UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA ORGANIZACIONO … · uticaj koji rezultira u posvećenosti i...
Transcript of UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA ORGANIZACIONO … · uticaj koji rezultira u posvećenosti i...
LIDERSTVO
Prof dr Nebojša Janićijević
Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet
Literatura
Northouse, P. G. (2008) Leadership: theory and practice. Chapter 1: Introduction, pp. 1 - 13; Chapter 2: Trait approach, pp. 15- 36, Chapter 3: Skills approach, pp. 39-66; Chapter 9: Leader Member Exchange Theory, pp 151-172; Chapter 9: Transformational Leadership, pp 175-204;
Janićijević N. (2008) Organiazciono ponašanje. Beograd, Data Status.
Prezentacija predavanja
DEFINISANJE LIDERSTVA
Liderstvo u društvu
Liderstvo u politici, nauci, biznisu, umetnosti ....
Najviše istraživana tema u biznisu i menadžmentu
Priroda liderstva
Šta je liderstvo:
specijalizovana uloga u grupi sa određenim zadacima, distinktivna od sledbenika, sa jasnim izdvajanjem lidera ili
socijalni proces međusobnog uticaja bez jasne distinkcije između lidera i sledbenika i sa promenljivom ulogom lidera u grupi
Vrsta uticaja:
uticaj koji rezultira u posvećenosti i entuzijazmu ili
uticaj koji rezultira u ravnodušnom prihvatanju i poslušnosti
Svrha uticaja:
dobri, etički, koristan za sledbenike ili
billo koji uticaj bez obzira na rezultat
Priroda liderstva
Osnova uticaja:
razum, liderstvo kao racionalan kognitivni proces ili
emocije, emotions, liderstvo kao emocionalan proces
Pravac uticaja:
direktno liderstvo
indirektno, kaskadno liderstvo: liderstvo putem indirektne
komunikacije, strukture, kulture
Liderstvo ili menadžment – različite uloge ili različiti
ljudi
Razumevanje liderstva na ovom predmetu
Liderstvo bez obzira na intencije i rezultate
Liderstvo kao socijalni proces i specijalizovana uloga ali
ne i kao osoba
I direktno i indirektno liderstvo
I kognitivni, racionalni i emocionalni proces
I lideri i menadžeri, i sledbenici i podređeni
Definicija liderstva
Liderstvo je proces putem koga pojedinac utiče na
grupu da bi ostvarili zajedničke ciljeve
Elementi definicije liderstva
Liderstvo je proces a ne karakteristika
Liderstvo uključuje uticaj, bez uticaja nema liderstva
Liderstvo se dešava u grupi, to je socijalna kategorija
Liderstvo je usmereno ka cilju, nema liderstva bez cilja
Komponente liderstva
Karakteristike lidera Osobine: ličnost, potrebe i motivi Vrednosti Kompetencije Stil ponašanja Moć Integritet
Karakteristike sledbenika Osobine: ličnost, potrebe i motivi Vrednosti Kompetencije Poverenje u lidera Moć
Komponente liderstva
Karakteristike situacije
Struktura i priroda zadataka
Struktura moći
Okruženje
Tehnologija
Organizaciona i nacionalna kultura
Nivoi liderstva u organizacijama
Dijadički nivo
Grupni nivo
Organizacioni nivo
Lideri u kompanijama mogu da utiču na ...
Interpretaciju događaja u realnom svetu unutar i van kompanije
Izbor ciljeva i strategije kompanije
Motivaciju zaposlenih da ostvare te ciljeve
Međusobno poverenje i saradnju zaposlenih
Alokaciju resursa
Razvoj kompetencija zaposlenih, učenje i sticanje znanja
Dizajniranje formalne organizacione strukture
Zajedničke vrednosti i norme (organizacionu kulturu)
Promene organizacije
Liderstvo kao upravljanje značenjima
Ljudi razumeju svet oko sebe kroz proces interpretacije
a zatim se, u zavisnosti od nje, i ponašaju
Interpretacija je proces putem koga ljudi percipiraju
događaje oko sebe i pridaju im određena značenja
Ljudi ne reaguju na događaje koji ih okružuje kao takve
već na osnovu značenja koje ti događaji imaju za njih
U svakom socijalnom sistemu, kao što je i kompanija,
značenja pojava, ljudi i događaja su kreirani kroz proces
socijalne interakcije u kome neki ljudi imaju važniju
ulogu od drugih
Liderstvo kao upravljanje značenjima
Lideri su ljudi koji imaju kognitivnu sposobnost kreiraju prihvatljiva značenja realnosti i da ih nametnu drugim članovima grupe kao jedino prihvatljivi ili istiniti pogled na svet
Lider organizacije / kompanije određuje način na koji članovi te organizacije / kompanije razumeju realnost unutar i van nje, kao i način na koji se ponašaju u toj realnosti
Lideri Artikulišu realnost
Kreiraju viziju
Komuniciraju viziju sledbenicima
Motivišu, inspirišu i pomažu sledbenicima da ostvare viziju
Kriterijumi uspeha lidera
Ko je dobar il iuspešan lider? Na osnovu kojih
kriterijuma se ocenjuje lider?
