Upravljanje Rizikom Projekta - Jaffa Konacno

Upravljanje rizikom projekta

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKAUNIVERZITET U BEOGRADU

OTVARANJE PRODAVNICE ″JAFFA″

SEMINARSKI RAD

PROFESOR : STUDENT:prof. dr Dejan Petrović Jovana Žugić 462/2010


Beograd, oktobar 2011.

1. UVOD

Prodavnica „Jaffa“ biće osnovana u sklopu postojeće firme ″Jaffa″ AD Crvenka. Ona će biti jos jedna u nizu Jaffinih prodavnica koje su široko rasprostranjene kako na našem tako i na tržištu van naše zemlje. Zaposleni u Jaffi prate i primenjuju promene na svetskom tržištu. U skladu sa tim je odlučeno da lokacija prodavnice bude u šoping molu Delta City.

Projektni tim, koji je zadužen za kreiranje i realizaciju projekta otvaranja prodavnice ″Jaffa″, je tim sastavljen od članova zaposlenih u Jaffinoj kompaniji. Ovi zaposleni imaju veliko iskustvo jer učestvuju u najrazličitijim projektima.

Sva sredstva potrebna za realizaciju projekta biće sredstva iz matične kompanije.

Prevashodno će biti obavljena sva neophodna istraživanja i planiranja, kako bi se uvidela opravdanost samog projekta.

2


2. Opis projekta

2.1 Opšte informacije

Jaffa fabrika biskvita iz Crvenke osnovana je 1975. godine, na inicijativu nekolicine privrednika tog kraja. Godine 1976. započeta je proizvodnja Jaffa keksa u punom kapacitetu fabrike, da bi se 1981. godine u redovan proizvodni asortiman uvrstio i Munchmallow. Po svom rejtingu među industrijskim kolačima i Jaffa biskvit i Munchmallow su godinama u samom vrhu.

Jaffa je zaokružila proizvodni ciklus ova dva proizvoda uvođenjem uređaja i tehnologije za sopstvenu proizvodnju šećernog preliva, voćnog želea i čokoladnog preliva, što su značajne komponente gotovog proizvoda i što je u mnogome uticalo na poboljšanje i zadržavanje visokog kvaliteta proizvoda.

U poslednjoj deceniji Jaffa znatno širi svoj asortiman, i počinje najpre proizvodnju integralnog keksa O'cake i O'Cake Choco Chips, a potom obogaćuje Jaffa biskvit i Munchmallow novim ukusima. Godine 2006. počinje prava ekspanzija Jaffinog asortimana, proizvodnjom Čajnog peciva i Domaćeg keksa, a nedugo potom, krajem 2006. godine otišlo se i korak dalje od keksa: Jaffa počinje proizvodnju čokoladnog krema Nugatta, jedinstvenog na tržištu po visokom procentu sadržaja lešnika. Godine 2007. Jaffa počinje i sa proizvodnjom tradicionalnog keksa Petit Beurre, nudeći tržištu i posnu varijantu ovog keksa - Polo keks, a za one sa posebnim zahtevima, Jaffa proizvodi Petit Choco i Integralni Petit. Još jedan originalni Jaffin proizvod je novi integralni keks Mill's Digestive, poseban po niskom sadržaju masti. Prateći trendove tržišta Jaffa Crvenka plasirala je u oktobru 2007. godine mini verziju svog najvećeg brenda - Jaffa keksa, kao i jedinstvenu slatku grickalicu, mini keks sa puterom - Mini Petit Beurre. Nedugo potom, na tržištu se našao i Mini Petit Choco.

Kada je reč o slanim grickalicama, od januara 2008. godine Jaffa proizvodi mini verziju hrskavog krekera, Tak mini, a pod istim brendom i Tak ring - klasičan slani kreker po originalnoj recepturi, zatim Tak ribice, lagane i hrskave, kao i Tak mix, kombinaciju različitih zabavnih oblika slanih grickalica. Pošto je veoma brzo stekao poverenje potrošača, Tak je ubrzo doživeo novu ekstenziju brenda: Tak sir, kreker sa ukusom sira, dostupan i kao Mini Tak Sir. Jaffa je tokom 2008. godine lansirala čitavu paletu napolitanki. Simpatije potrošača najpre su osvojile prvoklasne Nugatta napolitanke, sa kremom od najfinijeg lešnika, zatim Jaffolitanke sa najkvalitetnijim kakao kremom - prelivene ili bez čokoladnog preliva, a potom i Jaffo Duo: napolitanke sa dve vrste fila, kako i mlečnim.

Proizvodni asortiman Jaffa je zaokružila proizvodnjom biskvita Markize, čime je dodatno ojačala svoju lidersku poziciju u kategoriji biskvita, u kojoj već godinama Jaffa ima dominantno tržišno učešće.

3


Tokom 2006. godine izgrađen je novi proizvodni objekat ukupne površine 12.000 m2. U okviru novog objekta izgrađena je nova savremena proizvodna hala, magacini sirovina i ambalaže, magacini gotovih proizvoda, laboratorija, radionice i kancelarijski prostor.

Iste godine montirane su dve nove, savremene linije: APV i Cavanna.

U oktobru 2007. godine u fabrici Jaffa Crvenka počela je montaža najsavremenije linije za vafle.

Jaffa svake godine nastoji da pruži više svojim potrošačima, ali i da stekne nove ljubitelje Jaffinih poslastica. Imidž fabrike Jaffa iz Crvenke je moderan i savremen, i može se porediti sa velikim svetskim fabrikama biskvita.

2009. Jaffa Crvenka počinje znatno da proširuje portfolio svojih proizvoda i predstavlja na tržištu nove ukuse Jaffa cakes-a Limun i Višnju. Potom su nastali i voćni ukusi svima omiljenog Munchmallow-a Mini Jagoda i Mini Banana. Pred kraj 2009. godine integralnom keksu O’cake se pridružuju i O’cake lešnik i O’cake sa pomorandžom i crnom čokoladom. Najnoviji jaffa proizvodi koji su za kratko vreme osvojili srca svih potrošača - Napolitanke sa ukusom lešnika, Napolitanke sa lešnik kremom prelivene crnom čokoladom i posute lešnicima i Napolitanke sa pomorandžom i čokoladom.

4


2.2 Postojeća tehničko-tehnološka osnova

Tokom 2006. godine izgrađen je novi proizvodni objekat ukupne površine 12.000 kvadratnih metara.

Pre tri godine završena je izgradnja novog pogona koji je među najsavremenijima u Evropi. U njemu su instalirane tri nove linije, pored dve koje je Jaffa ranije imala. Time smo povećali kapacitet višestruko. Primera radi, samo na jednoj liniji dnevno se proizvede 24 tone proizvoda. Investirano je i u skladištenje: krajem prošle godine instalirani su najsavremeniji protočni regali ukupnog kapaciteta više od 4.000 paletnih mesta.

U okviru novog objekta izgrađena je nova savremena proizvodna hala, magacini sirovina i ambalaže, magacini gotovih proizvoda, laboratorija, radionice i kancelarijski prostori. Montirane su dve nove, savremene proizvodne linije: Baker Perkins, engleskalinija za proizvodnju tvrdih keksova (Petit Beurre, slani proizvodi, Vito keks i drugi) i linija za proizvodnju vafel proizvoda, austrijskog proizvođača HAAS. Kao treća, ali ne i poslednja, montirana je proizvodna linija za proizvodnju biskvita ″Markiza″. Pakovanje ovih proizvoda takođe se vrši na najsavremenijoj opremi najboljih svetskih proizvođača.

5


2.3 Finansijsko stanje i rezultati

2005 2006 2007Prihod 1395146 1554528 1630783Rashod 1113188 1322791 1491793Ukupno +281958 +231737 +138990

Na osnovu prethodne tabele može se uočiti da je finansijski rezultat za prethodne tri godine bio pozitivan. Podaci su preuzeti iz Bilansa uspeha za 2006. i 2007. godinu. Kompletni bilansi mogu se videti u delu projekta koji se bavi Finansijskim planom.

