Upravljanje Projektom Izabrana Poglavlja PJ
-
Upload
marija-harangozo -
Category
Documents
-
view
46 -
download
2
description
Transcript of Upravljanje Projektom Izabrana Poglavlja PJ
Recenzent:
Prof. dr Vujadin Vešović
Izdavač:
Visoka škola za projektni menadţment, Beograd
Za izdavača:
Prof. Dragan Ţivković
Štampa:
Zuhra, Beograd
Tiraţ:
500
ISBN 978-86-86897-13-8
CIP – Каталогизација у публикацији
Народна библиотека Србије, Београд
005.8 (075.8)
ЈОВАНОВИЋ, Петар, 1943-
Upravljanje projektom = Project
management / Petar Jovanović. – 9. izd. –
Beograd : Visoka škola za projektni
menadţment, 2010 (Beograd : Zuhra). – VIII,
378 str. : graf. prikazi, tabele ; 30 cm
Tiraţ 500. – Bibliografija uz svako
poglavlje.
ISBN 978-86-86897-13-8
1. Уп. ств. насл.
а) Управљање пројектима
COBISS.SR–ID 173285132
Sadrţaj III
S A D R Ž A J
PREDGOVOR ....................................................................................... 1
1. UVODNE NAPOMENE .................................................................... 5
2. MENADŢMENT I PROJEKTNI MENADŢMENT ........................... 9
2.1. Pojam upravljanja ................................................................................. 9
2.2. Definisanje menadţmenta .................................................................... 10
2.3. Menadţment i specijalizovane menadţment discipline .......................... 13
3. POJAM I VRSTE PROJEKATA ...................................................... 17
3.1. Definisanje projekta ............................................................................ 17
3.2. Ţivotni ciklus projekta ........................................................................ 23
3.3. Klasifikacija projekata ........................................................................ 26
4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM .................................... 33
4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom ............................................... 33
4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom......................................... 35
4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom ....................... 37
4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom .................................. 38
4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija ................... 39
4.4.2. Procedura primene metodologije .............................................. 41
4.5. Funkcionalni koncept projektnog menadţmenta ................................... 45
4.6. Procedura upravljanja biznis projektima .............................................. 47
4.7. Procedura upravljanja društvenim projektima ...................................... 53
5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ................... 55
5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom................................... 55
5.2. Klasiĉan pristup.................................................................................. 56
5.2.1. Funkcionalna organizacija ....................................................... 56
5.2.2. Projektna organizacija ............................................................. 58
5.2.3. Matriĉna organizacija ............................................................. 63
5.2.4. Jaka ili slaba matriĉna organizacija ........................................ 67
5.3. Kontigencijski pristup ......................................................................... 68
IV UPRAVLJANJE PROJEKTOM
5.3.1. Projektni ekspeditor................................................................. 68
5.3.2. Projektni koordinator............................................................... 70
5.3.3. Matriĉna forma ....................................................................... 71
5.3.4. Projektna forma ...................................................................... 72
5.4. Projektni biro – Jedinica za upravljanje projektima .............................. 73
5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima ................................. 74
5.4.2. Vrste i oblici jedinice za upravljanje projektima ....................... 75
5.4.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima .............................. 78
6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U PROJEKTU ............ 81
6.1. Kljuĉni uĉesnici u upravljanju projektom ............................................. 81
6.1.1. Projektni sponzor .................................................................... 81
6.1.2. Projektni menadţer .................................................................. 83
6.1.3. VoĊa projektnog tima .............................................................. 83
6.1.4. VoĊa projekta ......................................................................... 84
6.2. Uloge projektnog menadţera ............................................................... 85
6.3. Izbor projektnog menadţera ................................................................ 88
6.4. Projektni menadţer – nova profesija .................................................... 90
6.5. Sertifikacija projektnih menadţera ....................................................... 93
6.6. Timski rad na projektu ........................................................................ 96
6.7. Vrste timova ..................................................................................... 100
6.7.1. Funkcionalni timovi .............................................................. 101
6.7.2. Multifunkcionalni timovi ....................................................... 102
6.7.3. Samoupravni timovi .............................................................. 103
6.7.4. Samodefinišući timovi ........................................................... 104
6.7.5. Timovi top menadţmenta ...................................................... 105
6.8. Faze u razvoju projektnih timova ...................................................... 105
6.9. Formiranje projektnog tima ............................................................... 107
6.10. Funkcionisanje projektnog tima ....................................................... 111
6.11. Motivacija ĉlanova projektnog tima ................................................. 113
6.12. Upravljanje konfliktima ................................................................... 117
6.13. Projektno liderstvo .......................................................................... 122
6.13.1. Uvod .................................................................................. 122
6.13.2. Uloge projektnog lidera ....................................................... 122
6.13.3. Model projektnog liderstva .................................................. 125
Sadrţaj V
7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM ...............................................129
7.1. Uvod ................................................................................................ 129
7.2. Proces ugovaranja realizacije projekta ............................................... 130
7.3. Vrste ugovora ................................................................................... 133
7.4. Proces izvoĊenja projekta .................................................................. 134
7.5. Uĉesnici u ugovaranju i izvoĊenju projekta ........................................ 137
7.6. Povezanost uĉesnika u upravljanju izvoĊenjem projekta ..................... 138
7.7. Inţenjering i projektni menadţment ................................................... 142
8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA ...............................147
8.1. Uvodne napomene ............................................................................. 147
8.2. Proces upravljanja kvalitetom projekta .............................................. 148
8.3. Planiranje kvaliteta projekta .............................................................. 150
8.4. ObezbeĊenje kvaliteta projekta .......................................................... 151
8.5. Kontrola kvaliteta projekta ................................................................ 154
9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA ........................................157
9.1. Uvod ................................................................................................ 157
9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta ................................................. 159
9.3. Metodologija upravljanja rizikom u projektu ..................................... 161
9.3.1. Identifikacija rizika ............................................................... 161
9.3.2. Analiza i procena rizika......................................................... 166
9.3.3. Planiranje izbegavanja rizika i reakcija na rizik ...................... 168
9.3.4. Praćenje i kontrola primene
odgovora i reakcija na rizik ................................................... 171
10. UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU ...............175
10.1. Uvod .............................................................................................. 175
10.2. Proces komuniciranja ...................................................................... 175
10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu ........................................... 178
10.4. Model upravljanja komunikacijama u
upravljanju projektima .................................................................... 183
11. UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTU ..........................185
11.1. Uvod .............................................................................................. 185
11.2. Koncept upravljanja promenama ..................................................... 186
VI UPRAVLJANJE PROJEKTOM
11.3. Vrste promena ................................................................................ 187
11.4. Upravljanje promenama u projektu .................................................. 190
12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA .................................195
12.1. Planiranje vremena realizacije projekta ............................................ 200
