Veščina obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti · 2015. 10. 2. · 4 Veščina...

Veščina obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti

Katarina KošmrljKlemen ŠirokBorut Likar

Management

Ve š č i n a o b v l a d o v a n j a i n o v a c i j s k i h p r o b l e m o v i n p r i l o ž n o s t i2

KO

LO

FO

N

Veščina obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti

asist. Katarina Košmrlj doc. dr. Klemen Širokprof. dr. Borut Likar

Recenzenta: prof. ddr. Matjaž Mulej in prof. dr. Ferdinand Trenc

Oblikovna zasnova in ilustracije: B & S, d.o.o.

Izdala in založila: Univerza na Primorskem Fakulteta za management, Cankarjeva 5, 6000 Koper

Koper, 2015

© 2015 Posoški razvojni center; Friuli Innovazione, Centro di Ricerca e di Trasferimento Technologico; Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica za severno Primorsko; Hidria Rotomatika, d.o.o., industrija rotacijskih sistemov; Universitŕ degli Studi di Udine, Dipartimento di Ingegneria Elettrica, Gestionale e Meccanica; Univerza na Primorskem, Fakulteta za management

Publikacija je sofinancirana v okviru Programa čezmejnega sodelovanja Slovenija–Italija 2007–2013 iz sredstev Evropskega sklada za regionalni razvoj in nacionalnih sredstev.

Vsebina te publikacije ne odraža nujno uradnega stališča Evropske unije. Za vsebino publikacije so odgovorni izključ-no avtorji Katarina Košmrlj, Klemen Širok in Borut Likar.

Pubblicazione finanziata nell’ambito del Programma per la Cooperazione transfrontaliera Italia–Slovenia 2007–2013, dal Fondo europeo di sviluppo regionale e dai fondi nazionali.

Il contenuto della presente pubblicazione non rispecchia neccessariamente le posizioni ufficiali dell’Unione europea. La re-sponsabilità del contenuto della presente pubblicazione appartiene agli autori Katarina Košmrlj, Klemen Širok in Borut Likar.

The publication is financed under the Cross-border Co-operation Slovenia–Italia 2007–2013 Programme from the European Regional Development Fund and national found.

The contents of this publication do not necessarily reflect the official position of the European Union. Responsibility for the content of this publication bear authors Katarina Košmrlj, Klemen Širok and Borut Likar.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana

001.895:005(0.034.2)

KOŠMRLJ, Katarina Veščina obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti [Elektronski vir] / Katarina Košmrlj, Klemen Širok, Borut Likar ; [ilustracije B & S]. - El. knjiga. - Koper : Fakulteta za management, 2015

Način dostopa (URL): http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-178-6.pdf

ISBN 978-961-266-178-6 (pdf) 1. Širok, Klemen 2. Likar, Borut, 1959- 280009728

Ve š č i n a o b v l a d o v a n j a i n o v a c i j s k i h p r o b l e m o v i n p r i l o ž n o s t i 3

KN

JIG

I N

A P

OTKnjigi na pot

Inoviranje je že nekaj časa osrednji pojem na vseh področjih življenja: v gospo-darstvu, tako pri proizvodnih kot pri storitvenih dejavnostih, negospodarstvu, tudi v vzgoji in izobraževanju. Kljub temu, da se o inoviranju veliko govori, pa se v veliko organizacijah inoviranja bolj izogibajo kot ga sprejemajo z odprtimi rokami. Eden od razlogov za to je zagotovo slabo poznavanje področja in pred-vsem pomanjkanje veščine obvladovanja inovacijskega procesa. Kot večine veščin pa se tudi inoviranja lahko organizacije v veliki meri priučijo. Potreben je pravi pristop podprt z nekaj znanja, predvsem pa volja in podpora vodstva pri spremembi dosedanjega načina dela.

Knjiga je namenjena vsem, ki jih inoviranje zanima z akademskega vidika, pa tudi praktikom, ki bi želeli vključiti v svoje delovanje elemente inoviranja ali bi želeli že obstoječe procese inoviranja strukturirati in izboljšati. Knjiga je usmerjena zlasti v obvladovanje prve faze inovacijskega procesa, v identifi-kacijo problemov in inovacijskih priložnosti. Sestavljena je iz štirih delov, od katerih je vsak zase zaključeno poglavje, skupaj pa sestavljajo celoto, ki pred-stavlja v našem prostoru nov pristop za uvajanje inovacijskih metod. Gre za pristop »z dna na vrh« oziroma »od problema k rešitvi«. Knjiga združuje bolj in manj poznane metode, nekaj je tudi na novo zasnovanih, ki smo jih izbrali in pripravili kot najustreznejše za ta namen. Omeniti je treba, da je nekaj metod tudi izvirnih. Pri vsaki od teh je označeno, kdo so avtorji.

V prvem delu na splošno predstavljamo inovacijski proces, predvsem njegov prvi del, predinvencijsko fazo ali t. i. fuzzy front end of innovation. Bralcu že-limo približati predvsem koncept problema kot izhodišča v inoviranju in ne glede na deklarirano kaotičnost te faze pokazati, da ni prav nič »nora«, če se je le lotimo na urejen način. V tem delu razložimo tudi zasnovo knjige ter način njenega branja in praktične uporabe.

V drugem delu predstavljamo nabor 24 metod, ki so uporabne v predinvencij-ski fazi inovacijskega procesa. V nabor so vključene tudi metode, ki so dovolj enostavne, da jih lahko izvedejo tudi manj izkušeni bralci, hkrati pa imajo po-tencial za doseganje vidnih rezultatov. Pri tem se osredotočamo predvsem na nekoliko manj znane in redkeje uporabljane metode, ki so primerne za obrav-navanje problema in identifikacijo priložnosti, saj je literatura o metodah za kreiranje in selekcijo idej zelo obsežna in razširjena. Opisane metode lahko služijo kot osnova za študij inovacijskih procesov, posamezniki ali skupine pa jih lahko uporabijo za boljšo, učinkovitejšo ali bolj urejeno izvedbo predinven-cijskega procesa. Prispevajo k jasnejši predstavi o problemu in k identifikaciji pogosto skritih priložnosti, s katerimi se organizacija sooča, k idejam za reše-vanje problemov ali izzivov organizacije, ali pa združujejo prvine obravnava-nja problema in priložnosti.

V tretjem delu predstavljamo dve nekoliko bolj kompleksni metodi za celo-stno upravljanje prvih faz inovacijskega procesa. Gre za novi metodi, ki sta bili razviti in uspešno preizkušeni v okviru projekta SharTec. Prva je PACIS, ki se osredotoča na analizo problema, kreiranje idej in selekcijo rešitev s primerno


KN

JIG

I N

A P

OT celovitim pristopom v obliki delavnic v zaključeni skupini. Druga je eMIP, na-

menjena masovni identifikaciji problemov, preko mentoriranega spoznavanja z različnimi metodami in vodeni implementaciji teh metod v organizaciji ter s podporo v virtualnem okolju. Tretji del knjige je tako usmerjen predvsem v koncept uvajanja ali poglobitve kulture inoviranja v podjetjih in organizacijah.

Četrti del knjige je povsem praktično zasnovan. Obsega nabor shem in praktič-nih navodil za izvedbo metod, ki se izvajajo v obliki matrike ali tipične struktu-re. Namenjen je vsem, ki želijo poskusno ali dejansko izvesti izbrano metodo. Sheme so pripravljene za takojšnjo uporabo, po potrebi pa jih lahko izvajalci tudi ustrezno prilagodijo za izvedbo, kar bo omogočilo lažjo in učinkovitejšo pripravo in vodenje predinvencijske faze.

Nazadnje še popotnica: inoviranje je kljub vsemu proces, ki ga je treba vzpo-staviti in negovati skladno z naravo podjetja in vseh njegovih elementov. Pre-dinvencijska faza je ne le v slovenskem prostoru, ampak tudi v širši medna-rodni znanstveni skupnosti nekoliko zapostavljena. Ta knjiga naj bo pri tem dobro pomagalo tako za študij kot za praktično delo, v vseh procesih pa naj vas vodijo radovednost, ustvarjalni duh in želja po uspehu.

Avtorji


VS

EB

INAVsebina

1. del: nekaj besed o inoviranju in kaotični predinvencijski fazi, ki to sploh ni ....................................................................................................................................................................................... 7

Uvod ................................................................................................................................................................................................................. 8

Kako približati inovativnost malim in srednje velikim podjetjem? ........ 9

Kaotična predinvencijska faza inovacijskega procesa .................................10

Kako »problemsko fazo« vidi Googlov Učenjak? ...............................................11

Ovire reševanja inovacijsko-podjetniških problemov ..................................12

Kako izbrati najustreznejšo metodo? .....................................................................13

2. del: predstavitev nabora metod ......................................................................................................................... 17

Enostavne metode za hitro izvedbo ............................................................................................................. 18

1. Diagram vzrok-učinek .........................................................................................19 2. Inkrementalno inoviranje »iz virov do zvezde« .......................................21 3. Inovacijska kocka...................................................................................................24 4. Išikavin diagram ali diagram ribje kosti ......................................................30 5. Matrično oblikovanje strukture ......................................................................33 6. Miselni vzorec ..........................................................................................................38 7. Naštevanje lastnosti .............................................................................................41 8. Problemsko rudarjenje ........................................................................................44 9. Progresivna abstrakcija ......................................................................................48 10. QaDIM (Hitra in umazana metoda) ................................................................50 11. Razčlemba problema ............................................................................................53 12. SPIN – SWOT analiza ............................................................................................55 13. Splet priložnosti »5 C« .........................................................................................58 14. Usmerjene - prisilne povezave .........................................................................61 15. Usmerjenost v cilj ...................................................................................................65

Metode, ki bodo vzele več časa, vendar si ga je zanje vredno vzeti ..................... 68

16. DELPHI ........................................................................................................................69 17. Divje karte .................................................................................................................71 18. Gemba sprehod ........................................................................................................72 19. eMIP .............................................................................................................................74 20. PACIS ...........................................................................................................................76 21. PAPSA ..........................................................................................................................78 22. PDCA Demingov krog (NISU) ............................................................................80 23. TRIZ - Teorija ustvarjalnega reševanja problemov ................................82 24. USOMID/NOVOST ..................................................................................................84


VS

EB

INA 3. del: Metodologiji PACIS in eMIP za urejeno uvajanje

predinvencijske faze v organizaciji ........................................................................................................... 87

Za kaj in za koga eMIP in PACIS .................................................................................................................... 88