Rezultati ili performanse grupe, organizacije, kompanije
koju vode
Stavovi i percepcije sledbenika i stepen zadovoljenja
njihovih potreba
Doprinos lidera kvalitetu procesa u organizaciji
Uspešna karijera kao lidera
Konzistentnost kratkoročnih i dugoročnih efekata
lderstva
Liderstvo i menadžment: kontrast
Menadžer
Resursna moć usled kontrole resursa
Planiranje, organizovanje i kontrola
Održavanje stabilnosti
Predvidivost, poredak
Efikasnost: raditi stvari na pravi način
Stabilni uslovi
Podređeni, zaposleni
Potčinjavanje
Lider
Interpretativna moć usled upravljanja značenjima
Kreairanje vizije, inspirisanje, vođenje
Kreiranje promena
Inovacije, kreativnost
Efektivnost: raditi prave stvari
Turbulentni uslovi
Sledbenici
Svojevoljno prihvatanje
Liderstvo i menadžment: sinteza
Lideri i menadžeri su različite i međusobno isključive uloge koje obavljaju potpuno različite osobe sa različtim ličnostima, osobinama i vrednostima
Liderstvo i menadžment su različiti procesi i uloge u organizaciji ali menadžeri i lideri ne moraju biti i različite (vrste) osobe – isti čovek može biti i lider i menadžer u isto vreme i na istoj poziciji ili u različitim vremenima i na različitim pozicijama
I lideri i menadžeri su potrebni kompanijama u pravoj meri i u zavisnosti od situacije
Osobine lidera I
Visok nivo energije i tolerancije na stres – pomaže lideru da se bori sa nepredvidivim i promenljivim tempom rada, dugim časovima rada, stresnim situacijama itd.
Samopouzdanje – pomaže lideru daostavruje uticaj na ljude i da bude uspešan u tome, da preduzima inicijative, inspiriše ljude, da vodi promene i rešava probleme. Problemi sa prevelikim samopouzdanjem: preuranjene odluke, nerazumno preuzimanje rizika
Interni lokus kontrole – verovanje da su stvari u njihovom životu pod njihovom kontrolom, zavisni od sopstvene akcije, višeokrenuti budućnosti i proaktivni
Osobine lidera I
Emocionalna stabilnost i zrelost – tačna slika o sebi, objektivna percepcija sopstvenih snaga i slabosti, više samo kontrole, manje sebičnih akcija
Motivacija moći – želja da se utiče na ljude
Lični integritet – ponašanje je konzistentno sa iskazanim stavovima i vrednostima, osoba je časna, poštena, etična i od poverenja
Narcizam – jaka potreba sa samopoštovanjem, prestižom, pažnjom, statusom, odobravanjem i pohvalama. Preterani narcizam vodi lidere ka izboru saradnika koji su lojalni i nekritički
Osobine lidera II
Inteligencija lideri imaju viš nivo inteligencije nego nelideri
Inteligencija je neophodna za sposobnosti artkulacije, percecije, verbalizacije i komunikacije
Lideri ne smeju imati mnogo viši nivo inteligencije od sledbenika
Samopouzdanje Svest o sopstvenim sposobnostima
Uključuje i samopoštovanje
Obezbeđuje uspešan uticaj na druge
Odlučnost Uključuje inicijativnost, istrajnost, motivaciju
Podrazumeva dominaciju i odlučnost da se ne ustukne pred preprekama
Osobine lidera II
Integritet
Ljudi veruju da je njegovo ponašanje vođeno principima i da će uvek uraditi ono što govori i misli
Integritet obezbeđuje da sledbenici imaju poverenje u lidera
Lider mora biti konzistentan u ponašanju
Integritet čini lidera vrednim poštovanja i poverenja sledbenika
Socijalnost
Sklonost i sposobnost stvaranja socijalnih veza sa drugima, kreiranja prijatnih i prijateljskih odnosa
Takt i diplomatske sposobnosti
Senzitivnost za osećanja, potrebe i interese drugih
Pet osnovnih dimenzija ličnosti i liderstvo
Prilagođenost (neurotičnost) Stabilan, samouveren,
efikasan, smiren,
bezbedan, opušten
Neurotičan: nervozan,
nepoverljiv, zabrinut,
depresivan, nesiguran,
zbunjen
Društvenost Ekstrovertan: društven,
eneregičan, dramatičan,
pričljiv, aktivan,
samouveren
Introvertan: stidljiv,
povučen, rezervisan, tih,
zatvoren
Savesnost Uredan, odgovoran,
temeljit,
organizovan,ambiciozan
Impulsivan, bezbrižan,
neodgovoran, neoprezan,
neefikasan
Saglasnost (prijatnost) Topao, taktičan, pažljiv,
kooperativan, tolerantan,
poverljiv, uslužan, brižan
Nezavistan, hladan,
