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Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie herzlich zur Juni- Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Bei-träge zum Thema Vertrieb zusam-mengestellt:

Den Zusammenhang zwischen Tango und Verkaufen erklärt Ihnen Marcel Klotz im vierten Teil seiner Serie.

Haben Sie „Feedback Junkies in der Firma“? Dann sollten Sie un-bedingt Ulrike Knauers Artikel lesen.

Planen Sie ins Ausland zu gehen? Matthias Fitzner erklärt Ihnen „die richtige Strategie für den neuen Markt“.

Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste er-scheinen?

Kontaktieren Sie uns:redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 377 50 265, Mo-Fr 8:00-16:00).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Vertriebsbrief Nr. 28 Juni 2011

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

Und was machen Sie eigent-lich? Der Elevator Speech

Nach der Definition Ihrer Eigen-marke, geht es jetzt darum, Ihre Firma, Ihr Produkt oder Ihr The-ma Ihrem Kontakt so prägnant wie möglich deutlich zu machen. Dazu verwenden wir die Technik des Elevator Speech, zu Deutsch: Wir haben genau die Länge einer Aufzugfahrt Zeit, jemandem zu erklären, was wir eigentlich ma-chen.

Sie werden jetzt sagen, das ist unrealistisch, das kommt ja gar nicht vor. Doch, es kommt vor, Sie merken es nur meistens nicht.

Die kleine Frage: „Was machen Sie eigentlich?“, wird so oft und so unscheinbar gestellt, dass wir sie kaum wahrnehmen. Auch, dass wir uns immer wieder kurz und knapp vorstellen müssen - z.B. in Meetings - erleben wir meist nicht bewusst. Doch gera-de hier passiert etwas, was Sie unbedingt vermeiden sollten. Sie reden ein paar Sätze, vielleicht sogar zu viel. Doch das Wesent-liche, das, was Sie unbedingt sa-gen sollten, kommt mal wieder nicht über Ihre Lippen.

Dabei ist die Frage: „Was ma-chen Sie eigentlich“ oder die kurze Vorstellung eine hervor-ragende Gelegenheit, Ihrem Ge-genüber oder einer Gruppe die richtigen Messages mitzugeben. Neben dem ersten Eindruck, den Sie ja schon durch Ihr Er-scheinen ausgelöst haben, ist das die zweite Chance, die Sie haben, um Ihren Kontakt anzu-regen, weiter mit Ihnen zu spre-chen.

Der Elevator Speech ist dafür das richtige Instrument. Diese Technik können Sie zu vielen Gelegenheiten anwenden: Beim ersten Kennenlernen zwischen Tür und Angel; bei Vorstellrun-den aber auch am Telefon, wenn Sie einen Kontakt das erste Mal anrufen.

Daher ist es wichtig, dass Sie die Grundregeln und die Tech-nik des Elevator-Speech kennen und beherrschen. Hier sind Sie:

Sie erklären in wenigen Sät-zen - maximal 5 - wer Wir sind, was Wir machen und welchen Vorteil das hat. Hier gibt es die Alternative, entweder von sich selbst zu sprechen, also wer bin Ich und was mache Ich; oder von der Firma, die Sie

Der eleVator speech

• „dipeo Gadget News“ S.4

• „Die richtige Strategie für den neuen Markt“ S.9

• „Der Elevator Speech“ S.1

• „Feedback Junkies in der Firma“ S.5

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

chen. Sprechen Sie in Bildern. Dadurch verankern Sie Ihre In-halte emotional besser im Ge-hirn Ihres Gegenübers.

Welches Problem lösen Sie?

Fast niemand ist an Produkten oder Methoden interessiert. Je-der möchte eine Lösung seines Problems bekommen. Beschrei-ben Sie deshalb nicht Ihr Pro-dukt, die Eigenschaften Ihrer Dienstleistung, sondern erklä-ren Sie möglichst verständlich, welches Problem Ihrer Zielgrup-pe Sie lösen. Aber verraten Sie nicht, wie Sie das Problem lö-sen. Wenn der Andere neugierig fragt, wie Sie das schaffen, hat der Elevator Pitch seine Aufgabe erfüllt.

