Verrechnungs- preise und Kostenallokationen © Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!

Verrechnungs-preise und Kostenallokationen

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11.2

Ziele

Darstellung der Funktionen von Verrechnungspreisen und Kostenallokationen sowie des innewohnenden Zielkonfliktes zwischen Koordination und Erfolgsermittlung

Analyse der Eignung von marktorientierten, kostenorientierten und aufgrund von Verhandlungen zustande gekommenen Verrechnungspreisen

Aufzeigen von möglichen Fehlentscheidungen aufgrund von Verrechnungspreisen

Analyse von Auswirkungen asymmetrischer Information

11.3

Markt und Hierarchie

Warum gibt es das Unternehmen in dieser Form?

Markt Markt

Markt Markt

11.4

Vorteile des Unternehmens gegenüber dem Markt

Mögliche Vorteile Economies of scale Economies of scopeFähigkeiten, Know how Synergieeffekte Koordinationsmöglichkeiten

Mögliche Nachteile Kosten der OrganisationKosten der einheitlichen Unternehmung

z.B. einheitlicher Tarifvertrag

Rechtfertigung des Unternehmens/der Dachgesellschaft

11.5

Vorteile und Nachteile dezentraler Einheiten

Klare Kompetenzabgrenzung Suboptimierung Flexibilität, bessere

Informationsverwertung Erfolgslokalisierung Entscheidungsgrundlage

zB für outsourcing Motivation des Führungs-

personals durch höhereAutonomie (scheinbar?)

bei rechtlicher Selbststän- digkeit Kooperations-fähigkeit

Gegeneinander-Arbeiten

Innerbetriebliche Konflikte

Organisatorische Probleme bei der Verrechnung (extern/intern)

höherer organisatorischer Aufwand

11.6

Verrechnungspreise und Kostenallokationen: Definition

Verrechnungspreis

Voraussetzung: dezentrale Organisationsstruktur mit Verantwort-lichkeit der Bereichsmanager für Bereichs-Beurteilungsgröße

Wertansatz für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden

Andere Begriffe Transferpreise: interne Preise von Gütertransfers Lenkpreise Bereichsabgabepreise Knappheitspreise

Kostenorientierte Verrechnungspreise: Die Kosten des leistungserstellenden Unternehmensbereiches werden den empfangenden Bereichen weiterverrechnet

Kostenallokationen

11.7

Gibt es den “richtigen” Verrechnungspreis?

Verursachungsgerechte Zurechnung von Fixkosten und echten Gemeinkosten ist immer willkürlich

Dezentrale Organisation fingiert Markt im Unternehmen Aufteilung von Synergieeffekten ist immer willkürlich

FolgeEs gibt keinen “richtigen” Verrechnungspreis

Aber: Man kann Verrechnungspreis für bestimmte Zwecke spezifisch gestalten und einsetzen

Verhaltenssteuerung Strategische Ziele Steuerpolitische Ziele

11.8

Kalkulation zur Ermittlung vonEntscheidungsgrundlagen

Vereinfachung der Kostenrechnung durchVerwendung von Planwerten

Unternehmensexterne Funktionen Preisrechtfertigung Jahresabschluss und Besteuerung

Funktionen von Verrechnungspreisen

Ermittlung des Erfolgs(-beitrages) jedes BereichsKostentransparenz, Kostenbewusstsein, KostenkontrolleProblem: Mögliche Verflechtungen zwischen Bereichen:

sequentielle Verflechtung Ressourcen- oder Marktinterdependenzen

Koordination und Lenkung der Bereichsmanager

11.9

OECD-Verrechnungspreisrichtlinien (2010)

Rahmen für die Gewinnbesteuerung multinational tätiger Unternehmen

Richtlinien basieren auf dem Fremdvergleichsgrundsatz (arm’s length principle), wonach für die Gewinn ermittlung die Verrechnungspreise herangezogen werden, die unabhängige Unter nehmen miteinander vereinbaren würden

Als geeignet genannte geschäftsvorfallbezogene Verrechnungspreismethoden Standardmethoden:

Preisvergleichsmethode, Wiederverkaufs preis methode und Kostenaufschlagsmethode.

Gewinnmethoden: Nettomargenmethode, Gewinnaufteilungs methode

11.10

Marktorientierte Verrechnungspreise

Bestes Erfüllen der Marktorientierung im Unternehmen Stützt und implementiert diese UnternehmensstrategieMessung der Bereiche mit Marktgrößen

zB: verdient ein Bereich die vom Markt geforderte Rendite?

Günstige VoraussetzungenEs muss einen Markt für das Produkt

oder ein Substitut gebenMarktpreis einheitlich Problem: Rabatte, Skonti, Boni, AktionenTransaktionen der Profit Center sollen den Marktpreis nicht

beeinflussenMarktpreis „passt“ zur Entscheidung

11.11

Ermittlung des Marktpreises

Preisvergleich Intern: Unternehmen liefert auch an ExterneExtern: Preis, der für vergleichbare Leistung am Markt besteht Kriterien für die Vergleichbarkeit

Eigenschaften der Leistung: physikalisch, qualitativ, Zuverlässigkeit, Nutzungsdauer

Funktionen der Parteien: was wird alles zusätzlich geleistet? zB Design, Handel, F&E, Wartung, Vertrieb, Transport, Marketing, Management , Übernommene Risiken

Vertragsbedingungen Wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Marktgröße,

Wettbewerbsstärke, Ressourcenverfügbarkeit, Angebot/Nachfrage

Eignung von externen Preisen Kampfpreise aus Wettbewerbsgründen oder zur Nutzung

vorhandener Kapazität Kurzfristige Preise

11.12

Begleitmaßnahmen bei marktorientierten Verrechnungspreisen

Glaubwürdigkeit externer Preise? Einholen von externen AngebotenWer holt ein?

