Urejenost podjetja - strukture - visjales-mb.org · 1. poglavje: Osnove organizacijskih ved dr....
Transcript of Urejenost podjetja - strukture - visjales-mb.org · 1. poglavje: Osnove organizacijskih ved dr....
1
dr. Cene Bavec, 2005-2006 1
Urejenost podjetja - struktureRedni študij 2005/2006
Izr. prof. dr. Cene [email protected]
www2.arnes.si/~bavec
Univerza na PrimorskemFakulteta za management Koper
dr. Cene Bavec, 2005-2006 2
dr. Cene Bavec, 2005-2006 3
Povezava z ostalimi učnimi predmeti
Predmet “Urejenost podjetja – strukture” je le eden od predmetov s področja organizacijskih ved na dodiplomskem študiju Fakultete za management. Obravnava samo tiste vidike organizacijskih ved in managementa, ki so povezani z urejenostjo podjetja.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 4
Vsebina predavanj
1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave5. Managerske metode in tehnike
dr. Cene Bavec, 2005-2006 5
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
• Management in urejenost organizacije• Opredelitev osnovnih pojmov• Kratek pogled v zgodovino• Klasična teorija organizacije• Sodobne organizacijske oblike
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 6
Izvor besede management
Beseda management izhaja iz starofrancoskebesede ménagement (umetnost usmerjanja ali dirigiranja), koren pa ima v latinski besedi manum agere (vodenje z roko). Označuje vse procese vodenja in usmerjanja organizacije.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
2
dr. Cene Bavec, 2005-2006 7
Vloga managementa
Skrb za optimalno urejenost podjetja je ena od temeljnih nalog managementa. Uspešen manager neprestano izboljšuje urejenost organizacije, saj se tudi okoliščine, v katerih posluje njegovo podjetje, neprestano spreminjajo.
Manager mora biti tudi dober organizator!
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 8
Organizacija
Organizacija je sredstvo, ki omogoča posamezniku oziroma skupini, da opravljajo svoje naloge in dosegajo cilje, ki jih kot posamezniki ali neorganizirana skupina ne bi mogli doseči.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 9
Razni pomeni besede "organizacija"
1. Organizacija = Institucija ali ustanova (združba ljudi - podjetje)
2. Organizacija = Struktura in spremljajoči predpisi (organiziranost)
3. Organizacija = Postopek organiziranja (organiziranje)
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 10
Sinonim: združba ljudi/podjetje
Organizacija lahko pomeni podjetje ali katerokoli združbo ljudi in je v bistvu sinonim za institucijo ali ustanovo (podjetje).
Primeri: gospodarska organizacija, upravna organizacija, izobraževalna organizacija ...
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 11
Sinonim: organiziranost
Organizacija pomeni vzpostavljeno strukturo in spremljajoče predpise, ki omogočajo usklajeno delovanje združbe ljudi za dosego skupnih ciljev. V tem primeru govorimo o organiziranosti.
Primeri: dobra organizacija, dobro organizirano podjetje ...
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 12
Sinonim: organiziranje
Organizacija lahko pomeni tudi postopek organiziranja, ko v neko združbo ljudi vpeljemo mehanizme, ki jih povezujejo na skupnih nalogah in ciljih.
Primer: Manager se je lotil organizacije ...
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
3
dr. Cene Bavec, 2005-2006 13
Slovar slovenskega jezika
Organizacija: 1./ subjekt, skupnost ljudi lahko tudi en sam?! z določenim skupnim ciljem, programom; 2./ glagolnik od organizirati: a./ prireditev, ljudi za delo, snov za knjigo ipd.; b./ ureditev, značilnost, stanje organiziranega npr. organizacija podjetja je slaba ipd.;
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 14
Osnovni tipi človeških združb
• Združba posameznikov, kjer vsak posameznik zastopa samo svoj interes
• Koalicija, kjer ima vsak član svoj interes, vendar se zavedajo skupnega cilja, zato se podrejajo obema ciljema hkrati
• Ustanova (podjetje), kjer je cilj pripisan celotni organizaciji neodvisno do ciljev posameznikov
• Monolitne združbe, kjer je cilj posameznikov popolnoma podrejen nekemu zunanjemu cilju in ne prihaja do konfliktov interesov
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 15
Osnovni tipi človeških združb
• Združba posameznikov, kjer vsak posameznik zastopa samo svoj interes
• Koalicija, kjer ima vsak član svoj interes, vendar se zavedajo skupnega cilja, zato se podrejajo obema ciljema hkrati
• Ustanova (podjetje), kjer je cilj pripisan celotni organizaciji neodvisno do ciljev posameznikov
• Monolitne združbe, kjer je cilj posameznikov popolnoma podrejen nekemu zunanjemu cilju in ne prihaja do konfliktov interesov
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 16
Koalicije in ustanove (podjetja)
V poslovne svetu se srečujemo le z dvema oblikama človeških združb: koalicijami in ustanovami (podjetji)!
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 17
Nekaj vprašanj za razmislek
• Zakaj je v vseh jezikih toliko sopomenk (sinonimov) za besedo “organizacija”?
• Kako bi opisali managerja, ki je dober organizator?
• Kje vidite koalicije v poslovnem svetu?
??1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 18
Zgodovinski razvoj organizacije
Predindustrijske družbe (arhaične vojaške in državne organizacije)
Industrijska družba (od taylorizma do organskih modelov)
Post-industrijska družba(organske organizacije, virtualne organizacije itd.)
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
4
dr. Cene Bavec, 2005-2006 19
Industrijska revolucija
• začetki sodobnega pogleda na organizacijo• pojavijo se povsem novi organizacijski problemi
in izzivi• do sredine 19. stoletja je bilo razumevanje
organizacije izrazito intuitivno
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 20
Začetne organizacijske oblike
V začetni fazi industrializacije so podjetniki intuitivno prevzeli hierarhično, centralizirano in avtokratsko organizacijo države in vojske, ki je bila takrat edino znan in uveljavljen organizacijski koncept.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 21
Klasični teorija organizacije
• Znanstveni management (Taylor)• Upravna (administrativna) šola (Fayol)• Birokratski model (Weber)
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 22
Znanstveni management(Taylor, 1856-1915)
V ospredju Taylorjevega pristopa je učinkovitost podjetja (predvsem proizvodnje). Na delavce gleda kot na “zamenljive elemente”, za katere mora management skrbeti, kot strojnik skrbi za dele velikega stroja. “Taylorizem” je bil prevladujoč organizacijski koncept prve polovice industrijske dobe.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 23
Nekaj Taylorjevih načel• Za načrtovanje in delovanje organizacije je odgovoren
management, delavci pa morajo v izvrševati zadane naloge.
• Z uporabo znanstvenih (merljivih) metod je vedno možno najti najboljši način za izvajanje določene naloge in delovanje celotne organizacije.
• Z objektivnimi metodami je možno izbirati delavce po zaželenih značilnostih, kasneje pa jih je potrebno za posamezna dela tudi izobraževati in finančno spodbujati (to je bila zelo velika revolucija v načinu razmišljanja in odnosu do delavcev).
• Taylor je trdil, da je določanje organizacijske strukture le polovica dela managerja, druga polovica je zagotoviti, da bodo delavci delali v skladu z opredeljeno strukturo.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 24
Primer
Taylor je leta 1898 analiziral delovanje železarne Betlehem Steel, kjer je vsak delavec dnevno naložil 12,5 ton materiala. Ugotovil je, da bi z bolj racionalnimi gibanji delavcev, uporabo ustreznih naprav in v pravilnem vrstnem redu opravil lahko vsak delavec naložil 47,5 ton dnevno. Izdelal je tudi sistem finančnih spodbud in sicer tako, da je vsakemu delavcu, ki je izpolnil novo normo povečal dnevno plačo od 1,15 $ na 1,85$. Produktivnost železarne je čez noč poskočila.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
5
dr. Cene Bavec, 2005-2006 25
Kritika Taylorizma1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 26
Upravna (administrativna) šola (Fayol, 1841-1925)
Fayol je oče managementa in sodobne organizacijske misli. Prvi je gledal na organizacijo kot celoto (opredelile je funkcije podjetja: upravna, tehnična, komercialna, finančna, računovodska in varnostna).