12.1.1. Uvod ................................................................................... 200
12.1.2. Vrste vremenskih planova.................................................... 200
12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta ................................... 208
12.2. Planiranje resursa ........................................................................... 210
12.2.1. Opšti pristup planiranju resursa ........................................... 210
12.2.2. Planiranje materijala ........................................................... 211
12.2.3. Planiranje i nabavka opreme ................................................ 216
12.2.4. Planiranje radne snage ......................................................... 218
12.2.5. Nivelisanje resursa .............................................................. 220
12.3. Planiranje troškova realizacije projekta ............................................ 222
12.3.1. Opšti pristup ....................................................................... 222
12.3.2. Procena troškova ................................................................. 223
12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta ............................ 225
13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA .............231
13.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta ............................... 234
13.2. Praćenje i kontrola resursa .............................................................. 238
13.2.1. Praćenje i kontrola utrošenog materijala............................... 239
13.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta .............................. 243
13.4. Sistem operativnog planiranja i praćenja
realizacije projekta .......................................................................... 245
14. SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA ...........251
15. STANDARDNI RAĈUNARSKI PROGRAMI ZA
UPRAVLJANJE PROJEKTOM .....................................................263
15.1. Programski paket Primavera ........................................................... 263
15.2. Programski paket Microsoft Project ................................................ 266
15.3. Programski paket Super Project ...................................................... 270
Sadrţaj VII
16. METODE I TEHNIKE PROJEKTNOG MENADŢMENTA ..........273
16.1. Metode organizacije ........................................................................ 273
16.2. Strukturni dijagrami ........................................................................ 274
16.2.1. PBS dijagram ...................................................................... 274
16.2.2. WBS dijagram .................................................................... 275
16.2.3. OBS dijagram ..................................................................... 279
16.2.4. RACI matrica ..................................................................... 279
16.3. Metod kljuĉnih dogaĊaja ................................................................. 280
16.4. Metod rasporeĊivanja radne snage ................................................... 283
16.5. Metode procene troškova ................................................................ 292
16.5.1. Iskustveni metod ................................................................. 294
16.5.2. Statistiĉki metod ................................................................. 294
16.5.3. Normativni metod ............................................................... 295
16.6. Gantogrami..................................................................................... 295
16.7. Tehnike mreţnog planiranja ............................................................ 298
16.7.1. Razvoj tehnike mreţnog planiranja ...................................... 298
16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mreţnog planiranja .............. 299
16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mreţnog planiranja ..................... 302
16.7.4. Pravila za konstruisanje mreţnih dijagrama ......................... 305
16.7.5. Analiza struktura ................................................................ 309
16.7.6. Analiza vremena ................................................................. 313
16.7.7. PreureĊenje i skraćenje mreţnog dijagrama .......................... 322
16.7.8. Prioritetna metoda ............................................................... 324
16.7.9. Analiza troškova ................................................................. 327
16.8. Metoda ostvarene vrednosti ............................................................. 330
16.9. Metod PRINCE 2 ........................................................................... 334
16.9.1. Proces upravljanja projektom u PRINCE 2 .......................... 342
17. UPRAVLJANJE POMOĆU PROJEKATA ...................................345
18. PROJEKTNO ORIJENTISANA ORGANIZACIJA.......................347
19. PROGRAM MENADŢMENT ......................................................351
19.1. Uvod .............................................................................................. 351
19.2. Projektni menadţment i program menadţment ................................. 353
19.3. Definisanje program menadţmenta .................................................. 356
VIII UPRAVLJANJE
PROJEKTOM
19.4. Proces upravljanja programom ........................................................ 358
19.5. Organizacija programa .................................................................... 360
20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA ...........................363 20.1. Uvod ............................................................................................. 363
20.2. Povezanost strategijskog planiranja i
upravljanja portfoliom projekata ...................................................... 364
20.3. Definisanje upravljanja portfoliom projekata ................................... 365
20.4. Proces upravljanja portfoliom projekata .......................................... 368
21. VIRTUELNI PROJEKTNI MENADŢMENT ...............................377
Uvodne napomene 5
1. UVODNE NAPOMENE
Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata,
opterećena je izuzetnom složenošću i neizvesnošću, koje su prouzrokovane, pre
svega, sve većom i rastućom složenošću samih projekata i okoline u kojoj deluju
i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini. Ova
složenost najčešće dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji različitih
poduhvata i projekata, koji se očituju u velikim zakašnjenjima i povećanim
ukupnim troškovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u celini. To znači da
se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i
projekta, a to je da se realizacija završi u najkraćem mogućem vremenu i sa
minimalnim troškovima.
Da bi analizirali i sagledali, makar i delimično, u čemu se ogleda složenost
savremenih projekata i njihove realizacije, treba najpre definisati šta se danas
podrazumeva pod pojmom projekat. U svakodnevnom privrednom i društvenom
životu termin projekat je u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju
novog tržišta, uvođenju novog informacionog sistema ili nove organizacije,
razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove
fabrike, brane, bolnice ili škole, uvek se govori o realizaciji određenog projekta.
Projekat se najčešće definiše kao složeni i neponovljivi poduhvat koji se
preduzima u budućnosti da bi se postigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa
predviđenim troškovima.
Složenost savremenih projekata izražava se kroz veliki obim i široku strukturu
ovih poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman budžet, veliki broj učesnika u
realizaciji i druge parametre.
Svaki projekat obično sadrži veći broj podprojekata, faza, podfaza i
pojedinačnih aktivnosti, koji svi zajedno čine razgranatu strukturu projekta.
Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito veliki broj faza i
aktivnosti i obično dugo traju. Veze između pojedinih faza i aktivnosti koje čine
savremene projekte su mnogobrojne i proističu iz složene strukture projekta i
upotrebljene tehnologije. Složenosti procesa realizacije jednog projekta
doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali takođe i mnogobrojne veze i
odnosi između njih i između njih i okoline.
6 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i
aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u
realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnih kadrova. U
realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora učestvuje i
veliki broj firmi - projektantske, inženjering i konsalting kompanije, glavni
izvođač sa velikim brojem kooperanata u oblasti građevinskih radova i montaže
opreme, uređaja i instalacija, razni isporučioci opreme, uređaja, materijala i
delova, i dr.
Sve ove firme koje učestvuju u realizaciji jednog većeg projekta su na različite
načine tehnički, organizaciono i kadrovski opremljene i sa različitim
potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u realizaciju projekta. Neke od njih
su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajednički rade sa
drugim učesnicima i da se brzo prilagode različitim ulovima, dok su druge
sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama.
Pošto sasvim sigurno postoje značajne razlike između većeg broja učesnika u
realizaciji projekta, to mora da dovede do većih problema kada se pokušaju sve
potrebne aktivnosti složiti u jedan organizovan tok i koordinirati celokupan rad
da bi se što brže i efikasnije odvijao.
Organizacije koje učestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim
brojem ljudi različitog profila, stručnosti, znanja i iskustva, pri čemu svaki
pojedinac obavlja samo mali, pripadajući deo posla u ukupnoj realizaciji
projekta. Obavljanje pojedinačnih aktivnosti je neophodno koordinirati i
sinhronizovati da bi se ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, što ukazuje
na potrebu koordiniranja i organizovanja pojedinaca, grupa i timova i
sinhronizacije svih učesnika u realizaciji projekta.