Was machen Sie anders?

Warum sollte man gerade mit Ihnen zusammenarbeiten? Hier verwenden Sie bitte keine Stan-dardfloskeln wie “Branchenlö-sungen”, “erstklassiger Service” oder “gutes Preis-Leistungs-verhältnis”. Auch sollten keine Aufzählung von Gründen folgen. Nennen Sie lieber einen ganz konkreten Vorteil, den der Kun-de nur bei Ihnen findet.

Die Einladung zum vertie-fenden Gespräch

Das ist der Aktionsteil. Ehe Sie wieder auseinander gehen, ru-fen Sie zu einer Fortsetzung desGesprächs auf. Fragen Sie: Sind Sie neugierig geworden? Oder - Wann darf ich Ihnen Näheres dazu erzählen oder präsentie-ren? Übergeben Sie Ihre Karte und sagen: Ich rufe Sie morgen an.

Wichtig hier: Verbindlich zu werden, versuchen Sie mit einer klaren Verabredung zu gehen. Ich weiß aus Erfahrung, dass gerade dieser Teil besonders schwer ist.

Schreiben Sie mindestens zwei Elevator Speeches. Sie

vertreten, dann sprechen Sie bitte von Wir.

Die Gliederung Ihres Elevator-Speeches sollten Sie nach der AIDA-Formel aufbauen (A steht für Attention also Aufmerksam-

keit, I für Interesse, D für Desire, also Begierde oder Verlangen; und A für Aktion).

Alternativ können Sie die S.M.A.R.T Formel nutzen. Sie steht für Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Ter-minierbar.

In beiden Fällen geht es darum, klar auf den Punkt zu bringen, um was es geht - spezifisch zu sein und Interesse zu generie-ren. Wichtig ist die Auslösung von Begierden; das, was Sie sa-gen, sollte also unbedingt at-traktiv sein. Am Ende folgt die Machbarkeit oder auch der Hin-weis auf realisierte Projekte und der Appell, eine Aktion zu star-ten.

Klären Sie Ihre Zielgruppe

Wen wollen Sie erreichen: Kun-den, Partner, Geldgeber? Ver-setzen Sie sich in die Lage Ihres Gegenübers. Was spricht ihn an? Was interessiert ihn und was sind mögliche Probleme des Anderen, die Sie lösen können?

Benutzen Sie einen Köder

Steigen Sie mit einer rhetori-schen Frage ein. Oder finden Sie ein Bild, eine Metapher, ein Bei-spiel.

Eine ungewöhnliche Geschichte oder eine überraschende Infor-mation ist ebenso geeignet. So bekommen Sie Aufmerksamkeit. Denn was Sie sagen, soll bei Ih-rem Zuhörer Kopfkino auslösen. ʸSprechen Sie klar und ein-fach

Benutzen Sie kurze Sätze. Diese werden immer besser verstan-den als Bandwurmsätze.

Außerdem: Keine Fremdwörter, keine abstrakten Formulierun-gen, keine Abkürzungen oder Fachbegriffe. Denken Sie dran, auch Ihr Onkel oder Ihr Nachbar sollen verstehen, was Sie ma-

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

Versionen auswendig und testen Sie diese einige Male. So gewin-nen Sie Erfahrungen und kön-nen Ihren Speech nach und nach optimieren. Achtung: Bleiben Sie im persönlichen Gespräch flexibel und tauschen Sie einzel-

sollten sie schriftlich formulie-ren und durch lautes Vorlesen auf eine Sprech-Sprache anpas-sen. Eine Version sollte für den persönlichen Kontakt verwendet werden, die zweite für den Te-lefonkontakt. Lernen Sie beide

ne vorbereitete Passagen ad hoc aus. Auf keinen Fall darf sich Ihr Elevator Speech aber wie aus-wendig gelernt anhören.