neučtiv, nepristojan,
neprijatan
Intelektualna otvorenost
Maštovit, radoznao,
originalan, inteligentan,
razuman, kreativan
Dosadan, nemaštovit,
konvencionalan
Pet osnovnih dimenzija ličnosti i liderstvo
Rangiranje osobina po važnosti za efektivnog lidera:
I. Ekstravertnost (visoka društvenost)
II. Visoka savesnost
III. Intelektualna otvorenost
Prilagođenost je relativno važna ali tako da je niska prilagođenost ili visoka neurotičnost negativno korelirana sa liderstvom
Prijatnost ili saglasnost nije od značaja za efektivno liderstvo
Motivacija lidera
Meklilendova (McCleland) klasifikacija potreba i motiva
Potreba za povezivanjem – osoba ima potrebu da bude prihvaćena od strane drugih, da je drugi vole, ona traži socijalnu interakciju, uživa u radu u timovima – relativno niska kod lidera
Potreba za moći: potreba da se ostvaruje uticaj na druge ljude, da se prevlada otpor, pobede rivali, da se usmrevaju akcije drugih
Socijalizovana potreba za moći – samo kontrola- vrlo visoka
Personalizovana potreba za moći – zadovoljenje potrebe za moći na sebičan način – niska
Motivacija lidera
Potreba za postignućem: zadovoljstvo u ostvarivanju teškog zadatka, orinetacija ka postizanju visokih standarda, potreba da se razvije bolji način obavljanja posla, potreba za autonomijom i kreativnošću na poslu – srednje visoka
Kompetencije lidera
Uprtavljanje pažnjom
Upravljanje značenjima
Upravljanje poverenjem
Upravljanje sobom
Liderstvo i moć
Uticaj je esencija liderstva
Uticaj je proces menjanja nečijeg mišljenja i ponašanja
Moć je sposobnost (kapacitet) da se vrši uticaj
Autoritet je pravo da se vrši uticaj
Autoritet bez moći –
pravo da se vrši uticaj
bez sposobnosti da
se to čini
Moć bez autoriteta –
sposobnost da se
vrši uticaj bez prava
da se to čini
MOĆ AUTORITET
Moć i autoritet –
sposobnost i pravo da se
vrši uticaj
Definicija moći
Moć je sposobnost da se nametne sopstvena volja drugima bez obzira na njihov otpor
A ima moć nad B ako je A sposoban da učini da B uradi nešto što B inače ne bi uradio
Moć je sposobnost superiornog socijalnog aktera da u određenom socijalnom odnosu promeni ponašanje inferiornog socijalnog aktera
Socialni proces i interakcija
Interaktivni, dvodimenzionalni a ne jednodimenzionalni odnos
Posledice uticaja
Posvećenost: meta se iskreno slaže sa zahtevom moćnika i čini napore da ga sprovede
Poslušnost: meta je spremna da učini ono što moćnik traži ali je apatična i čini minimlane napore da ostvari zahtev
Otpor: meta se aktivno suprotstavlja zahtevu moćnika i pokušava da izbegne njengovo sprovođenje. Meta može da Odbije da sprovede zahtev Pretvara se da sprovodi zahtev a zapravo ga sabotira Ubedi moćnika da odustane od zahteva Odlaže sprovođenje zahteva Zatraži od višeg autoriteta da obustavi zahtev
Izvori prihvatanja moći
Instrumentalna poslušnost: meta ispunjava zahteve moćnika da bi dobila neke nagrade ili izbegla kazne koje moćnik kontroliše
Internalizacija: Meta postaje posvećena sprovođenju zahteva moćnika jer ga percipira kao ispravan, poželjan ili koristan i za nju samu
Lična identifikacija: meta imitira moćnika i njegovo ponašanje, ona želi da liči na moćnika i da ga zadovolji
Perspektive moći – resursna perspektiva
Teorija socijalne razmene: razumena između socijalnih
aktera vodi ka njihovoj međusobnoj zavisnosti
Kada je razmena nejednaka i u debalansu, jedan akter
postaje više zavistan od drugog nego obratno
Inferiorni akter je zavistan od superiornog aktera u
obezbeđivanju njemu potrebnih resursa i stoga mora da
prihvata i ispunjava naloge superiornog aktera
Izvor moći jeste kontrola ograničenih resursa
Individualna i moć organizacionih jedinica
Perspektive moći – resursna perspektiva
Model resursne zavisnosti Moć organizacione jedinice proističe iz kontrole kritičnih resursa
Tri faktora određuju kritičnost resursa Važnost za organizacione performanse
Relativna retkost
Mogućnost supstitucije
Model strateške kontigencije Moć organizacione jedinice proističe iz mnjene sposobnosti da