Statistički prikaz vlasništva preduzeća:

Stanje akcija

6


2.4 Konačna ocena razvojnih mogućnosti predlagača projekta

Kompanija ″Jaffa″ AD je prešla dug put razvoja i uspevala da uspešno posluje u veoma nestabilnim ekonomskim uslovima. U nameri da zadrži svoju poziciju i poveća svoje tržište, kompanija ulaže u nove proizvodne i prodajne objekte koji sadrže najsavremeniju opremu, razvija svoj proizvodni asortiman, zadržava svoj kvalitet proizvodnje i ulaže u svoje zaposlene. U skladu sa prethodno rečenim, opravdanost ovog projekta je potuno izvesna.

3. Vizija, misija i ciljevi projekta

Vizija

"Jaffa" AD Crvenka je među vodećim svetskim proizvođačima konditorskih proizvoda u Jugoistočnoj Evropi, prisutan i priznat na svetskom tržištu.

"Jaffa" AD Crvenka svoju lidersku poziciju održava razvojem sopstvenih brendova. "Jaffa" AD Crvenka neprekidno radi na usavršavanju kadrova koji čine glavni oslonac

u postizanju naše vizije.

Misija

Misija "Jaffa" AD Crvenka je da kvalitetnim i zdravstveno bezbednim konditorskim proizvodima u potpunosti zadovoljimo zahteve, potrebe i očekivanja potrošača, pružajući sigurnost i dobar životni standard našim zaposlenima.

Ciljevi

Osnovni cilj kompanije je da prodaja isprati kapacitete proizvodnje i da se znatno poveća, kao i da se poveća prisutnost celokupnog Jaffinog asortimana bar za 30% u toku sledeće godine. Cilj projekta otvaranja specijalizovane „Jaffa“ prodavnice jeste povećanje prisutnosti proizvoda naše kompanije u tržnim centrima širom Republike Srbije, prva faza jeste otvaranje prodavnice u Beogradu , a na osnovu datog projekta.

7


4. Marketing plan

4.1 Istraživanje i analiza tržišta

Jaffa je kompanija sa značajnim tržišnim učešćem ne samo u Srbiji, već i u Jugoistočnoj Evropi. U prošloj godini proizvodnja je premašila osam hiljada tona.

Jaffa izvozi oko 40 odsto proizvoda, a naša tradicionalno jaka tržišta jesu Slovenija, Hrvatska, Bosna i Hercegovina. Jaffa nije bila prisutna na slovenačkom tržištu tri godine, vratila se 1995. i za veoma kratko vreme zauzela stare pozicije kod potrošača. Koliko je Jaffa popularna u Sloveniji govori i činjenica da je jednako zastupljena u dva konkurentska trgovinska lanca, Mercatoru i Tušu, koji se inače trude da ne drže iste proizvode. Jaffa je na svim tržištima bez premca, ali je i drugi naši proizvodi solidno prate.

U Hrvatskoj i u Bosni i Hercegovini godišnje se proda više od 1.000 tona naših proizvoda. Prema istraživanju agencije PGM Consult iz novembra 2006. godine, Jaffa i Munchmallow su dva najomiljenija konditorska ex-Yu brenda u svim republikama bivše države. U svim regionalnim tržištima Jaffin tžišni udeo u prodaji biskvita prelazi 60%, dok je na tržištima bivše Jugoslavije u ovoj kategoriji osvojila i više od 80%.

Naša numerička distribucija u Srbiji je gotovo sto odsto, a slično je u celom regionu. Što se Evrope tiče, Jaffa je prisutna u lancima Tesco, Cora, Rewe Group u Nemačkoj, u njihovom najvećem trgovinskom lancu u Švedskoj i Austriji.

8


4.2 Ciljna tržišta, kupci i tražnja

Ciljno tržište se poklapa sa teritorijom Srbije. Njena površina iznosi 102.173 km.kv sa brojem stanovnika od 10.394.000. Tržištu pripadaju još i delovi Bosne i Hercegovine, Makedonije, Slovenije i Hrvatske, kao i Rumunije, Turske, Bugarske, Amerike i Afike.

Logično je da veći gradovi, gde su skoncentrisani proizvodnja i kapital, imaju veću kupovnu moć pa su samim tim i ciljno trziste. Ali naši proizvodi omiljeni su u celoj zemlji i svuda se prodaju. Svojim proizvodnim asortimanom Jaffa pokriva celokupno tržište (sve starosne kategorije stanovništva) Srbije. Kao najveće potencijalne potrošače izdvajamo mlade generacije, sportiste, kao i sve osobe izložene naporima.

Interesantno je porediti regione u smislu prodaje različitih proizvoda, pa tako stičemo utisak da određeni regioni ″više vole″ određeni proizvod, ali Jaffa keks i Munchmallow se prodaju bez premca svuda. Naša numerička distribucija za ova dva proizvoda je gotovo 100 odsto.

Tražnja postoji, sa većim tendencijama rasta. Međutim, u toku godine tražnja varira. Najveća prodaja ostvaruje se u toku zimskih meseci, odnosno od jeseni do proleća, dok tražnja ima tendenciju pada u toku letnjih meseci. Ovo je posledica pojave voća i sladoleda, koji zamenjuju potrošnju konditorskih proizvoda.

9


Tržišni segment

Okolnosti potrošnje

Ciljne grupe

Karakteristike Potrebe Očekivanja

1 Potrošnja van kuće

Uče

snic

iMlađi

-Redovni korisnici;-Radoznali;-Vole da dele međusobno;-Kupovina po trafikama i maloprodajnim objektima blizu škole;

-Da povrate izgubljenu energiju;-Da se zaslade;-Mogućnost deljenja;

-Dostupnost, blizu škole;-Prihvatljiva cena;-Da bude ukusno;-Iznenađenje;

Stariji -Svest o izgledu;-Česti izlasci;

-Da povrate izgubljenu energiju;-Da se zaslade;-Mogućnost deljenja;

-Manja kalorična vrednost;-Da zasladi ali da se ne pojede velika količina;

2 Sportisti i rekreativci

-Izlaganje fizičkom naporu;

-Nadoknađivanje nivoa ugljenih hidrata;

-Brzi povratak energije;

3 Zaposleni -Veliki gubitak energije;-Malo vremena;-Izloženost stresnim situacijama;-Kupovina radnim danom;

-Za nečim slatkim;

-Dostupnost;

4 Potrošnja u kući

Bebe i mala deca

-“Zabranjeno voće” je najslađe;

-Stalna potreba za hranom;-Kašasta hrana;-Potreba za kvalitetnom hranom;

-Prijatan ukus;

5 Porodice -Potrebna velika količina;-Mesečna ili nedeljna kupovina;-Nevažnost pakovanja;-Kupovina u hipermarketima i specijalizovanim maloprodajnim objektima;

-Da u svakom trenutku u kući ima nečeg slatkog;

-Prihvatljiva cena;-Da sve bude na jednom mestu;-Povoljni uslovi plaćanja;

6 Starije osobe

-Kupovina za vreme praznika;-Kupovina drugima zbog čestih poseta;-Puno slobodnog vremena;-Nizak prihod;

-Da usreći nekoga;

-Da bude jeftino i dostupno;

10


4.3 Konkurencija

Glavni konkurenti u Srbiji u proizvodnji i prodaji konditorskih proizvoda su: ″Bambi-Banat″ , ″Banini″ , ″Hissar″ , ″Soko-Nada-Stark″ , ″Pionir″ , ″Swisslion-Takovo″ , ″Marbo product″ … Potencijalnu konkurenciju čine i proizvođači iz inostranstva, koji polako ulaze na naše tržište. To su proizvođači iz Evropske Unije i zemalja bivše Jugoslavije (Hrvatska) - Milka, Nestle, Kinder, Ferero, Kraš…

Može se reći da u oblasti konditorske industrije posluje oko 80 preduzeća, sa 15 relativno velikih i preko 60 srednjih i malih. Prema istraživanju prisutnosti proizvođača keksa i kolača u svesti potrošača MP panela tržišta bivše Jugoslavije i Srbije, na prvom mestu se nalazi Bambi sa 76.3 %, potom Soko Nada Štark sa 57.3% i Banini sa 39.1%. Najomiljenija marka keksa i kolača je Plazma-Bambi sa 23.1 %, na drugom mestu je Jaffa Crvenka sa 8.8 %, a na trećem Domaćica-Banini sa 5.5%.