In der nächsten Ausgabe des Vertriebsbriefs geht‘s mit Teil V der Artikelserie weiter.

Lesen Sie dann:

Die Verführung als Sales-methode

Marcel Klotz ist seit 25 Jahren im Ver-trieb von IBM tätig. Auch beschäftigt er sich mit Persönlichkeitsentwicklung, Führungsthemen, Structogram® und ist zertifizierter Salestrainer & Coach.

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

praktisch: Nokia spendiert dem Käufer eine GPS-Navigation mit der hauseigenen Ovi Maps Soft-ware. Die tollen Funktionen und die hochwertige Erscheinung des E7 hat mit 520,- EUR allerdings seinen Preis.

Meilenstein, der zweite – Das Motorola Milestone 2

Auch Motorola bietet mit dem Milestone 2 ein Smartphone mit integrierter Volltastatur an. Diese wurde im Vergleich zum Vorgänger überarbeitet um eine bessere Bedienbarkeit zu gewährleisten. Insbeson-dere die nun leicht gewölbten Tasten erleichtern das Tippen großer Textmengen erheblich. Eine vorinstallierte Vollversion von QuickOffice ermöglicht das Bearbeiten von Word-, Excel- und Powerpoint-Dokumenten. Das Display kann es mit dem Nokia E7 in punkto Schwarz-wert nicht aufnehmen, bietet aber trotzdem eine sehr helle und scharfe Darstellung. Posi-tiv: Das Milestone 2 bietet über Google Maps eine Navigation-slösung an. Einen Minuspunkt kassiert das Motorola bei der Benutzerfreundlichkeit durch den etwas langsam reagierenden Touchscreen. Ab 420,- EUR ist das Milestone 2 ohne Vertrag zu haben und ist damit das günstig-ste Handy in unserem Vergleich.

Windows Phone 7 an Bord – Das HTC 7 Pro

HTC bietet mit dem 7 Pro das erste Windows Phone 7 – Handy mit einer vollwertigen Tastatur an. Diese ist großzügig dimensio-niert und verfügt über gut spür-bare Druckpunkte. Ebenfalls sehr gut gelungen ist das Dis-play, welches wie das Nokia E7 über ein sehr praktisches Detail verfügt: Nach dem Aufschieben

Smartphones wie das iPhone sind in aller Munde - sie sind nützliche Begleiter, Kommuni-kationszentrale und Statussym-bol in einem. Wir haben uns ge-fragt welche Handys die idealen Begleiter für den Geschäftsmann sind und haben uns dazu 3 Mod-elle genauer angesehen. Um bei diesem Test die verbreitetsten Plattformen betrachten zu kön-nen, haben wir je ein Smartphone mit Windows Phone 7, eines mit Google Android und eines mit Nokias Symbian-Betriebssystem getestet. Das iPhone haben wir bei diesem Vergleich bewusst außen vor gelassen, da wir im Hinblick auf eine Nutzung im Business-Bereich nur Smart-phones mit einer Volltastatur für den Vielschreiber unter die Lupe nehmen wollten.

Ein Klassiker im neuen Ge-wand – Das Nokia E7

Als Nachfolger des legendären Nokia Communicators hat der finnische Konzern das E7 ins Rennen geschickt. Mit seinem 4-Zoll „ClearBlack“ AMOLED-Touchscreen und der vierrei-higen vollwertigen QWERTZ-Tastatur macht es im aufge-schobenen Zustand eher den Eindruck eines sehr kompakten Computers und genau das ist das E7 auch. Das Betriebssys-tem Symbian-3-OS kommt mit einem umfangreichen Business-Paket ab Werk, welches Ihnen zusätzlich zum Firmenkonten-zugriff via Microsoft Exchange auch Powerpoint liefert. Das E7 beherrscht alle gängigen Office-Dokumente & PDFs. Laut Her-steller ist dank Nokia Mobile VPN auch der sichere Zugriff auf Ihr Firmen-Intranet problem-los möglich. Auch die Synchro-nisierung Ihrer Termine mit Out-look stellt kein Problem dar. Für den geschäftlichen Nutzer sehr