Wer kann entscheiden, von wem Angebot eingeholt wird? Sicherstellung glaubwürdiger Preise

dual sourcing Überlassung von Spitzen der Kapazitätsnutzung an

Externe

Einschränkung der Autonomie der BereicheMeistbegünstigungsklauselPreisdifferenzierung interner/externer Aufträge Preisdifferenzierung in lang- und kurzfristige Aufträge Liefer- und Bezugsbeschränkungen

11.13

Vorteile und Nachteile

“Objektive” Größe Geringe Manipulierbarkeit Gute Rechtfertigungsbasis Gute Eignung bei rechtlich

selbständigen Tochter-unternehmen Oft aus rechtlichen Gründen

geradezu notwendig Gute Eignung für Erfolgs-

lokalisierung und Erfolgs-ermittlungAußer bei hohen Interdepen-

denzen und Synergien

Schlechte Erfüllung der KoordinationsfunktionBeispiel: Zusatzauftrag kann

für Unternehmen vorteilhaft sein, für abnehmenden Bereich jedoch nicht

Was tun, wenn sich der Marktpreis nicht ermitteln lässt?

Organisatorisch aufwendigWie bekommt man

Marktpreise ins System? Wie oft aktualisiert man sie?Einzelauftrag/Rahmenauftrag?

11.14

Beispiel (1)

Vollkommener Markt

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren

Inputfaktoren

Zwischenprodukt Endprodukt

Markt für Zwischen-produkt: p1 = 120

Marktpreis desEndprodukts:

p = 200

Kosten 90 KostenFall 1: 20Fall 2: 40

Zusatzauftrag:Preis = 150

11.15

Beispiel (1a)

Bereich 1: Verrechnungspreis 120eigene variable Kosten -90Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30

Bereich 2: Fall 1 Fall 2

Verkaufspreis 150 150eigene variable Kosten -20 -40Verrechnungspreis -120 -120Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +10 -10

Gesamtunternehmen: Fall 1 Fall 2

Verkaufspreis 150 150variable Kosten von Bereich 1 -90 -90variable Kosten von Bereich 2 -20 -40Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 40 +20

11.16

Beispiel (2)

Unvollkommener Markt


faktoren

Inputfaktoren


Markt für Zwischen-

produkt: p1 = 120

intern: Kosten 90 intern: Kosten 40

Zusatzauftrag:Preis = 150

extern: Kosten 106 extern: Kosten 50

11.17

Beispiel (2a)

Bereich 1: Lieferung: intern externVerrechnungspreis 120 120eigene variable Kosten -90 -106Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30 +14

Bereich 2: Bezug: intern externVerkaufspreis 150 150eigene variable Kosten -40 -50Verrechnungspreis -120 -120Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages -10 -20

Gesamtunternehmen: Bereich 1

Leistungstransfer intern externVerkaufspreis 150 120variable Kosten von Bereich 1 -90 -106variable Kosten von Bereich 2 -40 —Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 20 +14

Bei Synergieeffekten führt Marktpreis nicht zur optimalen KoordinationDazu erforderlich: Verrechnungspreis 104 R 110

11.18

Modifizierte Marktpreise

Verrechnungspreise für Zwischenprodukte (sog. Transferprodukte) bei BASF Ludwigshafen

Grundsätze Abgebender Bereich soll nicht schlechter gestellt werden als bei

Verkauf an Dritte Aufnehmender Bereich soll gegenüber Marktverhältnissen nicht

benachteiligt werden

Marktpreis des liefernden Bereichs- Absatzkosten, Versandkosten- entfallende Marketing- und Vertriebskosten- kalkulatorische Zinsen auf Forderungen+ innerbetriebliche Transportkosten = Transferpreis

11.19

Modifizierte Marktpreise (2)

Grenzpreise der Bereiche

Liefernder Bereich

Marktpreis - entfallende

Absatznebenkosten = Transferpreis

Beziehender Bereich

Marktpreis + entfallende

Beschaffungsnebenkosten = Transferpreis

Marktpreis Grenzpreis beziehender

Bereich

Grenzpreis liefernder Bereich

Marktpreis - entfallende

Absatznebenkosten+ entfallende

Beschaffungsnebenkosten= Transferpreis

Marktpreis ± Spannenaufteilung = Transferpreis

11.20

992

355100

Aufteilungsmöglichkeiten Grenzpreis des liefernden Bereiches: 100 – 5 = 95Grenzpreis des beziehenden Bereiches: 100 + 3 = 103 Gleichmäßige Aufteilung des Vorteils: Kombination der Methoden: 100 – 5 + 3 = 98

Beispiel

Der Marktpreis für das Zwischenprodukt beträgt 100. Die dem liefernden Bereich entfallenden Kosten bei interner Lieferung gegenüber Lieferung an den Markt sind 5, die dem beziehenden Bereich bei externer Beschaffung zusätzlich entstehenden Kosten sind 3. Der gesamte Vorteil aus der internen Lieferung beträgt 5 + 3 = 8. Es sind dies die „Kosten“ der Nutzung des Marktes.

