Változás- és projektmenedzsment

a közoktatási intézmények gyakorlatában

Változásmenedzsment

Mottó„... mindenki elfogadja a változások elkerülhetetlen voltát.

Mégis mindenki azt kívánja, a változás – akár az adózás és a

halál – olyan messzire legyen kitolva időben, amennyire csak

lehetséges”

Peter F. Drucker (1999)

Fejezzük be az alábbi mondatokat!

1.A változás szerintem…

2.A változásban az a jó, hogy …

3.A változásban az a rossz, hogy…

4.A változás közben az emberek…

Tudósok összehoztak 5 majmot egy ketrecben, középen

lerögzítettek egy létrát és annak tetejére banánokat tettek.

A kísérlet

Minden alkalommal, amikor egy majom a létrára mászott, a tudósok a többi majmot hideg vízzel spiccelték le.

Egy idő múlva elkezdték elverni a majmok azt, aki közülük a létrára kezdett mászni.

Nem tartott sokáig, hogy a majmok közül már egyetlen majom sem mert a létrára mászni, lett légyen bármilyen

nagy is a kísértés.

Akkor egy majmot kicseréltek a tudósok. Az új majom természetesen rögtön észrevette a banánokat és felmászott a

létrán.

Rögtön össze is verték a többiek. Miután párszor összeverték, az új tag is megtanulta, hogy ne másszon a létrára, bár nem tudta,

miért.

Egy második majmot is kicseréltek, őt is lerángatták a létráról és megverték. Az előzőleg lecserélt majom is verte a többiekkel

együtt. Apránként mind az öt majmot lecserélték és mindegyikkel ugyanaz történt.

Végül volt 5 majom a ketrecben, akik mindenkit összevertek, aki a létrára próbált mászni, noha egyiküket sem spriccelték le soha

... fent pedig megrohadtak a banánok.

12

A változás

Jelenlegihelyzet

Átmenetiállapot

Kívánt jövőbeliállapot

A változások típusai

• Elsőfokú vagy morfostatikus változás

– egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben

maga a rendszer változatlan marad.

• Másodfokú vagy morfogenetikus változás

– magának a rendszernek a megváltozása

Változások típusai 1.1. Gyors vagy lassú változások

A bevezetés ütemére vonatkozik

Tényezők (Kotter, Schlesinger)

• Az ellenállás előre jelezhető mértéke, formái

• A kezdeményezők és az ellenállók pozíciói, hatalmuk

• Kiknél vannak a lényeges információk, kikre számítunk a változás megvalósításában

• A változás tétje (Túlélés, jobb pozíciók, légkör)

Ütemezés• „bigbang”

• próba(pilot)

• párhuzamos futtatás

Változásmenedzsment

A változásmenedzsment a változások kezelésére

használt folyamatok, eszközök és technikák

összessége, annak érdekében, hogy a lehető

legjobb eredményt érhessük el.

A változásmenedzsment értelmezési lehetőségei

1. A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés

2. A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete

3. A változásmenedzsment, mint a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata

4. A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás

5. A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás

1. A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés

„Képességeket alkotunk, hogy boldoguljunk a változásokkal”

Christensen-Overdorf

1. új szervezeti struktúrák létrehozása, amelyekben új folyamatok fejleszthetők; (leggyakoribb)

2. a meglevő szervezettől független szervezetet létrehozása, (kiperdülés, spin out) és ezen belül fejlesztik a probléma megoldásához szükséges új folyamatokat és értékeket;

3. egy eltérő jellegű szervezetet felvásárlása, amelynek folyamatai és értékei csak igen kevéssé térnek el az új feladat támasztotta követelményektől.

Az erőforrások, a folyamatok és az értékek. határozzák meg, mire képes a szervezet, milyen változtatási képességekkel rendelkezik.

2. A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés művészete

• Az értelmezés alapfeltevése, hogy a második egyensúlyi állapot (a „B”) jobb, mint az „A” állapot volt.

• A „jobb” minősítés mennyiségi és minőségi paraméterekben is kifejezhető. (eredmény-, hatékonysági-, minőségi stb. mutatók)

• Napjaink leggyakrabban használt, erre szolgáló eljárása a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok alkalmazása a két állapot leírására. a Balanced Scorecard módszer (Kaplan-Norton, 2000).

3. A változásmenedzsment, a zavaros helyzetek kezelésének gyakorlata

• messy, zavaros problémák kezelésére a „lágy” megközelítések és módszerek (komplexitás, érintettség és bevonás, bizonytalanság, széles időhorizont, bonyolult érdekek...)

