Value Creator II · • EVO • EWE • EWR • EWV • EWW • GEW Rheinenergie • HEAG • KEVAG...

Value Creator II

Resources Utilities

Eine empirische Untersuchung von Energieversorgungsunternehmenin Deutschland, Österreich und der Schweiz

Value Creator II

Eine empirische Untersuchung von Energieversorgungsunternehmenin Deutschland, Österreich und der Schweiz

Inhalt

A. Zusammenfassung 5

B. Darstellung der untersuchten Unternehmen 7

B.1 Ergebnisentwicklung der untersuchten Unternehmen 7

B.2 Länderspezifische Besonderheiten in Deutschland, Österreich und der Schweiz 9

B.3 Unterschiede in der Ergebnisentwicklung der Sample-Unternehmen 10

C. Determinanten des Erfolgs in der Energiewirtschaft 13

C.1 Unternehmensgröße ist keine Bedingung für Unternehmenserfolg 13

C.2 Netzwerke schaffen zusätzliche Erfolgspotenziale 14

C.3 Hoher Anteil an Eigenproduktion vernichtet Wert 15

C.4 Kundenstruktur beeinflusst maßgeblich Erfolg und Umsatzwachstum 15

C.5 Prozessexzellenz ist ein Erfolgsfaktor 18

C.6 Multi-Utility ist kein Erfolgsgarant 18

D. Erfolgsmodelle in der Energiewirtschaft 20

D.1 Lokaler Champion 20

D.2 Duplikator 20

D.3 Netzwerker 21

D.4 Multinationaler Konzern 21

E. Zur Studie 24

E.1 Erfolgsvariablen 24

E.2 Untersuchungsmethodik 25

F. Zu den Autoren 26

Auf der Suche nach Erfolgsdeterminan-ten in der deutschen, österreichischenund schweizerischen Versorgungs-branche haben wir im Rahmen dervorliegenden Studie die Ergebnisent-wicklung von 92 Energieversorgungs-unternehmen (EVU) für die Jahre1999-2003 analysiert. Die Unter-suchung konzentrierte sich auf mitt-lere und große EVU, deren Datenöffentlich verfügbar waren.

Deutsche Versorger haben sich seit derÖffnung ihres Marktes im Wettbewerbzunehmend besser zurechtgefunden undim Trend positiv entwickelt. Gleiches giltfür die schweizerischen Unternehmen,die sich deutlich verbessern konnten.Dagegen haben die betrachteten öster-reichischen Unternehmen noch keinErfolgsrezept im Umgang mit ihren regulatorischen Rahmenbedingungengefunden. Ihre Ergebnisse haben sichseit 1999 insgesamt verschlechtert.

Weisen die großen Unternehmen imZeitraum 1999-2001 noch einen hohen,positiven EVA© auf, zeigt die Entwick-lung aufgrund strategischer Heraus-forderungen in den Jahren 2002-2003nach unten. Bei mittleren Unternehmenweisen die EVA©-Werte hingegen einesteigende Tendenz über die letzten fünfJahre auf.

Die individuelle Ergebnisentwicklung der untersuchten Unternehmen unter-scheidet sich dabei deutlich: Weniger als 15% der Unternehmen haben eineüberdurchschnittliche Performance beibeiden Erfolgsgrößen – Umsatzwachs-tum und Profitabilität – erreicht. Eineunterdurchschnittliche Performance beibeiden Werttreibern weisen hingegen 35% der untersuchten Unternehmenauf. Hinzu kommt, dass sich der Abstandzwischen den zehn Besten und den zehnNachzüglern seit 1999, gemessen an derROIC-Entwicklung, weiter vergrößert hat.

Verglichen mit der ersten Value Creator-Studie aus dem Jahr 2002 (Untersu-chungszeitraum 1999-2001), bestehtnach unseren aktuellen Untersuchungen(Untersuchungszeitraum 1999-2003) beider Mehrzahl der ursprünglich analysier-ten Erfolgsdeterminanten weiterhin einErfolgszusammenhang. Einige Determi-nanten haben jedoch an Einfluss verlo-ren, andere Einflussgrößen des Erfolgeskonnten neu identifiziert werden.

Insgesamt haben sich die untersuchtenEVU in der Zwischenzeit besser auf dieveränderten Rahmenbedingungen ein-stellen können. So konnten sie imDurchschnitt deutlich von einer differen-zierten Marktbearbeitung und dem Stre-ben nach Prozessexzellenz profitieren.Gleichzeitig sinkt die Homogenität in derBranche, so dass die Bedeutung wett-bewerbsdifferenzierender Management-entscheidungen weiter steigt und zumwesentlichen Erfolgsfaktor wird.

Dabei erscheinen strategische Positionie-rungen besonders zielführend, wenn siesich konsequent an einem der vier iden-tifizierten Erfolgsmodelle ausrichten:dem Lokalen Champion, dem Duplikator,dem Netzwerker oder dem Multinatio-nalen Konzern. Die konkrete Unterneh-mensstrategie ist schlussendlich im Kontext der vorhandenen Fähigkeiten,der eigenen Ambitionen und der Eigen-tümerinteressen zu formulieren.

5

A. Zusammenfassung

B.1 Ergebnisentwicklung deruntersuchten Unternehmen

Wie haben sich die Energieversorgungs-unternehmen (EVU) in Deutschland,Österreich und der Schweiz den verän-derten Marktbedingungen im Zuge derzunehmenden Deregulierung gestelltund welche Ergebnisse konnten sierealisieren?

Um diesen grundlegenden Fragen zurEntwicklung der Energiewirtschaft nach-zugehen, untersuchten wir EVU auf Basiseiner Datenbank, welche publizierteUnternehmensdaten der in Abbildung 1aufgeführten deutschen, österreichischenund schweizerischen Unternehmen fürdie Jahre 1999 bis 2003 umfasst. Hierzubetrachteten wir zunächst die generelleökonomische Entwicklung in der Energie-wirtschaft in diesen Ländern anhandausgewählter Kennzahlen. Im Anschlussdaran wurden durch statistische AnalysenErfolgsdeterminanten für Unternehmender Energiewirtschaft ermittelt undgrundlegende Erfolgsmodelle für dieseabgeleitet.

Bei der Analyse von Erfolgsfaktoreneiner Branche ist zu beachten, dass jenach Größenklasse der Unternehmenwesentliche Unterschiede bei den Erfolgs-determinanten bestehen können. Daherhaben wir vorab eine Gruppierung vonEVU in drei Größenklassen vorgenommen.Wie die Übersicht der eingeschlossenUnternehmen in Abbildung 2 zeigt, weistdie vorliegende Untersuchung eine Fokussierung auf den Bereich der mittle-ren und großen Unternehmen auf.

Bei Betrachtung der Ergebnisentwicklungder untersuchten EVU auf Basis des Economic Value Added (EVA©) konntenwir zwei grundlegende Entwicklungs-muster in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße und des Geschäfts-modells beobachten (Abb. 3). Die unter-suchten großen Unternehmen weisen in den Jahren 1999-2001 einen hohenpositiven relativen EVA© (EVA©/Net Operating Assets (NOA)) auf, der in denJahren 2002 und 2003 negativ wird.Auch wenn ein negativer EVA© in dieserGrößenordnung im Vergleich zu denDAX-30-Unternehmen in diesem Zeitraumdurchaus im Bereich der besten Unter-nehmen einzuordnen ist, so zeigt dieserTrend doch zugleich die wirtschaftlichenImplikationen strategischer Neuausrich-tungen, z. B. durch Unternehmensakqui-sitionen (M&A) oder Rückzug aus einemMarktsegment. Bei der Interpretation derZahlen ist zu beachten, dass in dieserGrößenklasse nur wenige Unternehmenbetrachtet werden und somit einzelnenegative Ausreißer einen hohen Einflussauf den Mittelwert ausüben.

7

B. Darstellung der untersuchten Unternehmen

Deutschland• Avacon• badenova• DEW• DREWAG• e.dis• e.on• eam• EnBW• enercity• enviaM• ELE• EMR• ESAG• ESWE• EVM• EVO• EWE• EWR• EWV

• EWW• GEW Rheinenergie• HEAG• KEVAG• LEW• Mainova• mark-E• MVV• N-ERGIE• NVV• ODR• ovag• PESAG• Pfalzwerke• rhenag• RWE• SCHLESWAG• STAWAG• SW Bielefeld

• SW Bochum• SW Bonn• SW Braunschweig• SW Chemnitz• SW Cottbus• SW Düren• SW Duisburg• SW Düsseldorf• SW Erfurt• SW Essen• SW Gießen• SW Halle• SW Heidelberg• SW Karlsruhe• SW Kassel• SW Kiel• SW Krefeld• SW Leipzig• SW Lemgo

Schweiz• atel• BKW• CKW• EGL• EKZ• ewz• NOK• SIG

Österreich• Energie AG Oberösterreich• Energie Steiermark• EVN• kelag• Salzburg AG• TIWAG• VKW• Wien Energie

• SW Lübeck• SW Magdeburg• SW Mainz• SW Münster• SW Osnabrück• SW Reutlingen• SW Saarbrücken• SW Solingen• SW Ulm• SÜWAG Energie• SVO Energie• swb• SWM• TEAG• Vattenfall Europe• VSE• WEMAG• WSW• WVV

Abbildung 1: Zusammensetzung der Datenbank

8

Bei mittleren Unternehmen weisen dieEVA©-Werte hingegen eine steigendeTendenz über die letzten fünf Jahre auf.So konnten sie in den Jahren 2002 und2003 sogar einen positiven relativenEVA© realisieren (Abb. 3).

