1

Vedlegg 1: Litteraturstudie

2

FORSKNINGSRAPPORT TITTEL

Teori og kunnskapsgrunnlag knyttet til prosjekteringprosess i byggeprosjekter

Norsk senter for prosjektledelse c/o Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk, NTNU S P Andersens veg 5 7491 Trondheim Telefon: 73 59 38 00 Telefaks: 73 55 71 17 web: www.nsp.ntnu.no epost: nsp@ipk.ntnu.no

FORFATTER(E)

Ole Jermstad

SKREVET I TILKNYTNNIG TIL FØLGENDE PROSJEKT/AKTIVITET

NSP: Prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter (PROBY)

RAPPORTNR. GRADERING SENTERETS KONTAKTPERSON/OPPDRAGSGIVER

Vedlegg 1 Åpen Bjørn Andersen WEBNR. ISBN PROSJEKTLEDER (NAVN, SIGN.) KVALITETSSIKRER (NAVN, SIGN.)

Ole Jermstad Agnar Johansen ANTALL SIDER OG BILAG ELEKTRONISK ARKIVKODE

35 sider

ARKIVKODE DATO GODKJENT AV NORSK SENTER FOR PROSJEKTLEDELSE

Sist revidert 18.12.2012

Bjørn Andersen

SAMMENDRAG

Rapporten tar for seg litteratur om prosjekteringsprosessen relatert til byggeprosjekter. Kildene som er benyttet i dette litteraturstudiet er både fra bedriftsdokumenter, fra foreninger og lærebøker. Det har i mange år vært fokus på å øke kompetansen på prosjektledelse i Norge, og det har blitt gjennomført mange forskningsprosjekter i den sammenheng. Prosjekteringsledelse, prosjektering og prosjekteringsprosessen har imidlertid vært et lite fokusert område. Det har i senere tid blitt utført noen studier i regi av Byggekostnadsprogrammet med fokus på prosjekteringsfeil, prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse. Prosjektet som denne rapporten er en del av har som, mål å benytte disse studiene og andre tilgjengelig informasjon, for å bidra til forbedring av prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter.

STIKKORD NORSK ENGELSK

GRUPPE 1 Prosjektering Design

GRUPPE 2 Prosjekteringsledelse Design Management

EGENVALGTE

3

Forord Denne rapporten er første resultat fra NSP-prosjektet ”Prosjekteringsprosess i byggprosjekter”. Prosjektet er finansiert av Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF), Statsbygg og Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP). Arbeidet er gjennomført sommeren og høst 2010, som en del av forprosjektet. Dette litteraturstudiet var det første arbeidet i prosjektet og målet var å få en oversikt over litteratur som omhandler prosjekteringsprosessen relatert til byggprosjekter. Trondheim 4. August 2010, revidert 18. desember 2012. .

4

Innholdsfortegnelse

1. INNLEDNING ...................................................................................................................................................... 6

1.1 BAKGRUNN ...................................................................................................................................................................... 6 1.2 RAPPORTENS PROBLEMSTILLING ...................................................................................................................................... 6

1.3 MÅL MED RAPPORTEN ...................................................................................................................................................... 6

1.4 METODE .......................................................................................................................................................................... 6 1.5 AVGRENSNING AV PROBLEMSTILLINGEN .......................................................................................................................... 7 1.6 PROSJEKTERINGSPORTALEN ............................................................................................................................................. 7

1.7 BESKRIVELSE AV KILDENE ............................................................................................................................................... 7

1.7.1 Hvordan unngå prosjekteringsfeil ........................................................................................................... 7

1.7.2 Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse ............................................................................... 8 1.7.3 Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging ................................................................ 8 1.7.4 Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere) ..................... 8 1.7.5 Building Design Management (Colin Gray og Will Hughes) .................................................................. 8 1.7.6 Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko?......................... 8

2. GENERELT ......................................................................................................................................................... 9

2.1 PROSJEKTERINGSKOSTNADER ........................................................................................................................................... 9

2.2 PROSJEKTERING SPESIALOMRÅDER ................................................................................................................................. 10 2.3 PROSJEKTERINGSPLANLEGGING ...................................................................................................................................... 11

3. ÅRSAKER OG KONSEKVENSER TIL PROSJEKTERINGSFEIL I FA SENE ....................................... 13

3.1 SKISSE FORPROSJEKT ..................................................................................................................................................... 13

3.1.1 Spesialkompetanse ................................................................................................................................. 13

3.1.2 Byggherre .............................................................................................................................................. 14

3.1.3 Brukermedvirkning ................................................................................................................................ 14

3.1.4 Prosjekteringsgrunnlag ......................................................................................................................... 14

3.1.5 Byggesaksbehandling ............................................................................................................................. 14

3.2 DETALJPROSJEKT ........................................................................................................................................................... 15 3.2.1 Prosjekteringsledelse ............................................................................................................................. 15

3.2.2 Prosjektering .......................................................................................................................................... 16

3.2.3 Detaljering og kontroll av prosjekteringen ............................................................................................ 16

3.3 BYGGEFASE ................................................................................................................................................................... 16 3.3.1 Kommunikasjon ..................................................................................................................................... 16

3.3.2 Administrative rutiner ............................................................................................................................ 17

3.3.3 Byggemøter ............................................................................................................................................ 17

3.3.4 Tverrfaglig koordinering i byggefasen. ................................................................................................. 17

3.3.5 KUT-funksjon – gir kontroll................................................................................................................... 18

3.3.6 Fremdriftsansvar ................................................................................................................................... 18

3.3.7 Endringskostnader ................................................................................................................................. 18

4. PROSJEKTERINGSLEDELSE ....................................................................................................................... 19

4.1 PROSJEKTERINGSLEDELSE I PRAKSIS: .............................................................................................................................. 19 4.1.1 Hvor hører prosjekteringsledelse hjemme? ........................................................................................... 19

4.1.2 Hvilke egenskaper bør en prosjekteringsleder ha? ................................................................................ 20 4.2 AVHANDLING OM PROSJEKTERINGSLEDELSE ................................................................................................................... 20

4.2.1 Modell .................................................................................................................................................... 20 4.2.2 Hovedresultatene er som følger: ............................................................................................................ 20

5. PROSJEKTERING VED TRIMMET BYGGING: ................ ........................................................................ 21

5.1 CASEPROSJEKT VEDRØRENDE TRIMMET BYGGING ........................................................................................................... 21 5.2 TRIMMET PROSJEKTERING OG/ELLER SAMSPILL............................................................................................................... 23

6. RIF: PROSJEKTERINGSLEDELSE I BYGGE- OG ANLEGGSPROSJ EKTER ..................................... 28

7. BUILDING DESIGN MANAGEMNET; COLIN GRAY & WILL HUGHE S ............................................ 29

8. OPPSUMMERING ............................................................................................................................................ 29

5

8.1 OPPSUMMERING PROSJEKTERINGSFEIL (BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET (1) ................................................................... 29 8.2 DE VIKTIGSTE ÅRSAKENE TIL ENDRINGSKOSTNADER ....................................................................................................... 30

9. KONKLUSJON OG VIDERE FORSKNING ................................................................................................. 31

REFERANSER ............................................................................................................................................................ 32

VEDLEGG 1: ............................................................................................................................................................... 33

6

1.Innledning Dette kapitlet presenterer bakgrunn for rapporten, rapportens problemstillinger samt mål og avgrensninger i rapportens behandling av temaer knyttet til prosjekteringsprosessen.

1.1 Bakgrunn

Ved NSPs forskningssamling høsten 2009, kom det forslag om å se nærmere på prosjektering i bygg- og anleggsbransjen. Mange mener at det er et stort forbedringspotensial, da det i dag forekommer både prosjekteringsfeil, svak prosjekteringsledelse, og dårlig kommunikasjon blant de involverte i prosjekteringsprosessen. Det har blitt avdekket at det av andre, også har blitt satt søkelyset på prosjektering knyttet til bygg- og anleggsbransjen. Vi i dette prosjektet ønsker derfor å ta utgangspunkt i det arbeide som er gjort, og prøve å komme opp med forslag til forbedringer prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter.

1.2 Rapportens problemstilling

Denne rapporten har som mål å gi et innblikk i hva som er skrevet om prosjektering og prosjekteringsprosessen, herunder prosjekteringsledelse, spesielt med fokus mot norske forhold.

1.3 Mål med rapporten

Formålet har vært å beskrive teorier og metoder for prosjektering slik det er oppfattet å være i dag sett fra litteraturens ståsted. I rapporten er ikke mangler i teorigrunnlaget beskrevet, da prosjekteringsprosessen ikke nødvendigvis har noe fasitsvar, men må tilpasses hvert enkelt tilfelle. Det er flere målgrupper for denne rapporten. En viktig interessent er akademikere og forskere innenfor fagområdet prosjektledelse med spesiell interesse for prosjekteringsprosessen. En annen gruppe som vil ha nytte av arbeidet er praktikere som jobber med prosjektering.

1.4 Metode

Rapporten er et resultat av et rent litteraturstudium. Når målet med rapporten har vært å kartlegge teorigrunnlaget fra litteraturens ståsted, så har dokumentstudie/-analyse/litteraturstudium vært eneste mulige forskningsmetode. For å finne forskningsfronten til prosjekteringsprosessen har vi hovedsaklig sett på både norsk litteratur, men også noe internasjonal litteratur. I et litteraturstudium er det nødvendig å vurdere opphavssituasjon, kilder, potensielle kilder og faktiske kilder, se Figur 1-1.

Figur 1-1 Fra opphavssituasjon til faktisk kilde (Holme og Solvang 1996)

Målet med denne rapporten er å gi en oversikt over teorien/litteraturen som finnes på områder knyttet til prosjekteringsprosessen.

7

I et litteraturstudium vil en kunne søke etter litteratur på internett, i BIBSYS, i kjente forskningsdatabaser etc. Når temaet er prosjekteringsprosess kan man søke etter litteratur med søkeordene prosjekteringsprosess, prosjektering, design management, prosjekteringsledelse, osv. Et internetsøk med google på stikkordene Prosjektering gir om lag 250 000 treff, mens et søk med ”Design management” gir 1,4 mill treff. Biblioteksdatabasen BIBSYS gir beskjed om at det er 1422 treff på Prosjektering og et søk med Design Management gir hele 2351 treff. En klar utfordring er å velge ut de kildene som faktisk skal brukes, se Figur 1-1 (Holme og Solvang 1996). Dersom en begrenser søkerodene kan en få mer presise treff. Likevel sitter man med et stort omfang kilder til litteratur knyttet til temaet prosjektering, selv om det er mye av det som kommer opp ved søk, som er vurdert til ikke å være relevant. Kildematerialet kan være av svært ulik karakter og kvalitet (Holme og Solvang 1996). Vi har fokusert studien mot institusjonelle og offentlige kilder. Det er dermed gått gjennom rapporter, bøker, artikler etc.

1.5 Avgrensning av problemstillingen

Vi har funnet at andre forskningsprosjekter har utført litteraturstudier innen temaet prosjektering, blant annet gjennom prosjekter i Byggekostnadsprogrammet. Prosjektering diskuteres innenfor ulike fag/bransjer. Fokuset i denne rapporten er å se på prosjekteringsprosessen i byggbransjen. I denne rapporten og i hovedprosjektet PROBY benytter vi begrepet prosjekteringsprosess i stede for prosjektering. Dette med bakgrunn i at fokuset er å se på arbeidsprosessene knyttet til prosjekteringen og ikke til det tekniske knyttet til prosjekteringen. I litteraturen er begrepet prosjektering benyttet, der vi har tolket det som det samme som vi betegner som prosjekteringsprosess.

