Vejledning til ledere med medarbejderansvar om stress

Identifi kation, forebyggelse og håndtering af arbejdsbetinget stress

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri

2

3

Fødevareministeriets stresspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Definition af arbejdsbetinget stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Identifikation af stresssymptomer hos medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1 .1 . Forslag til aflastningsmuligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. Forebyggelse af stress hos medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 .1 . Skab dialog om arbejdsopgaverne og disses indbyrdes prioritering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 .2 . Opstil klare mål for opgaverne og fortæl, hvad der forventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 .3 . Giv medarbejderne mulighed for indflydelse på egen arbejdssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 .4 . Understøt en hjælpsom og behagelig arbejdskultur hvor samarbejde er i fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 .5 . De væsentligste risikofaktorer i forbindelse med arbejdsbetinget stress er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Håndtering af stress hos medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 .1 . Lederens rolle når medarbejderen vender tilbage til arbejdet igen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3 .2 . Forslag til hvad der kan indgå i handlingsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3 .3 . Håndtering af kolleger til en stressramt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Indholdsfortegnelse:

4

Fødevareministeriets stresspolitikMinisteriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri arbejder på at blive

blandt de førende i Danmark på arbejdsmiljøområdet. Vi anerken der

betydningen af at identificere, forebygge og håndtere proble mer i

forbindelse med arbejdsbetinget stress. Vi er derfor meget enga­

gerede i at skabe et sundt og sikkert arbejdsmiljø, hvor ingen med­

arbejdere oplever arbejdsbetinget stress.

5

Definition af arbejdsbetinget stressStress defineres som en reaktion

på ydre påvirkninger, der kræver

psykisk og kropslig tilpasning . Stress

ledsages af psykiske og/eller sociale

reaktioner (eller symptomer) .

Stress opstår, når vi skal håndtere

situationer, hvor vi oplever ubalance

mellem kravene til os og vores res­

sourcer . Arbejdsbetinget stress kan

derfor skyldes ubalance mellem den

enkeltes ressourcer og en række fak­

torer der har at gøre med arbejdets

indhold, omfang, organisering eller

med samarbejdsforholdene .

Der er to former for stress:

1) Akut stress, der opstår som

følge af kortvarige påvirkninger, der

kræver hurtig eller anstrengende

indsats . Denne form er som hoved­

regel hensigtsmæssig og er med til

at føre os gennem en verden med

udfordringer og ændrede krav .

2) Kronisk stress er et resultat af

en vedvarende påvirkning, som vi

ikke får fjernet eller fjerner os fra .

Kronisk stress fastholder kroppen

i ”alarmberedskab”, og over tid vil

den nedbryde kroppens og psykens

evne til at tilpasse sig og skabe over­

ensstemmelse mellem ydre krav og

indre ressourcer . Kronisk stress kan

derfor skade helbredet .

1 . Identifikation af stresssymptomer hos medarbejdere:

Der er 3 slags symptomer på stress

1) Fysiologiske: De kropslige

stressreaktioner kan fx være hjerte­

banken, hovedpine, mavesmerter,

muskelsmerter, muskelspændinger,

svedeture for højt blodtryk, svim­

melhed m .v .

2) Psykologiske: Psykologiske

stresssymptomer kan vise sig ved

at medarbejderen fx virker nervøs,

rastløs, irriteret, forvirret, har svært

ved at huske, har let til gråd, virker

træt, trist og udmattet .

3) Sociale: Sociale stresssympto­

mer kan fx være øget sygefravær

og forringet kvalitet i løsningen af

arbejdsopgaver, det tager længere

og længere tid for medarbejderen

at løse opgaverne, tilbagetrækning

fra fællesskabet og evt . øget brug af

stimulanser (kaffe, mad, cigaretter

mv .) .

6

Det bemærkes, at de beskrevne

stresssympto mer ikke kan læses som

en facitliste, men alene er eksem pler

på nogle kendte reaktions mønstre

hos stressramte .