Eine genauere Betrachtung der einzel-nen Komponenten des EVA© für diemittleren Unternehmen zeigt, dass diesein den letzten fünf Jahren ihren Umsatzum 45% steigern konnten. Gleichzeitiggelang ihnen eine Anhebung ihres NetOperating Profit after Taxes (NOPAT) –ihres betrieblichen Ergebnisses vor Zinsen nach Steuern – um 52%. Diesebeeindruckende Entwicklung kommtauch in der Verbesserung des Return onInvested Capital (ROIC) – der Renditeauf das investierte zinstragende Kapital– zum Ausdruck (Abb. 4).

Prinzipiell bieten sich Unternehmen zwei Stellhebel zur Steigerung des ROIC: (1) Erhöhung der Ergebnismargedurch Aufwertung von Produkten undErlangung besserer Kostenpositionen, (2) Erhöhung der Kapitaleffizienz durchVolumensteigerung und Asset Manage-ment. Die Zerlegung des ROIC in Umsatz-rendite und Kapitalumschlag verdeutlicht,dass die analysierten Unternehmen beideStellhebel zur Steigerung des ROIC posi-tiv beeinflussen konnten. Die Analyse

zeigt darüber hinaus, dass in denbetrachteten fünf Jahren keine eindeutigeBewegung im Gesamtmarkt in Richtungeiner der beiden Erfolgsdimensionenstattfand. Vielmehr verharren EVU bisherin einer undifferenzierten Position mitmittlerer Umsatzrendite und mittleremKapitalumschlag.

In Abbildung 5 erfolgt eine Untergliede-rung des Untersuchungssamples in vierQuadranten, abhängig von Umsatzwachs-tumsrate und ROIC des entsprechendenUnternehmens. Dabei zeigt sich, dass 64% der untersuchten Unternehmen ein unterdurchschnittliches Umsatzwachs-tum aufweisen und einzelne, außerge-wöhnlich stark wachsende Unternehmendie hohe Steigerung des durchschnitt-lichen Umsatzes im Sample bewirken:Nur 12% der untersuchten Unterneh-men realisieren gleichzeitig hohe Wertebei Umsatzwachstum und Profitabilität.

Mit Blick auf die zeitliche Entwicklungder gesamten Branche ist eine Verlage-rung der untersuchten Unternehmen inden Nord-Ost-Quadranten der Matrixund damit eine Verbesserung in beidenErfolgsdimensionen festzustellen.

Neben diesen beiden Erfolgsdimensionenrealisieren große EVU zusätzlich finanz-wirtschaftlich gestützte Rentabilitäts-steigerungen durch die gezielte Nutzungvon Fremdkapital für strategische Inves-titionen (Leverage-Effekt).

Abbildung 3: Entwicklung des Verhältnisses von EVA© zu NOA der untersuchtenmittleren und großen Unternehmen

EVA©/NOA

6 %

-2 %

2000 2001 20021999 2003

2 %

0 %

4 %

5,1 %

1,5 % 1,4 %

-0,7 %-1,0 %

-1,7 %-1,3 %

-0,9 %

0,7 %0,2 %

Mittlere Unternehmen Große Unternehmen

-4 %

Abbildung 2: Klassifizierung von EVU anhand der Unternehmensgröße

KleineUnternehmen

MittlereUnternehmen

GroßeUnternehmen

Fokus Value Creator II

N = 0 N = 88 N = 4

Umsatz 2003kleiner 50 Mio. €

Umsatz 2003zwischen 50 Mio. €und 5 Mrd. €

Umsatz 2003größer 5 Mrd. €

Unternehmensgröße

Sichtbar wird die Nutzung des Leverage-Effektes im Unterschied zwischen ROICund Return on Equity (ROE). Mittlere EVUnutzen diesen Effekt im Durchschnittnicht.

Eine genauere Analyse des ROIC und seiner Aufwandskomponenten verdeut-licht den außerordentlich hohen und imZeitablauf steigenden Anteil der Material-aufwendungen am Gesamtaufwand.

Vor allem die seit 2000 zu beobachten-den starken Steigerungen von Rohöl-einfuhrpreis (55%) sowie deutschemGroßhandelspreis für Grundlast (knapp50%) und Spitzenlast (über 80%)begründen die zunehmende Bedeutungder Materialkosten für EVU.

B.2 Länderspezifische Besonderheiten in Deutschland,Österreich und der Schweiz

Die betrachteten drei Länder und dieuntersuchten Unternehmen habenunterschiedliche Ausgangspositionenhinsichtlich der Deregulierung im Strom-markt. So wurde der Wettbewerb inDeutschland und Österreich stark durchdie Europäische Union forciert. BeideLänder haben aber unterschiedlicheWege gewählt, diesen Wettbewerb zugestalten. In Deutschland ging man denWeg einer Verbändevereinbarung. InÖsterreich setzte man einen Regulatorein. Die Schweiz stimmte in einer Volksabstimmung im Jahre 2002 gegeneine frühzeitige Deregulierung. Insofern weisen die untersuchten Unternehmeneine unterschiedliche Ausgangssituationauf, dennoch stehen auch sie zum Teil ineinem länderübergreifenden Wettbewerb.

Die in diese Studie einbezogenen Unter-nehmen aus Österreich und der Schweizsind im Durchschnitt größer als diedeutschen mittleren EVU (Abb. 6). So sindüber den fünfjährigen Betrachtungszeit-raum sowohl die durchschnittliche An–zahl der Mitarbeiter als auch der Netto-umsatz in Österreich und der Schweizhöher als in Deutschland. Insbesonderedie starken internationalen Strom-handelsaktivitäten der schweizerischenUnternehmen tragen zu einem fast doppelt so hohen Nettoumsatz wie demdeutscher Unternehmen bei. Dies wirdauch in einem höheren Umsatz pro Mitarbeiter deutlich.

9

4 % 8 % 10 % 14 % 16 %

Ø Profitabilität 1999-2003 (ROIC)

Ø Umsatzwachstumsrate p. a. 1999-2003

-2 % 12 %0 % 2 %

Ø 1999-2003(5,7 %)

Ø 1999-2003(6,2 %)

24 %

35 % 29 %

12 %

-5 %

25 %

10 %

5 %

-10 %

35 %

30 %

20 %

15 %

-15 %

6 %

Abbildung 5: Umsatzwachstum und Profitabilität der untersuchten Unternehmen imZeitraum 1999-2003

Abbildung 4: Entwicklung von ROIC, Umsatzrendite und Kapitalumschlag der untersuchten mittleren Unternehmen

Umsatzrendite Kapitalumschlag

ROIC 1

(nach Steuern)

5,0 %

5,8 %5,6 %

0,93 0,95

1,04

4,8 %

5,7 % 6,0 %199920012003

1 Unterschiede zwischen dem ROIC und dem Produkt aus Kapitalumschlag und Umsatzrendite resultierenaus der Durchschnittsbildung.

Die betrachteten EVU aus Österreichkonnten zwar mit 8,0% das höchsteUmsatzwachstum verzeichnen, weisenjedoch mit 3,9% den niedrigsten ROICauf. Im Gegensatz dazu erzielten dieSchweizer Unternehmen mit 8,7% denhöchsten ROIC bei einem Umsatz-wachstum von 5,6%.

Die aufgezeigten Unterschiede spiegelnsich auch im EVA© wider. Während diedeutschen mittleren EVU seit 1999 ihrenEVA© leicht verbessern konnten, gelangden schweizerischen Unternehmen einedeutliche Verbesserung.

Die Vorbereitung auf den Wettbewerbdurch Kostensenkung und Erschließungvon Wachstumspotenzialen im Strom-handel haben sich für die schweizerischenUnternehmen im Untersuchungszeitraumausgezahlt. Begünstigt wurde dies durchkostengünstige Wasserkraftwerke undihre Monopolstellung im Heimatmarkt.

Dagegen ist in Österreich ein höhererWettbewerbsdruck zu verzeichnen.

Die von den Unternehmen eingeleitetenMaßnahmen konnten im Untersuchungs-zeitraum nicht zu einer Ergebnisverbes-serung beitragen. Der EVA© hat sich von-21 Mio. € in 1999 auf -42 Mio. € in2003 verschlechtert (Abb. 7).

B.3 Unterschiede in der Ergebnisentwicklung der Sample-Unternehmen

Eine interessante Entwicklung, die sich bereits im Zeitraum direkt nach der Öffnung des Strommarkts in 1998abzeichnete, hat sich in den vergange-nen Jahren noch weiter verstärkt: DerAbstand zwischen den Besten und denNachzüglern wächst!