1.6 Prosjekteringsportalen

Under arbeidet med prosjektet PROBY har vi også drevet litteratur og dokument søk. Formålet med dette er å lage ett eget nettsted der rapporter, presentasjoner og lignende skal legges ut. I tillegg til linker til andre nettsteder der man kan finne informasjon knyttet til prosjekteringsprosessen. Prosjekteringsportalen finner man her: http://www.nsp.ntnu.no/index.php?pageId=367

1.7 Beskrivelse av kildene

1.7.1 Hvordan unngå prosjekteringsfeil

COWI AS har gjennomført prosjektet i samarbeid med Helsebygg Midt-Norge, Multiconsult Stavanger og Rådgivende Ingeniørers Forening, RIF, som alle har bidratt med caseprosjekter, kartlegging og rapportering. Prosjektet er finansiert av Byggekostnadsprogrammet, Prosjektet ”hvordan unngå prosjekteringsfeil” er utviklet av COWI AS med målsetting å kartlegge årsaker til uheldig praksis i prosjektgjennomføringen og finne ”best praksis” metoder for prosjektering i alle faser av et prosjekt. En videreføring av dette prosjektet er Arkitektbedriftenes prosjekt ”Prosjekteringsplanlegging og Prosjekteringsledelse” og utvides med en implementeringsaktivitet. Resultatene fra dette prosjekt vil bli videreført ved at prosjektleder deltar i den videre gjennomføringen av prosjektet Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse.

8

1.7.2 Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse

Prosjektet er finansiert av Kommunal og regionaldepartementet gjennom Byggekostnadsprogrammet og egeninnsats som tilsvarer bevilgningene fra programmet. Målet med studien ”Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse” er å bidra til mer fokus på og bedre ledelse av prosjektering. Et annet mål som er nevnt i rapporten er å klargjøre hva prosjekteringsledelse er, skape et hjelpemiddel for den enkeltes arbeid og inspirere flere til å gå inn i dette krevende arbeidsområdet. Det nevnes videre; gitt de endringene som skjer i prosjekteringsfaget og den raske teknologiske utviklingen, kan dette sammenlignes med å ”skyte mot et bevegelig mål”. Prosjektets målgruppe er først og fremst prosjekteiere, prosjektledere, prosjekteringsledere og prosjekterende som er knyttet til byggeprosjekter av en viss størrelse.

1.7.3 Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging

Trondheim Næringsbygg har fått støtte til prosjekt ”Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging” fra Byggekostnadsprogrammet Målene for prosjektet var å: - Kartlegge best praksis metoder for trimmet bygging. - Vurdere hensiktsmessige metoder for organisatorisk læring og implementering av erfaringene i firmaorganisasjoner og i prosjektorganisasjoner.

- Etablere hensiktsmessige målemetoder for å kartlegge effekter med innføring av trimmet bygging.

- Dokumentere effekter, kartlegge empiri fra prosjektene. - Lage grunnlag for implementering av best praksis metoder for trimmet bygging i deltakende organisasjoner.

Rapporten viste til praksis i form av hvordan utvalgte aktører jobber med Trimmet bygging. Videre er erfaringer med og effekter av Trimmet bygging hos disse aktørene dokumentert.

1.7.4 Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere)

Veilederen gjelder prosjekteringsledelse og er primært ment for landbaserte bygge- og anleggsprosjekter. Veilederen gir en oversikt over prosjekteringslederens viktigste arbeidsoppgaver i bygge- og anleggsprosjekter, men er ikke en fullstendig beskrivelse av ytelser knyttet til en prosjekteringsleder arbeid.

1.7.5 Building Design Management (Colin Gray og Will Hughes)

Denne boken undersøker prosessen med å utforme byggeprosjekter for å bidra til å forstå og håndtere prosessen på en bedre måte. Det er enkelt oppskrift som vil passe alle prosjekter og det er forsøkt gi illustrasjoner og veiledning basert på gjeldende nivå av forståelse av designprosessen

1.7.6 Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko?

(Doktoravhandling, Øystein Husefest Meland) Denne avhandlingen omhandler prosjektlederfunksjonen prosjekteringsledelse (eng: Building Design Management) i norske byggeprosjekter. Forståelsen av denne funksjonen krever innsikt i de spesielle rammebetingelser som gjelder for norsk byggebransje generelt og byggeprosjekter spesielt. En

9

oppsummering av disse forhold er derfor medtatt. Avhandlingen er knyttet til fagfeltet prosjektadministrasjon/prosjektstyring og fokuserer på ulike aktiviteter/forhold eller mangel på slike som bidrar til byggeprosjekters fiasko. Resultatet av arbeidet kan oppsummeres i to deler: – En ny modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen er utdypet spesielt for å kartlegge fiaskoprediktorer som kan kontrolleres av prosjekteringsleder eller som forårsakes av utenforliggende forhold som påvirker prosjekteringsleders arbeider. Modellen testes og viser god overensstemmelse med den virkelighet bransjens aktører opplever.

– Statistiske analyser av en survey, der modellen og et utvalg aktører fra byggebransje har stått sentralt i oppbyggingen av de hypotesene som danner utgangspunktet for spørsmålsstillingene.

2. Generelt

2.1 Prosjekteringskostnader

10

Byggekostnadsprogrammets (1) anbefaling i deres rapport om prosjekteringsfeil er å vurdere prosjekteringsinnsatsen ut fra kompleksiteten til prosjektet. Kjøp av ”billig” prosjektering kan bli meget kostbart. De skriver videre at det bør prioriteres en gjennomføringsmodell med gode integrerte prosesser mellom de prosjekterende og de utførende for å kvalitetssikre prosjekteringen med tanke på byggbarhet og tverrfaglighet. Studien til byggekostnadsprogrammet (1) viser at de største feilkostnadene ligger i store enkeltfeil; - f.eks. feil i bærekonstruksjon og feil i systemvalg/systemløsning som sammen med andre faglige feil er årsak til 33 % av endringskostnadene.

- Dernest kommer feil i tegninger, beskrivelse og arbeidstegninger som utgjør 24 % av endringskostnadene.

- Sum byggherreinitierte endringer utgjør 11 % av endringskostnaden. (Her er resultatet sum av tillegg og fradrag).

- Feil i grensesnitt mellom fagene, som ”kollisjoner” på byggeplass, utgjør 8 % av endringskostnadene.

Dette gir oss en indikasjon hvor fokus må ligge i prosjekteringen i bygg- og anleggsprosjekter for å unngå ekstrakostnader på grunn av feil.

2.2 Prosjektering spesialområder

Byggekostnadsprogrammet (1) har også hatt et studium innen brannprosjektering. Det er ikke ulikt andre spesialområder som bygningsfysikk, lyd m.fl. Studiet har oppsummert de tiltak/god praksis som har kommet fra de enkelte typer prosjekteringsfeil: - Brannrådgiver må selv innhente den informasjon han synes er nødvendig for at utføre sitt oppdrag

- Brannrådgiveren må selv gi ansvarlig søker tydelig avklaring på det omfanget som hans oppdrag er, dvs. avgrensninger mot andre fag, eventuelle deler av brannrådgivning som ikke er belagt med ansvar.

- Ved tilbygg / påbygg må hele bygget kontrolleres med tanke på totalsikkerhet. - Rådgiver Brann må foreta gjennomgang av brannkonsept / strategi med arkitekt og de rådgivende ingeniører

- Er brannrådgiver kun engasjert for utarbeidelse av brannkonsept, bør også dette innbefatte branntegninger og rømningsplaner.

- Tverrfaglig kontroll brannkonsept, løsninger i prosjekteringsfasen koordineres av brannrådgiver. Brannrådgiver kontrollerer arkitekttegninger før anbudsutsendelse

- Rådgiver brann gjennomfører opplæring av driftspersonell for å opprettholde forutsetninger som er lagt til grunn for løsninger. Gjelder spesielt rømningsveier, brannalarmanlegg, skallsikring, plassering av søppel, rett slukkemiddel og rett bruk av disse.

- Rådgiver Brann bør engasjeres til KUT for å sikre at brannkonseptet blir ivaretatt i alle fag i utførelsesfasen. Dette gjelder både i tiltaksklasse 2 og 3.

- Kontroll av leverandørprosjektering bør overlates til Rådgiver Brann - Lysåpning i dører og vinduer i rømningsveier bør sjekkes i forhold til beregnet rømningsbredder. (Ofte feil da en regner utsparingsmål, ikke lysmål).

- Alle utsparinger, innsnevring av tykkelser i brannvegger må sjekkes med tiltak. Gjelder arkitekt og alle rådgivere (RIB, RIV og RIE).

- All brannbeskyttelse av konstruksjoner og branntettinger bør samles i èn entreprise.

11

- El-rådgiver må sørge for riktig bruk av rømningskilt, plassering og størrelse. - Arkitekt og landskapsarkitekt må sørge for god tilkomst for brannbiler. Skal godkjennes av det stedlig brannvesenet.

Til sist konkluderer byggekostnadsprogrammet (1) med at spesialrådgiver blir ført opp med ansvarsrett som ansvarlig prosjekterende i alle faser uten at dette blir forstått eller fulgt opp.

2.3 Prosjekteringsplanlegging

Byggekostnadsprogrammet (2). For å kunne lede og følge opp prosjekteringsarbeidet må prosjekteringsleder tenke tematisk i skissefase, bygningsdelsmessig i forprosjekt og utførelsesmessig i detaljprosjekt. Faglig kvalitet i sluttproduktet: Gode prosesser må både være produkt- og prosessorientert. I de innledende fasene av prosjekteringen må PLP og PRL ha forståelse for at mange muligheter må undersøkes før man finner ut hvilke som vil passe sammen. Bemanning, kompetanse og samarbeid: Det må legges vekt på å etablere felles mål og holdninger mellom faggruppene, samt å bygge en prosjektkultur som er positiv, kreativ, analytisk og ansvarlig. Prosjektsamlinger og oppstartmøter er gode hjelpemidler og omtales senere i kapittelet. Felles rutiner og metoder for prosjekteringsarbeidet. Planlegging av prosjekteringsgruppens arbeid kan struktureres slik: - Nødvendig organisering av samarbeid mellom de firmaer som deltar i PG. - Etablere hensiktsmessige tilknytting for eksterne rådgivere. - Etablere felles holdninger, rutiner og metoder for gjennomføring av oppgaven. - Lede, samordne og kvalitetssikre prosjekteringsarbeidet i de ulike fasene.

Uavhengig kontroll: Myndighetenes krav til uavhengig kontroll på prosjektering vil skjerpes når bygningsdelen av ny PBL trer i kraft. Det bør tidlig avklares hvem som skal utføre denne kontrollen og hvordan de skal involveres. Ansvarlig prosjekterende innenfor de ulike fag og disipliner må tidligst mulig klargjøre sine holdninger og prinsipper for å sikre at det er en felles forståelse mellom enkeltfag, prosjekteringsgruppe og uavhengig kontrollerende om hovedtrekk og tilnærmingsmåte til oppgaven. Samtidig er det viktig å opprettholde avstand til kontrollerende som en uavhengig part. Program og oppgaveforståelse: Starter oppgaven med et strategisk eller skissemessig program av overordnet karakter, må det avklares hvordan dette skal utvikles trinnvis gjennom prosessen. Det bør også klargjøres hvorvidt program og ønskede kvaliteter er bestemt av kostnadshensyn eller ytelseshensyn og hvordan PG skal prioritere mellom disse hensynene. Senere vil det oppstå behov for å revidere dette. Rutiner for behandling av endringer, tillegg og fradrag omtales senere. Informasjon, undersøkelser og ytelser: De prosjekterende skal innhente kunnskap og informasjon fra eksterne parter, kombinere og koordinere disse, trekke slutninger, samt formidle bearbeidet informasjon videre internt eller eksternt. På hvilke områder trenger gruppen informasjon for å kunne utføre oppgaven og hvordan avgrenses disse undersøkelsene?

