpackningen är hygienisk och att den är attraktiv utseendemässigt.

Om vi går ett antal år tillbaka var återvin-ning och miljöpåverkan för de flesta konsu-menter ett Likgiltigt kvalitetsattribut hos en förpackning. Detta är ett område där vi kan se att konsumenterna i hög grad har föränd-rat attityder. År 2003, var återvinningsbart material ett Attraktivt kvalitetsattribut hos en förpackning. Men nu har det blivit något som företag konkurrerar med och som kun-derna gärna väljer. Med det intresse som kun-derna idag har för miljöfrågor och uthållig-het, är det mycket möjligt att förpackningar av återvinningsbart material är Baskvalitet inom en femårsperiod.

Snabbt in och snabbt utEn del attribut följer livscykeln för övergå-ende modeflugor, eller ’flavor-of-the-month’:

Efter att produkterna har introducerats på marknaden (Likgiltig kvalitet) blir de snabbt Förväntad kvalitet. Sedan blir de Lik-giltig kvalitet igen, innan de försvinner från marknaden.

Det attribut som uppvisade denna livs-cykel var att en förpackning skulle innehålla rätt mängd. Detta kan vi se som att trenden med många olika typer av storlekar på för-packningar börjar nå sitt slut. Att ha många alternativ är Likgiltig kvalitet nu.

Kano (3) noterade att en teknisk inno-vation som idag har spelat ut sin roll följde mönstret för den här livscykeln. Men i brist på andra empiriska bevis efterlyste han mer empirisk forskning. Vi kan nu bekräfta att ’flavor-of-the-month’ existerar som en allmän livscykel.

Som vi nämnde i inledningen är det många produkter som slår igenom och sedan snabbt försvinner från strålkastarljuset (Ru-biks kub, Foppatofflorna och spikmattan). Dessa produkter slutar inte att sälja helt, men deras försäljningsvolymer avtar drastiskt.

En utmaning för ett företag är att hitta strategier för att identifiera vad det är som skapar värde hos kunden med produkter som beter sig som ”flavor of the month”, för att förstå varför produkten eller en viss produk-tegenskap helt plötsligt blir ointressant för kunderna.

Stabila kvalitetsattributDet finns kvalitetsattribut som verkar följa livscykeln för framgångsrika kvalitetsattri-but, men som förflyttar sig långsammare och inte startar i den första positionen i livscykeln (Likgiltig kvalitet).

Vi ser detta som en tredje livscykel, som vi nu introducerar och kallar för stabil kva-litet.

Det finns två huvudargument till varför denna livscykel existerar. • Hur människor uppfattar vissa kvalitets-

egenskaper kommer inte att förändras inom en överskådlig framtid. Professor Kano kom fram till att attributet ’tillförlit-lighet’ hos en TV inte förändrades på 15 år. Det var en kombination av Förväntad kva-litet och Baskvalitet under hela perioden.

• Det är svårt att tänka sig att exempelvis ’tillförlitlighet’ någon gång skulle kunna ha varit Likgiltig kvalitet eller Attraktiv kvalitet. På liknande sätt skulle man kunna argumentera för att läckage på ett mjölk-paket aldrig skulle kunna klassificeras som något annat än ett baskrav: läcker förpack-

Figur 3: Exempel på livscykler. Observera att baskvalitet är ett exempel i livscykeln för stabila kvalitetsattribut. Vi har i tabell 1 även exempel på attraktiva-, förväntade- och likgiltiga attribut som klassificerats som stabila.

Tabell 1: Exempel på förändringar i klassificering 2003–2009.

Betydelselös kvalitet

Baskvalitet

Betydelselös kvalitet

Attraktivkvalitet

Livscykel för framgångsrika kvalitetsattribut

Livscykel för ”flavor-of-the-month” attribut

Livscykel för stabila kvalitetsattribut

Förväntadkvalitet

Förväntadkvalitet

Betydelselöskvalitet

Baskvalitet

Baskvalitet


ARTIKELVINJETT

L A R S W I T E L L

CTF-Centrum för Tjänsteforskning Karlstads universitet och Kvalitetsteknik Linköpings universitet

[email protected]

M A R T I N L Ö F G R E N

Centrum för Tjänsteforskning Karlstads Universitet

[email protected]

A N D E R S G U S TA F S S O N

Centrum för Tjänsteforskning Karlstads Universitet

[email protected]



Studien visar tre alternativa livscykler för kvalitetsattribut: ”framgångsrika kvalitets-

attribut”, ”flavor-of-the-month” och ”stabila kvalitetsattribut”. Den första introdu-

cerades av Kano, medan vi har bidragit med att konceptualisera och vidareutveckla

de två övriga. Dessutom visar studien att man kan skapa nytt liv i en produkt

genom att satsa på att få en egenskap att ta ett steg tillbaka i livscykeln.