Als beste Unternehmen wurden jenedefiniert, die in jedem Jahr des Unter-suchungszeitraums einen ROIC größer als5% erzielen konnten. Davon wurden diezehn Unternehmen mit dem höchstendurchschnittlichen ROIC ausgewählt. Fürdie Auswahl der zehn Nachzügler wurdeanalog vorgegangen. Unternehmen dieser Gruppe weisen in jedem Jahr desUntersuchungszeitraums einen ROIC kleiner als 5 % auf. Im Vergleich dieserzwei Gruppen zeigt sich deutlich, wie die Unterschiede zwischen den Bestenund Nachzüglern, gemessen am ROIC, wachsen: von 8,8 % im Jahre 1999 auf10,5% im Jahre 2003.

Diese scherenförmige Entwicklung wirdin Abbildung 8 deutlich. Für den EVA©stellt sich ein vergleichbarer Verlauf dar.Auch hier konnten die Besten den EVA©

10

Anzahl Mitarbeiter

SchweizDeutschland

1.530

Österreich

2.124 2.081

Umsatzwachstum p.a. (in %)

SchweizDeutschland

5,4

Österreich

8,0

5,6

ROIC (in %) nach Steuern

SchweizDeutschland

5,5

Österreich

3,9

8,7

Nettoumsatz (in Mio. €)

SchweizDeutschland

522

Österreich

660

1.003

Abbildung 6: Ausgewählte länderspezifische Kennzahlen der untersuchten mittlerenUnternehmen (Durchschnitt 1999-2003)

EVA© (in Mio. €)

Deutschland Österreich Schweiz

2000 2001 20021999 2003

-40

-100

-80

20

-20

-60

0

-82

17

-16-21

-13

-25

-64

-11

-53

-40

2

-4

-33

-42

-1

Abbildung 7: Länderspezifische EVA©-Entwicklung der untersuchten mittlerenUnternehmen

stärker steigern als die Nachzügler. InBezug auf das Umsatzwachstum ist derTrend weniger eindeutig, zeigen dochzwei der Besten eine Verringerung desUmsatzes.

Diese Entwicklungen illustrieren, dasssich die aus der Regulierung resultie-rende Homogenität der Branche auflöstund die Unternehmen individuelle Wegeeinschlagen. Führungskräfte haben auf die geänderten Marktbedingungenunterschiedlich reagiert und dabeiunterschiedliche Erfolge realisieren können. Das Risiko strategischer Ent-scheidungen kann im Vergleich zuMonopolzeiten nicht mehr problemlosan Endkunden weitergereicht werden.Unternehmerische Entscheidungenschlagen also weitaus stärker auf denUnternehmenserfolg durch.

Welche Wirkung hat dieses Auseinander-driften für die einzelnen Unternehmen?Während sich erfolgreiche Unternehmenaufgrund ihrer Unternehmenskultur typischerweise über viele Jahre hinweg

in der Spitzengruppe halten und über-durchschnittlich entwickeln, bedarf esinsbesondere für die Nachzügler eineseinmaligen und hohen Veränderungs-schubs. Der hohe Handlungsdruck kanndiesen Unternehmen helfen, in kurzerZeit große Veränderungen zu erreichenund ihre Ergebnisse deutlich zu steigern.Voraussetzung ist aber, dass einerseitsdie schwache Positionierung erkanntwird und andererseits die Führungskräftesowie Anteilseigner eine nachhaltige Er-gebnisverbesserung anstreben. Analysiert man die Ergebnisse der ROIC-Entwick-lung, so gelingt dies bisher nur denwenigsten Unternehmen. Dementspre-chend sehen sich die Unternehmen miteiner schlechten Ausgangssituation einer wachsenden „dynamischen Lücke“gegenüber und drohen weiter zurück-zufallen.

Besondere Herausforderungen bestehenfür die durchschnittlichen Unternehmen.Sie tendieren dazu, sich mit dem Erreich-ten weitgehend zufrieden zu geben undden Handlungsdruck zu unterschätzen.

11

2000 2001 20021999 2003

8,8 %

ROIC

6 %

14 %

0 %

2 %

10 %

8 %

4 %

12 %

10,5 %

10,3 %

12,1 %

1,6 %

Ø Besten Ø Nachzügler

1,5 %

Abbildung 8: ROIC-Entwicklung der Besten und der Nachzügler

C.1 Unternehmensgröße ist keine Bedingung für Unternehmenserfolg

Kein anderer empirischer Zusammen-hang scheint so häufig bestätigt wiedie Beziehung zwischen Unterneh-mensgröße und Unternehmenserfolg. Steigende Unternehmensgrößen – gemessen an Outputgrößen wie Stück-zahlen und Umsätzen oder Inputgrößenwie Mitarbeiteranzahl und Vermögen –haben hiernach in der Regel verschie-dene Kostensenkungs- und damitErgebnissteigerungspotenziale zur Folge.Um sie auszuschöpfen, ist meist eineZentralisierung und Restrukturierungder betroffenen Wertschöpfungsstufenerforderlich. Dies zieht wiederumpotenziell steigende Koordinations-kosten sowie Motivationseinbußenund damit negative Größeneffekte nach sich.

Im Grundsatz bestehen derartige Größen-potenziale auch in der Energiewirtschaft.Man denke beispielsweise an höhereEffizienz- bzw. Wirkungsgrade großerKraftwerksanlagen, an den unterpropor-tionalen Anstieg des gebundenen Kapitals bei steigenden Betriebsgrößenoder an Portfolioeffekte bei heterogenenAnlagenparks. Gleichzeitig sind die Opti-mierungspotenziale im Kerngeschäft imVergleich zu anderen Branchen geringer.Auf der Erzeugungsstufe sowie bei denNetzen ist nach einem Zusammenschlusszweier Versorger eine physische Zusam-menlegung von Kraftwerksstandortenbzw. Versorgungsleitungen nicht sinnvoll;in anderen Branchen ergeben sich geradeim Produktionsbereich Kostensenkungs-potenziale. Im Handels- und Vertriebs-geschäft ist zudem – absolut gesehen –ein geringeres Kostensenkungspotenzial aufgrund der Kostenstruktur im Wert-schöpfungssystem zu unterstellen. Denn

auf dieser Wertschöpfungsstufe könnenlediglich zwischen 10 bis 15% dergesamten Wertschöpfungskosten beein-flusst werden, wenn Netznutzungsent-gelte, Strombezugskosten und staatlicheAbgaben weitgehend vorgegeben sind.

Die Ergebnisse unserer Untersuchung(Abb. 9) zeigen für mittlere EVU einehochsignifikante, stark negative Korrela-tion zwischen Unternehmensgröße und -erfolg (r = -0,51). Dies führen wir imWesentlichen darauf zurück, dass vieleEVU durch M&A und Gewinnung vonNeukunden gewachsen sind, ohne dabeimögliche Größenvorteile hinreichend zunutzen, zum Beispiel in der Energiebe-schaffung und der Kundenbetreuungbzw. -abrechnung. Ihr Ergebnis scheintdurch zusätzliche Kosten infolge desWachstums und der organisatorischenIntegration überproportional negativbeeinflusst.

13

C. Determinanten des Erfolgs in der Energie-wirtschaft

Ø Anzahl Mitarbeiter 1999-2003

Ø EVA© 1999-2003 (in Mio. €)

N = 64 R = -0,51*** R2 = 0,2660

40

20

-20

-80

80

-140

0

2.000 4.000 6.000 8.000 10.0000

-40

-60

-100

-120

* / ** / *** Signifikanzniveau von 10 % / 5 % / 1 %

Abbildung 9: Regressionsanalyse von EVA© und Anzahl der Mitarbeiter

14

Erfahrungsgemäß führt Unternehmens-wachstum häufig zunächst zu deutlichhöheren Kosten aufgrund von Restruktu-rierungs- und Finanzierungsmaßnahmen,während die daraus erwünschten Ergeb-niseffekte erst mit zeitlicher Verzöge-rung eintreten. Insofern könnte es sichbei dem aufgedeckten Zusammenhangum ein temporäres Phänomen handeln,das sich nach erfolgreicher Integrationin den kommenden Jahren möglicher-weise umkehrt.

Ein weiteres Indiz für dieses Wirkungs-muster zeigt sich im positiven Zusam-menhang (r = 0,24) zwischen dem Ausmaß der Veränderung der Mitarbeiter-zahl in den Jahren 1999-2001 und demzeitlich versetzten Unternehmenserfolgmittlerer Unternehmen in 2002-2003(Abb. 10). Je stärker also der Mitarbei-terabbau ausgefallen ist, desto größersind offensichtlich die dadurch induzier-ten Ergebniseinbußen.

Dass Unternehmensgröße aber auchpositive Ergebniseffekte mit sich bringenkann, zeigen unsere Analysen unter

Einbezug der großen Energieversorger.Für das gesamte Unternehmenssampleist von einem U-förmigen Verlauf derBeziehung zwischen Erfolg und Unter-nehmensgröße auszugehen, bei dem imBereich der mittleren EVU eine negativeKorrelation, im Bereich großer Versorgereine positive Korrelation gegeben ist.Gleichwohl ist ein unmittelbarer Vergleichder Ergebnispositionen aufgrund derunterschiedlichen Wertschöpfungsstrukturnur begrenzt möglich.