stellt es sich automatisch leicht nach oben was die Lesbarkeit wesentlich verbessert. Leider hat das HTC 7 Pro ab Werk kei-ne Navigationslösung an Bord. Auch die integrierte Kamera kann es mit den beiden Konkur-renten Motorola Milestone 2 und Nokia E7 nicht aufnehmen. Insgesamt gesehen ist das HTC 7 Pro dennoch ein gelungenes Gesamtpaket, wäre da nicht der hohe Preis von aktuell ca. 490,- EUR ohne Vertrag.

Unser Fazit: Der Klassiker überzeugt

Wir empfehlen dem Business-Anwender das Nokia E7. Es lässt in Sachen Funktionalität, Optik und Bedienbarkeit keine Wünsche offen und eignet sich insbesondere für den Heavy-User. Auf Platz 2 landet das Motorola Milestone 2. Es verfügt über eine sehr ordentliche Funktionsvielfalt, eine gute Bedienbarkeit und kann auch über den bei weitem günstigsten Preis punkten. Das HTC 7 Pro rangiert auf Platz 3 was insbesondere dem unserer Meinung nach nicht gerechtfertigten hohen Preis geschuldet ist. Trotzdem macht das HTC in Sachen Funktionen und Bedienbarkeit eine durchaus gute Figur und ist für den geschäftlichen Nutzer gut geeignet.

dipeo.de Redaktion: Magnus Gernlein

www.dipeo.de

Dipeo GaDGet News: Die besteN busiNess haNDys

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

Wer sich mit Computerspie-len beschäftigt weiß, dass

diese gnadenlose Feedback-Ge-ber sind: Jeden Augenblick sa-gen Sie dem Spieler wo er steht: „Sie haben 243 Punkte, mit 500 schaffen Sie das nächste Level.“ Wer sich mit diesen Spielen über Jahre beschäftigt, wird davon auch in seinen Erwartungen ge-prägt.

Junge Mitarbeiter wollen wis-sen, wo sie stehen und schneller Rückmeldungen erhalten. Dies gilt vor allem für die in den 70er und 80er Geborenen, die soge-nannte „Gamer-Generation“. Für diese ist das laufende Feed-back essentiell. Von Ihrer Firma erwarten diese Mitarbeiter das-

selbe, wie von einem PC-Spiel: „Ich will meinen Punktestand wissen, und zwar sofort – jeden Tag.“ Je mehr Mitarbeiter aus dieser Generation bei Ihnen ar-beiten, desto mehr muss sich Ihre Führungskultur anpassen. In Zukunft darf daher die ehr-liche Rückmeldung nicht mehr auf das Personalgespräch am Ende des nächsten Halbjahres geschoben werden.

Dazu kommt ein recht hohes Ri-siko durch die Rezession. In tur-bulenten Zeiten neigen viele Ge-schäftsführer dazu, alle Thema an sich zu ziehen. Zentralisie-rung, Kommando und Kontrolle schleichen sich in Krisenzeiten in die Führungsetagen.

Vorsicht: Das ist genau das, was diese jungen Mitarbeiter jetzt am wenigsten brauchen. Sie be-nötigen klare Vorgaben, direk-te Ansagen, aber verknüpft mit Freiräumen um den Weg zum Ziel selbst zu finden. Eine tägli-che Rückmeldung ist hier sehr willkommen. Jedoch nicht der Vorgesetzte, der im Stillen alles selbst macht, das eigene Konzept nicht preisgibt und nur noch an-weist.

Vielleicht bringen diese neuen Mitarbeiter die Unternehmen auf den richtigen Weg von Feed-back-Armut zu Feedback Reich-tum. Eine Möglichkeit bietet der Internet-Dienst Rypple. Der Be-wertete kann sich auf einer Lei-stungsskala messen, die Punkte werden anonym vergeben. Der Mitarbeiter kann z.B. nach einer Präsentation seine Bewertung unter Rypple ansehen.