PACIS Metoda identifikacije problema/izziva in iskanja rešitev ............... 89

Podroben opis metodologije PACIS .......................................................................................................... 90

eMIP metoda masovne identifikacije problemov podprta z e-učenjem ........................................................................................................................................................... 95

Izvedba eMIP............................................................................................................................................................................. 96 Delavnice ........................................................................................................................................................................................ 98 eUčilnica .......................................................................................................................................................................................... 99 Aktivnosti namenjene zagotavljanju vzdržnosti inovacijskih aktivnosti .......................................................................................................................................... 102 Inovacijske metode, ki jih izvajamo v delavnici ................................................................. 102

4. del: delovni listi za izvedbo metod ............................................................................................................ 103

Diagram vzrok-učinek .............................................................................................104 Inovacijska kocka .......................................................................................................105 Inkrementalno inoviranje »iz virov do zvezde« ...........................................107 Išikavin diagram – diagram ribje kosti .............................................................108 Matrično oblikovanje strukture ..........................................................................109 Miselni vzorec ..............................................................................................................110 Naštevanje lastnosti .................................................................................................112 Problemsko rudarjenje ............................................................................................113 Progresivna abstrakcija ..........................................................................................116 QaDIM – Hitra in drzna metoda ...........................................................................117 Razčlemba problema .................................................................................................118 SPIN – SWOT analiza.................................................................................................119 Splet priložnosti »5 C« ..............................................................................................120 Usmerjene povezave .................................................................................................121 Usmerjenost v cilj .......................................................................................................122 Divje karte .....................................................................................................................123 Gemba sprehod ............................................................................................................124 PDCA – NISU – Demingov krog ............................................................................125

Viri ............................................................................................................................................127

Ve š č i n a o b v l a d o v a n j a i n o v a c i j s k i h p r o b l e m o v i n p r i l o ž n o s t i

VEščina obVladoVanja inoVacijskih problEmoV in priložnosti

11. del: nekaj besed o inoviranju in kaotični predinvencijski fazi, ki to sploh ni


UV

OD Uvod

Podjetja v globalnem in konkurenčnem okolju se danes ne sprašujejo več, ali je smiselno inovirati ali ne, temveč razmišljajo o tem, koliko sredstev in dru-gih potrebnih resursov so pripravljena oziroma morajo investirati v invencij-sko-inovacijsko-difuzijski proces (IIDP). Inovirati pomeni izvesti celoten pro-ces od opredelitve problema do uspešne uveljavitve novosti v praksi za lastno uporabo ali prodajo drugim, inovacija je nova dokazana korist uporabnikov od nove zamisli. Kot navaja Mulej (2015), IIDP vključuje naslednje osnovne faze:

1. prakticiranje in učenje, da inoviranje postane dnevna rutina;

2. kritično in ustvarjalno razmišljanje in poskušanje;

3. ideje o spremembah;

4. izbor nekaterih obetavnih idej kot invencij;

5. beleženje dela invencij kot predlogov;

6. obravnava dela predlogov za ustvarjanje potencialnih inovacij;

7. skrb, da uporabniki inovacije sprejmejo kot vir koristi;

8. difuzija inovacij do čim večjega števila uporabnikov;

9. skrbeti, da inovacije postanejo ustaljena praksa;

10. trajno zbiranje novih vpogledov, idej in izkušenj.

Po desetem koraku se celoten proces (IIDP) ponovno prične.

Rezultati raziskav tudi kažejo, da vlaganje v inoviranje prinaša gospodarske rezultate (Likar, Križaj in Fatur 2006, Likar 2002a, Antončič, Hisrich, Petrin in Vahčič 2002). To velja za vlaganje v razvoj inovacij samih, še nekoliko bolj pa za vlaganje v obvladovanje inovacijskega procesa. Tako inovacijski sledilci iz enega evra, vloženega v inoviranje, zaslužijo komaj nekaj več kot en evro, inovativni pa kar desetkrat toliko. Vendar pa podjetja v realnosti in dnevni bitki za preživetje pogosto ne najdejo dodatnega časa, sredstev in energije za prepotrebno inoviranje. Investicije v sistematično in organizirano inoviranje si pogosto privoščijo le finančno čvrsta, predvsem velika in srednje velika pod-jetja, ki imajo jasno inovacijsko strategijo. Tovrstnih podjetij pa je v manjših gospodarstvih, kot je na primer slovensko, bolj malo. Za mala in srednje velika podjetja tako ostaja sistematičen in organiziran pristop k inoviranju pogosto le 'pobožna želja'. Podjetja pogosto tudi nimajo strokovnjakov z ekspertnim znanjem in kvalifikacijami inovacijskega managementa. Prva faza, t.i. mana-gement idej, je v podjetjih, zlasti večjih, sicer pogosto formalizirana, a redkeje podprta z ustreznimi in trajnostnimi aktivnostmi. Poleg tega se inovacijske ak-tivnosti osredotočajo prvenstveno v kreiranje idej, manj pa v zaznavanje pro-blemov in priložnosti. Vse navedeno pomeni, da večina podjetij tvega zamudo globalnega inovacijskega vlaka in manjšo tržno konkurenčnost.

Omenjeni izziv lahko prevedemo v vprašanje, ali in kako je mogoče približati inovacijski proces malim in srednje velikim (pa tudi velikim) podjetjem. Na tem mestu ima pričujoča knjiga številne prednosti. Nudi skrbno izbran nabor me-


1. d

el:

ne

ka

j b

es

ed

o i

no

vir

an

ju i

n k

ao

tič

ni

pr

ed

inv

en

cij

sk

i fa

zi,

ki

to

sp

loh

nitod za ureditev predinvencijske faze, ki jih je s pomočjo »semaforja« enostav-

no izbrati. Metode so izčrpno predstavljene z vsebinskim opisom, postopkom izvedbe, potencialom in primerom iz prakse, dodane so predloge in navodila za takojšnjo izvedbo le-teh v praksi. Izbrane metode so izvedbeno obvladljive, tako časovno kot z vidika priprave in organizacije. Bralcu ostane le še ena na-loga: izbrati ustrezno metodo za dano situacijo v organizaciji in se naravnati v kreativnost.

Kako približati inovativnost malim in srednje velikim podjetjem?Inovacijsko poslovni proces se prične z idejo ali problemom, za katerega najde-mo nov, učinkovit način za rešitev. Kako pa priti do idej za inovacije? Najprej pri-kazujemo nekaj možnosti, kako priti do idej za nove inovacijsko-poslovne izzive:

Zaznavanje tržnih priložnosti. Primer predstavlja slovenski Kosmodisk. Si-cer gre za tehnološko enostaven izdelek. A na trg je prišel v času, ko so se pri-čele pojavljati bolezni kot posledica dolgotrajnega sedenja in premalo gibanja, in je s cca. 2 milijonoma uporabnikov prava tržna uspešnica.

Zaznavanje šibkosti konkurence. Tak primer je pojav nizkocenovnih letal-skih prevoznikov kot odgovor na trg, ki je desetletja ponujal le relativno dra-ge prevoze. Z optimizacijo stroškov poleta, letaliških pristojbin, prodaje kart in drugih elementov (nov poslovni model) so nizkocenovni prevozniki prevzeli velik del tržnega deleža in pretresli celotno letalsko panogo.

Zaznavanje tehnoloških priložnosti. Trajen in hiter napredek tehnologije ponuja vrsto »obveznih« inovacij (npr. televizorji, monitorji na podlagi LED tehnologije) in vrsto inovativnih priložnosti za proizvode, ki niso sami po sebi umevni. Tak primer je npr. kapsula za pregled črevesja, ki jo pacient pogoltne in med potovanjem skozi prebavni trakt na podlagi miniaturne kamere brez-žično posreduje medicinskemu osebju sliko črevesja in druge podatke. Nastala je sicer kot odraz prikrite medicinske potrebe (boleč pregled s sondo, ki na žici potuje po črevesju), ki dolgo ni bila rešljiva. Osnovna ideja se je porodila na-ključno, na podlagi razvoja letalskih izstrelkov. Ideja je bila v tem, da bi t. i. »oko izstrelka« (Missile eye) prenesli v omenjeno kapsulo. Šele razvoj tehnologije pa je to dejansko omogočil.

Spin-off. Na podlagi raziskovalno razvojne dejavnosti na univerzah in inštitu-tih pogosto nastanejo uporabni rezultati. Če se oceni, da imajo ti rezultati tržni potencial, se lahko ustanovi t. i. spin-off podjetje. Tak primer so npr. varilska očala, ki se avtomatsko zatemnijo, ko pričnemo variti. Osnovna tehnologija je bila razvita na inštitutu, kasneje pa so ustanovili mednarodno uspešno podje-tje, ki je uporabilo osnovno tehnologijo in razvilo uspešen tržni produkt.

Gradimo na lastnih hobijih in znanjih ter spretnostih. Hobiji predstavljajo aktivnost, v katero smo pripravljeni vložiti leta prostega časa, ustvarjalnosti in energije. Ker smo pri delu motivirani, pogosto dosežemo tudi visok nivo znanja


in spretnosti. Če uspemo to povezati s kančkom ustvarjalnosti, je lahko odlično izhodišče za inovacijsko in poslovno delo. Primer predstavlja npr. podjetje Pi-pistrel, kjer se je zmajarski hobi prevesil v izjemno inovativno in mednarodno priznano podjetništvo.

Odpadne surovine in energija kot vir priložnosti. Primer predstavlja pod-jetje Ocean Orchids iz Prekmurja. Posebnost Tropskega vrta Ocean Orchids je uporaba geotermalne energije, ki pomeni »zelen« vir ogrevanja in omogoča vrt s tropskimi rastlinami v sicer za njihovo rast povsem neustreznem kraju.

Modni trendi kot vir idej. Proizvajalci mobilnih telefonov in dodatkov so se domislili, da lahko ponudijo uporabnikom raznobarvne etuije in prav take dele ohišij mobilnikov. Tako so lahko barvo svojega »mobilca« prilagodili barvi oble-ke, torbici ali nekemu dogodku. V tem primeru ideja ni izhajala iz znane potre-be, ampak predvsem iz modnih trendov in vizije proizvajalcev, ki je bila med uporabniki dobro sprejeta.