Anreizkompatibel im Sinne, dass intern transferiert wird, ist jeder Verrechnungspreis zwischen 95 und 103

11.21

Kostenorientierte Verrechnungspreise

Kostenorientierte Verrechnungspreise sind die meistverwendete Form in der Praxis

Äquivalenz mit Sekundärkostenrechnung

Naheliegend, wenn kein Markt für Zwischenprodukt existiertAllerdings Frage, ob Profit Center geeignete Organisationsform ist Verrechnungspreis kann jedoch Verhaltenssteuerungsfunktion

erfüllen

Typische Kalkulationsform für Auftragsfertigunginsofern “Marktpreis” für Auftragsfertiger

11.22

Istkosten und Standardkosten

Istkosten Exakte Abdeckung der

entstandenen Kosten Erst im nachhinein bekannt Risiko von Kostenabweichungen

trägt abnehmender Bereich Daher kaum Steuerungsfunktion

für abnehmenden Bereich Vollständige Weiterverrechnung

von Kosten (Cost Center) Nicht isolierende Kosten-

verteilung

Standardkosten Standardkosten im voraus

bekannt Steuerungsfunktion für

abnehmenden Bereich Risiko von Kostenabweichungen

trägt liefernder Bereich Anreizeffekt für liefernden

Bereich Isolierende Kostenverteilung

Basis für Standardkosten Verhandlung Durchschnitte früherer Perioden Zielkosten (aus Target Costing

oder Benchmarking)

11.24

Grenzkosten

Grundidee Führt zu optimalen Folgeentscheidungen der abnehmenden

Bereiche (Koordinationsfunktion)Entscheidungsspielraum bleibt gewahrt

Folgen Liefernder Bereich macht (idR) Verlust in Höhe der

Fixkosten Bereich muss zur internen Lieferung gezwungen werden -

ist autonomiehemmend Abnehmender Bereich macht (idR) hohen Gewinn

Problem der Erfolgsmessung?

Verrechnungspreis Grenzkosten (variable Kosten) des liefernden Bereichs

11.25

Beispiel (1)

Zentral ermitteltes OptimumBereich 1 soll 5 Einheiten produzierenGesamtgewinn: +15,5


faktoren

Inputfaktoren


Marktpreis des

Endprodukts:

p(x) = 16 – x

Kosten

x2K2

Kosten

2

x20K

2

1

11.26

Beispiel (1a)

Dezentrale Entscheidung optimaler Verrechnungspreis: 5

Menge x 2 3 4 5 6 7

Verrechnungspreis = 3Gewinn G1 –16 –15,5 –16 –17,5 –20 –23,5Gewinn G2 18 25 30 33 34 33

Gesamtgewinn 2 9,5 14 15,5 14 9,5

Verrechnungspreis = 5Gewinn G1 –12 –9,5 –8 –7,5 –8 –9,5Gewinn G2 14 19 22 23 22 19

Gesamtgewinn 2 9,5 14 15,5 14 9,5

Verrechnungspreis = 7Gewinn G1 –8 –3,5 0 2,5 4 4,5Gewinn G2 10 13 14 13 10 5

Gesamtgewinn 2 9,5 14 15,5 14 9,5

11.27

Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer)

Zentrale Lösung: Maximierung des Gesamtgewinnes

2 23(16 ) 20 2 15 22

2 2

x xG x x x x

*3 15 und 5G x x Dezentrale Entscheidungen

1 1max ( ) x

G R x K x

*1 1 1( ) 5 und 5G R K x x x x

2 2max ( ) ( )x

G p x x R x K x

2 2

*2

( ) ( ) ( ) 16 2 5 1

und 5

G p x p x x R K x x

x x

Zentrale muss den Verrechnungspreis R = 5 festlegen Willkürliche Aufteilung des Gesamtgewinnes begünstigt typischerweise

beziehenden Bereich

Für das Beispiel:

11.28

Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer) ...

AnreizwirkungenAnnahme: Zentrale gibt Verrechnungspreis mit Grenzkosten des

liefernden Bereichs vor Bereich 2 wird quasi zum Monopolnachfrager

2 2max ( ) ( ) ( )x

G p x x R x x K x

2 2

2 2 2

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 16 2 1 15 4

3,75 und ( ) 26,125

G p x p x x R x R x x K x x x x x

x G x

Bereich 1 ermittelt Verlust, kann aber falsche Kostenfunktion angeben: 2

1

3ˆ 202

xK

Zentrale maximiert damit:2

1 1 2

5ˆ ˆmax ( ) ( ) ( ) ( ) 15 222x

xG K p x x K x K x x 1

ˆ ( ) 3 9K x x

Bereich 1 verbessert sein Ergebnis auf 2,5

11.29

Beispiel (2)

Lineare Kosten- und ErlösverläufeFehlsteuerungen durch Grenzkosten weniger leicht möglich

Bereich 1 maximiert: 1 1 1max F

xG R x K k x

1

1

1 1 1

0 falls

/ falls

R kx

V v R k

1

2

2 2 2

0 falls

/ falls

R kx

V v R p k

und analog

Insgesamt optimale Lösung = dezentrale Lösung, falls p - k1 - k2 0 (Produktion lohnt sich) k1 R p - k2

Grenzkosten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze Verrechnungspreis muss auch Opportunitätskosten des Engpasses einschließen

11.30

Verwendung von Grenzkosten

Erzielen Gesamtoptimum in kurzfristiger Betrachtungsweise (Zusatzauftragsorientiert)

Schlechte Eignung für Erfolgsermittlungliefernder Bereich macht je nach Alternativen idR VerlustMögliche Abhilfe: zweistufiges Schema

Verhalten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze bei Erreichen der Kapazitätsgrenze: Grenzkosten + Opportunitätskosten Opportunitätskosten steigen mit Erhöhung der internen (Zusatz-)Lieferung/Leistung

Im Prinzip bewirkt dies ein Annähern an marktorientierten Verrechnungspreis Problem der Ermittlung bei nichtlinearen Kostenverläufen Anreize des liefernden Bereichs, gegen wirtschaftliche

Investitionen zu opponieren, die die Grenzkosten senken Mögliche Fehlanreize abnehmender Bereiche im Zuge der

Kapazitätsplanung

11.31

Vollkosten

Grundidee Liefernder Bereich soll seine Kosten zur Gänze decken

er soll keinen Verlust machen Folge: Abnehmender Bereich macht GesamtgewinnFairness?

