Upravljanje zalihama u 6 koraka - logiko.hr · Upravljanje zalihama u 6 koraka 8 Sredstva...

Antonio Zrilić

Srpanj, 2011

Upravljanje zalihama u 6 koraka


www.logiko.hr 2

Sadržaj Umjesto uvoda .............................................................................................. 7

1. Korak - Analiza zaliha ................................................................................. 9

Podjela artikala po kategorijama............................................................................................................................... 9

ABC Analiza zaliha..................................................................................................................................................... 10

XYZ Analiza zaliha ..................................................................................................................................................... 16

Kako odrediti kojoj kategoriji artikl pripada? ......................................................................................................... 17

Kako izračunati koeficijent varijacije? ..................................................................................................................... 17

Unakrsna ABC/XYZ analiza ...................................................................................................................................... 19

Definiranje strategije na osnovu ABC/XYZ analize ......................................................................................... 20

2. Korak – Upravljanje zalihama i Cash-flow potencijal .......................................... 28

Kako povećati koeficijent obrtaja zaliha? ........................................................................................................ 32

Kako mrtve zalihe pretvoriti u gotovinu? ................................................................................................. 35

3. Korak - Pronađite uzroke viška zaliha ............................................................ 42

Uzrok smrti mrtvih zaliha ......................................................................................................................................... 42

Pitajte! ....................................................................................................................................................................... 43

Kakve to veze ima sa zalihama? ............................................................................................................................ 43

Dijagram riblje kosti ................................................................................................................................................. 44

Zašto koristiti Dijagram uzroka i posljedice? ................................................................................................... 44

Kako koristiti Dijagram riblje kosti? ................................................................................................................. 44

4. Korak - Utvrđivanje politike zaliha ............................................................... 48

Vuk sit i ovce na broju .............................................................................................................................................. 48

Vrste zaliha................................................................................................................................................................ 49

Zalihe i strategija ...................................................................................................................................................... 50


www.logiko.hr 3

Cikličke zalihe ............................................................................................................................................................ 51

Kako smanjiti cikličke zalihe ..................................................................................................................................... 52

Sigurnosne zalihe ...................................................................................................................................................... 52

Kako odrediti optimalne zalihe? .............................................................................................................................. 55

Upravljanje nasuprot rezanju zaliha ....................................................................................................................... 56

5. Korak – Određivanje odgovornosti za zalihe ..................................................... 58

Konfliktni ciljevi ........................................................................................................................................................ 58

Suboptimizacija......................................................................................................................................................... 59

Menadžer upravljanja materijalima ........................................................................................................................ 61

6. Korak – Definiranje i praćenje ključnih pokazatelja uspjeha vezanih uz zalihe ........... 62

Određivanje ciljeva ................................................................................................................................................... 63

U čemu mjeriti? ........................................................................................................................................................ 63

"To nije mjerljivo!" ................................................................................................................................................... 64

Ključni pokazatelji uspješnosti poslovanja sa zalihama ......................................................................................... 65


www.logiko.hr 4

Tabele: Tabela 1: ABC raspodjela artikala u jednoj kompaniji ........................................................................................... 14

Tabela 3: Raspored zaliha prema kurentnosti (Izračunano pomoću Stock optimizera - www.mystockoptimizer.com) ................................................................................................................................. 29

Tabela 4: Analiza grešaka na inventuri ................................................................................................................... 45

Tabela 5: Proturječni ciljevi po funkcijama ............................................................................................................. 59

Tabela 6: Gledanje na zalihe različitih funkcija ...................................................................................................... 60


www.logiko.hr 5

Slike: Slika 1: Kriteriji za podjelu materijala po kategorijama ......................................................................................... 10

Slika 2: Paretovo pravilo .......................................................................................................................................... 11

Slika 3: Pravila za rad sa ABC proizvodima ............................................................................................................. 13

Slika 4: XYZ Odstupanje potražnje ........................................................................................................................... 16

Slika 5: Određivanje XYZ kategorija......................................................................................................................... 17

Slika 6: Karakteristike kategorija proizvoda po ABC/XYZ matrici .......................................................................... 19

Slika 7: Benefiti ABC/XYZ klasifikacije ..................................................................................................................... 21

Slika 8: Iniciranje nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije ................................................................................... 22

Slika 9: Princip nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije ....................................................................................... 23

Slika 10: Stupanj automatizacije nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije .......................................................... 24

Slika 11: Pareto analiza grešaka na inventuri ......................................................................................................... 45

Slika 12: Dijagram riblje kosti (Ishikawa dijagram) ................................................................................................ 46

Slika 13: Određivanje raspoloživosti zaliha na osnovu ABC/XYZ klasifikaciji ....................................................... 54


www.logiko.hr 6

Jednadžbe: Jednadžba 1: Koeficijent varijacije .......................................................................................................................... 17

Jednadžba 2: Izračun Koeficijenta obrtaja i Dana vezivanja zaliha ....................................................................... 29

Jednadžba 3: Formula za izračunavanje sigurnosne zalihe (SZ) ............................................................................ 54


www.logiko.hr 7

Umjesto uvoda

Kao uvod u priču o zalihama i kako upravljati sa njima prenosim jedno pitanje koje mi je postavila jedna članica uprave početkom 2009.godine: Pitanje: Članica sam uprave jedne velike drvoprerađivačke tvrtke. Gorući problem u našem poduzeću su prevelike zalihe. Dogodilo se, naime to, da su prošle godine zalihe rasle većom stopom od prodaje i u jednom trenutku su postale prevelike i preskupe. Nakon godišnjeg obračuna menadžment poduzeća donio je odluku da bi po tom pitanju trebalo nešto učiniti, a ja sam dobila zadatak da vodim taj projekt. S obzirom da ne znam odakle da krenem obraćam se vama. Mirta Odgovor: Ako vas to tješi, niste jedini koji imate ovaj problem. To isto se dogodilo i na globalnom nivou. Troškovi su tijekom prosperitetnih godina rasli istom ili većom stopom od rasta cijele ekonomije i kada je došlo do zastoja u poslovnim aktivnostima nitko nije ni primijetio da su zalihe i dalje rasle. Kad je ekonomija u ekspanziji (doba biblijskih „debelih krava“), poduzetnici su prezaposleni rastom prodaje pa se ne bave previše upravljanjem zalihama. Ako se i bave onda žele imati što više zaliha kako bi one bile u funkciji povećanja prodaje.