Når lederen fatter mistanke til, at en

medarbejder viser tegn på arbejds­

betinget stress, bør der omgående

sættes ind med en medarbejder­

samtale, hvor der åbent og direkte

spørges til medarbejderens trivsel .

NB! De fl este medarbejdere har ofte

meget svært ved at erkende, at de

har nået grænsen for hvad de kan

magte, da det føles som et meget

stort personligt nederlag . Der er

ofte tale om medarbejdere der stiller

betydelige krav til sig selv om hvor­

dan arbejdet skal udføres, og/eller

som har store ambitioner og planer

for deres fortsatte arbejdsopgaver

eller karriere .

Lederen må derfor insistere på at

afl aste medarbejderen, når det er

nødvendigt . I den efterfølgende

periode og indtil situationen skøn­

nes afhjulpet, skal chefen ”holde

særligt øje” med medarbej derens

trivsel, og om nødvendigt foretage

yderligere justeringer for at forhin­

dre forholdet i at udvikle sig .

1.1. Forslag til

afl astnings muligheder:

Orientere om Fødevareministeriets

informationsmateriale om stress

og henvise til at søge yderligere

information i perso nalekontoret

Klar prioritering af arbejds opgaver

reduktion af arbejdsopgaver

Omfordeling af arbejdsopgaver

(efter princip beskrevet under

pkt. 3)

Henstille til afholdelse af fl eks

og/eller ferie

Foreslå sygemelding i et par uger

Foreslå hjemmearbejdsplads eller

andre fl eksible arbejdsforhold

tilbyde samtaler hos coach,

tera peut eller psykolog ved fx

www.falckhealthcare.dk

7

2 . Forebyggelse af stress hos medarbejdere

En lang række forhold gør sig gæl­

dende for at forebygge risikoen for

at arbejdsbetinget stress opstår på

arbejdspladsen, nedenfor gives bud

på hvordan de væsentligste risiko­

faktorer minimeres .

2.1. Skab dialog om arbejds­

opgaverne og disses indbyrdes

prioritering

Lederen har ansvaret for, at den

enkelte medarbejder er klar over,

hvorledes arbejdet skal planlægges,

og efter hvilke overordnede princip­

per de forskellige arbejdsopgaver

skal prioriteres .

Lederen er ansvarlig for, at tilret­

telæggelsen af arbejdsopgaverne

drøftes løbende med den enkelte

medarbejder .

Lederen er ansvarlig for at skabe et

klima i kontoret, hvor det er mu­

ligt at sige fra, når mængden eller

arten af arbejdsopgaver overstiger

den enkelte medarbejders formåen,

ligesom lederen skal sikre, at flere

medarbejdere er i stand til at løse

de samme arbejdsopgaver, således

at alle personer og funktioner kan

aflastes, når det er nødvendigt .

Foruden den individuelle samtale

med hver enkelt medarbejder, kan

temperaturmålinger på arbejdsmiljø

og belastning gennemføres ved en

gang imellem at gå ”bordet rundt”

og spørge til trivslen blandt medar­

bejderne .

2.2. Opstil klare mål for op­

gaverne og fortæl, hvad der

forventes

For at undgå, at usikkerhed med

hensyn til kravene til opgaveløsnin­

gen bliver en stressudløsende faktor,

skal lederen sikre, at alle medarbej­

dere er klar over, hvilke krav der er

til opgaveløsningen gerne i samråd

med medarbejderne .

Lederne bør give realistiske bud på

kvalitetskravene til opgaveløsningen

og bør overveje, om det afgørende

er, at fx teksten er gennemlæst, og

rettet og omformuleret af indtil flere

personer, for at sikre en særligt god

8

sproglig eller indholdsmæssig kvali­

tet i opgaveløsningen, eller om der

måske snarere er tale om en opga­

ve, hvor kvaliteten retter sig mod at

sikre en hurtig opgaveløsning, hvor

det ikke er afgørende, om der kan

indsnige sig et par fejl i teksten .