C.2 Netzwerke schaffenzusätzliche Erfolgspotenziale

Die Existenz von Größenvorteilen zeigtsich auch bei der Betrachtung vonKooperationen. Vergleicht man beispiels-weise Unternehmen, die eine Mitglied-schaft in einem EVU-Netzwerk unterhal-ten, mit solchen, die sich einem derarti-gen Verbund nicht angeschlossen haben,so lässt sich ein Erfolgsunterschiederkennen. Für Netzwerkmitglieder ist dieErfolgskennzahl Utility Success Index (USI)über den Betrachtungszeitraum nicht

nur höher, sondern auch von 1999 bis2003 gestiegen. Demgegenüber ist derUSI für nicht-kooperierende Stadtwerkeleicht gesunken. Dies bestätigt: Mitgliederin Netzwerken nutzen zusätzliche Erfolgs-potenziale.

Der größte Erfolgsunterschied zwischenkooperierenden und nicht-kooperieren-den Stadtwerken ist bei der Umsatzren-dite zu beobachten. Sie stieg zwischen1999 und 2003 in der Gruppe der Netz-werkmitglieder um fast zwei Prozent-punkte. Interessanterweise zeigt sichhier für die Gruppe der nicht-kooperie-renden Stadtwerke keine wesentlicheVeränderung. Insofern konnten tatsäch-lich Vorteile aus der horizontalen Netz-werk-Integration erzielt werden, die sichunmittelbar in Kosteneffizienz nieder-schlugen.

Dabei kann der Nutzen aus einem Netz-werk vielfältiger Art sein. Beispielsweiseist eine Kooperation im Energiehandelfür kleinere Stadtwerke attraktiv, da sichder Aufbau einer eigenen Handelsabtei-lung bei zu geringem Volumen wirt-schaftlich nicht darstellen lässt. Dane-ben sind Synergien in all jenen Berei-chen realisierbar, die als Shared Serviceim Netzwerk angeboten werden können,insbesondere Beschaffung und IT.

Im Hinblick auf die Ausschöpfung ver-trieblicher Synergiepotenziale in einemNetzwerk besteht die zentrale Chanceim Aufbau eines netzwerkübergreifendenCustomer Care Center, welches eineoptimale Kundenbetreuung erzielt unddas Forderungsmanagement bündelt.Darüber hinaus können Netzwerke fak-tisch eine Größe und regionale Präsenzerreichen, die sie auch für Großkundenals Geschäftspartner attraktiver macht.Von strategischer Tragweite ist zweifel-los, derartige Kooperationen so anzule-gen, dass es zwischen Netzwerkmitglie-dern zu einem nachhaltigen Transfer von„Best Practices“ kommt.

0

Ø Veränderung Mitarbeiterzahl 1999-2001 (relativ)

Ø EVA© 2002-2003 (in Mio. €)

N = 58 R = 0,24* R2 = 0,06

80

60

40

20

-20

-60

100

-80

-20 % 0 % 20 % 40 % 60 %-60 % -40 %

-40

* / ** / *** Signifikanzniveau von 10 % / 5 % / 1%

Abbildung 10: Regressionsanalyse von EVA© und Veränderung der Mitarbeiterzahl

15

C.3 Hoher Anteil an Eigen-produktion vernichtet Wert

Während der Umfang der Eigenproduktionim Untersuchungszeitraum 1999-2001 fürden Unternehmenserfolg der betrachtetenUnternehmen noch irrelevant war, hatsich dies im neuen Untersuchungszeit-raum 1999-2003 entscheidend geändert(Abb. 11). Hier ist der Zusammenhangzwischen dem EVA© und dem Eigenpro-duktionsanteil mittlerer Unternehmensignifikant negativ ausgeprägt (r = -0,26).

Ein wesentlicher Grund für diese Ent-wicklung und die beobachtete erfolgs-kritische Bedeutung der Eigenproduktionliegt in der erhöhten Markteffizienz aufder Großhandelsstufe. Sie ermöglicht dieBeschaffung von Strom – unabhängigvon eigenen Kraftwerkskapazitäten –sowie die kurzfristige Abdeckung vonSpitzenbedarf. Dem stehen in jüngsterZeit zwar steigende Großhandelspreisegegenüber, nachdem es zwischen 1999und 2001, insbesondere in Deutschland,einen starken Preisverfall gab. DiesePreissteigerungen haben sich jedochnoch nicht signifikant auf den Unterneh-menserfolg ausgewirkt, was am hohen

Anteil langfristig kontrahierter Absatz-verträge der Kraftwerksbetreiber liegendürfte. Hier könnte sich langfristig eineerneute Verschiebung herausbilden.

Angesichts dessen wird für EVU, dieeigene Kraftwerke besitzen, das Manage-ment des Portfolios hinsichtlich Beschaf-fung, Anlagenbau und Verkauf erfolgs-entscheidend. Insbesondere kleine undvertikal integrierte Kraftwerksbetreibermüssen sich die Frage nach ihren Kern-kompetenzen stellen. Für sie gilt es,Strategien zu entwickeln, um Anlagenkostenoptimal und risikoneutral zufinanzieren, zu bauen und zu betreiben,sowie ggf. überschüssigen Strom best-möglich zu verkaufen und Fehlmengenpreisgünstig zu beziehen.

Unternehmen mit einem hohen Anteilregenerativer Energieerzeugung (Wasser,Wind, Solar, Biomasse) an der Gesamt-erzeugung waren gemessen am USI imZeitraum 2002-2003 erfolgreicher alssolche, die überwiegend auf konventio-nelle Erzeugung setzten. Dies liegt vorallem daran, dass Anbieter regenerativerEnergien aufgrund des typischerweisehohen Laufwasseranteils geringe

Herstellungskosten haben bzw. hoheEinnahmen aus Spitzenlasterzeugung(Pumpspeicherbecken) erzielen.

Für den Zusammenhang zwischen demAnteil erzeugter Windenergie an derGesamterzeugung und dem Unterneh-menserfolg liegt keine Evidenz vor. Mit der zunehmenden Bedeutung derWindkraft und der im Jahr 2005 erst-maligen Ablösung von Laufwasser alswichtigste regenerative Energiequelleerwarten wir in den kommenden Jahrenspürbare Ergebniseffekte. Die Heraus-forderungen der Kraftwerksbetreiberwerden mit zukünftigen Entwicklungen,wie z. B. steigenden Rohstoffpreisen,anstehenden Neubauten von Kraftwerks-kapazitäten und CO2-Handel, weitersteigen und mit ihnen auch die Anfor-derungen an das Management.

C.4 Kundenstruktur beeinflusstmaßgeblich Erfolg und Umsatz-wachstum

Die Heterogenität der Kundensegmentein der Energiewirtschaft legt nahe, dasssich die Erfolgsfaktoren in den einzelnenSegmenten ebenfalls unterscheiden. Zurgenaueren Analyse differenzieren wirzwischen drei Kundengruppen:

(1) Privatkunden, inkl. Kleingewerbe:Diese große Kundengruppe zeichnetsich durch einen geringen Energie-verbrauch pro Kunde aus. Allerdingssind in diesem Kundensegment ver-gleichsweise hohe Preise zu erzielen.

(2) Industriekunden: Dieses Kundensegment unterscheidetsich von Privatkunden durch einendeutlich höheren Energiebedarf, verbunden mit einer ausgeprägtenPreis- und Serviceorientierung.

(3) Weiterverteiler: Diese in der Anzahl kleine Kunden-gruppe ist durch hohe Strombezugs-mengen je Kunde gekennzeichnetund nimmt die Rolle eines Einzel-händlers ein.

Ø Eigenproduktion / Gesamtabsatz 1999-2003

Ø EVA© 1999-2003 (in Mio. €)

N = 50 R = -0,26* R2 = 0,07

50

-50

100

-200

0

20 % 60 % 80 % 120 %

-100

-150

40 % 100 %0 %


Abbildung 11: Regressionsanalyse von EVA© und Anteil Eigenproduktion

Hohe Privatkundenanteile steigern den ErfolgObwohl potenziell hohe Margen im Segment der Privatkunden erzielt werdenkönnen, realisierten mittlere Energie-versorger in den Jahren 1999-2001 auseinem hohen Absatzanteil an Privatkun-den zunächst keine besonderen Erfolgs-wirkungen. Im Gegensatz zu den erstenJahren nach der Deregulierung bestehtfür den Gesamtzeitraum 1999-2003 miteiner Korrelation von r = 0,28 allerdingsein signifikant positiver Zusammenhangzwischen dem Absatzanteil im Privat-kundenbereich und dem EVA© (Abb. 12).Eine Konkretisierung der Analyse für dieZeiträume 1999-2001 und 2002-2003zeigt dabei, dass dieser positive Erfolgs-zusammenhang vor allem aus den letztenbeiden Jahren resultiert.

Die Jahre 1999-2001 waren durch hoheMarketingaufwendungen und die hohenKosten der Akquisition von Neukundenaußerhalb des ursprünglichen Versor-gungsgebietes sowie von der geringenWechselbereitschaft im Privatkunden-segment geprägt. Preissenkungen imZuge der Wettbewerbsintensivierunghaben das höhere Margenpotenzialdabei weitgehend neutralisiert. In jünge-rer Vergangenheit hingegen konnten hiertatsächlich positive Margeneffekteerzielt werden, teils durch eingeleiteteKostensenkungsmaßnahmen, teils durchgestiegene Energiepreise im Privatkun-densegment. Besonders vorteilhaft hatsich in diesem Zusammenhang die Opti-mierung des Stammgebietes erwiesen,mit dem Ziel, bestehende Kunden an sichzu binden.