Studien visar hur företag genom nya konstruktionslösningar, ny design eller nya

sätt att skapa värde för kunden kan få en produktegenskap att ta ett steg tillbaka

i livscykeln. På så sätt kan företagen förlänga produktens livscykel och öka dess

försäljning.

REFERENSER

1. Herzberg, F., Bernard, M. and Snyderman, B.B.

(1959), The Motivation to Work, Wiley, New

York.

2. Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. and Tsjui, S.

(1984), “Attractive quality and must-be quality”,

Hinshitsu, Vol. 14 No. 2, pp. 147–156.

3. Kano, N. (2001), “Life Cycle and Creation of

Attractive Quality”, in 4th International QMOD

Conference Quality Management and Organi-

zational Development proceedings, Linköpings

Universitet, Sweden.

G R U N D A RT I K E L : ”Theory of attractive quality and life cycles of quality attributes”. Publicerad i vetenskaplig tidskrift: The TQM Journal. Publiceringsdatum: Vol. 23 No. 2, 2011.

ningen blir vi missnöjda, gör den det inte bryr vi oss inte, punkt slut.

Att få en egenskap att ta ett steg tillbaka i livscykelnI studien fann vi attribut som uppvisade en omvänd livscykel mot vad forskare tidigare har visat: företag kan få en viss produktegen-skap att ta ett steg tillbaka i livscykeln. Det betyder att det är möjligt att göra något till Attraktiv kvalitet, som tidigare har setts som Förväntad kvalitet.

I vår studie verkade detta gälla för att förpackningarna har extra funktioner, är lätta att öppna och passar i förvaringsutrymmen. Vi tolkar det som att förpackningarna just nu genomgår förändringar på dessa områden.

Vi har exempelvis sett att allt fler för-packningar har fått skruvkork, för att kunden ska kunna öppna dem lättare. Fler förpack-ningar finns i storlekar som kunderna lätt kan ta med sig (”on-the-go”). Flera av dessa

förändringar innebär att företag kan ta ett steg tillbaka i livscykeln genom att ändra de-signen och hitta ett nytt sätt att skapa kund-värde. Företagen förstärker eller förnyar där-med en viss produktegenskap.

Fokusera på avgörande kvalitetsegenskaperEn slutsats från studien är att de flesta kva-litetsattributen faktiskt är stabila över tid. Detta innebär att företagen har möjlighet att fokusera tillgängliga resurser på de kvalitets-attribut där förändringar faktiskt sker.

Därför bör företag fokusera på några avgörande attribut, som ger dem viktiga kon-kurrensfördelar. I praktiken betyder detta att ett företag kan använda sig av Kano-under-sökningar för att kartlägga kvalitetsattribut där egenskapens roll för kunden förändras.

Därefter bör företaget genomföra änd-ringar som introducerar nya kvalitetsegen-skaper - eller ta ett steg tillbaka i livscykeln

för ett visst kvalitetsattribut, så att egenska-pen förändras från Förväntad kvalitet till Attraktiv kvalitet.

Det finns olika strategier för att ta ett steg tillbaka i livscykeln, allt från att införa ny teknik för att förändra designen, till att ha ett specifikt fokus på hur kunden använder produkten.

Genom att satsa hur kunden använder produkten lägger man en större vikt vid att skapa Attraktiv kvalitet och betonar kunder-nas delaktighet i utvecklingsarbetet. Kun-derna är en viktig källa till nya idéer. De är en nyckelfaktor för att lyckas med innovationer, det vill säga att röra sig bakåt i kvalitetsattri-butens livscykel.


ARTIKELVINJETT

Kommentarer till:Hur kunder uppfattar kvalitet och hur deras nöjdhet förändras


ARTIKELVINJETT

D AV I D D I N K AAnvändarforskningschef, Svenska Spel, tidi-

gare samma befattning vid Skype:

Vi behöver diskutera verktygen i Kanos modell och i artikeln vänder och vrider författarna på dem och kommer med nya aspekter. När vi jobbar med innovationsprocesser och idégenerering behöver vi modeller för att ha något att hänga upp tan-karna på och strukturera arbetet.

Det ska helst vara starka modeller som man lätt kan förklara på två minuter. Kanos mo-dell står för ett angenämt synsätt när man sysslar med användarperspektiv och innova-

L A R S S A N D B E R GInnovationskonsult, Dotank AB:

Det första som slår mig hur vä-sentligt det är att vi utgår från kundernas upplevelser, när vi tillför en produkt någonting nytt. Som författarna påpekar medför ju en del kvalitetsegenskaper kostnader för producenten även sedan man gått från ”Attraktivt kvalitetsattribut” till ”Förväntat kvalitetsattribut”.

tion, eftersom man startar med de intressanta upplevelserna och inte med att tala om förlust och vinst. På Skype hade vi nytta av det när vi började arbeta med design inom området an-vändarupplevelse. Vi använde modellen när vi motiverade och prioriterade satsningar på olika funktioner hos våra tjänster.