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 27
Fayol in temelji managementa
• Fayol je definiral pet temeljnih nalogmanagementa: načrtovanje, organiziranje, ukazovanje, koordinacija in nadzor, ki jih lahkojemljemo kot bistvo klasičnega managementa.
• Opredelil je tudi temeljne funkcije vsakegapodjetja: upravna, tehnična, komercialna, finančna, računovodska in varnostna.
S svojimi pogledi je zaznamoval management od konca 19. stoletja in celotno 20. stoletje.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 28
Nekatera od Fayolovih 14 pravil managementa
1. Delavec lahko sprejema ukaze samo od eneganadrejenega
2. Podobne aktivnosti je treba združiti pod enimmanagerjem
3. Manager ima pravico ukazovati in mora imetimoč, da svojo voljo tudi uveljavi
4. Managerji in delavci morajo čim dalj časaostajati na istem delovnem mestu in se takospecializirati, da lahko svoje delo optimalnoopravljajo
5. Delavci morajo svoje interese podrejatiskupnim interesom organizacije
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 29
Birokratski model (Weber, 1864-1921)
V organizaciji mora biti vse znano v naprej. Management mora imeti nepristranski odnos do zaposlenih.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 30
Nekaj značilnosti Webrovega pristopa
• Delitev dela (določitev organizacijskih enot ali nalog posameznikov)
• Hierarhija avtoritete (določitev razmerja nadrejenosti ali podrejenosti)
• Formalizacija organizacije (določitev vseh pravil, ki zagotavljajo, da bo organizacija učinkovita ne glede na to, kdo zaseda določeno delovno mesto)
• Dokumentiranje organizacije (vsa pravila, ki so pomembna za delovanje organizacije, morajo biti zapisana)
• Izbor ter napredovanje delavcev glede na njihovo sposobnost (objektivnost pri napredovanju po hierarhični lestvici in preprečevanje samovolje vodilnih delavcev)
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
6
dr. Cene Bavec, 2005-2006 31
Nekaj utrinkov iz zgodovine industrijske družbe
1783 Moderni parni stroj (J.Watt)1835 Prvi parni stroj v Sloveniji (današnja Cukrarna)1844 Telegraf (G. Bell)1866 Transatlanski podvodni kabel1898 Elektrarna v Ljubljani (ena prvih v Evropi)1913 Tekoči trak (H. Ford)1923 Decentralizacija (General Motors)1927 Hawthornove študije1950 TQM (Total Quality Management)
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 32
Kritika klasične teorije organizacije (1)
Posebej pa kaže opozoriti na eno od slabosti klasične teorije organizacije, ki izvira iz predpostavke, da so si vse organizacije zelo podobne. Enaka pravila naj bi se uporabljala v tako različnih okoliščinah, kot so državna uprava, proizvodne organizacije, izobraževalne in raziskovalne organizacije.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 33
Kritika klasične teorije organizacije (2)
Zaposleni delajo v organizacijah zasnovanih na klasičnih konceptih v naslednjih okoliščinah:
• imajo minimalen nadzor nad svojim delovanjem v združbi,
• se od njih pričakuje, da so podložni, pasivni in odvisni od predpostavljenih,
• vidijo le svoje delo in jih organizacija kot celota sploh ne zanima,
• se ceni visoka specializacija ob majhnih osebnih sposobnostih in kreativnosti,
• se delavci obravnavajo bolj kot otroci, kot pa odrasle in kreativne osebe.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 34
Uporabnost klasične teorije v sodobnih organizacijah
Veliko organizacijskih načel, ki so se razvila v obdobju klasičnih organizacij, je še vedno veljavnih. Ker so danes organizacije izjemno raznolike, so med njimi tudi take, ki so zelo uspešne, čeprav so popolnoma tradicionalne. Vendar vedno več organizacij odstopa od teh načel in se razvija v povsem novo smer.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 35
Organizacije 21. stoletja
• Nestabilno in nepredvidljivo okolje - izjemno hitre spremembe
• Globalna (digitalna) ekonomija• Globalna informacijska omrežja
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 36
Mehanistične in organske organizacijske oblike
• Organizacija kot mehanizem (klasična teorija)• Organizacija kot organizem (sodobna teorija)
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
7
dr. Cene Bavec, 2005-2006 37
Mehanistične organizacije (1)
Razvoj industrijske družbe je spremljal izjemen tehnološki in znanstveni napredek. Svet se je zdel kot velikanski in dobro naoljen stroj, ki ga je možno obvladovati z razumom in znanjem. To se je odražalo tudi v odnosu do organizacije. Vloga managerja je bila podobna vlogi mehanika, ki mora vzdrževati posamezne strojne dele in skrbeti, da stroj kot celota dobro deluje.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 38
Mehanistične organizacije (2)
V jedru klasične teorije organizacije je prepričanje, da se lahko organizacijske strukture in procese predpiše v obliki pravil, ki urejajo vsa razmerja med zaposlenimi in vse managerske pristojnosti in obveznosti.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 39
Rojstvo organskih (kontingenčnih) organizacij
Skupni imenovalec vseh novih organizacijskih oblik je odklanjanje hierarhičnega nadzora, ozko definiranih delovnih področij, segmentacije informacij in znanja ter visoke stopnje formalizma.V nekoliko poenostavljenem smislu lahko organske organizacije vidimo kot nasprotje hierarhičnim in birokratskim organizacijam in manj kot neko konkretno organizacijsko obliko.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 40
Vedenjski pristop (1)
• Čeprav to ni predmet našega predmeta, kaže posebej poudariti, da se s prehodom na organske organizacijske oblike daje poudarek lastnostim in vedenju posameznih pripadnikov organizacije.
• Organizacija je tudi socialna skupina, ki temelji na skupnih vrednotah, morali in željah posameznikov.
• Brez človeške dimenzije ni učinkovitih organizacij.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 41
Vedenjski pristop (2)
Sociološki vidiki organizacije so podprti z velikimštevilom raziskav, ki kažejo na izjemnoprepletene odnose v organizaciji in tudi
pojasnjujejo, zakaj je organizacija pravzaprav živin zato le delno predvidljiv mehanizem.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 42
Kontingenčna teorija
• Ne obstaja samo en najboljši način organiziranosti
• Različne organiziranosti niso enako učinkovite• Organizacija mora najti ustrezno ravnotežje med
organizacijskimi strukturami, svojo velikostjo, tehnologijo in zahtevami okolja, v katerem deluje.
1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
8
dr. Cene Bavec, 2005-2006 43
Primeri1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 44
Nekaj vprašanj za razmislek
• Katera načela klasične teorije organizacije se vam intuitivno zdijo še vedno uporabna v praksi in katera ne?
• Kaj menite o Taylorizmu?• Kaj menite o birokratskih organizacijah?• Zakaj se sodobne organizacije odmikajo od
tradicionalnih konceptov?• V kakšni organizaciji bi radi delali?