Problemi kot vir idej. Zelo pogosto izhodišče je neki problem, s katerim se srečujemo sami ali naši kupci oz. uporabniki. Tak primer predstavlja mobilni telefon (in tudi tablični računalnik). Ko so ti postali večjih dimenzij z zaslonom na dotik, se je začel pojavljati problem padcev na tla, saj je bil velik zaslon bi-stveno bolj občutljiv na udarce. Tako so se množično začeli pojavljati zaščitni etuiji. Govorimo o novi tržni priložnosti, ki izhaja iz jasnega problema.

Kaotična predinvencijska faza inovacijskega procesaZakaj problem? Znano je, da je mnogo največjih inovacij današnjega časa, pa tudi inovacij nasploh, rezultat briljantne ideje, ki se pojavi v trenutku izredne-ga navdiha. Spet druge se porodijo na podlagi zbiranja idej in predlogov, ne da bi prej kakorkoli govorili o problemu. Zato je treba poudariti, da idejna faza vsekakor ni nezanemarljiva in še zdaleč ne nepomembna. A zgolj z osredoto-čanjem na idejo lahko podjetje ali organizacija zamudi nekatere bistvene pri-ložnosti ali pa ne zazna težav, ki lahko kasneje postanejo nerešljive. Pri tem seveda ne gre le za problematiko v zvezi z novimi tržnimi proizvodi, pač pa tudi organiziranosti, procesov, strategije in drugih »mehkih« vidikov poslovanja. Vse to so viri problemov in kasneje inovacijskih priložnosti.

Tudi sodobna literatura kaže, da je »fuzzy front end« oziroma predinvencijska, včasih imenovana tudi zelo nejasna začetna oziroma problemska faza, eden ključnih korakov do uspešne inovacije. Vendar pa tej fazi kljub njeni jasni vlogi v procesu inoviranja le redki avtorji in študije posvečajo potrebno pozornost. Tudi vidik problema je v literaturi v zvezi s predinvencijsko fazo malokrat iz-postavljen. Običajno se razmišljanje o predinvencijski fazi začne z elementom ideje (glej npr. Deppe et al. 2002; Hüsig in Kohn 2003; Sperry in Jetter 2009; Breuer, Hewing in Steinhoff 2009; Verworn, Herstatt in Nagahira 2008). Tudi Griffin et al. 2007, ki v svoji študiji intervjujev s serijskimi inovatorji ugotovi-jo, da se le-ti v procesu inoviranja veliko ukvarjajo s samim problemom, tega elementa ne vključijo v opredelitev predinvencijske faze. Zaslediti pa je tudi

UV

OD


vire, ki v predinvencijsko fazo vključijo element priložnosti (glej npr. Paasi et al. 2007; Kim in Wilemon 2002), vendar samo Paasi et al. 2007 v zvezi s prilo-žnostjo eksplicitno govorijo o problemu. Priložnost se sicer v omenjeni literatu-ri nanaša predvsem na sledenje novim tehnologijam, odkrivanje tržnih niš in potencialov, ugotavljanje potreb potrošnikov, redko pa na konkreten problem v zvezi z obstoječim produktom, procesom, poslovno aktivnostjo, ali kot kon-kretno izhodišče za oblikovanje povsem novega produkta.

Kako »problemsko fazo« vidi Googlov Učenjak? V dopolnitev obstoječi literaturi želimo tako izpostaviti in poudariti pomen pro-blemske faze kot ključnega elementa v predinvencijski fazi. O zapostavljenosti problemskega vidika je mogoče sklepati tudi iz obsega strokovne in znanstvene literature, ki obravnava to temo. Enega od pogledov na to daje pregled števila za-detkov (povezav na vire) v aplikaciji Google Učenjak z izbranimi iskalnimi gesli. Zadetke smo iskali z vpisom fraze »front end of innovation + problem identifi-cation«. Drugi del fraze (za znakom +) smo ustrezno spreminjali, da smo zaobjeli vse elemente predinvencijske faze (problem, priložnost, ideja). Zadetkov z gesli identifikacija problema, definicija problema, analiza problema je v primerjavi z zadetki z iskalnimi gesli generiranje idej, selekcija idej, prepoznavanje idej zanemarljivo1. O elementu problema v predinvencijski fazi je bilo skupno (brez navedb) na dan iskanja 73 virov, o elementu ideje pa 984. Tudi če elementu pro-blema dodamo zadetke na iskalno geslo priložnost, ki ga nekateri avtorji upora-bljajo v podobnem pomenu (takih je bilo 477), je v seštevku idejni element obrav-navan skoraj dvakrat pogosteje (Košmrlj, Likar in Širok 2014).

Tabela 1: Zadetki v iskalniku Google Učenjak na izbrano iskalno geslo

element problem element priložnost element ideja

fraza za iskanje

zadetkifraza za iskanje

zadetkifraza za iskanje

zadetki

identification 38 identification 238 idea selection 193

detection 4 detection 1 idea detection 1

recognition 5 recognition 82idea recognition

3

analysis 33 analysis 149 idea analysis 20

exploration 3 exploration 7 idea generation 702

idea creation 65

Skupaj 73 Skupaj 477 Skupaj 984

Opomba: rezultati na dan 18. 12. 2014

1 Iskanje je potekalo v angleščini, iskalne faze so se lahko pojavile v naslovu ali med besedilom, vir pa je moral vsebovati iskalno frazo v celoti (npr. problem identification, problem definition, problem detection, idea generation, idea selection) in faza (front end of innovation). Iz števila zadetkov so izključeni patenti in citati.

1. d

el:

ne

ka

j b

es

ed

o i

no

vir

an

ju i

n k

ao

tič

ni

pr

ed

inv

en

cij

sk

i fa

zi,

ki

to

sp

loh

ni


Na podoben način kot pogostost pojavljanja problema in ideje v predinvencij-ski fazi smo preverili tudi pogostost pojavljanja nekaterih metod v strokovni literaturi2. Najprej smo izbrali 50 najpogostejših metod v inoviranju, predvsem pa takih, ki se uporabljajo pogosteje in so primerne za uporabo v predinven-cijski fazi. Metode smo glede na njihovo vsebino in način izvedbe označili kot primerne za delo s problemom (identifikacija problema, analiza problema) ali kot primerne za delo z idejami (generacija idej, analiza idej, selekcija idej). O metodah za delo s problemom se je našlo 598 virov, o metodah za delo z idejo pa 913 virov. Še očitnejša razlika je nastala pri iskanju z geslom »inovacije« namesto »predinvencijska faza«, kjer je bilo problemskih metod nekaj tisoč, idejnih pa več deset tisoč.

Ovire reševanja inovacijsko-podjetniških problemov Ker je knjiga usmerjena v priložnosti, ki izhajajo iz problemov, je treba opozori-ti tudi na nekatere pasti, s katerimi se pogosto srečujemo. Temelj inovativnega procesa je pravilno razumevanje problema ali izziva. Včasih so problemi jasno vidni, pogosto pa splošno poznavanje problema še ne pomeni, da v resnici razu-memo tudi njegove vzroke. Pravilna definicija problema namreč bistveno olajša njegovo pravilno reševanje. Vzrokov za neustrezno reševanje problema je več.

Napačna ocena okoliščin

Ocena managerja, podjetnika, vodje ali druge osebe izhaja iz predhodno ustvarjene predstave in izkušenj, ki vodijo do delne ali nepravilne ocene. Ta je osnova za nadaljnje aktivnosti, ki so posledično tudi napačne. Pri tem sta vzroka napačne ocene lahko dva:

• neustrezno dojemanje problema, • nepravilna specifikacija problema.

O dojemanju govorimo predvsem v povezavi s subjektivnimi ocenami, temelje-čimi na nepravilnih predpostavkah in starih miselnih vzorcih. O nepravilni spe-cifikaciji pa govorimo takrat, ko nismo pridobili potrebnih objektivih podatkov.

Primer: Na daljšem izletu prične zračnica kolesa spuščati zrak. Ker je bila v isti sezoni ta že nekajkrat predrta, se ustavimo v trgovini ter kupimo pripomoček za krpanje. Ko zračnico vzamemo iz plašča, ugotovimo, da luknje ni in da je problem v ventilčku, ki pušča zrak. Ker nismo problema podrobneje preiskali in smo se zanašali na predhodne izkušnje, smo izgubili čas in denar. Primer kaže torej na dva elementa: na neustrezno dojemanje in neustrezno analizo ter posledično specifikacijo problema.

Pomanjkanje podatkov, informacij in analiz

Intuicija je eden najpogostejših vzrokov napačnih odločitev managerjev. Pri tem gre za več oblik. Prva je povezana s premajhnim številom informacij, ki

2 Iskanje je potekalo v angleščini, iskalna gesla so se lahko pojavila v naslovu ali med besedilom, vir pa je moral vsebovati vsa iskalna gesla, torej dano besedno zvezo (npr. PACIS ali PACIS method) in fazo (front end of innovation).

UV

OD


vodijo do napačnih zaključkov, saj se odločitveni scenariji oblikujejo brez po-trebne strokovne širine. Druga vrsta problemov je posledica podatkov, ki so napačno obdelani, oziroma omejitve posameznih analitskih metod niso pravil-no upoštevane. Lahko gre tudi za rezultate analiz, ki so sicer ustrezne za druge primere, za našega pa ne. Tretji problem pa je povezan z »informacijsko ero«, kjer je na voljo ogromno informacij, iz katerih nismo izbrali tistih, ki so za dolo-čen primer najbolj relevantne.

Primer: Založniško podjetje prihaja na trg z novo revijo. Izvedlo je analizo za predhodno revijo s podobno vsebino. Na podlagi tega so ugotovili, da lahko pri-čakujejo 300.000 bralcev. Ni pa upoštevalo, da vsako revijo v povprečju prebe-rejo trije in je zato trg potencialnih kupcev velik le 100.000 kupcev.

Pomen usmerjenosti v prihodnost

Sodobna inovacijska strategija mora tudi zagotoviti, da raziskovalno razvojno delo in inoviranje nista vedno podvržena pritiskom današnjih poslovnih potreb. Preprosto povedano, veliki inovatorji ne dovoljujejo, da bi današnje potrebe in pritiski izničili pogled v prihodnost. Inovacijski voditelji v študiji At Kearneya ustvarjajo ločene »motorje« za upravljanje današnjih poslovnih procesov ter ti-stih, ki gledajo v prihodnost in bodo lahko izkoristili dolgoročne koristi rasti. Tako je npr. IBM ustvaril tri ekipe za upravljanje inovacijskega programa družbe, ki jih posebej osredotočajo na inovacijsko strategijo, tehnološke trende in operaci-onalizacijo inovacij. Da se zagotovi poudarek na sedanje in prihodnje predno-stne naloge, IBM temelji poslovne priložnosti v treh različnih časovnih okvirih: kratkoročne temeljne poslovne priložnosti, srednjeročne možnosti za rast in dol-goročne prihajajoče priložnosti. IBM se je zavestno odločil, da namenja relativno velik del sredstev (10 do 15 odstotkov) za razvijanje dolgoročnih priložnosti in jih ne žrtvuje za takojšnje prednostne naloge ali za »gašenje trenutnih požarov« (At Kearney 2014).