– Jag tycker om att författarna i sin ar-tikel lyfter fram att det inte går att jämföra attributen rakt över. Det går inte att jäm-föra baskrav med sådant som väcker kundens förtjusning. ”Nöjdhet” och ”Missnöjdhet” har olika skalor. I vissa fall kan det som gör kunden förtjust leda till att man kan bortse från en del baskrav. Det enklaste exemplet är de första utgåvorna av Ipod och Iphone som inte uppfyllde sådana baskrav som radio i spelaren och bildmeddelanden (MMS) i mo-bilen. Vad som skapar nöjdhet hos kunderna

Därför gäller det att vara tidigt ute så att man skördar vinsten när egenskapen är attraktiv för kunden. Detta stärker ju också varumär-ket. Företag som följer efter får kostnaden att ställa om sig när kvaliteten är allmänt förvän-tad, men en mindre del av vinsten från den första ”attraktivt-perioden”,

Bland de förändringar av förpackningar som man diskuterar i artikeln nämner man kort skruvkorken på juice- och mjölkför-packningarna. Det är ett intressant exempel, tycker jag. Skruvkorken var för dyr för billig och enkel juice och blev en stark kvalitetssig-

är alltså inte alls bara själva tekniken och funktionerna. Det handlar ofta väl så mycket om hur de upplever designen och användbar-heten. Hela den här diskussionen tycker jag är väldigt viktig!

– Något annat i texten som väcker tan-kar hos mig är tanken om att de flesta kva-litetsattribut är stabila över tid. Kruxet är att du ofta inte kan veta i förväg vilka som är stabila. På samma sätt är det svårt att veta om man har en produkt med en sådan stark nöjdhetsfaktor att man kan prioritera bort baskrav.

– Jag tycker det är spännande när förfat-tarna talar om att ta steg tillbaka i livscykeln för en produkt. Jag funderar på hur vi på Svenska Spel kan göra med en sådan etablerad produkt som Trisslotten. Hur går man tillba-ka för att fortsätta att vara intressant, utan att tappa den breda acceptansen? Hur kan man ta en etablerad företeelse och utveckla den, utan att förstöra ursprungskänslan? Jag har inget bra svar än. Kanske går det inte. Men helt klart är det en intressant diskussion som författarna lyfter fram i artikeln.

nal om färsk och riktigt bra juice. Då trodde vi aldrig att den skulle användas för mjölk, som ju saknar låg- och högprisskikt. När den nu ändå börjar komma där fungerar den inte heller som en kvalitetssignal. Men kunderna har vant sig vid att det är lättare att hälla upp juicen ur skruvkorken och därför är det mycket möjligt att den blir ”Förväntat kvali-tetsattribut” även för mjölk. Samma tekniska detalj fungerar alltså helt olika. Jag ser här att Kanos modell och artikelförfattarnas resone-mang stämmer.

Artikeln får mig också att tänka på vad jag ska göra för att utveckla mitt eget företags tjänster för att ge mina kunder attraktiva er-bjudanden med nya kvalitetsattribut.

” Det gäller att vara tidigt ute och skörda vinsten när egenskapen är attraktiv för kunden.”

” Vad som skapar nöjdhet hos kunderna är alltså inte alls bara själva tek-niken och funktionerna.”


ARTIKELVINJETT

Porträttet:En filosofisk statistiker som inte vilar på lagrarnaBo Bergman har ägnat hela sitt yrkesverksamma liv åt kvalitetsarbete. Akademi- och industrifokus har hela tiden löpt som två parallella spår. Han uppfyller på pappret vill-koret för ålderspension, men området är alltför spännande att lämna. Möt människan och professorn Bo Bergman i ett samtal om kvalitetsområdets utveckling i Sverige under de senaste decennierna.


ARTIKELVINJETT

Fjärde augusti 1984 till-trädde Bo Bergman som professor vid Linköpings Tekniska Högskola. Sveri-ges första professur inom kvalitetsteknik var där-med ett faktum. Detta kan

mycket väl även vara den första professuren inom området i Europa, men i detta påståen-de är Bo Bergman lite försiktig. En man som ägnat stor del av sitt liv åt tillförlitlighetsstu-dier måste förstås vara noga med stringensen i historiska fakta.

Oomtvistligt sant är dock att Bo Berg-man numera återfinns i Göteborg, där han innehar en SKF professur i Quality Sciences vid Chalmers tekniska högskola.