Lederen inspirerer til et positivt

arbejdsmiljø, hvor der fokuseres på

succeser og ikke på fejl . Lederen bør

endvidere være opmærksom på at

give medarbejderne tilbagemeldin­

ger om løsningen af arbejdsopga­

verne . En tommelfingerregel kan

være, at lederen mindst 3 gange om

dagen skal give feedback til en eller

flere medarbejdere, fortrinsvist når

det går godt .

2.3. Giv medarbejderne mu­

lighed for indflydelse på egen

arbejdssituation

Lederen skal endvidere være

opmærksom på mulighederne for

at give medarbejderne varierende

arbejdsopgaver og beslutnings­

muligheder vedrørende opgavernes

tilrettelæggelse . Dette kan mod­

virke, at medarbejdere oplever deres

arbejdssituation som fastlåst .

Manglende ro til at løse større eller

sammenhængende arbejdsopgaver,

for eksempel som følge af hyppige

telefoniske henvendelser, eller pla­

cering i storrum, kan også være en

stressfaktor . Lederen kan være med

til at afhjælpe dette, ved for eksem­

pel at lade telefonbetjeningen gå

på skift i kontoret, etablere stillerum

eller projektgrupperum .

Lederen bør vise stor imødekom­

menhed for at lade medarbejdere

arbejde hjemme, give mulighed for

særlige komme­ eller gå tider eller

på anden vis være fleksibel overfor

medarbejderens behov for at skabe

balance mellem privat­ og arbejds­

liv, forudsat at det ikke går ud over

opgavevaretagelsen . Hvis de almin­

delige personaleretningslinjer skal

afviges i forbindelse med at indgå

en sådan aftale, skal personale­

kontoret inddrages .

9

2.4. Understøt en hjælpsom og

behagelig arbejdskultur hvor

samarbejde er i fokus

Vær klar over, at du som leder er

rollemodel og toneangivende for

hvordan arbejdskulturen er på ar­

bejdspladsen . Medarbejdere, der er

blevet syge af stress, fortæller ofte

at deres leder selv var stresset eller i

hvert fald for presset til at opdage,

hvordan medarbejderen havde det!

Skab rum for en ærlig og åben

dia log . Når lejligheden byder sig,

så spørg til, hvordan det går med

medarbejderens arbejdsopgaver,­

mængde og trivsel, og tag dig tid

til at høre svaret .

Ledere bør være opmærksomme på

at skabe en hjælpsom arbejds kultur,

hvor man til hver en tid har mulig­

hed for at få hjælp fra sin leder eller

kolleger . Opgaver bør, hvor det er

muligt og hensigtsmæssigt, løses i

fællesskab som del af et synligt eller

usynligt team . Medarbejdere, der

skal løse deres opgaver alene og iso­

leret fra kollegaerne, har større risiko

for at udvikle arbejdsbetinget stress .

Et godt socialt liv i kontoret og små

pauser i arbejdsdagen er med til

at imødegå arbejdsrelateret stress .

Indfør derfor gerne en fast frugt­,

kaffepause, morgenmøde, fredags­

kage eller lignende .

Vær opmærksom på kollegers

ind byrdes omgangstone og indgå

i rollen som konfliktmægler hvor

situationen kræver det . Hvis nød­

vendigt kan ledelse og medarbej­

dere i fællesskab formulere eller

drøfte hvilken adfærd der forventes

på arbejdspladsen, og hvad der ikke

tolereres .

10

3 . Håndtering af stress hos medarbejdere

Når en medarbejder ringer og

melder sig syg med arbejdsbetinget

stress underbygget af en lægeerklæ­

ring gælder følgende retningslinjer i

forhold til den stressramte:

Først og fremmest skal du som leder

anerkende, at der er tale om stress

og dernæst tage en samtale med

medarbejderen om hvad der har

ført til, at medarbejderen er havnet

i denne situation . Dernæst aftaler I,

at medarbejderen i første omgang

sygemelder sig for en længere peri­

ode, normalt på ca . 2 måneder hvis

omstændighederne taler derfor og

medarbejderen henvises til at søge

hjælp hos Falck Healthcare . Du skal

2.5. De væsentligste risikofaktorer i forbindelse med

arbejdsbetinget stress er:

Dårlig ledelse

For store eller modstridende jobkrav

Arbejdspres, arbejdstempo, mange deadlines

uklarhed om mål, rammer, forventninger

(egne eller andres), ansvarsområde og/eller kompetence

rollekonfl ikter

Modstrid mellem faglige normer/værdier og krav i arbejdet

ubalance mellem krav og personlige og/eller organisatoriske

ressourcer

Dårligt samarbejde og kommunikation

Lille indfl ydelse

Sociale uoverensstemmelser og konfl ikter herunder

mobning og chikane

uforudsigelighed

utrygge ansættelsesforhold

Skiftende arbejdstider

11

herefter rådføre dig med personale­

kontoret omkring evt . anden form

for behandling af medarbejderen

hos fx Stressklinikken i Hillerød,

Stressklinikken i Hellerup eller på

Arbejdsmedicinsk Klinik i Skive .

Du kan finde oplysninger om Fø­

devareministeriets aftale med Falck

Healthcare i medarbejderhåndbogen

eller her: www.falckhealthcare.dk

Du kan finde oplysninger om

Stressklinikken i Hillerød på:

www.sundhed.dk/wps/

portal/_s .155/1921?_ARTIKELGRUP­

PE_ID_=1002031208133114

Du kan finde oplysninger om Stress­

klinikken i Hellerup på:

www.stressklinikken.dk

Du kan finde oplysninger om

Arbejds medicinsk Klinik i Skive på:

www.sygehusviborg.dk

Forløbet koster omkring 10 .000

kr . ­ 15 .000 kr . og indledes med

en evaluering af hvor syg medar­

bejderen er, og om der er tale om

arbejdsbetinget stress eller om der

er tale om anden sygdom . Bemærk

at en sygemelding på over 14 dage

kræver en lægeerklæring fra egen

læge .

Efter denne indledende samtale er

det en god ide ,́ at aftale betingel­

serne for hvordan jeres kontakt skal

være fremover . Her er der brug for

fingerspidsfornemmelse og kontak­

ten imellem Jer afhænger i høj grad

af hvordan Jeres indbyrdes forhold

i forvejen er . Det må under ingen

omstændigheder komme til at føles

som en kontrol eller et pres, at du

som leder henvender dig løbende

til medarbejderen, samtidig med at

medarbejderen skal vide, at han/hun

har al den støtte og opbakning fra

arbejdsgivers side som er nødven­

dig . Afsæt tid i din kalender til regel­

mæssig kontakt sådan at der er tid

til at tale ordent ligt sammen uden

forstyrrelser, og husk, at forsikre

medarbejderen om, at der bliver

taget hånd om alle vedkommendes

opgaver, og at der ikke er nogen

grund til bekymring over dem .

12

arbejderen kan føle sig presset, 2)

måske giver anledning til at med­

arbejderen kan føle sig presset og

endelig om de 3)formentlig vil give

anledning til at medarbejderen føler

sig presset . Medarbejderen tildeles i

første omgang kun opgaver, der fal­

der indenfor kategori 1, ligesom der

aftales en væsentlig nedsat arbejds­

tid . Fx 10­15 timer om ugen .

Det er medarbejderen, der selv skal

tilkendegive i hvilket tempo arbejds ­

tiden og intensiteten i arbejdsop­

gaverne skal opjusteres, og det skal

gøres klart for medarbejderen, at

vedkommende altid har mulighed

for at trappe ned igen, hvis det viser

sig, at vedkommende er gået for

hurtigt frem .

Når medarbejderen er tilbage på

fuld tid, skal der laves en handlings­

plan for, hvordan medarbejderen i

fremtiden undgår at blive stresset .