??1. poglavje: Osnove organizacijskih ved
dr. Cene Bavec, 2005-2006 45
Vsebina predavanj
1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave5. Managerske metode in tehnike
dr. Cene Bavec, 2005-2006 46
2. poglavje: O urejenosti organizacije
• Kompleksnost človeških združb• Sistemski pogled na organizacijo• Organizacijska struktura - organigrami• Mintzbergovo strukturiranje organizacije• Strukturiranje procesov• Sistemi v organizaciji
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 47
Združba ljudi s skupnimi cilji2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 48
Urejenost organizacije
• Urejenost organizacije vključuje vse aktivnosti, ki vodijo k usklajenemu delovanju pripadnikov združbe in doseganju skupnih ciljev.
• Primerna urejenost organizacije je predpogoj za njen obstoj in delovanje.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
9
dr. Cene Bavec, 2005-2006 49
Primer
Podjetje je urejeno, če ima:• opredeljeno organizacijsko strukturo, ki določa
delitev dela in pristojnosti vseh zaposlenih,• opredeljene delovne procese,• zagotovljene skupne (infrastrukturne) sisteme, ki
podpirajo temeljne funkcije podjetja (informacijski sistem, sistem nadzora kvalitete in podobno).
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 50
Prirojen občutek za organiziranje
• Ljudje imamo prirojen občutek za organiziranost in urejanje človeških združb, zato veliko managerjev intuitivno organizira podjetje.
• Vendar intuitivni način urejanja organizacije ne zadošča več za učinkovito obvladovanje sodobnih podjetij.
• Management mora poznati usmeritve in metodologije, ki zagotavljajo optimalno urejenost organizacij.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 51
Kompleksnost organizacije
• Večina sodobnih organizacij je zelo kompleksnih, zato jih lahko obvladujemo samo pod pogojem, da jih “razdrobimo” v manjše enote, ki so lažje obvladljive.
• Veliko praktično uporabnih managerskih metodologij za strukturiranje organizacij sloni na sistemskem pogledu.
• Pri strukturiranju organizacij se naslanjamo tudi na druge metodologije (npr. različne oblike organigramov).
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 52
Organizacija kot sistem2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 53
Podsistemi
sistem
pod-sistem
pod-sistem
pod-sistem
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 54
Primer
NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA
2. poglavje: O urejenosti organizacije
10
dr. Cene Bavec, 2005-2006 55
Sistemski pogled na organizacijo
• Sistemska teorija omogoča modularen pogled na organizacijo in s tem zmanjšuje kompleksnost organizacije kot celote.
• Sistemski pogled na organizacijo omogoča managementu, da se v vsakem trenutku odloči, kako podroben pogled na organizacijo si želi.
• Sistemska teorija nudi učinkovite metodologije za strukturiranje delovnih nalog in procesov.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 56
Povratna zveza
povratna zveza
vhodne količine izhodne količine
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 57
Elementi urejenosti podjetja
• Organizacijske strukture• Procesi• Sistemi
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 58
Organizacijska struktura (členjenost) podjetja
Organizacijska struktura določa:• Kako je delo razdeljeno med zaposlene• Kakšne pristojnosti imajo posamezniki
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 59
Delitev dela
vodoravna členitev
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 60
Delitev pristojnosti - oblasti
navpična členitev
2. poglavje: O urejenosti organizacije
11
dr. Cene Bavec, 2005-2006 61
Primer: Organigram hierarhične organizacije
delit
ev p
risto
jnos
ti
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 62
Elementi organigrama
• Elementi organigrama so lahko posamezniki (predvsem managerji) ali organizacijske enote.
• Organizacijske enote na najnižji hierarhični ravni določajo najpodrobnejšo delitev dela.
• Organizacijske enota na višjih hierarhičnih ravneh so sestavljene iz “podrejenih” enot in določajo bolj grobo delitev dela in pristojnosti.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 63
Druge organizacijske oblike
V nadaljevanju predavanj bomo spoznali tudi druge organizacijske oblike, ki so lahko veliko bolj zapletene od hierarhičnih. Omenimo samo matrične, mrežne in virtualne organizacije.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 64
Mintzbergov pogled na organizacijo
• Mintzbergov pogled na organizacijo se ne spušča v podrobnosti, ki jih prikazuje tradicionalni organigram
• Mintzberg ugotavlja, da so vse organizacije sestavljene iz petih komponent:– Vodilnega (vršnega) managementa– Srednjega managementa– Operativnega jedra– Administrativne podpore– Tehnične podpore
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 65
Mintzberg – struktura organiziranosti
vodilni management
operativno jedro
tehničnapodpora
administrativnapodporasrednji
management
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 66
Vodilni in srednji management (1)
Mintzberg ugotavlja, da imamo v vsaki organizaciji dve skupini managerjev, ki imata različni vlogi:
• Vodilni management nima neposrednega stika z operativnim jedrom. Njegova naloga je vodenje podjetja kot celote.
• Srednji ali operativni management neposredno vodi operativno jedro in je podrejen vodilnemu managementu.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
12
dr. Cene Bavec, 2005-2006 67
Vodilni in srednji management (2)
Iz Mintzbergovega strukturiranja organizacije posredno sledi, da se za vodilni management zahteva splošno poznavanje managementa (predvsem strateškega), medtem ko se mora srednji management zelo dobro spoznati na procese, ki potekajo v operativnem jedru.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 68
Različni tipi organizacij2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 69
Mintzberg – tokovi v organizaciji
• sistem formalne pristojnosti,• sistem usmerjenih aktivnosti,• sistem nefomalnih komunikacij,• množica prepletenih delovnih aktivnosti,• sistem odločitvenih procesov.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 70
Mintzberg - tokovi2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 71
Strukturiranje organizacij
Podrobneje bomo o strukturiranosti organizacij govorili v naslednjem poglavju, ko bomo obravnavali tipične organizacijske strukture, ki jih srečujemo v poslovne okolju. V tem poglavju smo se zadržali samo pri osnovnih konceptih.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 72
Elementi urejenosti podjetja
• Organizacijske strukture• Procesi• Sistemi
2. poglavje: O urejenosti organizacije
13
dr. Cene Bavec, 2005-2006 73
Elementi urejenosti podjetja2. poglavje: O urejenosti organizacije
strukture
procesi sistemi
dr. Cene Bavec, 2005-2006 74
Procesi v organizaciji
Procesi predstavljajo najbolj zapleten vidik urejenosti organizacije, saj so tako različni v različnih organizacijah, da pogosto težko najdemo veliko skupnih točk (proizvodna organizacija, svetovalna organizacija, izobraževalna organizacija itd.).
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 75
Procesi v organizaciji
• Delovni procesi• Tehnološki procesi• Komunikacijski procesi• Odločitveni procesi• itd., itd. itd.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 76
“Delovanje” organizacije
Ko je združba enkrat strukturirana, se postavi vprašanje, kako so te strukture soodvisne in
kako so povezane z delovnimi procesi.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 77
Strukture - procesi
Strukture Procesi
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 78
Strukture - procesi
Strukture Procesi
ŠŠele povezovanje struktur in procesov omogoele povezovanje struktur in procesov omogočča delovanjea delovanjein doseganje ciljev zdruin doseganje ciljev združžbe (podjetja)!be (podjetja)!
2. poglavje: O urejenosti organizacije
14
dr. Cene Bavec, 2005-2006 79
Vsak proces je sestavljen iz podprocesov
Sistemska logika!
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 80
Vsak proces je sestavljen iz podprocesov
Sistemska logika!