To je le eden od primerov, ko uspešno poslovanje vključuje ukvarjanje s pro-blemom. Ne glede na relevantnost in potencial ideje v procesu inoviranja se namreč na vsakodnevni ravni prav vse organizacije srečujejo s problemi, ki so lahko vidni ali skriti, znani ali še neidentificirani. Kot pravi ljudski rek, je »pri-znanje problema že pol poti do rešitve«. V našem primeru to pomeni, da podje-tje ali organizacija, ki redno odkriva in rešuje svoje probleme in težave (na vseh ravneh), lahko potencialno bolj uspešno inovira in posluje.

Navedena izhodišča, ki se nanašajo na različne vire inovacijskih priložnosti, po-men problemske faze in napačnega zaznavanja problemov ter usmerjenost v prihodnost, so bila vodila pri pripravi metod, ki jih predstavljamo v Knjigi.

Kako izbrati najustreznejšo metodo?Ko imamo na voljo veliko orodij ali metod za neko opravilo, je velikokrat izbira-nje pravega orodja bolj zapleteno kot opravilo samo. Podobno je pri potovanjih včasih veliko laže določiti cilj, kot izbrati pot, ki nas bo do cilja pripeljala. Da

1. d

el:

ne

ka

j b

es

ed

o i

no

vir

an

ju i

n k

ao

tič

ni

pr

ed

inv

en

cij

sk

i fa

zi,

ki

to

sp

loh

ni


bi bralcem, potencialnim inovatorjem, olajšali odločitev pri izbiranju ustrezne metode, smo vsako metodo označili glede na šest vidikov, ki opredeljujejo nje-ne lastnosti in izvedbo.

1. Področje – metoda je primerna za obravnavo problema ali priložnosti, ki je že vmesna faza do rešitve. S problemom mislimo na neko težavo ali neustrezno, a pomembno stanje, ki ga je treba najprej zaznati, v nadaljevanju pa jasno definirati in analizirati. Priložnost označuje bodisi izziv v delovnem procesu, vir rešitev za že znani problem bodisi odkrivanje potenciala za inoviranje, lahko pa je tudi že ideja za rešitev.

2. Trajanje izvedbe – hitro (izvede se v največ nekaj urah) ali počasi (dolgotrajnejša izvedba). Večino metod je sicer možno izvesti v zelo kratkem času, hitro, vendar tak način izvedbe ne more zagotoviti optimalnih rezultatov. Zato je oznaka »hitro« podeljena le metodam, ki v kratkem času dajo vidne rezultate. Dolgotrajna, počasna izvedba pa je zelo raznolika: lahko pomeni več dni ali pa celo tednov ali mesecev. To je podrobneje specificirano v opisu metode.

3. Število udeležencev – metoda se lahko izvede individualno ali zahteva delo v skupini. Večina metod daje najboljše rezultate, če jih izvedemo v skupini. Skupinska dinamika namreč prispeva k več asociacijam, k divergentnemu, t.j. od rutine odmaknjenemu razmišljanju in k večji ustvarjalnosti kot sposobnosti ter praksi odkrivanja in razvijanja novih zamisli. Prav tako je strokovno ozadje več udeležencev večinoma koristna osnova za kreativno delo. Kljub temu pa obstajajo tudi metode, ki jih povsem učinkovito lahko izvedemo samostojno. Te metode v knjigi označimo z ikono za samostojno izvedbo, ostale pa z ikono za skupinsko. Kljub temu pa tudi individualne metode lahko zelo učinkovito izvedemo v skupini. Koristno je, da se v skupino vključijo tudi ljudje, ki niso močno vpeti v iskane probleme, saj jih pogosto laže opazijo, pa tudi kritični in prodorni posamezniki, celo »večni nergači«.

4. Profil udeležencev: ekspert (potrebno je sodelovanje strokovnjaka z nekega področja ali moderatorja za izvedbo metode, praviloma gre za zunanje sodelavce) ali generalist (za izvedbo metode niso potrebna posebna znanja, dosegljiv pa je celovitejši pogled). Navadno je koristno, da pri izvedbi katerekoli metode sodeluje tudi strokovnjak s področja, ki ga obravnavamo. Ali je dovolj, da je to izkušen delavec, ali pa je smiselno povabiti nekega uveljavljenega strokovnjaka, pa je odvisno od kompleksnosti problema in situacije pa tudi od zmožnosti podjetja. Pri metodah, kjer je sodelovanje strokovnjaka nujno, je to označeno z ikono.

5. Potencial: omogoča drobne ali prebojne inovacije. Koristne so tako ene kot druge. Prebojne so praviloma redkejše, a nujne za razvojne preboje organizacij. Drobnih pa lahko pričakujemo mnogo več z različnih področij in so nujno potrebne za trajnostno inoviranje in reševanje vsakodnevnih izzivov. Ob tem velja pripomniti, da prav vse metode omogočajo ustvarjanje drobnih inovacij, kategorija prebojnih pa je označena pri metodah, ki omogočajo tudi te. Vseeno velja poudariti dvoje: da kljub ustrezno izvedeni

UV

OD


metodi morda ne dosežemo potenciala za prebojno idejo in da lahko tudi pri pričakovanju zgolj drobnih inovacij dobimo navdih za prebojno inovacijo (t. i. heureka moment).

6. Usmeritev: v sedanjost (odkrivanje in reševanje problemov v sedanjosti) ali v prihodnost (omogoča generiranje pomembnih, vizionarskih idej in pogosto temelji na predvidevanju o stanju v prihodnosti). Večinoma smo z razmišljanjem usmerjeni v sedanjost. Obstoječe probleme in izzive je koristno sproti in redno reševati, da ne prerastejo v velike težave ali da ne izgubijo svojega potenciala. Prav zaradi vpetosti v sedanjost so metode, ki obravnavajo prihodnost, še toliko bolj dragocene. Omogočajo nam, da predvidimo razvoj področja, bodoče izzive in celo prihajajoče probleme.

Glede na prve tri vidike smo metode razvrstili v preglednico (Tabela 2). Ker se do-ločeni vidiki lahko prekrivajo, nekatere metode, denimo, obravnavajo tako pro-blem kot priložnost, se lahko metode ponovijo v več celicah. Posebno to velja za individualne metode, za večino katerih velja, da se lahko izvedejo tudi v skupini. Nasprotno pa niso vse skupinske metode primerne za individualno izvedbo.

Tabela 2: Pregled metod po izbranih kriterijih – področje, trajanje, udeleženci

Obravnava problema Obravnava priložnosti

Hitra izvedba Počasna izvedba Hitra izvedba Počasna izvedba

Indi

vidu

aln

a iz

vedb

a

Diagram vzrok učinekIšikavin diagramMiselni vzorecProblemsko rudarjenjeQaDIMRazčlemba problemaSPIN-SWOTUsmerjene - prisilne povezave

Usmerjenost v ciljGemba sprehodTRIZ

Miselni vzorecNaštevanje lastnostiQaDIMSPIN-SWOTUsmerjene - prisilne povezave

Sku

pin

ska

izve

dba

Inovacijska kockaIšikavin diagramMatrično oblikovanje struktureProblemsko rudarjenjeProgresivna abstrakcijaQaDIMSPIN-SWOTUsmerjene - prisilne povezavePACIS

Inkrementalno inoviranje Iz virov do zvezdeUsmerjenost v ciljDELPHIDivje karteeMIPPAPSAPDCANOVOST

Inovacijska kockaNaštevanje lastnostiQaDIMSPIN-SWOTUsmerjene - prisilne povezavePACIS

Inkrementalno inoviranje Iz virov do zvezdeSplet priložnosti 5cDELPHIPAPSAPDCAUSOMID/NOVOST

1. d

el:

ne

ka

j b

es

ed

o i

no

vir

an

ju i

n k

ao

tič

ni

pr

ed

inv

en

cij

sk

i fa

zi,

ki

to

sp

loh

ni


UV

OD Pregledni semafor metod

Dokončno odločanje o najbolj primerni(h) metodah pa naj sledi s pregledom sema-forja pri podrobnih opisih metod v drugem delu knjige. Semafor sestavlja šest pa-rov oznak, ki ponazarjajo kategorije prej predstavljenih vidikov. Pri vsaki metodi smo pred podrobnim opisom dodali izvedbo semaforja s kategorijami, ki veljajo za izbrano metodo. Nekatere metode so »dvoživke«, omogočajo tako obravnavo pro-blema kot priložnosti, lahko jih izvedemo individualno ali skupinsko. Spet druge metode pa so zelo specifične, namenjene denimo samo skupinski obravnavi. Se-mafor pod naslovom bo tako za vsako metodo nekoliko drugačen.

Seveda pa omenjena delitev predstavlja osnovno, mehanicistično klasifikacijo metod. Za namene resnega uvajanja inoviranja priporočamo študij vseh metod, ki so podrobno predstavljene v drugem delu knjige. Vsaka metoda je opisana s petimi elementi:

• opis podaja splošne značilnosti izvedbe in potenciala metode;• namen je predstavljen z vidika uporabnosti in predvidenega učinka; • postopek izvedbe predstavi različne faze poteka metode, specifike

posameznih korakov in napotke za dejansko izvedbo;• udeleženci pove, kdo in koliko oseb je najprimernejših za izvedbo metode;

ali je to posameznik ali skupina, ali zahteva moderiranje, zunanje udeležence, strokovnjake;

• trajanje je rubrika, kjer je kratko zapisan predviden čas trajanja izvedbe, ki pa lahko variira od zapisanega glede na sestavo skupine, naravo objekta obravnave, izkušenost in motivacijo udeležencev.

K večini metod (kjer je to mogoče) je dodana tudi shema oziroma matrika izved-be in pa opis praktičnega primera, da si bralec laže predstavlja aplikacijo v pra-ksi in način izvedbe. V četrtem delu knjige so za metode, pri katerih je možna implementacija na podlagi matrike ali sheme, dodani delovni listi s kratkimi navodili in prazno matriko. Delovni listi so pripravljeni za neposredno uporabo.