Jedan od najvećih konkurenata marke i konkurenata oblika proizvoda je Soko-Nada Štark. Soko-Nada Štark je preduzeće sa dugom tradicijom i jedno od vodećih u konditorskoj industriji Istočne Evrope. Proizvodi preko dve stotine proizvoda: čokoladu, čokoladne deserte, keks, biskvite, napolitanke, itd. U populaciji je najpoznatija sa proizvodnjom mlečne čokolade ″Najlepše želje″, čoko bananicama i čokolodnim napolitankama.

Bambi iz Požarevca je koncern za promet i proizvodnju koji je nastao 1967. godine. Po ostvarenom ukupnom prihodu 2002. godine nalazio se na trećem mestu, iza Swisslion-a i Soko-Nade Štark a po ostvarenoj dobiti na drugom mestu iza Swisslion-a. Najpoznatiji proizvod Bambija je Bambi plazma keks, koji je zbog svog bogatog sastava namenjen prvenstveno deci.

Pionir Subotica, postoji već 85 godina. Ovo je još jedno preduzeće sa dugom tradicijom. Najpoznatiji proizvod je Galeb čokolada.

11


4.4 Procena tržišta

Ukupni industrijski kapaciteti za proizvodnju konditorskih proizvoda, prema našim nezvaničnim podacima, iznose oko 180 hiljada tona godišnje proizvodnje. Imajući u vidu da je u konditorskoj industriji veoma živa aktivnost na širenju proizvodnog programa i uvođenju novih linija, kao i na podizanju novih fabrika, sa sigurnošću se može pretpostaviti da se kapaciteti konstantno povećavaju.

Spoljnotrgovinska razmena konditorskih proizvoda sa zemljama sa kojima se primenjuju SST u periodu od 2003.g. do I-IX 2006.g. (u milionima USD)

Izvozna tržišta

12


Fakturisana realizacija prikazana količinski (u tonama) po regionima (unutar Srbije) fabrike ″Jaffa″

Fakturisana realizacija prikazana količinski po regionima (van Srbije) fabrike ″Jaffa″

13


5. Kritični faktori uspeha

Posedovanje finansijskih sredstava Postavljanje promo timova na prometne lokacije Dobijanje dozvole inspekcije rada Prikupljanje preostale neophodne dokumentacije Sprovođenje adekvatne marketing kampanje i obezbeđivanje medijske propraćenosti Kvalitetno I detaljno informisanje o otvaranju specijalizovane prodavnice i njenim

pogodnostima Maksimalno angažovanje promo timova, njihova upornost I profesionalnost u

objektima gde se sprovodi promocija Niže cene (za razliku od konkurenata) za kupovinu robe u specijalizovanoj “Jaffa”

prodavnici

6. Obuhvat projekta IN – OUT

Obuhvat projekta – IN :

Posedovanje neophodne dokumentacije Nabavka inventara Medijska propraćenost na dan otvaranja Posećenost prodavnice nakon otvaranja Izrada bussines plana Uređenje objekta Opremanje objekta Nabavka opreme Zapošljavanje radnika Izrada marketing plana i promotivne aktivnosti Uspostavljanje kontakata i/ili komunikacije sa zainteresovanim stranama Otvaranje specijalizovane „Jaffa“prodavnice Prodavnica radi punim kapacitetom i širi se mreža prodavnica

Obuhvat projekta – OUT:

Angažovanje marketinške agencije za obavljanje promotivnih aktivnosti Recikliranje propagandnog materijala

14


7. Pretpostavke

Obezbeđen odgovarajući objekat, prostor za rad Postojanje odgovarajuce instalacije u okviru objekta Regulisana pravna regulativa i uknjižen objekat Prikupljena sva dokumentacija Posedovanje minimum onoliko finansijskih sredstava koliko je neophodno u periodu

pre otvaranja Jednostavno pronalaženje i transport neophodne opreme za objekat Budući kupci su ljubitelji slatkiša Stabilna situacija u državi i rast životnog standarda stanovništva

15


8. Analiza stejkholdera

Eksterni stejkholderi Kupci Dobavljači Vlada sa svojim organima Zavodi za zapošljavanje Mas-mediji Banke i druge finansijske institucije Konkurenti Distributeri

Interni stejkholderi Zaposleni Akcionari

Učesnik Karakteristika Interes DoprinosŠta im je

potrebno za uzvrat

Aktivnost

Kupci

- Stari klijenti koji su već navikli na dobar kvalitet i prepoznatljive ukuse naših proizvoda-Svi oni koji vole da probaju nešto novo, zdravo i ukusno

-Da dobiju proizvod visokog kvaliteta, odličnog ukusa uz dobru uslugu i malo novca

-Da iznesu svoje mišljenje o standardnim ukusima-Da iznesu svoje mišljenje o novim ukusima-Da iznesu sve svoje predloge i sugestije

-Održavanje postojećeg kvaliteta proizvoda i usluga-Nagrade

- Jafa nagradne igre-Agresivniji marketing- Poklon kuponi

Dobavljači

-Dobavljaju sve potrebne inpute za proizvodnju proizvoda

-Da sklope što povoljnije ugovore

-Da dostave robu odgovarajućeg kvaliteta u dogovorenom roku i količini

-Poštovanje svih dogovorenih uslova poslovanja

-Sklapanje ugovora o poslovanju

16


UčesnikKarakteristi

kaInteres Doprinos

Šta im je potrebno za

uzvratAktivnost

Vlada sa svojim

organima

-Kontroliše, upravlja a često i kreira tokove reprodukcije od koristi za društvenu zajednicu kao celinu

-Održavanje stabilnog i fer poslovanja

-Donošenje raznih zakona-Subvencije i druge vrste finansijske pomoći

-Bolje obavljanje poslovanja-Veći kvalitet proizvoda i usluga

- Blagovremeno pribavljanje potrebnih uputstava (propisa) i saznanja koja Vlada i njeni organi emituju-Održavanje dobrih ličnih komunikacija i poslovnih odnosa sa Vladom i njenim organima

Zavodi za zapošljavanje

-Vođenje kadrovske politike

-Što veći broj zaposlenih-Što bolji uslovi rada

-Upućivanje radnika odgovarajuće obrazovne strukture na odgovarajuće mesto-Organizovanje raznih obrazovnih kurseva

- Zapošljavanje radnika uz dobre uslove rada

- Uspostavljanje i negovanje dobrih odnosa sa Zavodom za zapošljavanje

Mas-mediji

-Kreiranje javnog mnjenja

-Da imaju što više informacija

-Davanje odgovarajućih pogodnosti prilikom reklamiranja

-Da imaju što više informacija u pravo vreme

-Uspostavljanje što boljih odnosa

Banke i druge finansijske institucije

-Izvori potrebnih finansijskih sredstava

-Obavljanje što uspešnijeg poslovanja

-Davanje povoljnih kredita

-Poštovanje uslova otplate kredita

-Potpisivanje ugovora

Konkurenti

-Direktni konkurenti-Indirektni konkurenti

- Uspostavljanje monopola-Zadobijanje sto većeg broja klijenata

-Sniženje cena-Agresivna kampanja-Veća motivacija za što bolje poslovanje-Razvijanje kreativnih ideja

-Izboriti se sa njima

- Uspostaviti što bolje odnose sa konkurencijom

Distributeri

-Prodaja naših proizvoda širom sveta

-Ostvarivanje što većeg profita pomoću naših proizvoda

-Poštovanje ugovorenih uslova poslovanja

-Poštovanje ugovorenih uslova poslovanja

-Potpisivanje ugovora

17


Učesnik Karakteristika Interes DoprinosŠta im je

potrebno za uzvrat

Aktivnost

Zaposleni

-Čine jedan od najbitnijih resursa pošto od njih zavisi uspeh poslovanja

-Što bolji uslovi rada-Što bolje zarade-Siguran posao-Lična satisfakcija

-Raditi što bolje svoj posao-Razviti nove ideje

-Poštovanje ugovorenih uslova rada-Poštovanje njegove lišnosti- Motivacija

-Potpisivanje ugovora-Davanje određenih nagrada i unapređenja

Akcionari

-Vlasnici akcija peduzeća

-Što bolje poslovanje preduzeća zbog većeg profita

-Donošenje odgovarajuće poslovne politike na skupštini akcionara

-Što bolje poslovanje preduzeća

-Dobro poslovanje preduzeća

9. Analiza problema (drvo problema i drvo ciljeva)

Drvo problema

18


Drvo ciljeva

19


10. Plan organizacije i menadžmenta

10.1 Organizacija i projektni tim

″Jaffa″ AD je organizovan i u formi matrične organizacije. Razlog za to je potreba za projektnim timovima koji će realizovati veliki broj projekata,a koji će se sastojati od najboljih stručnjaka koji već rade u kompaniji.