12

Hvem sitter på den og når trengs den. Og ikke minst, hvilke andre parter er avhengig av at denne informasjonen bringes videre for å løse sine egne oppgaver? PRL må sikre at det lages oversikter over hvilke temaer som blir prioritert, hvilken tid og ressurser som stilles til rådighet og hvem som har ansvar for å utføre oppgavene. Tverrfaglig prosjektering: Tradisjonelt har hvert av prosjekteringsfagene hatt sitt definerte ansvar og produserer sine egne forslag i form av tegninger, beskrivelser etc. Økende omfang av teknisk utrusting og skjerpede miljøkrav fordrer et samspill mellom en rekke ulike fag, systemer og tiltak som ingen enkeltvis kan svare på. Derfor blir den tverrfaglige påvirkningen og verdien av andres arbeid og grensesnittkontroll viktigere enn før. Den generelle ”avkorting” av prosjekteringstiden og økt overlapping i tid mellom prosjektering og bygging gir også utfordringer mht tverrfaglighet i prosjekteringsarbeidet. En god metode for å sikre størst mulig nytte av tverrfaglig påvirkning synes å være å dele de tidlige fasene inn etter grunnleggende utredninger, ofte av tverrfaglig karakter. Tverrfaglig arbeid og grensesnittansvar får økt betydning. Utvikling av en felles modell (3D eller 3D-BIM) fordrer at man etablerer rutiner for hvem som kan gjøre hva i modellen på et gitt tidspunkt og at man etablerer en åpen tverrfaglig kontroll. PRL må motvirke tendenser fra deltakerne til å trekke seg tilbake fra ansvar. Se på faren ved at rådgiving underlagt entreprenør kan føre til at alle prioriterer sitt og ingen tar ansvar for helheten (Nye Ahus). - Faglig koordinering er Arkitekts ansvar. Det kan utpekes grensesnittkoordinator. PRL påser at oppgavene vurderes eller fylles.

- PRL har ansvar for at det blir utpekt en ansvarlig for hver faglige koordineringsoppgave

Møtestruktur: Møtestrukturen må svare til oppgavens art, størrelse og vanskelighetsgrad. Hvor enkel kan en møtestruktur være, når krever utviklingen i oppgaven at denne strukturen endres? Klart uttrykte roller og beslutningsansvar og oversiktlige matriser for hovedansvar og medvirkning bør etableres. Noen verdifulle erfaringer som tillegg til vanlig møtestruktur er listet opp under. Oppstartmøte: Etablering av en samlet lagånd avgjørende. Det er gode erfaringer med bredt sammensatte oppstartsseminarer, samlinger ved start og slutt på enkeltfaser og tverrfaglige gjennomganger. Denne typen møter arrangeres av prosjektleder prosjektering og bør favne bredt blant alle som vil bli knyttet til prosjektet. Oppdragsgiver, bruker og PG, samt spesialrådgivere og ressurspersoner må delta. Hensikten er å presentere bakgrunn og forutsetninger og å utvikle en felles plattform for løsningsforslag. Kontrakts - og avtalemøter: Det bør holdes jevnlige møter mellom Oppdragsgiver Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse, og Prosjekteringsgruppe på et mer overordnet nivå enn prosjekteringsmøtene. Møtet skal vurdere om prosessen er på sporet, om samarbeidsklimaet er bra og avklare tillegg fradrag. Kontraktsmøter ledes av PLP. Uformelle samlinger: Tempoet i dagens prosjekter gjør at man opplever at det ofte er for lang tid mellom prosjekteringsmøter og vanskelig å samle aktuelle personer til tverrfaglige møter. I de fleste prosjekter sitter arkitekt og rådgivere spredt på mange adresser. En måte å bedre kontakten på er at fag- og disiplinledere og andre som har ansvar for definerte oppgaver møtes fast til korte samlinger to-tre

13

ganger i uken. Samlingene kan ta opp en kort rapport om hva de enkelte har av problemer og fungere som et mindre formelt kontaktpunkt der saker av mindre omfattende betydning kan løses. Felles IKT- plattform: Med utviklingen innen BIM blir det i tillegg å sikre at programmene ”snakker” sammen på en måte som sikrer synergien i en felles prosjekteringsmodell. Modellen må kunne utvikles trinnvis, fra raske skisser til tung dokumentasjon: Til nå er dette vanskelig. Utvikling av intelligente 3D modeller (IFC) og bruk av BIM med koplinger til ulike programmer for sjekking av for eksempel lover, forskrifter, energibruk og sporing av feil, samt ulike mengde- og kostnadsberegninger vil påvirke ansvarsforhold og ansvarsdeling mellom de prosjekterende. Det bør tidlig avklares hvilken type informasjon en ønsker å høste fra verktøyene som benyttes. Bruken av 3D modeller, objekter og BIM vil påvirke arbeidsdelingen mellom fagene. Spørsmål som må avklares er: Hvem har rett til å bearbeide hva i modellen og på hvilket tidspunkt? Hva blir prosedyrene for endringer? Hvordan defineres og avgrenses de ulike objektene? Hvem overvåker utviklingen av modellen og hvordan kan partene være klar over modenheten til de ulike delene av den? Lover, forskrifter og Myndighetskontakt: Myndighetskontakt er primært en oppgave og ansvar for ansvarlig søker (SØK). Normalt er dette arkitekt, men kan også være PRL, Oppdragsgiver eller totalentreprenør. Vi anbefaler rollen som ansvarlig søker ligger i prosjekteringsgruppen hos Prosjekteringsleder eller arkitekt. Om PRL ikke er ansvarlig søker er oppgaven begrenset til å påse at disse funksjonene fylles og koordineres. Dette fordrer innsikt lovverk og behandlingsmåte. SØK må utpekes ved kontraktsinngåelse. Endringer i plan- og bygningsloven skjerper krav til dokumentasjon og kvalitetssikring hos både prosjekterende og utførende både i søkerfasen, ved utførelse og sluttdokumentasjon: den tydeliggjør dette ansvaret frem til ansvarsperioden er avsluttet. Dette tilsier at prosjekteringsledelsen har en rolle i den samme tidsperioden. Prosjekteringsgruppens rolle i gjennomføringsfasen: Prosjekteringsledelsen og de prosjekterende bør opprettholdes gjennom hele perioden med prosjektering og bygging

3. Årsaker og konsekvenser til prosjekteringsfeil i fasene Byggekostnadsprogrammet (1) har gjennomført en omfattende intervjurunde med alle prosjektparter i caseprosjektene og fått en betydelig erfaringstilbakeføring vedrørende prosesser som har betydning for prosjektgjennomføringen og prosjektkostnadene. Dette er oppsummert i dette kapitlet.

3.1 Skisse forprosjekt

3.1.1 Spesialkompetanse

Studiet har registrert at det sjelden blir engasjert fagrådgivere innen spesialfag som brann, lyd akustikk etc. på dette stadiet. - Tilstrekkelig kompetanse bør bli engasjert tidlig nok slik at man kan lage optimale løsninger. - Teknisk forskrift gir stor fleksibilitet til å lage ikke preaksepterte løsninger som er optimale for prosjektets helhetsløsning.

- Prosjekteringen i denne fasen er ikke belagt med ansvarsrett overfor bygningsmyndighetene. Det kan derfor oppstå uklarheter omkring ansvar for spesialområder og grensesnitt senere i prosjektet.

14

- Det anbefales at det defineres hvor ansvarsretten for spesialområder og grensesnitt skal plasseres i alle faser av prosjektet. F.eks. for brannrådgivning bør følgende ansvar fastlegges: - Utarbeidelse av konsept - Rådgivning og tverrfaglig kontroll i prosjekteringsfasen - Oppfølging og tverrfaglig kontroll i utførelsesfasen

3.1.2 Byggherre

Riktige beslutninger til rett tid, krever tilstrekkelig informasjonsflyt i prosjektet. Dersom en ikke får vesentlige beslutninger på plass til riktig tid får dette store konsekvenser for prosjektgjennomføringen. - De profesjonelle partene i prosjektet må sørge for at byggherren får tilstrekkelig informasjon og være proaktive med hensyn til å sikre at nødvendige beslutninger blir tatt.

3.1.3 Brukermedvirkning

Det er vanskelig å organisere hensiktsmessig brukermedvirkning og dette kan være en omfattende prosess. Brukerkravene er vesentlig som prosjekteringsunderlag, men det kan være vanskelig å holde oversikt over gjeldende krav og å holde disse à jour. Studiet ser også at der brukerne får komme med endringer i senere faser av prosjektet, vil det komplisere og fordyre prosjektgjennomføringen. En bør unngå for mye spesialløsninger og etterstrebe mest mulig fleksible løsninger. Brukerkravene bør sammenstilles i et romfunksjonsprogram (RFP) og utstyrslister. I store prosjekter etableres vanligvis en romdatabase for denne informasjonen. Brukerkravene må underlegges endringshåndtering og versjonsstyring som alt annet prosjekteringsrunnlag. Konklusjonen fra Byggekostnadsprogrammet (1) er at det er viktig at brukermedvirkningen planlegges og gjennomføres ut fra hva som er hensiktsmessig for prosjektgjennomføringen

3.1.4 Prosjekteringsgrunnlag

Byggekostnadsprogrammet (1) har registrert i flere av delprosjektene at byggherre og de prosjekterende ikke har god systematikk for å holde oversikt over gjeldende prosjekteringsgrunnlag. Når prosjekteringen glipper i forhold til gjeldende grunnlag, kan det få betydelige økonomiske og fremdriftsmessige konsekvenser for prosjektet. Det har vært eksempler på manglende oppfølging i forhold til kommunale rammebetingelser, forskrifter, kartlegging av grunnforhold, brukerkrav etc. Det har også vært flere skadesaker som skyldes feil tegningsunderlag/feil versjon fra andre fag og feil i underlag fra byggherren. - Det anbefales at man etablerer en systematikk for å holde oversikt over gjeldende grunnlag og å holde dette à jour.

- Videre bør en gjennomføre konstruksjonsgjennomgåelse i definerte faser/milepæler av prosjektet, hvor alt grunnlag identifiseres og samsvar med grunnlaget verifiseres.

- Det bør være en selvfølge at prosjekteringsgruppen har tilfredsstillende versjonsstyring av sine tegninger, spesielt i den tverrfaglige håndteringen mellom fagene.

3.1.5 Byggesaksbehandling

Feil og mangler i byggesaksbehandlingen kan få store konsekvenser for prosjektgjennomføringen. Mangler i byggesøknadene medfører forsinkelse for prosjektet.

15

Av skadesaker registrert i tilknyting til byggesaksbehandling, kan årsakene hovedsakelig tilbakeføres til mangler ved nabovarsel eller feil utstikking. Oslo Kommune, Plan- og bygningsetaten har utarbeidet følgende liste over gjenganger vedrørende mangler registrert ved tilsyn av prosjektering: - Ingen synliggjøring av planlegging av kontrollen, mangler kontrollplan - Sjekklister for kontroll er for generelle, ikke tilpasset det aktuell prosjektet. Ingen identifisering av kritiske punkter for kontrollen.

- Det fremgår ikke hvilke myndighetskrav det er kontrollert i forhold til - Kontroll er ikke sporbar. Det fremgår ikke hvem dokumentene er kontrollert av - Sjekklister er uten kontrollsignatur og dato - Alternative løsninger, dvs. ikke preaksepterte løsninger, er mangelfullt dokumentert - Det bygges etter tegninger som er i strid med tillatelsen. Endringer blir foretatt uten å være omsøkt og godkjent

- Avviksbehandlingen er ikke sporbar - Manglende eller mangelfull rutine for styring av underleverandører - Kontrollerklæringer undertegnes før kontroll er gjennomført - Sluttkontroll gjennomføres ikke, eller det skrives ingen sluttkontrollrapport.

Erfaringene fra Oslo Kommune viser at de prosjekterende har mye mangler med hensyn til den formelle planlegging, gjennomføring og dokumentasjon av løsninger og prosjekteringskontrollen. - Det er viktig at ansvarlig søker er profesjonell, og er i stand til å løse saken gjennom byggesaksbehandlingen i alle faser av prosjektet.

- De prosjekterende må ha større fokus på planlegging, gjennomføring og dokumentasjon av egen prosjekteringskontroll.