Slika 1: Inovacijski semafor – slikovni pregled lastnosti metode

priložnost počasi skupina ekspert prebojne prihodnost

problem hitro sam generalist drobne sedanjost

Ve š č i n a o b v l a d o v a n j a i n o v a c i j s k i h p r o b l e m o v i n p r i l o ž n o s t i

VEščina obVladoVanja inoVacijskih problEmoV in priložnosti

2. del: predstavitev nabora metod, ki smo jih izbrali, da vam olajšajo uvajanje in izpeljevanje inovacijskih procesov 2


En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo Enostavne

metode za hitro izvedboV nadaljevanju predstavljamo nabor metod za obravnavanje problema ali identifikacijo priložnosti, ki jim je skupna enostavnost in jedrnatost. Gre za metode, ki se jih lahko hitro naučite in jih še hitreje izvedete. Zanje ne potre-bujete daljših priprav, pričakujete pa lahko takojšnje rezultate. Čeprav gre v splošnem za enostavne metode, pa so nekatere nekoliko bolj strukturirane od drugih in jih je morda nekoliko teže razumeti. V takem primeru svetujemo, da bralec najprej prebere primer, nato pa preuči še tehnični vidik metode.


1. Diagram vzrok-učinek

Opis. Diagram vzrok-učinek je metoda, ki jo lahko v inovacijskem procesu upo-rabljamo samostojno ali pa kot podporno orodje pri izvedbi katere druge me-tode. Diagram nam preko analize vzrokov in učinkov zaznanega problema na hiter in enostaven način pomaga določiti dejanski problem.

Namen in uporabnost. Metoda je koristna pri analiziranju in definiranju kom-pleksnejših problemov z veliko neznankami ali v primerih, ko sicer enostavne-mu problemu ne uspemo najti ustreznih rešitev.

Postopek izvedbe. Izbrani problem zapišemo na list. Nato za problem poišče-mo nekaj vzrokov, za katere menimo, da ta problem povzročajo. V naslednjem koraku poskusimo odmisliti izhodiščni problem (lahko ga tudi zakrijemo na listu ali ga pobrišemo s table in se posvetimo zgolj posameznim zabeleženim vzrokom. Vsak vzrok obravnavamo posebej in neodvisno od krovnega proble-ma. Pripišemo mu posledice – učinke, ki jih ima ali bi jih lahko imel za vzrok (npr. na poslovanje, proces dela ipd.). To ponovimo za vse vzroke. V naslednjem koraku sledi analiza učinkov: iz nabora učinkov označimo tiste, ki jih dejansko zaznavamo pri delu. Tako se s pomočjo orodja ugotovi, kateri vzroki res povzro-čajo zaznane posledice, na podlagi česar je mogoče znova opredeliti problem in tudi poiskati ustrezne rešitve.

Slika 2: Diagram vzrok - učinek

Vzrok 1

Učinki iz vzrok 1•••••




Vzrok 1 Vzrok 1 Vzrok 1

Izhodiščniproblem

Dejanski problem

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v

problem hitro sam generalist drobne sedanjost


Primer: Podjetje za zagotavljanje varnosti pri delu deluje projektno in na osnovi projektov pridobiva sodelavce, s katerimi oblikuje pogodbeno sodelovanje. Pro-jekti imajo različne vsebine: gre za izobraževanje, organizacijo vaj, preverjanje ustreznosti objektov, metodologijo ravnanja ipd. V zadnjem času se soočajo z begom projektnih sodelavcev ali z neizpolnjevanjem pogodbenih nalog, zaradi česar izgubljajo investicije. Problem so reševali najprej s sestanki, ker pa niso prišli do rešitve, so se odločili za podrobno analizo z diagramom vzrok – učinek.

Analiza učinkov (slika 3) je pokazala, da je predčasno odhajanje sodelavcev iz projektov le posledica, pravi vzrok pa je v izbiranju neustreznih pogodbenikov, ki zaradi pomanjkanja informacij o projektu ne uspejo zadostiti njegovim zah-tevam oziroma ustrezno izpolniti nalog. Podjetje se je na podlagi tega odločilo za drugačen način izbire pogodbenikov, in sicer so najprej pripravili podro-ben popis nalog, kompetenc, potrebnih za njihovo izvedbo, šele nato pa iskali ustrezne pogodbenike.

Udeleženci. Tehnika vzročno-posledičnega diagrama se lahko izvaja tudi indi-vidualno, vendar je lahko učinkovitejša, če se izvaja v skupini, saj se tako pri-dobi več mnenj in širši pogled na problematiko.

Trajanje. Trajanje je sicer odvisno od kompleksnosti problema in poznavanja okoliščin in procesov, vendar je lahko tudi zelo hitro izvedeno, v manj kot uri.

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo

Slika 3: Primer izpolnjenega diagrama vzrok – učinek

Niso zadovoljivo

plačani

• naloge bi izvedli polovično

• potrebovali bi dodatno usposabljanje

• za naloge bi potrebovali več časa

• za naloge bi morali najeti dodatne strokovnjake

• pričakujejo drugačne naloge

• časovni okvir za izvedbo ni ustrezen

• nimajo ustreznih kompetenc za naloge

• nimajo ustreznih kapacitet za naloge

• sprejeti morajo več drugih del

• niso zavezani k projektu

• usposabljanje ne štejejo k plačilu

• naloge opravijo delno

Niso uposobljeni

za izbrane naloge

Niso zadostno informirani o

projektu

Pogodbeni sodelavci zapuščajo projekte

Izbrani neustrezni pogodbeniki


2. Inkrementalno inoviranje »iz virov do zvezde«

Namen in uporabnost. Metoda je uporabna pri podaljševanju življenjskega cikla izdelka, ko ga je treba posodobiti ali prenoviti za ohranjanje stika s trgom ali zaradi sledenja konkurenci.Opis. Gre za t. i. sistematično inovacijsko razmišljanje. Pri inoviranju iz virov se ukvarjamo z obstoječimi izdelki namesto s kupci in njihovimi potrebami.

Postopek izvedbe. Izdelek, katerega življenjski cikel se izteka, se razčleni in išče nove možnosti za preoblikovanje, nadgradnjo itd., ki so enostavne za iz-vedbo in trženje, saj izhajajo iz obstoječih virov. Metoda sestoji iz več faz: • preoblikovanje (odvzem želenih ali nujnih funkcionalnih delov in

nadomestitev z drugimi ali posodobitev obstoječe funkcije),• pomnožitev (izbrani del se pomnoži za boljši učinek), • razdelitev (razdeli se nekatere vitalne dele, da se ustvari nova

postavitev izdelka), • združitev (dodeli se nove naloge funkcionalnim elementom izdelka ali

se jih združi), • povezovanje (ustvari se nove povezave med deli, ki prej niso bili povezani

ali so bile povezave med njimi drugačne).

Slika 4: Inoviranje izdelka, izhajajoč iz obstoječih virov

ObstOjEčI IzDElKI

PREOblIKOVANjEnujne funkcije

POVEzOVANjEprej nepovezanih

elementov

RAzDElItEVin nova postavitev

zDRUŽItEVfunkcij ali elementov

POMNOŽItEVza večji učinek

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v

priložnost počasi skupinaproblem generalist drobne sedanjost


Pri izvajanju metode si lahko pomagamo s shemo (slika 4), ki vključuje posa-mezne faze metode. Ni nujno, da sledimo zapisanemu zaporedju faz. Vsak ko-rak sheme lahko izpolnjujemo brez povezave z drugimi, prav tako pa odvisno od izdelka v obravnavi ni nujno izpolniti vseh korakov. Bistveno je, da se pri iskanju priložnosti osredotočamo na obstoječe stanje in na vire, ki jih imamo na voljo. Gre pravzaprav za to, da na podlagi analize izdelka odkrijemo, kateri njegovi elementi in/ali funkcije ovirajo nadaljevanje njegovega življenjskega (tržnega) cikla. Tako identificirane problematične ali izživete elemente izdelka lahko preoblikujemo ali posodobimo in življenjski cikel podaljšamo. Pri tem je ključna lastnost metode, da inoviramo zgolj izhajajoč iz obstoječega stanja in z že razpoložljivimi viri. Pri metodi QaDIM, kjer gre za podoben princip inovira-nja, pa se ne omejujemo z viri, ampak inoviramo na podlagi potenciala obsto-ječega produkta.

Primer: Proizvajalec otroške opreme se je soočil z manjšo prodajo svojega ski-roja, predvsem na račun cenejših, a manj kakovostnih izdelkov z vzhodnih tr-gov. Zaradi visoke kakovosti proizvodnje in izbranih materialov izdelku ni bilo mogoče bistveno znižati cene, zato so se odločili poiskati priložnosti za ohra-njanje trga z izboljšavami z obstoječimi viri. Njihov ciljni kupec so bili mladi, aktivni starši, zato so razmišljali predvsem v smeri nagovarjanja njihovih spe-cifičnih potreb in življenjskega sloga. Zbrali so skupino, v kateri so bili načrto-valci skiroja, mladi starši in tržniki oziroma prodajalci.

Slika 5: Primer inoviranja izhajajoč iz virov

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo

OtROŠKI sKIRO

PREOblIKOVANjEosnovni osi dodamo

pregib, da bo zložljiv

POVEzOVANjEprej nepovezanih

elementov

RAzDElItEVv paket damo 4 kolesa

različne velikosti in 2 različna nosilca za

individualizirano postavitev

zDRUŽItEVnad kolesno os dodamo

blatnike za zaščito pred umazanijo

POMNOŽItEVzadaj dodamo

dodatno kolo za večjo stabilnost


Priložnosti so iskali zgolj upoštevajoč obstoječe elemente izdelka in razpolo-žljive vire, saj podjetje ni želelo razvijati novega izdelka. Potencial v podaljša-nju življenjske dobe izdelka so našli v možnosti zložljivosti za lažje prenašanje, ko se otrok naveliča vožnje, v dodajanju kolesa za večjo stabilnost ter njegovo individualizirano postavitev glede na zmožnosti otroka in specifike terena, v dodajanju zaščite pred umazanijo in pa v možnosti enostavnega preoblikova-nja v poganjalec. Vodstvo se je odločilo za povezavo med skirojem in poganjal-cem, kar se je na trgu izkazalo za uspešno.

Udeleženci. Metoda se običajno izvaja v skupini.

Trajanje. Za to metodo si je treba vzeti nekaj časa, vsaj 2 do 3 dni, saj je treba natančno preučiti različne vidike obstoječega produkta in možnosti za uresni-čitev zaznanih priložnosti.