Zur Steigerung ihrer Vertriebseffizienzbedienen sich EVU immer häufigerInstrumente zur Gewinnung und Aus-wertung von Informationen über dasKundenverhalten (z. B. Data Mining).Hierdurch erfolgt eine zunehmend diffe-renziertere Marktbearbeitung, um übersegmentspezifische Preis- und Leis-tungsstrukturen Preisprämien abzu-schöpfen. So zeigen unsere Analysen,dass zwischen der Anzahl der Privat-kundentarife und dem durchschnittlichen

*USI mittlerer Unternehmen in den Jah-ren 2001-2003 eine signifikant positiveKorrelation von r = 0,25 besteht. Dane-ben werden zunehmend Kostensenkungs-potenziale identifiziert und realisiert(z. B. Selbstablesung).

Für die Zukunft bleibt abzuwarten,inwieweit die positiven Erfolge im Privat-kundensegment erhalten werden können. Dies wird nicht zuletzt von denHandlungsvorgaben der eingesetztenRegulierungsbehörde und der Entwick-lung der Strombezugskosten abhängen.Letztere werden ihrerseits beeinflusstvon zukünftigen Entscheidungen imZusammenhang mit dem Kernenergie-ausstieg, Kostenwirkungen durch die Inkraftsetzung des Kyoto-Protokollsund der weltweiten Rohstoffpreisent-wicklung.

Hohe Absatzanteile an Privatkundenverringern das UmsatzwachstumTrotz positiver Erfolgsentwicklung ist esden EVU bisher nicht gelungen, diegestiegenen Ergebnisbeiträge im Privat-

kundensegment mit entsprechendenUmsatzsteigerungen zu verbinden. Inden Jahren 1999-2003 waren hoheStromabsatzanteile an Privatkundensogar hochsignifikant negativ mit demUmsatzwachstum mittlerer Unternehmenkorreliert (r = -0,41). Ein wesentlicherGrund hierfür liegt in der geringenWechselbereitschaft von Kunden bzw.der Tatsache, dass Kunden zu einemGroßteil von vergünstigten Angebotenihrer EVU Gebrauch machen.

Hohe Absatzanteile an Industrie-kunden steigern den Erfolg Während das Kundenportfolio der Mehr-zahl der Unternehmen 1999-2001 nocheinen ausgewogenen Mix aufwies, legenheute 51% der untersuchten EVU ihrenFokus auf Industriekunden (Abb. 13).

Welchen Einfluss hatte das Industriekun-densegment auf den Erfolg? Aufgrund derweitaus höheren Wechselbereitschaft,der höheren Preissensibilität und deshöheren Betreuungsaufwandes bei gleich-zeitig geringerer Anzahl im Vergleich zu

16

-40

Ø Absatz Privatkunden / Gesamtabsatz 1999-2003

Ø EVA© 1999-2003 (in Mio. €)

N = 49 R = 0,28* R2 = 0,08

40

20

0

-20

-60

-100

60

-120

20 % 30 % 40 % 60 %0 % 10 %

-80

50 %


Abbildung 12: Regressionsanalyse von EVA© und Anteil des Stromabsatzes an Privatkunden

Privatkunden sind positive Ergebnisbei-träge bei dieser Kundengruppe tendenziellschwerer zu realisieren. Dennoch konntefür die Jahre 1999-2003 ein signifikan-ter, positiver Zusammenhang (r = 0,25) zwischen dem Stromabsatzanteil anIndustriekunden und dem EVA© mittlererUnternehmen identifiziert werden. Mankann feststellen, dass Energieversorger inden vergangenen Jahren „wählerischer“geworden sind und ihren Erfolg durchdie gezieltere Auswahl von Industrie-kunden gesteigert haben.

Die höheren Wechselraten bei Industrie-kunden legen die Vermutung nahe, dasssich in diesem Kundensegment durchNeuakquisition gute Umsatzwachstums-chancen bieten. Bei der Regression zwischen Umsatzwachstum und Strom-absatzanteil an Industriekunden konntedieser Zusammenhang jedoch nichtnachgewiesen werden.

Hohe Absatzanteile an Weiter-verteiler verringern den Erfolg Welche Bedeutung hat das Segment derWeiterverteiler auf den Unternehmens-erfolg? Zwar sind durch das hoheAbnahmevolumen bei Weiterverteilernpositive Skaleneffekte realisierbar, dochbewirkt deren Verhandlungsmacht deut-lich geringere Preise. Für die Jahre1999-2003 besteht bei mittleren Unter-nehmen zwischen dem USI und demStromabsatzanteil an Weiterverteilereine signifikant negative Korrelation vonr = -0,33. Dieser negative Ergebniszu-sammenhang ist allerdings in den Jahren1999-2001 noch stärker ausgeprägt alsim Zeitraum 2002-2003. Für dieseAbschwächung sind vor allem die stei-genden Preise auf dem Großhandels-

markt verantwortlich. Darüber hinaushaben Verbesserungen im Risikomanage-ment (Steigerung der Prognosegenauigkeit,Optimierung des Absatz-/Beschaffungs-portfolios, Absicherung von Preis- undKreditrisiken) zu einer Steigerung derVertriebsmargen geführt.

Hohe Absatzanteile an Weiterverteilerverringern das UmsatzwachstumHinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Stromabsatzanteil an Weiter-verteiler und Umsatzwachstum mittlererUnternehmen ist auch hier – wie im Segment der Privatkunden – ein signifikant negativer Zusammenhang (r = -0,26) gegeben. Trotz steigender

Preise am Großhandelsmarkt konntendie untersuchten Unternehmen mithohen Absatzanteilen bei Weitervertei-lern nur ein unterdurchschnittlichesWachstum realisieren.

Die Untersuchungsergebnisse zu denWirkungsbeziehungen zwischen Kunden-struktur und Erfolg einerseits sowie Kundenstruktur und Wachstum anderer-seits fasst Abbildung 14 zusammen. Die ermittelten Erfolgszusammenhänge werden durch die Regressionsanalyse zwischen EVA© und Umsatz pro Kundebestätigt.

17

20 %

60 %

50 %

40 %

30 %

10 %

70 %

0 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Ø Absatzanteil Privatkunden 1999-2003

Ø Absatzanteil Weiterverteiler 1999-2003

FokusPrivatkunden(2 %)

FokusWeiterverteiler(5 %)

FokusIndustriekunden(51 %)

Mix(42 %)

Abbildung 13: Kundenstruktur der betrachteten Unternehmen

Abbildung 14: Kundensegmente und deren Wirkungen auf Erfolg und Umsatzwachstum

Privatkunden

Industriekunden

Weiterverteiler

Erfolg Wachstum

++-

-0-

+ : Positive Korrelation - : Negative Korrelation 0 : Keine Korrelation

C.5 Prozessexzellenz ist einErfolgsfaktor

Die Optimierung von Geschäftsprozessengilt als ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Da eine direkte Messung von „Prozess-exzellenz“ anhand öffentlicher Unter-nehmensdaten kaum möglich ist, habenwir in unserer Analyse einen Erfolgsindi-kator herangezogen, der einen indirektenVergleich ermöglicht: die „Days of SalesOutstanding“ (DSO) – der durchschnitt-lichen Forderungsaußenstanddauer. Dieser Indikator eignet sich besonders gutals Vergleichmaßstab, weil er die Qualitäteiner komplexen Prozesskette, die sichüber das gesamte EVU erstreckt, misst.

Dabei ist zu betonen, dass die Höhe derForderungen keineswegs nur durch dieBuchhaltung und die dort angewendetenMahnverfahren oder Inkassomethodenbeeinflusst wird. Bereits ganz am Anfangwerden bei der Kundenakquisition undProduktgestaltung erfolgsentscheidendeWeichen gestellt. Niedrige DSO-Wertesind also nur erreichbar, wenn die Pro-zesskette über alle beteiligten Organisa-tionseinheiten optimiert wird.

Die hochsignifikant negative Korrelationzwischen USI und DSO mittlerer Unter-nehmen (r=-0,39) bestätigt, dass „Pro-zessexzellenz“ einen wichtigen Einflus-sfaktor für den Unternehmenserfolg darstellt (Abb. 15).

Ein Vergleich anhand ausgewählterKennzahlen für die operative Effizienzder Unternehmen mit den zehn niedrigs-

ten und zehn höchsten Werten bei denDSO (Abb. 16) zeigt zum Teil erheblicheUnterschiede. Beispielsweise konnten die besten zehn EVU deutlich höhereUmsätze pro Mitarbeiter und gleichzeitiggeringere Personalaufwendungen in Prozent vom Umsatz erreichen.

C.6 Multi-Utility ist keinErfolgsgarant

Bisher galt, dass Unternehmen, die mehrere Sparten abdecken, erfolgreicherabschneiden. Das hat sich geändert.