3.2 Detaljprosjekt

3.2.1 Prosjekteringsledelse

Erfaringen med at en av de prosjekterende innehar rollen som administrativ prosjekteringsleder, er ikke gode. Det blir lett til at prosjekteringsleder prioriterer eget arbeid på bekostning av andre. Rollen som faglig prosjekteringsleder er i flere av prosjektene for lite tydelig. Når ansvaret for grensesnitt tillegges den enkelte fagrådgiver, vil en kunne få grensesnittområder som faller mellom to stoler, og det blir mangelfull behandlingen av tverrfagligheten i prosjektet. Tverrfaglige konsepter som brann, lyd etc. ikke får tilstrekkelig oppmerksomhet og forståelse i prosjektene: Dette medfører at løsningene ikke blir i samsvar med fundamentale forskriftskrav. Byggekostnadsprogrammet (1) har erfart at rollen som faglig prosjekteringsleder faller ut i byggefasen. I prosjekter hvor det er mye arbeid med utarbeidelse av arbeidstegninger og hvor det er mye leverandørprosjektering, er det uheldig at det ikke er en aktiv faglig prosjekteringsleder som koordinerer grensesnittene mellom fagene. Studiet oppfatter det også som en mangel i Plan- og bygningsloven og Godkjenningsforskriften at det ikke er ansvarsrett for den faglige prosjekteringsledelsen. - Det anbefales at det etableres tydelige roller som hhv faglig og administrativ prosjekteringsleder.

- Den administrative prosjekteringslederen bør være uavhengig i forhold til de prosjekterende. - Faglig prosjekteringsleder må stå for tverrfaglig koordinering i alle faser av prosjektet inklusiv byggefasen.

16

- Faglig prosjekteringsleder må være ansvarlig for at valg av alternative løsninger i utførelsesfasen blir i samsvar med prosjekteringsgrunnlaget.

3.2.2 Prosjektering

Mangelfull gjennomarbeiding av de prosjekterende før byggestart får store konsekvenser for prosjektgjennomføringen. Det kan være vanskelig å avdekke områder som ikke er løst ved kontroll av prosjekteringen, da mangler kan være usynlige på dette stadiet og blir synliggjort først i forbindelse med utførelsen. Det er også registrert flere skadesaker som gjelder feil og mangler i prosjekteringen som medfører omgjøring på byggeplass og økte mengder, med dertil økte kostnader. Manglende kvalitetssikring mot krav i tillatelsen og forskrifter resulterer i store kostnader til oppretting når dette avdekkes på et senere tidspunkt. Caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) viste at det er en sammenheng mellom prosjekteringskostnadene og endringskostnadene i et prosjekt. Billig prosjektering medfører større endringskostnader. Det er en utfordring å finne riktig nivå på prosjekteringen.

3.2.3 Detaljering og kontroll av prosjekteringen

I caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) er konklusjonen at det kan være stor forskjell i oppfatningen mellom de prosjekterende og de utførende om hva som er tilstrekkelig detaljering av prosjekteringen. Tilsvarende er også oppfatningen av hva som er akseptabelt av feil i prosjekteringen forskjellig mellom de prosjekterende og de utførende. Dette gjenspeiler seg både i detaljering av en faglige løsninger og i grensesnitt mellom de enkelte fagene og entreprisene. Uoverensstemmelse medfører konflikter og kostnadsdrivende prosesser i prosjektet. Det er viktig at det etableres felles forståelse mellom de prosjekterende og de utførende om hva som er tilstrekkelig prosjektering. - Det bør legges opp til integrerte prosesser mellom prosjekterende og utførende med felles gjennomgang av tegningene, for å kvalitetssikre byggbarhet og at nødvendige detaljer er løst på tegningene.

Det forutsettes at de prosjekterende gjennomfører tilstrekkelig egenkontroll og tverrfaglig kontroll i prosjekteringsgruppen. Generelt bør prosjekteringskontrollen styrkes. Det er registrert gode erfaringer med å samle alle kontraktuelle spesifikasjoner i en ”kravanalyse” for prosjektet. Dette gir et godt underlag for produksjon og verifikasjon av resultater.

3.3 Byggefase

3.3.1 Kommunikasjon

Caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) viser tydelig konsekvensen av dårlig kommunikasjon mellom partene i prosjektet. Det er observert store forskjeller i relasjoner mellom parter innenfor samme prosjekt. Noen parter fungerte godt sammen i en løsningsorientert samhandling, samtidig som andre parter hadde fokus på konflikter. Konfliktorientering og posisjonering resulterte i kostbare prosesser. Dersom problemer ikke blir tatt tak i og løst løpende vil det lett føre til eskalering av konflikter partene mellom og deretter posisjonering for å sikre egne interesser.

17

Det er viktig med god styring og effektive beslutninger for å unngå at konflikter blir liggende. En bør gripe tak i problemer så raskt som mulig og løse de. Alle taper på at konflikter får utvikle seg. Den som taper mest er byggherren. Det anbefales at man legger stor vekt på gode relasjoner og god kommunikasjon mellom alle partene i et prosjekt.

3.3.2 Administrative rutiner

Tunge administrative rutiner kan bli en belastning for prosjektet. I hektiske faser kan slike rutiner være en flakshals i prosjektgjennomføringen og i verste fall være fysisk umulig å følge. Eksempler på slike rutiner kan være avviksbehandling og behandling av endringer. Avviksmeldinger krever saksbehandling. Når omfanget blir stort, blir også volumet av saksbehandlingen deretter, og krever ressurser som kunne vært brukt mer produktivt i prosjektet. Tilsvarende erfaring har vi med endringsmeldinger, som når de kommer i stort antall med små enhetssummer, ikke vil være lønnsomt å behandle. Krav om å lage endringslister for alle tegningsendringer, selv om endringen ikke har økonomiske konsekvenser er også eksempel på tunge administrative rutiner som ikke alltid er hensiktsmessige. Her kan det være viktigere med tegningslister som gir god versjonsstyring av tegningene enn med endringslister. - Det anbefales at man vurderer kritisk alle prosjektrutiner med tanke på effektivitet i saksbehandlingen. Spesielt bør en vurdere rutiner som kan innebære administrative flaskehalser i prosjektet.

3.3.3 Byggemøter

Organisering av byggmøter har vært en utfordring i caseprosjektene. Dersom prosjekteringen er mangelfull, går mye av tiden på byggmøtene til løsning av prosjekteringsdetaljer. Dette skaper konflikter og er tidkrevende. Flere prosjekter hadde organisert hovedbyggemøter etterfulgt av fagbyggemøter. Det har medført at tverrfaglige utfordringer som avdekkes på fagmøtene ikke blir tatt opp i tverrfaglige fora. - Det bør etableres en møtestruktur som sikrer den tverrfaglige koordineringen og oppfølgingen mellom de tekniske fagene. Ett av prosjektene har hatt gode erfaringer med egen møteserie for de tekniske fagene (3T-møter).

3.3.4 Tverrfaglig koordinering i byggefasen.

I prosjekteringsfasen er det normalt etablert gode rutiner for tverrfaglig koordinering. I byggefasen har tverrfagligheten og avklaring av grensesnitt ikke fungerer like bra. Faglig prosjekteringsleder faser ut sin virksomhet, selv i prosjekter der man har stort prosjekteringsvolum tilknyttet arbeidstegninger og mye leverandørprosjektering som må koordineres mot andre i prosjektet. I en hektisk byggefase vil de prosjekterende møte kapasitetsproblemer når de skal saksbehandle alle tegninger som sendes ut på tverrfaglig kontroll (TFK). - Det bør etableres hensiktsmessig rutiner for tverrfaglig kontroll og samordning av prosjekteringen i byggefasen.

- De prosjekterende må avsette tilstrekkelige ressurser til styrking av egenkontrollen og til tverrfaglig kontroll av prosjekteringen.

- Entreprenørene må involveres i prosjekteringskontrollen for å kontrollere byggbarhet.

18

Felles møte mellom prosjekterende og utførende for tverrfaglig gjennomgang av tegninger, kan være mer hensiktsmessig enn å sende tegningsbunker på tverrfaglig kontroll. Manglende tverrfaglig kontroll medfører feil i arbeidstegninger som igjen er kostnadsdrivende for prosjektet og prosjektpartene

3.3.5 KUT-funksjon – gir kontroll

Det bør etableres en KUT-funksjon som står for tverrfaglig kontroll av typiske grensesnittfag som brann, lyd, energi etc. KUT-funksjonen ivaretas mest hensiktsmessig av den som har stått for konseptutarbeidelsen for respektive fag. For prosjekter med kompliserte teknisk installasjoner bør det etableres en funksjon i prosjektet (Teknisk koordinator) som står for koordinering av tekniske fag. Teknisk koordinator må stå for avklaring av fremdrift og for funksjonell samordning mellom tekniske systemer. - Teknisk koordinator må ha ansvar for grensesnitt mellom de tekniske systemene i forbindelse med uttesting og idriftssetting.

3.3.6 Fremdriftsansvar

Plassering av fremdriftsplanlegging og fremdriftskoordinering vil være avhengig av hvordan en organiserer entreprisene. Vi har sett at det kan være problematisk å plasser fremdriftskoordinering hos en av partene i prosjektet. Dette kan medføre uheldig forfordeling i løpet av prosjektgjennomføringen, og kan også medføre at arbeidet med fremdriftsstyringen ikke blir tilstrekkelig prioritert. - Fremdriftsplanlegging og koordinering bør plassere hos en nøytral part som har tid og ressurser til å gjøre jobben

3.3.7 Endringskostnader

Det registreres forholdsvis mange endringer i prosjektene. Oppstillingen foran viser at store prosjekter kan ha endringer som utgjør over 20 % av hovedbestillingen, mens mindre prosjekter har endringer på 8-10 % av bestillingen. Det er derfor et stort potensial i reduserte byggekostnader ved å ha kontroll på endringsomfanget. Endringene kan ha alle mulige årsaker, men de viktigste årsakene som medfører de største kostnadene er: - Store enkelttilfeller av faglige feil. Manglende kvalitetssikring av løsninger. Herunder manglende kvalitetssikring mot prosjekteringsgrunnlag gitt i brukerkrav, offentlige tillatelser og forskrifter.

- Prosjekteringen er ikke tilstrekkelig gjennomarbeidet, det er mange uløste utfordringer. Mange detaljer og grensesnitt som ikke er løst, endringer i mengder.

- Dårlig samarbeidsklima, mangle uløste problemer som medfører posisjonering og konflikter. - Løpende kreativitet hos de prosjekterende. - Byggherreinitierte endringer, uavklarte brukerønsker, brukermedvirkning sent i prosjektet.

Ved planlegging av prosjektgjennomføringen bør det legges opp til at det blir minst mulig endringer i prosjektet. Prosjektledelsen bør innføre klare regler for ”frysing” av løsningene og innføre konsekvensregler ved endringer etter at prosjektet er låst. Det bør etableres gode rutiner for kvalitetssikring av grensesnitt og av valgte løsninger mot gjeldende prosjekteringsgrunnlag. Dersom det aksepteres endringer i byggefasen, må det tas høyde for det i budsjett og i avtale med partene.

19

4. Prosjekteringsledelse Avhandlingen til Øystein Meland omhandler funksjonen prosjekteringsledelse, i norske byggeprosjekter. Utgangspunktet for arbeidet er kritikk av denne prosjektlederfunksjonen slik den er blitt ivaretatt i byggeprosjekter. Kritikken kommer fra: - oppdragsgivere og sluttbrukere som ikke er fornøyd med prosessen, prosjektkostnadene, overholdelsen av tidsfrister eller det ferdige resultatet.

- prosjektledere som er misfornøyd med kvaliteten av prosjekteringsarbeidene. - ulike rådgivere i prosjekteringsgruppa med hensyn til dårlig planlegging, tilrettelegging, styring og koordinering.

- entreprenører med hensyn til upresise og forsinkede tegningsleveranser, dårlig samordnet tegningsmateriale fra de ulike fag, mangelfull målsetting av tegninger m.m.