Pored svih navedenih elemenata, velikoj složenosti realizacije projekata
doprinosi i činjenica da se u realizaciji projekata, naročito velikih, troše
ogromne količine resursa i velika finansijska sredstva. Pošto su raspoloživa
sredstva za realizaciju projekata najčešće ograničena ili pozajmljena iz skupih
izvora, neophodno je da se ona racionalno troše kako bi se postigla
zadovoljavajuća efikasnost ukupne realizacije posmatranog projekta. Jer jedan
od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa minimalno
mogućim finansijskim sredstvima.
Pored finansijskih sredstava, važan faktor u realizaciji svakog projekta, koji
istovremeno doprinosi njegovoj složenosti, je i vreme realizacije svake pojedine
aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki broj aktivnosti koje sadrži svaki
projekat, izuzimajući male i jednostavne projekte, obično zahteva i značajno
vreme za obavljanje, tako da je veoma važno za svaki projekat da se sve
predviđene aktivnosti i projekat u celini obave u planiranom, odnosno
Uvodne napomene 7
minimalno mogućem vremenu. Ovaj zahtev normalno povećava složenost
realizacije svakog projekta, a istovremeno je povezan sa zahtevima u vezi
finansijskih sredstava, pošto su vreme i troškovi realizacije svakog projekta
direktno povezani. Pošto se vreme realizacije svakog projekta proteže u bližu i
dalju budućnost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na ovaj način u
realizaciju svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna složenost njenog
sagledavanja.
Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvesnosti i problema donosi
realizacija svakog projekta, i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može
odvijati na efikasan način. Efikasna realizacija projekata je jedino moguća ako
se izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi
pojedinačni procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces
realizacije projekta u celini.
Sasvim je očigledno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima
realizacije projekata da bi se oni na efikasan način odvijali i obezbedili efikasan
završetak celokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata,
posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvesnosti,
neophodno zahteva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas
razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja,
koje se koriste za upravljanje projektom.
Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod
nas koristi koncept project management - koncept upravljanja projektom. Ovaj
koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i
projekata, i danas se veoma uspešno koristi za upravljanje realizacijom
poslovnih, vojnih, istraživačkih i drugih projekata, kao izvanredno upravljačko
sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta
traženih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.
Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenljiv
kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod složenih, dugotrajnih i
skupih razvojnih i investicionih projekata, ali takođe i kod organizacionih,
informatičkih, proizvodnih, društvenih i dr.
Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije
koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i
kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije
korišćenje raspoloživih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i
ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje projektom
predstavlja naučno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomoć
odgovarajućih metoda organizacije, planiranja, vođenja i kontrole vrši
8 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih
aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način.
Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se realizacijom
obezbede zahtevane tehničke performanse i kvalitet projekta, uz najmanje vreme
i troškove realizacije. Ako nije moguće postići planirano vreme i troškove
realizacije, onda je cilj da se vremenska i troškovna prekoračenja svedu na
mogući minimum.
Efekti koji se postižu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji
raznovrsnih projekata su višestruki i ogledaju se u značajnim vremenskim i
finansijskim uštedama i racionalizacijama koje se postižu u procesu realizacije
odnosnog projekta. Naravno, sve ove uštede i racionalizacije zavise, pre svega,
od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se
upravlja. Skraćivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje
realno mogućeg vremenskog prekoračenja, najčešće donosi velike finansijske
uštede. Značajne uštede se mogu ostvariti i kod korišćenja finansijskih sredstava
iz tuđih izvora, a takođe veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti,
posebno kod poslovnih projekata, ranijim završetkom projekta i ranijim
početkom funkcionisanja i ostvarenja profita.
U ovoj knjizi prezentirani su osnovni teorijski i praktični elementi opšteg
koncepta upravljanja projektom. Detaljno su razmatrani osnovni aspekti
upravljanja projektom kao što su organizacija za upravljanje projektom,
planiranje realizacije projekta, praćenje i kontrola realizacije projekta,
upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje
rizikom projekta, sistem izveštavanja o realizaciji projekta i dr. Napravljen je i
kraći prikaz osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom i
analizirane mogućnosti primene ovih metoda i koncepta u celini. Posebno su
razmatrani i prezentirani standardni računarski programi za upravljanje
projektom kao što su: Primavera, MS Project i drugi, bez kojih je danas
nemoguća efikasna primena upravljanja projektom i postizanje željenih efekata i
rezultata.
38 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
realizacije projekta, nije uopšte moguće pokretati potrebne upravljačke akcije,
znači nije moguće vršiti permanentno praćenje i kontrolu i upravljati projektom.
Ovakav jedan informacioni sistem moţe se formirati samo uz pomoć
standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni i koji
se dalje razvijaju i poboljšavaju.
Treće, svi pristupi upravljanju projektom predlaţu i koriste tehniku mreţnog
planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta.
Primena tehnike mreţnog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je
nezamenljiva, jer mreţna tehnika omogućava, pored grafičkog predstavljanja i
praćenje projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija neophodnih
za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logično kada se zna da je
tehnika mreţnog planiranja i nastala prilikom realizacije kompleksnih projekata,
nešto pre ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se često,
naročito kod nas, koncept upravljanja projektom svodi na isključivu upotrebu
tehnike mreţnog planiranja u upravljanju projektom, što je veoma
pojednostavljen i moţe se reći, pogrešan pristup, s obzirom da je upravljanje
projektom daleko sloţeniji, i pre svega, upravljački koncept.
4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom
Brzi razvoj projektnog menadţmenta u svetu, baziran je pre svega na dobrim
mogućnostima primene ove discipline u svim oblastima ljudskog ţivota i rada.
Projektni menadţment se primenjuje veoma dobro, kako u realizaciji krupnih
investicionih i vojnih projekata, tako i u IT sektoru, marketingu, konsultantskoj
delatnosti, proizvodnji i drugim oblastima.
Zbog toga su tokom vremena činjeni različiti napori da se definišu praktične
procedure, koncepti ili metodologije za primenu projektnog menadţmenta. Pri
tome, osnovni problemi su bili vezani za različite vrste projekata i shodno tome
njihove različite karakteristike koje zahtevaju i odgovarajući pristup u primeni.
U tom smislu bilo je potrebno obaviti detaljna istraţivanja i analize da bi se
izvršila valjana klasifikacija projekata, definisale njihove glavne, zajedničke
karakteristike i na osnovu toga napravile različite metodologije za pojedine vrste
projekata.
Na osnovu detaljnih istraţivanja i analiza obavljenih u okviru YUPMA zadnjih
godina definisane su određene klasifikacije projekata koje se mogu naći u
odgovarajućoj literaturi [3]. Ova istraţivanja i analize su pokazale glavne
karakteristike investicionih projekata koje su relevantne za formiranje
odgovarajuće procedure ili metodologije. Glavne karakteristike investicionih
Koncept upravljanja projektom 39
projekata su: projekti su dugotrajni, sloţeni, učestvuje veliki broj organizacija i
pojedinaca, troše se velike količine različitih resursa, veliki su troškovi
realizacije i priprema za realizaciju je znatno kraća od realizacije. Na osnovu
izloţenih karakteristika formirana je metodologija za upravljanje investicionim
projektima koja se već dugi niz godina koristi u praksi od strane članova
YUPMA i koja je izloţena u daljem tekstu.