redukuje glavni izvor neizvesnosti za organizaciju
Moć organizacinoe jedinice zavisi od tri faktora Sposobnost redukovanja neizvesnosti
Centralna pozicija u organizacije
Mogućnost supstitucije
Perspektive moći – interpretativna perspektiva
Interpretativna moć proizilazi iz kognitivne zavisnosti članova socijalne grupe od lidera u procesu interpretacije realnosti
Proces socijalne konstrukcije realnosti – dodeljivanje značenja pojavama, ljudima i događajima krzo socijalnu interakciju
Lideri su oni članovi grupe koji uspevaju da svoja značenja realnosti nametnu ostalim članovima grupe kao jedino prihvatljiva, istinita ili korisna
Sledbenici postaju kognitivno zavisni od lidera u razumevanju sveta koji ih okružuje
Perspektive moći
Izvor
moći
Proces
kreiranja
Osnova moći
Vrsta moći
Kontrola resursa
Nejednaka
razmena
Resursna
zavisnost
Resursna moć
Liderska
sposobnost
Socijalna
konstrukcija
realnosti
Kognitivna
zavisnost
Interpretativna
moć
Pristupi liderstvu
Pristup osobina: istraživanje osobina, motiva, veština, znanja, spsoobnosti i vrednosti lidera
Pristup ponašanja: istraživanje ponašanja lidera, obrasca njegovih aktivnosti, načina potrošnje vremena, funkcija, odgovornosti
Kontigentni ili situacioni pristup: istraživanje kontekstualnih faktora koji determinišu liderstvo kao što su struiktura zadatka, kompetencije i motivacija sledbenika, struktura moći itd.
Savremeni pristupi liderstvu: kako lider transformiše sledbenike
Pristup ponašanja u liderstvu
Lideri nisu rođeni, ponašanje čini lidera, prema tome
liderstvo se može naučiti
Treba identifikovati stil ponašanja koji razlikuje lidera od
nelidera i efektivnog od neefektivnog lidera, tako da se
budući lideri mogu učiti liderskom ponašanju
Pristup ponašanja je operacionalizovan kroz
identifikaciju i klasifikaciju stilova liderstva
Pristup ponašanja u liderstvu
Ohajo studija: konsideracija i iniciranje strukture
Mičigen studija: ponašanje rijentisano na zadatke i ponašanje orijentisano na ljude
Upravljačka mreža: briga za ljude i briga za rezultate
Ajova studija: autokratski, demokratski i lese fer stil
Likertovi stilovi liderstva: eksploatativno autokratski, benevolentno autokratski, participativni i demokratski
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Pristup ponašanja
Lideri nisu rođeni, ponašanje čini lidera, prema tome
liderstvo se može naučiti
Treba identifikovati stil ponašanja koji razlikuje lidera od
nelidera i efektivnog od neefektivnog lidera, tako da se
budući lideri mogu učiti liderskom ponašanju
Pristup ponašanja je operacionalizovan kroz
identifikaciju i klasifikaciju stilova liderstva
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Ohajo (Ohio) studija liderstva
Konsideracija
Briga lidera za potrebe podređenih i njihova osećanja
Ponašanje lidera u pravcu podrške podređenima
Slušanje podređenih i njihovih problema
Konsultovanje sa podređenima
Iniciranje strukture
Briga lidera za ostvarivanje zadataka,
Napor lidera da strukturira rad da bi se postigli ciljevi
Dodeljivanje zadataka podređenima
Zahtevanje od podređenih da prate procedure i standarde
Obraćanje pažnje na rokove
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Mičigen (Michigan) studija liderstva
Ponašanje orijentisano na zadatke
Planiranje posla
Koordinacija aktivnosti podređenih
Obezbeđivanje neophodnih resursa da bi se obavili zadaci
Pružanje neophodne podrške i pomoći podređenima da bi obavili zadatke
Ponašanje orijentisano na odnose
Pokazivanje poverenja u podređene
Prijateljsko ponašanje prema podređenima
Razumevanje problema podređenih
Pomaganje razvoja podređenih
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Upravljačka mreža
Briga za ljude
Niska
Niska
Briga za rezultate
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
Visoka
Vusoka
Osiromašeni menadžment
Kantri klab menadžment
Timski
menadžment
Autoritarni menadžment
Menadžment
na pola puta
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Ponašanje orijentisano na zadatke efektivnog lidera