Organizaciona šema

U okviru prodavnice Jaffa biće zaposleno četiri radnika, od toga će svi zaposleni imati srednju stručnu spremu.

Zaposleni BrojMesečni dohodak

Porez Doprinos BrutoGod. neto

God. bruto

Porezi i doprinosi

Sss-radn. 1 3000.179 0.12

389.61 3600 4675.32 1075.32

Sss-radn. 1 3000.179 0.12

389.61 3600 4675.32 1075.32

Sss-radn. 1 3000.179 0.12

389.61 3600 4675.32 1075.32

Sss-radn. 1 3000.179 0.12

389.61 3600 4675.32 1075.32

Ukupno: 4 1200 1558.44 14400 18701.28 4301.28

Iznosi su izraženi u evrima

20


21


Zaposleni će biti zaduženi i za saradnju sa Jaffa a.d.Crvenkom, odnosno odgovarajućom službom (distributerima) , kao i kontrolu stanja u prodavnici kako bi sve funkcionisalo u najboljem redu. Radnici će biti zaduženi za prodaju u prodavnici u dve smene, a po potrebi i poklanjanje promotivnog materijala. Radnici će kao uslov za zapošljavanje morati da imaju najmanje dve godine radnog iskustva u trgovini.

22


11. Plan realziacije projekta

11.1 Strukturni dijagrami projekta – WBS

A. Ugovaranje o zakupu prostora1. Analiza i izbor moguće lokacije objekta2. Ugovaranje zakupa odabranog objekta

B. Projektovanje enterijera objekta1. Pribavljanje i analiza ponuđača za projekat2. Ugovaranje sa projektantom3. Izrada projekta

C. Izbor izvođača radova 1. Pribavljanje ponuda, analiza i izbor izvođača radova2. Ugovaranje sa izvođačima radova

D. Izbor isporučioca opreme i montažera1. Pribavljanje ponuda, analiza i izbor ponuđača opreme2. Pribavljanje ponuda, analiza i izbor montažera3. Ugovaranje sa ponuđačima opreme4. Ugovaranje sa montažerima

E. Uređenje enterijera objekta1. Adaptacija objekta2. Isporuka opreme3. Montažni radovi

F. Puštanje u rad1. Promocija2. Svečano otvaranje.

23


WBS dijagram

24


11.2 Spisak aktivnosti projekta

Broj Aktivnost Odgovornost Tip odgovornosti

AUgovaranje o zakupu

prostoraMarko Matić A

1Analiza i izbor moguće

lokacije objektaMarko Matić R

2Ugovaranje zakupa odabranog objekta

Marko Matić R

BProjektovanje enterijera

objektaAna Ilić A

1Pribavljanje i analiza ponuđača za projekat

Ana Ilić R

2Ugovaranje sa projektantom

Ana Ilić R

3 Izrada projekta Ana Ilić R

C Izbor izvođača radova Jovana Žugić A

1Pribavljanje ponuda,

analiza i izbor izvođača radova

Jovana Žugić R

2Ugovaranje sa

izvođačima radovaJovana Žugić R

DIzbor isporučioca

opreme i montažeraJovana Žugić A


analiza i izbor ponuđača opreme

Jovana Žugić R


analiza i izbor montažera

Marko Matić R

3Ugovaranje sa

ponuđačima opremeJovana Žugić R

4Ugovaranje sa montažerima

Marko Matić R

EUređenje enterijera

objektaAna Ilić A

1 Adaptacija objekta Ana Ilić R

2 Isporuka opreme Jovana Žugić R

3 Montažni radovi Marko Matić R

F Puštanje u rad Marko Matić A

1 PromocijaPR menadžer,

Marketing menadžerR

2 Svečano otvaranjePR menadžer,

Marketing menadžerR

25


11.3 Terminski plan aktivnosti – gantogram

Ugovaranje o zakupu prostora

Početak analize i izbora moguće lokacije objekta

28.10.2011.

Završetak ugovaranja zakupa odabranog objekta

04.11.2011.

Projektovanje enterijera objekta

Početak pribavljanja i analiza ponuđača za projekat

0411.2011.

Završetak izrade projekta 22.11.2011.

Izbor izvođača radova

Početak pribavljanja ponuda, analiza i izbor izvođača radova

22.11..2011.

Završetak ugovaranja sa izvođačima radova

27.11.2011.

Izbor isporučioca opreme i montažera

Početak pribavljanja ponuda, analiza i izbor ponuđača opreme

27.11.2011.

Završetak ugovaranja sa montažerima

07.12.2011.

Uređenje enterijera objektaPočetak adaptacije objekta 07.12.2011.

Završetak montažnih radova 14.01.2011.

Puštanje u radPočetak promocije 07.12.2011.

Završetak svečanog otvaranja 14.01.2012.

Naziv aktivnosti Oktobar Novembar Decembar Januar

A Ugovaranje o zakupu prostora

B Projektovanje enterijera objekta

C Izbor izvođača radova

D Izbor isporučioca opreme i montažera

E Uređenje enterijera objekta

F Puštanje u rad

26


11.4 Ključni događaji

Redni broj Ključni događaj Datum

1. Početak analize i izbora moguće lokacije objekta

28.10.2011.

2. Završetak ugovaranja zakupa odabranog objekta

04.11.2011.

3. Početak pribavljanja i analiza ponuđača za projekat

0411.2011.

4. Završetak izrade projekta 22.11.2011.

5. Početak pribavljanja ponuda, analiza i izbor izvođača radova

22.11..2011.

6. Završetak ugovaranja sa izvođačima radova

27.11.2011.

7. Početak pribavljanja ponuda, analiza i izbor ponuđača opreme

27.11.2011.

8. Završetak ugovaranja sa montažerima

07.12.2011.

9. Početak adaptacije objekta 07.12.2011.

10. Završetak montažnih radova 14.01.2011.

11. Početak promocije 07.12.2011.

12. Završetak svečanog otvaranja 14.01.2012.

27


11.5 RACI matrica – matrica odgovornosti

R - Pokazuje ko izvršava datu aktivnost.A - Predstavlja odgovornost za određenu aktivnost.C - Pokazuje odgovornost za komunikaciju i konsultacije.I – Odgovornost za informisanje o napredovanju.

″Jaffa″ je organizovana u vidu matrične organizacione forme, tako da ima poseban projektni tim koji se bavi ovim projektom.

1. Ugovaranje o zakupu prostora

Odgovornost za ovu aktivnost snosiće Marko Matić, kao jedan od članova projektnog tima. Konsultantsku pomoć pružiće mu članovima tima iz odeljenja za pravne i finansijske poslove i marketinga. Izveštaje će sačiniti članovi tima iz odeljenja za pravne i finansijske poslove.

2. Projektovanje enterijera objekta

Odgovornost će snositi Ana Ilić, član projektnog tima. Takođe je zadužena za njenu realizaciju i izveštavanje. Konsultantsku pomoć pružiće članovi tima iz odeljenja za marketing, istraživanje i razvoj i proizvodnje.

3. Izbor izvođača radova

Za ovu aktivnost će biti zadužena Jovana Žugić, član projektnog tima. Pored toga biće zadužena i za realizaciju. Konsultantsku pomoć pružiće joj članovi tima iz odeljenja za pravne i finansijske poslove i istraživanja i razvoja. Jovana Žugić će napraviti i sve potrebne izveštaje.

4. Izbor isporučioca opreme i montažera

Odgovorna za ovu aktivnost je Jovana Žugić, dok će za njeno izvršenje pored nje biti zadužen i Marko Matić. Konsultantsku pomoć pružiće im članovi tima iz odeljenja istraživanja i razvoja i pravnih i finansijskih poslova. Izveštaje će napraviti članovi tima sa odeljenja pravnih i finansijskih poslova.