Während noch im Zeitraum 1999-2001mehrspartige Versorger von strukturellenVorteilen profitieren konnten, lässt sichdies heute nicht mehr erkennen. Wirsehen darin bestätigt, dass die Bedeutungvon Managemententscheidungen zuneh-mend wichtiger wird und bereits jetztden Einfluss von strukturellen Vorteilenmehr als kompensiert. Es zählt die Ma-nagementfähigkeit, aus der individuellenUnternehmenssituation das Beste zumachen. Gerade dies ermöglicht denstrukturell begünstigten und zugleichbesonders gut geführten mehrspartigenVersorgern, diese strukturellen Vorteile alslokaler Marktführer weiter auszubauen.

18

Abbildung 16: Kennzahlen der Unternehmen mit den zehn höchsten und zehnniedrigsten DSO-Werten

Ø DSO

Ø Umsatz / Mitarbeiter

Ø Personalaufwand / Umsatz

Ø Materialaufwand / Umsatz

Ø Kunden / Mitarbeiter

DSO top 1 DSO bottom 2

1 10 Unternehmen mit den niedrigsten durchschnittlichen DSO in 1999-20032 10 Unternehmen mit den höchsten durchschnittlichen DSO in 1999-2003

26

352.000 €

18,1 %

54,1 %

289

120

229.000 €

20,9 %

54,9 %

125

Ø DSO 1999-2003 (Tage)

Ø USI 1999-2003 (normiert)

N = 62 R = -0,39*** R2 = 0,15

1,0

0,6

1,2

0

0,8

0,4

0,2

50 150 2001000


Abbildung 15: Regressionsanalyse von USI und DSO

Nachvollziehbar ist, dass Versorger in denletzten Jahren bereits einen Großteil derdurch ihre Mehrspartigkeit möglich werdenden Synergien realisiert und sodie Produktivität in der Branche konti-nuierlich gesteigert haben. Die theore-tisch vorhandenen Economies of Scopewurden dabei deutlich mehr auf derKosten- als auf der Umsatzseite realisiert.Diese Kostensenkung wurde vor allemdurch mehrspartige Verbrauchs- und

Kundenabrechnung, die spartenüber-greifende Organisation von Vertrieb undKundenbetreuung sowie die Nutzungvon Shared Service Centern erreicht.

Weiterhin gehen wir von signifikanten,noch unrealisierten Synergiepotenzialenaus. Insbesondere größere Versorger und solche mit einer großen regionalenVerteilung werden nach unserer Ein-schätzung zukünftig einen überpropor-

tionalen Beitrag zur weiteren Produktivi-tätssteigerung in der Branche leisten.Die größte Hebelwirkung ist dabei in dentechnischen Bereichen zu erwarten, wodurch spartenübergreifende Optimierungder Bau- und Instandhaltungsmaßnah-men sowie durch die effektive Nutzungvon IT-Systemen zur mobilen Daten-erfassung und –verarbeitung erheblicheKostenoptimierungspotenziale erschlos-sen werden können.

19

20

Auf der Grundlage der in den Teilen B und C dargestellten Erfolgs-determinanten und weitergehendenUnternehmensanalysen, konnten vierstrategische Erfolgsmodelle abgeleitetwerden:

• Lokaler Champion, • Duplikator, • Netzwerker, • Multinationaler Konzern.

D.1 Lokaler Champion

Das Erfolgsmodell Lokaler Championkann unter dem Ausdruck „Optimierungdes Stammgebietes“ subsumiert werden.Unternehmen dieses Erfolgsmodells ha-ben sich eindeutig regional positioniertund eine differenzierte Durchdringungdes Heimatmarktes auf Basis effizienterStrukturen erreicht. Dabei zeigen unsereErgebnisse, dass weder Unternehmens-größe noch Abdeckung mehrerer Spartenper se Bedingungen für ihren Erfolg sind, sondern vielmehr ein erfolgreichesProzess- und Kundenmanagement.

In der Optimierung von operativen Prozessen – also der Erreichung von Prozessexzellenz – unter Kosten- undKapitalbindungsgesichtspunkten ist dieGrundlage für den Unternehmenserfolgdes Lokalen Champion zu sehen. Auchwenn die Abdeckung mehrerer Spartenkeine Bedingung für erfolgreiches Handelnim Heimatmarkt ist, so können dennochbei einer Integration von Strom, Fern-wärme, Gas und Wasser sowie weiterenGeschäftsfeldern Prozesssynergienentstehen. Beispiele für eine effizienteIntegration verschiedener Sparten sinddie Bündelung der Vertriebsaktivitäten,eine Bündelung von Asset Managementund Asset Services sowie das Angebotvon Shared Services.

Durch ihre lokale Nähe besitzen regio-nale Unternehmen hohes Kundenver-ständnis in allen Kundensegmenten undkönnen hierdurch gezielt ihre Produkt-und Servicestruktur optimieren. Dabeiliegt der Fokus nicht auf teuren Akquisi-tionen von Neukunden, insbesondereaußerhalb des Kernmarktes. Stattdessenstehen im Mittelpunkt:• Erhöhung der Kundenbindung;• Abschöpfung von Prämien im

Privatkundensegment durch Preis-differenzierung;

• gezielte Auswahl von lukrativenKunden im Industriekundensegment.

In Anbetracht des gegenwärtigen Ungleichgewichts im Markt (günstigeStrombeschaffungskosten, hohes Preis-niveau im Massengeschäft) muss sichder Lokale Champion intensiv mit derWertschöpfungstiefe in der Stromer-zeugung beschäftigen. Unternehmen,welche nicht die für Bau und Betriebvon Erzeugungsanlagen notwendige kritische Masse erreichen, müssen zur langfristigen Optimierung der Energie-bereitstellungs- und Materialkostenalternative, vor allem kooperative Handlungsoptionen prüfen.

D.2 Duplikator

In einem reifen Markt bestehen begrenzteWachstumsoptionen. Das Erfolgsmodellvon EVU, die ihre Wachstumsstrategiedurch M&A wertsteigernd umgesetzthaben, bezeichnen wir als Duplikator.

Voraussetzung für den Erfolg des Dupli-kators ist seine eigene Prozessexzellenz,die konsequent auf akquirierte Unter-nehmen übertragen wird. Dies stellthohe Anforderungen an das Manage-ment, um sowohl die eigenen als auchdie neuen Mitarbeiter für die anstehendeIntegration zu gewinnen. Weitere Voraussetzung für ein nachhaltiges Ergebniswachstum durch M&A ist eineUnternehmenskultur, die kontinuierlicheVerbesserungen bei den eigenen Pro-zessen und Strukturen fördert.

Über das Erfolgsmodell des LokalenChampion hinausgehend, überträgt derDuplikator seine Prozessexzellenz auferworbene Unternehmen, die er zuvoreinem sorgfältigen Auswahlprozessunterzogen hat. Wichtiges Selektions-kriterium ist dabei die Größe des Unter-

D. Erfolgsmodelle in der Energiewirtschaft

21

nehmens und damit die Frage, ob dieeigene Prozessexzellenz kurzfristig undnachhaltig übertragbar ist. Der Duplikatorübernimmt sich nicht, sondern akquiriertsukzessive mehrere kleine Unternehmen.Um den Integrationsprozess zu erleich-tern, sind geografische und kulturelleNähe des Übernahmekandidaten hilfreich.

Im Zeichen eines sich verschärfendenWettbewerbs wird es für das Erfolgs-modell Duplikator zunehmend vonBedeutung sein, in den entsprechendenregionalen Märkten eine führende Wettbewerbsstellung einzunehmen.

D.3 Netzwerker

Während die Strategie des LokalenChampion auf das Erreichen einer hohenErgebnisqualität durch eine optimaleDurchdringung des Stammgebietes aus-gerichtet ist, kennzeichnet die Strategiedes Duplikators die Übertragung opti-mierter Geschäftsprozesse auf andereRegionen, um hierdurch profitabel zuwachsen. Die Umsetzung der erstenStrategie erfolgt im Wesentlichen auseigener Kraft, die der zweiten basiert aufder Integration kommunaler bzw. regio-naler EVU unter Übernahme der industri-ellen Führerschaft durch den Duplikator.Aufgrund der Nutzung sowohl eigenerals auch externer Fähigkeiten liegt die Strategie des Netzwerkers zwischendiesen beiden Positionen.

Beim Erfolgsmodell Netzwerker kommtes zu einem kooperativen Zusammen-schluss von mehreren EVU, um Aktivitä-ten gemeinsam oder koordiniert durch-zuführen und überlegene Fähigkeiteneinzelner Netzwerkmitglieder mit denPartnerunternehmen innerhalb des Netz-werkes auszutauschen. Die partner-schaftlich verbundenen EVU erhaltenhierbei grundsätzlich ihre wirtschaftliche

und rechtliche Eigenständigkeit. Ausstrategischer Sicht steht bei diesemErfolgsmodell die Überwindung größen-und profilbedingter Schwächen eineseinzelnen EVU durch Quasi-Integrationausgewählter Wertschöpfungsaktivitätenmit mehreren anderen EVU im Mittel-punkt.

Die gegenwärtige Struktur der Energie-wirtschaft schafft einen natürlichenAnreiz für horizontale Kooperationenzwischen kleinen und mittleren EVU.Denn deren geringe regionale Über-lappung der Vertriebsaktivitäten hat zurKonsequenz, dass bei einem Netzwerker– im Gegensatz zu horizontalen Koope-rationen in vielen anderen Branchen –weitaus geringere Reibungen infolgerivalisierender Marktbearbeitung entste-hen. Hinzu kommt, dass technologischenProduktinnovationen im Geschäft derkleinen und mittleren EVU, aufgrund derCommodity-Eigenschaft ihrer Energie-produkte, keine besondere Bedeutungzukommt. Dies reduziert die Gefahr desTransfers wettbewerbskritischen Know-hows zwischen den kooperierendenWettbewerbern.