Treba napomenuti da u svetu postoji više različitih metodologija za primenu
projektnog menadţmenta koje su takođe veoma interesantne za razmatranje i
primenu. Među njima su najpoznatije: PMI metodologija, IPMA Competence
Baseline, APM metodologija, Project Cycle Management Evropske komisije,
PRINCE 2, i td. [7], [10]
4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija
Investicioni projekti su sloţeni i dugotrajni projekti koji zahtevaju da se
njihovom realizacijom upravljanja da bi se efikasno odvijali. Zato se koncept
projektnog menadţmenta veoma dobro primenjuje kod realizacije investicionih
projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraţeni i značajno
veliki. Namera je da se, pored razmatranja osnovnih principa i karakteristika
opšteg koncepta upravljanja projektom, posebno prikaţe mogućnost primene
ovog koncepta u upravljanju realizacijom investicionih projekata. U tom smislu
je definisan i razrađen jedan koncept, odnosno metodologija upravljanja
investicionim projektom koji se bazira na osnovnim principima menadţmenta i
opšteg koncepta upravljanja projektom, a takođe uzima u obzir i glavne
karakteristike investicionih projekata [3].
Kod ove metodologije se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za
upravljanje projektom i neophodnu računarsku podršku, koncept upravljanja
investicionim projektom definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza
opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i
kontrola realizacije.
Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog investicionog
projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i
troškovi, i razmatraju i definišu detaljno mogućnosti i načini planiranja,
praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa i troškova
realizacije projekta. Na taj način ovaj koncept upravljanja investicionim
projektom sadrţi tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanja
resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta, kako je na šemi (slika 5)
prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova
realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom
40 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
investicionog projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa
planiranim troškovima [3].
Navedeni principi na kojima se bazira metodologija za upravljanje investicionim
projektom posebno je primenljiva kod realizacije velikih i sloţenih investicionih
projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na
standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja
projektom, a to su gantogrami i mreţno planiranje. Pri tome se rade razne vrste
vremenskih planova, pre svega globalni plan projekta, a zatim i detaljni i
operativni planovi, Planiranje resursa se u ovom pristupu uglavnom svodi na
planiranje materijala i raspoređivanje radne snage, dok se planiranje troškova
vrši u skladu sa raspodelom izvođenja radova na različite nosioce izgradnje
investicionog objekta, i takođe sa definisanim planovima projekta i u njima
definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.
Praćenje i kontrola svih navedenih elemenata - vremena, resursa i troškova,
odnosno parametara pomoću kojih se oni iskazuju, vrši se uz pomoć standardne
i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci neprekidno analiziraju i
porede sa planiranim veličinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne
upravljačke akcije za poboljšanje odvijanja procesa realizacije investicionog
projekta. Sistem operativnog planiranja, praćenja i kontrole procesa realizacije
investicionog projekta je jedan od ključnih delova ove metodologije.
Planiranje, praćenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno
oslanja na računarsku podršku, preko standardnih programa za upravljanje
projektom kao što su Primavera, MS Project, i td.
Metodologija koja je ovde prikazana razvijena je na osnovu praktične primene
nekih softverskih paketa za upravljanje projekima (Primavera i dr.) u
upravljanju realizacijom sloţenih investicionih projekata. Navedeni softverski
paketi, a i neki noviji (MS Project), omogućavaju posebno tretiranje vremena,
resursa i troškova projekta, odnosno omogućavaju striktno i direktno planiranje
i praćenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praćenje
utrošenih resursa, a takođe planiranje, praćenje i aktualizaciju troškova
realizacije investicionog projekta.
To je jedan čisto pragmatski koncept, koji nastoji da iskoristi ono što softverski
paketi za upravljanje projektima pruţaju, uzimajući vreme, resurse i troškove
projekta kao glavne elemente svakog investicionog projekta, čijim dobrim
planiranjem, praćenjem i kontrolom se postiţe da se dostignu osnovni ciljevi
realizacije projekta, a to je da se investicioni projekat završi u najkraćem
vremenu i sa najniţim troškovima.
Koncept upravljanja projektom 41
PR
OJE
KT
NI
TIM
PR
OJE
KT
NI
ME
NA
DŢ
ER
PRA ENJEREALIZACIJE
Ć
KONTROLA
REALIZACIJE
PLANIRANJE
REALIZACIJE
VREME RESURSI TROŠKOVI
-WBS tehnika-Klju ni doga aji
-Procena vremena aktivnosti-Vremenski plan
č đ
-Izveštaj o napredo-
vanju radova-Izveštaj o klju nim doga|ajima
č
-Izveštaj o stanju
zaliha
-Izveštaj o troško-
vima aktivnosti-Zbirni izveštaj o troškovima
-Procena materijala-Procena radne
snage-Raspore ivanje radne snage
đ
-Procena troškova aktivnosti
-Plan ukupnih troškova projekta
INVESTICIONI PROJEKAT
Slika 5. Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom
Metodologija upravljanja investicionim projektom podrazumeva da se na
početku primene izabere i definiše organizacija za upravljanje projektom,
najčešće projektna organizacija ili matrična. Ovaj deo metodologije koji govori
o projektnom menadţeru i projektnim timu, o formiranju i funkcionisanju
projektnog tima u procesu upravljanj investicionim projektom, predstavlja
izuzetno značajan deo metodologije, koji se mora posebno definisati i
prezentirati.
4.4.2. Procedura primene metodologije
Metodologija za upravljanje investicionim projektima koji je ovde navedena
bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledeće osnovne faze:
1. Određivanje ciljeva upravljanja projektima,
2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
3. Definisanje strukture projekta,
4. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta,
5. Planiranje vremena realizacije projekta,
6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,
7. Planiranje troškova realizacije projekta,
42 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
8. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije
projekta
9. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,
10. Praćenje i kontrola utošenih resursa,
11. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,
12. Izveštavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, resursi,
troškovi),
13. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija,
14. Aktualizacija planova,
15. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta [3].
Najveći broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na upravljanje
vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije
investicionog projekta izvodi se u skladu sa načinom i mogućnostima koje pruţa
softverski paket koji je primenjen, a u skladu sa propisanom metodologijom.
Međutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno, obuhvata i
neke druge značajne oblasti upravljanja projektom kao što su: upravljanje
promenama u projektu, upravljanje rizikom projekta, upravljanje ljudskim
resursima, i td.
YUPMA metodologija koja je ovde prikazana bazira se na definisanju i razradi
projektnog ciklusa koji obuhvata sledeće globalne faze:
1. Definisanje projekta,
2. Planiranje projekta,
3. Praćenje i kontrola realizacije projekta,
4. Zatvaranje projekta.
Detaljnija procedura primene metodologije za upravljanje investicionim
projektima moţe se prikazati kroz razradu globalnih faza projektnog ciklusa.