• difficulties, bonyolult helyzetek, problémák esetében a „kemény” megközelítések és módszeralkalmazások (számszerűség, jól leírhatóság, izolálhatóság célösszefüggések ...).

•  

Hosszabb,

bizonytalan

időhorizont

Megkérdőjelezhető

prioritások

Bizonytalan, de

komolyabb következmé

nyek

Nincs megoldás

Nem szakítható

ki

Nem világos

probléma

Nem ismert a felhasználandó eszközrendsze

r

Több embert

érint

NEM BEHATÁROLHAT

Ó

Ackoff, 1993

4. A változási folyamat, mint problémaazonosítás és – megoldás

• Három fajta cél kitűzése és elérése eredményeképpen valósul meg: átalakítás, csökkentés és alkalmazás.

• A változás, mint „hogyan” probléma– Hogyan tehetjük az embereket kreatívabbá, nyitottabbá?– Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá, versenyképesebbé?– Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat?

• A változás, mint „mi” probléma– Mit próbálunk megvalósítani?– Milyen változtatások szükségesek?– Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert?

• A változás, mint „miért” probléma– Miért tesszük azt, amit teszünk?– Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük?

5. A változás, mint szervezett visszavonulás és megújulás

• Minden szervezet egy időben csak néhány dolgot tud sikeresen menedzselni. Peter Drucker (1998).

• Új tevékenységhez, más területekről – tervszerűen és szervezetten – vissza kell vonulni.

– Kurt Lewin felolvasztás-változtatás-visszafagyasztás elmélete),

• Érdemi változás csak akkor, ha

– megerősítő mechanizmusok működnek, az érintettek megértik a

változások fontosságát, és motiváltak lesznek annak elfogadásában,

– megtörténik a változások befogadása.

A változtatás sikerének kritériumai

1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új

állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett

változtatást.

2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a

várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik.

3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott

ráfordítások nélkül ment végbe.

4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott

mértékű ráfordításai nélkül ment végbe.

(Nadler)

A Kotter modell

1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése

2. A változást irányítócsapat létrehozása

3. Jövőkép és stratégia kidolgozása

4. A változás jövőképének kommunikálása

5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása

6. Gyors győzelmek kivívása

7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése

8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában

Kritikus pontok a modellben

• A szakaszok sorrendjének fontossága– Több team esetén pontos időkeret, terv (Gantt- diagram)

– A változás szakaszai nem cserélhetők fel, nem léphetőek át

– Megfelelő egyének bekerülése a csapatba

– Vállalati felsővezetés, csúcsvezető elkötelezettsége

• A változás levezetése 70-90%-ban vezetői és 10-30%-ban menedzseri tevékenység

– Napjainkban a menedzserek túlsúlya dominál! De a vezetők

nélkül a változás kivitelezhetetlen!

A változásmenedzsment alapproblémái

• a szervezet irányítása az átmenet szakaszában• a változással szembeni emberi ellenállás• a változás által érintett egyének és csoportok

hatalma

23.04.21. 26

A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás

1. Nyílt ellenállás (sztrájk);

2. Burkolt ellenállás (értetlenkedés);

A ellenállás alapvető okai1. Személyes önérdek• a szervezeten belüli helyzet , gazdasági okok

2. Félreértés vagy bizalomhiány

– kommunikációs hiba, szkepszis, szelektív észlelés

3. A helyzet ellentmondó értékelése

4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége– félelem az újtól, az ismeretlentől, ragaszkodás a szokásokhoz,

függőség másoktól

A változáshoz egyéni való viszony(kezdetben negatív válasz)

1. Bénultság – képtelenség a tervezésre, cselekvésre, gondolkodásra. Kezdeti fázis ismerethiányból adódik.

2. Tagadás – aktív fázis, melyben tagadásával a változtatás fontosságának kisebbítése. Időleges visszavonulás. Krízishelyzetekben különösen fontos

3. Depresszió –stressz, mert szembesülés a változás visszafordíthatatlanságával.

4. Elfogadás –jövőirányultság nem a múlthoz való kötődés

5. Kipróbálás –új viselkedési formák, módszerek kipróbálása (konfliktusokat szülhet)

6. Tudatosság – a változással való azonosulás,

7. Beépítés – a változások által generált viselkedési módok interiorizálása.

A változáshoz egyéni való viszony(kezdetben pozitív válasz)

Szervezeti eredetű okok

1. A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a változás által

2. A szervezeti struktúra változtatás megváltoztatja a szervezeti formák status quo-ját

3. Az erőforráskorlátok

4. A korábbi befektetések hatásai

5. A szervezeten belüli megállapodások, egyezségek

–  formális, informális

A változással szembeni ellenállás leküzdése 1.