Innovation wird dadurch nicht mehr nur durch die Chefetage generiert.

Ulrike Knauer hat Ihre Erfahrungen in über 20 Jahren in führenden Positi-onen im Management und Vertrieb ge-sammelt und ist erfolgreiche Vertriebs-beraterin. www.ulrikeknauer.com

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

Sie sich die Mühe. Diese kleine Insel geht angesichts des riesi-gen benachbarten afrikanischen Kontinents unter.

Vielleicht ist die fehlende Grö-ße ein Trumpf, so sind all diese herrlichen Sehenswürdigkeit problemlos von der Hauptstadt Port Luis zu ereichen. Über die-ser erhebt sich die altertümliche Zitadelle Fort Adelaïde, eins der letzten Überbleibsel der Zeit un-ter europäischer Kolonialherr-schaft. Von dort hoch oben kann man das Port Luis der Gegenwart überblicken, das mit seiner Sky-line in der Moderne angekom-

men zu sein scheint. Wer sich dennoch der nostalgischen Seite der Metropole widmen möchte, kann im dem indischen Gott Mi-nakshi geweihten Tempel oder dem 1918 erbauten Stadttheater einen Hauch Vergangenheit at-men.

Der wahre Beweggrund für die meisten Touristen diesem Fleckchen Land einen Besuch abzustatten, ist die paradiesi-sche Landschaft. Im Black River Gorges National Park lässt sich noch von Menschen unberühr-ter Urwald bestaunen. Farbe in das weite Grün bringen bunte Blütenpflanzen und die, sich in die tiefe herabstürzenden Was-sermengen der Alexandra- und Chamarel-Wasserfälle.

Tropische Wälder wie dieser sind die Heimat vieler Tiere: von der harmlosen Boa-Schlange bis zu den in Baumgipfeln hausen-den tierischen Verwandten des Menschen. Nicht nur kann der Mensch der Natur ihre Schön-heit rauben, sondern sie auch nach eigenen Gutdüngen formen und ihr so einen anderen ganz ei-genen Flair geben. Bei den Bota-nischen Gärten in Pamplemous-ses handelt es sich um eben so ein Werk, in dem Pflanzen wie

Wasserlilien aus dem Amazonas das Repertoire an heimischen Palmen und Papyruspflanzen abrunden.

Wie aus einem Reisekatalog entsprungen wirkt der Norden der Insel, der mit seinen weißen Stränden und himmelblauem Wasser der Vorstellung eines Garten Eden sehr nahe kommt. Der Blick auf das endlos erscheinende offene Meer vom mit Kokosnusspalmen garnierten Strand aus, lässt einen für einen Moment dem Irrglauben verfallen, sich in der Karibik zu befinden.

Beim Badeort Trou aux Biches muss man sich nur 40 m hinauswagen, um in traumhaft geformten Gebilden von Korallen unter farbenfrohen Fischen schnorcheln zu können.

Weitere Informationen:

www.info-mauritius.com/Mau-ritius.htm

Bilder: fotolia.de

Von Mauritius hat sicherlich je-der schon mal gehört - von Be-kannten die ganz begeistert aus dem Urlaub von dort zurück-gekehrt sind oder aber von der blauen oder roten Mauritius, dem heimlichen Traum eines jeden Briefmarkensammlers. Doch wo Mauritius beheimatet ist, ist weit weniger bekannt. Sollten Sie jetzt auf die Idee kommen das besagte Eiland auf der Weltkarte zu suchen, sparen

dipeo Reisetipp - MauritiusEin stecknadelgroßes Paradies

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

Schon Mao Zedong hat fest-gestellt, dass jeder lange

Marsch mit dem ersten Schritt beginnt. Auch der Weg in einen neuen Markt kann lang werden, und steinig noch dazu, insbeson-dere wenn im Vorfeld nicht die richtigen Hausaufgaben erledigt werden. Hierzu gehört auch, die richtige Strategie zu wählen und dazu müssen Sie sich erst einmal klar werden, was Sie eigentlich erreichen wollen.