Varianten nach Umfang der Kosten Herstellungskosten SelbstkostenAbdeckung “unwirtschaftlicher” Kostenentstehung? Deckelung mit Marktpreis?

Verrechnungspreis Stückkosten des liefernden Bereichs

11.32

“Verschmutzung” von Kostenstrukturen im Konzern

scheinbare Kosten-struktur

tatsächliche Kosten-struktur

Profit Centers

variabel

fix

I

II

III

IV

I

IIIIIIV

Aufgabe einer Konzernkostenrechnung Ermittlung durchgerechneter Herstellkosten Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte

Gewinne aus Vorstufen enthalten

Aufgabe einer Konzernkostenrechnung Ermittlung durchgerechneter Herstellkosten Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte

Gewinne aus Vorstufen enthalten

11.33

Beispiel: Einmaliger Zusatzauftrag

Ein Produkt durchläuft zwei selbständige Fertigungsbereiche

Variable Kosten pro Stück von Bereich 1 10Anteilige fixe Kosten 15Verrechnungspreis für Lieferung von Bereich 1 an 2 25Einstandspreis für Bereich 2 25Variable Weiterverarbeitungskosten von Bereich 2 6Anteilige fixe Kosten von Bereich 2 9Gesamte Kosten pro Stück 40

Kostenstruktur für ein Stück (bei gegebener Beschäftigung in beiden Bereichen):

tatsächlich aus Sicht von Bereich 2variable Kosten 16 40% 31 77,5%anteilige fixe Kosten 24 60% 9 22,5%Gesamte Kosten 40 100% 40 100%

Ein Zusatzauftrag mit einem angebotenen Preis von 30 würde von Bereich 2 abgelehnt, obwohl er einen positiven Deckungsbeitrag von 14 erbringt.

11.34

Vollkosten - Beurteilung

Vollkosten umfassen sämtliche Kosten Viele davon nicht entscheidungsrelevant Folge: suboptimale Folgeentscheidungen

Zurechnung von Gemeinkosten willkürlich

Probleme

Bei langfristigen Transferbeziehungen Begründung

Approximation der langfristig beeinflussbaren Kosten (Fixkosten als Approximation der Opportunitätskosten)

Verwendung

11.35

Beispiel

Unternehmen mit Berechtigung zur Nutzung einer Literatur-Datenbank: Pauschale Monatsgebühr: 1.000 inkl. 100 Minuten für Recherchen/MonatKosten einer "normalen" Anfrage an die Datenbank: 30 pro Minute

Grenzkosten der ersten 100 Minuten: 0Grenzkosten jeder darüber hinausgehenden Minute: 30

Welche Kosten sollten zur Verrechnung zum Ansatz kommen?

Beachtung von Opportunitätskosten Verzögerungskosten Kosten der Verschlechterung der Leistung (Arbeitsüberlastung) Kosten durch Leistungsbeschaffung von anderen Quellen oder

Eigenerstellung

11.36

Kosten plus Aufschlag

Ermittlung des Aufschlags Prozentsatz der Vollkosten geforderte Kapitalrendite auf eingesetztes Kapital Verhandlung unter den Bereichen

Probleme Ermittlung des Aufschlags willkürlich Konfliktpotential, UnzufriedenheitDifferenzierung des Aufschlags

zB nach internen/externen Leistungen, Menge, Bestellzeit Motivationsprobleme bei Gewinnaufteilung

Analogie mit externen Kunden Basis

Grenzkosten oder Vollkosten mit/ohne Zinskosten

11.37

Agency-Modell (1)


faktoren

Manager-verträge

garantierenReservationsnutzen

ZwischenproduktMenge x

EndproduktMenge x

Marktpreis pKosten

F222 KxkK +=

Kosten

F1

2

1 Kx

K +q

=

Produktivität qunsicher

Zentrale

vorläufiger DBd = p – k 2 = 1

Anreiz-problem

11.38

Agency-Modell (2)

Typ des Managers (Expertenwissen, Produktionsbedingungen Bereich 1) = 1: niedrigere Produktivität, Wahrscheinlichkeit = 50%

= 2: höhere Produktivität, Wahrscheinlichkeit = 50%

Reservationsnutzen Fixkosten Bereich 1 Verrechnungspreis muss nur variable Produktionskosten decken

Potentielle Fehlsteuerung: Typ 1 imitiert Typ 2

First best-Lösung

Zielfunktion:

Teilnahme:

22

x

xx

xxdGmax 1 - 2x/ = 0

x*(=1) = 1/2

x*(=2) = 1

0x

x),x(Rbzw KKx

x),x(RG2

F1

F1

2

1

R(x,q) = x/q R(0,5; 1) = 0,5, R(1; 2) = 0,5 und ansonsten R(x,q) 0

11.39

Agency-Modell (3)

Informationsasymmetrie

Zielfunktion:

Aktionswahl:

Teilnahme:

Typ 2 soll nicht Typ 1 imitieren:

2

1

1maxE ( )