Bo Bergmans CV avslöjar - förutom en lång rad publikationer, industriuppdrag och akademiska meriter - födelseåret 1943. Bör-jar det inte bli dags att lämna arbetslivet för ett lugnt pensionärsdito?

– Nja, inte om jag själv får bestämma. Då får de nog kasta ut mig, säger han med ett leende.

Översättning och anpassningBo Bergman jobbar numera 40 %, varav den mesta av tiden med hälso- och sjukvård. Han har visserligen nyligen lämnat föreståndar-skapet i Centre for Healthcare Improvement (CHI), det idékluster vid Chalmers som han var med och grundande 2007. Men han är i högsta grad involverad i dess verksamhet fortfarande.

– Det finns många likheter med indu-strin, men samtidigt är kvalitetsutveckling inom hälso- och sjukvård så pass annorlunda att det finns mycket lärande att hämta från bägge håll.Det är det som är så spännande med kvalitetsutveckling, att det kan skapa positiva lärandespiraler både inom och mel-lan verksamheter.

I detta sammanhang poängterar Bo Bergman också vikten av översättning till den egna organisationen, något som är centralt för att lyckas med förbättringsarbete.

– Allt fler pratar om, och anammar, ja-panska förbättringsmetoder som Six Sigma och Lean Production, och det är jättebra. Men man pratar för lite om HUR den ja-

panska industrin nått framgång. Det handlar mycket om att våga göra annorlunda och se vart det leder. Man kan inte bara föra över en metod och tillämpa den för all framtid, utan det gäller att översätta till den egna verksam-heten och att skapa egen kompetens.

Pionjär med lärandeperspektivBo Bergman kan blicka tillbaka på en lång tid dedikerad åt kvalitetsrörelsen. En viktig milstolpe inom området var bildandet av Na-tionalkommittén för Svensk Kvalitet 1986 med Prins Bertil i spetsen. Detta blev starten för en utveckling som till slut mynnade ut i Svenska Institutet för kvalitet, SIQ, och Ut-märkelsen Svensk Kvalitet (USK).

Men på frågan om hur utvecklingen ge-nerellt har sett ut under hans verksamma tid finns inget enkelt svar, och inga raka linjer.

– Det är minst två parallella rörelser. En som har kontrollfokus, och en som har läran-defokus. Men de går ihop mer idag, åtmins-tone i teorin. Man har släppt tanken på att kontrollen ska skötas av en egen utanförlig-gande kontrollmakt.

Detta propagerade Bo Bergman för redan under sitt första jobb på Saabs flygdi-vision i Linköping, där en av fyra arbetare arbetade med kontroll i en separat kontroll-organisation så sent som vid mitten av 70-ta-let.

– De var så stolta över detta så kallade ”kvalitetsfokus” att de till och med annonse-rade detta i dagspressen. Men säkerhetsnäten måste finnas integrerat i produktionen, och man måste lära sig av de mätningar som görs.

Synergin i bejakandet Bo Bergman beskriver kontrollen som en ko-loss på lerfötter, och låter nästan lite missnöjd då han konstaterar att mycket kontrollmen-talitet fortfarande finns kvar inom vissa orga-nisationer. Är han besviken? Svaret kommer dröjande.

– Ja, kanske lite. Jag är åtminstone förvå-nad över att det inte har hänt mer, och kan-ske även lite självkritisk. Kontrollinriktade kvalitetsstyrningsstandars ligger fortfarande som ett ok över tillverkningsindustrin. Det är svårt att bryta sig loss från strukturerna och historiken.

Vi minns väl alla historien för ett par år sedan om livbojarna som sjönk, sin certifie-ring till trots. Ett skräckexempel om hur illa det kan gå vid kontrollstyrning utan tankar på kundbehov.

– Men jag kan inte vara lika kategorisk idag som jag var på 80- och början på 90-ta-let. Då kallade jag ISO 9000 för ett fördärv, men det har blivit mycket mer framåtriktan-de sedan dess.

Samtidigt som Bo Bergman är kritisk till den föråldrade kontrollstyrning som saknade förbättrings- och kundfokus, är han noga med att poängtera att kvalitetsarbete kräver ordning och reda. I hans värld står inte detta i motsatsförhållande till kreativitet.

– Tvärtom. Kvalitet för mig handlar om att nå, tillfredsställa och överträffa kundens behov. Vissa skulle nog säga detta kräver en balans mellan ordning och kreativitet, men jag ser det mer som att man ska finna synergin dem emellan. Man måste bejaka båda delarna.

Här tror Bo Bergman att tjänstesektorns allt större kvalitetsfokus kan hjälpa till att bryta mark, eftersom kontrollstrukturerna inte är en lika stor historisk belastning. Dessa lärdomar kan sedan i sin tur föras tillbaka till tillverkningsindustrin.