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v


3. Inovacijska kockaV izhodišču gre za metodo, ki se je v praksi že uporabljala, a so jo dokončno razvili Borut Likar, Matjaž Marovt in Katarina Košmrlj.

Opis. »Inovacijska kocka« udeležence sistematično usmerja k širokemu raz-mišljanju in iskanju problemov, potreb, priložnosti in idej za novosti, pa tudi k iskanju novih trgov. To je metoda, ki usmerja naše razmišljanje tako v inkre-mentalne kot tudi v prebojne ideje. Z njeno pomočjo lahko razmišljamo o pri-hajajočih trendih in potrebah, ki jih bo prinesla prihodnost.

Namen in uporabnost. Metoda je usmerjena tako v sedanjost kot tudi v prihodnost. Pričakujemo lahko izhodišča za popolnoma nove tržne proizvode in trge, pa tudi za drobne inovacije. Uporabna je prvenstveno za inoviranje izdelkov in storitev.

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo

Slika 6: Inovacijska kocka

PRO

blEM

I/Iz

zIV

I

UPORAbNIKI

POtR

EbE

izra

ženi

skrit

i

obstoječi seda

njebo

doče

potencialni

priložnost skupina ekspert prebojne prihodnostproblem hitro


Postopek izvedbe. Inovacijska kocka služi tudi kot orodje za ustvarjanje vizij in s tem povezanih ciljev. Pri tem je nujno poglobljeno poznavanje širšega stro-kovnega področja, pa tudi ustvarjalnost. Le kombinacija obojega prinaša naj-boljše rezultate. Metoda gradi na treh skupinah izzivov oz. dimenzijah kocke:

1. sedanjih in bodočih potrebah kupcev/uporabnikov,

2. obstoječih in potencialnih uporabnikih,

3. izraženih in skritih problemih.

Metodo lahko izvedemo v enostavni ali pa v poglobljeni različici.

Pri izvedbi inovacijske kocke govorimo o kombinaciji pristopa »z dna na vrh« (bottom-up), kjer izhajamo iz sedanjih in bodočih ter jasnih in skritih potreb uporabnikov s pristopom »z vrha navzdol« (top-down), saj inoviranje gradi-mo na novih tehnologijah in prihajajočih trendih. Vsekakor je ta del tisti, kjer zapuščamo t.i. varno območje inoviranja, saj ta ne izhaja iz jasnih potreb upo-rabnikov in bo šele čas pokazal, katere potencialne inovacije bo trg dejansko sprejel med inovacije.

Delo sistematično poteka v naslednjih korakih.

1. Analiza dimenzij (potrebe, uporabniki, problemi) - za vsako od navedenih treh dimenzij izzivov poiščemo čim več informacij.

2. »Polnjenje kockic« oz. spajanje dimenzij različnih področij, kar opravimo tako, da poiščemo združljive informacije stičnih dimenzij (npr. bodoče potrebe obstoječih uporabnikov glede na skrite probleme), da z informacijami napolnimo celo kocko.

3. Identifikacija problemov in priložnosti v kockicah (glede na skupne informacije, s katerimi smo napolnili kockice).

4. Iskanje rešitev, ki predstavljajo možnosti za inovacije obstoječih proizvodov ali razvoj novih. Za ta namen uporabimo eno od tehnik kreiranja idej.

V nadaljevanju natančneje predstavljamo postopek analize dimenzij po posa-meznih področjih izzivov.

Potrebe uporabnikov analiziramo z vidika sedanjih in bodočih potreb.

• Sedanje potrebe uporabnikov lahko zaznamo na podlagi anket, razgovorov, s kritičnim opazovanjem neposredne uporabe proizvoda, s spremljanjem in analizo besedno in nebesedno izraženega nezadovoljstva strank, z analizo pripomb ipd.

• Bodoče potrebe so tiste, ki bodo nastopile čez določen čas, a jih danes že lahko zaznamo. Take potrebe so odraz razvoja tehnologije, materialov, novih konceptov, poslovnih modelov... Če želimo ta del »kocke« dobro uporabiti, je potrebno odlično poznavanje trendov z različnih področij. Tako morajo npr. proizvajalci avtodomov poznati segment avtomobilov, avtodomov, materialov, pa tudi oblikovanja. Pomemben del idej za novosti je povezan s prenosom dobrih praks iz komplementarnih panog - torej tistih, ki nam s končnim proizvodom niso konkurenca, a razvijajo

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v


podobne elemente (npr. pri varčni rabi energije v avtodomih lahko iščemo in prenašamo dobre prakse in inovacije iz gradbeništva ter iz panoge informacijsko-komunikacijskih tehnologij). Trende lahko spremljamo tudi pri vodilnih konkurentih, njihovih predstavljenih planih, novostih v pripravi, predstavitvah na sejmih...

Uporabnike oziroma kupce analiziramo z vidika obstoječih in potencialnih uporabnikov.

• Obstoječi uporabniki so ključni in najbolj zanesljivi del našega trga. So tisti, ki naš proizvod že uporabljajo in jih je nujno obdržati. Zato moramo zadovoljevati njihove sedanje potrebe in reševati njihove izražene probleme, predvidevati pa tudi njihove bodoče in skrite potrebe.

• Potencialni uporabniki so tisti, ki našega proizvoda (še) ne uporabljajo. Razloga sta lahko dva: raje so se odločili za konkurenco, ki jih je prepričala s proizvodom, blagovno znamko, ceno ali drugače, lahko pa iste potrebe zadovoljujejo z izdelki iz drugih segmentov. Pri določanju novih potencialih uporabnikov potrebujemo veliko mera znanja, kreativnosti in intuicije. Potencialih uporabnikov praviloma ne pridobivamo iz »bazena« kupcev naše neposredne konkurence, pač pa iz drugih panog ali ustvarimo popolnoma nove skupine. Tak primer je Cirque de Soleil. Obiskovalci tradicionalnih cirkusov so bili dolgo starši z otroki. Omenjeni cirkus pa si je kot ciljno skupino postavil vse ljudi, ki iščejo zabavo. Tako je njegov »izumitelj« ustvaril poslovni model, v katerem se prepletajo elementi klasičnega cirkusa (ciljna populacija je ista), zgodbe in koreografije (ciljna skupina so obiskovalci gledališča), vrhunske glasbe (obiskovalci so ljubitelji glasbe), kostumov (ciljna skupina so tudi obiskovalci modnih revij), artističnih točk (ciljna populacija so obiskovalci gimnastičnih prireditev). Na podlagi inovativnega koncepta je cirkus pridobil širok krog obiskovalcev in doživel izjemen razcvet za razliko od tradicionalne cirkuške industrije, ki je bila v zatonu.

Probleme ali izzive obravnavamo kot izražene in kot skrite.

• Izraženi problemi so tisti, ki so nam kot proizvajalcu oz. uporabniku jasno znani. Kljub temu pa rešitve nimamo vedno.

• Pogosto se iz različnih razlogov problemov oz. priložnosti za izboljšave niti ne zavedamo. Lahko smo sami ali pa so uporabniki le (delno) nezadovoljni, ali pa rečejo »tako to je«, »saj drugače ne more biti«, »to je vedno problem« ipd. Gre za nekakšne samoumevnosti, ki pa morda niso nerešljive. Če jih znamo identificirati, lahko tudi skušamo najti ustrezne rešitve.

Tako glede izraženih kot glede skritih problemov je smiselno najprej razgraditi obravnavano področje v več manjših, npr. glede uporabnosti - funkcionalnosti in enostavnosti, materialov, vzdrževanja, transporta, pakiranja, napak in od-povedi ipd. Delitev moramo prilagoditi konkretnemu proizvodu, ki ga obravna-vamo, a ne smemo pozabiti povezati delnih rešitev v skupno, primerno celovito rešitev. Lahko obravnavamo le naš izdelek ali pa vključimo tudi izzive, ki pri-hajajo iz okolice. Več dodatnih smernic za delo najdemo pri metodi »problem-sko rudarjenje«, ki pa jih je treba smiselno uporabiti.

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo


Metodo lahko izvedemo v enostavni, hitri različici. V tem primeru zadošča za pozitivne rezultate sistematično usmerjeno razmišljanje strokovnjakov na omenjenih 3x2 področjih, brez dodatnih analiz. Če pa želimo potencial meto-de polno izkoristiti, izvedemo poglobljeno različico. Za to so potrebne dodatne predhodne aktivnosti, ki vključujejo poglobljene analize obstoječih uporabni-kov, analize konkurence, razvojnih trendov v naši in drugih panogah. V poglo-bljeno različico vključimo še več sodelujočih.

Primer: Preživljanje prostega časa in dopustovanje z avtodomom je posebno doživetje. Lastniki in uporabniki avtodomov so skoraj subkultura. Zato je za oblikovalce in proizvajalce avtodomov inovativnost še posebno pomembna. Neko podjetje se je inoviranja avtodoma lotilo s pomočjo inovacijske kocke. Iz-vedbo inovacijske kocke predstavljamo po posameznih področjih.

Energija kot temelj. Ena ključnih potreb uporabnikov avtodomov je sedem-dnevna avtonomija brez prižiganja motorja. To je še posebno težko doseči v zimskih razmerah. Osnovni problem je povezan z energijo. Akumulatorji to težko zagotavljajo. Na trgu so že na voljo različni sistemi, npr. taki, ki temeljijo na uporabi plina, sončne energije, gorivnih celic.

Izražene so sedanje potrebe oz. problemi obstoječih uporabnikov (levi spodnji sprednji del kocke).

Slika 7: Inovacijska kocka

PRO

blEM

I/Iz

zIV

I

UPORAbNIKI

POtR

EbE

izra

ženi

skrit

i

obstoječi seda

njebo

doče

potencialni

Izgubljena energija Design je zakon

Pogled v prihodnost

Avto-avtodom

Energija kot temeljPlovilo-avtodom

Polnost plinske

jeklenke

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v


Plovilo-avtodom. Obstaja segment potencialnih kupcev, ki si želijo svobode, kakršno omogoča avtodom na kopnem, in tiste, ki jo nudi plovba po vodi. Eni dajejo prednost avtodomu, drugi plovilu. Znaten del »vsebine« enega in druge-ga je isti, zlasti bivalni del. Tako se odpre priložnost, da izdelamo avtodom-plo-vilo po principu »dva v enem«. Plovilo je samostojna enota, njegov bivalni del pa lahko uporabljamo tudi v primeru, ko z njim, fiksno pritrjenim na vozilo, potujemo po kopnem.

