Verandering en innovatie

Click here to load reader

download Verandering en innovatie

of 30

  • date post

    21-Jan-2016
  • Category

    Documents

  • view

    77
  • download

    2

Embed Size (px)

description

Management. Verandering en innovatie. Hoofdstuk 12. Overzicht. Drijvende kracht achter verandering; twee zienswijzen op het veranderingsproces Bespreek de externe en interne krachten voor verandering . - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of Verandering en innovatie

  • OverzichtDrijvende kracht achter verandering; twee zienswijzen op het veranderingsprocesBespreek de externe en interne krachten voor verandering.Zet de metaforen voor verandering van de kalme zee en de wilde bergrivier tegenover elkaar.Leg Lewins driestappenmodel van het veranderingsproces uit.Bespreek de omgeving waarmee managers tegenwoordig te maken hebben.VeranderingsmanagementDefinieer organisatieverandering.Stel interne en externe bronnen van verandering tegenover elkaar.Beschrijf hoe managers structuur, technologie en mensen kunnen veranderen.

  • Overzicht (vervolg)

    VeranderingsmanagementLeg uit hoe mensen weerstand bieden tegen verandering en hoe dat kan worden verminderd.Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagementLeg uit waarom verandering van de organisatiecultuur zo moeilijk is en hoe managers dit kunnen doen.Beschrijf medewerkerstress en hoe managers werknemers kunnen helpen met stress om te gaan.Bespreek wat ervoor nodig is om verandering succesvol te laten plaatsvinden.

  • Overzicht (vervolg)

    Innovatie stimulerenLeg uit waarom innovatie meer is dan alleen creativiteit.Beschrijf de systeemvisie op innovatie.Beschrijf de structurele, culturele en HR-variabelen die noodzakelijk zijn voor innovatie.Leg uit wat ideekampioenen zijn en waarom ze belangrijk zijn voor innovatie.

  • Wat is verandering?OrganisatieveranderingVeranderingen onder personeel, in de organisatiestructuur of verandering van technologie.Kenmerken van veranderingConstant, maar varieertOnzekere omgeving, maar niet geheel onvoorspelbaarZorgt voor bedreigingen, maar ook kansen

    Het beheren van verandering is een inherent onderdeel van het takenpakket van managers.

  • De drijvende kracht achter veranderingExterne krachtenMarktWetten en regels van de overheidTechnologieArbeidsmarktEconomische veranderingenInterne krachtenVeranderingen in bedrijfsstrategiePersoneelsbestandAttitude van werknemersNieuwe apparatuur

  • Twee zienswijzen op het veranderingsprocesDe kalme zeeLewins beschrijving van het veranderingsproces als het doorbreken van de status-quo in een organisatieOntdooien van de status-quo Overgang naar een nieuwe statusBevriezen van status om de verandering permanent te makenDe wilde bergrivierDoor het gebrek aan een stabiele, voorspelbare omgeving moeten managers en organisaties zich constant aanpassen om te overleven.

  • VerandermanagersVerandermanagerIemand die fungeert als katalysator en de verantwoordelijkheid neemt om het veranderingsproces te leiden.

    Soorten verandermanagersManagers: interne ondernemersNiet-managers: veranderingsspecialistenExterne adviseurs: experts op het gebied van implementatie van veranderingen

  • Typen veranderingStructureelVerandering van structuurcomponenten of het formele ontwerp voor het bedrijf.TechnologischIntroductie van nieuwe apparatuur, middelen of werkmethoden. Automatisering: machines nemen taken over die voorheen door mensen werden uitgevoerd.DigitaliseringMenselijkVeranderingen in attitude, verwachtingen en gedrag.Organisatieontwikkeling (OO)Technieken of programmas voor het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties.

  • OrganisatieontwikkelingOrganisatieontwikkeling (OO)Technieken of programmas voor het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties.Mondiale OOOO-technieken die voor organisaties in het ene land werken, zijn niet noodzakelijkerwijs geschikt voor organisaties of divisies in andere landen.

  • Weerstand tegen veranderingWaarom mensen verandering tegenwerkenOnzekerheidAngst voor het verlies van verworvenheden, zoals status, geld, gezag, vriendschap, gemak of andere zaken.De overtuiging dat de verandering niet in overeenstemming zal zijn met de doelen en belangen van de organisatie en dus schadelijk voor het bedrijf.