No što ako mehanizmi upravljanja zalihama (ako su uopće i postojali) u vrijeme usporavanja rasta i dalje funkcioniraju kao u „mirnodopskim“ vremenima?

Zanimljivo je da neki menadžeri tvrde da su njihove visoke zalihe konkurentska prednost u odnosu na konkurenciju. U neku ruku to može biti točno jer kada vaš konkurent ne može reagirati na potražnju brzo kao i vi onda je to dobro. Ono što nije dobro je ne znati kakva je struktura zaliha i

koliko vas košta ta konkurentska prednost kako vas ona u jednom trenutku ne bi odvela u propast.


www.logiko.hr 8

Sredstva zarobljena u zalihama su ogroman potencijal kojeg se poduzetnici sjete tek u doba „mršavih krava“ (čitaj krize). Kada dođe do pada aktivnosti u gospodarstvu, a zalihe i dalje rastu uobičajenim tempom, poduzeća se nalaze pred apsurdnom situacijom: Imaju prevelike zalihe, ali nemaju ono što tržište traži.

Oni koji se bave voćarstvom razumiju o čemu govorimo. Kada se orezuje voćka, odstranjuju se nepotrebne, suhe i „jalove“ grane, koje iscrpljuju drvo, a ne donose ploda. Međutim, ostavljaju se one grane koje će roditi i one koje su potencijal za sljedeću godinu. Na isti način je potrebno raditi sa zalihama. Ako smanjujete zalihe onda treba paziti na dvije stvari: Prvo, koje zalihe treba smanjivati i koliko; i drugo, koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim količinama. Treba, dakle, upravljati zalihama, a ne ih jednostavno rezati ili ograničavati. Ova knjiga analizira i istražuje metodologiju koja bi smanjila troškove zaliha, povećala nivo usluge prema kupcima i u isto vrijeme bila održiva na dulje vrijeme. Kroz ovih šest praktičnih koraka i uz mnoštvo primjera pokušat ćemo pokazati put kojim bi poduzeća trebala krenuti te odgovoriti na pitanje kako bolje i efikasnije upravljati zalihama.

Primjer tvrtke CISCO - najvećeg proizvođača mrežne opreme na svijetu tonajbolje ilustrira. CISCO je u razdoblju 1990-2000. imao rast prodaje i profitau 40 uzastopnih kvartala. Nakon sloma dot.com kompanija 2000. godinepotražnja za CISCO-vim proizvodima je stagnirala, međutim njihovi planeri tonisu uzeli u obzir nego su i dalje naručivali i proizvodili jednako kao i do tada.Na kraju 2001. godine CISCO je bio prisiljen otpisati 2,2 mlrd $ zaliha. Da,dobro ste pročitali – CISCO je otpisao preko 2 milijarde dolara i istodobnoobjavio 2,6 mlrd $ gubitka te otpustio 8500 ljudi.

Primjer iz jednog proizvodnog poduzeća, govori nam o apsurdnosti situacije.Poduzeće je donijelo recesijske mjere i ograničilo rast zaliha na način da suodgovornom menadžmentu postavili ciljne zalihe po kategorijama sagranicama koje njihova vrijednost smije doseći. I proizvodnja je postigla svojeciljeve, ali kada se pojavila potražnja za nekim novim proizvodima, kojih nazalihi nije bilo, oni nisu mogli krenuti u proizvodnju jer bi ušli u „crveno“.Postavljanjem ovakvih pravila oni su možda trenutno riješili problem rastazaliha, ali su dobili još jedan – nedostatak zaliha i pad prodaje. Radi se o tomeda ovo poduzeće nema usklađenu strukturu zaliha jer ih opterećuju nekurentnezalihe koje zamagljuju stvarno raspoložive zalihe.


www.logiko.hr 9

1. Korak - Analiza zaliha

Kako, dakle, upravljati zalihama? Rekli smo da prvo što morate saznati je, sa kakvim zalihama uopće raspolažete. Neizostavni alati koji nam stoje na raspolaganju za ovu svrhu su ABC analiza i XYZ analiza te unakrsna ABC/XYZ analiza s kojima se zalihe klasificiraju prema važnosti (vrijednosti) i prema oscilacijama u prodaji. U ovom poglavlju ćemo napraviti prvi korak, a to je: Saznati sa kakvim zalihama uopće raspolažete, kolike su one i koliko vas koštaju.