Variation är kärnan Bo Bergmans kärlek till matematiken beror mycket på en fantastisk lärare i första ring på Högre allmänna läroverket för gossar i Hel-

” Vi kan inte jämföra läckage och användarvänlighet. Det vore som att jämföra äpplen och päron.”


ARTIKELVINJETT

singborg. Sedermera blev det- parallellt med arbetet på Saabs flygdivision - disputation inom matematisk statistik och mycket forsk-ning kring tillförlitlighet.

Att förstå variation är för Bo Bergman ett sätt att förstå världen. Allt kan ses som re-sultat av variation, från Big Bang och framåt.

– Var vi än ser oss omkring så finns det variation, och statistik är ett medel för att för-stå och sätta ord på denna variation.

Eventuella fördomar om att statistiker är kontrollmänniskor kommer på skam när Bo Bergman beskriver området.

– Samtidigt som den predikterbara delen är spännande, är innovation också en viktig del inom kvalitetsutveckling. Att det dyker upp en Black Swan - något händer som inte borde hända - är en del av kvalitetsarbetets kärna ända från 20-talet. Det gäller att för-söka förstå vad som går att prediktera med hjälp av historik, och vad som inte går att prediktera.

Våga se och släppaEtt intressant exempel om vikten av öppet sinnelag kan hämtas från japansk telecom-industri.

– De japanska företagen hängde inte rik-tigt med när digitaliseringen kom, eftersom de fastnade i sin fokusering på högre och hö-gre tillförlitlighet. Den nya tekniken erbjöd många andra saker, men kunde inte leva upp till de höga tillförlitskraven. Andra länder

sprang därför förbi. Så det gäller att våga se det nya, och våga släppa det gamla.

Att lämna det invanda för nya utmaning-ar är också det som varit både det roligaste och svåraste i det egna arbetslivet. Brytnings-tiderna.

– Utmaningen ligger i att förstå, och tillgodogöra sig, det nya utan att släppa allt-för mycket av det gamla. Samtidigt kan det förstås kännas svårt att lämna. Det var en hel midsommar som blev förstörd när jag skulle fatta beslut om att lämna Linköping för Gö-teborg.

SKF professuren i sig kändes förstås väldigt intressant, men att flyttlasset till slut

gick till Göteborg var en kombination av fler faktorer. De från början planerade tre åren i Linköping hade redan blivit till 30. De båda sönerna var utflugna och bodde i Lund. Dessutom kom Bo Bergman och frun när-mare både syskon och det älskade sommar-stället norr om Lysekil. Men det fanns även en gnagande irritation mot cementerade strukturer som möjligen spelade en viss roll för uppbrottet.

– Jag försökte vara innovativ när det gällde hur vi skulle leda vår lilla avdelning i Linköping, och satte en duktig sekreterare med stort kontaktnät som avdelningschef. Men det där passade inte alls en del personer i resten av organisationen.

Pragmatisk filosofi Slumpen, egna viljan eller påverkan från per-soner tidigt i livet. Oavsett vad det är som styr livsvägen så är pragmatism ett av Bo Bergmans ledord. Det gäller såväl på det pri-vata som på det professionella planet.

– Pragmatisk filosofi är en viktig del inom förbättringsarbete. Själva PDSA–cy-keln har sitt ursprung i detta. Ingenting är absolut sant. Det är snarare så att vi har teorier som är användbara, och så försöker vi få dem att bli mer användbara.Filosofiska aspekter och epistemologi är väldigt spän-nande och jag skulle gärna vilja ägna mer tid åt sådana frågor, som till exempel vad kun-skapsbildning inom förbättringsarbete verk-ligen innebär.

B O B E R G M A N

• tillverkade gärna egna leksaker tillsammans med sina söner när de var små. Pas-

sagerarflygplan med gladpack som fönsterrutor var populära.

• var sexmästare på Helsingkrona nation under studietiden i Lund på 60-talet.

Han sjunger fortfarande ”Skånska Nationernas Madavisa” vid disputationer och

andra festliga tillfällen.

• siktade egentligen på att bli evolutionsbiolog, men fastnade i matematisk

statistik kryddat med kurser i fysik och filosofi. Det är dock inte så långt ifrån

ursprungsplanerna som det kanske låter, eftersom han betraktar kunskapsut-

veckling just som en evolutionär process.

• hade sitt första feriearbete på numera nedlagda spritfabriken i Ödåkra, där

farfadern en gång var eldare.


ARTIKELVINJETT

Många företag har sedan länge integrerat kvalitet och miljö till gemensamma lednings-system. Vi på Luleå tekniska

universitet tänker likadant. Här bildar äm-nena Kvalitetsteknik och Miljöledning sedan 2003 en gemensam enhet.