1. Definisanje projekta
1.1. Predlog i obuhvat projekta,
1.2. Određivanje ciljeva,
1.3. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
1.4. Struktuiranje projekta
Koncept upravljanja projektom 43
2. Planiranje projekta
2.1. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta
2.2. Planiranje vremena realizacije projekta
2.3. Planiranje i nivelisanje resursa
2.4. Planiranje troškova realizacije projekta
2.5. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije
projekta
3. Praćenje i kontrola realizacije projekta
3.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta
3.2. Praćenje i kontrola utrošenih resursa
3.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta
3.4. Izveštavanje o toku realizacije projekta
3.5. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija
3.6. Aktualizacija planova
4. Zatvaranje projekta
4.1. Sumiranje rezultata projekta
4.2. Zatvaranje projekta
4.3. Naučene lekcije
90 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Smatra se da u izboru budućih projektnih menadžera treba najpre identifikovati
pojedince koji imaju potencijal da dostignu mesta projektnog menadžera. Što se
tiče različitih oblasti industrije i graĎevinarstva, smatra se da su iskusni
inženjeri, menadžeri pojedinih grupa ili funkcija, potencijalni projektni
menadžeri. Oni obično imaju neophodno tehničko i finansijsko znanje, zatim i
neke upravljačke sposobnosti, te predstavljaju moguće projektne menadžere. U
daljem postupku najčešće potencijalni projektni menadžeri prolaze kroz
odreĎene programe obuke koji doprinosi razvoju pojedinaca i selekciji
najboljih.
Obuka predstavlja izuzetno važan zadatak za razvoj kompetentnih projektnih
menadžera. Obuka se može organizovati na različite načine, počev od kraćih
kurseva koji traju nekoliko dana, preko dužih specijalizacija od nekoliko meseci
do godinu dana, pa do magistarskih studija. Uobičajeno je u svetu da tehnološki
instituti i fakulteti i menadžment škole organizuju ovu vrstu obuke, često u
saradnji sa odgovarajućim industrijskim udruženjima.
6.4. Projektni menadžer - nova profesija
Projektni menadžment, kao specijalizovana menadžment disciplina, nalazi se u
stalnom i brzom razvoju. Mogu se uočiti četiri značajne karakteristike
savremenog razvoja projektnog menadžmenta kod nas. Prvo, to je značajno
širenje oblasti primene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i
industrijske projekte, projektni menadžment je stigao do primene u skoro svim
oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili pristupi kao
što su projektno upravljanje, program menadžment, multiprojektno upravljanje i
virtuelni projektni menadžment. Treće, projektni menadžment se povezuje sa
drugim specijalizovanim menadžment disciplinama, posebno sa strateškim
menadžmentom. Četvrto, sve veća tražnja za projektnim menadžmentom dovodi
do povećane tražnje za projektnim menadžerima i do razvoja profesije –
projektni menadžer.
Generalno gledano, projektni menadžer je čovek zadužen da projekat dovede do
efikasnog završetka. Projektni menadžer je centralna figura projekta, osoba koja
je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za
osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim
resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.
To je čovek koji neposredno upravlja članovima projektnog tima. Njegov
osnovni zadatak je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja učesnika
u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi
Upravljanje ljudskim resursima u projektu 91
efikasnog završetka projekta. Projektni menadžer treba da radi na tome da se
projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, kako bi se i
celokupan posao završio na najefikasniji način. On treba da radi na povezivanju
i koordinaciji svih učesnika u projektu. U pitanju je povezivanje i rešavanje
odnosa izmeĎu investitora i izvoĎača, zatim izmeĎu pojedinih izvoĎača i
podizvoĎača, izmeĎu članova projektnog tima i pojedinih izvoĎača i
podizvoĎača, i na kraju izmeĎu samih članova projektnog tima.
Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da
povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačnih učesnika u realizaciji projekta u opšti
cilj projekta [5].
Da bi to sve postigao projektni menadžer treba da ima odreĎene osobine i
sposobnosti potrebne dobrom menadžeru. TakoĎe treba da ima odreĎeno
iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju, sve
to treba da bude potvrĎeno odreĎenim sertifikatom koji garantuje profesionalni
rad i status.
S obzirom na veliki značaj mesta i uloge projektnog menadžera u upravljanju
projektom i na veliki broj i složenost zadataka koje on mora, zajedno sa
projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti
ovo menadžersko mesto i posebno, način izbora, treninga i sertifikacije
projektnih menadžera.
Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri
čemu upravlja projektnim timom, ekipom ljudi koja radi na upravljanju
projektom. Da bi sve to efikasno obavio projektni menadžer treba da poseduje
niz specifičnih osobina, sposobnosti i znanja.
Sve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim oblastima dovodi do
povećanih potreba za ovim zanimanjem i do mišljenja da projektni menadžer
postaje i kod nas posebna profesija. Da li je i pored povećanja tražnje projektni
menadžer profesija kod nas?
Jasno je da složenost upravljanja savremenim projektima zahteva poseban sloj
ljudi – projektnih menadžera, koji se bave menadžerstvom kao profesijom. Oni
su osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje poseduju i kroz autoritet
zasnovan na ličnim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvršavaju odreĎene
upravljačke poslove i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom, dovode
odreĎene projekte do efikasnog završetka.
Da bi odreĎeno zanimanje, kao što je projektni menadžer, mogli da smatramo za
posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni odreĎeni uslovi i standardi.
Pre svega, potrebno je da postoji zaokruženi obim poslova i zadataka, iz
92 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
odreĎene upravljačke discipline, koje projektni menadžer obavlja. To je u
slučaju projekt menadžera u potpunosti ispunjeno.
Postoje odreĎeni kriterijumi koji mogu pomoći kod identifikovanja projektnog
menadžera kao profesije. To su:
Profesija se bazira na odreĎenom skupu znanja i zahteva stalni trening i
inovaciju znanja,
Profesija zahteva istraživanje i uvoĎenje novih ideja i znanja,
Profesija razvija odreĎeni etički standard,
Ulaz u profesiju obično je ograničen standardima koje postavlja
odgovarajuće udruženje [6].
Ovi kriterijumi su delimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključiti da
projektni menadžer predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje
odreĎenog sloja ljudi koji se bave projektnim menadžmentom.
Profesija projektni menadžer se jasno zasniva na savremenim znanjima iz
menadžmenta i projektnog menadžmenta. Brzi razvoj ovih disciplina zahteva
stalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadžera.
I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno
istraživanje novih znanja i uvoĎenje inovacija kako bi se efikasnije obavljali
odreĎeni poslovi i zadaci. Istraživanjem u oblasti projektnog menadžmenta bave
se odreĎeni pojedinci, naučne i konsultantske organizacije i nacionalne i
internacionalne asocijacije iz projektnog menadžmenta.
Profesija projektni menadžer zahteva odreĎene profesionalne i etičke standarde.
Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i internacionalnih udruženja za
projektni menadžment i predstavljaju uslov za ulazak u udruženje.
Mesto projektnog menadžera u modernom društvu zahteva i novi pristup
njegovom profesionalnom statusu. Nova društvena klima postavlja i nove
zahteve i nove izazove za projektne menadžere. Da bi odgovorio ovim
izazovima, projektni menadžer mora posedovati najnovija znanja i prolaziti kroz
stalnu obuku.
On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog projektnog
menadžmenta, ali da se takoĎe priprema da odgovori svakodnevnim zahtevima
svoje profesije, pri čemu su neophodne odreĎene osobine i sposobnosti, stalan
praktičan rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treninge i rad
na upravljanju različitim projektima.