Podjela artikala po kategorijama U većini poduzeća materijali odnosno artikli su obično klasificirani na linearan način (jednodimenzionalno) kao što je na primjer klasifikacija na sirovine, poluproizvode, gotove proizvode, rezervne dijelove i trgovačku robu. Klasifikacija bi se, međutim, mogla raditi na osnovu namjene artikala koje klasificiramo. U farmaceutskoj industriji se recimo radi dodatna podjela na čvrste oralne forme, tekuće i praškaste preparate. Motorna ulja se još dodatno mogu podijeliti npr. na primjenu u industriji, transportu i za krajnje korisnike itd. klasifikacije mogu ići i dalje pa se mogu dodati podjele po brendovima, tržištima i tako dalje. Predlažemo da se, prije nego se napravi bilo kakva analiza svi promatrani materijali i proizvodi klasificiraju. Klase odnosno kategorije proizvoda ne bi trebali biti previše specifične jer se onda gubi smisao grupiranja. Tako na primjer u poduzeću koje se bavi prodajom poljoprivrednih strojeva grupa rezervni dijelovi bolja je za analizu, nego grupa rezervni dijelovi za kosilicu MG2000. Međutim, ako se ista kompanija bavi i prodajom rezervnih dijelova za te kosilice onda ne možemo staviti u „isti koš“ rezervne dijelove koji koštaju 100,00 kn i stroj za čišćenje lišća koji košta 4500,00 kn. Vidjet ćemo u nastavku da bi to bilo miješanje „krušaka i jabuka“ i da bi nam iskrivilo sliku koju bi dobili nakon analize. Isto tako moguća je klasifikacija po nivoima. Napominjem da kvalitetna ABC/XYZ klasifikacija u sebi sadrži artikle sa sličnim cjenovnim i upotrebnim karakteristikama. U prilogu dajemo nekoliko primjera kriterija za kategorizaciju:

Saznati sa kakvim

zalihama uopće

raspolažete, kolike su one

i koliko vas koštaju.


www.logiko.hr 10

Slika 1: Kriteriji za podjelu materijala po kategorijama

ABC Analiza zaliha Pareto i njegov grašak Svi znamo da su Talijani poznati po špagetima i lijepim autima. Međutim, svi mi koji se bavimo dovijanjima kako biti efikasniji i produktivniji tj. kako sa što manje postići što više, trebali bi izraziti dužnu zahvalnost jednom Talijanu koji nije bio niti kuhar niti dizajner sportskih automobila. Vilfredo Pareto je sociolog i ekonomist koji je živio na prijelazu 19. i 20. stoljeća i na osnovu svog istraživanja raspodjele svjetskog bogatstva, zaključio je da 80% svjetskog bogatstva leži u rukama 20% stanovništva. Ova jednadžba je danas poznata kao Paretov zakon ili Paretovo pravilo i moguće ga je primijeniti i izvan ekonomije, tako da je ovo pravilo prošireno na sva područja ljudskog djelovanja (20% kriminalaca počini 80% kriminalnih djela, 20% vozača uzrokuje 80% prometnih prekršaja i nezgoda, 20% vaših kupaca predstavlja 80% vaših prihoda, 20% vašeg vremena donosi 80% novaca…). Čak i u Paretovom vrtu 80% graška dobiveno iz 20% posađenih stabiljki. Općenito možemo reći da 80 posto posljedica proizlazi iz 20 posto uzroka. U tom smislu možemo napraviti raspodjelu po kojoj 20% proizvoda čini 80% prihoda (to su A artikli). Daljnjih 30-50% proizvoda čini 15% prihoda (B artikli), a ostalih 30-50% proizvoda čini samo 5% prihoda (C artikli). Da bi podaci i interpretacija ABC analize bila konzistentna i smislena ABC analiza se radi posebno za svaku kategoriju proizvoda koju smo pokušali prethodnom izlaganju

1. Kriterij "grupa proizvoda prema namjeni":•Strojevi•Rezervni dijelovi•Pribor•Potrošni materijal

2. Kriterij "namjena materijala u proizvodnji":•Sirovine•Ambalaža•Poluproizvodi•Gotovi proizvodi

Napominjem da kvalitetna ABC/XYZ klasifikacija u

sebi sadrži artikle sa sličnim cjenovnim i

upotrebnim karakteristikama.


www.logiko.hr 11

definirati. ABC analiza je metoda klasifikacije materijala u skupine od kojih svaka ima različito značenje i važnost za poslovanje. Prema toj važnosti se određuje i njihov tretman. Svrha primjene ove metode je uspostavljanje djelotvornog sustava kontrole i upravljanja predmetima iz okvira nabavnog, prodajnog i skladišnog poslovanja provođenjem različitih postupaka radi postizanja što veće ekonomičnosti i produktivnosti poslovanja. U upravljanju zalihama ovo pravilo pomaže nam da podijelimo odnosno klasificiramo artikle prema važnosti koju ti artikli imaju u našoj kompaniji. Tako dobivamo kategorije zaliha A, B ili C te im pridajemo pažnju na osnovu njihove važnosti. Prirodno je da su nam puno važniji A artikli i da ćemo njima pridavati veću važnost odnosno trošiti više vremena na njihovu analizu.

Slika 2: Paretovo pravilo

Analiza se provodi svrstavanjem artikala u tri grupe, A, B i C, primjenom kriterija koji karakteriziraju njihovo poslovno značenje. Kao kriterij smo u našem slučaju koristili vrijednost prodaje.

Općenito možemo reći da 80 posto posljedica proizlazi iz 20 posto

uzroka.


www.logiko.hr 12

Situaciju iz gornjeg primjera smo bili i predvidjeli na osnovu pravila 80:20 i možemo reći da spomenuta kompanija potvrđuje školski primjer Paretovog pravila. Međutim, ne treba strogo robovati brojkama, jer ovo je pravilo predragocjeno da bi ga tek tako odbacili u slučaju da brojke nisu baš 80:20. U nekim slučajevima podaci čak i u istom poduzeću mogu varirati od kategorije do kategorije. Tako na primjer kod jedne od kategorija proizvoda u jednoj tvrtci, 37% artikala čini 80% prometa dok u nekom drugom 1 posto artikala čini 90 posto prometa. Što još možemo iz ABC analize izvući? S obzirom da nije jednaka važnost svih artikala, ne možemo im davati jednaku „satnicu“ koju ćemo trošiti na njih, na njihovu analizu i naručivanje. Ovaj nam alat i ova analiza pomaže da se koncentriramo na one najvažnije artikle (tj. one koji nam donose najveću korist kroz promet ili kroz maržu) te definiramo različite pristupe za svaku grupu. Dakle, ekonomičnije ćemo upravljati svojim vremenom, resursom kojeg nikad nema dovoljno. Niti jedna ozbiljna kompanija, a niti vi kao važan dio te kompanije ne možete si dozvoliti luksuz da artikle koji kumulativno čine 80% prodaje ili dobiti, tretira isto kao i one koji čine 5% ili manje. Zamislite koliko samo vremena trošite na artikle, dobavljače ili kupce koji su totalno nevažni i/ili neprofitabilni. Ono što je nakon ABC analize potrebno je interpretirati rezultate analize i donijeti određene odluke koje će smanjiti troškove, skratiti vrijeme naručivanja, pojednostaviti procese povezanih sa zalihama, ili sve od navedenog.