Nära naturenLuleå är nav för teknisk forskning och ut-bildning i ett område fyllt av naturresurser. Både det faktum att Högskolan startades här, och att Kvalitetsteknik etablerades som ämne, har kopplingar till naturrikedomen. För att tämja vattenkraften, förädla skogen, bryta malmen och tillverka stålet behövs väl-utbildad arbetskraft.

Vår verksamhet är intimt förbunden med industrin och det omgivande samhället, vilket ger oss fantastiska möjligheter att nära följa förbättringsarbete hos de organisationer vi samarbetar med. Att vi arbetar nära indu-stri och offentlig verksamhet gör också att de resultat vi tar fram fyller ett tydligt behov. Vår tillgång till faktiska problem är unik, och har möjliggjort en spännande forsknings-verksamhet med samarbete världen över. Exempel på samarbetspartners är industrifö-retag som LKAB, SSAB, Billerud med flera, men även tjänsteföretag, liksom kommuner och landsting samt många aktörer inom fors-karsamhället; Chalmers tekniska högskola, Danmarks tekniska universitet, Karolinska institutet, Mittuniversitetet, Umeå universi-tet, Virginia Tech med flera.

Angreppssätt och verktygSedan starten 1971 har Högskolan i Luleå, sedermera Luleå tekniska universitet, vuxit mycket kraftigt. Nu utbildas inte enbart ci-

vilingenjörer utan även lärare, sjuksköterskor, civilekonomer med flera. Kvalitetsteknik in-rättades som forskningsämne 1990.

Forskningen handlar om verksamhets-utveckling, såväl organisatorisk som teknisk. Miljöledning inrättades som ämne 2003 och omfattar systematisk ledning och styrning av miljöarbete i organisationer med det yttersta syftet att sträva mot hållbar utveckling.

Ämnet Kvalitetsteknik kan, så som vi ser det, beskrivas med andra synonyma el-ler överlappande begrepp, och därför ofta gå under beteckningar som kvalitetsutveckling, kvalitetsledning eller verksamhetsutveckling. Ofta har metoder och angreppssätt från vårt forskningsområde lanserats under begrepp som Lean, Totalkvalitet, Offensiv kvalitet el-ler Six Sigma.

Även inom Miljöledning ligger fokus mycket på angreppssätt och verktyg, med den skillnaden att förbättringsarbetet här främst syftar till att bidra till de sociala och miljö-mässiga dimensionerna av hållbar utveckling.

Över gränsernaProjektet ”CSR i praktiken - Från miljö till hållbar utveckling i svensk gruvindustri” är ett tydligt resultat av samarbetet mellan de två ämnena Kvalitetsteknik och Miljöled-ning. Corporate Social Responsibility (CSR) handlar om ett företags eller organisations arbete med frågor som har återverkningar på andra intressenter än kunderna, ägarna eller de lagkrav man är satt att följa. Det kan till exempel handla om vilket engagemang ett fö-retag bör ha för att stötta det samhälle man verkar i, eller vilket miljöansvar man kan ta utöver att uppfylla minimikrav. Ett gruvföre-tag som LKAB är extra spännande, eftersom dess verksamhet har långtgående konsekven-

ser, både för miljön och för samhällsomvand-lingen. På grund av gruvbrytning pågår en stadsflytt såväl i Malmberget som i Kiruna. Doktoranden Helena Ranängen ska studera praktiskt CSR-arbete inom gruvindustrin inom olika kärnområden, för att stödja vidare utveckling av praktisk implementering. Pro-jektledare är Thomas Zobel och biträdande handledare är Johan Sandström.

Vi arbetar förstås även med många andra projekt, som till exempel: • Studier av förbättringsarbete i småföretag,

där vi undersöker hur småföretagsnätverket kan nyttjas för att knyta till sig nyckelkom-petens inom verksamhetsutveckling och sprida goda erfarenheter till varandra. Pro-jektledare och forskare: Bjarne Bergquist

• Organisatoriskt lärande och innovation inom vården. Här studeras verksamhetsut-veckling i sjukvården, hur forskningsbase-rad kunskap enklare och snabbare kan bli till etablerad sjukvårdspraxis. Fokus ligger på organisatoriskt lärande. Medverkande från LTU: Rickard Garvare.

• Förbättrad livscykelvärdering med hjälp av prestationsbaserad logistik. Hur kan företag förbättra sitt samarbete och ut-veckla flygplansunderhåll genom ändrade kontrakt, där underhållsleverantören ga-ranterar tillgänglighet istället för att sälja underhållstid? Doktorand: Martin Holm-bom, handledare: Bjarne Bergquist, Erik Vanhatalo samt Kerstin Vännman.