Upravljanje ljudskim resursima u projektu 93
Sertifikacija projektnih menadžera predstavlja jedan od značajnih standarda i
uslova za uspostavljanje profesije projektni menadžer. Kada govorimo o
sertifikaciji u oblasti projektnog menadžmenta treba napomenuti da postoji
Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA i Internacionalna koju obavlja
YUPMA u saradnji sa IPMA (International Project Management Association).
6.5. Sertifikacija projektnih menadžera
Velika tražnja za projektnim menadžerima u svetu i kod nas dovela je do
potrebe za sertifikacijom projektnih menadžera, odnosno za potvrĎivanjem
znanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadžmenta. U našoj
zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi već više od 15 godina Udruženje
za upravljanje projektima Srbije – YUPMA, koje, kroz odreĎene seminare i
treninge vrši obuku i inovaciju znanja i oblasti projektnog menadžmenta.
Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajući sertifikat YUPMA koji
je jedini validan u Srbiji.
Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA ima za cilj da
promoviše, unapreĎuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primene
znanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUPMA organizuje stručne seminare,
obuke, radionice, jednom godišnje meĎunarodni simpozijum iz projektnog
menadžmenta i razne druge projekte i programe. Program Internacionalne
sertifikacije projektnih menadžera u Srbiji izvodi se pod nazivom ’’YUPMA
CERT’’. Ovaj program je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje
IPMA i reguliše kompetencije i znanja učesnika projekta u oblasti upravljanja
projektima.
Pored domaćih sertifikata, YUPMA vrši i internacionalnu sertifikaciju
projektnih menadžera prema programu IPMA (International Project
Management Association). YUPMA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je
ovlašćena organizacija u našoj zemlji, da, prema programu IPMA i uz pomoć
stručnjaka IPMA, vrši internacionalnu sertifikaciju projektnih menadžera.
Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menadžeri nalaze se na sajtu
IPMA i dostupni su meĎunarodnim izvoĎačima i investitorima.
International Project Management Association – IPMA je meĎunarodno
udruženje za upravljanje projektima sa sedištem u Cirihu. IPMA je organizacija
koja okuplja nacionalna udruženja za upravljanje projektima iz celog sveta.
Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA je član ove organizacije
od 1997. (1986) godine. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnja i
promovisanje na području upravljanja projektima. IPMA organizuje
Upravljanje rizikom projekta 157
9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA
9.1. Uvod
Rizik je prisutan u svakodnevnom životu, ali se posebno vezuje za poslovne,
istraživačke, vojne i slične aktivnosti. Skoro sa sigurnošću može tvrditi da je
rizik imanentan svakom poslovnom poduhvatu, svakom projektu. Kao što je
rizično ići uskim putem pored provalije ili loviti divlje zveri, tako je veoma
rizično uložiti velika novčana sredstva u realizaciju nekog proizvodnog ili
razvojnog projekta.
Projekti se analiziraju i pripremaju u sadašnjosti, odluke o njihovoj realizaciji se
takoĎe donose danas, ali se konkretna realizacija obavlja u budućnosti, u kojoj
se i očekuju rezultati od projekta. Budućnost je po definiciji nepoznata i
neizvesna, pa su i realizacija svakog projekta i očekivani rezultati neizvesni.
Jasno je da je svaka buduća aktivnost i budući dogaĎaji obavijeni neizvesnošću,
odnosno da se za buduće aktivnosti i dogaĎaje ne raspolaže sa odgovarajućim
informacijama kada će se, kako i sa kojim rezultatom, odnosno ishodom,
ostvariti.
Kada govorimo o budućim dogaĎajima, najčešće se pored neizvesnosti pominje i
rizik. Rizik podrazumeva nešto neočekivano, odnosno nepredviĎeno dogaĎanje.
Obično se kaže da rizik uključuje neizvesnost i verovatnoću da će se dogoditi
nešto nepredviĎeno i najčešće nepoželjno. Neželjena posledica rizičnog kretanja
pored ivice provalije može da bude pad u provaliju, kao što neželjena posledica
ulaganja u neki investicioni projekat mogu da budu slabi rezultati projekta i
gubitak uloženih sredstava.
Rizik očigledno predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviĎenih i neželjenih
posledica. Rizik je dakle povezan sa neizvesnošću i sa opasnošću. Opasnost
proističe iz mogućnosti ostvarenja nepovoljnih dogaĎaja i neželjenih posledica,
odnosno rezultata. Skoro uvek rizik je povezan sa nekim gubitkom ili
nepovoljnim ishodom, sa mogućnošću da se usled nepredviĎenih dogaĎaja i
neželjenih dogaĎaja i posledica, ostvari nešto što je nepovoljno, što čoveku
158 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
donosi izostanak očekivanog povoljnog rezultata ili nepovoljan i neželjen
negativan ishod ili rezultat [2].
Rizik je povezan sa verovatnoćom pojavljivanja budućih dogaĎaja. Često se
rizik i definiše kao verovatnoća da će neki poduhvat ili projekat pretrpeti
neuspeh i posledice koje proističu iz tog neuspeha.
U teoriji postoje različite gradacije i definicije neizvesnosti i rizika. Jedna od
veoma poznatih definicija koja se koristi u poslovnom odlučivanju razlikuje
sledeće tipove:
1. Izvesnost,
2. Rizik,
3. Neizvesnost [3].
Pod izvesnošću se podrazumeva situacija kod koje možemo da tačno odredimo
sve potrebne veličine i sva moguća rešenja. Pod rizikom se podrazumeva takva
situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja sa poznatom
verovatnoćom pojavljivanja. Pod neizvesnošću se podrazumeva takva situacija u
budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja i mi ne znamo koje će se
ostvariti.
Jedna, nešto detaljnija podela, koja se pripisuje A. Kaufmanu [4], razlikuje četiri
osnovna stepena neizvesnosti. To su:
1. Nestruktuisana neizvesnost,
2. Struktuisana neizvesnost,
3. Rizik,
4. Izvesnost.
Nestruktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema
nepoznata u bilo kom vremenu t > to.
Struktuisana neizvesnost predstavlja onu situaciju kod koje su stanja sistema
poznata, ali ne znamo kakvo će biti stanje sistema u bilo kom vremenu t > to.
Rizik predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata, kao i
zakoni verovatnoće pojavljivanja u bilo kom vremenu t > to.
Izvesnost predstavlja takvu situaciju kod koje su stanja sistema poznata i mi
možemo opisati stanje u kome će se sistem naći u bilo kom vremenu t > to.
Upravljanje rizikom projekta 159
9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta
Upravljanje projektom u celini podrazumeva da se upravlja svim delovima,
područjima i aspektima projekta, kako bi se ostvarili željeni ciljevi projekta.
Prema tome upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta,
kako bi se obezbedilo da se poveća i verovatnoća postizanja željenih ciljeva
projekta i smanje mogućnosti ostvarenja nepovoljnih dogaĎaja i neželjenih
ishoda.