5. Uređenje enterijera objekta

Odgovornost snosi Ana Ilić, dok će pored nje u izvršenju učestvovati i Jovana Žugić i Marko Matić. Konsultantsku pomoć pružiće im članovi tima sa odeljenja istraživanja i razvoja. Izveštaje će sačiniti gore pomenuta tri člana tima.

6. Puštanje u rad

Odgovornost će snositi Marko Matić, dok će u realizaciji učestvovati PR menadžer, i Marketing menadžer. Izveštaje će sačiniti Marko Matić.

28


PROJEKTNI TIM

Aktivnosti Ana Ilić Jovana Žugić Marko MatićČlanovi tima iz

Marketinga

Članovi tima iz Istraživanja i

razvoja

Članovi tima iz proizvodnje

Članovi tima iz Pravnih i

finansijskih poslova

A AA.1 R C CA.2 R C, IB A

B.1 R C C CB.2 R, IB.3 RC A

C.1 R CC.2 R, I CD A

D.1 R CD.2 R CD.3 R, I CD.4 I R CE A

E.1 R, I CE.2 R, I CE.3 R, I CF A

F.1 I RF.2 I R

29


12. Identifikovanje rizičnih događaja

12.1. Identifikacija rizičnih događaja

ID rizika

Tip rizika

Opis rizikaPojava rizika u

aktivnosti

Verovatnoća

nastupanjaUticaj

Značaj rizika

R1. ENedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije

A.1 0,1 0,4 0,04

R2. EPromenjivi zahtevi klijenata

A.2 0,7 0,8 0,56

R3. E

Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje

B.1 0,3 0,8 0,24

R4. E

Kašnjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama

B.2 0,2 0,5 0,1

R5. EKašnjenje u dobijanju dozvola za rad

B.3 0,4 0,6 0,24

R6. I

Greška pri prikupljanju ponuda

C.1 0,2 0,6 0,12

R7. I,E

Nejasno definisanje ugovornih obaveza

C.2 0,2 0,5 0,1

R8. E Nepostojanje

distributera neophodne opreme na tržištu

D.1 0,1 0,7 0,07

R9. ENedovoljan broj prijavljenih montažera opreme

D.2 0,1 0,7 0,07


R10. I Problemi u definisanju zahteva

D.3 0,2 0,5 0,1

R11. IKašnjenje u pripremi za adaptaciju

E.1 0,2 0,6 0,12

R12 I Povreda na radu E.1 0,1 0,7 0,07

R13. I Kašnjenje završnih radova

E.1 0,5 0,8 0,4

R14. E Neispravna oprema E.2 0,1 0,7 0,07

R15. I Oštećenje opreme i inventara E.2 0,2 0,6 0,12

R16. E

Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme E.2 0,3 0,8 0,24

R17.I,E Povreda pri izvođenju

montažnih radovaE.3 0,1 0,7 0,07

R18. I Kašnjenje u izradi marketing plana F.1 0,3 0,7 0,21

R19. IProblemi prilikom izrade promotivnog materijala

F.1 0,4 0,8 0,32

R20.I

Kašnjenje u izradi promotivnog materijala

F.1 0,2 0,7 0,14

R21. I Neefikasna promocija F.1 0.4 0.3 0.12

R22. E Nepoštovanje ugovorenog termina za reklamiranje

F.1 0,2 0,8 0,16

R23. I Nedovoljno angažovanje PR-a na događaju

F.2 0,3 0,5 0,15

31


R24. E Nedolazak VIP zvanica na događaj

F.2 0,4 0,4 0,16

R25. E Slab odaziv medija F.2 0,5 0,5 0,25

32


12.2 Risk breakdown structure – RBS

Risk breakdown structure (RBS) predstavlja hijerarhijsku strukturu potencijalnih izvora rizika, odnosno pomoću RBS možemo da grupišemo različite grupe rizičnih događaja u okviru projekta, prevashodno orijantisani na njihove izvore.

33


12.3 “Vlasnik” rizika

34


ID rizika

Tip rizika Opis rizika Vlasnik rizika

R1. E Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije

Jovana Žugić

R2. E Promenjivi zahtevi klijenata Ana Ilić

R3. ENedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje Jovana Žugić

R4. EKašnjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama

Marko Matić

R5. E Kašnjenje u dobijanju dozvola za rad Ana Ilić

R6.I Greška pri prikupljanju ponuda Jovana Žugić

R7.I,E Nejasno definisanje ugovornih obaveza

Marko Matić

R8. E Nepostojanje distributera neophodne

opreme na tržištuAna Ilić

R9. E Nedovoljan broj prijavljenih montažera opreme

Ana Ilić

R10. I Problemi u definisanju zahteva Jovana Žugić

R11.I Kašnjenje u pripremi za adaptaciju Ana Ilić

R12 I Povreda na raduMarko Matić

R13. I Kašnjenje završnih radova Jovana Žugić

R14. E Neispravna oprema Ana Ilić

R15. I Oštećenje opreme i inventaraMarko Matić

R16. E Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme

Ana Ilić

35


R17. I,E Povreda pri izvođenju montažnih radova Jovana Žugić

R18. I Kašnjenje u izradi marketing plana Ana Ilić

R19. IProblemi prilikom izrade promotivnog materijala

Jovana Žugić

R20.I

Kašnjenje u izradi promotivnog materijala

Marko Matić

R21. I Neefikasna promocijaMarko Matić

R22. E Nepoštovanje ugovorenog termina za reklamiranje

Jovana Žugić

R23. I Nedovoljno angažovanje PR-a na događaju

Jovana Žugić

R24. E Nedolazak VIP zvanica na događaj Ana Ilić

R25. E Slab odaziv medija Jovana Žugić

13. Analiza i kvantifikacija rizika

U okviru analize rizika vrši se detaljna analiza uticaja rizičnih događaja na rezultate projekta, kroz istraživanje prirode pojedinih rizičnih događaja, analizu i procenu verovatnoće nastajanja

36


rizičnih događaja, verovatnoću i kvantifikaciju uticaja rizičnih događaja, kao i moguće gubitke usled nastajanja rizičnih događaja.

Analiza rizika u ovom radu rađena je po standardnom modelu, kojeg je jednostavno razumeti a pritom omogućava razdvajanje verovatnoća i uticaja rizičnih događaja, a i razdvajanje rizičnih događaja i time podstiče sprečavenje pojave rizičnih događaja jer deluje proaktivno.

37

Verovatnoća rizičnog događaja

Verovatnoća uticaja

Rizični događaj

Pokretači uticajaPokretači rizičnog događaja

Uticaj Totalni gubitak


13.1.Pokretači rizičnog događaja i pokretači uticaja

38


ID rizika

Opis rizika Pokretač rizičnog događaja

Pokretač uticija

R1.Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije

Klijent ne omogućava uvid u podatke

Nemogućnost pravilnog i tačnog utvrđivanja stanja objekta na datoj lokaciji

R2.

Promenjivi zahtevi klijenata

Nemogućnost dogovora oko iznosa koji je potrebno platiti za datu lokaciju

Nemogućnost zadovoljenja želja svih klijenata, Odustajanje od date lokacije

R3.


-Nepovoljni uslovi konkursa-Nezainteresovanost na tržištu

Nedostatak finansijskih sredstava-Produženje vremenskog trajanja rokova aktivnosti

R4.

Kašnjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama

-Problemi prilikom ugovaranja-Nepostojanje zahtevane dokumentacije

-Produženje vremenskog trajanja projekta-Problemi sa finansiranjem

R5.