• Spårbarhet i granulära flöden. Vi studerar olika metoder för ökad spårbarhet i olika kontinuerliga flöden, i detta projekt stu-deras granulära flöden specifikt med hjälp av RFID-märkning. Projektledare Bjarne Bergquist. Forskare: Bjarne Bergquist samt Erik Vanhatalo.

Vad är vi duktiga på här uppe? Svaren finns i vårt geografiska läge samt i vår nära relation med industrin och det omgivande samhället.

Närbild: Luleå tekniska universitet – Kvalitetsteknik och Miljöledning

UNDERLINE | TEXTFÖRFATTARE | FOTOGRAF


ARTIKELVINJETT

B JA R N E B E R G Q U I S T

(Kvalitetsteknik) Professor

0920-49 21 37, 070-550 05 77 [email protected]

• Statistiska metoder (Försöksplanering, SPS) • Six Sigma, Lean • Kvalitetsutveckling

R I C K A R D G A R VA R E

(Kvalitetsteknik) Docent

0920-49 22 95 [email protected]

• Implementering • Processledning • Hållbarhet

E R I K VA N H ATA L O

(Kvalitetsteknik) Universitetslektor

0920-49 17 20, 070-250 72 44 [email protected]

• Industriell försöksplanering • Statistiska metoder • Six Sigma, Lean

E R I K L OV É N

(Kvalitetsteknik) Universitetsadjunkt

0920-49 24 02, 070-633 93 76 [email protected]

• Six Sigma • Statistisk processtyrning • Enkätmetodik

F R E D R I K B AC K L U N D

(Kvalitetsteknik) Forskare

0920-49 20 77, 070-294 46 69 [email protected]

• Projektledning • Asset management • Ledning för tillförlitlighet/driftsäkerhet


ARTIKELVINJETT

• Etiska regler i företag. Detta projekt stude-rar hur företags etiska regler/uppförande-koder används i praktiken av anställda och chefer i företagen. Projektledare: Johan Sandström.

Intressanta publikationer • Spårbarhet i processindustri. Artikeln

undersöker om Radio Frekvens Identifi-kation (RFID) kan användas för att för-bättra spårbarheten i granulära flöden. Forskningen baseras på en fallstudie ut-förd på LKAB. Resultaten visar att RFID tekniken kan användas. Spårbarhet via RFID möjliggör ökad produktivitet och produktkvalitet i processer där spårbarhet normalt är problematisk.

Kvarnström, B. & Vanhatalo, E. (2010). Using

RFID to improve traceability in process indu-

stry: experiments in a distribution chain for

iron ore pellets. Journal of Manufacturing Tech-

nology Management. 21, 1, s. 139 - 154. http://

dx.doi.org/10.1108/17410381011011524

• Försöksplanering. I denna artikel föreslås en Bayesiansk analysmetod för att beräkna om icke upprepade tvånivåers faktorförsöks ef-fekter är aktiva. Resultaten från litteraturen används för att ange enskilda a priori san-nolikheter för att effekter ska vara aktiva. Posteriorisannolikheterna beräknas sedan i ett trestegsförfarande där principerna om hur ofta effekter är aktiva, hierarkiprinciper och effekters ärftlighet successivt beaktas. Vi illustrerar analysmetoden genom analys av experiment funna i litteraturen.

Bergquist, B. , Vanhatalo, E. & Lundberg

Nordenvaad, (2011). A Bayesian analysis of

unreplicated two-level factorials using effects

sparsity, hierarchy, and heredity. Quality Engi-

neering. 23, 2, s. 152-166. http://dx.doi.org/10.1

080/08982112.2011.553760

• Ger ISO 14001 ökad miljöprestanda? Målet med denna studie är att bidra med kunskap om huruvida ISO 14001-baserade miljöledningssystem ger ökad miljöprestan-da i svenska tillverkande företag. Analyser gjordes där ISO 14001-certiferade företag jämfördes med företag utan system inom sex olika områden: luftemissioner, vatten-emissioner, resursförbrukning, energiför-brukning, avfall och total miljöprestanda. Analyserna kunde inte påvisa några signi-fikanta skillnader mellan de båda företags-grupperna inom något av de sex områdena.

Zobel, T. (2010). The effects of environmental

management system on Swedish manufacturing

firms’ environmental performance. Proceedings

of Corporate Responsibility Research Conference

(CRRC), Marseille, France, September 15-17.

• Implementering av etisk kod i global kon-cern. Publikationen visar hur en etisk kod implementeras i en stor, global koncern med syftet att skapa en gemensam kod för hela gruppen. Vi följer arbetet med koden hos ett svenskt dotterbolag och visar hur koden åstadkommer mer motstånd än samförstånd och hur anställda och chefer i dotterbolaget använder den för att öka dis-tansen till moderbolaget. Samtidigt skrev samtliga anställda och chefer under på att de hade läst, förstått och accepterat koden.