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 81
Vsak proces izvaja posameznik ali org. enota
Izvajalec 1 Izvajalec 2 Izvajalec 3
Izvajalec 6
Izvajalec 5
Izvajalec 4
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 82
Vsebina organizacijskih predpisov
• Kaj se dela (opis naloge)• Kdo to dela (opredelitev delovnega mesta)• Kako se dela (opis izvajanja naloge)• Kdaj se dela (kdaj mora biti naloga opravljena)• Komu se odda rezultata (oznaka delovnega
mesta, na katerege se odd “izdelek”)
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 83
Strukturiranje procesov
Ko se prodproces konča, se je potrebno v večini primerov odločiti, kako nadaljevati proces!
odločitev
2. poglavje: O urejenosti organizacije
podproces/proces
dr. Cene Bavec, 2005-2006 84
Strukturiranje procesov
Na strukturiranje procesov vpliva predvsem:• Obseg dela• Zahtevnost dela• Zahtevnost odločanja o rezultatih in
nadaljevanju posameznega podprocesa• Vpliv ali pomembnost podprocesa za celoten
proces• itd.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
15
dr. Cene Bavec, 2005-2006 85
Mehanistične organizacije
V mehanističnih organizacijah so procesi in strukture zelo jasno in enolično opredeljeni. Na vsakem delovnem mestu se ve, kaj in kako kdo dela in za kaj je kdo odgovoren.
2. poglavje: O urejenosti organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 86
Mehanistične organizacije2. poglavje: O urejenosti organizacije
proces proces
odločanjeodločanje
dr. Cene Bavec, 2005-2006 87
Organske organizacije
1. Za organsko organiziranosti podjetja je značilno, da procesi pogosto niso natančno določeni, niti ni natančno določeno, kdo odloča o njihovem nadaljevanju.
2. Pomembno pa je, da se tudi v organskih organizacijah natančno ve, kdo je odgovoren za celoten proces.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 88
Procesi
Tudi procese bomo nekoliko podrobneje obravnavali v poglavju o managerskih tehnikah, kjer se bomo seznanili z najpogostejšimi metodologijami za prikazovanje procesov.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 89
Elementi urejenosti podjetja
• Organizacijske strukture• Procesi• Sistemi
dr. Cene Bavec, 2005-2006 90
Sistemi
Sistemi so infrastrukturne dejavnosti določene organizacije, ki so pomembne za vse (ali vsaj za večino) organizacijskih enot ali posameznikov. Sistemi zagotavljajo predvsem enotnost in učinkovitost organizacije.
16
dr. Cene Bavec, 2005-2006 91
Sistemi
• Sistem načrtovanja• Informacijski sistem• Sistem nadzora kvalitete• Kadrovski sistem• itd.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 92
Vloga sistemov v organizaciji
Organske organizacijske oblike prinašajo zelo veliko prilagodljivost pri načrtovanju in izvajanju procesov, vendar po drugi strani povečujejo vlogo sistemov, ki postajajo osnovni povezovalni faktor sodobnih organizacij.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 93
Vsebina predavanj
1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave/strukture5. Managerske metode in tehnike
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 94
Notranje in medorganizacijske strukure
Podjetje 1
Podjetje 2 Podjetje 3
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 95
Notranje organizacijske strukture
• Organizacijske strukture določajo delovne obveznosti posameznikov in skupin (organizacijskih enot) in njihove medsebojne odnose.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 96
Kaj določa organizacijske strukture?
• Kako podrobno moramo razdeliti naloge med posameznike ali organizacijske enote
• Kaj so razlogi za grupiranje določenih nalog• Komu posameznik ali org. enota poroča• Koliko ljudi lahko vodi posamezen manager• Kdo odloča
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
17
dr. Cene Bavec, 2005-2006 97
Temeljne managerske odločitve
• Delitev dela• Oddelčenje• Doseg nadzora• Pristojnosti
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 98
Temelji struktur organiziranosti
• formalizacija• specijalizacija• hierarhija pristojnosti• centralizacija• profesionalizacija
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 99
Formalizacija
pomeni, da so strukture in procesi v organizaciji dogovorjeni in dokumentirane
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 100
Specijalizacija
stopnja do katere se drobijo organizacijske strukture in procesi, višja
kot je specijalizacija ožje naloge opravljajo delavci
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 101
Hierarhija pristojnosti
določa kdo poroča komu in doseg nadzora posameznega managerja
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 102
Centralizacija
določa, na kateri hierarhični ravni se lahko sprejemajo določene odločitvem - če se
odločitve sprejemajo na vrhui, je organizacija centralizirana, če se odločitve
sprejemajo na nižjih ravneh, je decentralizirana
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
18
dr. Cene Bavec, 2005-2006 103
Profesionalizacija
je zahtevana raven formalne izobrazbe in usposobljenosti delavcev - če potrebujejo delavci veliko časa, da se usposobijo za
določeno delo, potem gre za visoko stopnjo profesonalizacije in obratno
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 104
Organizacijske strukture
• Formalna struktura organiziranosti določa statične lastnosti organizacije!
• Procesi v organizaciji določajo dinamične lastnosti organizacije!
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 105
Tipične organizacijske strukture
• Funkcijska struktura• Produktna struktura• Geografska struktura• Matrična struktura• Mešana (hibridna) struktura
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 106
Funkcijska struktura
Direktor
Razvoj Proizvodnja Prodaja Finance Skupne službe
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 107
Funkcijska struktura
Ta struktura Ta struktura odslikavaodslikava funkcije podjetja!funkcije podjetja!
Direktor
Razvoj Proizvodnja Prodaja Finance Skupne službe
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 108
Kdaj je primerna funkcijska struktura?
• Stabilno okolje• Rutinske tehnologije• Srednja in majhna podjetja• Cilj: interna učinkovitost
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
19
dr. Cene Bavec, 2005-2006 109
Prednosti funkcijske strukture
• Omogoča razmeroma preprosto in centralizirano vodenje (ko je to zaželeno)
• Omogoča zelo visoko učinkovitost in produktivnost
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 110
Slabosti funkcijske strukture
• Slabša prilagodljivost• Centralizacija odločitev• Slaba povezanost med org. enotami• Omejen pogled na cilje organizacije
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 111www.publikum.si
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 112
Funkcijska struktura
Direktor
Razvoj Proizvodnja Prodaja Finance Skupne službe
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 113
Poduktna struktura
Direktor
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 114
Poduktna struktura
Direktor
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
Ta struktura Ta struktura odslikavaodslikava produkcijo podjetja!produkcijo podjetja!
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
20
dr. Cene Bavec, 2005-2006 115
Kdaj je primerna produktna struktura
• Ko imamo nekaj proizvodov ali storitev, ki se med seboj zelo razlikujejo
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 116
Prednosti produktne strukture
• Praviloma je bolj prilagodljiva od funkcijske• Lažje se prilagaja strankam (prilagajanje
produktov ali storitev)• Dobra koordinacija med organizacijskimi enotami• Večja decentralizacija odločanja
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 117
Slabosti produktne strukture
• Slabša koordinacija med različnimi produkcijskimi linijami
• Pogosto manjša razvojna učinkovitost• Otežena integracija in standardizacija
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 118
Holding Slovenske elektrarne d.o.o.www.hse.si
dr. Cene Bavec, 2005-2006 119
Poduktna struktura
Direktor
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
Razvoj
Proizvodnja
Prodaja
Itd.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 120
Geografske (korporacijske) strukture
Direktor
ZDA EMEA/CEMA Pacifiška regija
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
21
dr. Cene Bavec, 2005-2006 121
Geografske strukture
Direktor
ZDA EMEA/CEMA Pacifiška regija
Na ta način so organizirane predvsem multinacionalke, vendar ni neobičajna tudi na manjših geografskih področjih!