Was wollen Sie erreichen?

Marktposition erreicht ha-ben, benötigen Sie zu weite-rem Wachstum neue Märkte.

Beide Intentionen mögen sehr ähnlich klingen, unterscheiden sich jedoch in einem wichtigen Punkt: In der Produktflexibilität. Diese ist im ersten Fall nicht Be-standteil der Überlegungen, das heißt man will ein erprobtes, er-folgreiches Produkt in einem an-deren, neuen Markt platzieren. Im zweiten Fall liegt der Schwer-punkt der Überlegungen auf dem Unternehmen, Produktde-

jedoch ihren Fehler erkannt und haben ihre Strategie in Richtung der zweiten Alternative abgeän-dert.

Produktanpassungen sind unverzichtbar

Analysieren Sie in einem er-sten Schritt die Märkte, in de-nen Sie mit Ihren Produkten erfolgreich sind, im Hinblick auf industrielle Standards, Pro-duktionsleistung, Automati-sierungsgrad, Qualität, Ausbil-dungsniveau der Mitarbeiter und Durchschnittseinkommen. Und nun betrachten Sie die glei-chen Dinge in dem Land oder der Region, die Sie sich als neuen Zielmarkt auserwählt haben.

Sie werden relativ schnell er-kennen, dass Sie für Ihre High-techprodukte, mit denen Sie in technologisch hoch entwickelten Märkten z.B. Westeuropa sehr erfolgreich waren, auch ähnlich gelagerte Märkte benötigen, um die Erfolgsstory dort zu wieder-holen. In Schwellen- oder Ent-wicklungsländern werden Ihre Produkte die Anforderungen des Marktes in hohem Maße über-erfüllen. Ihre dort ansässigen, potentiellen Kunden benötigen einen Großteil der in Ihrem Pro-dukt enthaltenen Möglichkeiten nicht bzw. sind aufgrund von Bildungs- oder Infrastrukturde-fiziten nicht in der Lage, diese zu nutzen. Da diese ungenutzten Möglichkeiten für die Marktteil-nehmer keinen Mehrwert bein-halten, sind sie auch nicht bereit, hierfür Geld auszugeben. Wür-den Sie Geld für einen Tempo-mat ausgeben, wenn Sie ein rei-nes Stadtauto kaufen?

Aufgrund dieser Diskrepanz zwischen angebotenem und ver-kaufbarem Nutzwert dürften Sie nahezu jeden Auftrag gegen Wettbewerber, die eine

Die richtiGe strateGie für DeN NeueN markt

Grundsätzlich dürfte es zwei Intentionen geben, die Sie ver-anlassen, nach neuen Märkten Ausschau zu halten.

1. Sie wollen mit Ihren, in den stagnierenden Stammmärk-ten erfolgreichen Produkten weiter wachsen und glauben, dies nur über den Zugang zu neuen Märkten erreichen zu können.

2. Sie wollen mit Ihrem Un-ternehmen weiter wachsen, und da sie in ihren bisheri-gen Märkten eine sehr gute

tails spielen hier bei der Grund-satzentscheidung zunächst keine Rolle.

Mindestens 80 % aller Unter-nehmen, die irgendwann einmal versucht haben, mit der erstge-nannten Vorstellung in neue, sich entwickelnde Märkte - zum Beispiel in Asien - einzutreten, sind damit gescheitert. Einige haben aufgegeben und sich wie-der komplett aus Asien zurück-gezogen, eine Minderheit hält trotzdem an der Strategie fest, in der Hoffnung auf eine besse-re Zukunft. Die meisten haben

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

preisgünstigere, weil auch ein-facher konzipierte Maschine an-bieten, verlieren.