Hovedarbeidsoppgavene til prosjekteringsleder er knyttet til samordning av de ulike bidragsytere i prosjekteringsprosessen: arkitekt, ulike tekniske rådgivere, bygningsmyndighetene, byggherre og til en viss grad entreprenørene og leverandørene. Byggekostnadsprogrammets (2) hovedkonklusjon om at funksjonen prosjekteringsledelse består av oppgaver som må ivaretas på en god måte hos byggherren, de prosjekterende og hos totalentreprenør i denne type entrepriseform, vil gjelde uansett hvilke endringer som finner sted i prosjekteringen. Men samtidig må endringene i prosjekteringen nødvendigvis avspeiles i innholdet i funksjonen prosjekteringsledelse i framtiden. Kontinuitet i funksjonen prosjekteringsledelse er et spørsmål det er ulike meninger om. Mange hevder at innholdet i funksjonen er så forskjellig i tidligfasen og i senere faser at det krever ulike egenskaper hos personer i rollen.

4.1 Prosjekteringsledelse i praksis:

4.1.1 Hvor hører prosjekteringsledelse hjemme?

Byggekostnadsprogrammets konklusjon er at det ligger oppgaver knyttet til prosjekteringsledelse hos både byggherren og de prosjekterende: prosjekteringsledelse hos både byggherren og de prosjekterende: For å unngå dobling av denne ledelsesfunksjonen må det klargjøres hvilke ledelsesoppgaver som ligger hos byggherren og hvilke hos de prosjekterende. For å unngå sammenblanding bør funksjonen også gis ulike navn. I denne rapporten foreslår vi følgende begreper: Prosjektleder Prosjektering: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som ligger hos byggherren Prosjekteringsleder Prosjekteringsgruppe: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som ligger hos de prosjekterende uavhengig av om gruppen har individuelle kontrakter eller gruppekontrakt. Prosjekteringsleder Totalentreprenør: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som overføres til totalentreprenør når det inngås totalentreprisekontrakt i prosjekter.

20

4.1.2 Hvilke egenskaper bør en prosjekteringsleder ha?

Prosjekteringsledelsesfunksjonen omfatter en rekke administrative og faglige oppgaver. Dette stiller spesielle krav til personer som kan fylle rollen på en god måte. Prosjekteringsledelsen må bl.a. ha følgende egenskaper og kompetanse: - kjenne hele prosessen, fra programmering, prosjektering, utførelse, overlevering, FDVU - ha erfaring fra prosjektering - ha tverrfaglige kunnskaper om bygninger - kunne være mekler - være beslutningsdyktig - ha ”øye” for grensesnittproblemer - være lojal mot oppdragsgivers behov og rammer

Diskusjonen i arbeidsverkstedene avdekket et stort behov for videreutvikling av prosjekteringsledelsesfunksjonens innhold og de egenskapene og kompetansen funksjonen krever, både hos byggherren, i forhold til de prosjekterende og hos entreprenør. Byggekostnadsprogrammets konklusjon er derfor at prosjekteringsledelsesfunksjonen i praksis vil ligge både hos byggherren og de prosjekterende, og hos entreprenør, i totalentrepriser. Funksjonen prosjekteringsledelse vil imidlertid ha ulikt innhold og oppgavene vil være forskjellige, hos de tre hovedaktørene.

4.2 Avhandling om prosjekteringsledelse

Resultatet av arbeidet fra avhandlingen til Øystein Meland kan oppsummeres i to deler: 1. en ny modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen testes og viser god overensstemmelse med den virkelighet byggebransjens aktører opplever.

2. Statistiske analyser der modellen og et utvalg aktører fra byggebransje har stått sentralt i oppbyggingen av de hypotesene som danner utgangspunktet for spørsmålsstillingene.

4.2.1 Modell

Meland har utarbeidet en modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen er konstruert med utgangspunkt i definisjoner og teoretisk innhold i begrepet teknologi. Modellen er utdypet spesielt for å kartlegge fiaskoprediktorer som kan kontrolleres av prosjekteringsleder (PGL) eller som forårsakes av utenforliggende forhold som gir bindinger for prosjekteringsleders arbeider. Bruk av modellen krever innsikt i de spesielle rammebetingelser og karakteristika som gjelder for den prosess og den funksjon som skal analyseres.

4.2.2 Hovedresultatene er som følger:

Mangelfull byggherrestøtte-variabelen og PGLs mangelfulle teknologibruk-variabelen er signifikant positivt korrelert med fiaskograd-variabelen i byggeprosjekter. Fiaskoprediktoren mangelfull byggherrestøtte omfatter primært: - knappe tidsfrister for prosjekteringsarbeidene. - knappe økonomiske ressurser for prosjekteringsgruppa. - uklar rollefordeling mellom aktørene.

Fiaskoprediktoren PGLs mangelfulle teknologibruk relaterer seg til: - PGLs manglende lederegenskaper. - mangelfull kommunikasjon, målsetting og planlegging i prosjekteringsgruppa.

21

Dette er prosesser som styres av PGL. Mangelfull byggherrestøtte-variabelen påvirker også variabelen PGLs mangelfulle teknologibruk slik at fiaskograden ytterligere forsterkes. De rammebetingelser for prosjekteringsarbeidene som fastsettes av byggherren eller totalentreprenøren synes derfor å være de viktigste påvirkere av sluttresultatet for byggeprosjekter. Undersøkelsen gir grunnlag for å stille spørsmål ved den rådende praksis om anbudskonkurranser for prosjekteringstjenester generelt og for prosjekteringslederfunksjonen spesielt. Anbudskonkurranser fokuserer sterkt på pris. Knappe honorarer for de prosjekterende er funnet å være en viktig fiaskoprediktor i byggeprosjekter. Det er imidlertid andre forhold med anbudsprosedyren som er like viktig. Anbudsgrunnlaget fastlegger tradisjonelt prosjekteringens hovedtidsplan og andre forutsetninger for anbudsgiver. Det viser seg at avsatt tid ofte er for knapp og at dette gir økt fiaskograd. Byggebransjen bør derfor søke etter andre kontraheringsmodeller for prosjekteringsarbeider der honorar, tidsplan og rollefordeling er grunnlag for forhandlinger mellom partene. Innenfor EØS-samarbeidet arbeides det nå for å tillate forhandlinger (competetive dialogue) mellom offentlige oppdragsgivere og oppdragstakere. PGLs mangelfulle kompetanse og arbeidsmetodikk er en signifikant påvirker av fiasko i seg selv. Spesielt framheves at en prosjekteringsleder må være en «komplett» leder, i form av at både generell ledelse, prosjektledelse og byggeprosessrelatert ledelse synes å være sentralt for å unngå fiasko. Mangelfull kvalitet på en rekke prosjektadministrative variabler i byggeprosjekter har betydning for prosjektets sluttresultat. Kommunikasjon og planlegging framstår som de mest sentrale arbeidsmetodikker for å unngå fiasko. Målsettingsarbeidet synes derimot å være mindre avgjørende for fiaskograden i byggeprosjekter enn det som normalt hevdes for prosjektarbeider generelt. Det er flere forhold som underbygger at så kan være tilfelle. Et av disse forholdene er den sterke offentlige regelstyring som byggeprosjekter underlegges gjennom det tekniske regelverket, forankret i plan- og bygningsloven. Den relative betydningen av variablene på fiasko er undersøkt i regresjons-/kausalmodeller. Det avdekkes at det ikke er noen signifikant forskjell mellom totalentrepriseprosjekter og andre entreprisemodeller når det gjelder opplevd fiasko. Undersøkelsen viser at byggeprosessen har forbedringspotensialer. Byggherre viser seg å være en nøkkelfaktor dersom det skal gjøres noe med dette potensialet. Økt støtte til prosjekteringsleder og de prosjekterende er stikkord. Det er imidlertid ikke gitt at de tilsiktede effekter oppnås, med mindre prosjekteringsleder har et potensial til å forbedre sin kompetanse og sin arbeidsmetodikk. Dersom organisatoriske, tidsmessige og økonomiske forhold legges til rette, må prosjekteringsledelsens kvalitet økes i takt med dette.

5. Prosjektering ved trimmet bygging:

5.1 Caseprosjekt vedrørende trimmet bygging

En spørreundersøkelse blant deltakerne i caseprosjektene (Organisasjonsutvikling og læring knyttet til trimmet bygging, Byggekostnadsprogrammet) gir positive tilbakemeldinger om erfaringer vedrørende: - Trivsel på byggeplass - Samarbeid med andre fag og bedrifter - Mindre konflikter - Ryddighet og orden på byggeplass - Planlegging - Fremdriftsstyring

22

- Klargjøring av byggeplass - Ressursstyring - Logistikk - Kvalitet - Mindre sommel og heft

Trimmet prosjektering og trimmet bygging er kompakte prosesser som er avhengig av at alle spiller på lag og er tilstrekkelig innført i prosesser og metoder. Det er derfor viktig at metodene er godt forankret i avtale med alle parter og at disse avtalene gir riktig incitament. I forbindelse med trimmet prosjektering er det oppnådd forbedringer på en rekke områder, hvorav de viktigste er: - Kontraktsformer med samspill mellom de prosjekterende og de utførende har redusert kostnadene til detaljprosjektering betydelig spesielt fordi arbeidet med spesifikasjoner er redusert ved at anbudsprosjekteringen er falt ut, dessuten får man mindre grad av omprosjektering ved å prosjektere mot kjente systemer, utstyr og materiell første gang.

- Samspill mellom de prosjekterende og de utførende har forbedret detaljprosjekteringen spesielt med hensyn til byggbarhet. Bedre detaljering gir bedre grunnlag til 3D og BIM-prosjektering og dermed mer effektive byggeprosesser.

- Trimmet bygging forutsetter at alt underlag er på plass i tide også arbeidsunderlag fra de prosjekterende. I caseprosjektene har vi sett betydelig bedring i styring av leveransene fra de prosjekterende med aktivt bruk av leveranseplaner og beslutningsplaner.

Trimmet bygging har også medført effektivisering av flere prosesser hvorav de viktigste vedrørende prosjektering er: - Avtaler basert på likeverd og samspill medfører mindre konflikter og større grad samhandling og mer effektiv løsning av utfordringer som oppstår underveis

- Planlegging med kort horisont og involvering av prosjektmedarbeidere på hensiktsmessig nivå i planleggingen gir mer realistiske planer med større styringskraft. Dette kombineres med strukturert møteserie (6-,3- og 1-ukesmøter) tilpasser nivåinndelingen i planverket.