2RG x R x x

2

1 1max ( ) für 1,2F

x

xG R x x K

2

1 1 1( , ) ( ) für 1,2F FxG x R x x K K

2

1 1 1

22 2 2

( ) 0

( ) 2 0

R x x x

R x x x

2 2 22 22 1 1

2 2 1 1 1 1 1 1 1 1( ) ( ) ( ) ( ) 02 2 2

x x xR x x R x x R x x x R x x x

Produktivitätsgewinn - Informationsrente

11.40

Agency-Modell (4)

Typ 2 Manager wird motiviert, optimale Menge x2 = x*(=2) = 1 zu produzierenTyp 1 Manager produziert x1 = 1/3 < 1/2 = x*(=1)

Verrechnungspreis: R(x1) = 1/3, R(x2) = 5/9

1 2 1 1 1 1

5 1 1 1 1( ,2) 1 ( ,2)

9 2 3 3 18F FG x K K G x

1 1 1 1 1 1 2

1 1 1 5( ,1) 1 1 ( ,1)

3 3 9 9F F FG x K K K G x

Eigenschaften der Lösung Optimaler Verrechnungspreis deckt Durchschnittskosten Gewinnanteil für den produktiveren Bereich Marktpreis würde Koordinationsfunktion stören

Typ 1 Manager bevorzugt strikt x1

Typ 2 Manager indifferent zwischen x1 und x2

Informationsasymmetrie: Lösung

11.41

Zweistufige Verrechnungspreise

einmaliger Betrag pro Periode

Grenzkosten

Leistungsmenge

Ver

rech

nung

spre

is

1. einmaliger periodischer Betrag für Bereitstellung oder Reservierung der Kapazität 2. laufende Lieferungen/Leistungen zu Grenzkosten verrechnet

Zweigeteiltes Schema

11.42

Zweistufige Verrechnungspreise ...

Wirkungen

Optimale Koordination kurzfristige Anpassungsentscheidungen im Sinne des

Gesamtunternehmens, da nur Grenzkosten entscheidungsrelevant

Liefernder Bereich erhält Beitrag zur Abdeckung seiner Fixkosten und womöglich Gewinnanteil

dieser ist als periodischer Betrag für kurzfristige Entscheidungen nicht relevant

Relevanz für Kapazitätsplanung

Verwendung nur bei langfristigen Transferbeziehungen

11.43

Zweistufige Verrechnungspreise ...

FixkostenabdeckungWelche Kosten werden abgedeckt? Auf welcher Basis?

geplante Inanspruchnahme bisherige durchschnittliche Inanspruchnahme

Wann wird der periodische Betrag neu festgelegt? Periodisch zB nur bei Möglichkeit einer Änderung der Kapazität

Abweichungen von Plan- und Ist-Nutzung “Verkauf” der reservierten Kapazität an andere?Versuch des “Kaufs” reservierter Kapazität von anderenProblem: einmaliger Reservierungsbetrag sunk costsFolge: suboptimale Kapazitätsnutzung möglich

11.44

Beispiel

Zwei beziehende Bereiche reservieren die Kapazität zur GänzeReservierte Kapazität: 30% bzw 70%, Zahlung 30.000 bzw 70.000 an leistenden Bereich

Ex post-Sicht: Bereich 2 sollte Kapazität kostenlos erhalten (sunk costs)

Allerdings bei dieser Möglichkeit ex ante Probleme:

Anreiz für empfangenden Bereich, anfänglich tendenziell zu wenig Kapazität zu reservieren

Weniger Bedarf angemeldet leistender Bereich wird weniger Kapazität vorsehen

Ende der Planungsperiode: Bereich 1 hat 10% an Kapazität verfügbar,Bereich 2 hat reservierte Kapazität voll ausgeschöpftZusatzauftrag für Bereich 2: 5% Kapazität erforderlich

11.45

Duale Verrechnungspreise

Effekt: Angleichung der Bereichsgewinnfunktionen mit derGewinnfunktion des Gesamtunternehmens

Folge: optimale Koordination durch gesamtunternehmensoptimaleEntscheidungen

liefernder Bereich

abnehmender Bereich

Markt

Zentrale

abnehmender Bereich zahlt durchschnittliche Vollkosten des liefernden Bereichs

liefernder Bereich erhält durch-schnittlichen BruttoDB des abnehmenden Bereichs

Zentrale erfüllt Ausgleichsfunktion“subventioniert” liefernden Bereich

Dualer Verrechnungspreis unterschiedliche Verrechnungspreise für liefernden und

abnehmenden Bereich

11.46

Beispiel (1)


faktoren ZwischenproduktEndprodukt

Marktpreis

p = 20

Kosten

K2 = 2 + 2x

Kosten

K1 = 10 + x²

Zentrale

Entgelt

Zuschuß

Zentrale Lösung: Maximierung Gesamtgewinn

2 2max 20 (10 ) (2 2 ) 18 12x

G x x x x x x* = 9, G = 69

11.47

Beispiel (2)

Ansatz des dualen Verrechnungspreises:

x

10x

x

)x(KkRsBezugsprei 1

12

x

218

x

2220

x

DdReisVerkaufspr 2

21

Bereichsgewinnfunktionen ident mit Gesamtgewinnfunktion

Bereich 1:2 2

1 1 1

2max ( ) 18 10 18 12

xG R x K x x x x x

x

22 2 2

10max 20 ( ) 20 2 2 18 12

xG x R x K x x x x x x x

x

Bereich 2:

11.48

Beispiel (3)

Ausgleichszahlung der Zentrale an Bereich 1:

R1 · x - R2 ·x = 18x - 2 – (x² + 10 )= 160 - 91 = 69

Absprache zwischen den Bereichen:

x

10x8,0k̂1

x

25,22d̂2

Beide Bereiche ermitteln eine optimale Menge von 11,25G1 = 114,5625 G2 = 89,25 Ausgleichsverlust = 139,875