Slovenija je majhna, zato so take strukture pri nas zelo redke.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 122
Prednosti geografske strukture
• Prilagojena lokalnim (regionalnim) posebnostim in zahtevam
• Prenaša odgovornost za delovanje (in profit) firm na regionalne enote
• Olajša sodelovanje z lokalnimi poslovnimi partnerji
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 123
Slabosti geografske organiziranosti
• Obsežna administracija• Težavnejše komunikacije• Potencialni konflikti
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 124
•Skupščina predstavlja lastniško strukturo Podjetniškega inkubatorja in ima splošneodgovornosti za njeno poslovanje. •Svetovalni odbor svetuje skupščini in direktorju pri vprašanjih posebnega pomena. Člani Svetovalnega odbora so iz različnih sektorjev gospodarstva, •Osebje Podjetniškega Inkubatorja je odgovorno za izvajanje aktivnosti PodjetniškegaInkubatorja in vodi vse tri zgradbe. Osebje sestavljajo: Direktor, Pomočnik direktorja, Poslovni sekretar
Mrežni pomurskipodjetniški inkubatorwww.mp-pi.si
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 125
Matrična organizacija
• Matrična organizacija je posebna kombinacija funkcijske in produktne organizacije (ni vsaka taka kombinacija tudi matrična organizacija)
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 126
Matrična struktura
Prodaja Proizvodnja Razvoj
Projekt A
Nabava
Projekt B
Projekt C
Vodstvo podjetja
Vods
tvo
podj
etja
Projekt D
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
22
dr. Cene Bavec, 2005-2006 127
Matrična struktura
Prodaja Proizvodnja Razvoj
Projekt A
Nabava
Projekt B
Projekt C
Vodstvo podjetja
Vods
tvo
podj
etja
Projekt D
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 128
Matrična struktura
Prodaja Proizvodnja Razvoj
Projekt A
Nabava
Projekt B
Projekt C
Vodstvo podjetja
Vods
tvo
podj
etja
Projekt D
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
Organ
izacij
ske e
note
dr. Cene Bavec, 2005-2006 129
Kdaj je primerna matrična organizacija?
• Ko podjetje deluje v težko predvidljivih okoliščinah
• Pri uporabi ali proizvodnji nerutinskih tehnologij ali storitev
• Število proizvodov (storitev) ni preveliko• Ko od delavcev zahtevamo inovativnost in hkrati
specializacijo (zahtevna dela)
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 130
Prednosti matrične strukture
• Učinkovita koordinacija, kjer je potrebno usklajevati prekrivajoče se aktivnosti
• Izjemno velika prilagodljivost pri določanju delovnih nalog
• Učinkovitost pri zahtevnejših odločitvah• Posebej je učinkovita pri projektnih organizacijah
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 131
Slabosti matrične organizacije
• Dva ali več vodij• Od managementa zahteva velik občutek za
medčloveške odnose• Potrebna je ustrezna (kolegialna) kultura v
organizaciji• Zahteva precej časa za usklajevanje
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 132
Mešana (hibridna) struktura - primer
Direktor
Proizvod 1 Proizvod 2 Proizvod 3
Skupne službe
Finance
Marketing
Itd.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
23
dr. Cene Bavec, 2005-2006 133
Prednost mešanih struktur
• Z mešanimi strukturami rešimo večino problemov čistih funkcijskih, produktnih, geografskih ali matričnih struktur
• Omogočajo zelo veliko različnih kombinacij, zato spada v to skupino večina sodobnih organizacij.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 134
ISKRATELwww.iskratel.si
dr. Cene Bavec, 2005-2006 135Splošni oddelek Ljubljana
Služba za ekonomiko marketinga
Regija Zahodna Evropain čezmorska tržišča
Regija Srednja EvropaSlužba za industrijsko lastnino
Regija Vzhodna EvropaSlužba za laboratorijskokontrolo kakovosti
Služba za predkliničneraziskave
Služba tehnične nabaveRegija Jugovzhodna EvropaSlužba skladiščin transporta
Služba za regulatornezadeve
Sektor za tehnično oskrboin energetikoRegija SlovenijaSektor BiokemijaSlužba za razvoj analitike
Služba za izvedbeni inženiring Program VeterinaSektor za proizvodnjo
zdravil Služba za kemijski razvoj
Služba za tehnološko-tehnični inženiring
Program Izdelki za samozdravljenjeSlužba nabaveSlužba za farmacevtski razvoj
Služba za razvojin ekonomiko investicij Program FarmacevtikaLogistični centerSlužba za nove izdelke
Inženiring in tehnične storitveMarketingin prodaja Oskrba z izdelkiRazvoj in raziskave
Krka KozmetikaKadrovsko-pravni sektor
Služba podjetij inpredstavništev v tujini
Sektor za upravljanjekakovosti
Služba za odnose z javnostjoFinančni sektor
Služba za ITTSektor za ekonomikoin informatiko
Uprava
KRKAwww.krka.si
dr. Cene Bavec, 2005-2006 136
Reorganizacija
Spremembe v organiziranosti (reorganizacija) so lahko le eden od ukrepov, ki jih "slabših časih" uporabi management za povečanje uspešnosti
podjetja. Reorganizacija ne sme biti nikoli osamljen ali
edini ukrep! Zato moramo organizacijo analizirati in ocenjevati z zornega kota celotnega poslovanja, kar lahko celoten
postopek zelo zaplete.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 137
Različne strategije reorganizacije
• Od vrha navzdol (obsežna reorganizacija)• Od spodaj navzgor (postopna reorganizacija)• Strategija klinov (omejena reorganizacija)
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 138
Z vrha navzdol (top-down)3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
24
dr. Cene Bavec, 2005-2006 139
Od spodaj navzgor (bottom-up)3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 140
Strategija klinov3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 141
Ključni dejavniki, ki jih moramo upoštevati
Informacijski sistem tehnologija
okolje faza življ. cikla
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 142
Tehnologija
• Vsaka organizacija uporablja določene tehnologije za podporo delovnim procesom (npr. obdelovalni stroji)
• Tehnologija ali tehnološki izdelki so lahko tudi produkt, ki ga organizacija proizvaja in trži
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 143
Informacijski sistem
• Nobena organizacija ne more delovati brez določenega informacijskega sistema (informacije so potrebne za odločanje, ki je bistveni element organizacije)
• Sodobna tehnologija omogoča popolnoma nove možnosti obdelave in prenosa podatkov, s tem pa omogoča tudi popolnoma nove organizacijske oblike
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 144
Vpliv informacijskih tehnologij na organizacijo
• E-poslovanje (poseben predmet, zato tega področja ne bomo obravnavali)
• Uporaba IKT za organizacijske komunikacije• Uporaba IKT v proizvodnih procesih
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
25
dr. Cene Bavec, 2005-2006 145
Komunikacije v organizaciji
Zgodovina kaže, da je vsaka tehnologija, ki je vplivala na komunikacijo med ljudmi, neposredno vplivala tudi na organizacijo (organiziranost):– Ustne (neposredne) komunikacije– Pisne komunikacije– Telegraf/telefon– Fax– Elektronske komunikacije (e-pošta, spletne strani itd.)
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 146
Management in komunikacije v organizaciji
Z zornega kota managementa lahko komunikacije razdelimo v dve veliki skupini:1. Komunikacije med dvema osebama2. Paralelne komunikacije med več osebami v skupini
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 147
Komunikacije med dvema osebama3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 148
Paralelne komunikacije v skupini3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 149
Sodobne elektronske (digitalne) komunikacije
• E-pošta (množične medosebne komunikacije)• Spletne strani (dostop do shranjenih informacij)• Internetne konference (dvosmerne komunikacije
in multimedijske funkcije)• Telefonske konference (nadomestek za
nezahtevne sestanke)• Videokonference (nadomestek za zahtevnejše
sestanek)
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 150
26
dr. Cene Bavec, 2005-2006 151 dr. Cene Bavec, 2005-2006 152
Primer
dr. Cene Bavec, 2005-2006 153
Primer videkonferenčnega sistema
• http://www.wiredred.com/web-conferencing/
dr. Cene Bavec, 2005-2006 154
Management in elektronske komunikacije
• Kaj je prednost elektronskih komunikacij v organizaciji?
