1

Verso nuovi strumenti di Pianificazione e Verso nuovi strumenti di Pianificazione e

Controllo nella Pubblica Amministrazione: Controllo nella Pubblica Amministrazione:

la la BalancedBalanced ScorecardScorecard

Dott. Alessandro Bacci

bacciale@unisi.it

Roma, 13 maggio 2008

2

StrutturaStruttura

• Il ciclo di pianificazione e controllo strategico

• Caratteristiche e peculiarità della Balanced

Scorecard nella Pubblica Amministrazione

• La BSC come strumento di integrazione tra i

diversi strumenti di gestione

• Benefici ed elementi critici

3

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

CONTROLLO DI GESTIONE

ESIGENZE ESTERNEESIGENZE ESTERNE

Obiettivi istituzionali Obiettivi istituzionali -- Obiettivi enteObiettivi ente

Il ciclo di pianificazione e controlloIl ciclo di pianificazione e controllo

ANALISI DELLE PERFORMANCEANALISI DELLE PERFORMANCE

POLITICHE E STRATEGIE INTERNEPOLITICHE E STRATEGIE INTERNE

Risultati attesi (compresi gli Obiettivi di Struttura)Risultati attesi (compresi gli Obiettivi di Struttura)

4

Pianificazione e controllo strategico: alcuni ostacoli da Pianificazione e controllo strategico: alcuni ostacoli da

rimuovere rimuovere

1) Scarsa consapevolezza da parte degli organi politici dell’utilità di

“pianificare” e “controllare” tramite informazioni rappresentative

delle dinamiche sia economico-finanziarie che quali-quantitative

della gestione (multidimensionalità della gestione)

2) Mancata condivisione e discussione delle strategie aziendali

3) Incoerenza tra Strategia e Peg/Budget

4) Troppe informazioni gestite in maniera frammentata

5

• Sistema di gestione e misurazione delle performance

aziendali rispetto a quattro diverse prospettive strategiche

1. Economica- finanziaria

2. Clienti/utenti

3. Processi interni

4. Apprendimento e crescita

• La Strategia come elemento centrale del sistema

EconomicaEconomicaEconomica

La Balanced ScorecardLa Balanced Scorecard

6

La Balanced Scorecard è uno strumento concepito per colmare

il gap tra lo sviluppo della strategia e la sua realizzazione,

supportando e collegando quattro processi critici di gestione:

1. Tradurre e rendere comprensibile la strategia aziendale

2. Comunicare e collegare obiettivi strategici e misure di

performance

3. Pianificare e impostare gli obiettivi, allineando le iniziative

di tipo strategico

4. Accrescere il feedback e stimolare l’apprendimento

a.a. La Balanced Scorecard: definizioneLa Balanced Scorecard: definizione

7

L’esecuzione della strategia ed il conseguente

raggiungimento dei risultati desiderati è dato

dalla somma di tre componenti fondamentali:

(1) la descrizione della strategia

(2) la misurazione della strategia

(3) la gestione della strategia

Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:

“non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può

misurare ciò che non si può descrivere”

R. S. Kaplan

La logica della BSCLa logica della BSC

8

Attraverso le “MAPPE STRATEGICHE” gli obiettivi

strategici e gli indicatori di performance chiave (KPIs)

presenti all’interno dell’ente vengono collegati in una

catena di rapporti di causa-effetto in grado di rendere

visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda

intende perseguire e le attività (driver) che porteranno

al raggiungimento degli obiettivi prefissati

(1) La descrizione della strategia:

la mappa strategica

9

Processi interni

Crescita e apprendimento

Econ.-finanziaria

Econ-finanziaria

Comunità/UtentiEcon-finanziaria

Clienti

Processi interni

Crescita e apprendimento Crescita e apprendimento

Processi interni

Comunità/Utenti

Settore privato Settore pubblico

BSC Settore privato BSC Settore privato vsvs BSC Settore PubblicoBSC Settore Pubblico

10

Favorire la neo-imprenditorialità, giovanile e femminile

Efficace ed efficiente gestione del diritto annuale

Ricerca di finanziamenti esterni (compreso Fondo

Perequazione)