11.49

Probleme

Summe der Bereichsgewinne zu hoch -- scheinen zu erfolgsträchtig Zentrale trägt Ausgleichsverlust

(Subvention) Anreiz zu verstärktem internen

Transfer Bereichsgewinne jeweils gleich

hoch -- keine Erfolgslokalisierung

Geringe Akzeptanz infolge unterschiedlicher Verrechnungspreise “Was ist der ‘richtige’

Verrechnungspreis?” Aufwendige Organisation

“Dual pricing sort of died of its own complexity and conflict. There were situations in which divisions could get something internally that didn’t exactly fit their needs but went ahead and got it because actual full cost was so much less than market price.”(Ein Manager)

11.50

Verhandelte Verrechnungspreise

Möglichkeit zur Verweigerung interner Geschäfte Fallweise oder generell Größtmögliche Autonomie der Bereiche gegenüber der

Zentrale hohe MotivationNutzung der eigenen besseren Informationsbasis

Vergleichbar mit individuellen Kundenverhandlungen Einflussmöglichkeiten der Zentrale

Genehmigungspflicht, VetorechtErlassen von Richtlinien

11.51

Einigungsbereich

V e rrec h nun gs -p re is1 2 0 1 4 0 1 45 16 0 1 7 0

E in ig u n g sb ere ich

O p p o rtunitä tsk o s te nB e re ic h 1

(i) O p po rtunitä ts -k o ste n

B e r eic h 2

(ii) O p p o rtunitä tsk o s te n B e re ic h 2

G re nz ko s tenB ere ic h 1

vo rlä ufig e rD ec k ung sbe itra g

B e re ic h 2

E i n i g u n g s b e r e i c h

E i n i g u n g s b e r e i c h

k e inE in igu n gs-

be r eich(

11.52

Probleme

Verrechnungspreis abhängig von Verhandlungsmacht und Verhandlungsgeschick Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung wird dadurch uU überlagert

Verrechnungspreis abhängig von Alternativen der Bereiche Alternativen werden vielfach durch Zentrale beeinflusst

Verhandelte Verrechnungspreise, die einen Gewinnaufschlag enthalten: Da u.U. sinnvolle Investitionen eines Bereiches nicht erfolgen, weil der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nur einen Teil des Erfolgs erhält. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes hold up-Problem.

Verhandlungen zeitintensiv Verhandlungen konfliktträchtig Möglichkeit

Vorgabe von Einigungsverfahren Rahmenbedingungen

grundlegende Prinzipien eher konsensfähig als Einzelergebnisse

11.53

Schlichtungsprozeduren

Festlegung einer Schlichtungsstelle Möglichst zentral und ohne Eigeninteresse zB Controller, Konzerncontroller

ProzedurenGemeinsame Aussprache unter Moderation Hilfestellung bei der Beurteilung der ArgumenteAn sich Ziehen der Entscheidung durch zentrale Festlegung des

Verrechnungspreises Achtung: individuelle situative Festlegung, sonst niemals Einigung!

Schlichtungsstelle sollte nicht zu oft bemüht werdenSonst eher Modus ändern

11.54

Steuerung bereichsspezifischer Investitionen (1)

Hold up-Problem Rückfluss von bereichsspezifischen Investitionen abhängig vom

VerrechnungspreisFolge: Verzerrung von Investitionsanreizen

Beispiel: Bereich 1 produziert ein Zwischenprodukt, das von

Bereich 2 weiterverarbeitet und am Markt verkauft wird Bereich 1 kann Investition I zur Kostensenkung durchführen

Annahmen ErlösProduktionskostenWeiterverarbeitungskosten

2( ) ( )E x x x

1( , , ) ( )K x I k I x

2 2( )K x k x

11.55


Zeitliche Struktur der Entscheidungen Zentrale setzt Verrechnungspreistyp Bereich 1 entscheidet über Investitionshöhe I Umweltzustand q mit Erwartungswert 0 und Varianz s2 wird realisiert Tatsächlicher Verrechnungspreis ergibt sich aufgrund Vorgabe Beide Bereiche entscheiden über die transferierte Menge x

Vorgehensweise First best-Lösung (zum Vergleich) Verhandelter Verrechnungspreis (Aufteilung des Deckungsbeitrags) Monopolistischer Verrechnungspreis (Bereich 1 legt fest) Kostenorientierter Verrechnungspreis

11.56


First best-Lösung (zentrale Entscheidungen ohne asymmetrische Information) Gesamter Deckungsbeitrag

Optimale Produktionsmenge Erwarteter Deckungsbeitrag vor Realisation von q

Optimale Investitionshöhe (b > 0,5)

2

2 1 2 2

( )

( , , ) ( ) ( ) ( , , ) ( ) ( )D x

D x I E x K x K x I k x x k I x

k I x x

*( , )2

k Ix I

2 2 2 2

* 2 2( ) 1E ( , , ) E ( )

2 4 2 4 2

I k I I ID x I k I

*

2 1

kI

11.57


Verhandelter Verrechnungspreis (Aufteilung des Deckungsbeitrags: Bereich 1 erhält Anteil l) Verrechnungspreis

Daraus ergeben sich Bereichsgewinne Bereich 1Bereich 2

Ex post effiziente Mengenentscheidung (auf Basis von q), daher Deckungsbeitrag wie in first best-Lösung und auch transferierte Menge gleich

Aber: l beeinflusst Investitionsentscheidung Optimale Investitionshöhe

Folge: Unterinvestition und als Folgeauch geringere transferierte Menge

1( , , ) ( , , )( , , )V K x I D x I

R x Ix

*( , )2

k Ix I

1 1

2 2

( , , ) ( , , ) ( , , )