Da Kooperationen auf Gleichberechti-gung der Partner angelegt sind, bleibtallerdings auch bei Netzwerken der prinzipielle Nachteil, bei allen netzwerk-relevanten Entscheidungen Konsens herbeiführen zu müssen.

Der besondere Vorteil von Netzwerkenliegt darin, dass sie schnell und flexibelaufgebaut und weiterentwickelt werdenkönnen. Sie erfordern weder eigentums-noch gesellschaftsrechtliche Neurege-lungen. Ihr führungsorganisatorischesStatut setzt sich aus einfachen Koope-rationsverträgen zusammen, so dass weitere Partner schnell in ein Netzwerkaufgenommen werden können. Darüberhinaus stellen strategische Netzwerke

ein Instrument der Unternehmensent-wicklung dar, das mit einem vergleichs-weise geringen Finanzierungsbedarf verbunden ist – ein Vorteil, der geradefür EVU mit kommunal geprägter Eigen-tümerstruktur angesichts der ange-spannten Haushaltslage von großerBedeutung ist.

Operative Synergien sind im Netzwerkvor allem durch gemeinsamen Strom-handel, gebündelte administrative Auf-gaben und gemeinsame Vertriebsleis-tungen (z. B. Customer Care Center) realisierbar. Selbst die Errichtung neuerKraftwerke lässt sich partnerschaftlichorganisieren, wodurch sich Produktions-synergien erschließen lassen, zum Beispiel auf Basis der gemeinsamenGründung eines Joint Ventures.

Ausgenommen sind jedoch Finanz- undManagementsynergien, die integrierten,d. h. konzernrechtlich vereinten EVU vorbehalten sind. Um diese zu reali-sieren, wäre das Netzwerk durch eineintensivere gesellschaftsrechtliche Bindung in Richtung eines Konzerns mit einer Holding weiterzuentwickeln.

D.4 Multinationaler Konzern

Während sich die bisher dargestelltenErfolgsmodelle auf den nationalen Marktkonzentrieren, existiert bei den unter-suchten EVU eine Gruppe, die sich inter-national erfolgreich als MultinationalerKonzern ausgerichtet hat.

Der Multinationale Konzern ist in allenWertschöpfungsstufen aktiv, verfügtüber ein breites Beteiligungsgeflecht vonnationalen und internationalen Unter-nehmen und nutzt dabei signifikanteGrößenvorteile. Sein großer Anlagenpark(Kraftwerke, Netze) dient dabei, unterBerücksichtigung des derzeit steigenden

Großhandelspreises und der Netz-nutzungsentgelte, als Wachstumsmotorfür seine Expansionsstrategie.

Im Erfolgsmodell Multinationaler Kon-zern kommt es neben der wirtschaft-lichen auch zu einer gesellschaftsrecht-lichen Integration von Geschäften verschiedener EVU in verschiedenen Ländern. Dabei entsteht ein Konzern mitÜber-/ Unterordnungsverhältnis zwi-schen den verschiedenen Unternehmens-einheiten. Entsprechend kann sich hierein hoheitlicher Führungsanspruch derKonzernzentrale herausbilden, der siedazu legitimiert, einen einheitlichen Willen für alle Gesellschaften im inter-nationalen Konzernverbund zu bildenund durchzusetzen.

Unternehmensstrategische Ziele, die denMultinationalen Konzern vom Netz-werker unterscheiden, sind das interna-tionale Wachstum und die umfassendeAusschöpfung von Synergiepotenzialen,die nur im Konzernverbund verwirklichtwerden können. Beide gehen insofernHand in Hand, als im Zuge der Interna-tionalisierung Wettbewerbsvorteile bzw.Fähigkeiten aus dem Heimatmarkt aufGesellschaften im Ausland übertragenwerden und so gleichzeitig zu operativenSynergien führen. Man kann auch hier im übertragenen Sinne von einerinternationalen Duplikation sprechen,wobei der Know-how-Transfer wie beimNetzwerker letztlich von allen Konzern-gesellschaften ausgehen kann. Vonbesonderem Vorteil ist dabei, dass ein-mal aufgebaute Fähigkeiten mit ver-gleichsweise geringem Zusatzaufwandgrenzüberschreitend transferiert werdenkönnen, beispielsweise für den Fall überlegener IT-Systeme oder innovativerGeschäftsideen, was die Amortisations-dauer zugrunde liegender Investitionenreduziert.

Nicht zu unterschätzen sind die im Prozess der Internationalisierung selbstgewonnen Erfahrungs- und Lernvorteiledes Managements, die sich an ver-schiedenen Stellen in der Qualität von Managemententscheidungen nieder-schlagen und sich so positiv auf dieeigene Stellung im Heimatmarkt aus-wirken können. Das Spannungsfeld aus globaler Integration und Synergieeinerseits sowie lokaler Anpassungandererseits stellt das Managementdabei vor neue Herausforderungen.

Im Multinationalen Konzern sind – zusätzlich zu operativen Synergien –Managementsynergien realisierbar, diedurch einen konzernweiten Führungs-kräfteeinsatz und vertikale Führungsein-griffe entstehen. Zusätzliche Ergebnis-beiträge entstehen im MultinationalenKonzern aus Finanzsynergien, z. B. durchAusnutzung von Steuereffekten undgünstigeren Finanzierungskosten.

Die beschriebenen Synergiepotenzialesind bei getrennter Führung der EVUnicht zu realisieren. Um sie zu verwirk-lichen, bedarf es einer geeignetenFührungsstruktur, die Geschäftseinheitenorganisatorisch integriert. Der geringeGlobalisierungsgrad in der Energiewirt-schaft spricht dabei in der Tendenz füreine vergleichsweise hohe Dezentralisie-rung von Entscheidungskompetenzen.

22

E.1 Erfolgsvariablen

In einer Studie zu Erfolgsfaktoreneiner Branche nehmen zwangsläufigdie zugrunde gelegten Erfolgsgrößeneine Schlüsselstellung ein. Die verwen-deten Erfolgsvariablen müssen dabeigeeignet sein, den wirtschaftlichenErfolg der Unternehmen für denbetrachteten Untersuchungszeitraumim Sinne eines übergeordneten ökono-mischen Ziels abzubilden. Den Analy-sen wurden primär zwei Erfolgsgrößenzugrunde gelegt:

1. Economic Value Added (EVA©),2. Utility Success Index (USI).

Um eine robuste abhängige Variable fürdie Regressionsanalysen einsetzen zukönnen, wurden hier EVA© und USIjeweils als arithmetisches Mittel entwe-der über den gesamten Untersuchungs-zeitraum 1999-2003 oder über die Jahre1999-2001 bzw. 2002-2003 berechnet.

Dabei wurde für die Berechnung desEVA© folgende Definition gewählt:

(1) EVA© = NOPAT – Capital Charge(2) Capital Charge = NOA · WACC

oder alternativ

(3) EVA© = (ROIC – WACC) · NOA (4) ROIC = NOPAT : NOA

Im Net Operating Profit after Taxes(NOPAT) sind dabei weder außerordent-liche Ergebnisbestandteile noch Bestand-teile des Finanzergebnisses enthalten. Es handelt sich also um ein Ergebnis vor Zinsen, allerdings nach Abzug derErtragsteuern. Die Net Operating Assets(NOA) setzen sich aus dem Anlage- undbetrieblichen Umlaufvermögen zusam-men, wobei u. a. die nicht-zinstragendenVerbindlichkeiten abgezogen sind.Anstelle von Net Operating Assets wirdhäufig der Begriff Invested Capital (IC)verwendet. Entsprechend ist der Returnon Invested Capital (ROIC) als Verzinsungdes investierten zinstragenden Kapitalszu verstehen. Dabei ist zu beachten, dasssich durch unterschiedliche Definitionender einzelnen Größen, durch pauscha-lierte Steuersätze und durch die Bildungvon Durchschnittswerten Abweichungender berechneten Größen von denen in veröffentlichten Geschäftsberichtenergeben können.

Zusätzlich zum EVA© wurde eineErfolgsvariable verwendet, die eng aufdie operative Leistungsfähigkeit im Energiemarkt zugeschnitten ist: der USI.

Zur Beeinflussung des ökonomischenErfolgs eines Unternehmens bieten sichdem Management hauptsächlich dreiStellhebel im operativen Geschäft: (1)Unternehmenswachstum, (2) Steigerungder Profitabilität und (3) Reduktion derKapitalbindung.

Während sich zur Erfassung des Unter-nehmenswachstums die Veränderung des (Netto-)Umsatzes anbietet, lässt sichdie relative Höhe der Kapitalbindung inForm des Kapitalumschlages (Netto-umsatz/Investiertes Kapital) messen. Zur Erfassung der Profitabilität wird hiereine Brutto-Ergebnisspanne verwendet,in die Aufwendungen aus Personal- undMaterialeinsatz eingehen.