• Katere organizacijske komunikacije se lahko povsem nadomestijo z elektronskimi?
• Katere elektronske komunikacije je potrebno nadzorovati in kako?
• Kako organizirati sestanke in skupinska srečanja z uporabo elektronskih komunikacij?
• Ali se lahko tudi managerske funkcije virtualizirajo?
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 155
Virtualizacija osebnih stikov3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 156
Virtualizacija organizacij
Elektronske komunikacije nadomeščajo osebne stike in nas delajo “virtualne”: – Virtualno (mobilno) delovno mesto– Virtualne delovne skupine/organizacijske enote
Management mora v sodobno organizacijo vključiti tudi virtualna delovna mesta in virtualne organizacijske enote. S tem nastanejo mešane organizacije, ki so v osnovi tradicionalne z elementi virtualnosti!
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
27
dr. Cene Bavec, 2005-2006 157
Vsebina predavanj
1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave/strukture5. Managerske metode in tehnike
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 158
Temeljni organizacijski izzivi 21. stoletja
• Kako neprestano povečevati prilagodljivost (prožnost) organizacije
• Kako se ad hoc (po trenutni potrebi) povezovatis poslovnimi partnerji
• Kako ob uporabi informacijske in komunikacijske tehnologije takoj uvesti nove produkte ali storitve, ko se zanje pokaže tržni interes
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 159
Prilagodljivost
• Danes je najbolj zaželena lastnost organizacije, da je čimbolj prilagodljiva (to, da mora iti učinkovita in racionalna, se razume samo po sebi).
• Prilagodljivost na zunanje in notranje zahteve omogoča združbi, da ostane uspešna tudi v nepredvidljivih okoliščinah, ki so značilne za sodobno ekonomijo.
• Prilagodljivost organizacije je odgovor na vedno hujšo in globalno konkurenco in na hitro se spreminjajoče okoliščine poslovanja.
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 160
Prilagodljivost (2)
• Prilagodljivost je značilnost organskih (kontingenčnih) organizacijskih oblik, zato vse sodobne organizacije spadajo v to skupino. Omenimo samo:– Adhokracijo– Mrežne organizacije– Virtualne organizacije
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 161
Adhocracija (Drucker, Mintzberg)
Adhockracija je organizacijski koncept, ki do največje mere omogoča sprotno reševanje problemov in spodbuja inovativnost.
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 162
Značilnosti adhokracije
• Obnašanje ni formalizirano.• Postopki so nizko standardizirani in spodbujajo
inovativnost.• Posamezne naloge niso ostro definirane.• Selektivna decentralizacija.• Organizacija temelji na specializiranih skupinah.• Pomemben del managerskega dela je
koordinacija teh skupin.• Moč odločanja je prepuščena posameznim
skupinam.• Organizacijska kultura, zasnovana na
demokratičnim in nebirokratskih vrednotah.
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
28
dr. Cene Bavec, 2005-2006 163
Razširjen pogled na organizacijo
Pogled samo na notranje organizacijske strukture preveč omejuje sodobne organizacije, zato bomo v nadaljevanju pogledali tudi zunanje ali medorganizacijske povezave (strukture) in medsebojni vpliv notranjih in zunanjih organizacijskih struktur.
Tudi v tem primeru nas zanimajo predvsem tiste povezave, ki nudijo veliko organizacijsko prilagodljivost.
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 164
Notranje in medorganizacijske strukure
Podjetje 1
Podjetje 2 Podjetje 3
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 165
Stopnjevanje poslovnega povezovanja
Zunanje izvajanje (outsourcing)(znižanje stroškov)
Strateške povezave(delitev dela)
Mrežne ali virtualne povezave(prilagodljivost)
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 166
• Organizacije težijo k rasti tako dolgo, doklerne postanejo stroški organiziranja (uvajanja) novih aktivnosti enaki ali večji od stroškov, kotče bi te aktivnosti “kupili” na trgu (Coasijevzakon).
• Organizacije se lahko tudi zmanjšujejo s prenosom svojih aktivnosti na zunanje izvajalce (angl. outsourcing).
Zunanje izvajanje (outsourcing)4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 167
Zunanje izvajanje
outsourcing
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 168
Druge oblike poslovnega povezovanja
Primeri medorganizacijskih povezav:– Keiretsu– Poslovni spleti– Virtualne organizacije
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
29
dr. Cene Bavec, 2005-2006 169
Keiretsu
• Keiretsu je japonski izraz za ohlapen konglomerat podjetij, ki imajo medsebojno prepletena solastništva (ni pa to nujno) in vodenje.
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 170
Poslovni spleti (b-Webs)
Poslovni spleti so mreže podjetij dobaviteljev, distributerjev, ponudnikov poslovnih storitev in kupcev, ki so povezana preko interneta.
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 171
Virtualno podjetje
Virtualno podjetje (korporacija) je po izvoru ameriški izraz za podjetja, ki stalno spreminjajo svoje organizacijske meje v razmerju do drugih podjetij, predvsem svojih poslovnih partnerjev.
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 172
Poslovanje na zahtevo – podoben pogled na prilagodljivost
• To je pogled računalniških podjetij (npr. IBM, Oracle), ki izdelujejo tehnične rešitve za e-poslovanje
• Poslovne funkcije so modularne in dostopne preko interneta
• Trenutno potrebne tehnične zahteve (računalniške kapacitete, aplikacije itd.) se lahko v trenutku dobijo na internetu/intranetu
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 173
Tradicionalen koncept poslovanja
proizvajalec posrednik kupec
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 174
Povezovanje proizvajalcev in kupcev
proizvajalec posrednik kupec
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
30
dr. Cene Bavec, 2005-2006 175
Zmanjševanje vloge posrednikov
proizvajalec kupecposrednik
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 176
Razdalja
Razdalja, ki je bistveno omejevala distribucijo industrijskih proizvodov, je pri prenosu informacij
izgubila svojo omejevalno vlogo. (od tod izvira tudi globalnost informacijske družbe)
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 177
internetinternet
Vsak lahko komunicira z vsakim!Vsak ina dostop do vseh računalnikov
na internetu (če mu je dovoljeno)!
4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 178
Poslovno povezovanje
Zunanje izvajanje (outsourcing)(znižanje stroškov)
Strateške povezave(delitev dela)
Mrežne ali virtualne povezave(prilagodljivost)
dr. Cene Bavec, 2005-2006 179
Gradniki virtualnih organizacij
• Virtualno delovno mesto• Virtualne delovne/projektne skupine• Virtualni oddelki• Virtualna podjetja
dr. Cene Bavec, 2005-2006 180
Različne oblike virtualnih organizacij
• Najpreprostejša oblika VO so spletne trgovine (prodaja preko interneta).
• Zahtevnejša oblika VO so poslovni spleti(mreže podjetij dobaviteljev, distributerjev, ponudnikov poslovnih storitev in kupcev, ki so povezana preko interneta).
• Najzahtevnejše oblike VO so prava navidezna podjetja (sestavljena iz org. enot samostojnih podjetij)
31
dr. Cene Bavec, 2005-2006 181
Primer: organizacija virtualne trgovine
spletna trgovina
tradicionalnatrgovina
proizvajalci in dobavitelji
kupci
blago
blago
dr. Cene Bavec, 2005-2006 182
Organizacija virtualne trgovine
spletna trgovina
tradicionalnatrgovina
proizvajalci in dobavitelji
kupci
blago
blago
dr. Cene Bavec, 2005-2006 183
Virtualna organizacija
A
B
C DG
E
F
dr. Cene Bavec, 2005-2006 184
Virtualna organizacija
A
B
C DG
E
F
dr. Cene Bavec, 2005-2006 185
Virtualna organizacija
A
B
C DG
E
F
dr. Cene Bavec, 2005-2006 186
Virtualna organizacija
B
C D E
F
32
dr. Cene Bavec, 2005-2006 187
Virtualna organizacija
Virtualna podjetja so podjetja, ki stalnospreminjajo svoje organizacijske meje v razmerju do svojih poslovnih partnerjev.