Planiranje radnih aktivnosti Identifikovanje neophodnih koraka i aktivnosti Identifikovanje optimalnog redosleda aktivnosti Procena vremena potrebnog za svaku akitvnost Odlučivanje ko će biti odgovoran za svaku aktivnost
Pojašnjavanje uloga i ciljeva Definisanje odgovrnosti uloge Dodela radnih zadataka Postavljenje ciljeva performansi
Praćenje aktivnosti i performansi Identifikovanje i merenje ključnih indikatora performansi Merenje progresa u realizaciji plana i budžeta Razvoj izvora informacija o performansama Opservacija aktivnosti Vođenje periodičnih sastanaka diskusije rezultata
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Ponašanje orijentisano na ljude efektivnog lidera
Podrška podređenima Pokazivanje prihvatanja i pozitivnog stava Pristojan, učtiv Tretira podređene kao ličnosti Pokazuje poverenje u podređene kao ličnosti Obezbeđuje podršku i pomoć u obavljanju zadataka kada je
neophodno
Razvoj podređenih Pruža konstruktivnu povratnu informaciju podređenima o
njihovim performansama Sugeriše specifične stvari koje podređeni treba da unapredi Pokazuje poverenje u sposobnost podređenog da uči
Priznanje podređenih Prepoznaje raznovrsnost doprinosa podređenih Aktivno traži za doprinosima koje treba prepoznati Priznaje ostvarene rezultate Priznaje napor koji nije urodio plodom
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Ajova (Aiowa) studija liderstva
Autokratski stil
Demokratski stil
Liberalan stil
Menadžer donosi odluke sam
Menadžer ‘’prodaje’’ odluke
Menadžer prezentira odluku i traži mišljenje
Menadžer prezentira problem, dobija sugestije i donosi odluku
Menadžer definiše limite i traži da grupa donese odluku
Menadžer prepušta grupi da donese odluku
Zona autoriteta menadžera
Zona autoriteta zaposlenih
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Participativni stilovi lidera
Autokratsko odlučivanje – menadžer donosi odluke sam, bez traženja ili uvažavanja mišljenja i sugestija podređenih
Konsultovanje – menadžer traži od podređenih ideje i sugestije, ozbiljno ih razmatra ali na kraju sam donosi odluku
Zajedničko odlučivanje – menadžer organizuje sastanak na kome se donosi zajednička olduka, menadžer nema veći uticaj od bilo kog drugog učesnika sastanka
Delegiranje – menadžer predaje pojedincu ili grupi autoritet da donosi odluku
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Lidertovi (Likert) stilovi liderstva
Eksploatativno autoritaran
Benevolentno autoritaran
Participativan
Demokratski
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Likertovi stilovi liderstva u jednoj kompaniji u Srbiji
7,7
15,4
35,4
41,5
30,1
21,8
26,9
21,2
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Idealan stil rukovođenja Stvarni stil rukovođenja
Demokratski
Participativan
Benevolenento autoritarni
Eksploatativno autoritarni
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Za i protiv participativnog stila liderstva
Koristi
Kvalitet odluke
Razumevanje i prihvatanje odluke
Implementacija odluke
Razvoj učesnika u odlučivanju
Troškovi
Vreme potrebno za odlučivanje
Nedovoljno znanja i / ili informacija
Koordinacija i kontrola donošenja odluka
Kontigentni (situacioni) pristup liderstvu
Fidelrov LPC model: strzuktura zadatka, pozicija mkoći lidera, odnos lider sledbenici
Model put – cilj: karakteristike podređenih i karakteristike zadataka
Hersi i Blančardov model liderstva: psihološka zrelost i motivacija da se izvrše zadaci
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Kontigentni (situacioni) pristup
Osnovna pretpostavka: nema idealnog stila liderstva, stil liderstva zavisi od situacije, u različitim situaicjama lideri treba da primenjujj različite stilove
Treba pronaći šta čini situaciju ili kontekst liderstva odnosno koji faktori utiču na izbor stila liderstva
Otvoreno pitanje: u kojoj meri je oguće menjati stil liderstva i da li to znači da, kada se promeni situacija u preduzeću, ono treba da menja i lidera?