Die Gewichtung der drei Größen wurde(iterativ) auf Basis mehrerer Korrelati-onsanalysen festgelegt. Dazu wurden ineinem ersten Schritt für den Kreis derbörsennotierten Sample-Unternehmenmit ausreichend hohem Streubesitz der

24

E. Zur Studie

Wertsteigerung

USI(Utility Success Index)

Wachstum

Umsatz-wachstum

Kapital-umschlag

Brutto-Ergebnis-spanne

Profitabilität Kapitalbindung

10 % 80 % 10 %

Abbildung 17: Zusammensetzung desUSI

25

Aktien die jeweilige Rendite des MarketValue Added (MVA©) sowie die Aktien-kursrendite für den Betrachtungszeit-raum ermittelt und anschließend jeweilsden durchschnittlichen MVA©- und Aktienkursrenditen der übrigen einbezo-genen Unternehmen gegenübergestellt.

Hiermit ergaben sich Renditeunterschie-de je Unternehmen. In einem zweitenSchritt konnten schließlich auf Basisunterschiedlicher Annahmen über dieGewichtungsfaktoren angepasste Korrelationsanalysen zur Messung derjeweiligen Stärke des Zusammenhangszwischen Renditeunterschied und USIdurchgeführt werden. Dabei stellte sich auf Basis der MVA©-Rendite derstärkste positive lineare Zusammenhang(r = 0,76) bei einer Verteilung derGewichtungsfaktoren von 10/80/10 ein(Abb. 17). Der Aktienmarkt scheintoffensichtlich über den Untersuchungs-zeitraum 1999-2003 die Erwirtschaftunghoher Margen besonders zu honorieren.

E.2 Untersuchungsmethodik

Der Untersuchungsprozess, der zu denvorgestellten Ergebnissen geführt hat,setzte sich aus drei Phasen zusammen:der Hypothesengenerierung, der Identi-fikation von Erfolgsfaktoren und der Ableitung von Erfolgsmodellen (Abb. 18).

Die Generierung von Hypothesen, aufderen Basis die unabhängigen Variablenoperationalisiert wurden, erfolgte sowohltheoretisch gestützt als auch durchExpertenbefragung. Im Rahmen dieserBefragung wurden über 200 Vorstands-und Geschäftsführungsmitglieder vonEVU in Deutschland, Österreich und derSchweiz zu Erfolgsfaktoren in der Ener-giewirtschaft befragt.

Die Kausalzusammenhänge zu diesen Er-folgsfaktoren wurden in der vorliegendenStudie vornehmlich mit Hilfe einfacherlinearer Regressionsanalysen untersucht,ergänzt um Analysen strategischer Gruppen.

Anhand der linearen Regression wird ana-lysiert, inwieweit sich die beobachtetenAusprägungen von unabhängigen und

abhängigen Variablen der im Untersu-chungssample befindlichen Unternehmenanhand einer Regressionsfunktion derfolgenden Form darstellen lassen: Y’ = a + bX + e. Dabei stellt Y’ dengeschätzten Wert der abhängigen Varia-blen dar (Erfolgsgröße), X die Ausprägungder unabhängigen Variablen (vermuteterErfolgsfaktor), a die Regressionskonstante(den erwarteten Y-Wert bei X = 0), b denRegressionskoeffizienten und e denStörterm. Die Regressionsfunktion bildetgewissermaßen das zugrunde liegendetheoretische Modell ab.

Zur Prüfung der Regressionsfunktion wirdu.a. das Bestimmtheitsmaß R2 ermittelt,welches die Güte der Anpassung der Regressionsfunktion an die empirischenDaten misst. Für das Bestimmtheitsmaßist ein Signifikanztest durchzuführen, fürden hier ein Schwellenwert von höchstensp = 10 % zugrunde gelegt wird. Der p-Wert – auch Signifikanzniveau genannt– gibt die Wahrscheinlichkeit dafür an,dass beim Test eine Fehlentscheidunggetroffen wird, dass also eine Theseabgelehnt wird, obgleich sie richtig ist.

Abbildung 18: Ablauf der Analyse

Experten-Befragung(über 200 Vorständeund Geschäftsführer)

TheroriegestützteAbleitung vonHypothesen

Regressionsanalyse

Analysestrategischer Gruppen

Entwicklung vonErfolgsmodellen

Phase 1: Generierungvon Hypothesen

Phase 2: Identifikationvon Erfolgsfaktoren

Phase 3: Ableitung vonstrategischen Implikationen

26

Prof. Dr. Andreas Bausch ist Inhaber der Professur für Strate-gische Unternehmensführung und Controlling an der InternationalUniversity Bremen und Gastprofessor an der Freien UniversitätBozen, Italien. Zuvor war er Habilitand und WissenschaftlicherAssistent an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Visiting Professor an der Kansas State University in den USA.Prof. Bausch war zudem für mehrere Jahre Projektleiter fürKooperationen und Akquisitionen in der Zentralabteilung Unter-nehmensplanung und -entwicklung der Siemens AG, München.Seine Arbeitsschwerpunkte liegen auf den Gebieten Controlling,Strategisches Management, Kooperationen und Akquisitionensowie Entrepreneurship.

E-Mail: [email protected]

Thomas Fritz ist Research Associate und PhD-Candidate an derProfessur für Strategische Unternehmensführung und Control-ling der International University Bremen. Gleichzeitig ist er Program Coordinator des Executive MBA in European UtilityManagement der International University Bremen. Zuvor hat er Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre an derJustus-Liebig-Universität Gießen studiert. Seine Arbeitsschwer-punkte liegen auf den Gebieten Unternehmensstrategie undUnternehmensbewertung.


Dr. Henning Pfaffhausen ist Partner bei Accenture und leitetden Geschäftsbereich Versorgungswirtschaft in Deutschland,Österreich und der Schweiz. Er verfügt über mehr als 14 JahreBeratungserfahrung in der Strom-, Gas- und Wasserversorgung.Schwerpunkte seiner Erfahrung bilden Restrukturierungs- und Fusionsvorhaben sowie die Bearbeitung von strategischen Fragestellungen im Kerngeschäft und den unterstützendenFunktionen. Herr Dr. Pfaffhausen studierte Elektrotechnik an derTH Karlsruhe und promovierte im Fachbereich Informatik an der Uni/GH Paderborn.


Alexander Holst ist Manager im Berliner Büro von Accenture.In seiner mehrjährigen Beratungstätigkeit sammelte er umfang-reiche Erfahrungen bei Restrukturierungs- und M&A-Projektensowie bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien. Als Projektleiter betreut er Kunden in der Ver- und Entsorgungs-industrie. Herr Holst hat European Business Studies in Osnabrückstudiert und konnte vor Accenture Erfahrungen in verschiedenenIndustrien sammeln. Außerdem absolvierte er ein MBA-Programman der IESE in Barcelona.


F. Zu den Autoren

Das Autorenteam, von links nach rechts: Thomas Fritz, Dr. Henning Pfaffhausen, Alexander Holst, Prof. Dr. Andreas Bausch

Über AccentureAccenture ist ein weltweit agierender Management-, Tech-nologie- und Outsourcing-Dienstleister. Mit dem Ziel, Inno-vationen umzusetzen, hilft das Unternehmen seinen Kunden,durch die gemeinsame Arbeit leistungsfähiger zu werden.Umfangreiches Branchenwissen, Geschäftsprozess-Know-how,internationale Teams und hohe Umsetzungskompetenz versetzen Accenture in die Lage, die richtigen Mitarbeiter,Fähigkeiten und Technologien bereitzustellen, um so die Leistung seiner Kunden zu verbessern. Mit über 110.000 Mitarbeitern in 48 Ländern erwirtschaftete das Unternehmenim vergangenen Geschäftsjahr (zum 31. August 2004) einen Nettoumsatz von 13,67 Milliarden US-Dollar.

Die Internet-Adressen lauten: www.accenture.atwww.accenture.chwww.accenture.de

Über IUBDie International University Bremen (IUB) ist eine internationale,staatlich anerkannte, private Universität. Sie wurde im Februar1999 gegründet und nahm im September 2001 den Lehr- undForschungsbetrieb auf. Ihr transdisziplinärer Ansatz ist fürdeutsche Hochschulen einmalig und prägt den Anspruch vonExzellenz in Forschung und Lehre. Lehre und Forschung an derCampusuniversität sind in drei akademische Einheiten organi-siert, der School of Engineering and Science, der School ofHumanities and Social Sciences und dem Jacobs Center forLifelong Learning and Institutional Development. Im Studienjahr2004/2005 studieren an der IUB 815 Studierende aus 78 Natio-nen in Bachelor-, Master- und PhD-Programmen.

Neben der fachlichen Qualifikation mit internationalenAbschlüssen und Englisch als Lehr- und Forschungssprache, be-reitet die Verbindung von Wissenschaft und Praxis Absolventenoptimal auf den internationalen Arbeitsmarkt vor. Die IUB bietetderzeit 15 Bachelor-Studiengänge an, 13 Graduiertenprogrammemit Master- und PhD-Abschluss sowie zwei Executive Master-Studiengänge. Die Auswahl der Studierenden erfolgt rein leistungsorientiert.

Die Internet-Adresse lautet:www.iu-bremen.de

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