(Mowshowitz, 1986)
Virtualno podjetje je začasna in geografsko porazdeljena mehko povezana koalicija
poslovnih partnerjev, ki so se združili samo na določenem poslu.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 188
Virtualne organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 189
Značilnosti virtualnih organizacij
• prestopanje organizacijskih meja• elektronske komunikacije• geografska porazdeljenost• dopolnjevanje osnovnih dejavnosti• menjavanje izvajalcev (partnerjev)• enakopravnost partnerjev• izmenjava znanja
dr. Cene Bavec, 2005-2006 190
Nova organizacijska paradigma
• Glavni predstavnik teorije virtualnih organizacij je Mowshowitz
• Vpeljal je pojem preklopnega načela (hitra zamenjavo izvajalcev določene aktivnosti ali zamenjava poslovnih partnerjev)
• Metamanagement (management aktivnosti, pri katerih se lahko izvajalci neprestano menjajo)
dr. Cene Bavec, 2005-2006 191
“Preklapljanje”
Izvajalce (partnerje) bomo zamenjali samo pod pogojem:
• da je to ekonomsko upravičeno (novi izvajalec dela ceneje)
• da novemu izvajalcu zaupamo
dr. Cene Bavec, 2005-2006 192
Ekonomski vidik VO
stopnja informatizacije
stro
ški m
enja
ve iz
vaja
lcev
33
dr. Cene Bavec, 2005-2006 193
Ekonomski vidik VO
stopnja informatizacije
stro
ški m
enja
ve iz
vaja
lcev
prihranek zaradi izbireugodnejšega partnerja
dr. Cene Bavec, 2005-2006 194
Ekonomski vidik VO
stopnja informatizacije
stro
ški m
enja
ve iz
vaja
lcev
prihranek zaradi izbireugodnejšega partnerja
dr. Cene Bavec, 2005-2006 195
Ekonomski vidik VO
stopnja informatizacije
stro
ški m
enja
ve iz
vaja
lcev
prihranek zaradi izbireugodnejšega partnerja
Menjava izvajalcev je ekonomsko neupravičena Menjava izvajalcev je
ekonomsko upravičena
dr. Cene Bavec, 2005-2006 196
Zaupanje v virtualiziranih okoljih
• Kako zaupati nekomu, ki ga ne vidimo, ali celo ne poznamo?
• Kako zmanjšati tveganje v komunikacijah?• Kako nadzorovati virtualne komunikacije?
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 197
Zaupanje
• Ni zamenjave partnerjev brez določenega zaupanja
• Ekonomsko gledano je zaupanje cenejše odnezaupanja, ki zahteva vrsto varovalnihmehanizmov.
• O zaupanju v virtualnih okoljih smo govorili v prejšnjem poglavju (osebno zaupanje, zakonsko urejeno poslovno okolje, tehnološke možnosti za nadzor)
dr. Cene Bavec, 2005-2006 198
Tradicionalen model zaupanja
• Preračunljivost (oportunizem) – posameznik vstopa v razmerja z drugimi, vendar sproti in oportunistično ocenjuje priložnosti in nevarnosti, ki sledijo iz tega razmerja.
• Predvidljivost – posameznik na osnovi predhodnih izkušenj sklepa na bodoče reakcije drugih (v bistvu preverja, če so se njegova pričakovanja v preteklosti izpolnila).
• Pričakovanje – posameznik ocenjuje sposobnost druge osebe ali skupine, da izpolni njegova pričakovanja (na osnovi predhodnih izkušenj, osebnega ugleda in podobno).
• Motivacija – posameznik izraža namen in motiviranost za določene aktivnosti in cilje (v bistvu se ocenjuje želja po sodelovanju in združljivost ciljev).
• Posredništvo – posameznik nekomu zaupa na osnovi zaupanja tretje osebe (ko nekdo, ki ji posameznik osebno zaupa, zaupa nekomu drugemu).
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
34
dr. Cene Bavec, 2005-2006 199
Zaupanje – temelj virtualne organiziranosti
• Zaupanje spodbuja sodelovanje, produktivnost, inovativnost in pozitivno lojalnost ter omogoča uvajanje učinkovitejših organizacijskih struktur in procesov.
• Zaupanje je cenejše od nezaupanja, saj ni potrebno vzpostavljati (nepotrebnih) zahtevnih varovalnih mehanizmov.
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 200
Kako vzpostaviti zaupanje
Zaupanje v virtualnih okoljih temelji na treh konceptih:
1. Osebno zaupanje2. Zakonodaja (elektronsko poslovanje,
elektronski podpisi, varovanje osebnih in poslovnih podatkov, varobvanje intelektualne lastnine itd.)
3. Računalniška tehnologija (“zapomni” si lahko vse transkacije in komunikacije ter omogoča zelo različne oblike nadzora).
3. poglavje: Notranje organizacijske strukture
dr. Cene Bavec, 2005-2006 201
Vsebina predavanj
1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave/strukture5. Managerske metode in tehnike
5. poglavje: Managerske metode in tehnike
dr. Cene Bavec, 2005-2006 202
Vaje
Nekaj metodologij in tehnik, ki jih management lahko uporablja pri uvajanju organizacijskih sprememb, smo obdelali tudi pri vajah. Zato so tudi vaje del učnega gradiva!
dr. Cene Bavec, 2005-2006 203
Managerske metode in tehnike
• Prikazovanje struktur in procesov• Ocenjevanje organizacij• McKinseyev 7-S model• ISO 9000 standardi
dr. Cene Bavec, 2005-2006 204
Prikazovanje procesov
Prikazali bomo samo nekaj metod. Ostale so bile predstavljene na vajah:
diagrami poteka (flowchart) – to je standarden način prikazovanja procesov v informacijskih sistemih, ki je zelo pogosto primeren tudi za prikazovanje delovnih procesov (ne pa vedno)matrične metode – procesi se prikazujejo v matrikah, kjer se lahko uporabljajo različni simboli (na primer ASME)
35
dr. Cene Bavec, 2005-2006 205
Primer flowchart diagrama
Proces AProces A
OdločitevOdločitevProces BProces B
Proces DProces D
Proces CProces C
KonecKonec
dr. Cene Bavec, 2005-2006 206
Delovni (procesni) tokovi - ASME standard
Delovna operacija
Transport
Kontrola
Čakanje
Uskladiščenje
Kombinirana operacija
dr. Cene Bavec, 2005-2006 207
ASME standard
Pri ASME standardu je posebej pomembno to, da temelji na predpostavki, da lahko še tako zapletene delovne procese v organizaciji “sestavimo” samo iz 5 temeljnih procesov:
1. Delovne operacije2. Transporta3. Kontrole4. Čakanja5. Uskladiščenja
dr. Cene Bavec, 2005-2006 208
Primer: kupovanje sadja v samopostrežbi
8 operacij22 minut27 m
Odhod iz trgovine (do vrat)0,58 m
Plačevanje2
Skrajšati čakanje pred blagajno
Čakanje v vrsti10
Prenos sadja do blagajne415 m
Lepljenje nalepke s ceno0,5
Tehtanje1
Prenos sadja to tehtnice14 m
Izbor sadja v plastično vrečko 3 minute
OpombeOpisOperacijaČasRazdalja1
3
4
7
2
5
8
6
dr. Cene Bavec, 2005-2006 209
Splošen primer matrične metode
Aktivnost 1
Aktivnost 2
Aktivnost 3
Aktivnost 4
B CA
Aktiv
nost
i
Nosilci (delovna mesta)FUNKCIJE
dr. Cene Bavec, 2005-2006 210
Primer: Zapisi v tabele
Nosilci
Naloge
SimboliSimboli
36
dr. Cene Bavec, 2005-2006 211
Gredičasti diagram (gantogram)
• Gantogrami diagrami so najbolj uporabni pri časovnem prikazovanju poteka projektov ali nalog, še posebej zato, ker spadajo v kategorijo matričnih prikazov. Za risanje in shranjevanje matrik pa imamo na razpolago široko paleto programskih paketov od urejevalnikov besedil in tabel do mrežnega planiranja.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 212
Gredičasti diagram (gantogram)
počitnice
izpitni roki
predavanja
Febr.Jan.Dec.Nov.Okt.Sept.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 213
Kaj merimo?