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Fidlerov (Fiedler) LPC model
LPC – najmanje preferirani saradnik (Least Preffered Coworker)
Nizak LPC indicira lidera primarno orijentisanog na zadatke
Visok LPC indicira lidera orijentisanog na ljude i njihove odnose
Situacioni faktori Lider - sledbenici relacija – stepen do koga su odnosi lidera
isaradnika prijateljski i u kome su saradnici lojalni lideru
Poziciona moć – stepen do koga lider ima moć da ocenjuje performanse saradnika i da deli nagrade i kazne
Struktura zadataka – tstpen u kome suzadaci strukturirani odnosno postoje detaljne procedure i uputstva za obavljanje standardizovanih zadataka
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Fidlerov (Fiedler) LPC model
LPC
Visok
Nizak
Lideri orijenitsani na zadatke su efektivniji
Lideri orijentisani na interpersonalne odnose su efektivniji
Struktura zadatka
Pozicija moći lidera
Lider saradnici
odnos Dobri
Strukturirani Strukturirani Nestrukturirani Nestrukturirani
Jaka Jaka Jaka Jaka Slaba Slaba Slaba Slaba
Dobri Dobri Dobri Loši Loši Loši Loši
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Model put – cilj
Osnovni zadatak lidera je da pokaže svojim
sledbenicima, članovima organizacije, put ka ostvarenju
cilja - realizacija zadataka
Lideri mogu da koriste različite stilove ponašanja ali će
oni biti efikasni u različitom stepenu
Efikasnost lidera zavisi od toga u kojoj je meri njegov
stil prilagođen situacionim varijablama
Karakteristike podređenih
Karakteristike zadataka
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Model put – cilj
Liderstvo podrške – poklanjanje pažnje podređenima i njihovim potrebama, kreiranje prijateljske klme u organizaciji
Direktivno liderstvo – davanje podređenima do znanja šta se tačno od njih očekuje, davanje konkretnih uputstava, traženje da se sprovode procedure i pravila
Participativno liderstvo – konsultovanje sa podređenima i uzimanje u obzir njihovih mišljenja
Liderstvo orijentisano ka postignuću – postavljanje izazovnih ciiljeva, traženje viših performansi, naglašavanje uspeha
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Model put – cilj
Stil lidera Karakteristike podređenih
Karakteristike zadataka
Direktivni stil
Davanje
uputstava
Orijentacija ka autoritetu
Nejasni, nestrukturirani, kompleksni zadaci
Stil podrške
Davanje podrške
Nezadovoljni
Jaka potreba za pripadnošću
Jednostavni, mehanički, dosadni
Participativni stil
Obezbeđenje uključenosti
Autonomioja, interni lokus kontrole
Neizvesni, nejasni, nestrukturirani
Stil postignuća
Kreiranje izazova
Visoka očekivanja
Potreba za postignućem
Novi, izazovni, nestrukturirani
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Model put – cilj
Direktivni stil je efektivan kada su zadaci kompleksni i nestrukturirani a saradnici neiskusni
Stil podrške je potreban kada su zadaci stresni, dosadni ili naporni
Direktivni stil je neefektivan kada su podređeni kompententni i iskusni
Participativni stil je efektivniji kada podređeni imaju interni lokus kontrole
Stil orijentisan postignuću je poželjan kada su zadaci nejasni i nestrukturirani
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Situacioni model Hersi (Hersey) i Blančarda (Blanchard)
Stil lidera
Orijentisan na zadatke
Orijentisan na odnose
Situacioni faktor - zrelost podređenih
Psihološka zrelost – motivacija da se izvrše zadaci
Zrelost veština – kapacitet da se izvrše zadaci – znanje i iskustvo
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Situacioni model Hersi (Hersey) i Blančarda (Blanchard)
L1 L2 L3 L4
Zrelost podređenih Niska Visoka
Intenzitet ponašanja
Nizak
Visok
Orijentacija ka zadacima
Orijentacija ka odnosima
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Situacioni model Hersi (Hersey) i Blančarda (Blanchard)
Motivacija da obave zadatke
Niska
Visoka
Niska Sposobnost zaposlenih da obave zadatke Visoka
Visoka Potrebna radna podrška lidera Niska
L3 podrška Niska orijentacija na
zadatke Visoka orijentacija na međuljudske odnose
L1 naređivanje Visoka orijentacija na
zadatke Niska orijentacija na
međuljudske odnose
L4 delegiranje Niska orijentacija na
zadatke Niska orijentacija na
međuljudske odnose
Potrebna interperso
nalna podrška lidera
Visoka
Niska
L2 treniranje Visoka orijentacija
na zadatke Visoka orijentacija na međuljudske
odnose
LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012
Situacioni model Hersi (Hersey) i Blančarda (Blanchard)
Stil L1 – naredjivanje: usmeravanje bez motivisanja
Stil L2 – treniranje: usmeravanje i motivisanje
Stil L3 – podrška: motivisanje bez usmeravanja
Stil L4 – delegiranje: nema usmeravanja niti motivisanja
SAVREMENI KONCEPTI LIDERSTVA
Kako lideri transformišu sledbenike i organizaciju ?