Pošto upravljanje kao proces podrazumeva i podproces kontrole, to znači da bi
upravljanje rizikom trebalo da obuhvati, pored ostalog, i kontrolu rizika,
odnosno rizičnih dogaĎaja. MeĎutim upravljanje rizikom projekta se donekle
razlikuje od drugih upravljačkih procesa, jer se kod upravljanja rizikom teško
može vršiti kontrola rizičnih dogaĎanja, već se obično vrši prethodna priprema i
reagovanje na moguća buduća rizična dogaĎanja, u cilju smanjenja verovatnoće
njihovog nastupanja i povećanja verovatnoće ostvarenja očekivanog rezultata
projekta.
Upravljanje rizikom obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste
da bi se smanjila mogućnost ostvarenja neželjenih i štetnih dogaĎaja i posledica i
time povećale mogućnosti ostvarenja planiranih rezultata. To je znači skup
metoda koje omogućavaju minimiziranje gubitaka i dovode u sklad smanjenje
verovatnoće ostvarenja gubitaka, sa troškovima koje zahteva ovo smanjenje.
Upravljanje rizikom projekta predstavlja formalan i veoma složen proces koji je
moguće razmatrati na različite načine, zavisno od korišćenog prilaza podeli
procesa upravljanja rizikom. U jednom, relativno užem pristupu, upravljanje
rizikom se može definisati kao proces identifikacije, analize uticaja i planiranja
reagovanja na odreĎene faktore rizika koji nastaju u toku celog projekta.
Kada govorimo o riziku u projektu i o upravljanju rizikom u projektu,
nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku projekta i doprinose
postojanju rizika u toku realizacije projekta. Rizik u projektu se karakteriše sa
tri ključna faktora rizika [6]. To su:
1. Rizični dogaĎaj,
2. Verovatnoća rizika,
3. Veličina uloga.
Rizični dogaĎaj predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaĎaj koji mogu da donesu
štetan uticaj na projekat i nepovoljne i neželjene posledice. Verovatnoća rizika
predstavlja verovatnoću pojavljivanja rizičnog dogaĎaja, dok veličina uloga
Planiranje realizacije projekta 195
12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
Planiranje predstavlja primarnu fazu svakog procesa upravljanja koja obuhvata
definisanje ciljeva i određivanje načina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva.
Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja
projektom, koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja
projektom, a to je da se projekat realizuje u predviđenom vremenu i sa
predviđenim troškovima.
Svaka ozbiljnija ljudska akcija mora se planirati da bi se mogla pratiti i efikasno
odvijati, što je posebno izraženo kod dugotrajnih i veoma složenih projekata.
Praktično i uprošćeno rečeno planiranje predstavlja proces definisanja ciljeva
realizacije projekta i aktivnosti neophodnih da se ovi ciljevi ostvare.
Znači potrebno je planirati odvijanje projekta u celini, i to kako kroz globalne
faze, tako i kroz pojedinačne aktivnosti sve do završetka projekta u celini. Za
svaku aktivnost u projektu treba proceniti potrebno vreme za izvršenje, i na
osnovu tih podataka izračunati potrebno vreme za završetak pojedinih faza
(delova) i za završetak projekta u celini. Takođe treba odrediti potrebne resurse i
njih povezati sa izvršenjem pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga mogu se
proceniti troškovi završetka pojedinih aktivnosti i projekta u celini.
Planiranje realizacije projekta može biti globalno i detaljno. Globalno planiranje
obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno
definiše sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji
služe vrhovnom menadžmentu za sagledavanje i upravljanje projektom, dok
detaljno planiranje omogućava projektnom menadžeru i projektnom timu da
operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i projekta u celini.
U procesu planiranja realizacije projekta može se vršiti izrada većeg broja
planova. Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i shodno tome
upravljačkom nivou na kome se koriste. Već je pomenuta podela na globalno i
detaljno planiranje, iz čega proizilaze globalni i detaljni planovi.
Planovi se mogu razlikovati po elementima projekta na koje se odnose, a to su
pre svega vreme, resursi i troškovi, kao osnovni elementi svakog projekta.
196 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
U planiranju realizacije projekata mogu se koristiti različite metode planiranja.
Ipak u praksi se najviše koriste gantogrami i metode mrežnog planiranja.
Uz pomoć ovih metoda određuje se redosled i vreme izvršenja pojedinih
aktivnosti u projektu, tako da nam ovi planovi daju grafičku sliku odvijanja
realizacije projekta. Zbog poznatih prednosti metoda mrežnog planiranja u
odnosu na gantograme, metode mrežnog planiranja se više koriste za izradu
globalnih i detaljnih planova vremenske realizacije projekta. Međutim, i
gantogrami se dosta koriste pogotovu za manje globalne i operativne planove
vremena realizacije projekta, i posebno kod planiranja resursa potrebnih za
realizaciju projekta.
Pored ovih osnovnih metoda, u procesu planiranja se koriste i druge pomoćne
metode kao što su metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta
(work breakdown structure), metod ključnih događaja (milestone), i dr.
Planiranje realizacije projekta može, kako smo već rekli, da obuhvati više vrsta
planova, zavisno od primenjenog pristupa upravljanju projektom. U pristupu
koji se ovde prikazuje, upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna
elementa, a to su: vreme, resursi i troškovi. Zbog toga se i u planiranju
realizacije projekata, u ovom pristupu, vrši planiranje vremena, zatim planiranje
resursa i planiranje troškova [2].
Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu,
procenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i proračun vremena završetka
celokupnog projekta. U ovom postupku radi se veći broj vremenskih planova
tehnikom mrežnog planiranja i gantogramima. i to kako globalnih tako i
detaljnih planova. Pre svega radi se globalni (master) plan projekta, zatim
mrežni plan i gantogram ključnih događaja, i razne vrste operativnih i detaljnih
mrežnih planova i gantograma koji se odnose na deo projekta, fazu rada na
projektu, pojedinačnog izvođača, itd.
Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju
projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se vrši
definisanje potrebnih količina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika
različitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd.
Odgovarajući planovi prate ove procese planiranja, i oni se odnose na planiranje
materijala, planiranje opreme i kadrova i optimizaciju resursa, sa korišćenjem
odgovarajućih planova i planskih izveštaja.
Planiranje troškova obuhvata procenu troškova pojedinih aktivnosti, definisanje
troškova pojedinih delova projekta ili faza rada, i definisanje troškova projekta u
Praćenje i kontrola realizacije projekta 231
13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA
Celovit pristup upravljanju projektom podrazumeva da se nakon planiranja
obavlja praćenje i kontrola odvijanja realizacije projekta. Ovo je u skladu sa
napred naznačenim opštim pristupom procesu upravljanja i sa realnim
potrebama koje nameće odvijanje procesa realizacije projekata.
Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja
realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola
realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači
praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa
planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova
realizacije projekta i njihovo poreĎenje sa planiranim.
Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da
se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja, pomoću koga se
dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu
vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekata u celini, zatim utroška
pojedinih vrsta resursa, i u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa
izmeĎu izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade, informacije se
dostavljaju odgovarajućim upravljačkim organima i drugim organima i
pojedincima da bi doneli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za
eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućeg
materijala ili mehanizacije, i sl.