• Učinkovitost organizacije – podjetja ?• Organiziranost – urejenost organizacije?
Učinkovitost podjetja je razmeroma lahko meriti, saj imamo na razpolago vrsto poslovnih in drugih objektivnih kazalcev. Veliko težje pa je meriti urejenost podjetja, saj ga lahko merimo le posredno!
dr. Cene Bavec, 2005-2006 214
Ocenjevanje urejenosti organizacije
• urejenost podjetja (organizacije) merimo posredno tako, da merimo njeno učinkovitost in iz tega sklepamo na njeno urejenost (če je organizacija uspešna, je verjetno tudi dobro urejena),
• v omejenem obsegu lahko tudi neposredno ocenjujemo urejenost podjetja (organizacije) tako, da jo primerjamo s primerljivimi podjetji.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 215
Analiza in ocenjevanje organizacije (podjetja)
Osnovno vprašanje: Kaj je kriterij za oceno kvalitete organizacije
(podjetja)?
Odgovor:Organizacija je dobra, če je podjetje učinkovitejše
ali uspešnejše od svojih konkurentov!
dr. Cene Bavec, 2005-2006 216
Kako merimo učinkovitost podjetja
• uresničevanje zastavljenih ciljev,• analiza računovodskih podatkov (dobiček ali
izguba, stopnja zadolženosti in podobno),• analiza podatkov o delovanju podjetja
(produktivnost, zaloge in podobno),• tržne analize (tržni delež, uspešnost
konkurentov, mnenje strank in podobno),• primerjava z drugimi sorodnimi podjetji doma in
v tujini (benchmarking).
37
dr. Cene Bavec, 2005-2006 217
"Notranje" in "zunanje" primerjave
• Primerjave v okviru organizacije (zastavljeni cilji, poslovni uspeh, primerjava organizacijskih enot, izraba virov itd.)
• Primerjalne metode z drugimi organizacijami ali branžami
dr. Cene Bavec, 2005-2006 218
"Notranje" in "zunaje" primerjave
ORGANZACIJAPRIMERJALNAORGANIZACIJA
“notranja” “zunanja”
dr. Cene Bavec, 2005-2006 219
Anketne metode
• Ocenjevalec anketira izbrane delavce (standardizirani vprašalniki)
• Anketiranci ocenjujejo kako daleč je trenutna organizacija od pričakovane
dr. Cene Bavec, 2005-2006 220
Benchmarking
• Primerjava z enim ali nekaj sorodnimi (konkurenčnimi) podjetji, ki so praviloma uspešnejše od našega
• Izbor kazalcev je praviloma zelo širok in celovit
dr. Cene Bavec, 2005-2006 221
McKinseyev 7-S model
Tudi ta model je pripomoček za načrtovanje in analizo urejenosti podjetja.
Pri načrtovanju organizacije moramo upoštevati vedno več med seboj povezanih dejavnikov.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 222
Skupnevrednote
StrategijeStrategije
Sistemi
Strukture
Sposob-nosti
Sodelavci
Slog
38
dr. Cene Bavec, 2005-2006 223
Skupnevrednote
StrategijeStrategije
Sistemi
Strukture
Sposob-nosti
Sodelavci
Slog
dr. Cene Bavec, 2005-2006 224
Spremenljivke 7-S modela
Vse spremenljivne 7-S modela so med seboj odvisne in vplivajo ena na drugo!
dr. Cene Bavec, 2005-2006 225
Strategije
Uspešne organizacije:• Poznajo svoje prednosti• Poznajo svoje slabosti• Poznajo svoje možnosti• Razumejo nevarnosti
dr. Cene Bavec, 2005-2006 226
Strukture
Uspešne organizacije:• težijo manjšim in samostojnim org. enotam• oblikujejo projektne skupine za reševanje problemov• zmanjšujejo posvetovalne in koordinacijske organe• jasno opredelijo odgovornosti• zmanjšujejo obseg štabnih funkcij
dr. Cene Bavec, 2005-2006 227
Sistemi
Temeljni sistemi so:• Sistem planiranja• Sistem informiranja• Sistem kontrole
dr. Cene Bavec, 2005-2006 228
Skupne vrednote
Skupne vrednote v organizaciji opredeljujejo, kaj posamezniki in skupine smatrajo za želene in koristne lastnosti (od filizofije organizacije do
poslovne morale).
39
dr. Cene Bavec, 2005-2006 229
Sodelavci (kadri)
• Znanje in izkušnje• Ustvarjalnost• Vodstvene sposobnosti• Motiviranost• Odnos• itd.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 230
Sposobnosti
• Sposobnost posameznikov• Sposobnost organizacije
dr. Cene Bavec, 2005-2006 231
Slog delovanja
Pomemben je predvsem slog vodenja (managementa) v organizaciji.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 232
Skupnevrednote
StrategijeStrategije
Sistemi
Strukture
Sposob-nosti
Sodelavci
Slog Trde variable:Mehke variable:
dr. Cene Bavec, 2005-2006 233
Organiziranost kot merilo kakovosti (ISO 9000)
• Organizacijske strukture in procesi bistveno vplivajo na kakovost produktov ali storitev, ki jih podjetje trži
• Standardizacija struktur in procesov je najmočnejše managersko orodje za doseganje omenjene kakovosti
• ISO 9000 standardi (med drugim) določajo minimalne organizacijske zahteve za doseganje in nadzor kakovostihttp://www.isoeasy.org/
dr. Cene Bavec, 2005-2006 234
Standardi ISO 9000
• ISO 9000 je serija mednarodnih standardov (od ISO 9001 do ISO 9004), ki so sprejeti v več kot 90 državah.
• Ko kupite produkt ali storitev od podjetja, ki ima potrjen standard ISO 9000, ste s tem dobili pomembno zagotovilo, da bo kakovost, kot pričakujete, ali je bila obljubljena.
• ISO 9000 tudi pomeni, da je vaše podjetje dobro organizirano!
40
dr. Cene Bavec, 2005-2006 235
Vsebina ISO 9000
• Opredelitev strategije in načina delovanja podjetja
• Opredelitev odgovornosti in pristojnosti• Ustrezna dokumentacija• Postopki za sprotne korekcije organiziranosti • Sposobni delavci in oprema• Ustrezni finančni, kadrovski in tehnološki viri
dr. Cene Bavec, 2005-2006 236
Certifikati
• Mednarodni certifikati zagotavljajo, da je podjetje res vpeljalo in da spoštuje ISO 9000 standarde
• Ocenjevalec je v povprečju od 1 do 3 dneh v podjetju, ki prosi za certifikat.
• V večini držav imamo več akreditiranih ocenjevalcev.
dr. Cene Bavec, 2005-2006 237
Vpeljava ISO 9000
• Povprečna doba uvajanja ISO 9000 je okoli 18 mesecev.
• Podjetja, ki imajo velike probleme s kakovostjo in organiziranostjo lahko vpeljujejo ISO 9000 tudi več let.