Model razmene lider – član
Transformaciono ili harizmatsko liderstvo
Uloga lidera u kreiranju organizacione kulture
Model razmene lider – član
Bazična pretposatvka jeste da lider razvioja posebne odnose razmene sa svakim članom grupe koju vodi
Tokom vremena, lider razvija odnose visoko intenzivne razmene sa malim brojem članova grupe od poverenja (unutrađnja grupa - in group) i odnose razmene niskog intenziteta sa svim ostalim članovima grupe (spoljašnja grupa - out group)
Osnova za uspostavljanje odnosa visoke razmene jeste kontrola lidera nad nagradama poželjnim za članove grupe koju vodi: novčane nagrade, interesantni zadaci, podela moći, participacija u odlučivanju, podela informacija
Model razmene lider – član
Liderstvo kao proces interakcija između lidera i
sledbenika
Prvi put se u središte pažnje stavljaju odnosi lidera i
sledbenika a ne sam lider i njegovo ponašanje ili
osobine
Prvi put se pretpostavljaju dvosmerni odnosi lidera i
sledbenika
Prvi put se pretpostavlja diferenciran odnos lidera
prema sledbenicima
Model razmene lider – član
High exchange realtionship
Visok stepen poverenja i uzajamnog poštovanja
Međusobna zavisnost lidera i člana
Recipročnost odnosa: lider i član utiču i zavise jedan od drugog
Intenzivna dvosmerna komunikacija
Emocionalne relacije lidera i člana
Low exchange relationship
Nizak stepen poverenja i uzajamnog poštovanja
Jednosmeran odnos gde sledbenik zavisi od lidera
Jednosmerna komunikacija odozgo na dole slabog intenziteta
Nema emocionalne relaicje između lidera i člana
Model razmene lider – član
Od člana unutrašnje grupe se očekuje da radi više da bude više posvećen poslu da bude lojalniji lideru da obavlja neke od poslova lidera
Od članova spoljašnje grupe se očekuje da ispunjava formalne zahteve uloge da dobija standardne benefite od posla
Članovi unutrašnje grupe su više motivisani manje skloni da napuštaju organizaciju manje skloni odsustvovanju sa posla verovatnije je da će dobiti bonus i promociju više zadovoljni poslom
Model razmene lider – član
Odnosi visoke razmene između lidera i člana se razvijaju tokom vremena
Odnosi visoke razmene imaju koristi i troškove za lidera Koristi: lojalniji i sledbenici od poverenja
Troškovi: više pažnje ka potrebama članova
Kriterijum za diferenciranje između članvoa unutrašnje i spoljašnje grupe su: lična kompatibilnost sa liderom (osobine, vrednosti) i lična kompetencija
Liderstvo je efektivnije ako je veći broj sledbenika u unutrašnjoj grupi lidera
Etička dilema: da li je ispravno da lider diferencira članove grupe koju vodi?
Transformaciono i harizmatsko liderstvo
Transformaciono i transakciono liderstvo
Transformaciono liderstvo apeluje na moralne vrednosti
sledbenika nastojeći da podigne njihovu svest i da
mobiliše njihovu energiju da bi se reformisala
organizacija
Transakciono liderstvo motiviše sledbenike apelujući na
njihove interese i obećava razmenu beneficija
Tradicionalno, transformaciono liderstvo je vezano za
harizmu, transformacioni lider je harizmatičan
Ponašanje harizmatskog lidera Sledbenici pridaju harizmu lideru u zavisnosti od
njegovog ponašanja Harizmatski lider brani viziju novog stanja koje je u razumnom
stepenu različito od postojećeg (niti inkrementalno niti previše radikalno)
Harizmatski lider koristi nekonvencionalna sredstva za ostvarenje vizije
Harrizmatski lider čini lične žrtve, preuzima lični rizik i zato ima veće poverenje sledbenika
Harizmatski lider je više uveren u svoje ciljeve i viziju Harizmatski lider inspiriše sledbenike ličnim apelom Harizmatski lider vidi mogućnosti tamo gde ih drugi ne vide
Primarni mehanizam uticaja harizmatskog lidera jeste lična identifikacija- sledbenici žele da liče na lidera, da ga zadovolje i imitiraju
Samo koncept i harizmatsko liderstvo
Osnovna propozicija: ljudi deluju u pravcu ostvarenja sopstvenog samo koncepta
Ponašanje harizmatskog lidera
Artikuliše apelujuću viziju
Koristi jake, ekspresivne forme komunikacije
Preuzima lični rizik
Komunicira visoka očekivanja
Izražava optimizam i visoko poverenje
Modelira ponašanje sledbenika u skladu sa vizijom
Upravlja impresijama sledbenika
Osnažuje sledbenike
Transformaciono liderstvo
U transformacionom liderstvo, sledbeniciosećaju poverenje, poštovanje, divljenje, lojalnost prema lideru i spremni su da učine više nego uobičajeno na zahtev lidera
Transformacioni lider transformiše i motiviše sledbenike
čineći ih više svesnim važnosti vizije i ciljeva
indukujući sledbenike da prevaziđu sebične interese u korist interesa organizacije
braneći potrebe i motive višeg reda (poštovanje, postignuće)
Transformaciono liderstvo
Transformaciono ponašanje lidera
Idealizovani uticaj – podiže emocije slddbenika i njihovu identifikaciju sa liderom
Intelektualna stimulacija – podiže nivo razumevanja problema kod sledbenika i stimuliše ih da ga razumeju iz druge perspektive
Individualno uvažavanje – obezbeđuje podršku, ohrabrenje i trening sledbenika
Inspiraciona motivaicja – komuniciranje atraktivne vizije i korišćenje simbola za privlačenje pažnje
Odnos liderstva i organizacione kulture
Dilema - šta je “starije” kultura ili liderstvo, da li lider
radi na kulturi (work on culture) i oblikuje je ili lider
radi unutar kulture (work within culture) pa ona oblikuje
njega?