Kroz analizu u jednom konkretnom poduzeću došli smo do podataka koji namgovore da 80% prometa artikala čine 13-17% artikala - ovisno o kategoriji.Tako smo dobili sljedeće rezultate za tri skupine artikala:A grupa - 80% prometa čini 12-17% artikala što kod njihove najznačajnijeskupine iznosi 332 artiklaB grupa - 15% prometa čini 22-27% artikala što kod iste kategorije iznosi516 artikalaC grupa - 5% prometa čini 56-65% artikala što u toj kategoriji iznosi 1069artikalaŠto nam ova analiza govori? Na prvu loptu nam govori da od skoro 2000artikala iz jedne kategorije samo 332 artikla čine čitavih 80% prometa, aostalih skoro 1600 čini samo 20% prometa.

Potrebno je interpretirati rezultate analize i donijeti određene odluke koje će

smanjiti troškove, skratiti vrijeme naručivanja,

pojednostaviti procese povezanih sa zalihama, ili

sve od navedenog


www.logiko.hr 13

Generalno vrijedi sljedeće pravilo:

Slika 3: Pravila za rad sa ABC proizvodima

Primjer: Voditeljica logistike u jednoj našoj proizvodnoj tvrtki, se potužila da ima problema sa prevelikim zalihama i tražila je savjet jer nije znala od kuda

da krene. Kolega iz tvrtke - njihovog principala i vlasnika iz Italije joj je savjetovao, da ako želi optimizirati zalihe, mora napraviti ABC analizu. I, „ja

sam napravila ABC analizu, ali ne znami što sad?!“ I stvarno sama ABC analiza za sebe nije dovoljna.

A proizvodi•treba raditi detaljnu analizu te često i detaljno ažurirati podatke o potražnji dok

B proizvodi•treba obavljati samo rutinsku kontrolu i rutinsko ažuriranje.

C proizvodi•možemo analizirati i vršiti ažuriranje na periodičnoj bazi.


www.logiko.hr 14

Tabela 1: ABC raspodjela artikala u jednoj kompaniji

Dobro je spomenuti da je ABC analizu korisno raditi, ne samo po kriteriju vrijednosti prodaje ili prometu, nego i prema kriteriju vrijednosti ukupne marže ili profita (razlike u cijeni – RUC-a) tako da možemo pratiti važnost pojedinih artikala u odnosu na maržu koju on stvara u toku nekog vremenskog perioda. Ova informacija bi mogla biti posebno korisna za raspravu o planovima proizvodnje i određivanju asortimana s obzirom na profitabilnost proizvoda.

Primjer ABC analize i primjene rezultata:Kod jednog klijenta koji se bavi distribucijom poljoprivrednih strojeva,rezervnih dijelova te potrošnog materijala i pribora, smo kroz ovakvuanalizu ustanovili da su zaposlenici trošili jako puno vremena na artiklekoji su činili mali ili nikakav promet i razliku u cijeni. Rezultati ABCanalize u toj tvrtki za kategoriju rezervnih dijelova pokazali su sljedećuraspodjelu po ABC klasifikaciji.Analiza je pokazala, kao što se može vidjeti iz priloženih tablica, da je za80% prometa odgovorno 15% artikala ili 360 artikala prema klasifikacijipo prihodima odnosno 341 po klasifikaciji prema RUC-u, od ukupno 2377artikala; 24-25% artikala ili blizu 600-tinjak artikala čini 15% prometa; i60-61% artikala ili preko 1400 od ukupno 2377 artikala čini svega 5%prometa.Prije ove analize osoba zadužena za naručivanje prolazila je kroz sve oveartikle (ne samo u kategoriji rezervnih dijelova, već u svim kategorijama)jedanput tjedno. To je bio zahtjevan i zamoran posao koji je oduzimaodosta vremena. Nakon podataka dobivenih ovom analizom menadžmenttvrtke je donio odluku da se od tada pa nadalje naručivanje radi jednomtjedno, ali samo za A artikle (njih 360 u kategoriji rezervnih dijelova), a zaostale artikle (koji pripadaju B i C kategoriji) jednom mjesečno. Ova jeodluka pridonijela velikim uštedama u vremenu i mogućnosti koncentracijedodatnog vremena na one artikle iz A kategorije koji su zahtjevniji popitanju predviđanja buduće prodaje (više o toj kategoriji ćemo govoriti udijelu o XYZ analizi).


www.logiko.hr 15

Optimizacija zaliha sa Stock optimizerom:

Kako napraviti ABC analizu i po kojim kriterijima? Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo napraviti ABC analizu po kriterijima prodaje i profitabilnosti te na taj način saznati koji artikli vam čine najveći dio prodaje i najveći dio profita… Više o načinima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com


www.logiko.hr 16

XYZ Analiza zaliha Već smo ranije kod objašnjenja u vezi ABC analize, spomenuli da tek kada se provede XYZ analiza, ćemo moći dati potpuniju interpretaciju dobivenih rezultata ABC analize jer će tada biti obuhvaćena i druga dimenzija. XYZ analiza mjeri varijabilnost potražnje pojedinih artikala i njihovo grupiranje u kategorije koje sadrže artikle sa sličnim karakteristikama varijabilnosti. Kada su provedene obje analize (ABC i XYZ) sa unakrsnom ABC/XYZ analizom ćemo dobiti devet grupa artikala kojima se onda pristupa individualno i određuje se strategija nabave, prodaje i skladištenja za svaku od njih. Dok je ABC analiza bazična tehnika za upravljanje opskrbnim lancem i primarna je tehnika za analizu i upravljanje zalihama, XYZ analiza nam, s druge strane, omogućuje da obavimo sljedeći korak u analizi zaliha. To je sekundarna analiza koja nam govori o stabilnosti potražnje za proizvodima i provodi se svrstavanjem artikala u tri grupe – X, Y i Z, ali primjenom kriterija varijabilnosti potražnje u odnosu na prosječnu potražnju. Mjerenje varijabilnosti prodaje vrši se tzv. koeficijentom varijacije koji se računa na način da se stavi u omjer odstupanja mjesečnih ili tjednih prodaja od prosjeka prodaje i prosječne prodaje. XYZ analiza je, dakle, metoda koja obuhvaća i drugu dimenziju zaliha i artikala koji ju čine, a to je varijabilnost potražnje pojedinih artikala. Svrha primjene ove klasifikacije kao i kod ABC analize koju smo napravili u prethodnoj fazi (i opisali u prethodnom poglavlju), je uspostavljanje djelotvornog (optimalnog) sustava nabavnog, prodajnog i skladišnog poslovanja radi smanjenja troškova zaliha, nabave i skladišta, što je jedan od temeljnih ciljeva logistike, a posebno u doba recesije.

Slika 4: XYZ Odstupanje potražnje

XYZ analiza je sekundarna analiza koja nam govori o stabilnosti

potražnje za proizvodima


www.logiko.hr 20

Skupina AZ, BY i CX Srednja skupina AZ, BY i CX je dosta heterogena, kako što se tiče udjela u ukupnoj vrijednosti potrošnje tako i fluktuacije u prodaji. Ovoj skupini treba pokloniti normalnu (srednju) pozornost i organizirati pojedinačnu opskrbu prema potrebama korisnika Skupina BZ, CY i CZ Skupinama BZ, CY i CZ pridaje se relativno malena pozornost, potrebe se utvrđuju stohastički tj. od potrebe do potrebe, a opskrba se realizira sa vlastitih zaliha. Nakon ovako detaljne analize zaliha puno je lakše odrediti da li nekih zaliha ima previše, a drugih možda premalo. Tada možemo, a u sljedećim koracima i hoćemo, krenuti u određivanje optimalne ili željene razine zaliha.

Definiranje strategije na osnovu ABC/XYZ analize Kombinacijom ABC i XYZ analize dobivamo rezultate i skupine artikala koje u sebi imaju zajedničke karakteristike jedne i druge analize. Ove zajedničke karakteristike nam mogu pomoći da definiramo strategije prodaje i nabave te politiku zaliha za pojedine grupe artikala, a prema njihovim karakteristikama, specifičnostima I potrebama. Korištenje ove kombinirane analize može vam omogućiti sljedeće koristi:

Poboljšanu dostupnost artikala Bazu za efikasnije upravljanje zalihama Smanjenje artikala koji se ne kreću Poboljšanje rasporeda isporuka “Prodrmavanje” baze artikala

Da bi postigli što više od navedenih benefita preporuča se akcija u četiri pravca:

1. Organizacija i strategija nabave – identifikacija organizacijskih mjera za pojedine klase artikala

2. Prognoziranje potražnje – Izbor prikladne metode prognoziranja 3. Planiranje zaliha – Izbor prikladne metode i postupka planiranja zaliha 4. Prodrmavanje asortimana artikala – Optimizacija broja proizvoda

Mjerenje varijabilnosti prodaje vrši se tzv. koeficijentom varijacije koji se

računa na način da se u omjer stavi prosječno odstupanje mjesečnih ili tjednih prodaja i prosječna prodaja


www.logiko.hr 26

donesete još bolje odluke, a koje će vam donijeti dodatne uštede i poboljšati našu uslugu prema kupcima.

Na ovom primjeru možemo definirati politiku zaliha na osnovu matrice koju smo dobili na osnovu ABC i XYZ analize i klasifikacije. Prema prijedlogu na slici 11. najveću raspoloživost zaliha, a time i najviši nivo usluge prema kupcima, bi trebala imati grupa AX i to 95 posto. BX i AY su sljedeće po veličini i predlaže se raspoloživost od 95 posto. Za srednju grupaciju koja se sastoji od grupa AZ, BY i CX dovoljna je raspoloživost od 90 posto. Zbog vrlo male važnosti s jedne - i vrlo velike neizvjesnosti da će se predviđena prodaja za grupe BZ, CY i CZ stvarno i dogoditi, s druge strane, prijedlog je raspoloživost od 80 odnosno 60 posto. O određivanju raspoloživosti i nivou usluge prema kupcima na osnovu ABC/XYZ klasifikacije još detaljnije govorimo u poglavlju o određivanju politike zaliha.