Kašnjenje u dobijanju dozvola za rad

-Pravne nepravilnosti prilikom podnošenja zahteva-Nepostojanje potrebne dokumentacije-Neadekvatna dokumentacija za dobijanje dozvola

-Kašnjenje celokupnog projekta

R6.Greška pri prikupljanju ponuda

- Greška prilikom raspisivanja tendera-Greška prilikom pravljenja specifikacije

Ponovno raspisivanje tenderaKašnjenje početka aktivnosti

R7.Nejasno definisanje ugovornih obaveza

Neupućenost pravnika u zahteve ugovornih strana

-Kašnjenje u potpisivanju ugovora-Kašnjenje početka radova

R8.Nepostojanje distributera neophodne opreme na tržištu

Specifikacija neophodne opreme rađena na osnovu stranih proizvođača

Potrebna potražnja distributera opreme na inostranom tržištu

R9. Nedovoljan broj prijavljenih montažera opreme

Nepovoljni uslovi konkursa, preveliki zahtevi od kadrova

Ponovno raspisivanje konkursaPomeranje početka aktivnosti vezanih za montažu

R10. Problemi u definisanju zahteva Greška kod analize potrebne opreme i mogućnosti podizvođača

Nemogućnost nabavkle osnone opreme za normalno poslovanje

39


prodavnice

40


R11.Kašnjenje u pripremi za adaptaciju

-Neadekvatno stanje objekta-Nedovoljna ažurnost tima nadležnog za adaptaciju

-Produžetak trajanja faze adapracije objekta-Kašnjenje početka narednih aktivnosti

R12 Povreda na raduNeadekvatna mera zaštite, nemar

Pronalaženje novih kadrova

R13. Kašnjenje završnih radovaKašnjenje prethodnih radova, objekat u lošem stanju

Produžetak aktivnosti završnih radova

R14. Neispravna opremaNeodgovornost proizvođača i distributera

-Reklamacija-Kašnjenje u opremanju prodavnice-Kašjenje početka rada

R15. Oštećenje opreme i inventaraTežina inventara, nedovoljna snaga fizičkih radnika, nezgoda pri transportu

-Reklamacija

-Nemogućnost organizovanja svečanog otvaranja

R16. Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme

Neodgovornost, nepoštovanje ugovora od strane distributera opreme

-Kašnjenje opremanja prodavnice-Kašnjenje u pripremi otvaranja

R17. Povreda pri izvođenju montažnih radova

Neadekvatna rukovanje opremom, nemar

Pronalaženje novih montažera

R18. Kašnjenje u izradi marketing plana

Razlika u željama, mogućnostima i shvatanjima dizajnerskog i marketing sektora

Produžetak aktivnosti izrade marketing plana

R19.Problemi prilikom izrade promotivnog materijala

-Greška u štampanju-Promena zahteva od strane marketing tima

Promotivni materijal lošeg dizajna kavliteta

R20.Kašnjenje u izradi promotivnog materijala

Problemi tehnničke prirode prilikom izrade promotivnog materijala

-Kašnjenje početka promotivnih aktivnosti- Kašnjenje početka poslovanja

R21. Neefikasna promocija

Loše definisani ciljevi, ciljne grupe i poruka promocije

-Negativan odziv medija i časpoisa na promociju-Loš utisak javnosti-Smanjenje obima poslovanja

R22. Nepoštovanje ugovorenog termina za reklamiranje

Neodgovornost medijskih kuća, kašnjenje celodnevnog programa što automatski utiče na termin reklame

Smanjenje obima poslovanja

R23.Nedovoljno angažovanje PR-a na događaju

PR ne obavlja valjano svoj posao

Loš utisak javnosti, smanjenje obima poslovanja

41


R24.Nedolazak VIP zvanica na događaj

Ne upućivanje pozivnica na vreme-Drugi događaj velike važnosti

Loš utisak na javnost, negativan odziv medija

R25. Slab odaziv medija

Nedovoljno angažovanje PR tima i tima zaduženog za organizaciju događaja

Nevidljivost događaja u javnosti

42


13.2. Analiza rizika u odnosu na novčani gubitak

43


ID rizika Opis rizikaVerovatnoća rizičnog događaja (Pe)

Verovatnoća Uticija (Pi)

Ukupan gubitak (Lt)

Očekivani gubitak (Le)


0,1 0,4 500 20

R2. Promenjivi zahtevi klijenata 0,7 0,8 500 280

R3.Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje

0,3 0,8 1200 288

R4.Kašnjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama

0,2 0,5 700 70

R5.Kašnjenje u dobijanju dozvola za rad 0,4 0,6 500 120


0,2 0,6 1000 120


0,2 0,5 250 25


0,1 0,7 1500 105


0,1 0,7 600 42

R10. Problemi u definisanju zahteva 0,2 0,5 400 40

R11. Kašnjenje u pripremi za adaptaciju

0,2 0,6 350 42

R12 Povreda na radu 0,1 0,7 25017,5

R13. Kašnjenje završnih radova 0,5 0,8 600240

R14. Neispravna oprema 0,1 0,7 100070

R15. Oštećenje opreme i inventara0,2 0,6 900 108

R16. Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme 0,3 0,8 700 168


0,1 0,7 35024,5

44


R18. Kašnjenje u izradi marketing plana 0,3 0,7 300

63


0,4 0,8 500160


0,2 0,7 30042

R21. Neefikasna promocija 0.4 0.3 1500 180


0,2 0,8 1000 160


0,3 0,5 800 120


0,4 0,4 500 80

R25. Slab odaziv medija 0,5 0,5 600 150

45


13.3. Analiza rizika u odnosu na vremenski gubitak

46


ID rizika Opis rizikaVerovatnoća rizičnog događaja (Pe)

Verovatnoća Uticija (Pi)

Ukupan gubitak (Lt)



0,1 0,4 10 0,4

R2. Promenjivi zahtevi klijenata 0,7 0,8 15 8,4

R3.Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje

0,3 0,8 7 1,68

R4.Kašnjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama

0,2 0,5 5 0,25

R5.Kašnjenje u dobijanju dozvola za rad 0,4 0,6 16 3,84


0,2 0,6 10 1,2


0,2 0,5 3 0,3


0,1 0,7 25 1,75


0,1 0,7 9 0,63

R10. Problemi u definisanju zahteva 0,2 0,5 5 0,5

R11. Kašnjenje u pripremi za adaptaciju

0,2 0,6 8 0,96

R12 Povreda na radu 0,1 0,7 2 0,14

R13. Kašnjenje završnih radova 0,5 0,8 15 6

R14. Neispravna oprema 0,1 0,7 7 0,49

R15. Oštećenje opreme i inventara0,2 0,6 5 0,6

R16. Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme 0,3 0,8 3 0,72


0,1 0,7 2 0,14

47


R18. Kašnjenje u izradi marketing plana 0,3 0,7 10 2,1


0,4 0,8 5 1,6


0,2 0,7 10 1,4

R21. Neefikasna promocija 0.4 0.3 15 1,8


0,2 0,8 10 1,6


0,3 0,5 10 1,5


0,4 0,4 1 0,16

R25. Slab odaziv medija 0,5 0,5 1 0,25

48


14. Prioritetizacija rizika

14.1. Prioritetizacija rizika po vrednosti očeivanog gubitkaPrioritet ID

rizikaOpis rizika Sta

tusVerovatnoća rizičnog događaja

(Pe)

Verovatnoća uticaja(Pi)

Pe*Pi Ukupni gubitak

(Lt)


1

R3


A 0,3 0,8 0,24 1200 288

2 R2 Promenjivi zahtevi klijenata

A 0,7 0,8 0,56 500 280

3 R13 Kašnjenje završnih radova

A 0,5 0,8 0,4 600 240

4 R21 Neefikasna promocija

A 0,4 0,3 0,12 1500 180

5 R16 Probijanje dogovorenog roka isporuke opreme

A 0,3 0,8 0,24 700 168

6 R19 Problemi prilikom izrade promotivnog materijala

A 0,4 0,8 0,32 500 160

7 R22 Nepoštovanje ugovorenog termina za reklamiranje

A 0,2 0,8 0,16 1000 160

8 R25 Slab odaziv medija A 0,5 0,5 0,25 600 1509 R5 Kašnjenje u dobijanju

dozvola za radA 0,4 0,6 0,24 500 120

10 R6 Greška pri prikupljanju ponuda

A 0,2 0,6 0,12 1000 120

11 R23 Nedovoljno angažovanje PR-a na događaju

A 0,3 0,5 0,15 800 120

12 R15 Oštećenje opreme i inventara

A 0,2 0,6 0,12 900 108

13 R8 Nepostojanje distributera neophodne opreme na tržištu

A 0,1 0,7 0,07 1500 105

14 R24 Nedolazak VIP zvanica na događaj

N 0,4 0,4 0,16 500 80

15 R4 Kašnjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim

N 0,2 0,5 0,1 700 70

49


stranama16 R14 Neispravna oprema N 0,1 0,7 0,07 1000 7017 R18 Kašnjenje u izradi

marketing planaN 0,3 0,7 0,21 300 63

18 R11 Kašnjenje u pripremi za adaptaciju

N 0,2 0,6 0,12 350 42

19 R20 Kašnjenje u izradi promotivnog materijala

N 0,2 0,7 0,14 300 42

20 R9 Nedovoljan broj prijavljenih montažera opreme

N 0,1 0,7 0,07 600 42

21 R10 Problemi u definisanju zahteva

N 0,2 0,5 0,1 400 40

22 R7 Nejasno definisanje ugovornih obaveza

N 0,2 0,5 0,1 250 25

23 R17 Povreda pri izvođenju montažnih radova

N 0,1 0,7 0,07 350 24,5

24 R1. Nedovoljna dostupnost

informacija prilikom analize lokacije

N 0,1 0,4 0,04 500 20

25 R12 Povreda na radu N 0,1 0,7 0,07 250 17,5

50


Tip rizika Interval Broj rizičnih događajaIzuzetno visok rizik 240 -290 3

Visok rizik 150 - 240 5Srednji rizik 100 -150 5Umeren rizik 50-100 4Nizak rizik 0-50 8