Lider nameće sopstvene vrednosti i stavove
sledbenicima i tako kreira kulturu
Da bi lider oblikovao vrednosti i stavover sledbenika on
mora biti shvaćen i prihvaćen a to znači da njegove
akcije i ponašanja moraju biti u skladu sa njihovim
sadašnjim verovanjima i vrednostima (organizacionom
kulturom)
Organizaciona kultura je
sistem pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
manifestovanih kroz simbole, koje su članovi
jedne organizacije razvili i usvojili kroz
zajedničko iskustvo i koji im pomaže da
odrede značenja sveta koji ih okružuje i kako
da se u njemu ponašaju
Sadržaj organizacione kulture
Kognitivni elementi
Pretpostavke
Vrednosti
Norme
Stavovi
Simbolički elementi
Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore
Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja
Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja
Hendijeva klasifikacija kultura
KULTURA MOĆI
KULTURA PODRŠKE
KULTURA UOGA
KULTURA ZADATKA
Hijerarhija, diferenciranje moći
Egalitarianizam, uravnoteženje moći
Orijentacija na ljude
Orijentacija na zadatke
Uticaj liderstva na kulturu
Organizaciona kultura je komponenta organizacije i kao
jedna od upravljačkih poluga za ostvarivanje
organizacionih ciljeva
Lider organizacije je pozvan i odgovoran da kreira
kulturne pretpostavke, vrednosti i norme i nameće ih
ostalim članovima svoje organizacije za dobrobit svih
Osnovno pitanje: kako lider kreira kulturu?
Dva odgovora: kognitivni i interpretativni
Uticaj liderstva na kulturu
Kognitivno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se
bazira na moći lidera da donosi odluke i oblikuje
funkcionisanje organizacije koristeći svoju moć
Lideri kreiraju kulturu tako što presudno utiču na
rešenja dva osnovna problema sa kojima se
organizacije suočavaju: eksterna adaptacija i interna
integracija
Prihvatanjem rešenja sledbenici prihvataju i
pretpostavke i vrednosti koje stoje iza njih
Uticaj liderstva na kulturu Interpretativno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu
se bazira na moći lidera da interpretira realnost
Kreiranjem i nametanjem značenja realnosti sledbenicima, lider oblikuje njihove interpretativne šeme kroz koje oni razumevaju svet oko sebe a time i oblikuje pretposatvke, vrednosti, norme sledbenika
Lider može da nameće značenja sledbencima u osnovi na dva načina: direktnom komunikacijom ili kroz proces kognitivne disonance
Direktna komunikacija: verbalna, neverbalna, simbolička
Kognitivna disonanca: lider indukuje ponašanje sledbenika koje nije u skaldu sa njihovim vrednostima i normama
Uticaj organizacione kulture na liderstvo
Lider ne nameće značenja već ravnopravno sa drugima učestvuje u procesu kreiranja značenja realnosti u organizaciji
Lider ne može nametati značenja realnosti potpuno slobodno i bez obzira na značenja koja implicira postojeća kultura
Da bi bio prihvaćen kao lider, značenja realnosti koje on nameće moraju biti razumljiva i prihvatljiva većini članova organizacije a da bi to bila ona moraju da proizilaze iz njihovih sadašnjih interpretativnih šema
Uticaj organizacione kulture na liderstvo
Lider postaje lider zato što samo artikuliše neka značenja i slike realnosti koja „postoje tu negde“ među njegovim sledbenicima
Lider jasno i jednostavno oslikava i komunicira realnost na način na koji je vide i sledbenici, samo što oni nemaju takvu sposobnost artikulacije i komunikacije koju ima lider
Organizacija, socijalna grupa ili nacija, zapravo „izbacuje“ lidera kakvog želi većina članova
Svaka organizacija ili nacija ima lidera „kakvog zaslužuje“
Slaganje tipa organizacione kulture i stila liderstva
Autoritarizam / Niska participacija
sledbenika
Demokratičnost / Visoka participacija
sledbenika Orijentacija na
ljude i socijalnu
strukturu
Orijentacija na zadatke i radnu
strukturu
Autoritarni stil
orijentisan na ljude
Participativni stil
orijentisan na ljude
Autoritarni stil
orijentisan na zadatke
Participativni stil orijentisan na
zadatke
Slaganje tipa organizacione kulture i stila liderstva
Autoritarziam / Niska
participacija
Egalitarizam / Visoka
participacija
Orijentacija na ljude i socijalnu
strukturu
Orijentacija na zadatke i radnu
strukturu
Kultura moći
Autoritarni stil orijentisan na ljude
Kultura podrške
Participativni stil orijentisan na ljude
Kultura uloga
Autoritarni stil orijentisan na zadatke
Kultura zadatka
Participativni stil orijentisan na
zadatke