Prikazane so sedanje potrebe na podlagi izraženega problema, ki lahko priva-bi nove potencialne uporabnike/kupce.

Pogled v prihodnost. Danes skoraj ni več popotnika, ki bi potoval z avtodomom brez pametnega telefona. S tem se lahko daljinsko nadzoruje avtodom (osvetlja-va, klima, alarm ipd.), lahko pa prinese tudi nekaj »pameti« pri uporabi, saj lah-ko storimo pomemben korak v smeri predvidevanja. Tako lahko npr. pridobimo vremenske napovedi za nadaljnji teden s spleta. Na podlagi teh lahko načrtu-jemo in optimiziramo porabo energije in laže zagotovimo 7-dnevno avtonomijo.

Gre za bodoče potrebe obstoječih uporabnikov - ki so že delno izražene, pri ve-čini uporabnikov pa skrite.

Avto-avtodom. Mnogo uporabnikov avtodomov se srečuje s problemom slabše mobilnosti (ni dovoljen vstop v mesta, fiksiranje avtodoma za bivanje, neokre-tnost zaradi velikosti...). Rešitev se ponuja v avtodomu, od katerega se loči majhen avtomobilček, ki je sicer sestavni del avtodoma in vsebuje tudi skupni pogonski agregat oz. motor. Predstavljen je bil zanimiv, jasno izražen izziv, ki bi privabil nove potencialne uporabnike, ki raje potujejo z avtomobilom in živijo v šotorih ali hotelih. Istočasno pa gre za skrit problem obstoječih uporabnikov, ki omenjeno ne-fleksibilnost današnjih avtodomov sprejemajo kot samoumevno. Istočasno primer kaže na morebitne bodoče potrebe in pričakovanja obstoječih uporabnikov.

Gre torej za sedanje potrebe obstoječih uporabnikov, hkrati pa tudi za izražene probleme potencialnih uporabnikov.

Polnost plinske jeklenke. Obvezen sestavni del avtodoma je plinska jeklen-ka. Kljub izjemno razširjeni uporabi, tudi v gospodinjstvih, na trgu še vedno ni enostavnega in zanesljivega merilca, ki bi kazal preostalo količino plina v jeklenki. Posledično se s potrebo po menjavi plina soočimo šele takrat, ko ga dejansko zmanjka. Prikazan izziv je praviloma povezan z drugo panogo (proi-zvodnja merilnih naprav), lahko pa bi jo spodbudili tudi načrtovalci avtodomov.

Primer kaže na skrit problem obstoječih uporabnikov in odraža sedanje potrebe.

Izgubljena energija. Avtodomi imajo za hladnejše dni lahko vgrajen grelnik. Ta je pogosto v posebnem prostoru, ki je slabo izoliran. To pomeni, da velik del energije v obliki toplote preide v okolico. Tako se pojavi prvi, tudi proizvajal-cem pogosto prikrit izziv, da grelnik izolirajo. Če to dobro storijo, se celo dogaja, da je toplote za ogrevanje preveč. Grelnik je namreč predimenzioniran zaradi delovanja v praviloma neizoliranem delu vozila. Tako se pojavi dodatna prilo-žnost za zmanjšanje moči grelnika, kar je povezano z manjšimi stroški nabave in porabe goriva, pa tudi hrupa je posledično manj. Pri tem je koncept inovira-nja nujno prenesti še na dobavitelje. Da ne omenjamo dodatnih možnosti pre-

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo


nosa izkušenj iz segmenta gradnje varčnih in pasivnih hiš in s tem povezane rekuperacije energije, uporabe ustreznih oken, materialov, tesnil ipd., ki pri-našajo dodatne možnosti inoviranja.

Obravnavan je bil skrit problem obstoječih uporabnikov, ki pa v veliki meri od-raža bodoče potrebe.

Design je zakon. Pri izdelavi avtodomov je praviloma v ospredju funkcional-nost. Design je sicer zaželeno dopolnilo, ni pa ključno vodilo razvijalcem. Obe-nem se je treba zavedati, da obstaja del potencialnih kupcev, ki jim je ključen design, hkrati pa niso pripravljeni niti gledati niti raztegovati in pritrjevati skoraj obveznih tend, predšotorov in drugih dodatkov. Za take bi bila rešitev designersko oblikovana prikolica, tako glede zunanjosti kot glede notranjosti. Avtodom bi imel sodobno oblikovano ogrodje, ki bi se lahko zlahka »odprlo« in nadomestilo tendo in predšotor kot polzaprt predprostor.

Primer prikazuje skrit problem obstoječih uporabnikov, hkrati pa bodočo po-trebo tako obstoječih kot tudi potencialnih uporabnikov.

Na primeru avtodomov smo prikazali več priložnosti za njihov nadaljnji ra-zvoj, upoštevajoč strukturo inovacijske kocke. Nekaj identificiranih smernic za novosti je proizvajalcu avtodomov gotovo smiselno podrobneje razviti in jih vključiti v svoj proizvod. Del pa je takih, ki zahtevajo velike spremembe in morda ne bo smiselno, da o njih razmišljamo. Primeri so tudi pokazali, da je del inovacijskih predlogov na podlagi »kocke« usmerjenih v inkrementalne, del pa v prebojne ideje.

Udeleženci. Za izvedbo metode je nujno sodelovanje strokovnjakov, ki imajo dovolj znanja in izkušenj o kupcih, trgih, tehnologijah, potrebah, da so njihovi odgovori uporabni. To seveda pomeni, da je smiselno in tudi najbolj učinkovito skupinsko izvajanje metode.

Trajanje. Metodo lahko izvedemo v enostavni, hitri različici brez dodatnih predpriprav v 1 do 3 urah. Poglobljena izvedba, ki zahteva obširne predpripra-ve, lahko traja bistveno dlje, odvisno od obsega in kompleksnosti trga, panoge in proizvoda in seveda od naše volje in ambicij!

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v


4. Išikavin diagram ali diagram ribje kosti

Opis. Metoda diagrama ribje kosti se običajno izvaja v skupini, ki razmišlja o mo-žnih vzrokih problema in jih beleži v obliki diagrama, tako da so ti v obliki pove-zanih vej oziroma »kosti« predstavljeni v različnih stopnjah podrobnosti. Problem obravnavamo navadno z vidika štirih ali več podjetniških funkcij oziroma elemen-tov organizacije, ki predstavljajo krovne vzroke, te pa potem razčlenjujemo v več ravni podvzrokov. Tako postopoma izluščimo izvorne vzroke krovnega problema.

Namen in uporabnost. Išikavin diagram ali diagram ribje kosti je vzročno-po-sledični diagram, ki je namenjen prepoznavanju ključnih vzrokov težav. Di-agram spodbuja bolj poglobljeno in bolj objektivno predstavitev problema in zagotavlja, da so vsi udeleženci seznanjeni z vsemi predlogi in na pravi poti. Odvrača delne ali prezgodnje rešitve in kaže relativno pomembnost in poveza-nost med različnimi deli problema.

Postopek izvedbe. Analize problema se lotimo s pomočjo diagrama, ki ima obli-ko ribje kosti. Na širok list papirja po sredini narišemo dolgo horizontalno pu-ščico, ki kaže v desno. Na puščico napišemo problem, ki ga je treba razložiti. Puščica predstavlja »ribjo hrbtenico«. Iz »hrbtenice« za vsak verjeten vzrok, ki se ga skupina domisli, potegnemo po eno črto (ost) pod kotom 45 stopinj in jo na koncu označimo. Nato dodamo podosti, ki predstavljajo podvzroke. Stopnja podrobnosti narašča navzven: zunanja veja je vzrok notranje veje, s katero je povezana. Tako najbolj zunanje veje običajno predstavljajo temeljne vzroke pro-blema. Vse vzroke, ki se pojavijo več kot enkrat, označimo – morda so pomembni.

Skupina naj nato prouči vsak vzrok in podvzrok, začenši z najpreprostejšim, delno zaradi jasnosti, pa tudi zato, ker so kompleksne razlage lahko nepotreb-

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo

KROVNI VzROK

KROVNI VzROK

KROVNI VzROK

KROVNI VzROK

podvzrok

podvzrokvzrok

Osnovni problem

Slika 8: Osnovna matrika za metodo ribje kosti

priložnost skupinaproblem hitro generalist drobne sedanjost


ne zaradi dobrih preprostih razlag. Vse, kar bi lahko bil ključni vzrok, obkroži-mo, tako se lahko pozneje nanj osredotočimo. Izkušeni uporabniki diagrama glede na učinkovitost pri reševanju problema dodajajo več vej in/ali uporablja-jo različne kategorije.

Metoda se običajno izvaja v več srečanjih, kar omogoča skupini, da se temelji-to ukvarja s problemom. Med premori lahko nastajajo novi predlogi o možnih vzrokih, prav tako pa se poveča verjetnost, da udeleženci pozabijo, kdo je podal katero idejo in so zato kasnejše diskusije manj ovirane.

Za računalniško izvedbo in avtomatiziran izris diagrama si lahko pomagamo z ne-katerimi programskimi orodji, npr. XMind, MS Visio, na spletu pa najdemo tudi šte-vilne (brezplačne) predloge za izdelavo diagrama v programu MS Word in Excel.

Primer: Primer se nanaša na zaposlitveno agencijo, specializirano za posre-dovanje (outsourcing) pri specifičnih delovnih zahtevah/nalogah. Njihova po-sebnost je povezovanje specifičnih kompetenc s prostimi delovnimi nalogami, za kar računajo provizijo. Zaradi velikega povpraševanja po specifičnih kom-petencah se je njihovo poslovanje hitro razširilo, vendar so se ob tem soočili s težavo: svojega dela niso uspeli prilagoditi povečanemu obsegu povpraše-vanja. Zato je pri posredovanju kandidatov za zaposlitev prihajalo do vedno večjih zamud in zamikov, kar je vznejevoljilo stranke. Zaradi upiranja zaposle-nih poskusi uvedbe računalniškega informacijskega sistema niso bili uspešni, zato se je odgovorna za rešitev problema odločila ugotoviti ključne razloge, na podlagi česar bi poiskali najustreznejšo rešitev.