( ) ( ) ( , , ) (1 ) ( , , )

V

V

G R x I x K x I D x I

G E x K x R x I x D x I

*

2 2 11

V k kI I

11.58


Monopolistischer Verrechnungspreis (Bereich 1 hat gesamte Verhandlungsmacht und legt Verrechnungspreis fest) Bereich 2 reagiert auf gegebenen Verrechnungspreis mit Nachfrage

Transferierte Menge Bereich 1 antizipiert diese Menge und bestimmt Verrechnungspreis

entspricht Hälfte

der effizienten Menge

Erwarteter Gewinn von Bereich 1

Optimale Investitionshöhe Folge: Unterinvestition und geringere transferierte Menge als in

first best-Situation Schlechter als verhandelte Verrechnungspreise, falls g > 0,5

2

MM R

x

2 2max ( , ) ( ) ( ) ( )M M

xG x E x K x R x R x x

1max2R

RG R k I

2

M k IR

2 2 2( )

E E2 2 8 2

R I k I IR k I

4 1M k

I

11.59


Kostenorientierter Verrechnungspreis (Istkosten plus Aufschlag d) Verrechnungspreis

Bereich 2 bestimmt Nachfrage für gegebenen Verrechnungspreis Höheres d

verringert Nachfrage

Bereich 1 entscheidet über Investitionshöhe

Folge: Ineffiziente Investitionshöhe und ineffiziente transferierte Menge Vergleich mit anderen Verrechnungspreistypen abhängig von Parametern

11

(1 ) ( , , )( , , ) (1 )K K x I

R x I kx

2max ( ) K

xG x x R x 1(1 )

2K k

x

2 2

1 1 1E[ ] E E ( )2 2

K K I IG x R K K I

1

2 1 1KI k

11.60

Verhaltenssteuerung mit Verrechnungspreisen

Gezielte Beeinflussung des Preisgefüges der Inputfaktoren, die zum Output kombiniert werden Voraussetzungen

Manager besitzt Entscheidungsspielraum Entscheidung sensitiv hinsichtlich des Preises der internen

Leistung Entscheidung hat Einfluss auf die Beurteilungsgröße des

Managers Akzeptanz des Verrechnungspreises

Setzt vielfach „Verzerrung“ der Entscheidungsgrundlagen für dezentralen Manager voraus

Konflikt mit Erfolgsermittlungsfunktion von Verrechnungspreisen

11.61

Möglichkeiten der Verhaltenssteuerung mit Verrechnungspreisen

Ex post Nachfragesteuerung des abnehmenden Bereichs bei gegebener Kapazität Verrechnungspreis steuert Nachfrageverhalten nach den internen Lieferungen/Leistungen

Einführung eines internen Markts

Menge

Angebot

Nachfrage

Ver

r.p

reis

Ex ante Kapazitätsdimensionierung

Verrechnungspreis steuert Informationsverhalten des abnehmenden Bereichs hinsichtlich seines künftigen Nachfrageverhaltens und Entscheidung über die Höhe der bereitgestellten Kapazität

11.62

Anwendungsbeispiele

Kostenmanagement Auslösen von Substitutionsentscheidungen verschiedener

Inputfaktoren Bepreisen von erstellten Leistungen zur Reduktion der

Leistungsabnahme Time-to-market in der Konstruktion neuer Produkte

Umsetzung von unternehmerischen Strategien Subvention von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten Durchsetzen von Automatisierung

11.63

Eine Fallstudie

Absatzmärkte preissensitiv, Produkte substitutiv

Bereich 1erzeugt

elektronischeSteuereinheit

S1

Bereich 2erzeugt ana-loges Mess-

instrument M2

Bereich 3erzeugt digi-tales Mess-

instrument M3

Unternehmen im medizintechnischenBereich, drei dezentrale Profit Centers

10

10

10

10

15

interneLieferung

Stückkosten Stückkosten

11.64

Optimale Preise Dezentrale Lösung

Preis-Absatz-FunktionenMessgerät M2: x2 = 100 - 2p2 + p3

Messgerät M3: x3 = 200 - 2p3 + p2

Optimaler Preis: Maximierung Deckungsbeitrag

Optimaler Preis für M2:

max D2 = (p2 - k2) x2 = (p2 - k2) (100 - 2p2 + p3)

k2 = 10 + R

22 3 2 2

2

100 2 2 2 0D

p p p kp

p2* = (100 + 2k2 + p3)/4

Optimaler Preis für M3: p3* = (200 + 2k3 + p2)/4

11.65

Kostenorientierte Verrechnungspreise

Ansatz der (variablen) Stückkosten des liefernden Bereichs (=10)

Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3

Stückkosten 10 20 25

Verrechnungspreis bzw.optimaler Preis

10 54 76

abgesetzte Menge 170 68 102

Bereichs-Deckungsbeitrag 0 2.312 5.202

Gesamter Deckungsbeitrag 7.514

11.66

Marktpreis als Verrechnungspreis

Annahme: es gibt Markt für das Zwischenprodukt S1 mit Marktpreis = 25




25 64 86

abgesetzte Menge 150 58 92

Bereichs-Deckungsbeitrag 2.250 1.682 4.232

Gesamter Deckungsbeitrag 8.164

distributiver Effekt produktiver Effekt8.164 statt 7.514

11.67

(Hier) Optimaler Verrechnungspreis

Verrechnungspreis 41,88 ist höher als Kosten und höher als Marktpreis Bezugsverpflichtung notwendig


Stückkosten 10 51,88 56,88


41,88 75,25 97,25

abgesetzte Menge 127,5 46,75 80,75

Bereichs-Deckungsbeitrag 4.064,06 1.092,78 3.260,28

Gesamter Deckungsbeitrag 8.417,13

produktiver Effekt8.417 statt 8.164

11.68

Zum VergleichOptimal koordinierte, zentrale Lösung

Benötigt keinen Verrechnungspreis, sondern nimmt auf Interdependenzen direkt Rücksicht




10 76,67 95,83

abgesetzte Menge 127,5 42,5 85

Bereichs-Deckungsbeitrag 0 2.408,33 6.020,83

Gesamter Deckungsbeitrag 8.429,17

Preis knapphöher

Preis knappniedriger

11.69

Probleme

Situative Lösungen erforderlich (Ziel definieren!)