Sistem praćenja i izveštavanja se sastoji od organizovanog skupa informacija i
izveštaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno odreĎenom vremenu
dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladištene
i polazne, odnosno planske veličine i, nakon obrade, šalju odgovarajućim
upravljačkim organima i drugim stejkholderima za dalje preduzimanje potrebnih
akcija [2].
Ovi izveštaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim aktivnostima i
njihovim izvršiocima vezane za vremena izvršenja, utrošene resurse i učinjene
troškove, kao i globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim
presecima, o realizaciji kratkoročnih aktivnosti, o završetku odreĎenih ključnih
232 UPRAVLJANJE PROJEKTOM
dogaĎaja, pojedinim vrstama troškova i dr. Sve ovo se postiţe redovnim slanjem
tačno definisanih izveštaja, meĎu kojima su najznačajniji: izveštaj o izvršenju
pojedinih aktivnosti, izveštaj o kritičnim aktivnostima, izveštaj o napredovanju
radova na projektu, izveštaj o stanju troškova, izveštaj o resursima, itd. Svi ovi
izveštaji su unapred definisani i daju se kao standardni obrasci koji nisu
preterano komplikovani za popunjavanje, ali pruţaju najznačajnije traţene
informacije.
Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na
terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih
podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju
odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo
uporeĎivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu moţe se odvijati u
redovnim vremenskim presecima (npr. jednom mesečno ili jednom nedeljno), te
se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakog
meseca ili svake nedelje, na osnovu redovnih mesečnih ili nedeljnih izveštaja.
Jedna uopštena šema procesa praćenja i kontrole realizacije projekta data je na
slici 55. Šema prikazuje samo neke osnovne elemente procesa praćenja i
kontrole realizacije projekta, u skladu sa prethodno naznačenim opštim
konceptom.
Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje
usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, pre svega
materijala, kapaciteta ili kadrova odreĎenog profila. Dobar sistem praćenja
realizacije i izveštavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na
ovakve situacije, blagovremenim predviĎanjem ovih situacija ili brzim
obaveštavanjem da su one nastale.
Ako kao primer uzmemo materijal koji je potreban za realizaciju jednog
projekta, sigurno da i najbolji sistem planiranja i nabavke materijala ne moţe u
potpunosti obezbediti da u izgradnji objekta ne doĎe do nedostatka odreĎene
vrste materijala. TakoĎe ni najbolji sistem pregleda i odrţavanja mašina ne moţe
sa sigurnošću da obezbedi da u izgradnji ne doĎe do iznenadnog kvara jedne
neophodne dizalice i druge opreme.
Na takve iznenadne slučajeve postojeći sistem praćenja i izveštavanja mora biti
maksimalno osetljiv tako da obezbedi sve potrebne informacije za pravovremeno
dejstvovanje i otklanjanje nepredviĎenih situacija. I ne samo za otklanjanje
nepredviĎenih situacija, već i za eventualno dostizanje zastoja u obavljanju
planiranih radova na projektu.
Program menadžment 351
19. PROGRAM MENADŽMENT
19.1. Uvod
Kada govorimo o projektnom menadžmentu obično mislimo na jedan izolovani
projekat, na primer izgradnja fabrike ili puta, uvoĎenje informacionog sistema,
razvoj proizvoda ili organizacija nekog društvenog dogaĎaja, i na tim ljudi koji
pod voĎstvom projektnog menadžera rade na ovom projektu, odnosno upravljaju
ovim projektom. MeĎutim, u praksi često imamo situacije kada imamo više
povezanih ili nepovezanih projekata koje jedna organizacija treba da realizuje, ili
situaciju kada postoji jedan veoma veliki i složen projekat koji se sastoji iz više
podprojekata. Ovakve situacije ne može da savlada jedan projektni menadžer, sa
jednim projektnim timom i klasičnim projekt menadžment konceptom. Tu je
potreban novi pristup, novi koncept, a to je program menadžment.
Program menadžment je jedan od novijih pristupa koji se pojavljuje u
upravljanju različitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Može se
reći da program menadžment, kao i projektni menadžment, potiče iz vojne
problematike i da se razvoj ovog koncepta vezuje za složene programe
realizacije velikih oružanih sistema.
Koncept upravljanja programom je nastao kada su projekti postali sve veći i
kompleksniji i na različite načine povezani i uslovljeni, što je zahtevalo jedan
novi upravljački i organizacioni pristup, nešto drugačiji i složeniji od upravljanja
projektom.
Program menadžment je razvijen kao potreba da se savlada složenost
upravljanja odreĎenim poduhvatima koji sadrže nekoliko relativno nezavisnih
projekata, gde osnovni koncept projektnog menadžmenta nije mogao da pruži
željene rezultate, pre svega, zbog veličine i složenosti programa i broja ljudi koji
su uključeni u realizaciju programa.
Kod program menadžmenta se koristi termin program gde se pod programom
podrazumeva veliki i složeni poduhvat koji sadrži više projekata ili
podprojekata, gde se svaki podprojekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se
Upravljanje portfoliom projekata 363
20. UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA
20.1. Uvod
Razvoj i širenje primene projektnog menadžmenta dovodi do novih ideja,
procedura i pristupa u domenu upravljanja sa više projekata. Danas se u
literaturi pominju, pored projektnog menadžmenta i program menadžmenta,
upravljanje portfoliom projekata (Project Portfolio Management) [7,13], zatim
Enterprise Project Management [7], Enterprise Program Management [12],
Strategijski projektni menadžment [1] i dr. To je, pre svega, posledica brzog
razvoja ove discipline i širenja mogućnosti primene u različitim oblastima
ljudskog delovanja, kao i intenzivnih napora teoretičara i praktičara projektnog
menadžmenta.
Postavlja se logično pitanje: Kako definisati i povezati ove discipline i gde je
njihovo mesto u upravljanju organizacijom i dostizanju operativnih i
strategijskih ciljeva organizacije. Na ovo pitanje je moguće odgovoriti samo ako
se izvrši detaljna teorijska analiza različitih pristupa i koncepata koji se pominju
u literaturi i izdvoje oni koji imaju relevantnu teorijsku i praktičnu podlogu [4,7
10, 11].
Ono što se sa sigurnošću može reći to je da je razvoj projektnog menadžmenta
kao specijalizovane menadžment discipline tekao od upravljanja projektom
(Project Management) koje se odnosi na upravljanje jednim projektom, preko
program menadžmenta (Programme Management) koji obuhvata upravljanje sa
više projekata koji čine program, pa do upravljanja portfoliom projekata (Project
Portfolio Management) koji obuhvata upravljanje sa više nezavisnih projekta i
programa. Takođe treba pomenuti i određene koncepte upravljanja pomoću
projekata, multiprojektnog upravljanja u organizaciji i sl.
Razvoj projektnog menadžmenta i stvaranje novih disciplina kao što su program
menadžment i portfolio menadžment, prenosi težište pažnje sa pojedinačnih
ciljeva projekta na ciljeve kompanije. Kada je u pitanju program menadžment i
portfolio menadžment ove discipline se koncentrišu na više projekata u jednoj
kompaniji i time jasno uzimaju u obzir, pre svega, ciljeve kompanije i koliko