Case: Erfaringer ved St. Olav

Anbudsprosjekterting: På grunn av kontraktsformen ble det ikke aktuelt med anbudsprosjektering. Dette medførte betydelig reduksjon av prosjekteringskostnadene fordi anbudsprosjekteringen er forholdsvis ressurskrevende og medfører omprosjektering av detaljer når materialer, systemer og utstyr er valgt. Uten anbudsprosjektering ble det ikke laget tradisjonell spesifikasjoner for utførelsen. Som erstatning ble det laget spesifikasjoner som GSP, grensesnittliste, kravanalyse etc. Men det er en utfordring å få laget tilstrekkelig kontrollgrunnlag for prosjektering og utførelse. Prosjektering i entreprenøravtalen: Detaljprosjekteringen ble gjennomført i avtale mellom de prosjekterende og respektive fagentreprenører. De prosjekterende følte seg klemt mellom hensynet til kontraktspart/ entreprenøren med fokus på å sikre økonomien til kontrakten, og hensynet til prosjektet med å finne optimale løsninger for drift i en livstidsvurdering. Samarbeid mellom prosjekterende og entreprenør gir derimot god kvalitetssikring av byggbarhet og gir større detaljkompetanse i prosjekteringen. Det gir mulighet for i større grad å ferdigstille detaljløsninger ut fra kjente systemer og utstyr og det medfører mer funksjonelle løsninger fra de prosjekterende. Kvalitet på tegninger:

23

Generelt var tegningene bra, selv om det har vært en del glipper etter kontrollen. Entreprenørgjennomgangen luket ut mye feil i tegningene. Entreprenøren brukte 2-4 timer for enfaglig gjennomgang og 12-16 timer for tverrfaglig gjennomgang av tegninger pr. arbeidsområde. Entreprenørene mener at dette er en god investering og medfører totalt sett lavere kostnader for prosjektet som helhet. Prosjekteringsfeil: Det er uavklart hvordan kostnadene for feilprosjektering skal belastes. Feilprosjekteringen medfører direktekostnader til supplering av manglende utstyr og til oppretting av feil, og følgekostnader ved involvering av andre kontrakter i opprettingen. Det må avklares hvordan dette skal håndteres i avtale og hvordan forsikringsdekningen for prosjekteringen er i totalentrepriser. Case: Erfaring ved PB2 Trimmet prosjektering: Avtalen med de prosjekterende omfattet detaljprosjektering, oppfølging og As-built. Trimmet prosjektering ble oppfattet som en samhandling mellom fagene hvor alle hadde ansvar for en proaktiv holdning for å sikre fremdrift for eget arbeid. Erfaringene med trimmet prosjektering er spesielle med hensyn på møtestruktur, arbeid med spareliste og aktive tekniske rådgivere. Det har vært utfordrende å jobbe på nye måter, men også frustrerende i og med at metodikken ikke har vært helt tydelig. Det etterlyses klarere organisasjonsmodell med tydeliggjøring av kommunikasjonslinjer. Det er forebedringspotensial i prosessen. Tegningsleveranseplan: Prosjekteringen ble styrt med tett oppfølging av detaljerte tegningsleveranseplaner for de prosjekterende. Leveransedyktigheten til de prosjekterende ble målt i prosjekteringsmøter hver 14. dag. Ved å visualisere og måle leveranser og involvere de prosjekterende i utarbeidelse og justering av planene fikk man betydelig trykk på fremdriften til de prosjekterende. Beslutningsplan: Det ble utarbeidet en beslutningsplan basert på Bygningsdelstabellen på 3-siffernivå. Her ble det fastlagt behov for beslutninger innen hvert enkelt fagområde og med angivelse av hvem som er ansvarlig for å utarbeide beslutningsgrunnlag for respektive sak. Alle parter var involvert i utarbeidelse og løpende justering av planen. Det blir påpekt at det ble forsøkt med detaljerte beslutninger for tidlig i prosjektet. Kvalitet på trimmet bygging: Prosjekteringen har vært bra. Underlaget har stort sett kommet i tide. Underlaget har vært bedre enn for andre prosjekter. De prosjekterende oppfatter at tilgangen på underlag fra andre fag var bedre enn normalt, spesielt fordi leveransen fra de prosjekterende var styrt med detaljerte leveranseplaner som ble fulgt opp av prosjekteringsleder

5.2 Trimmet prosjektering og/eller samspill

Kjøreregler for trimmet prosjektering: Deler av arbeidet med nytt sykehus ved St Olavs hospital har tatt i bruk ”trimmede prinsipper” allerede i forprosjekt og prosjekteringsfasen. Overordnede kjøreregler for trimmet prosjektering (TP) har vært å løse problemer på lavest mulig nivå, kun utarbeide materiale som etterspørres, samt at utfordringer knyttet til grensesnitt løses uten at det behøver å gå via prosjekteringsleder. Samspill og trimmet prosjektering har involvert alle fag.

24

Mer konkret har det å jobbe med trimmet prosjektering innbefattet: - Interessenter deltar tidlig i prosessen - Workshops som arbeidsform - Jobbe parallelt med løsninger - Tegningsgransking – både for hvert enkelt fag og tverrfaglig.

PB2 hadde en kompetent og engasjert prosjektleder fra byggherre. I tillegg var også hans firma KLP veldig interessert i et godt resultat for prosjektet da de også drifter egne bygg. Dette har gitt positive resultater for gjennomføringen. Innføringen av trimmet prosjektering har hatt positivt økonomisk utslag på planleggingen. I tillegg har prosjektledelsen nå fått klare indikasjoner på hva de er dårlige på innen prosjektering, og har gode innspill til neste gjennomføring. Workshops for gjennomføringsplan: Med workshops som arbeidsform lagde aktørene gjennomføringsplan for prosjekteringen sammen. Første møtet hadde fokus på fremdriftsplan hvor hovedfremdriftsplan var lagt ut på gråpapirremse. Alle partene på møtet la sine detaljaktiviteter inn i planen med gullapper (lappeteknikk). Detaljering hadde fokus på tegningsleveranser med rekkefølge og forutsetninger. På denne måten ble aktiviteter hos den enkelte aktør lagt opp på en måte som hang sammen med de andres aktiviteter. En plan for byggherrebeslutninger ble også gjort som en del av dette arbeidet. I tillegg til en innledende workshop ble det også arrangert workshops underveis for å følge opp og videreutvikle planen. I de første prosjektene hadde en ekstern aktør ansvar for å drive arbeidet i workshopene. Noen prosjekter stod selv for gjennomføring av liknende arbeidsmetoder, og startet med store prosjekteringsmøter hvor ”alle” deltok. Etter hvert gikk de over til at rådgivere hadde felles møter, og kalte inn entreprenører og byggherre etter behov. En annen del av TP var at representanter for alle aktørene hadde fast kontortid på felles sted også utenom disse møtene. Disse arbeidsformene gjorde det mulig for aktørene å gjøre sin del av prosjekteringen i parallell med de andre. Tegningsgransking: Tegningsgransking i god tid før oppstart på byggeplass (8 uker) har også vært en del av TP. I tillegg til en flerfaglig gransking av tegninger har hvert enkelt fag hatt en gjennomgang av disse. Byggherre studerte tegninger i forhold til kontrakt. 3D-sjekken på tekniske fag var en tverrfaglig gruppeprosess der Veidekke var med og styrte prosessen. Målet var kollisjonstesting for å avdekke konflikter på større føringsveier. Møtene ble ledet av innleid koordinator for tekniske fag. Møtene var ryddige og fungerte bra. Arkitekt ønsker å involveres i de tekniske koordineringsmøtene slik at beslutninger også innebefatter arkitektoniske innspill. Tverrfaglig kontroll med 3D: Ved St. Olav hadde man gode erfaringer med presentasjon av løsninger i 3D verktøy. Det ga mulighet til å planlegge detaljer som ellers måtte løses på byggeplass. Bruk av 3D bidrar til økning av kvaliteten på tegningene og det medførte mer effektiv produksjon på byggeplass. Videre utvikling av 3D og BIM i byggebransjen vil trolig være det neste store kvantespranget i byggebransjen. Erfaringer med trimmet prosjektering: Erfaringene med trimmet prosjektering synes overveiende positive, der mye av prosjekteringen var klar tidlig i prosjektet og et hovedinntrykk er at tegninger i stor grad har vært klare ved behov (dog er det også påpekt at for eksempel har det for elektro vært en del prosjekteringsfeil for spesielt føringsveier). Dette har bidratt til færre problemer i gjennomføringsfasen, ved at problemer det er vanlig å støte på i tradisjonelle byggeprosjekter er løst på forhånd. Dette har nok flere årsaker. For det første utarbeider de utførende entreprenørene mer detaljerte prosjektplaner som angir planlagt byggestart for ulike områder av bygget. I prosjekter uten trimmet bygging/trimmet prosjektering

25

foreligger enten ikke slike planer eller de er grovere og dermed mindre egnet som underlag for å planlegge prosjekteringsfremdriften. Fremdriftsstyring med leveranseplaner: Ved PB2 ble det gjennomført en oppstartsprosess med utarbeidelse av omforente leveranseplaner og synliggjøring av avhengigheter mellom fagene. Det var hektisk og det var vanskelig å få alle fag på banen tidsnok. Tekniske fag skulle ikke inn i prosjektet på et tidlig tidspunkt og hadde derfor ikke organisert teamet for tidlige planleggingsprosesser. Det var spesielt vanskelig å få identifisert avhengigheter mellom fagene. Prosjekteringen ble styrt av leveranseplaner og omfattende og hyppige møter i langt større omfang enn det som er vanlig i tradisjonelle prosjekter. Samtidig ble de prosjekterende involvert i justering av planen etter behov. Dette ble utført for å presse frem fremdriften til prosjekteringen. Ved å visualisere og måle leveranser og involvere de prosjekterende i utarbeidelse og justering av planene, fikk man et betydelig trykk på fremdriften til de prosjekterende. Ved PB2 ble det utarbeidet en beslutningsplan basert på Bygningsdelstabellen på 3-siffernivå som skulle integreres med leveranseplan. Her ble det fastlagt behov for beslutninger innen hvert enkelt fagområde med angivelse av hvem som er ansvarlig for å utarbeide beslutningsgrunnlag for respektive sak. Alle parter var involvert i utarbeidelse og løpende justering av planen. Prosjektet skulle være et energibygg og beslutninger som hadde betydning for energiløsninger var derfor avgjørende og hadde stor betydning for valg av tekniske løsninger. Det var spesielt vanskelig å få beslutninger fra byggherre i tide. Beslutningsplanen ble svært detaljert og det ble en utfordring å følge opp og vedlikeholde planen. Styring etter leveranseplan og beslutningsplan gir et ryddig og godt gjennomarbeidet prosjekt og er med å forbedrer kvaliteten på prosjekteringen. Just in time: Med slike planer kan de prosjekterende i mye større grad planlegge sitt arbeid slik at tegninger og annet underlag ferdigstilles ”just in time” fremfor at rekkefølgen på hvilke områder av bygget som prosjekteres til enhver tid er mer tilfeldig og dermed gjør at underlag ikke er ferdig til start av arbeidet. Ved dette ”just in time”-prinsippet unngår man både at prosjektering er ferdig for sent og at det ikke gjøres prosjektering for tidlig. Det sistnevnte er viktig ved at man dermed unngår dobbeltarbeid som skyldes endringer eller avklaringer som ikke foreligger før nærmere oppstart i et område. Dette er også i kontrast til fase 1, der man med byggherrestyrte, delte entrepriser hadde et mål om å ha prosjektert ferdig før underlaget ble benyttet som utgangspunkt for anbudskonkurranse for utførende. I praksis betød dette at mye måtte prosjekteres to ganger, da de utførende ville gjøre ting annerledes enn forutsatt når det ble prosjektert innledningsvis. Leverandørprosjektering: Totalentreprenør ville at arkitekt skulle detaljtegne løsninger for leverandør før kontakten ble gjort. Dette anses av arkitekt som bortkastet tid da leverandøren er den som sitter på ekspertisen innen sitt felt. Det er blandete meninger om dette da rådgivende føler en slik løsning med leverandør uten helhetlig kunnskap mister muligheten til å få riktig tilpasninger, og dermed bedre estetiske og fleksible løsninger. Vanligvis prosjekterer underentreprenør (UE) selv og lar rådgivende tegne, men på PB2 bestemte UE prinsipp og materiell mens rådgiver gjorde resten. Generell erfaring er at Bas i større grad burde vært involvert i prosjekteringen, både oftere og fra et tidligere stadie. Dette var likevel bedre enn ved tradisjonell prosjektering. Man har etablert faste prosjekteringsteam for ulike typer rom (korridor, senge-post, teknisk rom, osv.) og disse har hatt ansvaret for ”sin type rom” i hele prosjektet, noe som har gitt disse en god læringskurve og mulighet for mye gjenbruk. I tillegg har samlokalisering av flere ulike fag og områder gitt mulighet for rask avklaring av evt. uklarheter/vanskeligheter. I samspillfasen ble man også enige om en del viktige prinsipper for prosjekteringen, bl.a. hvilke områder som ville kreve mer detaljert