Sie benötigen ein marktgän-giges Produkt

Wenn Sie also am Marktgesche-hen in einem solchen Markt teil-nehmen wollen, müssen Sie Ihr Maschinenkonzept an die Markt-gegebenheiten anpassen. Bitte widerstehen Sie der zunächst nahe liegenden Anwandlung, Ihr vorhandenes Maschinenkonzept abzuspecken, denn damit hat noch keiner es geschafft, techno-logisch und preislich passende Lösungen zu generieren.

Durchgehend erfolgreicher wa-ren die Unternehmen, die ein neues, einfacheres Maschinen-konzept entwickelt haben. Aber auch bei diesen einfacheren Maschinenkonzepten wurden modular aufgebaute Ausbau-möglichkeiten berücksichtigt, je-doch mit einer sehr stark einge-schränkten und auf den Haupt-markt bezogenen Variantenviel-falt. Wichtig bei diesem Schritt ist unbedingt, dass „neu und einfach“ gedacht und konstruiert wird. Wenn Sie in dieser Phase schon versuchen, möglichst viele Synergie-Effekte mit Ihrem be-stehenden Maschinenprogramm zu erzielen, werden Sie ganz zwangsläufig wieder bei Ihrer

Hightechmaschine herauskom-men. Wenn Sie aber neu den-ken, kommen Sie auch zu neuen Lösungen. Und diese können auf Baugruppenebene als smar-te, weil kostengünstigere Kon-struktionsalternative durchaus auch Ihrem Hightechprogramm gut zu Gesicht stehen. Erst bei einer solchen Vorgehensweise merken Sie nämlich, wie viel hi-storischen Konstruktionsballast Sie noch beherbergen, für den es aufgrund neuer Materialien oder neuer Herstellungs- und Bear-beitungsverfahren längst elegan-tere und kostengünstigere Alter-nativen gibt.

Spätestens nun haben Sie eine Idee, warum der Weg in neue Märkte durchaus lang sein kann. Andererseits sollten Sie sich nicht durch den vermeintlich so hohen Aufwand abschrecken lassen. Aufgrund der in Ihrem Hause vorhandenen Kompe-tenz steht das neue, „schlanke“ Maschinenkonzept schneller als Sie glauben und Sie werden überrascht sein, wie stark da-durch auch Ihr Originalprodukt profitiert. Zweitens sind es im Wesentlichen die Entwicklungs- und Schwellenländer, deren In-dustrien erhebliche Wachstum-spotenziale beinhalten. Insofern investieren Sie in die Zukunft Ihres Unternehmens.

Welche Alternativen gibt es?

Wenn Ihnen aber trotz alledem diese Strategie nicht behagt, wel-che Alternativen gäbe es? Wenn Sie von Ihrem Standardprodukt in seiner bewährten Form nicht abweichen wollen, bleibt Ihnen als sinnvoller Ausweg nur die se-lektive Marktbearbeitung. Dies bedeutet, dass Sie den Markt an sich weitgehend ausblenden und sich bei der Marktbearbeitung lediglich auf die wenigen Schlüs-selkunden – in der Regel inter-national tätige Industriekonzer-ne – konzentrieren, die aufgrund ihrer globalen Ausrichtung eher als der übrige Markt den

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vollen Leistungsumfang Ihrer Produkte nutzen und auch bereit sind, dafür zu bezahlen.

1. Von Ausnahmefällen abgese-hen werden Sie nur eine über-schaubare Produktpopulation in dem jeweiligen Markt auf-bauen. Gleichwohl werden diese Schlüsselkunden, gerade weil sie in dieser starken Position sind, hinsichtlich der Betreuung ins-besondere im After Sales Service sehr hohe Anforderungen an Sie stellen, deren Kosten Sie wieder-um nur auf wenige Maschinen umlegen können. Aus dieser Si-tuation ein nachhaltiges, profi-tables Geschäftsmodell für einen Markt zu entwickeln kann sich als echte Herausforderung er-weisen.