Rizici čija je očekivana vrednost manja od 50 evra će biti ignorisani, dok će rizici koji spadaju u kategoriju srednjih,visokih i izuzetno visokih rizika biti razmatrani i za njih ćemo sprovoditi određene reaktivne i preventivne mere.

51


ID rizika

Opis rizika Verovatnoća rizika

Ukupan gubitak (eur) Lt

Očekivani gubitak(eur) Le

R3 Nedovoljan broj zainteresovanih strana za potpisivanje ugovora saradnje 0,24 1200 288

R2 Promenjivi zahtevi klijenata 0,56 500 280R13 Kašnjenje završnih radova

0,4 600 240R21 Neefikasna promocija 0,12 1500 180R16 Probijanje dogovorenog roka

isporuke opreme 0,24 700 168R22 Nepoštovanje ugovorenog

termina za reklamiranje 0,16 1000 160R19 Problemi prilikom izrade

promotivnog materijala 0,32 500 160R25 Slab odaziv medija 0,25 600 150R6 Greška pri prikupljanju ponuda 0,12 1000 120R23 Nedovoljno angažovanje PR-a

na događaju 0,15 800 120R5 Kašnjenje u dobijanju dozvola

za rad 0,24 500 120R15 Oštećenje opreme i inventara

0,12 900 108R8 Nepostojanje distributera

neophodne opreme na tržištu 0,07 1500 105

52


14.2.Prioritetizacija rizika u odnosu na vremenski gubitak

Rizici kod kojih je očekivani gubitak veći ili jednak 5 dana će biti razmatrani i za njih će se planirati preventivne i reaktivne mere, ukupno ih ima 19. Rizici kod kojih je očekivani gubitak manji od 5 dana će biti ignorisani, ukupno takvih rizika ima 6.

53


Ukupno je razmatrano 19 rizika, a za njih 7 će biti preduzete mere:

ID rizika


Ukupan gubitak(Lt )dan

Očekivani gubitak

(Le) dan R8 Nepostojanje distributera

neophodne opreme na tržištu 0,07 25 1,75

R5 Kašnjenje u dobijanju dozvola za rad 0,24 16 3,84

R2 Promenjivi zahtevi klijenata 0,56 15 8,4

R13 Kašnjenje završnih radova 0,4 15 6R21 Neefikasna promocija 0,12 15 1,8R22 Nepoštovanje ugovorenog

termina za reklamiranje 0,16 10 1,6R6 Greška pri prikupljanju

ponuda 0,12 10 1,2

54


15. Plan odgovora na rizik

Na osnovu izvršene identifikacije, analize i prioritatizacije rizika dobijamo uvid u rizike koji nas očekuju tokom realizacije projekta i potrebno je isplanirati kako će se pristupiti riziku. Planiranje reakcije predstavlja proces formiranja strategije za upravljanje rizikom, odnosno pronalaženje i definisanje upravljačkih akcija u projektima kojima bi se mogući gubici od rizičnih događaja sveli na najmanju moguću meru.

Planiranje reakcije obuhvata nekoliko mogućih strategija kao što su:

- Ignorisanje rizika- Podnošenje rizika- Smanjivanje rizika- Prebacivanje rizika- Podela rizika- Kontigencijsko planiranje

15.1 Ignorisanje rizika

Ignorisanje rizika predstavlja strategiju planiranja reakcije na rizik kod koje se uočava mogućnost rizičnih događaja, ali se ne preduzima nikakva akcija jer se smatra da je mala verovatnoća da se rizični događaj ostvari, a gubici koji mogu nastati usled realizacije rizičnog događaja su zanemarljvo mali.

Rizični događaji kod kojih će biti primenjena strategija ignorisanja rizika su:

ID rizika



R7 Nejasno definisanje ugovornih obaveza

0,1 25

R17 Povreda pri izvođenju montažnih radova

0,07 24,5

R1. Nedovoljna dostupnost informacija prilikom analize lokacije

0,04 20

R12 Povreda na radu 0,07 17,5

55


15.2. Podnošenje rizika

Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše rizik, već se prihvata mogućnost nastajanja rizičnog događaja i posledice koje on nosi.

ID rizika Opis rizika

Verovatnoća rizika

Očekivani gubitak

(Le)

R4 Kašnjenje u potpisivanju ugovora sa zainteresovanim stranama

0,1 70

R18 Kašnjenje u izradi marketing plana 0,21 63R9 Nedovoljan broj prijavljenih montažera

opreme0,07 42

R20 Kašnjenje u izradi promotivnog materijala

0,14 42

R10 Problemi u definisanju zahteva 0,1 40

15.3. Smanjivanje rizika

Za rizike koji su aktivni i prioritetni potrebno je osmisliti određene akcije preventivnog i reaktivnog tipa da bi se uticaj rizičnih događaja sveo na minimum. Smanjivanje rizika predstavlja takvu upravljačku akciju kod koje mi vršimo određene izmene u projektu radi smanjenja ostvarenja rizičnog događaja i njegovog uticaja na projekat.

R5-Kašnjenje u dobijanju dozvola za radVer.nastajanja rizika:0,4

Uticaj rizika:0,6

Značaj:0,24 Očekivani novčani gubitak:120

Očekivani vremenski gubitak:3,84

Preventivne akcije:

- Provera zaposlenih, u smislu da li su na vreme prikupili svu neophodnu dokumentaciju i dozvole

- Početak prikupljana dozvola za rad 30 dana pre početka promocije

- Pažljiv odabir objekata u kojima će se vršiti promocija i detaljno razmatranje sklopljenih ugovora

- Potpisivanje ugovora gde se druga strana obavezuje da će usled nepoštovanja predviđenih rokova i stavki iz ugovora snositi materijalnu nadoknadu

Reaktivne akcije: - Traženje novih objekata gde će se prodavinca otvoriti (- Prekid saradnje sa zaposlenima odgovornim za

kašnjenje u prikupljanju dozvolaOdgovorno lice: Ana Ilić Potrebni resursi: 450 €

56


R19 -Problemi prilikom izrade promotivnog materijalaVer.nastajanja rizika:0,4

Uticaj rizika:0,8



Preventivne akcije:

- Efikasno izvršeno istraživanje tržišta uspešno izvršena segmentacija budućih klijenata

- detaljno definisan i specificiran izgled reklamnog materijala

- kontinulalna sraradnja marketing sektora sa grasfičkim dizajnerima

Reaktivne akcije: - Ponovno definisanje izgleda reklamnog materijala

- Uvodjenje redovnih sastanaka rukovodstva sa članovima tima koji rade na izradi promotivnog materijala

Odgovorno lice: Jovana Žugić Potrebni resursi: 500€

R2 –Promenjivi zahtevi klijenataVer.nastajanja rizika:0,7

Uticaj rizika:0,8



Preventivne akcije:

- Precizno i jasno definisanje uslova preuzimanja objekta na datoj lokaciji

- Detaljan opis, popis i prikaz svih postojećih zahteva u pogledu cene, načina plaćanja

Reaktivne akcije: - Prilagođavenje novim zahtevima klijenata uz što menje troškove i za kraće vreme

- Povećana cena- Pronalaženje drugih klijenata (objekta)

Odgovorno lice: Marko Matić Potrebni resursi: 700€

57


15.4. Prebacivanje rizika

Prebacivanje rizika predstavlja strategiju kod koje rukovodstvo nastoji da se oslobodi ili smanji rizik u projektu tako što se deo rizika ili ceo rizik prebaci na drugu firmu i/ili osobu.