26

prosjektering og hvilke som kunne overlates til håndverkerne å bestemme på byggeplass (for eksempel eksakt plassering av komponenter i tekniske rom). Dette har bidratt til å spare prosjekteringstimer. Faste team for typerom: Integrasjon mellom prosjekterende og entreprenør medfører mer effektiv prosjektering med bedre detaljering og bedre kvalitet som resultat. En integrert prosjekteringsprosess med entreprenør som kjenner system og utstyr bidrar til funksjonelle løsninger. Entreprenøren får tilgang til beregningsunderlag for egne systemer som er vesentlig for produktvalg, kontrollprosessen og for innregulering av systemer. Det påpekes også som positivt at entreprenør involveres med en gang slik at entreprenør videreutvikler prosjektet sammen med rådgivere, samtidig som trimmet prosjektering og samspill involverer alle fag. Egne særmøter/arbeidsmøter hvor også montører er med, medfører mindre misforståelser på byggeplass. Prosjekteringen har inntjening på disse møtene ved mindre oppfølgingskostnader. Det har vært få henvendelser fra byggeplass da det meste har blitt løst underveis. Entreprenørgjennomgangen var eid av entreprenørene. Det var en utfordring å få entreprenørene til å gå tungt nok inn i materien. Dette setter krav til både kompetanse og kapasitet. Noen entreprenører kunne være lite forberedt til arbeidsmøtene. Møtet fikk mye fokus på informasjon og avklaring av nødvendig teksting og informasjon på tegningene. Tverrfaglige møter ble fort for store til å være effektive. Byggfaget var ikke med på prosess med tverrfaglig kontroll av prosjekteringen. Den generelle erfaringen med den tverrfaglige gjennomgangen er bra, og den medfører betydelig bedring i kvaliteten til prosjekteringen som grunnlag for utførelsen. Prosessen med integrert kontroll av prosjekteringen med de utførende kan utvikles videre og blir mer effektiv etter hvert som partene får mer erfaring med integrerte prosesser. Arkitekt i PB2 erfarer at prosjektering under en totalentrepriseavtale hindrer nyskaping og at prosjektet får for mye fokus på etablerte løsninger. Arkitekten etterlyser bedre samhandling med tekniske prosjekterende med hensyn på å utvikle løsninger med integrert teknologi og arkitektur og etterlyser aktiv rådgivning fra tekniske rådgivere. Prosjekteringsledelse: Det har vært gjennomgående positiv tilbakemelding på prosjekteringsleder, som beskrives som håndfast og streng, men med et smil. Dette har skapt mye bedre klima enn på andre totalentrepriser. Samarbeidet har fungert bra i prosjektet, med lite konflikter. På den annen side har ikke alt vært ideelt, det finnes flere utfordringer ved trimmet prosjektering og måten det har blitt gjort i prosjektet. Prosjekteringsgrunnlag: Blant annet undervurderte nok både byggherren og hovedentreprenør behovet for mer detaljering av prosjekteringsgrunnlaget tidligere i prosjektet, noe som har medført en del endringer og ”akuttprosjektering” underveis. Tidlig prosjektering: Samtidig har for tidlig prosjektering i noen områder gitt endringer/revisjoner i ettertid, initiert av ulike aktører/forhold etter hvert som oppstart for et område har nærmet seg, spesielt der det kreves avklaringer fra andre fag/områder, men som ikke skal utføres før en del senere. Ett eksempel er boring av hull for sluker i betonggulvene, noe som gjøres veldig tidlig i byggeprosessen, men krever at plassering av arbeidsbenker med vasker er bestemt, noe som ikke normalt gjøres før mye senere – dette blir en slags ”catch 22”. Dette kan skyldes at prosjekteringen ble startet allerede i samspillfasen, noe som ga de prosjekterende incentiver for å prosjektere mest mulig og omarbeide senere, noe som ga grove tegninger og med mye feil som måtte endres senere. Samspill:

27

Samspillprosessen ble for Fase 2 gjennomført på bakgrunn av godkjent forprosjekt. Det var stor forskjell på utgangspunktet for samspillprosessen, med de prosjekterende som hadde gjennomarbeidet prosjektet i flere faser og entreprenørene som stilte med blanke ark. De utførende entreprenørene kom for sent inn, etter at de tekniske fagene hadde holdt på en stund. I tillegg kom de gjerne med ”feil folk” i starten, dvs. ikke de som senere virkelig bemannet prosjektet. Dette gjorde at mye av tiden gjennom hele denne fasen gikk med til å få stadig nye personer opp på et visst kunnskapsnivå om prosjektet. Prosessen var nyttig for alle parter for å bli kjent med prosjektet. Entreprenørene fungerte bra som diskusjonspartnere, spesielt med hensyn til produktvalg, men entreprenørene kjente prosjektet for lite til å komme med konstruktive innspill på løsninger. Sterk prosjekteringsledelse og tydelig målstyring er en forutsetning for en god samspillprosess. En må også vurdere å engasjere de utførende på et tidligere tidspunkt for at de kan være mer aktivt med i løsningsarbeidet. Innkjøpsprosessen Rekkefølgen på noen viktige beslutninger har vært uheldig; hovedentreprenør er med i mange viktige diskusjoner nokså tidlig om valg av tekniske løsninger (for eksempel himlinger, vinduer, dører, osv.) og de baserer seg på innhentet informasjon fra ulike underentreprenører. Denne informasjonen er stort sett samlet inn i anbudsfasen og da fra flere for å kunne sammenlikne priser. Når man senere skal velge reelle underentreprenører, velges gjerne noen andre enn det man har basert prosjekteringen på, som i tilfellet med himlinger, der en leverandør med et helt annet system til slutt ble valgt og man dermed måtte reprosjektere svært mye. Det optimale er at også underleverandørene velges tidlig, ellers oppnås ikke de effektene samspillfasen skal gi med at de utførende tidlig spiller inn sine ønsker om løsninger. Arkitekt opplevde også mange endringer på grunn av sent leverandørvalg, noe som også førte til forsinkelser da man ikke hadde noen å diskutere løsning med. Prosjekteringsmøter: Flere hadde også en opplevelse av mange og lange prosjekteringsmøter som virket uforberedte og dermed også hadde dårlig struktur. Prosjekteringsmøtene ble alt for åpne ved at alle deltakerne kunne komme med innspill til løsninger uten at et konkret forslag forelå. Dermed gikk masse tid bort til diskusjoner og man hadde vanskelig for å ta gode faktabaserte beslutninger da lite informasjon om løsning var hentet frem. Antakelser og anslag på forslag er skummelt, og det oppstod konflikt mellom prosjektering og utførende. Her er det et kjempepotensial for forbedring. Ved møtet var det forventet å få presentert en forberedt løsning, noe som sjelden skjedde. Oppstartsmøtet som tok for seg grovprosjektering og avklaring rundt avhengigheter var derimot en godt forberedt og effektiv seanse. Kravspesifikasjon: I fase 1 lagde man nokså tidlig en felles ”kravspesifikasjon” for en del forhold av felles karakter, for eksempel hvordan dører skal innfestes og kles, krav til fuger i ulike soner, osv. Dette er ting som ikke vises på arbeidstegningene, slik at håndverkerne kunne slå opp i denne felles kravspesifikasjonen når de lurte på hvordan noe skulle gjøres som de ikke kunne lese ut fra tegningen. Dette ble droppet i fase 2, sannsynligvis fordi i trimmet bygging skal basene og håndverkerne løse slike ting seg i mellom på byggeplassen. I praksis har dette ført til at håndverkerne har valgt det de antar er gode løsninger der og da, men som gjør at veldig mange forskjellige løsninger er brukt, mange ikke like gode. Trimmet prosjektering ved PB2: Ved PB2 ble trimmet prosjektering oppfattet som en samhandling mellom fagene hvor alle hadde ansvar for en proaktiv holdning til å sikre fremdrift for eget arbeid. Prosjekteringen har vært bra. Underlaget har stort sett kommet i tide og har vært bedre enn for andre prosjekter. De prosjekterende oppfatter at tilgangen på underlag fra andre fag var bedre enn normalt spesielt fordi leveransen fra de prosjekterende var styrt med detaljerte leveranseplaner som ble fulgt opp av prosjekteringsleder. Det ble kjørt egne særmøter/arbeidsmøter med rådgivere og utførende med bas/montører. Særmøtene

28

hadde fokus på felles løsninger og grensesnitt mellom fagene. Dette medførte mindre misforståelser på byggeplass og ga mindre oppfølgingskostnader for de prosjekterende. Det ville vært hensiktsmessig med større grad av kontroll av prosjekteringen fra entreprenørenes side enn det som ble utført ved PB2. Trimmet prosjektering: Arbeidsformene knyttet til trimmet prosjektering er evaluert av deltakerne underveis. Dette har ført til justering av både arbeidsform og oppgavefordeling. Dette ”for å bruke folk best mulig” som en deltaker utrykte det. Resultatet er nok likevel en situasjon der aktørene vet at prosjekteringsprosessen skal gjennomføres på utradisjonelt sett, men er usikker på hva de skal gjøre likt og hva de skal gjøre annerledes. Både arkitekt og rådgivende ingeniører uttrykker uklarhet rundt sine roller og ansvarsområder ved TP. Et eksempel på dette er den tidlige spesifiseringen om at man ved PB2 skal ha aktive tekniske rådgivere. Dermed allokerte arkitekt kun ressurser til det spesifiserte arbeidet og utelot koordineringsansvar for tekniske fag. Da aktiv rådgivning ikke ble tatt til følge og tekniske likevel overlot teknisk løsningskoordinering til arkitekt, satt arkitekt likevel med løsningsansvaret som tradisjonelt, men hadde ikke nok ressurser til å behandle forespørslene innenfor fristene. Spareliste: Spareliste er et annet aspekt som er brukt ved PB2 men som ikke inngår i tradisjonell prosjektering. Arkitekt er usikker på om dette er en del av ”Trimmet bygging”-konseptet, eller et frittstående tiltak. Det er første gang arkitekt er med på å gjennomføre spareliste på et prosjekt. Sparelisten gjennomføres ved at alle involverte fag i prosjektet spiller inn sparetiltak for å få ned kostnadene på prosjektet inn til totalentreprenør. Dette gjøres underveis i detaljplanleggingen. Ut ifra denne sparelisten velger byggherre hvilke forslag som skal benyttes og hvilke som forkastes eller tilpasses. Forslagene og beslutningene tok tid, noe som førte til mange endringer og dermed ny detaljprosjektering, som igjen førte til forsinkelser i forhold til plan. Arkitekt har et klart ønske om å bli inkludert i møtene der sparelisten diskuteres slik at de kan komme med faglige innspill som underlag til beslutningene. Innkjøp og prosjektering: Tidlig valg og bestilling av utstyr gir store fordeler i forbindelse med prosjektering og innkjøp. Prosjekteringen blir mer effektiv og rimeligere når materiell og utstyr er kjent. Dessuten kan også prosessen med utarbeidelse av FDVU-dokumentasjon starte tidligere. Hovedentreprenøren har tradisjon for større grad av shopping for å sikre lave priser. Dette medfører senere innkjøp og man får ikke positiv effekt på mer effektiv prosjekteringsprosess. For elektroarbeidene ved St. Olavs fase 2 har ASV valgt en spesiell løsning for logistikk og innkjøp. Et hovedprinsipp for dette har å skape en situasjon der montøren kan utnytte så mye av tiden som mulig til reell verdiskapning. Dette er gjort mulig gjennom å identifisere alle oppgaver andre kan overta, for eksempel logistikk/forflytning av varer, verktøy, stillas, osv.

6. RIF: Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsprosjekter Veilederen gjelder prosjekteringsledelse og er primært ment for landbaserte bygge- og anleggsprosjekter. Denne veilederen gir en oversikt over prosjekteringslederens viktigste arbeidsoppgaver i bygge- og anleggsprosjekter, men er ikke en fullstendig beskrivelse av ytelser knyttet til en prosjekteringsleders arbeid. Prosjekteringsleder skal representere prosjekteringsgruppen overfor prosjektleder og byggherre. Når prosjekteringsleder er ansvarlig søker, er han også bindeledd mellom de prosjekterende og bygningsmyndighetene og mellom tiltakshaver og bygningsmyndighetene.