Na list papirja je zapisala problem in iz njega narisala črto, ki predstavlja ribjo »hrbtenico«. Na to črto je dodala štiri ključne elemente, ki vplivajo na razvoj zaznanega problema. To so: metode posredovanja, vodenje, ljudje/zaposleni in proces. Za vsakega od identificiranih ključnih elementov je zapisala po enega ali več vzrokov in tako nadaljevala do stopnje, ko ni bilo več vprašanja »zakaj«. Vsak podvzrok je v diagram vnesla z novo puščico, ki je povezala vzrok s podvzrokom. Konkretno je tok analize potekal, kot je zapisano v spodnjih alinejah:

• Zakaj metode posredovanja povzročajo zamude? Ker zaposleni primerjave in statistične podatke preračunavajo ročno, podatki se ne shranjujejo v bazo, niso vedno točni in jih je treba večkrat preverjati.• Zakaj zaposleni ne uporabljajo računalnika za posredovanje?

Ne znajo uporabljati kompleksnih funkcij programske opreme.• Zakaj ne znajo uporabljati programske opreme?

Niso bili deležni usposabljanja.• Zakaj niso bili deležni usposabljanja? Ni bilo predvideno, da bodo

zaposleni rabili te kompetence.

Na izrisanem diagramu je lahko identificirala vzroke in podvzroke, ki se po-navljajo: pomanjkanje usposabljanja in pomanjkanje notranjega komunicira-nja (promoviranja računalniške avtomatizacije). Na podlagi ugotovitev je tako vodstvu lahko predlagala ukrepe za izboljšanje stanja.

Udeleženci. Metoda se običajno izvaja v skupini. Pomembno je, da so člani sku-pine seznanjeni s problematiko in poznajo okolje ali situacijo, v kateri prihaja

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v


MEt

OD

E

PRO

CEs

VOD

ENjE lj

UD

jE

Zapo

slen

i nim

ajo

kom

pete

nc za

upo

rabo

di

gita

lizac

ije.

neus

poso

blje

nost

neus

poso

blje

nost

Niso

impl

emen

tiral

i pro

gram

ske

opre

me.

Niso

naš

li uči

nkov

itejš

ih

pris

topo

v.ne

zado

stno

zn

anje

upo

rabe

pr

ogra

msk

ega

pake

ta

brez

usp

osab

ljanj

a v

podj

etju

upira

nje

avto

mat

izac

iji

Ni bila p

redvid

ena

potreb

a po te

h

kompet

encah.

neuspo

sobljen

ost

stra

h pr

ed

odpu

ščan

jem

nera

zum

evan

je

pred

nost

i

brez

pob

ud za

iz

boljš

anje

izob

raže

valn

a

pret

eklo

st

nasp

roto

vanj

e za

posl

enih

Niso

prip

isal

i po

mem

bnos

ti di

gita

lizac

iji.

Niso

prip

isal

i po

mem

bnos

ti di

gita

lizac

iji.

omej

en m

isel

ni

okvi

r

neustre

zno

trženje

neustre

zno

trženje

neus

trez

no

trže

nje

neus

poso

blje

nost

ročn

o ra

čuna

nje

in

iska

nje

reši

tev

Zapo

slen

i ne

spre

vidi

jo

pred

nost

i dig

italiz

acije

Obili

ca n

apak

zara

di

ročn

ega

raču

nanj

a in

ve

liko

časa

za n

jihov

o re

ševa

nje

Niso

pod

pira

li up

orab

e di

gita

lizac

ije.

Stal

no sp

rem

inja

nje

zaht

ev

Slab

a ko

mun

ikac

ija

znot

raj v

odst

va

Pom

anjk

anje

fo

rmal

nih

odlo

čite

v

neja

sni c

ilji

ni p

isni

h na

vodi

l

nezm

ožno

st

upor

abe

kom

plek

snih

fu

nkci

j v p

rogr

amih

Ni b

ila p

redv

iden

a po

treb

a po

teh

kom

pete

ncah

.

prik

riti n

amen

i za

posl

enih

naspro

tovanj

e

vodstv

a

brez

izku

šenj

z di

gita

lizac

ijo

nerazu

mevan

je

predno

sti

strah p

red

izgubo

službe

Posr

edov

anje

ka

ndid

atov

za

zapo

slit

ev je

pr

epoč

asno

.

Slika 9: Primer izpolnjenega diagrama ribje kosti

do problema. Priporočljivo je, da je vsaj nekaj udeležencev iz različnih profilov. Viri ne navajajo konkretnih številk, vendar je priporočljivo število udeležen-cev od 6 do 8, v primeru dobro uigrane skupine tudi prek 10. Pomembno je, da se zagotovi raznolikost pogledov in hkrati še obvladljivo delo. Ob dobrem poznavanju problematike se lahko metoda izvede tudi individualno.

Trajanje. Metoda se izvede načeloma v dveh sklopih: prvi je iskanje vseh mo-žnih vzrokov, drugi pa identifikacija dejanskih vzrokov za problem. Odvisno od kompleksnosti problema lahko traja uro ali dve ali pa se izvede v dveh za-porednih dneh.

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo

neus

trez

no

trže

nje


5. Matrično oblikovanje strukture

Za lažje razumevanje priporočamo najprej branje primera.

Namen in uporabnost. Metoda je uporabna predvsem za organiziranje procesa reševanja kompleksnejših problemov, ko je treba uskladiti več različnih ak-tivnosti posameznikov ali skupine, pri čemer so rezultati nekaterih aktivnosti pomembni pri izvajanju drugih aktivnosti. Metoda nam pokaže strukturo ak-tivnosti, soodvisnosti med njimi in tako olajša načrtovanje in izvedbo celotnega procesa ter aktivnejše in hitrejše reševanje problema.

Opis. Gre za način organizacije dela procesa inoviranja, s katerim prihranimo veliko časa pri podajanju in obdelavi povratnih informacij v procesu obravnave kompleksnejših problemov ali idej, pri katerih je treba uskladiti večje število procesov in/ali ljudi. Te procese ali ljudi uredimo v preglednico, tako da imamo jasen pregled nad sosledjem aktivnosti in nad povezavami med zaposlenimi, ki so odgovorni za posamezne aktivnosti. Izvedbo lahko posledično načrtujemo bolj smiselno in brez nepotrebnih zapletov.

Postopek izvedbe. Metoda nam omogoča, da elemente oziroma procese kom-pleksnega problema uredimo v matriko - preglednico in tako jasno vidimo nje-govo strukturo. Pregleden prikaz procesov, ki prispevajo k problemu, in ljudi, ki so v teh procesih udeleženi, nam pokaže, kje so lahko točke konflikta, kjer lahko pride do težav (med procesi, med ljudmi ali med procesi in ljudmi). Pri-prava sheme poteka v več fazah.

Faza 1: Natančno opišemo problem. Nato pripravimo seznam vseh predvide-nih aktivnosti za reševanje problema.

Faza 2: Pripravi se preglednica, ki ima v naslovih stolpcev in vrstic zabeležene različne vidike problema ali aktivnosti procesa. Aktivnosti v stolpcih in vrsti-cah naj bodo vpisane v enakem vrstnem redu (slika 10). Smiselno je, da vrstni red vpisa aktivnosti sledi (predvidenemu) vrstnemu redu izvajanja.

skupinaproblem hitro generalist drobne sedanjost

2. d

el: p

reds

tavi

tev

nab

ora

met

od,k

i sm

o jih

izbr

ali,

da v

am o

lajš

ajo

uva

jan

je in

izpe

ljev

anje

inov

acijs

kih

pro

ceso

v


Odvisno od kompleksnosti problema in velikosti preglednice se odločimo, ali bomo elemente oziroma aktivnosti zapisali opisno, z oznako, ali jih zgolj ošte-vilčili. V tem primeru je treba preglednici priložiti tudi seznam aktivnosti s pri-padajočim številčenjem.

Faza 3: Pregled in vpis povezav med elementi. V preglednici s križcem ozna-čimo stične točke različnih aktivnosti. Če je npr. vidik A povezan z vidikom Č, to označimo s križcem v celici preglednice, kjer se vidika stikata. Postopek po-novimo z vsemi elementi v vrsticah. Če metodo uporabljamo za načrtovanje procesov, nam matrica omogoča identifikacijo soodvisnosti različnih aktivno-sti in hkrati vozlišča, kjer se povečuje verjetnost za težave, na podlagi česar lahko bolj smiselno organiziramo proces. Če se procesi že izvajajo in metodo uporabljamo za analizo problema, pa odkrijemo povezave med aktivnostmi in kritične točke, v katerih se skrivajo vzroki problema. S takim načrtovanjem (pregledom) se neugodnim povezavam, prekrivanju in zankam lahko (s pomo-čjo uporabe te matrice) potencialno tudi izognemo. Matrica nam v tem primeru lahko služi kot podstat za izboljšanje procesov in aktivnosti.

Faza 4. Analiza problema ali procesa. V preglednici zarišemo diagonalo od zgornjega levega do spodnjega desnega kota. Sledi analiza stičnih – potenci-alnih kritičnih točk:

• Oznake pod diagonalo označujejo povezave, ki si sledijo skladno s predvidenim potekom izvedbe. Pri teh stičnih točkah se lahko pojavijo težave, če so za različne aktivnosti, katerih izvedba se prekriva, zadolženi isti ljudje. To lahko povzroči zastoje ali napake procesa.

• Oznake nad diagonalo označujejo neustrezno prekrivanje aktivnosti, to so naši problemi. Kot primer si predstavljajmo, da se pri polnjenju pločevink

En

os

ta

vn

E m

Et

od

E z

a h

itr

o i

zv

Ed

bo

Identificirani problem A B C Č D E F

A vidik problema ali aktivnost X X

B vidik problema ali aktivnost X X

C vidik problema ali aktivnost X

Č vidik problema ali aktivnost X X X

D vidik problema ali aktivnost X X X

E vidik problema ali aktivnost X X

F vidik problema ali aktivnost X X X X

Slika 10: Izvedba matričnega prikaza strukture


z ananasovim kompotom etikete lepijo, preden se pločevinka zapre. Pri premikanju (nezaprtih) pločevink se lahko tekočina izlije ter tako zmoči in uniči etiketo. Tudi na drugih področjih lahko pride do takih težav, npr. v glasbeni šoli pri urah inštrumenta učitelj predstavi skladbo v molovskem načinu. Učenci se pri urah teorije še niso učili mol lestvic, zato skladbe ne znajo pravilno izvesti. Tu ne gre za slabo pripravljenost učencev, ampak za problem v zasnovi procesa poučevanja. V takšnih primerih je treba že začete ali celo že

Veščina obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti · 2015. 10. 2. · 4 Veščina...

Documents

Transcript of Veščina obvladovanja inovacijskih problemov in priložnosti · 2015. 10. 2. · 4 Veščina...