Rafforzamento attivitàispettiva e di controllo

Snellimento delle procedure interne

Formazione alle

imprese

Favorire l’internazional

izzazione

Promozione del turismo

Mantenimento di un equilibrio tra

le forme di distribuzione

Certificazione di qualità di tutti i

servizi

Utilizzo di sistemi informatici innovativi

Valorizzazione e formazione delle risorse umane

Migliorare il clima interno

Potenziare la comunicazione con le

imprese e con il pubblico

Economico-Finanziaria

Processi interni e qualità

Imprese e cittadini

Approfondire la conoscenza del

territorio

Collaborazione con il sistema camerale e

altri Enti

Contenimento dei costi di funzionamento

Sviluppo di un sistema integrato di pianificazione, controllo e valutazione

Apprendimento e crescita e organizzazione

Ridurre il livello di indebitamento

(1) La descrizione della strategia:

la mappa strategica

11

(2) La misurazione della strategia

VISION

ECONOMICO-FINANZIARIA

PROCESSI INTERNI

CRESCITA E INNOVAZIONE

PORTATORI DI INTERESSE (IMPRESE, ECC)

12Obiettivo realizzato

Obiettivo non realizzato

Obiettivo parzialmente realizzato

Legenda:Valore realizzato

Valore da raggiungere

Confronto con periodo precedente

La misurazione della strategia: la BSC

13

Scorecard

di Ente

Scorecard

di Area

Scorecard di Servizio

1. Tradurre la strategia

in termini operativi

2. Allineare

l’organizzazione alla

strategia

3. Fare della strategia

un processo continuo

(3). La gestione della strategia

14

STRATEGIA

BALANCED SCORECARD

PEG/BUDGET

Processi

Processo di pianificazione strategica

Processo di programmazione e

controllo

Input

(risorse)

Output

(risultati)

Bsc come strumento in grado di collegare

la strategia e la gestione operativa

Approccio strutturato per superare il classico divario tra strategia e gestione operativa

15

BALANCED SCORECARD

Project Management

Valutazione e incentivazionedel personale

Controllo di gestione

Swot Analysis

Benchmarking

Bilancio di Mandato/Sociale

Sistemi di certificazione della qualità

BSC come sistema in grado di favorire

l’integrazione tra i diversi strumenti gestionali

16

La Balanced Scorecard e i documenti di rendicontazione La Balanced Scorecard e i documenti di rendicontazione

socialesociale

La BALANCED SCORECARD pianifica e concretizza la strategia, individuando le priorità strategiche da perseguire

Il BILANCIO SOCIALE rendiconta annualmente, o a fine mandato, le risultanze della gestione dell’Ente in tutti gli ambiti d’azione, consentendo di valutare l’efficacia e l’efficienza dell’azione amministrativa.

Consente, inoltre, l’attività di controllo strategico, permettendo la ridefinizione delle scelte strategiche e gestionali.

17

Elementi qualificanti che caratterizzano la Elementi qualificanti che caratterizzano la BalancedBalanced

ScorecardScorecard

1) l’enfasi posta sulle relazioni e i collegamenti tra strategia e

gestione operativa

2) la sua natura di sistema di gestione e misurazione delle

performance multidimensionale

3) la sua capacità di integrarsi e di favorire una funzione di

“collante” in chiave strategica con i principali strumenti

gestionali presenti all’interno dell’organizzazione

4) la capacità di creare un efficace collegamento tra

pianificazione strategica e sistema incentivante

18

1. Supporto e condivisione da parte anche del vertice

politico

2. Deve diventare uno strumento di management

3. Sforzo di personalizzazione

4. Manutenzione

I principali elementi di attenzioneI principali elementi di attenzione

19

1. La Balanced Scorecard e i sistemi di benchmarking nelle Camere di

Commercio. Giuseppe DEL MEDICO – Area Organizzazione, Unioncamere

Nazionale

2. La Balanced Scorecard presso la CCIAA di Arezzo. Isabella BIETOLINI –

Responsabile Qualità, CCIAA di Arezzo. Stefania BARSOTTI – “CRESCO”

Università di Siena

3. La Balanced Scorecard presso l’ARDSU di Siena. Ilaria FORLAI - Responsabile

Controllo di gestione, ARDSU Siena

4. La BSC in un Comune di piccole dimensioni: il caso del Comune di

Montalcino. Lucio LUZZETTI - Segretario Generale, Comune di Montalcino.

Alida NARDIELLO – Consulente, Telos Consulting

5. La BSC presso l’Agenzia delle Entrate. Carlo DI IORIO – Dirigente Generale

titolare dell’Ufficio Pianificazione e Controllo, Agenzia delle Entrate

I casi di implementazione della BSC presentati al I casi di implementazione della BSC presentati al

Forum PAForum PA

20

Casi presentati nel volume

1. Agenzia delle Entrate;

2. Unioncamere;

3. Camera di commercio di Arezzo;

4. Camera di Commercio di Treviso;

5. Azienda per il Diritto allo Studio di Siena;

6. Azienda Ospedaliera “BambinGesù”;

7. Museo Santa Maria della Scala di Siena;

8. University of California San Francisco;

9. Comune di Montalcino;

10. Comune di Arezzo;