4. “ Prodrmavanje” asortimana artikala Iz svega što smo naveli vezano za ABC, XYZ analize te njihovu kombinaciju mogli smo vidjeti brojne mogućnosti za uštede i optimiranja troškova. Još jedan ne tako mali benefit je i samo prodrmavanje vaše baze artikala odnosno preispitivanje i optimiranje vašeg asortimana. Redovno provođenje ove analize i praćenje ponašanja pojedinih artikala možemo relativno rano uočiti eventualne neusklađenosti asortimana i primjene neke od strategija. Isto tako artikli su dinamični te se oni koji su danas u skupini A sutra mogu već biti u kategoriji B ili nekoj drugoj. U tom smislu je skupina CZ opet dosta zanimljiva jer se iz nje regrutiraju artikli koji se više ne koriste. Na taj način, kroz praćenje ove kategorije možemo na vrijeme

Slika 11: Prijedlog stupnja raspoloživosti na osnovu ABC/XYZ matrice


www.logiko.hr 27

identificirati artikle koje treba jednostavno izbaciti iz asortimana. Ovo je vrlo važna funkcija optimizacije asortimana.


Kako napraviti ABC/XYZ analizu i prekinuti praksu određivanja strategije sačmarice (za sve jednako)? Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo napraviti ABC/XYZ matricu na osnovu koje ćete moći definirati strategiju nabave te politiku zaliha koja je zasnovana na karakteristikama pojedinih artikala… Više o načinima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com


www.logiko.hr 52

Na ovom principu zasniva se i koncept Just-In-Time isporuka (koji se masovno koristi u automobilskoj industriji). Druga strana medalje je povećanje transportnih troškova kao posljedica povećanja broja isporuka te ekološko opterećenje cesta uslijed povećanog transporta. Međutim, sve studije i iskustva poduzeća koja su napravila kvalitetnu kalkulaciju kažu da su postigli znatne uštede nakon što su skratili vrijeme isporuke.

Kako smanjiti cikličke zalihe Računica kaže sljedeće: ako je uobičajeno vrijeme isporuke nekog proizvoda (npr. bilježnica) 30 dana i vaša prosječna prodaja je 100 bilježnica mjesečno, vaša ciklička zaliha bi u trenutku dolaska isporuke trebala biti 100 + sigurnosna zaliha (o izračunu SZ će biti riječi u nastavku). Na kraju mjeseca u idealnom slučaju vaša ciklička zaliha bi trebala biti na nuli (ukoliko se ne radi o idealnom slučaju, a on se rijetko događa, i dođe do povećane prodaje, to bi trebala amortizirati sigurnosna zaliha). Međutim, nova isporuka od 100 komada bilježnica je upravo stigla. Dakle, ako na početku mjeseca imate 100 bilježnica, a na kraju mjeseca 0 bilježnica, znači da je vaša prosječna ciklička zaliha 50. Ukoliko smanjimo vrijeme isporuke na 15 dana vaša će prosječna ciklička zaliha biti 25, a ne više 50. To je ušteda od 50%na troškovima držanja zaliha i financiranju istih. Ono što, naoružani ovim činjenicama, trebate učiniti je da točno izračunate varijabilne troškove držanja zaliha - s jedne, i troškove samih narudžbi i isporuka s druge strane – i imate odgovor na pitanje kolike bi trebali imati cikličke zalihe. Međutim, cikličke zalihe su samo jedna od komponenti od kojih se sastoje Vaše ciljane zalihe. Druga važna komponenta su sigurnosne zalihe.

Sigurnosne zalihe Sigurnosna zaliha je termin koji se koristi za opisivanje razine zaliha koja se drži pored cikličkih zaliha kao tampon ili „buffer“ protiv nepredvidivih situacija. Sigurnosna zaliha

Još jedan primjer za smanjivanje vremena isporuke ('Lead time') je modniproizvođač Zara koji je cijelu svoju strategiju prilagodio nastojanju da možebrzo reagirati na promjene u potražnji. Zara, naime, za razliku od svojihkonkurenata u tekstilnoj industriji većinu proizvoda (preko 60%) proizvodi uEuropi. Njezin cijeli ciklus od dizajna preko proizvodnje pa sve do isporuke udućane traje dva tjedna i na taj način ima 20-30 sezona u godini za razliku oduobičajenih 2-4. Da bi to mogli postići moraju imati kratko vrijeme nabave štoopet postižu odabirom dobavljača iz Europe, za razliku od svoje konkurencijekoja većinu svoje robe proizvodi i nabavlja iz dalekoistočnih zemalja.


www.logiko.hr 53

postoji zbog nesigurnosti u ponudi i potražnji kao i zbog nesigurnosti u isporukama. Sigurnosna zaliha je definirana kao pomoćna jedinica zaliha iskazana kao zaštita od mogućih situacija da ostanemo bez zaliha. Ako držite adekvatnu količinu sigurnosnih zaliha sa strane, možete zadovoljiti potražnju za artiklima koja premašuje njihovu planiranu prodaju bez mijenjanja Vaših proizvodnih planova i planova nabave. Ona se drži kada prodaja ne može precizno predvidjeti potrebe za robom u budućnosti ili kada nabava ne može točno predvidjeti vrijeme od narudžbe do isporuke ('Lead time'). Sigurnosne zalihe služe i kao instrument za provođenje određene politike udjela na tržištu i podizanja nivoa usluge prema kupcima. Sigurnosne zalihe variraju od artikla do artikla s obzirom na stupanj stabilnosti potražnje za određenim artiklom i željene raspoloživosti za taj artikl. Sigurnosne zalihe se izračunavaju na osnovu sljedećih elemenata: 1. „Varijacije na temu“ ili analiza povijesnih podataka - Ako se sjećate u jednom od

prethodnih brojeva govorili smo o XYZ analizi koja prati fluktuaciju u prodaji pojedinih artikala i na osnovu nje grupira artikle u one koji imaju stabilnu potražnju, one koji imaju sporadičnu potražnju i one između. E pa te varijacije na temu svakog artikla su kroz standardnu devijaciju ugrađene u formulu za određivanje sigurnosne zalihe.