29

Normalt tas det utgangspunkt i at de prosjekterende utøver rådgivning og utarbeider beskrivelser, beregninger og tegninger, mens prosjekteringsleder står for koordineringen av økonomi, kvalitet, fremdrift og tverrfaglig kontroll. To hovedpunkter er vesentlige for prosjekteringslederen: - Mandat/fullmakt på vegne av byggherren overfor de prosjekterende - Mandat/fullmakt på vegne av byggherren overfor myndighetene

Typer ”prosjekteringsleder” 1. Frittstående prosjekteringsleder (PRL): Prosjekteringsleder har en ”fri og uavhengig” kontrakt med byggherren. Byggherren er ansvarlig overfor de andre rådgiverne for prosjekteringslederens arbeid. PRL skal direkte representere byggherren og trenger fullmakter som omfatter: Økonomi, tid, programtolkning, brukeravklaring, kvalitet, funksjonalitet og godkjenning av prosjektmaterialet.

2. Gruppetilknyttet prosjekteringsleder (PGL): Prosjekteringsleder er samtidig en del av prosjekteringsgruppen. Byggherren har en kontrakt med prosjekteringsgruppen.

Prosjekteringsansvar hos byggherren: Entreprisemodellen omfatter spekteret fra hovedentreprise til delte entrepriser. Byggherren har ansvaret for prosjekteringsarbeidet. Byggherren har tegnet separate kontrakter med rådgiverne og kan påvirke prosjekteringen i større grad enn ved totalentrepriser. Prosjekteringsansvar hos entreprenør: Totalentreprise. Prosjekteringslederen tegner egen kontrakt med totalentreprenøren og er en del an dennes organisasjon.

7. Building Design Managemnet; Colin Gray & Will Hughes “We must emphasize that this book is not about how to design, but how to manage” Oppsummering av denne rapporten er lagt i vedlegg 1.

8. Oppsummering

8.1 Oppsummering prosjekteringsfeil (Byggekostnadsprogrammet (1)

Byggeprosjekter kan få betydelige endringskostnader - fra 8 % av bestillingen for mindre prosjekter til over 20 % av bestillingen for store, komplekse prosjekter. Ved å sette fokus på effekter som genererer endringskostnader, har byggebransjen et betydelig potensial i å redusere byggekostnadene. God prosjektering er grunnlaget for et vellykket byggeprosjekt. Feil i prosjekteringen medfører store kostnader til endringsarbeider, tilpasninger og opprettinger i byggefasen. I praksis opplever man at prosjekteringsfeil medfører store ekstrakostnader i alle faser av et byggeprosjekt og påvirker fremdriften og gjennomføringen av prosjektet. Prosjekteringsfeil kan ha mange årsaker: - Manglende gjennomarbeiding av prosjektet fra de prosjekterende, mange uløste problemer - Manglende kvalitetssikring mot prosjekteringsgrunnlag, lover og forskrifter - Manglende kvalitetssikring av grensesnitt og byggbarhet - Endringsstyring, endringsbehandling

30

- Prosjektorganisasjon, definerte ansvarsforhold - Samarbeidsklima, konflikter og posisjonering - Faglig kompetanse - Planlegging og fremdriftsstyring - Prosjekteringskontroll - Prosjektoverføringer

Grensen mellom endringskostnader og prosjekteringsfeil vil alltid være flytende f.eks.: - Endringer og tillegg fordi en først detaljerer ferdig løsninger på byggeplass. Her er spennvidden fra en naturlig (og avtalt) regulering av mengder, til direkte mangelfull prosjektering.

- Det oppstår uenighet mellom prosjekterende og entreprenør/leverandør om hva som er tilstrekkelig prosjektering

- En kommer frem til bedre løsninger i en kreativ prosess i byggefasen - Brukerne ønsker/krever andre løsninger - Informasjon fra byggherre/brukere kommer så sent at det må gjøres tilpasninger av detaljløsninger på byggeplass

8.2 De viktigste årsakene til endringskostnader

1. Kommunikasjon

Partene i byggebransjen kommer lett opp i kostnadsdrivene konfliktsituasjoner. Og når det oppstår konflikter, tyr partene til posisjonering for å utnytte situasjonen til eget beste. Vi ser at parter som er løsningsorienterte og har evnen til å samarbeide, også i vanskelige situasjoner, gjør det bedre for egen del - og ikke minst for prosjektet som helhet. Evnen til å kommunisere og samarbeide er helt avgjørende for en vellykket gjennomføring av et byggeprosjekt. 2. Prosjekteringskostnader og Endringskostnader

Omfanget av prosjekteringen er et ”trekkspill” som kan tilpasses markedsprisene. I et presset marked vil derfor omfanget av prosjekteringen, og graden av gjennomarbeidelse nødvendigvis bli tilpasset prosjekteringshonorarene. Det er erfart at det er en balanse (sammenheng) mellom prosjekteringskostnadene og endringskostnadene. Dersom prosjekteringskostnadene reduseres, øker endringskostnader. Ved nye gjennomføringsmodeller som Samhandling og Trimmet bygging, kan en oppnå vesentlig reduksjon av endringskostnadene. 3. Prosjekteringsgrunnlag

Prosjektene har generelt for liten fokus og dårlige rutiner for å holde oversikt over gjeldende prosjekteringsgrunnlag (myndighetskrav, brukerkrav og eier/byggherrekrav). Når prosjektet avviker fra grunnlaget kan det få store konsekvenser for fremdrift og økonomi.

- Det må etableres bedre rutiner for å holde oversikt over og sikre versjonsstyring av gjeldende grunnlag, samtidig som en sikrer at grunnlaget blir kjent og fulgt opp av alle parter i prosjektet. Videre må en etablere verifikasjonsprosesser ved milepæler, for eksempel ved avslutning av prosjektfaser som sikrer at resultatet blir i samsvar med godkjent grunnlag.

31

Milepelsavslutning har generelt for mye fokus på fremdrift, og for lite på kvalitet. Rom som oppstår mellom milepæler blir ikke utnyttet til nødvendige verifikasjonsprosesser. 4. Prosjekteringsledelse

Prosjekteringsledelsen viser seg ikke å være god nok i prosjektene. Dette gjelder spesielt faglig prosjekteringsledelse i utførelsesfasen.

- Faglig prosjekteringsledelse bør formaliseres med ansvarsrett i bygningslovgivningen, gjerne kombinert med rollen som ansvarlig søker.

- Faglig prosjekteringsleder må ha ansvar for koordinering av all prosjektering i alle faser av prosjektet, det vil si ansvar for koordinering av de prosjekterende og for prosjektering utført av leverandører og utførende.

- Prosjekteringsleder bør ha ansvar for å sikre at gjeldende prosjekteringsgrunnlag er kjent og blir fulgt opp av alle parter.

- Prosjekteringsleder bør stå for tverrfaglige prosjekterings- og verifikasjonsprosesser i alle faser. 5. Administrative rutiner

Store prosjekter har for tunge administrative rutiner for tverrfaglig kontroll, avviks- og endringsbehandling, som lett blir en flaskehals, spesielt i hektiske perioder.

- Bransjen må etablere fleksible og effektive rutiner som gjør det mulig å følge opp, selv i de mest hektiske/kritiske fasene i prosjektet.

6. Produksjonsunderlag

De prosjekterende har ikke god nok forståelse av hva som er tilstrekkelig produksjonsunderlag for de utførende. Dette går både på fremdrift av prosjekteringen, som må koordineres bedre med produksjon på byggplass, og på detaljeringen av prosjekteringen. Tradisjonell organisering av prosjektene er med å låse denne situasjonen. Det er et stort gap i oppfatning av hva som er tilstrekkelig detaljering mellom de prosjekterende og de utførende.

- Prosjektene må etablere større grad av samspill mellom de prosjekterende og de utførende, i forhold til å kvalitetssikre byggbarhet og nødvendig detaljering og grensesnitt mellom fagområder og entrepriser.

7. Prosjekteringskontroll

Prosjekteringskontrollen er ikke tilstrekkelig. Den blir ikke planlagt godt nok og blir ikke tilstrekkelig dokumentert. Dessuten viser mange små og noen til dels store prosjekteringsfeil at egenkontrollen og grensesnittkontrollen ikke er god nok.

- De prosjekterende må etablere bedre og mer hensiktsmessig rutiner for planlegging, gjennomføring og dokumentasjon av prosjekteringskontrollen.

9. Konklusjon og videre forskning Rapporten er et rent litteraturstudium. Formålet har vært å beskrive teorier og metoder for prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter slik det er oppfattet å være i dag sett fra litteraturens ståsted.

32

Referanser (1) Hvordan unngå prosjekteringsfeil (Byggekostnadsprogrammet). Endre Grimsmo m.fl. 26.6.2008

(2) Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse (Byggekostnadsprogrammet). Ketil Moe m.fl. 01/2010

(3) Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging (Byggekostnadsprogrammet). Endre Grimsmo m.fl 4.1.2010

(4) Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere) Veileder fra RIF, 12/2004

(5) Building Design Management. Colin Gray og Will Hughes, 2001

(6) Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko? Øystein Husefest Meland, 2000

33

Vedlegg 1: Building Design Managemnet; Colin Gray & Will Hughes “We must emphasize that this book is not about how to design, but how to manage” Dumas and Mintzberg have proposed four management models: - Encompassed design: single function: Designers carry out the whole process in an integrated way

- Decomposed design: isolated function: decompose the design into clear components of function and form and then assign each to a group of designers.

- Dominated design: leading function: - Co-opertaive design: interactive functions: Co-operative design is based on teamwork and reflects the ad hoc structure of most “create” organization.

This final model is the one that is used in this book. Traditional approaches to the management of design are inadequate because they have evolved more slowly than the industry and society as a whole. The task of the design manager is to make sure that the organization of the design process is structured appropriately for the task at hand, and to ensure that there are sufficient integrative and co-ordinating mechanisms for the work to progress meaningfully. The connection between this and the design process itself is the subject of the subsequent chapters in this book. Strategies for solving problems in design: The four parts of the design process The choice The product Interpretation What is the shape of the problem? A definition of the problem Generation What are the alternative solutions? A range of alternative solutions Comparison What makes them different? A set of comparisons and preferences Choice Where do we go from here? A decision about policy and action Design techniques for the comparison parts of the reflective process Design solution methodology

Description

Pragmatic design The use of available materials and methods without innovation Iconic design The copying of solutions Canonic design The use of rules and system Analogic design Use of analogies from other fields Lateral thinking Ideas from another field applied to the problem Brainstorming Ideas, many random, focused on the problem Models Physical representations of ideas Mathematical techniques Detailed analytical techniques The Rhubarb Principle Moving forward to a solution before a rational linear process would

allow The Sutton Effect Selective allocation of scarce resources to the area of greatest

benefit The technologies of construction have fundamentally changes in recent decades for five reasons - A better understanding of the science of materials - Improved manufacturing processes - More competent designers

34

- A willingness to challenge the conventional applications of materials for aesthetic, cost or production reasons.

- Globalization of the knowledge and availability of materials The prossess of engineering design; The management task for the engineering design process is, therefore, to identify: - The information and design inputs that are needed - The knowledge of and information about components and system that are needed - The interface between components - Knowledge and information transfer at all levels of detail

Stage, roles and responsibilities; it is the task of managers to idnetify these stages clearly and to achieve the following: - Decide what is to be completed at the end of each stage - Ensure that the contributors agree to this - Ensure that the design team understands the change in relationships at the beginning of each stage in order to focus on the goals at the end of that stage.

- Ensure that the formal agreements with each of the design practices contributing to the design clearly specify the stages, tasks and changing managerial responsibilities.

- Ensure that designers, in attempting to limit design liability, do not confuse their coordination and management responsibility with liability of the content of their design and so limit their cooperation.