Vorkenntnisse der Zentralstelle nötig Bereichs-DB für Erfolgsermittlungsfunktion aussagelos Nicht klar, welches Produkt erfolgreich ist

(geht aber ohnedies nicht infolge Interdependenzen) Zusätzliche Auswirkungen, wie zB Steuerbelastung

11.70

Strategische Verrechnungspreise

Glaubwürdige Selbstbindung durch Dezentralisation von Entscheidungen

Vorgabe eines Verrechnungspreises und Optimierung des Managers unter Beachtung dieses Verrechnungspreises kann Wettbewerbssituation des Unternehmens verbessern Reduktion des WettbewerbsGeringerer Preiskampf

Beispiel: Duopol mit substitutiven Produkten und Preiswettbewerb (Bertrand-Gleichgewicht) Ausgangssituation ohne (verzerrten) Verrechnungspreis:

Unternehmen 1bestimmt Preis

Unternehmen 2bestimmt Preis

Nachfragemengen beider Unternehmen

Gewinne beider Unternehmen

Markt-gleich-gewicht

11.71

Strategische Verrechnungspreise ...

Dezentralisierte EntscheidungenVoraussetzung: Organisationsform und Verrechnungspreis beobachtbar

Markt-nach-frage

Nachfragemengen beider Unternehmen

Gewinne beider Unternehmen

Unternehmen 1bestimmt

Verrechnungspreis

Unternehmen 2bestimmt

Verrechnungspreis

gege

nsei

tige

Beo

bach

tung

Manager 1bestimmt Preis

Manager 2bestimmt Preis

Optimaler Verrechnungspreis Größer als Grenzkosten („Hirshleifer-

Lösung“) Manager setzen höhere Preise als Gleich-

gewichtspreise im Nash-Gleichgewicht Beide Unternehmen machen mehr Gewinn

Gleich-gewicht

11.72

Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (1)

Zwei Verfahren zur Leistungserstellung

Verfahren 1: Kosten K0(x) = 10 + 2x Verfahren 2: Kosten K0(x) = 20 + x

Bereichsmanager besser über benötigte Menge informiertA priori Informationen über nachgefragte Mengen:Bereich 1: x1L = 1 mit Wahrscheinlichkeit f1L = 1/3

x1H = 4 mit Wahrscheinlichkeit f1H = 2/3

Bereich 2: x2L = 8 mit Wahrscheinlichkeit f2L = 1/2 x2H = 10 mit Wahrscheinlichkeit f2H = 1/2

Angenommen: Benötigte Mengen werden mit variablen Kosten an Bereiche weiterverrechnet. Welche Planmengen werden die Bereiche bekanntgeben?

Kosten

Menge10

10

20

Verfahren 1

Verfahren 2

Gegeben:

11.73


Jeder Bereich bevorzugt stets Verfahren 2

Bereich 1 wird immer x1H = 4 ankündigen

Bereich 2 wird immer x2H = 10 ankündigen (dominante Strategien)

Glaubt der Zentralbereich, wird er Verfahren 2 wählen

Zentralbereich erkennt Anreiz zur Fehlinformation

Entscheidung nach den a priori-Erwartungen

Wahl von Verfahren 2, da:

Erwartungswert der Nachfrage von Bereich 1: f1Lx1L + f1Hx1H = 3

Erwartungswert der Nachfrage von Bereich 2 f2Lx2L + f2Hx2H =912 > 10

11.74


Kostenallokation zur Induzierung wahrheitsgemäßer Berichterstattung

2,1i für x)x̂,x̂(k)x̂,x̂(K)x(C i21V

21F

iii

K F ... Fixkosten des Verfahrens (also 10 oder 20) k V ... variablen Kosten (also 2 oder 1)ai ... Anteil, den Bereich i an Fixkosten zu tragen hatxi ... von Bereich i bekanntgegebene Nachfragemengea1 + a2 = 1

Annahme

11.75


L1H2L1V

H2L1F

1H2L1L2L1V

L2L1F

1L2 x)x,x(k)x,x(Kx)x,x(k)x,x(K

L1H2H1V

H2H1F

1H2L1L2H1V

L2H1F


11202

11120

2

11120

2

11210

2

11111

Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung von Bereich 2 darf Bereich 1 keinenAnreiz haben, x1H statt x1L zu berichten:

a1 0,1

11.76


H1H2H1V

H2H1F

1H2H1L2H1V

L2H1F


H1H2L1V

H2L1F

1H2H1L2L1V

L2L1F


41202

14210

2

14120

2

14120

2

11111

Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung von Bereich 2 darf Bereich 1 keinenAnreiz haben, x1L statt x1H zu berichten:

a1 0,4

Entsprechend ergibt sich für Bereich 2: 0,8 a2 1Damit ergibt sich insgesamt: 0,1 a1 0,2

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