2. Određivanje željenog nivoa usluge - Što je to nivo usluge i kako ga odrediti?

Vratimo se malo na jedan od primjera iz prethodnih nastavaka - farmaceutske kuće koja je najprije imala politiku od 15 dana vezivanja zaliha pa ju je promijenila na 45 dana. Rekli smo da je mogući razlog za to bio da se poveća prodaja i/ili tržišni udio. Kako se povećava prodaja? Vjerojatno povoljnijim cijenama, boljom dostupnošću i boljom uslugom. Cijena je uvijek relativan pojam, a i na nju mi u logistici malo imamo utjecaja pa ćemo se orijentirati na druga dva faktora - bolju dostupnost i bolju uslugu. O dostupnosti smo počeli govoriti, a ona će nam biti još jasnija ako objasnimo što znači dobra usluga kupcu. Što je to dobra usluga ili kako se to još ljepše kaže - visoki nivo zadovoljstva kupaca? Pokušat ćemo odgovoriti jednim primjerom. U susjedstvu na tržnici redovno idem u svoj 'omiljeni' dućan i tamo kupujem svoj omiljeni brend mineralne vode. Ako odem tamo stotinu puta i u 90 posjeta nađem mineralnu vodu za koju imam prazne boce, a 10 puta ne nađem - nego odem nazad sa praznim bocama, onda bi se moje (ne)zadovoljstvo moglo brojčano izraziti kao devedeset postotno. Da su djelatnici pronašli način na koji su mogli izmjeriti moje (ne)zadovoljstvo i (ne)zadovoljstvo ostalih kupaca koji su dolazili po istu mineralnu vodu uvidjeli bi da je njihov nivo usluge recimo 90% (a možda i niži, jer se ovo događa svakog utorka). Da bi ovaj podatak bio iskoristiv treba ga pretvoriti u tzv.faktor usluge ili faktor sigurnosti koji se dobije na osnovu korelacije razine usluge (u %) odnosno tablice Inverzije normalne distribucije. (više o tablicama faktora usluga na http://www.logiko.hr/clanci/razina-usluge )


www.logiko.hr 56

U trenutku kada poduzeća detektiraju da imaju prevelike zalihe pojavljuju se tri izazova. Jedan je smanjenje zaliha. Naime, ako su detektirali prevelike zalihe (a obično se to radi na osnovu osjećaja, znači da su zalihe stvarno prevelike) i da ih svakako treba smanjiti. Drugi je izazov odrediti koje zalihe i koliko smanjivati i treći je pronaći način kako kasnije održavati optimalne zalihe da se u budućnosti opet ne nađemo u sličnoj situaciji.

Upravljanje nasuprot rezanju zaliha Ako dakle, poduzeće ustanovi prevelike zalihe, najčešća greška koju može napraviti je da smanji sve zalihe podjednako, ne praveći razliku među njima. Radeći tako može se dogoditi da će sljedeći problem te tvrtke biti da neće imati dovoljno zaliha koje im trebaju, s tim da će problem prevelikih zaliha i dalje ostati. Oni koji se bave voćarstvom razumiju o čemu govorimo. Kada se orezuje voćka, odstranjuju se nepotrebne, suhe i „jalove“ grane, koje iscrpljuju drvo, a ne donose ploda. Međutim, ostavljaju se one grane koje će ove godine roditi, ali i one koje su potencijal za slijedeću godinu. Na isti način je potrebno raditi sa zalihama i ostalim logističkim troškovima. Ako smanjujete zalihe onda treba paziti na dvije stvari: Prvo, koje zalihe treba smanjiti i koliko, i drugo, koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim količinama. Treba dakle upravljati troškovima zaliha, a ne ih jednostavno rezati. Kada je poduzeće bolesno, tj. ima problema sa profitabilnošću, treba pregledati cijelo poduzeće, sve njegove dijelove, i ako je potrebno napraviti određene rezove, učiniti ih tamo gdje to ima smisla gledajući i kratkoročno i dugoročno. Nije dovoljno gledati samo što je dobro učiniti danas. Ako režemo troškove, a da ne vodimo računa o budućim potrebama, može se dogoditi da režemo granu na kojoj sjedimo. Možda režemo neki budući prihod… Zanimljiv je jedan primjer koji je „zacementirao“ loše stanje u poduzeću. Naime, nakon što je recesija „stisnula“, menadžment jedne proizvodne tvrtke je ustanovio da su zalihe prevelike te da troškove treba držati pod kontrolom. Iz tog razloga postavio je ciljne zalihe („targete“) jednom članu uprave koji je bio zadužen za zalihe. U jednoj kategoriji radilo se o cca 2 mil. Kuna zaliha koji nije smio biti prekoračen. I stvari su kratko vrijeme bile pod kontrolom. Međutim, prodaja ne bi bila prodaja da nije pronašla kupce za robu iz te iste kategorije, ali koju nisu imali na zalihi. To je značilo da bi je trebalo proizvesti i na taj način poremetiti ekvilibrij koji je bio uspostavljen, odnosno trebalo bi povećati zalihe preko zacrtanih 2 milijuna kuna. S tim se menadžer zadužen za zalihe nije slagao i tvrtka je bila paralizirana bez mogućnosti izlaska iz ovog začaranog kruga. S jedne strane je imala mogućnost povećati prodaju, ali zalihe su bile srezane po ključu „sve isto“. Tvrtka je postala talac svoje politike zaliha. Ovaj primjer može biti negativan „case study“ za više stvari, ali za nas su indikativne


www.logiko.hr 57

dvije. Jedna je taktička, a druga strateška. Taktička pogreška je bilo korištenje krive metode za smanjenje zaliha (zalihe nisu bile optimirane nego „srezane“ za sve artikle u kategoriji podjednako). Strateški gledano nije bilo prave politike zaliha koja bi bila u skladu sa strategijom prodaje. Ovakva politika zaliha je čuvala „status-quo“ i nije ispunjavala osnovnu zadaću zaliha, a to je održavanje željenog nivoa usluge prema klijentima.