2. Ihr lokaler Wettbewerb schläft nicht, sondern entwickelt sich und seine Technologien weiter. Das fällt ihm auch nicht schwer, denn er kommt technologisch und preislich von „unten“ und hat Sie bzw. Ihre Produkte als Vorbild. Es wird nicht lange dau-ern, bis er auch technisch ein für die von Ihnen bedienten Schlüs-selkunden akzeptables Niveau erreicht hat. Aufgrund seiner erheblich besseren Marktdurch-dringung kann er aber im After-

Sales-Service-Geschäft eine gan-ze Reihe Trumpfkarten ausspie-len, die für Sie finanziell nicht darstellbar wären.

Letztlich ist diese Strategie nur für Nischenprodukte, die ent-wicklungstechnisch sehr auf-wändig sind oder ausgesproche-nes Spezial-Know-how beinhal-ten, langfristig Erfolg verspre-chend.

Die riskante, aber bessere Alter-native wäre dann noch die Ko-operation in Form eines Joint Ventures mit einem lokalen /regionalen Maschinenhersteller /Wettbewerber. In diesem Fall könnten Sie sein vorhandenes, einfaches Maschinenkonzept als Sprungbrett nutzen und durch ein moderates, technologisches Upgrade aufwerten.

Sie können ferner auf vorhande-ne Vertriebsstrukturen und Kun-dendaten zugreifen und fangen im Vertrieb nicht bei null an. Bei Prestigeprojekten im Automo-bil-, Flugzeug- und Schiffsbau sind derartige Kooperationen sehr verbreitet und auch durch-aus erfolgreich. Im Maschinen-bau existieren kaum dauerhaft erfolgreiche Kooperationen, das beiderseitige Interesse erlahmt

sehr schnell, wenn auf der einen Seite der technologische Upgra-de und auf der anderen Seite die Übernahme des Kundenbe-stands stattgefunden hat.

Sie sehen, es gibt keinen Kö-nigsweg, und die ideale Lösung ist sicherlich in jedem Einzelfall – branchen-, länder- und unter-nehmensspezifisch - zu suchen und zu prüfen. Basis für eine Entscheidung ist die Beschaf-fung, Analyse und nüchterne Auswertung von Markt- und Wettbewerbsdaten. In jedem Fall empfiehlt es sich, den Ein-tritt in einen neuen Markt wie ein Projekt mit dem entsprechenden Projektmanagement aufzubau-en, denn so stellen Sie sicher, dass Ziele nicht aus den Augen verloren werden sowie Zeit und Kosten nicht die gesetzten Limits überschreiten. Nicht nur aus Ka-pazitätsgründen kann es sich als sinnvoll erweisen, in eine derar-tige Aufgabenstellung einen im internationalen Geschäft erfah-renen, externen Manager einzu-binden und diesen als beratende und treibende Kraft mit ins Boot zu nehmen.

Das gilt aber nur für die Vorbe-reitung, die Entscheidung kann Ihnen niemand abnehmen.

Matthias Fitzner hat den Fokus seiner Beratungstätigkeit auf den After Sales Service und den technischen Vertrieb im Maschinen- und Anlagenbau gelegt.

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Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Pretzfelder Straße 7-11D-90425 Nürnberg

Geschäftsführer:Michael Amtmann,Hermann Hohenberger

Kommanditgesellschaft: Sitz NürnbergAG Nürnberg HRA 14717

Steuer-Nr. 238/178/02737Finanzamt Nürnberg Nord

Kreditinstitut: HypoVereinsbankBLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54BIC: HYVEDEMM460

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Vertriebsbrief Nr. 28 - 06/2011

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Die Neue Energie Vertrieb GmbH sucht neue Vertriebspartner für die Vermarktung von Strom und Gas von Eprimo und Vattenfall.

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Gesucht werden für ausschließ-lich mit besten Zutaten selbst hergestellte Wurstwaren Ver-triebspartner im Feinkostbereich.

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