  • Figuur 12.4Maatregelen om weerstand te verminderenVoorlichting en communicatieParticipatieOndersteuning en begeleidingOnderhandelingManipulatie en coptatieDwang

  • Hedendaagse vraagstukken oververanderingsmanagement Het veranderen van de organisatiecultuurEen bedrijfscultuur is van nature weerbarstig tegen verandering.Omstandigheden waarin een verandering kan plaatsvinden:Er vindt een crisis plaats.Er komt een andere leiding.Het bedrijf is jong en klein.De cultuur is zwak.

  • Figuur 12.5Strategien voor het managen van een cultuuromslagZet de toon door managementgedrag: topmanagers in het bijzonder moeten positieve rolmodellen zijn.Creer nieuwe verhalen, symbolen, rituelen om de huidge te vervangen.Selecteer, promoot en ondersteun werknemers die de nieuwe waarden aannemen.Herontwerp socialisatieprocessen om ze in lijn te brengen met de nieuwe waarden.Wijzig het beloningssysteem om de acceptatie van nieuwe normen aan te moedigen.Vervang ongeschreven normen door duidelijke gespecificeerde verwachtingen.Schud bestaande subculturen op door transfers, rotatie en/of ontslagen.Probeer consensus te creren door werknemersparticipatie en een klimaat te creren met een hoog vertrouwensniveau.

  • Hedendaagse vraagstukken oververanderingsmanagement (vervolg)Omgaan met stress van werknemersStressDe opgewonden toestand waarin mensen zich bevinden als zij geconfronteerd worden met mogelijkheden, beperkingen of verlangens die te maken hebben met datgene wat zij wensen, en waarvan de uitkomst onzeker, maar wel belangrijk is. Functionele stressStress waardoor een werknemer in beslissende situaties op de toppen van zijn kan presteren.Hoe potentile stress wordt omgezet in echte stressAls er onzekerheid is over de uitkomst.Als de uitkomst belangrijk is.

  • Hedendaagse vraagstukken oververanderingsmanagement (vervolg)Stress verminderenSelectie van geschikte werknemers.Vaardigheden van sollicitant moeten passen bij functievereisten.Een realistisch beeld geven van de functievereisten tijdens de selectie.Betere communicatie.Gebruik van een planningsmethode, zoals MBO.Herontwerp van werkzaamheden.Uitbreiden van de rol in het beslissingsproces.Extra sociale ondersteuning en therapie.Programmas voor lichamelijke gezondheid.

  • Hedendaagse vraagstukken oververanderingsmanagement (vervolg)Succesvolle veranderingManagers moeten zich richten op het klaarstomen van de organisatie voor verandering.Managers moeten hun eigen rol in het proces begrijpen.Managers moeten de rol van individuele werknemers vergroten.

  • Figuur 12.8Kenmerken van een veranderingsvaardige organisatieVerbind het heden en de toekomst.Maak leren tot leefwijze.Ondersteun en moedig dagelijkse verbeteringen en verandering actief aan.Zorg voor gevarieerde teams.Moedig buitenbeentjes aan.Bescherm doorbraken.Integreer technologie.Kweek vertrouwen en verdiep het.

  • Innovatie stimulerenCreativiteitDe mogelijkheid om ideen op unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen.InnovatieHet omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden.IdeenkampioenenMensen die actief en enthousiast nieuwe ideen ontwikkelen, voor ondersteuning zorgen, weerstand wegnemen en vernieuwende ideen implementeren.

  • Gegevens: Boston Consulting GroupDe winnaar werd bepaald door jaarlijkse aandeelhoudersrendementen over tien jaar te vergelijken.Bij een gelijke stand van een staatsbedrijf en een particuliere onderneming, kreeg het staatsbedrijf de voorkeur.

  • Innovatie stimuleren en ondersteunenStructurele variabelenOrganische structuurGoede toegankelijkheid tot middelenFrequente communicatie tussen afdelingenExtreme tijdsdruk op creatieve activiteiten minimaliserenExpliciete ondersteuning voor creativiteit

  • Innovatie stimuleren en ondersteunen (vervolg)Culturele variabelenAcceptatie van onduidelijkheidTolerantie van het onpraktischeWeinig externe beheercontrole-instrumentenTolerantie van risicosTolerantie van conflictenGerichtheid op het doel en niet op de middelenGerichtheid op het open systeemPositieve feedback

  • Innovatie stimuleren en ondersteunen (vervolg)Human resource-variabelenActief trainen en ontwikkelen van personeel, zodat hun kennis zich blijft vernieuwen.Werknemers moeten weten dat ze niet zullen worden ontslagen om kleine fouten.Werknemers worden aangemoedigd kampioenen van innovatie te worden.