R2 –Neispravna opremaVer.nastajanja rizika:0,1

Uticaj rizika:0,7

Značaj:0,07 Očekivani novčani gubitak:70€


Preventivne akcije:

- Potipisivanje ugovora sa isporičiocom opreme sa „čvrstim“ obavezama, gde se definišu uslovi odražavanja i servisiranja opreme

- Provera opreme pre isporuke

Reaktivne akcije: - Naplata odštete od firme koja održava opremu ukoliko ne obezbedni normalno funkcionisanje opreme

- Naplata odštete ukoliko firma koja održava opremu ne popravi, osposobi opremu u predviđenom, ugovorenom vremenskom periodu

- Uspostavljanje saradnje sa organizacijama koje poseduju sličnu opremu

Odgovorno lice: Jovana Žugić Potrebni resursi: 700€

58


16. Praćenje i kontrola projektnih rizika

Praćenje i kontrola projektnih rizika predstavlja poslednji korak celokupnog procesa upravljanja projektnim rizicima. Praćenje i kontrola sprovođenja reakcija ili odgovora na rizik se vrši sa namerom da bi se utvrdilo da li su planirani odgovori zadovoljavajući ili treba uvoditi nove odgovore. Treba postojati organizovan sistem praćenja i kontrole, čiji je osnovni zadatak da prati odvijanje realizacije projekta i da permanentno menja i prilagođava planirane akcije i strategije.

Praćenje i kontrola projektnog rizika je stalna aktivnost koja se realizuje kroz merenja, procenjivanja, dokumentovanja i izveštavanja od strane celog projektnog tima. Uz praćenje planiranih, nužno je istovremeno vršiti i identifikovanje novih rizika.Novi rizici nisu samo posledica propusta u identifikaciji i analizi rizika, nego i različitihsocio-ekonomskih, političkih i drugih turbulencija koje nastanu tokom realizacije projekta. Praćenje i kontrola su osnova za prilagođavanje projekta, a daju i informacije da li su planirane reakcije dale adekvatne rezultate ili su potrebne i dodatne mere za upravljanje rizikom.

Kontrola kao element upravljanja rizikom ne može se doslovno primeniti na rizik, jer da je rizik moguće kontrolisati, onda ne bi ni bio rizik, nego se odnosi na uočavanje određenih rizičnih pojava, a kontroliše se realizacija planiranih mera protiv rizika. Praćenje rizika se najčešće odvija kroz posmatranje promena i pojava u toku napredovanja realizacije projekta, naročito ključnog i visoko rangiranog rizika, a kod kontrolnih tačaka i poređenjem plana sa ostvarenjem. Nedovoljno praćenje problema koji nastaju tokom izvođenja projekta je razlog neuspeha kod većine projekata.

16.1. Indikatori i način merenja uspeha

Rizik

Na osnovu prethodno urađene identifikacije i analize rizika, kao i dodeljenih verovatnoća rizičnim događajima dobijamo listu rizika kojima se treba upravljati i nastojati da se njihov uticaj na projekat svede na minimum. Kao najbitnije parametre koje trebamo pratiti i kontrolisati uzećemo aktivne rizike i to one koji su visoko rangirani na osnovu prethodnih proračuna i analiza. Takvih rizika imamo 10 i za njih ćemo preduzeti određene preventivne mere i smanjiti njihov štetan uticaj na projekat. 16 rizika nije aktivno, ali ćemo ih svakako nadgledati za vreme realizacije projekta. Većina rizika u našem slučaju je interne prirode i uglavnom vezana za ljudski faktor i određenu nepažnju prilikom poslovanja, stoga ćemo jednom u pola godine testirati sve zaposlene i na taj način proveriti njihovo znanje i sposobnosti. Ako 60% testa urade ispravno smatra se da su test položili i da mogu nastaviti sa daljim radom u preduzeću.Ukoliko više od tri puta ne polože test, dobiće otkaz, a mi ćemo angažovati nove radnike, koji će doći na njihovo mesto.

59


Zaposleni i međuljudski odnosi u organizaciji

Za uspešnu realizaciju projekta moramo jasno definisati odgovornosti za svakog izvršioca, linije komunikacije i OBS tehniku. Potrebno je na pravi način angažovati zaposlene i odrediti radne zadatke za svakog pojedinca.Takođe bi trebali formirati matricu odgovornosti na najvišem hijerarhijskom nivou, jer ćemo na taj način najbolje upravljati konfliktima koji mogu da se dese u preduzeću, jedan od načina za prevazilaženje konfliktnih situacija jeste i uplitanje viših nivoa menadžmenta.Treba razvijati pozitivnu atmosferu u okviru organizacije i voditi računa o svojim zaposlenima. Organizovanje sastanaka barem jednom nedeljno je veoma pogodan način da se reše sva sporna pitanja i nejasnoće, kao i da se diskutuje o napretku projekta, i eventualno daju neki novi predlozi.

Troškovi i raspoloživi budžet

Pokazatelj koji će nam na najbolji način prikazati uspeh jeste bilans uspeha i razni drugi finansijski izveštaji. Poređenjem planiranih i stvarno ostvarenih troškova možemo jasno videti da li su troškovi prekoračili predviđeni budžet ili su u okviru budžeta. Prilikom pravljenja biznis plana, jedan deo novčanih sredstava trebalo bi odvojiti za rizike (rezerve u smislu vremena i troškova za koje ćemo odvojiti 5% od ukupnog vremena i finansijskih sredstava), tačnije da kad se određeni rizični događaj pojavi da imamo sredstva za preduzimanje reaktivnih akcija kako bi smanjili uticaj rizičnog događaja i ukupan gubitak koji on može doneti.Kao bitan faktor koji doprinosi uspehu mogu se pomenuti i određene promene i inovacije, koje moramo konstantno pratiti i ići u korak sa vremenom, biti fleksibilni i neprekidno ispitivati potrebe tržišta i reagovati na njih.

Vremenski plan

Veoma je bitno vršiti redovnu proveru i kontrolu vremenskog odvijanja aktivnosti da bi se pravovremeno i efikasno reagovalo na određena odstupanja od plana. Takođe treba vršiti i povremeni presek stanja kako bi se tačno videlo koja aktivnost kasni, koja se odvija po predviđenom planu i koja se odvija pre predviđenog roka. Reagovati i sankcionisati odgovorene za aktivnosti koje kasne. Aktivnosti koje su na kritičnom putu trebaju se redovno proveravati kako bi se završile u predviđenom roku i kako ne bi ugrozile datum završetka celog projekta.Aktivnosti koje imaju određenu vremensku rezervu mogu se odložiti ili pomeriti za određeni broj vremenskih jedinica. Uspešnost celog projekta se ogleda u tome da li je projekat realizovan di predviđenog roka, a samim tim i sve aktivnosti moraju biti realizovane u planiranom roku.

60


17. ZAKLJUČAK

Na osnovu prethodno obavljenih istraživanja, može se zaključiti da je projekat isplativ. Njegova isplativost uočljiva je već u prvoj godini kada prodavnica pokazuje pozitivne rezultate poslovanja. Projekat pokazuje tendenciju povećanja prihoda u narednim periodima.

Dolazi se do zaključka da je dobro to što ″Jaffa″ prati dešavanja na svetskom tržištu, jer bez toga bi verovatnoća opstajanja na istom bila veoma mala. Težnja ka stalnom ulaganju u kvalitet sredstava za proizvodnju i obuku kadrova je još jedan zahtev koji se mora poštovati, a koji je jako ozbiljno shvaćen. Zahvaljujući takvoj politici poslovanja, Jaffa uspešno održava svoju poziciju na svim postojećim tržištima, i polako osvaja nova.

61

Upravljanje Rizikom Projekta - Jaffa Konacno

Documents

Transcript of Upravljanje Rizikom Projekta - Jaffa Konacno