Kako izračunati optimalne zalihe? Zalihe jesu trošak, ali nema razloga da budu prevelik trošak. Adekvatna količina sigurnosnih zaliha može smanjiti zalihe artikala bez ugrožavanje prodaje i bez mijenjanja planova nabave. Sa Stock optimizerom ćete jednostavno i brzo pomoću ABC/XYZ matrice definirati politiku zaliha koja je zasnovana na karakteristikama pojedinih artikala i na taj način mati optimalne zalihe… Više o načinima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com


www.logiko.hr 64

galoni, kilogrami, dužni metri, litre ili druge jedinice, a varira od SKU-a do SKU-a4. Mjerne jedinice su najkorisnije za promatranje iz operativne perspektive ili prilikom analize određenog artikla (SKU-a). Općenito, različiti artikli se ne mogu sumirati (kao što bi narod rekao ne možete zbrajati kruške i jabuke), osim ako su svi vrlo slični. u većini slučajeva, pojedini SKU se ne mogu zamijeniti u proizvodnji ili prodaji. Prilikom analize stockout 5 situacija ili povijesti prodaje, pojedina SKU je vrlo važna i vrlo često se koriste jedinice mjere za analize. Gledajući iz financijske perspektive, glavno težište je na uloženim sredstvima u zalihe. Informacije o komadima i količinama sumanje važne i javlja se potreba za sumiranje svih stavaka ili različitih grupa proizvoda, kao što su Gotovi proizvodi, proizvodnja u tijeku i trgovačka roba ili sirovine. Da biste to mogli učiniti, vrijednost svake stavke se množi s brojem predmeta. Zbroj različitih proizvoda koji se nalaze u jednom trenutku na skladištu čini ukupne zalihe.

"To nije mjerljivo!" Priznajte – sigurno ste izrekli ove riječi u nekom trenutku, kada ste raspravljali o nekim ciljevima ili rezultatima koji su prilično nematerijalni i neopipljivi i niti jedna mjera vam nije pala na pamet istog trenutka. Tada ste uzdahnuli: "To nije mjerljivo!" Možda se radi o cilju kao što je povećanje inovativnosti, ili angažmana djelatnika ili kvalitete odnosa s kupcima, ili zadovoljstva zaposlenika, ili spremnosti za promjenu, ili vodstvo, ili buduća održivost, ili... Postoji toliko ciljeva i rezultata koji se, na prvi pogled, čine nemjerljivim. Međutim, nemojte se predati tako lako. Nemojte odustati i na taj način pustiti da se taj cilj uopće ne mjeri. Priznajem da je iskušenje veliko, jer ionako se svi slažu s vama da ga je teško mjeriti. Vremena je ionako malo – nemate cijeli dan da smišljate mjeru za jedan cilj. Bolje je da prijđete na sljedeći cilj kako bi vidjeli da li je njega lakše izmjeriti. Ali prije nego što krenete dalje, znajte da se s ovim izazovom susreće gotovo svaka organizacija. Problem nije da vaš cilj nije mjerljiv ili da ste od početka izabrali krivi cilj. U stvari jezik koji koristite za izražavanje vašeg cilja možda nije dovoljno specifičan. Dakle, kada netko kaže da nešto nije mjerljivo i želi prijeći na neki drugi „mjerljiviji“ cilj predlažem da si najprije postavite nekoliko (ili točnije sedam) potpitanja koja će vam pomoći razjasniti kakav je to cilj, čemu on služi i što s njim odnosno njegovim mjerenjem želimo postići:

1. Ako postignete taj cilj, što će biti drugačije?

4 SKU (Stock-keeping-unit) - oznaka za pojedinu jedinicu proizvoda određenu vrstom i mjernom jedinicom te pakovanjem. 5 Stockout - situacija nemogućnosti isporuke zbog manjka robe (u farmaceutskoj industriji naziva se još i defektura)


www.logiko.hr 65

2. Kako ćete znati da ste dostigli taj cilj? 3. Kako ćete nekog drugog uvjeriti da ste postigli taj cilj? 4. Zamislite da ste već postigli taj cilj - što bi vas moglo uvjeriti u to? 5. Što točno ovaj cilj nastoji promijeniti ili poboljšati? 6. Koji problem će ovaj cilj riješiti ili popraviti? 7. Ako nemate taj cilj, da li ćete vi ili netko drugi nešto propustiti?

Naravno da je najlakše reći da nešto nije moguće i nastaviti sa dosadašnjim poslom. Na mom zadnjem seminaru smo u pauzi raspravljali kako je u naš mentalitet ugrađen neki obrambeni mehanizam koji kad god imamo neki izazov ili problem, najprije kažemo da je to nemoguće. S druge strane uspješni ljudi se pitaju kako mogu riješiti ovaj problem i traže načine kako to napraviti. Inovativni i proaktivni ljudi ovoga svijeta pronašli su more ideja, alata i metoda kako riješiti „nerješivo“. Zato si postavljajte ova pitanja svaki puta kada vi ili netko drugi iz vašeg tima kažete "To nije mjerljivo!" i zapamtite da je stvar u jeziku i u pitanjima

Ključni pokazatelji uspješnosti poslovanja sa zalihama U nastavku ćemo navesti i pokušati objasniti neke od pokazatelja koji se koriste u upravljanju zalihama.

Upravljanje zalihama u 6 koraka - logiko.hr · Upravljanje zalihama u 6 koraka 8 Sredstva...

Documents

Transcript of Upravljanje zalihama u 6 koraka - logiko.hr · Upravljanje zalihama u 6 koraka 8 Sredstva...