Megközelítés Helyzetek Előnyök HátrányokTájékoztatás

+ kommunikáció

Információhiány ese-tén, vagy ha az infor-máció és az elemzés pontatlan.

Ha sikerül a meggyőzés,segítik a változást

Nagyon időigé-nyes lehet. ha sok embert érint

Részvétel +

bevonás

Ha a nincs birtokban az összes információ és ha másoknak elég hatalmuk van az ellenálláshoz.

Elkötelezés válto-zás megvalósítása mellett , a releváns információk beépít-hetők .

Nagyon időigé-nyes lehet ha a nem megfelelő változtatást terveznek.

Előmozdítás +

támogatás

Ha a dolgozók azért állnak ellen, mert gond az alkalmaz-kodás

Az alkalmazkodással kapcsolatos prob-lémáknál legjobb.

Időigényes és drága lehet, mégis kudarcot vallhat.

A változással szembeni ellenállás leküzdése 2.

Megközelítés Helyzetek Előnyök HátrányokTárgyalás

+ megállapodás

Ha valakik számára egyértelműen hátrányos a változás, és elég hatalmuk van az ellenálláshoz.

Időnként viszonylag könnyű módszer lehet a hevesebb ellenállás elkerülésére.

Sok esetben túl drága,ha másokat is tárgyalásra buzdít az engedel-mességük áráról.

Manipulálás +

kooptálás

Ha a többi módszer nem vált be, vagy túl drága.

Viszonylag gyors és olcsó megoldás lehet az ellenállás problémájára.

A jövőben gondo-kat okoz, ha az emberek manipu-lálásnak érzik

Nyílt+

burkolt kényszerítés

Ha fontos a gyorsaság és a változás kezdeményezőinek elég hatalmuk van.

Gyors és bármilyen ellenállás legyűrésére alkalmas.

Kockázatos,ha az emberek megharagudnak a kezdeményezőkre.

A sikeres változásokat véghez vivő vezetők legfőbb ismérve

• A változásfilozófiát a teljes szervezet jövőjének részévé teszik azt. A változásnál figyelnek a szervezet eredményességére és az egyénekre gyakorolt hatásra

• - Olyan légkört hoznak létre, mely lehetővé teszi az emberek számára a, javaslatokat, a kísérletezést

• „Példa képek" a szervezet számára. „Bárki kíván is tartós sikert, időnként változtatnia kell módszerein:” Machiavelli

• Sikerorientáltak• Kiválóan kommunikálnak el tudják magyarázni, a változással

kapcsolatban, hogy : ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan. Megragadnak minden elérhető kommunikációs lehetőséget, hogy a megértésbeni különbségeket megszüntessék

Változásvezetési taktikák•Rásegítő taktikaA változás kezdeményezői, vezetői felkarolják az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét.• Felvilágosító-oktató taktikaAz emberek racionális lények, belátják a változás szükségességét,

elkötelezetté válnak a változások iránt és önállóan végre is hajtják azokat.•Manipulatív taktika„beetetés”, szemfényvesztés, érzelem irreális felnagyítás•Hatalmi vagy kényszerítő taktika•Beavatkozási taktikaa vezető egy személyben bevezeti a változásokat.•A részvételi taktikaA vezető kezdeményez. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy

csoportot, amely a kézben tartja a terv elkészítését és bevezetését.• A szakértői meggyőzésen alapuló taktikaa vezető a külső szakértőkre támaszkodik.

A változtatás szereplői

• Védnökazok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a

változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására . Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez

• Ügynökazok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati

kivitelezéséért felelősek.• Célpontazok a személyek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk

• Szószólóazok a személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs

meg hozzá a hatalmuk.

A vezetés és menedzsment néhány közoktatásbeli sajátossága

• A célokat nehéz definiálni, mert ellentmondó célok tömegét határozza meg.

• Nem világos, mikor éri el célját az intézmény, mikor lesz sikeres. • A tanulási folyamat személyes viszonylatokra épül, középpontjában

a gyermek, aki a folyamat outputja, de egyben kliens is.• A vezetők és pedagógusok mind diplomások. Autonómia igény• A tanár és a diák közötti viszony más, mint a szakember-ügyfél é.• A döntéshozatalra erős hatást tudnak gyakorolni külső csoportok• A pedagógusok vezetési jellegű és szakmai munkájukat

szétválasztják, csak az utóbbira koncentrálnak.

Köszönöm a figyelmet

Mályi Lilla

lillaszfv@gmail.com