Helin, S & Sandström, J (2010) Resisting a

corporate code of ethics and the reinforcement

of management control. Organization Studies

31(5), 583-604.

M A R I A F R E D R I K S S O N

(Kvalitetsteknik) Forskare


• Kvalitetsutveckling i sociala system • Organisationer i samverkan • Samhällsvetenskapliga metoder

R A I N E I S A K S S O N

(Kvalitetsteknik) Gästlärare

0498-29 98 73, 070-249 09 79 [email protected]

• Processledning • Förändringsmodeller

P E D E R L U N D K V I S T

(Kvalitetsteknik) Doktorand


• Duglighetsanalys • Statistiska metoder i processindustri

M A R T I N H O L M B O M

(Kvalitetsteknik) Doktorand


• Prestationsbaserad logistik • Tillförlitlighet

A R O N C H I B B A

(Kvalitetsteknik) Forskarstuderande


• ISO 9000 • Värdekedjor


ARTIKELVINJETT

FA K TA

Kvalitetsteknik har funnits i Luleå sedan 1990. År 2003 inrättades även ämnet

Miljöledning, som sedan dess bildar en gemensam enhet med Kvalitetsteknik vid

Luleå tekniska universitet. Under de drygt 20 åren har 19 personer disputerat i

ämnet och ytterligare 17 har försvarat sina licentiatuppsatser. Antalet personer

som inriktar sin utbildning mot Kvalitetsteknik och väljer att göra sitt examens-

arbete inom ämnet under åren pendlat mellan 10 och 30 personer. Utöver dessa

läser ungefär dubbelt så många studenter våra campuskurser, men väljer att göra

sitt examensarbete vid någon annat ämne.

För att optimera komplexa tillverknings-processer är experiment ofta nödvändiga. Luleå tekniska universitet har tillsammans med LKAB tagit fram en effektiv metodik för detta.

Effektivare experiment på LKAB

Samarbetet med LKAB innefattar bland annat att Luleå tekniska uni-versitet har varit ett stöd i arbetet med att ta fram en metodik för att

arbeta med experiment i företagets komplexa tillverkningsprocesser.

Det finns stora utmaningar i att lära sig en tillverkningsprocess som löper kontinuer-ligt, dygnet runt och där produkten oavbrutet löper genom olika processteg, med produkt-flöden som kopplas såväl framåt som bakåt i processen, reglerkretsar som försöker motver-ka alla störningar, produkter som inte går att komma åt eftersom miljön är för aggressiv och där operatörer byts ut var 8:e timme.

Att ta reda på hur man ska optimera eller förändra en produkts egenskaper kan vara i det närmaste ogörligt utan att göra experi-ment. Processen är helt enkelt för komplex för att kunna gissa sig till, eller ens beräkna, vad en viss förändring ska ge för resultat.

Å andra sidan – att göra ett experiment i en sådan process och avläsa effekterna kan

ta flera veckor att genomföra. Under tiden som experimentet genomförs så störs pro-cessen. Det finns till exempel en risk för att utrustningen går sönder, vilket kan vara så-väl farligt som kostsamt, eller att produkten under en stor del av experimentet inte går att sälja. I samarbetet med LKAB har Luleå tekniska universitet tagit fram metoder och mallar för sådant som ingenjörerna ska reda ut innan de går vidare och genomför experi-mentet (bland annat att mätutrustning skall kalibreras), och vad en operatör ska göra om processen hamnar i ett läge som riskerar att leda till haverier, felaktiga processlägen, med mera. De har också arbetat mycket med åt-gärder som har stor ekonomisk betydelse för ett processindustriföretag; att förbättra och ta fram effektiva analysmetoder som gör att man klarar sig med färre experiment, med kortare experimentkampanjer och med min-dre förändringar av processvariabler.

JACO B H A L L E N C R E U Z

(Kvalitetsteknik) Forskarstuderande

[email protected]

• Processorientering • Hållbarhet • Utmärkelsemodeller

T H O M A S Z O B E L

(Miljöledning) Universitetslektor, avdelningschef


• Effekter av miljöledningssystem • Företags miljöarbete

J O H A N S A N D S T R Ö M

(Miljöledning) Universitetslektor, docent

0920-49 11 13 johan.sandströ[email protected]

• CSR • Företagsetik • Företag och hållbar utveckling

H E L E N A R A N Ä N G E N

(Miljöledning) 1:e forskningsingenjör, doktorand

0920-49 13 98 helena.ranangen.ltu.se

• Miljöledning • CSR

C H A R L O T T E M A L M G R E N

(Miljöledning) 1:e forskningsingenjör


• Miljövarudeklaration • Avfallshantering • Hållbar utveckling


ARTIKELVINJETT

Vetenskap Essens

Documents

Transcript of Vetenskap Essens