3.1. Lederens rolle når med­

arbejderen vender tilbage til

arbejdet igen

Når medarbejderen er klar til det

og erklæret ”rask nok” fra behand­

lingsforløbet, kan medarbejderen

begynde at arbejde igen . Lederen

skal være klar over, at medarbejde­

ren skal igennem en indslusnings­

periode, der typisk vil vare mellem

3 og 6 måneder, og i nogle tilfælde

endnu længere . Særligt i starten vil

medarbejderen være meget skrøbe­

lig og skal under ingen omstændig­

heder udsættes for pres .

Derfor skal der ved tilbagevenden

foretages en gennemgang af med­

arbejderens arbejdsopgaver, der

inddeles i 3 kategorier efter om de

1) ikke giver anledning til at med­

13

Lederen skal i det efterfølgende år

holde særligt øje med medarbej­

derens trivsel på arbejdspladsen, så

der hurtigt kan gribes ind, hvis der

viser sig tegn på tilbagefald, ligesom

opfølgning bør foretages ved MUS­

samtalen .

3.3. Håndtering af kolleger

til en stressramt

Fødevareministeriet forudsætter

åbenhed i håndteringen af proble­

mer relateret til stress, derfor skal

kolleger orienteres om grunden til

fraværet, uden dog at blive inddra­

get i enkeltheder om forløbet .

Lederen bør sikre, at der er tale om

et isoleret tilfælde på arbejdsplad­

sen/ i kontoret, ved at tage tempe­

raturen på trivslen blandt medar­

bejderne, ligesom det bør sikres, at

3.2. Forslag til hvad der kan indgå i handlingsplan:

Om de omstændigheder der udløste stressen fortsat er til

stede, og i givet fald, hvordan de kan ændres eller håndteres

på en anden måde

reduktion af arbejdsopgaver

er der nogle opgaver som medarbejderen ikke kan eller bør

varetage og i hvor lang tid

Klar prioritering af arbejdsopgaver

Afholdelse af fl eks, gl. afspadsering, ferie og feriefridage.

er medarbejderen god nok til at holde fri eller ophobes fl eks

og ferie? For medarbejdere der har tendens til at arbejde for

meget/længe kan der indgås aftale om ”overholdelse” af

37­timers ugen

Personlige relationer på arbejdspladsen, er medarbejderen

socialt integreret

Foreslå hjemmearbejdsplads eller andre fl eksible arbejdsforhold

tilbyde fortløbende samtaler hos coach, terapeut eller psykolog

14

kollegerne har forståelse for, at det

tager lang tid før den stressramte er

på fuld omdrejningshøjde .

Lederen, medarbejderen eller kolle­

gaen er altid velkommen til at rette

henvendelse til personalekontoret

og få vejledning til håndtering af

stressproblematikken .

Personalekontoret vil, hvis det skøn­

nes nødvendigt, og forløbet må

forventes at blive langvarigt, se på

muligheden for at finde en vikar

eller anden midlertidig løsning der

gør arbejdspresset mindre for den

stressramtes kolleger .

15

A n V e n D t L i t t e r A t u r : Arbejdstilsynet (2006).

Arbejdsbetinget stress .

København: Arbejdstilsynet .

eller, n. H. (2003).

Præsentation af anstrengelses­belønnings­

modellen (»the effort reward model«): Den

nye stressmodel . Ugeskrift for læger, 165,

40, 3815­3820 .

Karasek, r. og theorell, t. (1990).

Healthy Work .

New York: Basic Books, Inc . Publishers .

netterstrøm, B. (1997).

Klar besked om stress .

København: Aschehoug Dansk Forlag A/S .

netterstrøm, B. (2002).

Stress på arbejdspladsen: Årsager, forebyg­

gelse & håndtering .

København: Hans Reitzels Forlag .

Personalestyrelsen (2006).

Arbejdsrelateret stress ­ En vejledning til

Samarbejdsudvalgene .

København: Personalestyrelsen .

Publikationen er tilgængelig til download fra

bl.a. Personalestyrelsen (www.perst.dk)

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og FiskeriSlotsholmsgade 121016 København KTelefon 33 92 33 01Fax 33 14 50 42www .fvm .dk Par No 1 . 1 . oplag, december 2007